ndice

Captulo I

pg. 3

1.1.Introduccin

pg. 3

1.2. Datos sobre la produccin agrcola en el Mercosur y Argentina

pg. 7

1.3. Datos sobre el mercado de agroqumicos en Argentina

pg. 12

1.4.Conclusiones

pg. 22

Captulo II Marco terico de la Cadena de valor

pg. 24

2.1. Evolucin en la comercializacin de agroqumicos

pg. 25

2.2. Cadena de valor: conceptos y generalidades

pg. 26

2.3. Integrantes de una cadena de valor

pg. 37

2.4. Observaciones y sugerencias

pg. 45

2.5. Los agro-negocios en la cadena de valor

pg. 49

2.6. Etapas en el proceso de fabricacin de plaguicidas

pg. 57

2.7. Cadenas de valor en el sector agro-industrial en la Argentina

pg. 59

2.8. Sntesis

pg. 60

2.9. Eslabones de la cadena de valor de agroqumicos en Argentina pg. 64

2.10. Conclusiones

pg. 66

Captulo III - Calidad total

pg. 70

3.1. El movimiento internacional de la calidad

pg. 70

3.2. Normas de calidad

pg. 74

3.3. Normas: ISO 9001, 14.000, BRITISH STANDARD 7750 y OHSAS 18.000
pg. 77

3.4. Requisitos de acceso de carcter ambiental

pg. 111

3.5. Conclusiones

pg. 113

Captulo IV - Entorno Socio-Poltico-Econmico

pg. 117

4.1. A nivel Macro: Escenario Mundo y Escenario Pas

pg. 117

4.2. A nivel Micro: Escenario Agroindustrial

pg. 122

4.3. Anlisis interno

pg. 131

4.4. Conclusiones

pg. 133

Captulo V - Marketing estratgico, creacin y posicionamiento de marca

propia en una Pyme agropecuaria

pg. 136

5.1. Brand equity

pg. 136

5.2. Estrategias de posicionamiento de marca

pg. 141

5.3. Diferentes estrategias de crecimiento

pg. 143

5.4. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

por Michael E. Porter

pg. 144

5.5. Conclusiones

pg. 151

Captulo VI - Conclusiones finales

pg. 154

Bibliografa

pg. 163

Anexo I

pg. 166

Anexo II

pg. 170

Anexo III

pg. 174

CAPTULO I.

1.1.

INTRODUCCIN:

TITULO: Propuesta de elevacin del nivel de competitividad de una

Pyme agropecuaria.

Temtica

La temtica central de la tesis es sobre la conveniencia o no, evaluada

a travs de un estudio de mercado, acerca de la formulacin de productos
qumicos comodities de uso masivo en el sector agropecuario y posterior
comercializacin de los mismos, con marca propia, en una empresa (Pyme)
dedicada en la actualidad a la comercializacin de los mismos productos
pero pertenecientes a laboratorios multinacionales; con la finalidad de
obtener mayor rentabilidad en el negocio de los comodities, ampliar el
segmento de mercado en el que se participa y logar una ventaja competitiva
frente a la competencia. Objetivo que se busca alcanzar con el manejo
adecuado, principalmente, de dos herramientas fundamentales como los son:
la integracin vertical en la cadena de valor y la calidad total.

Antecedentes y justificacin

En cunto a estudios anteriores que sirvan de antecedente, en mi caso

particular no conozco de su existencia hasta el momento aunque si se que

existen alguna pocas empresas (2) del rubro, que estn llevando a cabo este
tipo de negocio.
Es alta la importancia que particularmente yo le asigno a este proyecto
ya que si bien no es algo totalmente nuevo en el rubro, lo hacen muy pocos y
aquellos que lo hacen suelen tener ventajas considerables al momento de
competir.
Me interesa sobremanera interiorizarme a cerca de las ventajas y
desventajas de encarar un proceso de este tipo ya que me permitir conocer
en detalle y proponer nuevas alternativas en la comercializacin de productos
agroqumicos comoditizados, mejorar la rentabilidad del negocio propiamente
dicho, el cul hoy se sustenta prcticamente slo en los volmenes de venta.
Diferenciar a la empresa en un negocio en el cual cuesta lograrlo a travs de
la creacin y posicionamiento de una marca propia, ampliar el mercado
objetivo, sumando a la cartera de clientes a agroqumicas de menor
envergadura, etc.

Beneficiarios de este estudio

La empresa en la cual me desempeo (Pyme agropecuaria) y yo en lo

personal, creo que son los principales posibles beneficiarios de este estudio;
como as tambin colegas que se encuentran insertos en el mismo rubro.

Descripcin, explicacin y planteo de problema

Si nos referimos a los principales rasgos econmicos, polticossociales y culturales del contexto global, regional, nacional y local de la
situacin podemos enunciar que este tipo de empresas a las que nos
referimos anteriormente se desempean en la actualidad en un contexto de
gran incertidumbre a nivel poltico (gobierno de turno),econmico (volatilidad
4

de precios de comodities), ambiental (cuestiones climticas y medio

ambientales) y social en donde el productor agropecuario (ltimo eslabn en
la cadena de comercializacin de agroqumicos y principal motor de la
misma) son presos de la misma incertidumbre poltica, econmica y
ambiental en la que estn inmersas el resto de las empresas que forman
parte de la cadena de valor. Todo esto sumado, dificulta la planificacin a
mediano y largo plazo como as tambin el inicio de procesos nuevos que
llevan un tiempo mayor a un ao y requieren de grandes inversiones.

Situacin problemtica a evaluar:

a) Determinacin de la demanda y estacionalidad de la misma: que principios

activos, que volmenes y en que momento importar los mismos, stocks de
agroqumicos a formular.
b) Seguridad institucional, jurdica y econmica.
c) Anlisis macro y micro econmico de mercados, valores y costos histricos
y actuales de importacin de los principios activos necesarios para la
formulacin de los agroqumicos.
d) Procesos de calidad total en la formulacin de productos agroqumicos con
marca propia, diferentes ISO.
e) Distintas alternativas para la creacin y posterior posicionamiento de una
marca propia.
f) Conveniencia sobre la formulacin: por terceros o por la empresa misma?

Posibles causas del problema

La comercializacin de agroqumicos en la Argentina en la actualidad,

se ha masificado y comoditizado de tal manera que hoy el negocio pasa pura
y exclusivamente por los volmenes comercializados. Por lo que surge como
alternativa para mantener y aumentar la rentabilidad de las empresas los
diferentes procesos de diferenciacin que puedan llegar a encarar, segn sus
posibilidades, las distintas agroqumicas existentes hoy en el mercado, tanto
como elemento distintivo como as tambin como una ventaja competitiva
frente a la competencia.

Objetivos generales y especficos de la investigacin

Conveniencia o no de iniciar un proceso de formulacin y

comercializacin de agroqumicos comoditties de uso masivo, con marca
propia (integracin vertical en la cadena de valor) como herramienta
fundamental de diferenciacin frente a la competencia; basada en la calidad
de los productos formulados como as tambin en el servicio posible de
prestar, evaluando:
a) Ventajas y desventajas de tener agroqumicos con marca propia.
b) Posible participacin de mercado, evaluacin cualitativa de la relacin
costo/beneficio.
c) Estudio de diferentes escenarios posibles.

Hiptesis

Personalmente considero que debera ser positivo para los Distribuidores

(en general, Pymes agropecuarias especializadas en la comercializacin de
agroqumicos) llevar adelante un proceso propio de formulacin de
agroqumicos ya que les permitira:

a) Ser ms competitivos y diferenciarse en un mercado en donde cada

vez cuesta ms lograrlo, a travs del emprendimiento de procesos de
calidad total en la formulacin de productos agroqumicos de uso
masivo y brindando un servicio y condiciones diferenciales en la
comercializacin propiamente dicha de los insumos.
b) Manejar mejores mrgenes en las utilidades.
c)

Posicionar a la empresa en los primeros planos de consideracin a

nivel nacional y quizs tambin internacional a travs de la creacin
de una marca propia y la comercializacin de productos de excelente
calidad.

d) Disminuir la dependencia y lograr cierta independencia de los grandes

laboratorios multinacionales y sus polticas.
e) Incursionar y crear nuevos negocios asociados a los ya existentes
para los cuales ya se cuenta con una estructura de operaciones propia
e instalada.

1.2.

DATOS SOBRE LA PRODUCCIN AGRCOLA EN EL MERCOSUR

Y ARGENTINA

El mundo se enfrenta a un nuevo paradigma: la escasez de alimentos 1

Actualmente a nivel global, estamos en una crisis econmica y social a

partir del aumento de los precios internacionales por ejemplo en el arroz
(60% desde enero) y en el maz (35%) que como otros commodities
agrcolas, treparon en sus valores de mercado y no dan muestras de ceder.
Tambin, hay que tener en cuenta que el mercado mundial se ha duplicado a
partir de 1991 (la cada de la Unin Sovitica, la desaparicin del bloque
comunista en Europa Oriental, el vuelco de China al capitalismo). Los pases
1

Revista El Federal, Buenos Aires 24 de abril de 2008

que se han incorporado al mercado mundial capitalista-China, el resto de los

pases del Asia Pacfico, la India- suman el 42 por ciento de la poblacin
mundial. Slo la India tiene 1.100 millones de habitantes y China aporta
1.300 millones de poblacin (Jorge Castro, Secretario de Planeamiento
Estratgico, 1998-1999). Estos pases se integran al mercado consumidor
con un bajo nivel de ingresos, mejorando su situacin a travs del
crecimiento econmico (especialmente en lo que se refiere al ingreso real per
cpita) mientras se produca un aumento de la demanda de alimentos. El
desafo pendiente para un mundo de 6 mil millones de habitantes y que a
mediados de siglo alcanzar los 9 mil millones, ser producir un 33 por ciento
ms de alimentos en la tercera parte de la tierra sembrada por habitante, no
olvidando, la biomasa necesaria para producir biocombustibles, teniendo en
cuenta que la matriz energtica se modifica en un planeta cuyas reservas de
petrleo se agotan
En Argentina se duplic en la ltima dcada la produccin de granos,
pasando de 45 a casi 100 millones de toneladas. Esperamos que este ao
nuestro pas exporte productos agrcolas por 30 mil millones de dlares,
teniendo en cuenta que un 10 por ciento de la produccin nacional de granos
alcanza para abastecer las necesidades del mercado interno 2.

2 Art. Escrito por un Investigador del CONICET en el Diario La Nacin,

mircoles 14 de Mayo de 2008
2

Art. Escrito por un Investigador del CONICET en el Diario La Nacin, mircoles 14 de Mayo de 2008

2 Art. Escrito por un Investigador del CONICET en el Diario La Nacin,

mircoles 14 de Mayo de 2008

2 Art. Escrito por un Investigador del CONICET en el Diario La Nacin,

mircoles 14 de Mayo de 2008

Produccin de soja en el Mercosur 3

La superficie de cultivo de soja creci significativamente entre las

temporadas 1990/91 y 2001/02, en Brasil (106%), en Argentina (170%), en
Paraguay y Bolivia (125%). En la temporada 2002/03, la produccin de estos
3

Rodolfo Luis Rossi, Informe de Actualizacin Tcnica N7 - Septiembre de 2007, INTA

Estacin Experimental Agropecuaria Marcos Jurez, Soja Actualizacin 2007.

pases super por primera vez a la produccin de Estados Unidos. La

demanda

de

soja

sus

subproductos.

Continu

creciendo,

fundamentalmente por la entrada de China a los mercados de demanda. Al

igual que en los ltimos 4 aos, los mayores exportadores de soja de
2007/08 sern Brasil, Estados Unidos y Argentina. Se proyecta que Brasil
exportar 29,68 millones de toneladas, Estados Unidos 27,76 millones de
toneladas y Argentina podra superar los 10 millones de toneladas.
Entre las temporadas 2002/03 y 2006/07, la superficie continu
creciendo llegando a 16.2 millones de toneladas. En la ltima campaa, la
Argentina logr el rcord histrico de rendimiento a nivel pas con 2990
Kg./ha. Brasil y Argentina justifican ms del 90% de la superficie y
produccin de la regin. Esta performance se cumpli con la interaccin de
condiciones climticas muy favorables y la aplicacin de un mejor paquete
tecnolgico, que se afianza en los ltimos aos. Es de notar que se provoca
una situacin mayoritaria de monocultivo.
Las provincias Argentinas siembran los porcentajes siguientes como
promedio del ltimo quinquenio: Crdoba 31% , Santa Fe 30%, Buenos Aires
21%, Entre Ros 5%, Chaco 3,6%, Santiago del Estero 3,6%, Salta 2,6%,
Tucumn 1,6% y el resto el 2,4%. En cuanto a la produccin, las provincias
contribuyen de la siguiente manera: Crdoba 27,5%, Santa Fe 25,4 %,
Buenos Aires 26%, Entre Ros 7 % y Chaco 3,4 % entre las ms
destacadas.
En Argentina, tenemos ms de la mitad de toda la superficie sembrada
del pas cultivada con este grano, y de este total se exporta el 95 por ciento,
que represent en el ao 2007 un total de 13.465 millones de dlares (el 20%
de lo todo lo que se vende al exterior).
Convirtindolo en el cultivo que ms ingreso aporta y que ms ha
crecido en los ltimos aos, es interesante conocer que los orgenes de la
soja se remontan a China (Manchuria), Corea y Japn, introducindose en
Europa alrededor de 1740 y fue recin en el siglo pasado cuando surgi el
inters por cultivarla. A nuestro pas lleg en los `70, y a partir de mediados
de los 90 la soja convencional fue desplazada por la transgnica.
10

Actualmente podemos encontrar en el mercado alrededor de 200 variedades

de soja transgnica que permiten su cultivo en el 80% de la superficie del
pas, debido a que sus granos modificados resisten altas temperaturas,
mucha y poco agua, y un herbicida potente como el glifosato.
Segn Jorge Solmi, director de la Federacin Agraria Argentina (FAA),
El gran valor agregado de la soja son las protenas, y expresa que
comemos ms soja de la que pensamos. Aunque no se sepa, est en
cientos de alimentos. Desde el Bon o Bon hasta los quesos. Para
comprobarlo basta leer la letra chica de los productos de la gndola. El
mercado de la soja argentina se extiende a alrededor de 120 puntos de
comercializacin siendo China, la Unin Europea y la India los principales
compradores. Por otro lado, tambin se exportan aceites, harinas y todos sus
subproductos, incluido el biodiesel.
Puede decirse que la soja es una fuente generadora de empleo, ya
que hay estudios que muestran que es un factor de ocupacin en el mbito
de los aceites y subproductos.
Tanto la soja como cultivo y sus subproductos participan en muchas
aplicaciones en la industria, en la alimentacin humana y animal.
Las nuevas aplicaciones de la Biotecnologa nos proporcionarn
nuevos productos, como aceites modificados y protenas de mayor valor. Las
harinas de soja explican el 90% del consumo de la protena vegetal que se
transforma en protena animal. En la medida que el nivel de vida de la
poblacin crece estos consumos se incrementan y por eso el impacto es
mayor que el crecimiento vegetativo de la poblacin.
El consumo de soja crecer a futuro con el agregado de la produccin
de biocombustibles, especficamente el biodiesel, que se utilizar en
reemplazo de las fuentes tradicionales de energa.
La produccin de biodiesel con granos es un tema controvertido en el
sentido que la ONU ha pedido a los EEUU y a la UE que reduzcan la
produccin de biocombustibles para no empeorar la crisis alimentaria
mundial. EEUU es el mayor productor de biocombustibles en el mundo y el
11

bloque europeo tiene como meta que todos los transportes terrestres utilicen
como mnimo un 10% de biocombustibles en 2020. Se calcula que para
llenar un tanque de un auto (50 litros) con biocombustible se necesitaran
unos 200 kg. de maz, lo cual es suficiente para alimentar a una persona
durante un ao.4

1.3. DATOS SOBRE EL MERCADO DE AGROQUMICOS EN ARGENTINA:

A continuacin de busca mostrar un panorama sobre el mercado de

agroqumicos en la argentina a nivel de los formuladores, los volmenes
de productos y dinero que manejan, rentabilidad, etc., de manera tal de
explicar, por lo menos de manera parcial, la razn del porque es tentador
buscar la integracin hacia arriba en la cadena de comercializacin por
parte de un distribuidor.

El negocio en los agroqumicos genricos

A continuacin se exponen dos casos de empresas que se dedican a

la venta de agroqumicos genricos en la Argentina; a dos niveles totalmente
distintos en cuanto a volmenes comercializados y facturacin, y que se
ubican en el escaln de la cadena de valor en la comercializacin de
agroqumicos de los formuladotes. El primer caso en donde la empresa
Magan SA se encuentra en un nivel similar al de un distribuidor (Pyme
agropecuaria) de gran envergadura pero en diferente ubicacin dentro de la
cadena de valor y el segundo caso que refiere a Atanor Sociedad de
Comodita por Acciones, empresa que en la actualidad es formadora de
precios en insumos como el glifosato, la atrazina y el 2,4D, herbicidas todos

Revista Para Ti N 4475, 25 de abril del 2008

12

ellos de uso masivo en la produccin agropecuaria y que representan los

mayores volmenes de comercializacin en el mercado de los agroqumicos.

Caso I: Magan Argentina SA5

Magan Argentina SA es el brazo local de una multinacional de origen

israel, que ingres relativamente hace poco al mercado argentino de los
agroqumicos con una estrategia basada en los productos genricos, es decir
aquellos cuya patente se encuentra vencida. Es una empresa que se
encuentra a nivel de los formuladores en la cadena de valor de los
agroqumicos y si se quiere con un perfil similar al que se busca llegar con la
integracin vertical hacia arriba por parte de un distribuidor (Pyme
agropecuaria). Con el timn de Claudio Dunan, un ex Syngenta, la compaa
est retomando la senda de la expansin, tras las dificultades sufridas en la
salida de la convertibilidad. De los $39,7 millones que factur en 2005, salt
a u$s 46,7 en 2006, a ms de u$s 60 millones en 2007, lleg cerca de los
u$s 65 millones en 2008, cay en un 15% en 2009 y se prevee un
incremento del 30% para 2010 y 2011.

La participacin de la empresa en el mercado local ascendera al

1,7%, considerando los $2.700 millones en el que lo vala un estudio de
Kleffmann Group.
La empresa es la filial argentina de la israel Makhteshim Agan
Industries Ltd., especializada en los agroqumicos genricos, con los cuales
factur en 2005, u$s 1.700 millones alrededor de todo el mundo.

Artculo extrado de la revista Pro Tejer del 15 dici de 2006

13

Nuevamente, como se vio en otros casos de multinacionales, la

contribucin del mercado argentino a la facturacin global es baja: menos del
1% para 2005.
El desembarco formal de Magan en la Argentina se produjo en 1996,
ya que antes operaban con sus productos por medio de Industrias Qumicas
Almidar SA, empresa que tambin trabaja en el rubro agroqumicos y
fertilizantes, representando a empresas de origen estadounidense, europeo e
israel. Hoy, Magan maneja un portafolio de ms de 40 productos, entre
insecticidas, fungicidas, herbicidas, acaricidas y curasemillas, productos,
todos ellos siempre en el orden de los genricos.
La estrategia en materia de herbicidas es ir virando, siempre en el
rubro de los genricos, hacia las formulaciones granuladas slidas, por dos
razones: a) porque es una forma de agregarle valor al producto y
diferenciarlo de la competencia que en su mayora comercializa productos
comodities en formulaciones lquidas, y; b) porque disminuye el impacto del
flete.
Sucede que casi todos los productos de la empresa son importados y
formulados (slo en endosulfn se importa el principio activo y se lo formula a
fasn). Esto significa que en las formulaciones lquidas, sobre todo aquellas
de baja concentracin del principio activo, gran parte del costo de flete se
aplica a traer el agua que compone el producto, adems de tener que
soportar un derecho de importacin extra zona ms alto.
De acuerdo a los datos de la Aduana, en los primeros nueve meses de
2006, la compaa import productos por u$s 9,74 millones, valor FOB
puesto en origen, un 17% ms que lo importado en igual perodo de 2005 y
137% ms que en 2004. A estos valores hay que sumarles el costo del flete y
seguro, ms los aranceles de importacin, que van de 8 a 14%, con lo cual el
costo de la mercadera puesta en la Argentina es superior al indicado en los
registros de la Aduana.

14

De ah que tanto la atrazina, como la ametrina, el diuron, simazina y el

imazetapir

se

estn

ofreciendo

en

versiones

granuladas.

Otra de las caractersticas de Magan es que en su paleta de productos no

est el glifosato, el principal agroqumico en volumen de ventas en la
Argentina, cuyo mercado est dominado por Atanor y su agresiva poltica de
precios. En el caso de la atrazina, donde tambin Atanor detenta el liderazgo
de la produccin y el comercio, la formulacin granulada le permite a Magan
colocar un producto donde la nica competencia es Syngenta.
En la Argentina, la empresa tambin se caracteriza por su oferta de
productos para cultivos regionales, como los frutales en el valle del Ro
Negro y Cuyo, man en Crdoba o algodn en el norte argentino. Sin
embargo, luego de la devaluacin, la empresa parece haber sacado el pie del
acelerador en este ltimo cultivo.
En el ambiente de los agroqumicos se mencionan tres caractersticas
sobre este segmento de negocios, que no lo hacen atractivo: a) la produccin
del algodn tiende a decrecer; b) buena parte de la superficie est en manos
de pequeos productores que no invierten en tecnologa como deberan; c)
hay alto riesgo de cobranza.

La evolucin de Magan en la Argentina se vio afectada por la salida de

la convertibilidad que lo dej descalzado con una deuda millonaria.
El ao 2002 fue duro para la empresa, dado que la casa central se torn muy
estricta con la poltica de financiamiento. Localmente, los productos se
vendan contra pago efectivo y cuando el depsito se efectuaba, recin all
los productos comercializados, que se encontraban en Uruguay, eran
liberados hacia la Repblica Argentina.
El cambio del management, con el ingreso de Claudio Dunan desde la
compaa Syngenta, ms la situacin macro de la actividad agropecuaria
permiti a la compaa retomar la senda del crecimiento sostenido.
En 2005, las ventas crecieron en casi $7 millones (17,5%) y se

15

incrementaron los stocks de productos, apuntando a un fuerte crecimiento

desde 2006 a 2011.
En este sentido, los fungicidas estn realizando un buen aporte a los
mrgenes de la compaa. La empresa sali a buscar su porcin en el
mercado que dispar la aparicin de la roya de la soja, con productos
formulados en base a triazoles. Magan maneja una paleta total de 11
fungicidas para cultivos.

En la lnea de insecticidas, en tanto, la apuesta es hacia la venta de

productos nuevos para el control de plagas en soja. Se trata de molculas
novedosas y especficas para el control de plagas defoliadoras en soja. Con
este producto, Magan busca un reemplazo en el espectro que cubre una
molcula "antigua" como es el endosulfn, molcula prxima a ser retirada
del mercado por la alta toxicidad que posee y riesgo para la salud humana.

Seales y tendencias

Buscan ms penetracin con las formulaciones granuladas de

herbicidas Importan el producto terminado, en vez del principio activo.
La facturacin crece, pero no es relevante para el nmero global

Caso II: Atanor SCA.

Atanor Sociedad en Comandita por Acciones es una industria qumica de

origen argentino que en los ltimos diez aos viene registrando un acelerado
crecimiento, de la mano de su compaa propietaria (el grupo
estadounidense Albaugh Inc., dedicado al negocio de los agroqumicos), que

16

la lleva a invertir anualmente entre u$s 50 y 60 millones en la expansin de

las operaciones.

Con activos que en la actualidad superan los u$s 1.000 millones, Atanor
maneja hoy cuatro lneas de negocios: a) la de los agroqumicos; b) la de los
qumicos y petroqumicos; c) la de los polmeros; y d) la del azcar y el
alcohol.

Miguel ngel Gonzlez, un ingeniero qumico egresado de la UBA que se

incorpor a la empresa en 1973 y que ahora la preside, define a Atanor como
una "petroqumica sin petrleo". La estrategia de la compaa es utilizar las
mismas materias primas que produce para elaborar los productos de mayor
agregado de valor posible: los agroqumicos.

El caso del glifosato es un ejemplo. La expansin de la siembra directa,

con sus barbechos qumicos, y la soja resistente a glifosato, llev a la
compaa a comprar en 1999 una planta en Pilar (Buenos Aires) para la
elaboracin de este herbicida, a partir de la cual se convirti en el principal
proveedor, junto con Monsanto.

Ahora estn ampliando su planta en Pilar e instalando una en Resendes

(Brasil). Al mismo tiempo construyen una planta en China, en donde a partir
de fsforo fabricarn la Pmida, el producto base para la elaboracin del
herbicida. Cuando esa planta est en produccin, abastecer de materia
prima a las de la Argentina y Brasil, pero tambin a la que el grupo Albough
posee en el estado norteamericano de Missouri.

17

En la Argentina, los productos agropecuarios representan el 75% de la

facturacin, que en 2005 trep a u$s 906 millones. Atanor juega en el
segmento de los productos denominados genricos, es decir sin patentes,
principalmente los herbicidas glifosato, atrazina y 2-4D, todos ellos en
formulaciones lquidas.

Se estima que los productores argentinos consumen anualmente 130

millones de litros de glifosato. Puertas adentro de Atanor sostienen que la
empresa abastece 70 millones de ese volumen, lo cual relega a Monsanto al
segundo lugar. Un 10% (13 millones de litros) estaran siendo manejados por
formuladores locales.

Pero las estrategias de estas lderes en glifosato son muy diferentes.

Mientras Monsanto apunta al valor de su marca Roundup y sus distintas
presentaciones (Full, Full II, Max), con creciente participacin de
formulaciones slidas, Atanor compite por precio y en las formulaciones
lquidas.

Alguien en el mercado defini a la empresa como un "competidor con

precios predatorios", ya que su poltica comercial busca sacar del mercado a
aquellos jugadores que importan desde China la materia prima para formular
el producto localmente.

Los competidores de Atanor afirman que la empresa de Gonzlez tambin

se diferencia por su estructura comercial particular. Posee una cadena de
distribucin muy flexible y de pocos eslabones, que le permite llegar a casi
cualquiera que necesite sus productos, con menores gastos de
comercializacin que el resto de los proveedores. La conduccin de Oscar
Su, en la gerencia de Negocios, es apuntada como otro factor de fortaleza
en la estrategia comercial que contribuy fuertemente en la penetracin de

18

mercado.

Los competidores definen a Gonzlez como un empresario sumamente

inteligente, que se gua por sus propias reglas y no por las que impone el
establishment del negocio.

Posiblemente esto sea lo que tambin ayud a sacudir el mercado

semillero, cuando en 2005 Atanor compr el 51% del pequeo semillero
radicado en Pergamino, Atar Semillas Hbridas, para, acto seguido, registrar
un maz resistente a glifosato, cuyo gen se obtuvo "del ambiente", es decir
sin el licenciamiento de la empresa a cuya solicitud se liber el gen
(Syngenta). Fue necesaria una resolucin de la Sagpya para que pudiera
inscribirse el hbrido en los registros.

Entre los proveedores de insumos se especulaba con que la jugada de

Gonzlez apuntaba a apalancar las ventas de los maces resistentes a
glifosato en las del herbicida, es decir ofreciendo rebajas en el valor del
glifosato para quien tambin adquiriera el hbrido del semillero de Atar.

Quienes siguen con atencin la performance de Atanor en el mercado

semillero, miran lo ocurrido con el desembarco de la empresa en el negocio
azucarero. En 2001 la firma compr el ingenio Marapa, en 2003 el Leales y
en 2005 el Concepcin. Con esa inversin pas a pelearle el primer lugar en
el negocio de la caa de azcar a Ledesma, aunque el real inters de la
compaa no est tanto en el azcar como en el alcohol, materia prima para
la fabricacin de soda custica, cido actico y anhdrido actico, utilizados
en la elaboracin de acetatos y 2-4D.

Se estima que con los tres ingenios, Atanor maneja una produccin
superior a las 345.000 toneladas de azcar por ao, lo cual representa entre

19

el 14 y el 20% del total argentino, lo que la estara colocando al tope del

rnking del sector.

En los ltimos tiempos, Atanor tambin inici una rpida expansin hacia
el exterior. Le compr a Syngenta, Atar do Brasil Defensivos Agrcolas Ltda.,
donde est reactivando una planta para la formulacin de funguicidas y
agregando la de glifosato. Tambin abri Atanor do Brasil, Atanor Uruguay y
Atanor Paraguay.

La ltima jugada fue el anuncio de un joint venture con Anhui Huaxing

Chemical Industry Co. para la construccin en China de una planta de
elaboracin de 40.000 toneladas/ao del cido fosfonometil iminodiactico
(base para la fabricacin de glifosato), y 10.000 de la sal 2-4D.
Atanor declar una facturacin de $ 1.500 millones en 2006, lo cual significa
un crecimiento de ms de 50% respecto de 2005 y proyectan hacia 2011 una
facturacin de u$s 2100 millones. El foco hoy de sus negocios est en los
agroqumicos y en integrar la cadena de valor de sus productos hacia los
eslabones finales, de mayor valor agregado, con el glifosato a la cabeza.

Compaa de origen argentino, posicionada en el negocio qumico.

* En el ejercicio 2005 factur $ 906 millones y tuvo una ganancia despus

de impuestos de $ 41,18 M.

* La produccin fsica crece al 7% y la anual alcanz un rcord de

424.251 toneladas en ese ejercicio.

* El 75% de la facturacin proviene de los agroqumicos, donde lidera en

glifosato, atrazina y 2-4D.

* Al 31/12/2005 su activo sumaba $ 1.082 M, y el pasivo, $ 759 M. A agosto

20

de 2006, su deuda bancaria ascenda a $ 266 M (todo en situacin 1,

normal), el 37% en manos del Galicia, el Citibank y el Nacin.

* En 2005 compr el ingenio Concepcin por u$s 46 M y Atar Semillas

Hbridas por u$s 1,1 M.

* El principal accionista es una empresa radicada en Espaa, Riomon

Inversiones SL, del grupo Albaugh.

* El presidente es el ingeniero qumico Miguel ngel Gonzlez, mientras que

Dennis Rai Albaugh es su vice presidente.
Sus Plantas:

Planta de San Nicols: fbrica de atrazina.

Planta de Ro Tercero: planta de agua oxigenada

Planta de Munro: derivados del metanol y resinas

Planta de Pilar: produccin de glifosato

Planta de Baradero: planta de acetatos

Planta de Marapa: Ingenio azucarero Leales e Ingenio azucarero

Concepcin

Resende (Brasil)* Fungicidas y glifosato

Huaxing (China)* Sal glifosato y 2-4D

Fuente:ASA (Asociacin de semilleros argentinos) publicado noviembre

de 2006

21

El Boom de vender productos genricos en el mercado agrcola

argentino.
Facturacin y ganacias de los diferentes ejercicios (en millones de
pesos)
Ejercicio
2000

Facturacin
177

2001

Ganancias
11,2

178

2002

618

45,1

2003

588

34,0

2004

774

34,4

2005

906

54,6

2006* 1.500
Proyectado
Exportacin

31,79%

288

Mercado interno 68,21% 618

Total 906 M

1.4.

CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta estos dos casos que se presentaron anteriormente

se obtienen algunas conclusiones interesantes que permiten entender y
conocer con mayor claridad el negocio de los formuladotes y las ventajas que
le podran otorgar a un Distribuidor una posible integracin hacia arriba en la
cadena de valor hacia dicha posicin.
Un distribuidor en la Argentina bien posicionado, que factura
anualmente u$s 20 millones, con un margen bruto del 9%, obtiene una
ganancia antes de impuestos de u$s 1,8 millones.

22

Si la misma empresa lograra integrarse verticalmente en la cadena de

valor, hacia la posicin de un Formulador, quizs sin llegar inicialmente al
nivel de una empresa como Magan SA (1,7% de participacin en un mercado
de u$s 2.000 millones) y si, quizs, suponiendo lograr una participacin tres
veces menor, es decir cercana al 0,6%; le permitira incrementar al
Distribuidor, ahora tambin Formulador, su facturacin en u$s 12 millones, es
decir en un 60% aproximadamente y con mrgenes cercanos al 25% sobre
ese incremento; por lo que las ganancias ascenderan a u$s 3 millones
anuales, que sumados a los u$s 1,8 millones del negocio anterior nos dara
una ganancia de u$s 4,8 millones anuales, es decir un incremento del 66%
en la rentabilidad, todo esto teniendo en cuenta que no se est evaluando
entrar a competir en el mercado de comodities como el glifosato, la atrazina
y/o el 2,4 D inicialmente por lo duro que es la competencia en ese sector
contra Atanor.
De todos modos, slo en el mercado del glifosato, de 130 millones de
litros/ao, si se mantuviera una mnima participacin de mercado del 0,7%,
que es la participacin real que hoy tiene un Distribuidor de los denominados
grandes, por el solo hecho de formular el mismo Distribuidor y con el
consecuente aumento del margen de venta, las ganancias se veran
incrementadas en u$s 325.000; por lo que el margen total de la empresa se
incrementaran en un 85% (u$s 5,125 millones anuales) por el sol hecho de
formular y comercializar sus propios productos.

CAPITULO II.

CADENA DE VALOR

INTRODUCCIN

23

A partir que se considera fundamental el conocimiento y manejo de la

cadena de valor de la comercializacin de agroqumicos para, lograr de all
en ms una integracin vertical hacia arriba adecuada en la misma, es que
se incluye en este captulo el marco terico correspondiente al tema de
cadena de valor, el cual, junto al captulo de calidad total van a ser la base
concreta

de

la

propuesta

estratgica

para

la

organizacin

(Pyme

agropecuaria).

MARCO TERICO DE LA CADENA DE VALOR

La idea del presente captulo es conceptualizar a las Cadenas de valor

en general, su utilizacin como herramienta til en los diferentes negocios y
especficamente identificar los diferentes eslabones de la cadena de valor en
la comercializacin de agroqumicos, la importancia que tiene cada uno de
ellos en la misma y el valor agregado que le adiciona cada eslabn a lo que a
ellos les llega como materia prima.
Conocer tambin con mayor profundidad, el negocio de cada uno de
los participantes de la cadena, ventajas y desventajas, inconvenientes,
limitantes, mrgenes de ganancias, etc. que poseen

cada uno de los

protagonistas al momento de comercializar, de importar, de exportar materias

primas; su marco terico de accin, que escenarios afectan o hay que tener
en cuenta a niveles macro, micro e industria en cada nivel de la cadena.
Estadsticas de los ltimos aos sobre volmenes y precios
manejados por cada integrante de la cadena de valor.
En base a la informacin que se obtenga la idea es dar un sustento
terico y fundamentos

lo ms certeros y reales posibles a una de las

hiptesis planteada al inicio del presente trabajo acerca de la conveniencia

de sortear intermediarios en la comercializacin de agroqumicos, acortando
eslabones entre la produccin de la materia prima (principios activos) y el
24

consumidor final (productor agropecuario, hoy nuestro cliente) con la finalidad

de agregar competitividad a las Pymes agropecuarias y mejorar las
condiciones de comercializacin de los agroqumicos tanto en aspectos
cuantitativos como cualitativos.

2.1.

EVOLUCIN EN LA COMERCIALIZACIN DE AGROQUMICOS

La comercializacin de agroqumicos al igual que la economa en

general han ido evolucionando a travs del tiempo.
En la actualidad podemos decir que existen dos tendencias para la
comercializacin de agroqumicos, segn al grupo de agroqumicos al que
pertenezcan. Estos grupos son: el de los herbicidas, el de los insecticidas y el
de los fungicidas.
Hoy quizs, tanto los herbicidas como los insecticidas se orientan
hacia un mercado ms comoditizado, como herramienta para satisfacer las
necesidades del productor agropecuario, el cual posee la tendencia de
buscar precio sin resignar calidad, atributo que el mercado hoy est en
condiciones de otorgar. Por el lado de los fungicidas la realidad y la tendencia
es totalmente distinta; el mercado de los fungicidas va hacia las
especialidades y el consumidor final no est dispuesto a resignar calidad y si
a pagar un sobre precio por ella.

2.2.

CADENA DE VALOR: CONCEPTOS Y GENERALIDADES.

El concepto de Cadena de Valor es un concepto que apareca como

relativamente nuevo a comienzos de la dcada y el cual ha evolucionado
mucho en los ltimos aos sobre todo en el sector agroindustrial mundial.

25

Jan van Roekel, mencion ... En el futuro los productores

agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logsticos, y
distribuidores no competirn mas como entidades individuales; sino que ellos
colaboraran en una Cadena de Valor estratgica, compitiendo contra otras
cadenas de valor en el mercado.
El surgimiento de las Cadenas de Valor como una estructura
organizacional refleja la continua evolucin de la economa de mercado,
representan un cambio marcado en el comportamiento del management y
estrategias organizacionales.
No existen recetas rpidas y fciles para construir una cadena de valor
exitosa. Pero en un conjunto de circunstancias el trabajo realizado para un
negocio agroindustrial puede servir tambin para otro negocio en la misma
cadena.
El Consejo Agroalimentario de Alberta (AFC) reconoce las Cadenas
de Valor como una estrategia comercial potencialmente exitosa, que se
puede emplear para desarrollar relaciones de negocios fuertes y sustentables
para competir con xito en la economa Globalizada.
Actualmente el AFC ha desarrollado un programa especfico de
Iniciativas de Cadenas de Valor (Value Chain Initiative) para ayudar a la
industria a adoptar los principios de esta filosofa de trabajo y esta destinado
a promover y alentar el desarrollo de emprendimientos de Cadenas de
Valor que sean demostrativos para que otros puedan aprender. El programa
reconoce que la inversin de tiempo, dinero y otras consideraciones
conllevan un riesgo que pueden desalentar a potenciales emprendedores.
En cada una de las actividades que organizadas de forma correcta,
definen un secuencia, podemos identificar una recepcin de insumos, en el
ingreso, en donde se agrega valor y al final de las misma se entrega un
producto definido como nuevo. Si nos concentramos en los granos, podemos
establecer que antes de sembrar la semilla, nos encontramos con algunas
etapas ligadas a la investigacin y desarrollo (I+D), el uso de insumos
fabricados en el pas y en el exterior y al planeamiento, entre otras. Luego de

26

stas, continan otras etapas relacionadas con las fases culturales en la

tierra, de cosecha, de transporte y almacenamiento, de acondicionamiento,
etc. Una vez obtenido el producto, ingresa a un procedimiento de
transformacin (molino, por ejemplo) y all inicia un proceso de flujo de
objeto. El resultado de esto, se empaca, transporta y distribuye hacia los
diferentes centros de comercializacin. Realizndose, entonces, un flujo de
bienes y servicios, y al mismo tiempo, otro de dinero e informacin,
ingresando en cada una de las etapas del proceso. 6

Definicin de cadena de valor7

Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin

estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos
de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los
eslabones de la cadena. El trmino cadena del valor se refiere a una red
de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas de negocios
independientes dentro de una cadena agroalimentaria.
Se puede definir tambin a una cadena o trama de valor como una
serie de eslabones que centran sus actividades en la produccin de un
producto. En cada eslabn participan un grupo de actores econmicos que
realizan actividades similares, con procesos de generacin de valor similares,
derechos propietarios sobre un producto o servicio en un estado de valor
definido y, transfieren este producto a los mismos clientes, al mismo tiempo
que reciben insumos de los proveedores.

Manuel Alvarado Ledesma, Marketing Agroindustrial, la cadena de valor en los agronegocios,

Ed. Ariel, 2005
7

Iglesias Daniel Humberto, Cadenas de Valor como Estrategia: Las Cadenas de Valor en el
Sector Agroalimentario, INTA-EEAAnguil, febrero 2002.

27

En todas las empresas, el proceso de generacin de valor, tiene

aspectos comunes, a pesar que en cada una se presenten diferencias
particulares relacionadas al contexto en donde se desenvuelven.
En

cada

eslabn

participan

distintos

procesos

de

generacin/agregacin de valor, que cambian mediante los procesos de

innovacin. Los eslabones interactan entre s, intercambiando entre ellos
productos, servicios, recursos, dinero, e informacin generando fuentes de
ventajas competitivas. En la visin de la cadena la secuencia de clientes
finaliza en un cliente final.
Podremos estructurar de una mejor manera una cadena agroindustrial
en la medida que sus integrantes trabajen juntos en condiciones de
seguridad para negociar con otros miembros de la cadena, con objetivos
estratgicos y dispuestos a compartir riesgos, concentrados en la demanda
obtenida del flujo de informacin que llega del consumidor, comprometidos
con la calidad del producto- tamao, color, textura, composicin y
disponibilidad-, procesamiento y distribucin.
El concepto de cadena de valor es anlogo al Sistema HACCPAnlisis de riesgo y puntos crticos de Control13- para reducir los peligros de
la seguridad de los alimentos. La base del HACCP es la prevencin de
riesgos mediante la deteccin de peligros Fsicos, Qumicos y Biolgicos en
un proceso de produccin que permite mediante tcnicas determinar los
puntos crticos de control. Haciendo una analoga con la cadena de valor, sus
integrantes deben identificar primero los objetivos comunes de beneficio
mutuo, y determinar los puntos crticos de control para lograrlos.
De la misma forma que cuando en un proceso productivo se identifican
los puntos crticos de control, en una cadena de valor es necesario incluir
aquellos eslabones que estn relacionados con estos puntos crticos de
control.
Adoptando este criterio de anlisis se obtiene una visin ms
integradora que permite detectar cuellos de botella, eslabones crticos,

28

alternativas de solucin formando alianzas estratgicas entre los actores que

participan en la cadena.
La filosofa de trabajo de una Cadena de Valor se enmarca
perfectamente en el enfoque neoinstitucional, siendo interesante para una
mejor comprensin, repasar algunos conceptos tericos.

Costos de transaccin

De las teoras surgidas para explicar la organizacin de la actividad

econmica con algo ms de realismo y precisin, sin duda la ms importante
es la de los costos de transaccin.
Coase (1937) aproxim el planteamiento de que la utilizacin del
mercado genera costos que, en determinados casos, pueden ser evitados
por las empresas que actan como mecanismos de asignacin de recursos
ms eficientes.
El punto de referencia de este tipo de costos -distintos de los costos
de produccin- fue la transaccin, configurndose as en la unidad bsica
de anlisis. La organizacin de transacciones a travs del mecanismo de
mercado, genera dos tipos de costos: de informacin relacionados con la
tarea de determinacin de los precios relevantes y de negociacin, referidos
a la elaboracin y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada
relacin de intercambio.
El objetivo principal de la teora de los costos de transaccin consiste
en analizar cul de las distintas alternativas existentes para organizar
intercambios (Mercado, empresas y contratos (Hbridos)) es la que mejor se
adapta a las caractersticas de cada transaccin, en el sentido de minimizar
los riesgos y, principalmente los costos que stas llevan consigo.
Las empresas y el sistema econmico en su conjunto, tienden a
organizarse de forma que se minimicen los costos de efectuar transacciones.

29

Los costos de transaccin se originan tratando de compensar el

oportunismo,

la

racionalidad

limitada

la

necesidad

de

disear

salvaguardias, y vienen dados por la eficiencia con que una determinada

estructura de ejecucin ("governance") canalice transacciones en funcin
de su frecuencia, incertidumbre6 y especificidad que caracterizan a cada
transaccin.
Los costos de transaccin son enormemente influenciados por el
ambiente institucional en el que se desarrollan, entendindose por
instituciones a las reglas de juego en una sociedad y estn constituidas por
condicionamientos formales (leyes, reglas, etc.), por condicionamientos
informales (normas de conducta, cdigos de comportamiento, convenciones)
y por sus poderes de coaccin (North 1993). Sin embargo se mantiene la
actuacin individual, existiendo una combinacin de individualismo y holismo
en una sociedad.
Existen muchos casos como lo seala D. North, en que no es posible
beneficiarse del progreso tcnico debido a la falta de instituciones
adecuadas.

Empresa red o red de empresas

La definicin de Cadena de Valor se encuadra en el nuevo concepto

de relaciones interempresariales, el de Empresa Red o Red de
Empresas.
Green et al (1992) define a la empresa red como "... una estructura
organizativa sinrgica que articula contractualmente, a mediano plazo,
relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente
de manera flexible, bajo la direccin de una empresa emisora de ordenes, a
una demanda -final o intermedia- voltil, en un espacio econmico de
relaciones productivas de bienes y de servicio".

30

El objetivo de las empresas redes es responder en forma ms eficiente

a la demanda, esta ms all del objetivo de "la empresa y la optimizacin de
sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la
operacin productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.
Cada vez ms la produccin de un bien tiende a ser el resultado de la
entrega de elementos intermedios aportados por los proveedores, as como
de posibles subcontratantes externos.
Podemos

elaborar

dos

tipos

de

modelos

de

relaciones

interindustriales: por un lado el tipo tradicional que basa su competitividad en

la tecnologa, y el mercado juega un rol central para asegurar a los
participantes el acceso a los diferentes recursos; aqu el xito del modelo se
mide por los resultados de los ms eficientes. En cambio en el modelo de la
empresa red, el acento est puesto sobre la organizacin interna y externa
de los actores del mundo de la produccin y los resultados se miden por la
competitividad del conjunto.
La tendencia hacia el paradigma de la Cooperacin nter empresarial,
denominada por algunos Empresa-Red o Red de empresas, se transforma
en una condicin bsica e indispensable para la competitividad de las
empresas tanto agroindustriales como agroalimentarias.
La empresa-red consiste en crear una pequea empresa dentro de
una gran dimensin, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran
empresa (consorcios) y de la pequea empresa (rapidez), as se logra ms
flexibilidad y ms autonoma.
Con la estructura de red se evoluciona de un sistema de fuerte
concurrencia en las relaciones interempresariales a otro de solidaridad
productiva o "cooperacin nter empresarial". Se pasa de la lgica fordista
enfocada en la bsqueda de economas de escala a la lgica posfordista o
toyotista centrada en una respuesta rpida, mltiple y solidaria y adaptada a
una demanda heterognea y fluctuante.
La coordinacin de las Cadenas de Valor puede ser vista con un
enfoque de costos de transaccin, pueda o no el sistema ser capaz de
31

reaccionar a disturbios externos, con formas de ejecucin ("governance")

flexibles para encarar los cambios dinmicos que se presentan en el SAA. El
escenario ms probable es un sistema que demande mecanismos externos
de coordinacin, sealando la necesidad de mirar el ambiente institucional y
organizacional donde est localizado.
Williamson, (1991) cita como de importancia clave a la habilidad de las
diferentes formas de ejecucin ("governance") referente a la adaptacin
despus de los disturbios
"Shocks". Esto se puede extrapolar a las Cadenas de Valor que
comprende un "cluster" de transacciones que atraviesa todo el sistema,
donde la velocidad de reaccin ante un disturbio constituye un elemento
clave para la competitividad del mismo.

En que consiste una cadena de valor

Como hemos visto anteriormente, el trmino cadena del valor se

refiere a una red de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas
de negocios independientes dentro de una cadena agroindustrial.
La cadena de valor se crea cundo las empresas tienen una visin
compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos especficos de
mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite
tomar decisiones en conjunto como as tambin compartir los riesgos y
beneficios. Tambin permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura
de costos, marketing e informacin organizacional que se comparten para
aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor.
La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la
cadena agroindustrial, del cliente al productor de agroqumicos. Aunque los
consumidores tcnicamente no pueden ser miembros de la cadena del valor,
los distribuidores que estn mas cerca de los consumidores finales son

32

esenciales para el xito de la misma (desde el punto de vista de la

informacin que recogen de ellos).
La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia
para la realizacin de las transacciones de negocios, dando respuesta a las
necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicacin entre
sus participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas
las partes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces
resulta til determinar lo que no es.
Una cadena de valor no es integracin vertical; la integracin vertical
ocurre cuando una sola firma posee varias etapas en la cadena
agroindustrial. Una empresa como Esso o Repsol, por ejemplo, posee tanto
refineras de petrleo como venta al por menor, esta integrada verticalmente.
Una empresa que maneja cereales que posee un molino de harina y una
panadera tambin se integra verticalmente. En una empresa verticalmente
integrada, los productos se mueven entre las etapas de produccin, de
transformacin y distribucin como resultado de decisiones de manejo dentro
de una sola firma.
En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre
empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por
supuesto, una empresa verticalmente integrada podra formar parte de una
cadena del valor con otras empresas independientes en la cadena
agroalimentaria, y participar como lo hace cualquier otro miembro de la
cadena de valor.
Una cadena de valor no es una cooperativa, ni una cooperativa de
nueva generacin (NGC). Una cooperativa es una alianza horizontal
generalmente a travs de un nivel de la cadena agroalimentaria. En el sector
agrcola, esto a menudo implica un grupo de productores que colabora para
lograr un objetivo que provea beneficios mutuos, tal como el procesamiento o
el almacenamiento o la comercializacin de granos. Una cooperativa quizs
sea responsable de ms de una funcin de la cadena agroalimentaria;

33

suministro de insumos y/o marketing, por ejemplo- pero esto no la hace una
cadena de valor. Como en el caso de una empresa verticalmente integrada,
no hay razn para qu una cooperativa no pueda formar parte de una red
vertical ms extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son
diferentes.
Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales
tradicionales (spotmarket).
Una transaccin comercial a travs del mercado implica mltiples
compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto perodo de tiempo.
Los productos se mueven a travs de las etapas de la produccin,
procesamiento y distribucin en respuesta a las seales del mercado; no hay
una relacin de compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores
individuales. El precio es el determinante principal de la venta; existe muy
poca o ninguna negociacin de la calidad, la cual es especificada
generalmente por un sistema de graduacin muy amplio. Al igual que existe
muy escasa retroalimentacin a travs de la cadena agroindustrial desde los
consumidores hacia los productores. Una subasta o remate proporciona un
buen ejemplo de una transaccin comercial tradicional. La ausencia de
relaciones comerciales a largo plazo entre el vendedor y el comprador, as
como tambin la falta de la retroalimentacin y comunicacin a lo largo de la
cadena agroindustrial, nos muestra que las relaciones en estos mercados
son substancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de valor.
Una cadena de valor es tambin diferente de la relacin de rivalidad
en los negocios que se encuentra en muchas partes del sector agroindustrial.
En las relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de la
empresa individual, a menudo se basa en comprar en el menor precio posible
y vender en el precio ms alto posible. Existe muy poca confianza e incluso
no se comparte informacin entre los directivos. Por otra parte los miembros
de una cadena de valor, reconocen que todos los participantes deben crear
una situacin de ganar-ganar, por lo cual todos ellos se benefician
financieramente y son todos, parte del proceso de tomar decisiones y

34

compartir la informacin. Las cadenas de valor se construyen ms con

cooperacin en el negocio, antes que con rivalidades.
La tabla 1, ilustra algunas de las diferencias entre las relaciones de
negocios tradicionales y las realizadas en una cadena de valor.

TABLA 1: Comparacin entre las Relaciones del Negocio

Tradicional y la Cadena de Valor. Fuente: Bouma (2000)
Tradicional
Informacin compartida
Objetivo primario
Relacin de Poder:

Cadena de Valor

Escasa o ninguna

Amplia

Costo / Precio

Valor/ Calidad

Desde la oferta

Desde la demanda

Estructura de la organizacin: Independiente

Filosofa:

Auto optimizacin

Interdepndiente
Optimizacin de la Cadena

Resumen sobre lo que es una cadena de valor:

Podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena

de valor:
Es

una red estratgica de organizaciones/empresas independientes

- productores, procesadores, distribuidor mayorista y minorista quienes
reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos
estratgicos, estn dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que
esto conlleva, e invertir tiempo, energa y recursos para realizar el trabajo
articulado (Amanor - Boadu, 1999).

35

Es

trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propsito

primario es responder ms efectivamente a las necesidades del mercado a
travs de la cooperacin, comunicacin, y coordinacin.
Requiere

el compromiso de todos los participantes en el control de

los factores que afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la
coordinacin de la produccin, procesamiento, distribucin, o publicidad y
exposiciones.
Es

sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo

de informacin oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena
habilita que los cambios sean hechos rpidamente para proteger o para
incrementar la cuota de mercado. Si por ejemplo los modelos de compra
cambian, y el producto es ms demandado el martes que en la fecha
tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha de entrega
tendr como resultado ventas ms altas.
Ofrece

la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena.

Ellos trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos
elaboran una estrategia comn y un sistema de monitoreo de lo acordado en
toda la cadena. La confianza y la cooperacin resultantes crean un ambiente
en cul los productos son de alta calidad y llegan al consumidor
oportunamente.
Implica

altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no

hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los
compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega ms
ventajosa no est entre los productores dentro de la alianza, est contra
otros productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena de valor.
Una

cadena de valor no es una panacea para el xito del negocio.

No absuelve a los productores de la necesidad de conocer o ser sensible a
las necesidades de los consumidores. Como todas las cosas que facilitan el
xito en los negocios, las cadenas de valor requieren de un trabajo duro,
dedicacin y un entendimiento de las necesidades de aquellos con quien se
ha formado la alianza o la red. En esencia, es un marco de referencia o

36

estructura para mejorar la comunicacin y coordinacin en las transacciones

de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a
los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podran
alcanzar en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una
ventaja competitiva en el mercado y una oportunidad de mantener esa
ventaja a travs de responder a las necesidades del mercado.

Comunicacin, coordinacin, y cooperacin constituyen los elementos

centrales para la competitividad internacional de una industria, an hasta el
punto de vencer las desventajas naturales del costo y constituirse en un lder
global.

2.3.

INTEGRANTES DE UNA CADENA DE VALOR:

No hay reglas fijas acerca de quienes pueden participar en una

cadena de valor, sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la
relacin. Una cadena de valor exitosa ser sensible a las necesidades del
consumidor. Esto quizs signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo
de entrega o a los mecanismos de retroalimentacin. Dependiendo de las
caractersticas del producto y la naturaleza del mercado elegido, habr varios
puntos crticos de control; tal como conocer como se mueve el producto a
travs de la cadena agroindustrial desde el fabricante al productor
agropecuario. Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del
producto, tiempo de entrega, el flujo de informacin, etc.. Todos los
participantes que tienen influencia en un punto de control que es crtico
para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben estar directamente
involucrados. Por ejemplo, en la mayora de los casos es crtico que la
cadena responda a las necesidades del mercado consumidor. Esto significa
que una informacin oportuna y exacta acerca de las preferencias de
consumidor y su retroalimentacin, debe fluir rpidamente hacia atrs en la
cadena agroalimentaria. Esto es un punto crtico del control. Las empresas
37

que tienen contacto ms cercano con el consumidor, tienen la mayor

influencia sobre este punto crtico del control. La mayora de las cadenas de
valor exitosas incluyen a las empresas que estn en contacto directo con los
consumidores.

Hasta donde debe llegar la cadena de valor

Determinar donde finaliza la cadena de valor y que partes deben

participar, significa una negociacin. Cuando intervienen en la alianza
participantes con distintos objetivos y estilos de administracin, los costos
internos de coordinacin de la cadena de valor aumentan, y hacen mas difcil
alcanzar un consenso en objetivos de beneficio mutuo. Estos son los costos
de transaccin internos de relaciones de la cadena de valor. Por lo tanto, los
beneficios adicionales que provienen del manejo de los puntos crticos del
control, se deben equilibrar con el aumento potencial de los costos de
transaccin internos para la coordinacin.
El tema es conocer el peso de los costos de controlar las actividades
de actores que permanecen fuera de la cadena de valor y cuyas acciones
afectan el xito de la misma. Estos son los costos de transaccin externos
que surgen de la interaccin reciproca de la cadena de valor con su
ambiente.
Como no se puede asignar un valor especfico en dinero a estos
costos, el concepto nos ayuda a pensar acerca de los pro y contra de
diferentes estructuras de cadenas de valor: Quin debe ser incluido en la
cadena de valor y quien debe permanecer meramente como un eslabn
contractual. En algn punto, los costos de incluir miembros adicionales
pesarn ms que los beneficios. Esto se debe considerar detenidamente
cuando se analizan las relaciones en la cadena de valor.

Estructuras de las cadenas de valor

38

Como ya hemos visto, una cadena de valor es una red de alianzas

estratgicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de
bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Alianzas
Estratgicas implica que la asociacin es planeada de antemano por un
grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no
podran emprender por s mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es
una inteligencia competitiva, donde se recoge y comparte informacin a la
cual no se podra acceder en forma independiente.
Existe un nmero de consideraciones organizacionales claves para
construir una cadena de valor exitosa, estas incluyen:
Establecer

objetivos comunes;
Manejar

los flujos de informacin;

Evaluacin

del desempeo;
La
existencia de beneficios palpables para todos los implicados; y
Construir

confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas.

Los socios de la cadena de valor deben convenir en los criterios
relevantes para valorar el desempeo de la cadena. El logro de que las
relaciones del negocio conlleven a lo que ellos desean hacer, depender de
los objetivos comunes que se establecieron en el principio. Los participantes
deben tener expectativas reales acerca del tiempo requerido para observar
resultados palpables de la alianza. Una comunicacin abierta y compartir
informacin son elementos crticos para que los socios de la cadena reciban
una retroalimentacin continua del uno al otro, que permite identificar
problemas potenciales que pueden ser tratados con antelacin.
Una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios slo para un
grupo de participantes, por esto la necesidad de tener beneficios palpables
para todos que a su vez ayuda a crear un estmulo para continuar
participando. Los beneficios quizs incluyan el acceso garantizado al

39

mercado, los suministros garantizados en cantidad y calidad determinada de

bienes en un tiempo acordado, o la oportunidad para el desarrollo de un
nuevo producto. Incrementar la habilidad para responder a cambios en el
mercado es a menudo un estmulo para la participacin, tambin lo es el
reconocimiento de que uno no puede ir solo, que otros socios de la cadena
tienen valiosas habilidades y experiencias que pueden ser mejor utilizadas
por todos los miembros de la cadena de valor.
Los beneficios no siempre sern distribuidos igualmente entre los
socios (Hughes y Merton, 1996), sin embargo, como en cualquier relacin de
negocios exitosa, las partes que llevan una porcin ms grande del riesgo o
emprenden una cuota ms grande de la inversin son generalmente
recompensadas con una cuota ms grande del retorno.
La confianza es una de las cuestiones de mayor importancia en la
formacin de una cadena de valor. Los participantes potenciales deben
confiar que las motivaciones de sus socios no son nicamente para ellos, y
que existen beneficios trabajando en conjunto.
Idealmente, la cadena de valor crear una relacin de ganar-ganar
(Suma-Suma) por la cual todos los participantes sern beneficiados por
establecer, mantener, o expandir mercados seguros y sostenibles. El tema de
la confianza nos muestra la importancia del dilogo continuo entre todas las
partes, para asegurar que los objetivos de la alianza se cumplan, y que
ningn miembro ha tratado de crear una situacin en que se beneficie a
costa de los otros socios. La administracin por terceros durante las etapas
de formacin de la cadena de valor, ayuda a construir confianza asegurando
que la informacin pertinente se intercambie.
Adems, se requiere seguridad que las relaciones de negocios se
respetarn a pesar de las fluctuaciones que sobrevengan en el mercado. Por
ejemplo, si caen los precios de las commodities, los productores deben estar
seguros de que la empresa procesadora, no cambiar en el corto plazo a una
fuente ms barata de suministro y que ella respetara una relacin de
negocios construida sobre la base del servicio y la calidad. Por la misma
razn, si los precios de las commodities suben y aparece una ventaja en el
40

corto plazo para los productores en el envo de su producto o otros, el

procesador necesita el compromiso que los productores respetaran lo
acordado. Por otro lado, si existen en el largo plazo cambios en los
fundamentos econmicos que afectan al mercado alterando precios relativos,
costos, o rentabilidad, los socios de la cadena de valor necesitaran reevaluar
su relacin para asegurar la continuidad de sus objetivos comunes. La
cadena de valor, necesita ser bastante flexible para afrontar los cambios en
la economa subyacente, o las condiciones del mercado y permanecer
sustentable y econmicamente viable a largo plazo.
Se reitera que es fundamental compartir la comunicacin e
informacin, que a su vez permite reducir la oportunidad y las sospechas de
un comportamiento oportunista por parte de los socios de la cadena de valor
en condiciones de mercado fluctuantes. Supongamos por ejemplo, que una
cadena de valor ha sido creada entre productores, procesadores y un
vendedor minorista, para proveer de verduras frescas exticas un
determinado nicho de mercado creciente; despus que la cadena de valor ha
estado trabajando exitosamente por algn tiempo y satisfaciendo las
necesidades de todos los socios, los productores experimentan un imprevisto
aumento en los costos de la produccin. Ha habido quizs un aumento en el
precio de la energa para calentar los invernaderos, y las expectativas son
que esto en el largo plazo significa un aumento en los costos de produccin.
En una relacin de cadena de valor abierta y flexible, los productores
compartirn informacin con respecto al aumento. En forma similar el
vendedor minorista compartir informacin con respecto al impacto probable
en la demanda del consumidor, de los precios minoristas crecientes para
cubrir los aumentos en los costos de produccin. Juntos, los socios discutirn
cmo ellos quizs respondan como socios a esta amenaza externa; si habr
una compensacin de eficiencia ganadas en otra parte en la cadena
agroalimentaria, si los mrgenes recibidos por alguna de las partes necesitan
ser cambiados, si habr necesidad de un cambio en la combinacin del
producto o mtodos de produccin, etctera.

41

Lo que debe quedar bien claro de esta discusin es que una cadena
de valor exitosa tiene mecanismos para una cooperacin y reconocimiento
de una interdependencia mutua de las partes. Esto difiere de una relacin
contractual simple, en la cual el comprador ofrece un contrato de la venta o la
produccin a un vendedor en una base toma o deja porque todas las partes
tiene voz en establecer los objetivos y los procedimientos. Tambin es
importante el reconocimiento que cada socio tiene un conjunto de
competencias, capacidades, o de las habilidades que ellos traen a la alianza.
Actuando sola una empresa tiene acceso solamente a sus propias
competencias.
Por participar con otros en una cadena de valor, los productores, los
procesadores y los distribuidores pueden beneficiarse directamente de un
conjunto ms amplio de competencias a travs de otras partes de la cadena
agroalimentaria.

Donde comenzar la cadena de valor

No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni
recetas ni frmulas probadas En muchos casos, la fuerza impulsora detrs
de la formacin de una cadena de valor viene de parte de un solo
actor/empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena
agroindustrial; podramos llamar a este actor el disparador / iniciador de la
cadena. Este podra ser el minorista, que reconoce la necesidad del mercado
y construye relaciones a plazo largo con los proveedores.
Importa poco que parte de la cadena de valor es la iniciadora, con tal
de que todas las partes reconozcan la necesidad para la relacin y estn
dispuesto a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos. Tampoco
uno no debe subestimar la importancia del iniciador, la persona o el grupo
que reconozca el potencial y tiene la voluntad y la perseverancia para
formalizar una alianza de los socios del negocio (Bouma, 2000). Esto no
significa necesariamente que el iniciador debe dominar la cadena.
42

Aunque hemos dicho que no hay reglas fijas inalterables, el modelo

siguiente se puede usar como un ejemplo para pensar los procedimientos
necesarios para formar una cadena de valor.
El iniciador de la cadena de valor quizs comience organizando un
grupo paraguas de representantes de la cadena agroindustrial. Si el grupo
concuerda que hay expectativas de beneficios trabajando juntos en una
forma mas estrecha, ellos quizs empleen a un tercero para manejar el
proceso de formalizar la nueva alianza.
Una tercera parte facilita la creacin de un ambiente en el cul los
asuntos pueden ser discutidos francamente por todos los participantes,
inclusive el iniciador. Los objetivos, las metas, la visin y la misin, las
estructuras de la organizacin, y los flujos de informacin deben ser
negociados. La confianza se debe establecer entre los miembros. Un
acuerdo formal que expresa los trminos y condiciones de trabajar juntos
puede ser usado para reforzar la nueva alianza, reconociendo la necesidad
de ser flexible para responder a las cambiantes condiciones de mercado.
Una vez que las partes han establecido el marco para la cooperacin,
pueden emplear a un director de la cadena de valor. Este podra ser uno de
los socios de la cadena de valor, una responsabilidad compartida entre
empleados claves en cada organizacin, o un director que es ajeno a las
empresas individuales. Esto depender de la naturaleza de la cadena de
valor y de lo que se trata de lograr. El coordinador(es) est al corriente del
desarrollo de todos los sectores de la cadena de valor y maneja el flujo de
informacin entre los socios.
Las obligaciones de aquellos encargados de manejar el da a da de la
cadena de valor deberan incluir:
Entrar

en

consultas

negociaciones

con

otras

empresas/organizaciones relacionadas al incremento del mercado;

Buscar

la procedencia de los productos o servicios de negocios que

no son la parte de la cadena de valor;

43

El
anlisis del mercado;
Promover

el desarrollo de productos y servicios nuevos; y

Fomentar

la cooperacin en la cadena de valor a travs de:

Asegurar

reuniones regular para intercambiar informacin;

Asegurar

un flujo oportuno de informacin desde el cliente hacia

atrs de la cadena de valor; y controlar la cadena del valor para asegurar que
todos los miembros estn de acuerdo con los objetivos de la cadena y
convengan un compromiso mutuo.
En algunas situaciones, una cadena de valor se puede crear para el
propsito de desarrollar nuevos mercados para productos nuevos. Sin
mercados establecidos, los socios no pueden justificar emplear a alguien ni
dedicar un miembro existente del staff para manejar la cadena de valor. En
tales casos, el grupo paraguas podra simplemente monitorear sus propias
actividades. Esto requerir que todas las partes asistan a las reuniones
regulares, distribuyan completamente la informacin, valoren las tendencias
del mercado y respuestas del cliente, y desarrollen mecanismos para
controlar el progreso y el xito de la alianza.
En general, cuando se comparte mas informacin, confianza y se
construye una poltica y cultura organizacional flexible en la cadena de valor,
habr mayores oportunidades para el xito a largo plazo. Es importante que
en el inicio se encuentren las empresas o personas que pueden convenir en
las metas bsicas y estn dispuestas a trabajar para lograrlas.
Los miembros de la cadena de valor deben estar dispuestos a
comprometerse en el proceso de establecer y mantener la asociacin; ellos
deben tener tiempo para reunirse para establecer la estrategia e intercambiar
informacin en una base progresiva. Ellos deben estar tambin dispuestos a
comprometer los recursos financieros para implementar el cambio (por
ejemplo, para el desarrollo de productos o nuevas estrategias de venta), para
monitorear la organizacin, y para reunir e intercambiar informacin. Una
cadena de valor se debe mirar como un compromiso a plazo largo, con un

44

resultado final a largo plazo antes que ganancias en el corto plazo. Los
miembros de la cadena de valor necesitarn trabajar en identificar y priorizar
espacios de negocio, elaborando e implementando un plan de accin para
responder a esos espacios, y a revisar los resultados de la planificacin
contra objetivos (Pearce, 1997).
Finalmente, los miembros de la alianza deben tener el deseo para
entender las necesidades de los consumidores. Qu quieren ellos? Por
qu lo quieren? Cmo podemos responder nosotros?
El caso 4 muestra una cadena de valor en construccin12. Es un
ejemplo interesante porque el iniciador esta involucrado en ambos extremos
de la cadena produccin-vendedor, pero no esta integrado completamente a
lo largo de todas las actividades de la cadena. En estos trminos tambin
existe una necesidad para construir una cadena de valor con otras

2.4.

OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS

Las Cadenas de Valor son un fenmeno global, y se estn

desarrollando rpidamente en otras regiones productoras de alimentos
(Unin Europea, Australia Japn, EE.UU. y Canad).
Los Factores que impulsan a la formacin de Cadenas de Valor
constituyen

verdaderas

respuestas

de

negocios

varios

factores

(impulsores) claves del mercado:

Seguridad

Alimentaria identidad preservada, trazabilidad.

La

calidad del producto - el tamao, el color, la textura, y la

composicin.
La
innovacin y la diferenciacin de productos.

45

Disminuir

Sistemas de Costos. - costos logsticos tal como

embarque, almacenaje, transporte y un producto no aceptable, son un motivo
poderoso a organizar sistemas ms efectivos.
Desarrollo

de nuevos mercados que son por definicin nichos.

La evidencia sugiere que mantener un espritu competitivo a largo
plazo como un proveedor de alimentos depender sobre la mejora continua
de estos factores, los cuales se pueden manejar dentro de una estructura de
Cadena de Valor.
La cadena de valor es una herramienta para dar una mejor respuesta
al aumento de la dinmica de los mercados, pero no debe ser un fin en s
misma.
Las cadenas de valor comienzan con operaciones de no gran
envergadura (nichos), lo que se presenta como una alternativa vlida para
las PyMEs.
El punto de partida de una cadena de valor no debe ser un nuevo
esquema de precios o arreglos de costos, es conveniente comenzar con
identificar cuellos e botella o nuevas formas de trabajo. Se necesita
desarrollar confianza, experiencia y conocimiento antes de encarar el tema
de precios/costos. La experiencia de cadenas de valor muestra que poco
cambio ha tenido lugar con respecto a los acuerdos de precios con los
productores. Generalmente el precio refleja el precio de mercado
prevaleciente incluyendo la prima por estndares de calidad especificados.
Estos acuerdos comienzan a desarrollarse cuando se aumenta la base de
informacin, la confianza y la necesidad de trabajar juntos; algunos actores
comienzan a explorar el proceso de determinar lo que el mercado puede
soportar y como la cadena de valor puede cumplir con el producto requerido,
y repartir los costos y beneficios.
Cuando la cadena crece en escala y en importancia tambin aumenta
la interdepencia entre los participantes (paradoja del poder). Las cadenas de
valor son propensas a formarse cuando un sector o industria se encuentra en
crisis; un sector satisfecho es un pobre candidato para la accin. Cadenas de
46

valor que intentan desarrollar un nuevo mercado con un producto

pobremente diferenciado, no sustentable en el tiempo y fcilmente copiado,
tiene pocas probabilidades de xito.
El xito de una cadena de valor depende de la presencia de un
conductor o dueo de una idea claramente identificada. Sin tal conductor que
tenga la visin, la voluntad y la perseverancia el xito es improbable y es
altamente dependiente de la habilidad de los socios potenciales de la cadena
para cooperar uno con el otro y crear situaciones de GANAR-GANAR.
Esto es ms fcil decirlo que hacerlo, pero la administracin calificada
de la cadena de valor por una tercera parte puede mejorar enormemente un
inicio exitoso, jugando un rol vital en facilitar el manejo de conflictos y la
comunicacin entre las partes.
El desarrollo de cadenas de valor efectivas toma mucho tiempo,
debiendo pasar por las siguientes etapas:
Construir

confianza alrededor de un objetivo comn.

Desarrollar

nueva informacin y anlisis de sistemas

Desarrollar

un proyecto piloto para medir y testear nuevos enfoques

Definir

nuevas relaciones de negocios basadas en la experiencia del

trabajo y nueva informacin.
En muchos casos lleva de 6 meses a un ao conformar un grupo de
miembros potenciales y juntarse alrededor de un conjunto de objetivos
comunes. El manejo de la cadena de valor requiere nuevas perspectivas,
nuevas habilidades y un nuevo entrenamiento. Lo ms significativo es
moverse de una posicin de auto maximizacin de la empresa a la
optimizacin de la cadena.
La formacin de la Cadena del valor es conceptualmente sencilla pero
operacionalmente difcil. Considerables esfuerzos se

requieren para

aumentar el conocimiento de las Cadenas de Valor como una respuesta

competitiva a un mercado dinmico. Se requiere una nueva visin, nuevos

47

procesos con incentivos y compromisos a largo plazo. Para esto la asistencia

pblica puede ayudar a facilitar y en algunos casos a liderar el proceso de
cambio. Puede proporcionar un papel esencial en tres reas:
La
Promocin incrementando especficamente el conocimiento y la
informacin de Cadenas de Valor.
La

Capacitacin proporcionando capacitacin sobre manejo y

operacin de cadenas de valor a los distintos actores de la cadena, inclusive
a potenciales administradores de cadenas.
La

Financiacin de Proyectos Demostrativos - ayudar a sostener

"cadenas" de industrias nuevas, estableciendo proyectos pilotos con
objetivos especficos que consoliden la experiencia y el conocimiento
necesario para trabajar en forma conjunta a largo plazo.

Diferencias entre administracin de cadena de suministros y

cadena de valor

La administracin de la cadena de suministros se enfoca en que la

secuencia de la materia prima y las partes por el proceso de manufactura se
realice de manera econmica.
La administracin de la cadena de valor, por su parte, tiene un sentido
ms amplio, puesto que se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el
manejo de la materia prima hasta los usuarios finales, para darles el mayor
valor al menor costo.
El modelo del proceso de la cadena de valor abarca las principales
actividades

de

la

logstica

comercializacin/ventas

interna,

servicio.

El

operaciones,
proceso

se

logstica
sustenta

externa,
en

la

infraestructura de la empresa y la administracin de recursos humanos,

tecnologa y compras.8
8

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz: Administracin: Una perspectiva global, Ed.Mc Graw Hill, 2004,
Mxico

48

2.5.

LOS AGRONEGOCIOS EN LA CADENA DE VALOR:

Los agronegocios son el eslabn de las cadenas de valor

agroalimentarias fuera de la granja. Proveen insumos al sector agrcola y lo
ligan con los consumidores a travs del manejo, procesamiento, transporte y
distribucin de alimentos y otros productores agrcolas. De esta forma, hay
fuertes sinergias entre los agronegocios y el desempeo de la agricultura
para el desarrollo. Agronegocios dinmicos y eficientes impulsan el
crecimiento agrcola, a la par que un fuerte enlace entre los agronegocios y
los pequeos agricultores puede reducir la pobreza rural.
Los agronegocios tienen una gran y creciente proporcin del producto
interno bruto (PIB) en los pases en desarrollo. Aunque la agricultura declina
de un 40% del PIB a menos del 10% a medida que el PIB per cpita
aumenta, los agronegocios (incluyendo el comercio agrcola y los servicios
de distribucin) tpicamente aumentan de menos del 20% del PIB a ms del
30% antes de volver a disminuir, a medida que las economas se convierten
en industriales (13% en Estados Unidos).
Los agronegocios comprenden diversas agroempresas privadas, la
mayora de las cuales son pequeas, localizadas ms que todo en poblados
rurales y operadas por hogares que con frecuencia tienen al trabajo
asalariado y la agricultura como otras fuentes de ingreso. Las agroempresas
medianas y grandes estn principalmente basadas en las zonas urbanas,
debido a los requerimientos de escala e infraestructura. Las empresas
grandes con frecuencia estn dominadas por corporaciones multinacionales,
que se han consolidado a travs de la integracin vertical y horizontal.
En aos recientes, influenciada por los cambios en la demanda de los
consumidores y por rpidas innovaciones tecnolgicas e institucionales, la
estructura de los agronegocios ha cambiado dramticamente y su
desempeo ha sido muy dinmico. Dos desafos mayores deben ser

49

enfrentados al considerar el papel de los agronegocios para el desarrollo: las

fuerzas del mercado no garantizan la competitividad ni garantizan la
participacin de los pequeos propietarios, ambas condiciones esenciales
para ligar el crecimiento agrcola con el desarrollo. Por estas razones,
promover la competitividad e incentivar la participacin de los pequeos
agricultores son dos prioridades de la agenda de la agricultura para el
desarrollo. Las dos se complementan una a la otra, en la medida en que las
empresas competitivas pequeas y medianas en zonas rurales pueden
vincular a los pequeos propietarios con las cadenas de valor y la demanda
urbana.

La

revolucin

de

los

agronegocios:

tiene

costos

de

oportunidad?9

Creciente concentracin en el sector de agronegocios

Determinado por las ganancias que surgen de las economas de

escala en la globalizacin de la cadena alimentaria, las agroempresas
multinacionales cada vez ms dominan el sector de agronegocios a lo largo
de la cadena de valor. Proporcionan insumos como pesticidas, semillas y
tecnologas genticas para cultivos, que se han consolidado horizontal y
verticalmente en un pequeo nmero de firmas multinacionales (cuadro A.1).
Estas son las que en la actualidad dominan y manejan el mercado de
los agroqumicos tanto a nivel nacional como a nivel internacional, siendo las
mismas formadoras de precios y principales competencia unas de las otras.

Cuadro A.1

Artculo extrado de la pgina Web del Banco Mundial: Agronegocios para el desarrollo.

50

Agroqumicos
Participa

Ventas

cin en

en 2004

el

($

mercado

millones)

(%)

Compaas

Semillas

Ventas
en 2004
($
millones)

3.1
Monsanto

10

18

2.2
7

24

6.0

el
mercado
(%)

de
patentes
en
Estados
Unidosa

Particip
acin
en las
patente
s (%)

12

605

14

10

562

13

302

1.2

30

18

39

6.1
Bayer

cin en

Nmero

2.6

49

Syngenta

Participa

3.1

80

Dupont/Pionner

Biotecnologa

55

19

87

173

13

--

--

--

--

10

--

--

130

--

--

4.1
BASF

65
3.3

Dow

68

1.2
Limagrain

--

--

39

7.5
Otros/Privado

16.

19

23

593

1.
66

425

34
1.

Sector pblico

--

--

--

--

037

24

Concentracin
del mercadob

CR4 (2004)

CR4 (1997)c

60

47

33

38

23

51

Fuentes: Unctad 2006b; Federacin Internacional de semillas en

http://www.worldseed.org.
a. Nmero de patentes biotecnolgicas agrcolas en Estados Unidos registradas durante
el perodo 1982-2001
b. La concentracin en el mercado est medida por la razn de concentracin CR4, la
cual indica la participacin en el mercado de las cuatro firmas ms grandes
c. Fulton y Giannakas 2001.

Desde el punto de vista del mercadeo, unas pocas empresas

multinacionales estn ampliamente diversificadas, desde las semillas,
alimentos para animales y fertilizantes, hasta el manejo de productos y el
procesamiento de endulzantes y biocombustibles. Las firmas procesadoras
de alimentos estn integradas hacia atrs con los adecuadores del producto
primario y hacia delante con la cadena de distribucin al detal. Las ventas al
detal han sido transformadas por la revolucin de los supermercados. Las
cadenas de oferta nacionales, regionales y mundiales, han sido cambiadas
radicalmente, evitando los mercados tradicionales donde los pequeos
productores venden a los mercados locales y a los comerciantes. Los
supermercados controlan del 60% al 70% de las ventas de alimentos en
Argentina y Brasil y se estn expandiendo rpidamente en China, la India y
frica urbana. Aunque estas tendencias a la consolidacin de los
agronegocios han estado en marcha durante aos en los pases industriales,
ahora sea estn haciendo comunes tambin en los pases en desarrollo.
En 2004 la participacin en el mercado para las cuatro ms grandes
compaas de agro- qumicos y semillas (la razn de concentracin de las
cuatro primeras, o CR4), alcanz el 60% para los agroquimicos y 33% para
las semillas, aumentando desde 47% y 23% en 1997, respectivamente.
El ndice CR4 en las patentes de biotecnologa fue de 38% en 2004
(cuadro 2).

52

En algunos subsectores, la concentracin mundial es bastante ms

alta en 2004 una sola compaa tena el 91% del rea mundial plantada en
soja transgnica. En general se cree que cuando el CR4 de una industria
excede el 40%, la competitividad del mercado comienza a declinar, llevando
a unas ms amplias brechas entre lo que los consumidores pagan y los
productores reciben por su producto.
La concentracin ampla la brecha entre los precios mundiales y
domsticos en los mercados del trigo, arroz y azcar, la cual se ha ms que
duplicado entre 1974 y 1994. Una de las principales razones para estas ms
amplias

brechas,

es

el

poder

de

mercado

de

las

compaas

comercializadoras internacionales.

Balanceando la inversin privada y la competitividad

El diseo y la implementacin de polticas para inducir un mayor grado

de competencia en el sector de agronegocios no es fcil y tiene costos. Los
controles y los requerimientos administrativos aumentan los costos de
transaccin, los riesgos comerciales y polticos, y las oportunidades para la
bsqueda de rentas. Las intervenciones destinadas a proteger a los
participantes dbiles en el mercado puede hacer ms dao que bien los
consumidores, pequeos agricultores y pequeas empresas pueden perder
si las empresas privadas deciden retirarse o trasladar los mayores costos de
transaccin hacia ellos. Pero el apoyo para el desarrollo de las agroempresas
puede aumentar el grado de competencia a travs de favorecer la entrada de
pequeas y medianas empresas y de facilitar la inclusin de los pequeos
agricultores.
Desarrollo de agronomas de pequeo y mediano tamao

Pueden seguirse dos enfoques complementarios para apoyar el

desarrollo de las agroempresas para la competitividad y la participacin. Uno
53

es mejorar el clima de inversin para inducir la entrada de inversionistas

privados, particularmente Pymes. Encuestas acerca del clima de inversin en
zonas rurales en Indonesia, Nicaragua, Sri Lanka y Tanzania, indican que la
carencia de finanzas rurales, infraestructura, y negocios y servicios pblicos,
es particularmente restrictiva.
El otro enfoque se centra en los cuellos de botella para el desarrollo de
las agroempresas pequeas y medianas, particularmente en las cadenas de
valor.
Mejorar el clima de inversin
Los cuatro principales componentes del clima de inversin pueden
contribuir.
El primero es asegurar un ambiente de poltica macroeconmica
adecuado.
El segundo es proporcionar bienes pblicos, como infraestructura.
El tercero es tener un marco legal y regulatorio que incremente la
competencia, la integridad de los negocios y las prcticas justas.
El cuarto es tener acceso a los servicios financieros privados, las
instituciones de compartimiento de riesgo y los servicios de desarrollo de
negocios.
Las reglas y regulaciones para los derechos de propiedad intelectual,
las condiciones de empleo, la contratacin y los estndares para los
productos, tambin afectan la rentabilidad de las agroempresas y la
distribucin de los beneficios que se obtienen del desarrollo de los
agronegocios.
Las barreras a la entrada para el establecimiento de nuevos negocios,
son particularmente fuertes para las firmas pequeas, las cuales sufren ms
de un inadecuado acceso a los servicios financieros y de dbiles destrezas
administrativas.

54

Enfrentar los cuellos de botella

Los instrumentos para resolver los cuellos de botella que enfrenta el

desarrollo de las pequeas y medianas empresas incluyen el otorgamiento
de fondos compartidos; fondos de riesgo en asociaciones pblico-privadas;
acceso preferencial a los servicios financieros; garantas parciales a los
crditos; incentivos fiscales y asistencia en la formacin de redes de
agroindustria. Para el desarrollo de pequeas agroempresas en las zonas
rurales, el foco ha estado usualmente puesto en las intervenciones directas
antes que en el mejoramiento del clima de inversin, el cual hubiera podido
tener un ms amplio y ms sostenido impacto.
La razn es que los ministerios de agricultura no tienen mandato en
temas genricos relacionados con el clima de inversin, en tanto que los
ministerios con mandatos en el rea de polticas econmicas tienen un
limitado inters en las cadenas de valor agrcola en las zonas rurales.
Hay algn debate acerca de los fondos compartidos para promover los
agronegocios, debido a que ellos han estado ligados a distorsiones del
mercado y favoritismo y a que no siempre han promovido Pymes orientadas
al crecimiento.
Pero stos han tenido algn xito en aumentar la capacidad de los
pequeos propietarios para vincularse a las cadenas de valor (recuadro D.1).
Los fondos compartidos son mejor utilizados para aprovechar oportunidades
de negocio que pueden ser rentables en el largo plazo, pero que enfrentan
altos costos de inicio. La vigilancia por parte de juntas independientes de
revisin es esencial para asegurar la equidad y transparencia en el uso de
estos fondos.
Responsabilidad social corporativa

55

La inclusin de los pequeos agricultores en la cadena de valor

agroalimentaria tambin puede darse a travs de iniciativas de los
agronegocios, que estn motivadas por algo ms que las ganancias.
Las agroempresas mundiales pueden utilizar sus recursos y experticia
para ayudar a desarrollar cadenas agroalimentarias de valor y promover la
participacin de los pequeos agricultores.
Hay una creciente tendencia entre las grandes empresas a buscar
lneas de negocios que no solamente sean atractivas a los intereses
corporativos,

sino

que

tambin

proporcionen

un

retorno

social,

frecuentemente beneficiando a los ms pobres de los pobres. Estas

actividades pueden tomar una variedad de formas, dependiendo de su
recompensa econmica directa, pero existen grandes asociaciones pblicoprivadas o de la sociedad civil, donde el lder es el sector privado.
En un extremo del espectro se encuentran los programas que
proporcionan beneficios sociales pero no generan un retorno de corto plazo
para la empresa, a pesar de que pueden incentivar el desarrollo del mercado
para la industria en la cual la firma est involucrada. Un ejemplo son los
programas para el desarrollo del suministro de leche y lcteos en las
escuelas, financiados por la Oficina de Desarrollo de TetraPak Food, con el
objetivo de mejorar la salud y el desempeo acadmico de los nios, en tanto
que se crea demanda para los productos lcteos y se apoya la participacin
de pequeos agricultores.
En el otro extremo del espectro se encuentran programas que
proporcionan fuertes beneficios para los pobres, a la par que permiten a las
empresas llegar a su punto de equilibrio con las ganancias reinvertidas. Un
ejemplo es el proyecto de produccin de yogurt del Grupo Danone en
cooperacin con el Grupo Grameen en Bangladesh.
ste

suministra

prstamos

asistencia

tcnica

pequeos

agricultores para adquirir vacas para leche e invierte en una planta de

procesamiento para productos lcteos, que satisface las necesidades
nutricionales locales y crea empleo en el procesamiento y la distribucin.

56

En el punto medio se encuentran las asociaciones pblico-privadas

que pueden ser ventajosas para los inversionistas pero que inicialmente no
generan un retorno a la actividad. La Corporacin Mars est tomando el
liderazgo en Indonesia en co-invertir con el sector pblico y otros donantes,
en un programa de investigacin y desarrollo para promover la calidad del
cacao y una oferta sustentable, en tanto que paga a los pequeos
agricultores una prima por generar una mejor calidad del producto.

2.6.

ETAPAS EN EL PROCESO DE FABRICACIN DE PLAGUICIDAS:

Las etapas en el proceso de fabricacin de plaguicidas son las

siguientes:
1) Sntesis del ingrediente activo: la materia prima principal de los
plaguicidas son las sustancias o principios activos. Estos son sustancias
qumicas

que

pueden

presentar

una

amplia

gama

de

estructuras

moleculares, y que dan la forma de accin al plaguicida. Es la caracterstica

global de su composicin lo que define la manera de actuar de cada principio
activo.
Existen una serie de requisitos que se debern cumplimentar, exigidos
por la ley para poder inscribir principios activos (ver Anexo I).
Por otra parte existen tambin recaudos y procedimientos que debern
cumplir las personas fsicas o jurdicas que requieran autorizacin de
importacin de cantidades limitadas de un producto fitosanitario principios
activos o productos formulados (ver Anexo II)
2) Formulacin: la formulacin de plaguicidas consiste en mezclar un
ingrediente activo con elementos que cumplen el rol de vehculos,
obtenindose en distintas formas el producto final. El vehculo del plaguicida
(excipiente) se usa adems para un manejo ms eficiente de ste, para

57

regular la concentracin con la que se utilizar el ingrediente activo y para

darle un estado fsico compatible con la forma en que ser aplicado.
La mayora de los plaguicidas comprenden excipientes adems de los
compuestos activos, as como solventes y productos destinados a mejorar la
absorcin.
Estos ingredientes a veces tienen un efecto importante en el producto
formulado, siendo un error considerarlos como inertes en general. Algunos de
estos compuestos usados en las formulaciones secas son: talco, slice, cal,
yeso y arcilla, entre otros; y en las formulaciones hmedas: xileno,
ciclohexano y aceites derivados de petrleo.
La fabricacin de plaguicidas comprende tres tipos de categoras:
insecticidas, fungicidas y herbicidas.
Los requisitos que debern cumplir los establecimientos donde se elaboren
productos fitosanitarios en el mbito nacional con destino a la exportacin. Crase el
Registro de Productos Fitosanitarios Destinados Exclusivamente para la Exportacin,
en el mbito de la Coordinacin de Agroqumicos y Biolgicos de la Direccin de
Agroqumicos, Productos Farmacolgicos y Veterinarios (ver Anexo III).

2.7.

CADENAS DE VALOR EN EL SECTOR AGROINDUSTRIAL EN LA

ARGENTINA

La cadena agroindustrial es hoy la principal fortaleza de la estructura

productiva argentina, con ms de la tercera parte del empleo y casi el 60%
de las exportaciones totales, estas producciones son demandantes de
nuevas

tecnologas

modernas

maquinarias,

impulsadas

por

un

empresariado innovador y dinmico10.

10

Art. Escrito por un Investigador del CONICET en el Diario La Nacin, mircoles 14 de Mayo
de 2008

58

Segn Bisang y Gutman a partir de la dcada de 1990, en el marco

de los procesos de apertura comercial y globalizacin de los mercados, los
pases del Mercosur ampliado (Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Chile y
Bolivia), fueron modificando sus patrones de especializacin, orientndolos
ms hacia producciones basadas en la explotacin de recursos naturales. La
expansin productiva que se registr en estos aos estuvo sustentada en la
difusin y adaptacin de innovaciones tecnolgicas, el surgimiento o
consolidacin de grupos acotados de grandes empresas en las etapas
principales de las tramas productivas que articulan esas producciones, y una
clara insercin en los mercados externos. Esto imprimi un marcado
dinamismo a las tramas y contribuyeron a modelar sus principales rasgos
tcnicos y productivos, lo que contribuy a que dichas tramas aparecieran
como formas de organizacin impulsoras del crecimiento econmico logrado
en estas dcadas, por su presunta capacidad de generar competitividad
genuina (que se entiende como las ventajas de carcter estable en el tiempo
que se asocian a la incorporacin de nuevos recursos naturales o humanos o
al uso de tecnologas de producto o proceso y que se transforman en la base
de ventajas competitivas para acceder a los mercados internacionales, sin
tomar en cuenta los efectos redistributivos o distributivos internos, y excluye
las exportaciones 11
Si se realiza una revisin de las cadenas agroalimentarias exitosas en
la regin, especialmente en Argentina, Brasil, Uruguay y, en menor medida,
Paraguay y Boliviasurge que la base del xito ha sido la conformacin de
tramas productivas, que han permitido aunar recursos naturales abundantes
y de calidad, competitividades individuales de cierta importancia y
mecanismos adecuados de interrelacin y articulacin de actores y/o etapas
hasta llegar a la demanda final.

2.8. COMO SNTESIS SE PUEDE DECIR QUE

11

Acumulacin y tramas agroalimentarias en Amrica Latina-revista C e p a l 8 7 d i c i e m b r e 2 0 0 5-

59

1. Los pases del Mercosur redefinieron parcialmente su patrn de

especializacin orientndolo hacia un conjunto de actividades fuertemente
competitivas, basadas en recursos naturales;
2. La adopcin de tecnologa originada en el exterior gener expansin
productiva.
La combinacin de estos dos elementos se potenci por la tendencia
de operar en tramas y generar competitividades sistmicas, an cuando las
potencialidades de

las

tramas dependen

de

sus caractersticas y

configuracin.
Si bien potenciando las tramas se valorizan los recursos naturales,
lograr ganancias mayores en forma conjunta depende de un grupo pequeo
de actores que coordinan las tramas en sus puntos ms importantes. Por lo
general las ganancias no se redistribuyen equitativamente y los grupos de
actores son grandes empresas transnacionales o nacionales.
Al respecto, un nmero significativo de trabajos recientes sobre el
tema (CEPAL (1995), CNPq (1998), PROCISUR/BID (2000), CEPAL (2002) y
Paulino y otros (2004) aportan evidencias como las siguientes:
1. Las principales tramas agroalimentarias del MERCOSUR ampliado
constituyen formas de organizacin empresarial eficientes para sustentar, de
manera sistmica, el logro de mayores niveles de competitividad;
2. Dentro de las tramas se reproducen y consolidan fuertes asimetras
entre las empresas participantes (asimetras sustentadas en el control de
activos estratgicos, econmicos, financieros o tecnolgicos), dando lugar a
sistemas jerrquicos en los que algunas firmas ejercen el control y la
coordinacin del conjunto de empresas; y
3. Salvo unos pocos casos, en estas actividades se observa un claro
predominio de formas de capital concentradas y centralizadas, en particular
filiales de capitales extranjeros (o empresas nacionales absorbidas por estos)
o grupos econmicos locales que controlan el conjunto productivo y parte
significativa del diseo estratgico.

60

En la dcada del 90 se reforzaron las inversiones externas en la regin

como es el caso de todos los oferentes mundiales de semillas (Monsanto,
Bayer Agrocrop Science, Syngenta, Hoescht, Cargill, Nidera, Ishiara, Dow
Chemical, ICI, Bunge, Novo Hydro, ABS Genetics; USA Genetics, Nestl,
Danone, Parmalat, Unilever, CPC USA, PEPSICO), y las cadenas de
comercializacin Ahold, Walt Mart y Carrefour/PROMODES, entre otros),que
reforzaron los procesos de asimetra y jerarquizacin de algunos eslabones
de

las

tramas/cadenas

agroalimentarias,

focalizndose

en

algunos

segmentos industriales como son la provisin de insumos, el procesamiento

industrial y en la gran distribucin minorista, unido a estrategias globales de
crecimiento basadas en avances tcnicos que requieren actividades de gran
escala, ingresaron a un rpido proceso de concentracin o de alianzas
estratgicas, lo que condujo de hecho a estrategias de expansin de corte
regional.
En esta dcada se produjeron tambin cambios en el contexto
institucional y regulatorio que impulsaron nuevas formas de gobernanza de
las principales tramas agroalimentarias, por una mayor presencia de capital
transnacional, el surgimiento y consolidacin de agentes y un nuevo conjunto
de regulaciones pblicas concordantes con la desregulacin de los mercados
y la apertura comercial. Las nuevas reglas de gobernanza de las tramas
agroalimentarias tendieron a modelarse a partir de cambios en la estructura
de proveedores, ya que la apertura comercial favoreci las importaciones de
bienes de capital e insumos; el grueso de las empresas argentinas de biocida
fue absorbido por un nmero acotado de empresas internacionales lderes
(Monsanto, Syngenta, Dow), que adems de ampliar sus instalaciones
productivas, establecieron redes comerciales de cobertura nacional. La
industria local de maquinaria y bienes de capital fue desplazada del mercado
por los grandes proveedores internacionales; en el caso del complejo
oleaginoso ingresaron Alfa Laval, De Smet, Buhler, y Crown, entre otros.
Sumado

esto

se

produjeron

fuertes

inversiones

externas,

modificaciones en el marco legal en la ley de inversiones extranjeras,

menores restricciones a la repatriacin de rentas de empresas extranjeras ,
polticas

tecnolgicas

centradas

en

incorporacin

de

equipamiento
61

importado, eliminacin en Argentina y otros pases de los mecanismos de

regulacin de algunas actividades productivas (en Argentina, Junta Nacional
de Granos,
Junta Nacional de Carnes, Comisin de Concertacin Lctea y otras) y
su reemplazo por la presin competitiva de los mercados externos.
En consecuencia se modificaron las jerarquas internas de varias de
las tramas dinmicas de la regin, que se manifest en la presencia de
proveedores internacionales de insumos en la produccin primaria ejerciendo
supremaca respecto de los proveedores locales e incluso de los entes
pblicos de I+D unido a un fuerte dominio financiero.
Existen muchas razones por las cuales estos actores se tornaron
preponderantes en la tramas, pero las ms importantes son, su poder
financiero, su fcil acceso a las fuentes internacionales de financiamiento; su
estratgica posicin de mercado para captar e impulsar cambios en las
pautas de consumo y hbitos de compra de la poblacin; su control de reas
clave, como la logstica asociada con la distribucin; y, en especial, la
posibilidad de arbitrar los desfases de precios y calidades entre mercados
internos e internacionales en el marco de los procesos de apertura (Gutman,
2002).
Se reposicionaron en las tramas por la innovacin y el cambio
tecnolgico, generando severas asimetras entre productores agropecuarios
y empresas, utilizando estrategias orientadas a relocalizacin y apertura de
nuevas plantas, mayor control de calidad sobre la materia prima, relaciones
estrechas con proveedores y clientes, avances logsticos y comerciales,
tercerizacin de funciones, articulacin de procesos productivos para mejorar
la eficiencia, establecimiento de sistemas de Gestin de calidad y seguridad
alimentaria, absorcin de empresas locales y de sus proveedores y canales
de distribucin, estrategias de diferenciacin y diversificacin productivas en
las industrias productoras de bienes finales; formulacin de estrategias a
escala regional.

62

Adems se puede estimular el crecimiento de la economa regional,

mediante la identificacin de polticas pblicas que lo promuevan, anlisis y
optimizacin de sistemas logsticos de distribucin y comunicacin,
Seguridad alimentaria, Trazabilidad y Desarrollo de nuevos mercados.
Basndonos en la analoga con el Sistema HACCP, para el anlisis de
la cadena de valor se consideraran cuatro categoras principales:
Actividades bsicas: se refieren a actividades vinculadas en forma
directa a la creacin fsica del producto, venta y transferencia hacia los
consumidores.
Comprende la produccin primaria, industrializacin, comercializacin,
distribucin y consumo;
Actividades de soporte: representadas por el abastecimiento de
insumos, dotacin de servicios, provisin de maquinarias y equipos, entre
otros.
Actividades de apoyo estratgicos: vinculadas a actividades que
tienen impacto sobre la competitividad y estn relacionadas con la estructura
organizacional, gestin y apropiacin tecnolgica
Condicionantes macroeconmicas y de otra naturaleza. Son
factores exgenos a la cadena donde las polticas monetarias, fiscales,
cambiarias influyen fuertemente en los resultados de las empresas
integrantes de la cadena de valor.

2.9. ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE AGROQUMICOS EN

ARGENTINA

Si tenemos que mencionar a cada uno de los actores de la cadena de

valor de agroqumicos en la Argentina y su ubicacin dentro de la misma,
podemos confeccionar una cadena de valor del siguiente tipo:

63

1) Fabricantes de T.G.(Grados Tcnicos).

* SENASA (rgano regulador)

Importadores (Broker): intermediarios.

a) con planta formuladora

Fabricantes de productos formulados.
b) sin planta formuladora

2) Distribuidores

3) Productor agropecuario.

Si nos referimos a cada uno de ellos, en el caso del primer eslabn de

la cadena tenemos a los Fabricantes de Grados Tcnicos, ingredientes
activos o principios activos, son estos los dueos de la materia prima a
partir de la cual se formulan los agroqumicos. El 90% de estos
fabricantes en la actualidad son de procedencia China o India.
En segundo lugar dentro de la cadena de valor aunque no son un
eslabn propiamente dicho encontramos a los Importadores o Brokers
que son slo intermediarios entre los fabricantes de T.G. y los fabricantes
de productos formulados. Algunos de los ms renombrados y que se
encuentran en el pas son DVA y Helm entre otros.
El siguiente integrante de la cadena de valor son los Fabricantes de
productos formulados que a su vez puede que tengan plantas

64

formuladoras propias o sin formuladoras propias como son los casos de

Dow y Nufarm o Philagro respectivamente en la Argentina. En este
eslabn se desprende el negocio aparte de las Formuladotas de aquellos
que brindan el servicio de formulacin a aquellos Fabricantes que no
poseen plantas formuladoras propias.
Ya en el tercer eslabn de la cadena encontramos a los Distribuidores,
que son aquellas empresas en general Pyme, de radicacin casi en su
totalidad nacional, que como su nombre lo indica distribuyen los
productos ya formulados listos para su utilizacin a en el campo.
Finalmente, en el extremo de la cadena de valor tenemos a los
clientes de los distribuidores que son los productores agropecuarios.
A su vez tenemos otros actores que no son parte directa de la cadena
de valor pero que tienen influencia directa a lo largo de la misma, tanto en
la comercializacin como en la fabricacin como lo es el SENASA,
organismo que regula los registros, las inscripciones de productos, de
patentes, etc.
Uno de los objetivos del presente trabajo y en particular de este
captulo es conocer cada uno de los integrantes de la cadena de valor en
la comercializacin de agroqumicos, sus roles y mrgenes de utilidad
que manejan cada uno de ellos segn su ubicacin en la cadena como
as tambin las ventajas y desventajas que tiene cada uno por estar
donde est.
Tambin se plante como objetivo conocer en detalle las posibilidades
de integrarse hacia arriba en la cadena en el caso de los distribuidores;
requisitos y medios necesarios para lograrlo y justificacin de dicha
accin.
Si hablamos de los mrgenes de utilidad que manejan cada uno de los
diferente actores de la cadena de valor podemos decir que los
distribuidores en promedio manejan un margen cercano al 9% en
promedio, si nos vamos hacia arriba en la cadena, los mrgenes que
manejan los fabricantes de productos formulados estn alrededor del
65

25%, mrgenes que aumentan segn el fabricante posea o no

formuladora propia, triplicando, en el peor de los casos, lo que se logra a
nivel de distribuidor. En el caso de los fabricantes de T.G. es todo una
incgnita los mrgenes que puedan llegar a manejar pero se estima que
los mismos pueden variar entre el 100% hasta ms del 1000%
dependiendo del producto y etapa de madurez del mismo. De all es que
se hace tan tentador para los niveles ms bajos de la cadena tratar de
integrarse, segn sus posibilidades, lo ms hacia arriba posible y lo ms
cercano a los fabricantes, ya sea negociando directamente con
importadores y contando con plantas formuladotas propias o utilizando el
servicio que brindan otras formuladoras.

2.10. CONCLUSIONES

A lo largo del captulo se pudo ver la importancia que tienen las

cadenas de valor y cada uno de sus eslabones en todas las empresas en
general independientemente del rubro al que pertenezcan.
Se analiz la relevancia que tiene cada uno de los integrantes de las
cadenas de valor y el cumplir correctamente con su rol.
Luego, se comenz a detallar las cadenas de comercializacin en el
rubro agroindustrial, sus integrantes y mrgenes que manejan cada uno
de ellos. De este ltimo anlisis se obtienen algunas conclusiones
interesantes, que justifican de alguna manera el inters de los distintos
eslabones de la cadena de comercializacin agroindustrial por integrarse
verticalmente hacia arriba en la misma y en particular en el caso de los
Distribuidores (Pymes agropecuarias).
En el caso de los Distribuidores, la integracin vertical hacia arriba
presenta una serie de oportunidades tentadoras, que obligan a prestarles
atencin y analizar con detenimiento.

66

Mejora la competitividad frente a la competencia. Manejar

productos con marca propia, con menores costos permitir
manejar precios al pblico sumamente competitivos, como as
tambin contar con los productos en tiempo y forma
(disponibilidad), factor determinante de una venta en aos
donde se da el faltante de productos; lo cual suele ser en el
caso de algunos productos de uso masivo una constantes ao
tras ao.

Mejora de las mrgenes de utilidad de la empresa en su

conjunto. En un negocio de comodities donde cada vez cuesta
ms diferenciarse, los mrgenes son bajos y cada vez
aparecen ms actores que compiten por la misma porcin de
mercado.

Independencia de polticas extorsivas y especulativas de

laboratorios nacionales y sobre todo internacionales, sobre todo
en polticas de precios, de disponibilidad y de planificacin. La
compaa maneja su negocio y no se lo manejan.

Ampliacin de la cartera de clientes (mercado objetivo).

Incorporando nuevos clientes, como por ejemplo agroqumicas
de menor envergadura, del exterior, de otras zonas geogrficas
de influencia del pas, etc.

Posibilidad de exportar y ampliar cada vez los volmenes

comercializados

(importante

en

la

comercializacin

de

comodities).

As como la integracin vertical, en el caso los Distribuidores, presenta

una serie de oportunidades, tambin genera algunas amenazas que es
conveniente detallar y tener en cuenta al momento de tomar una decisin de
este tipo.

Planificacin adecuada de productos y volmenes. De lo contrario se

corre el riesgo de sobrestockearse, con la consecuente disminucin en

67

la rotacin de productos, aumento innecesario de la inmovilizacin de

capital en productos en stock, riesgo de quedar descalzado frente a
una eventual baja en los precios, etc.

Competencia directa con grandes compaas agroindustriales. Se

comienza a querer arrebatarle porciones de mercado a compaas de
gran tamao que si se sienten verdaderamente amenazadas pueden
reaccionar de manera feroz y con una competencia intensa, difcil de
sostener en el tiempo.

Prdida de alianzas estratgicas con otras compaas. Dependiendo

del caso, de la alianza establecida y de las ventajas que la misma le
otorga a la compaa que desea integrarse hacia arriba (crdito,
prestigio, contar con productos de marca reconocida en el mercado,
etc.), es el valor que se debe tener en cuenta que se puede llegar a
perder en caso de tomar la decisin de integracin en la cadena.

Posibilidad de prdida de prestigio de la marca de la empresa. Esto

depender de la estrategia de posicionamiento de marca que se
decida desarrollar. Si la misma es usar la misma marca de la
compaa en los productos, ser de vital importancia los procesos de
calidad que se lleven a cabo en la formulacin de productos para
disminuir el riesgo.
Si la estrategia de posicionamiento de marca es la de utilizar diferente

marca (marca nueva) en los productos de la marca de la compaa el

peligro de prdida de prestigio de la empresa por productos de mala
calidad disminuye aunque persiste la inseguridad de prdida de valor en
el resto de productos de la paleta que comercializa la compaa.

68

CAPTULO III.

CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIN

Como se mencion en el comienzo del captulo anterior, tanto la

Calidad Total como la Cadena de Valor, se consideran herramientas
fundamentales para dar respuesta concreta al objetivo planteado en la
propuesta de mejora del nivel de competitividad de una Pyme agropecuaria.

69

A partir de all es que se profundiza en el presente captulo, la

importancia que tiene para la propuesta; la temtica de la calidad total tanto
de los productos como la de los procesos como instrumento determinante
para lograr ventajas competitivas frente a la competencia.

3.1. El movimiento internacional de la calidad (por Bertrand Jouslin de

Noray)12

Desde las primeras civilizaciones a nuestros das, se han visto

constantes muestras a lo largo del tiempo de movimientos internacionales
por la calidad.
Se detalla en este texto su aparicin en la industria moderna y explica
por qu concurso de circunstancias el Japn har resurgir su industria
mediante la calidad, convirtindose as en el escaparate mundial de esta
nueva tcnica de gestin.
En este captulo se busca realizar un aporte indispensable sobre las
estrategias y la puesta en prctica de la calidad en nuestras empresas: en
efecto, ser ilusorio lanzarse a un programa de calidad sin comprender
perfectamente la gnesis de dicho movimiento. Comprendemos as el
condicionante vital que representan para toda empresa el dominio y la mejora
permanente de la calidad.
La calidad y la fiabilidad se tienen en cuenta desde los inicios de la
historia del hombre.

El sistema de la calidad, desde sus orgenes, se relaciona con el nivel

ms alto del poder y dispone de medios para hacer aplicar las
especificaciones.

12

Tratado de la calidad total, dirigido por Vincent Laboucheix, Ed. Ciencias de la Direccin y
Limusa, primera reimpresin;1994; Mxico DF.

70

Ya en la Edad Media, el corporativismo que en esa poca se haba

establecido y an hoy tiene influencia en nuestras economas.
Disponemos en l de un sistema que ha sabido desarrollar de modo
adecuado el dominio de la calidad: la corporacin dicta reglas, as como un
sistema de formacin y de control, que garantizan al cliente la conformidad
de los productos que se le proporcionan.

La calidad en la industria moderna:

Los inicios del siglo XX ven una gran cantidad de invenciones

tcnicas, la mayora de las cuales tendrn aplicacin industrial.
En 1916, un industrial francs, Henry Farol, relata en un libro su
experiencia como dirigente en una empresa siderrgica en Coventry. En l
describe las cinco etapas de la administracin que haba practicado con
xito: la previsin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control.
En los Estados Unidos, la compaa Ford creada en 1907, aplica, a
gran escala, los principios de Frederick W.Taylor (1856-1915). La fabricacin
de automviles cada vez ms complejos de divide en mltiples tareas
simples que pueden realizarse por obreros no cualificados, lo que permite a
millones de trabajadores fabricar productos de alta tecnologa a bajo coste.
La inspeccin es parte integrante de este mtodo. Tiene como misin separar
los productos buenos de los malos.
Slo a partir de 1910 se separa la funcin de control de la de
produccin.
Edwards separa la funcin de calidad de la fabricacin. Crea la nocin
de aseguramiento de la calidad.
Shewhart, matemtico, introduce la estadstica como medio de gestin
de la calidad.

71

Durante los aos 30, Waldo Vezlau y Joseph Talacko desarrollan el

principio de clasificacin de los defectos, segn su gravedad, ms conocido
hoy con el nombre de principio de Pareto.
En 1950 se crea el El TQC (Total Quality Control)
Al finalizar la segundo guerra mundial, el nuevo dueo de Japn, el
general americano Douglas MacArthur, debe decidir si hay que mantener o
no, a la cabeza de sus empresas, a los antiguos dirigentes que haban, en
mayor o menor grado, contribuido a la militarizacin del rgimen nipn y a su
derrota. Su sustitucin significa desde luego una prdida de experiencia
daina para una industria ya desorganizada; por el contrario, puede facilitar
el dinamismo y el despegue de la economa. Mientras que, por la misma
poca, en Alemania, se aplica la solucin de la continuidad, de Japn
prevalece la de la renovacin, Ciertamente los criterios para la eleccin de
los nuevos gerentes gran prctica de la realidad de la empresa, capacidad
de cambio y de innovacin son los mismos que han presidido la
constitucin de los equipos dirigentes de las empresas americanas y que son
la clave de su xito.
Hasta comienzos de los aos 50, Francia vive mirando a su mercado
interior y al de sus colonias. Sigue una poltica proteccionista y fabrica
productos de alto nivel de eficacia, pero sin preocuparse especialmente de su
coste.
En 1947, los Estado Unidos proponen a los pases de Europa una
asistencia econmica para permitirles reconstruir una economa destruida por
la guerra. Diecisis pases, entre ellos Francia, aceptan la propuesta,
conocida bajo el nombre de plan Marshall. El gobierno francs comprende
que este dinero no se utilizar adecuadamente ms que si se ve
acompaado de una mejora en la gestin. Se pone el acento sobre la
productividad y se crea en 1950 una Oficina de productividad.

El desarrollo de la red mundial de la calidad:

72

La Segunda Guerra mundial y la reconstruccin de las economas

occidentales marcarn el comienzo de la internacionalizacin del movimiento
de la calidad, en primer lugar entre los Estados Unidos y el Japn, y luego
entre los Estados Unidos y Europa.

Las Tendencias

1) El papel cada vez ms importante de los Estados o de las

federaciones de Estados: la gestin de la calidad es y continuar
siendo responsabilidad de las empresas, pero el Estado interviene en
su entorno y cuanto ms eficaz sea el funcionamiento de las empresas
ms vulnerable ser al entorno; el justo a tiempo se hunde si las
comunicaciones o los transportes pblicos no funcionan. Asistimos a
una toma de responsabilidad cada vez mayor por parte de los
Estados, cualquiera que sea el tipo de economa que practiquen.
2) El despliegue de la calidad en las empresas de servicios y en las
administraciones: este movimiento es ms lento de lo que parece. Un
funcionamiento ms eficaz de las administraciones es vital para la
competitividad de las empresas, necesitando por su parte la puesta en
prctica de una gestin de la calidad; es necesario poner claramente
en evidencia los retos de supervivencia de las administraciones en
cuestin, paso indispensable para emprender en profundidad los
esfuerzos necesarios.
3) La dinmica de mejora de la calidad: el movimiento ha trabajado
principalmente, en sus primeras etapas, en dominar la calidad. La
competencia obliga a mejorarla con mayor rapidez que el competidor,
lo que implica desarrollar dinmicas de mejora de la calidad e
integrarlas en las estrategias de las empresas.
4) La extensin de la gestin de la calidad a todas las ramificaciones de
la empresa: el movimiento de extensin continua del desarrollo

73

comienza a alcanzar, lo que es nuevo, el sistema de organizacin de

la empresa, tomado como un proceso completo sobre el que pueden
aplicarse las metodologas de la calidad.
5) Responder a las necesidades de ser mejores: hasta el presente, los
mtodos de calidad se aplican principalmente para responder a las
necesidades funcionales de los usuarios. Pero el cliente es tambin un
individuo, es decir, que sus necesidades son del orden del tener, del
ser y del sentir. La respuesta a las necesidades de ser mejores es el
eje en que debern desarrollarse las metodologas de la calidad.

3.2. NORMAS DE CALIDAD

Las normas internacionales de calidad y en particular, las ISO 9000, son

actualmente un fenmeno en todo el mundo y sus extraordinarios efectos en
las organizaciones no pueden ser desestimados.
Se usan en 158 pases y 400.000 organizaciones.
Se

aplican

en

organizaciones

de

diferentes

rubros:

industrias

internacionales grandes instituciones de servicios pblicos y muchas pequeas

y micro empresas.13
Durante la ltima dcada se ha incrementado la tendencia en las
organizaciones de contar con un sistema de administracin de la calidad como
un medio para incrementar la satisfaccin de los clientes, as como mejorar su
imagen ante ellos.
Esto ha sido resultado de los cambios en el entorno, debido
principalmente a la globalizacin y apertura comercial a travs de tratados de
13

ISO 9000:2000. Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora

continua; Victor Manuel Nava, Ana Rosa Jimnez Valadez; 2004; Ed. Limusa Noriega,
Mxico.

74

comercio y a la contraccin de los mercados internos por la crisis econmica en

los diferentes pases creando una mayor competencia entre los diferentes
sectores productivos.
Esta situacin ha generado un incremento en el comercio internacional y
en la apertura de mercados debido a que las organizaciones tienen muchas
ms posibilidades de elegir productos y servicios alrededor del mundo gracias
a la revolucin en el mbito de las comunicaciones. Este aumento en la
capacidad de eleccin eleva los requisitos de calidad y hace ms grande los
retos del nuevo mercado. A su vez esto ha tenido un efecto en cadena ya que
los productores tambin pueden elegir entre un mayor nmero de proveedores
y examinar la calidad de los productos o servicios en sus propias instalaciones.

La normalizacin: una herramienta para construir calidad. (Por

Jean-Claude Courtier y Bernard Vaucelle)

La calidad total se beneficia de la aplicacin de las normas francesas e

internacionales, a tres niveles que corresponden a la siguiente clasificacin:
Las normas de primer tipo, que describen el estado de una tcnica
especificando las caractersticas de sus elementos constitutivos y de su
montaje.
Las normas del segundo tipo, que desempean un papel de modelo,
en el sentido matemtico del trmino, modelizan las necesidades de los
usuarios bajo la forma de caractersticas funcionales sin prejuzgar las
soluciones fsicas necesarias.
Las normas del tercer tipo, que tratan sobre todo de la gestin de la
calidad en la empresa, tanto si se realizan a nivel de su organizacin o de su
aseguramiento de calidad, como tambin del anlisis del valor, del
mantenimiento, de los mtodos estadsticos

75

La Norma: modelo de calidad

Todo el conjunto de normas que describe el estado de una tcnica,

especificando las caractersticas de los elementos constituyentes y su
montaje, forma lo que se ha acostumbrado a llamar en AFNOR normas de
primer tipo. Pero la normalizacin no se ha detenido ah.
Las normas desempean tambin el papel de modelos, en el sentido
matemtico del trmino. Modelizan las necesidades de los usuarios en forma
de caractersticas funcionales sin prejuzgar soluciones fsicas necesarias. Es
lo que se llama en AFNOR normas del segundo tipo.

Las normas conceptuales sobre la calidad:

Las normas son, en buen nmero, especificaciones de productos,

mtodos de ensayos que las acompaan, pero tambin la manera de
establecer un cuaderno de cargas para la automatizacin de la funcin de
pagos en la empresa, la organizacin de un servicio de metrologa o los
principios ergonmicos en la concepcin de los sistemas de trabajo.
Existen normas que guan al usuario potencial y que permiten la
diseminacin de estos conceptos en el conjunto de la comunidad econmica
e industrial. Las normas sobre la gestin de la calidad en la empresa, sobre
su organizacin, sobre la manera de asegurar (aseguramiento de la calidad)
son de la misma naturaleza. Son las normas de tercer tipo. De la
intercambialidad se ha pasado a la gestin de la empresa.
En la base de este conjunto de normas sobre la calidad, se encuentra
la norma que define los conceptos ligados a la calidad, comenzando por la
nocin misma de la calidad. Porque, tanto si se trataba de clarificar los
conceptos, como de dar un sentido no ambiguo a los trminos, la elaboracin
de esta norma fundamental ha sido objeto de discusiones apasionadas, tanto

76

en el plan nacional como en el seno de la ISO (Organizacin internacional de

normalizacin) con ocasin de su adopcin para la normalizacin
internacional. La terminologa es ahora coherente, consensual y muy
ampliamente utilizada.

3.3. Normas: ISO 9000, 14.000, BRITISH STANDARD 7750 y OHSAS

18.00014

A) ISO 9000:

El conjunto de normas sobre los sistemas de la calidad corresponde a lo

que se llama ISO 9000 con las nociones, principios y exigencias que cubren
dos tipos de situacin:
1) el enfoque operativo de la empresa, por la definicin de los principios
directores y de elementos bsicos para concebir y poner en prctica un
sistema de calidad adaptado al perfil de la empresa y a su entorno (ISO
9004).
2) el enfoque de la situacin contractual, por la definicin de estrategias en
materia de aseguramiento de la calidad segn tres modelos distintos:
aseguramiento

de

la calidad en

proyecto/desarrollo, produccin,

instalacin y atencin postventa (ISO 9001); produccin e instalacin

(ISO 9002); control y ensayos finales (ISO 9003).
Estos modelos son definidos por ponderacin cualitativa de los siguientes
criterios: seguridad, disponibilidad y coste, (incidencia de un defecto sobre
estos dos parmetros), complejidad del producto, importancia de los trabajos
de proyecto.

14

Tratado de la calidad total, dirigido por Vincent Laboucheix, Ed. Ciencias de la Direccin y
Limusa, primera reimpresin;1994; Mxico DF.

77

La norma general que sirve de gua y explicita las lneas directrices para
la seleccin y utilizacin de los diferentes documentos es lo ISO 9000. Las
cinco normas internacionales y especialmente los tres modelos de
aseguramiento de calidad se adoptan ahora por los grandes pases
industriales como referencias comunes. Han sido reproducidas de modo
idntico como normas europeas, lo que significa que los dieciocho pases
miembros del Comit Europeo de Normalizacin, el CEN, poseen los
mismos modelos normalizados de aseguramiento de la calidad.

Normas ISO 9000 - 1994

ISO 9001: Modelo de aseguramiento para diseo, desarrollo,

produccin, instalacin y servicios post venta.
ISO 9002: Modelo de aseguramiento para produccin, instalacin y
servicio post venta.
ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad en la inspeccin y
ensayos finales.
ISO 9004: Directrices para la gestin de la calidad.
Los instrumentos de los sistemas son tambin objeto de documentos de
normalizacin, estos son:
a) la auditoria de calidad
b) el manual de calidad
c) los costes de la no-calidad
Es fundamental entender que siempre se certifican procesos, no el
producto.

Normas ISO 9000 - 200015

15

ISO 9000:2000. Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora

continua; Victor Manuel Nava, Ana Rosa Jimnez Valadez; 2004; Ed. Limusa Noriega,

78

Con la publicacin de la edicin 2000 de la ISO 9000, 9001 y 9004 se ha

alcanzado una nueva etapa en la evolucin de las normas ISO 9000. Estn
tomando un enfoque diferente en relacin con las versiones anteriores.
Las versiones previas de las ISO 9000 estaban basadas en una lista
descriptiva de requisitos, que una organizacin estaba obligada a cumplir, si
deseaba solicitar la auditoria de cumplimiento con la norma para considerarse
una organizacin certificada. Solamente se permita una

flexibilidad muy

estrecha y esto causaba problemas a algunas organizaciones (tales como las

de servicios) que eran incapaces de cumplir con los requisitos de actividades
que ellos no necesitaban desarrollar.
En la versin del ao 2000 se consider necesario darle un enfoque de
procesos, teniendo cuidado que todos los pasos para crear el producto estn
direccionados para lograr la satisfaccin del cliente , darle mayor importancia a
la prevencin ms que a la correccin entendiendo que todos los procesos de
produccin , inspeccin, calidad y de apoyo deben estar integrados como parte
de un proceso.
Debido a que la forma en que fueron escritas las normas ISO 9000, en la
edicin de 1994, estaba orientada hacia la manufactura, le revisin de la
versin 2000 consider la aplicacin de un lenguaje simple que fuera mas fcil
de entender para todo tipo de organizaciones y proporcionar as elementos
para su fcil aplicacin en las empresas medianas y pequeas.
Ahora las nuevas normas solicitan a la organizacin expresar lo que
hace, identificar los procesos que utiliza y luego demostrar como su sistema de
calidad funciona efectivamente.
Con este enfoque se requiere mucho menos burocracia y esto se refleja
en una reduccin de los requisitos de la documentacin en la ISO 9000:2000.

Mxico.

79

Tambin permite mayor flexibilidad en la manera en que los requisitos

pueden ser aplicados en las diferentes organizaciones.
El otro cambio mayor en la ISO 9001 es que ahora se trata de una
norma de Gestin de la calidad y no solamente de aseguramiento de la calidad.
Hoy la organizacin es requerida para observar todos los aspectos de su
operacin que pueden impactar en la satisfaccin del cliente. Esto requerir
examinar sus procesos de soporte as como los procesos de realizacin de los
productos tradicionales (ejemplo: como los procesos de facturacin y cobranza
afectan al cliente).
La organizacin es requerida tambin ahora para buscar oportunidades
para la mejora continua de sus productos sus procesos y su sistema de gestin
de la calidad.
La combinacin de estos cambios permite reclamar a las empresas que
estn siguiendo un enfoque de gestin de la calidad.
Tambin

se

espera

que

estos

cambios

propiciarn

que

las

organizaciones integren su sistema de gestin de la calidad con sus sistemas

generales de gestin ms fcilmente y reconoce que los sistemas de gestin
de la calidad no son una disciplina separada sino que debera incluir a cada
uno de los miembros de la organizacin.
Se ha tratado de asegurar que un sistema de gestin de la calidad ISO
9001 sea esa parte del sistema de gestin de la organizacin que se ocupa de
la calidad y que ser un tema relativamente simple de agregar en aquellas
funciones extra necesarias para un sistema organizacional completo (por
ejemplo la gestin financiera o la gestin de los recursos humanos).

B) ISO 14000:16

16

Tratado de la calidad total, dirigido por Vincent Laboucheix, Ed. Ciencias de la Direccin y
Limusa, primera reimpresin;1994; Mxico DF.

80

Aceptado o no, el concepto de sistema de gestin medio ambiental,

especialmente el designado para encajar perfectamente con la ISO 9000,
tiene un mrito considerable.
La creacin de un sistema de gestin medioambiental siempre hara
posible que su compaa supiera si cumpla con las regulaciones medio
ambientales. Ya nunca ms tendra que tener miedo al resultado de una
inspeccin o auditoria.
En cambio, conseguira que todos sus requerimientos e intereses
medio ambientales se incorporasen completamente al da a da de las
operaciones de la compaa. Las polticas, procedimientos e instrucciones de
trabajo ayudaran a las personas a saber qu hacer y cundo hacerlo para
mantener la conformidad. Los equipos de auditoria interna y las revisiones
regulares de la direccin de los objetivos o resultados haran que su
compaa cumpliera con todas las regulaciones y se mantuviera en esa
situacin de cumplimiento.
Adems, hay varias ventajas de marketing derivadas de utilizar la ISO
14000.
Por ejemplo, descubrir que algunos de sus clientes, si no todos,
estn interesados en el medio ambiente. Si puede demostrar que tiene un
sistema de gestin medioambiental bien documentado, podr vender su
compaa y sus productos a una mayor variedad de clientes.
Tambin puede hacer declaraciones medio ambientales sobre el
producto de su empresa, declaraciones que pueden ir respaldadas por datos
fiables y que posean validez ya que los mismos estarn certificados.
Por lo tanto, independientemente del destino final de la ISO 14000, el
concepto de sistema de gestin medioambiental es una idea cuyo momento
ha llegado.

Qu es la ISO 14000?

81

La ISO 14000 es un intento de establecer una norma internacional

voluntaria para la gestin medioambiental. La Organizacin Internacional
para la Normalizacin, algunas veces referida como ISO de Ginebra, Suiza,
existe con la intencin de establecer normas industriales voluntarias para el
comercio internacional. Hasta la fecha, la organizacin ha creado miles de
normas. Por ejemplo, la ISO 9000 es un modelo para un sistema de gestin
que asegure la calidad. La ISO 9660 dicta cmo formatear un CD-ROM de tal
forma que un CD comprado en Europa tambin pueda funcionar en una
mquina fabricada en Japn, utilizando msica grabada en los Estados
Unidos.
No todas las normas ISO estn aceptadas en todo el mundo. Algunas
industrias han preferido elaborar sus propias normas e ignorar la norma ISO
equivalente.
Sin embargo, las normas ISO tienen un uso bastante difundido ya que
ms de 90 pases participan voluntariamente en la creacin de las normas.
Se forman subcomits para un tpico en particular y las partes interesadas
pueden ofrecer sus sugerencias y ayuda libremente.
Todos los pases elaboran un borrador de trabajo. Cuando se llega a
un nivel de consenso considerable, el comit emite un borrador. ste se
discute y eventualmente se vota sobre si aceptar o no el borrador final como
norma internacional. Cada pas tiene un voto, y se necesita la mayora
absoluta.
La gran incgnita es lo lejos que va a llegar la ISO 14000 en su
aceptacin o imposicin en las industrias. Todava tendrn que pasar unos
aos para determinarlo. Mientras tanto, la ISO 14000 es efectiva como
modelo a copiar debido al creciente nmero de regulaciones y cuestiones
medioambientales.

Cmo entender la ISO l4000

82

Para entender la ISO 14000, antes tiene que percibirse lo que se

pretende con una norma de gestin medioambiental. Para comprenderlo,
tiene que considerar algunas definiciones para distinguir la gestin
medioambiental de otras ideas similares.

Medio ambiente versus ecologa

El diccionario define medio ambiente como el conjunto de cosas,

condiciones e influencias que nos rodean. En cambio, ecologa se de una
rama de la biologa que estudia las relaciones entre los organismos y su
medio ambiente.
Por lo tanto, el primer punto importante que hay e resaltar es que la
gestin medio ambiental es exactamente lo que dice: la gestin de las cosas,
condiciones e influencias dentro de su compaa.

Gestin MEDIO AMBIENTAL VERSUS MEDIO AMBIENTALISMO

Para distinguir todava ms un sistema de gestin medio ambiental,

debemos considerar otra definicin Ya hemos visto que la gestin medio
ambiental, tal como la define la ISO 14000, es el control de las cosas y
fuerzas que la rodean.
En cambio, el medio ambientalismo es un movimiento poltico con
muchas filosofas diferentes. El medio ambientalismo es el concepto de
proteger los recursos naturales de los efectos negativos de los humanos.
Puede tomar diversas formas, como la lucha contra la polucin, tratamiento
de determinadas especies de animales o plantas, oposicin a cambios de
reas de terreno, y otros.

83

El punto importante que se debe recordar es que la gestin medio

ambiental no es el medio ambientalismo. La gestin medio ambiental puede
utilizar algunas de las filosofas del medio ambientalismo, pero no es su
principal intencin. Por el contrario, la gestin medio ambiental es el acto de
estudiar el medio ambiente de su compaa y de desarrollar sistemas para
controlar ese medio ambiente a fin de satisfacer las necesidades de la
compaa, de sus clientes, y de las regulaciones.
El medio ambiente de la compaa podra ser el nivel de ruido en el
taller, la cantidad de agua que la planta descarga cada da, el entrenamiento
que reciben los empleados, las condiciones del terreno en el que est situada
la planta, la calidad del aire cercano a la planta, la cantidad y el tipo de
iluminacin en cada rea de la planta; el color de las paredes o cualquiera de
los cientos de cosas y condiciones que se pueden dar dentro de su
organizacin.
Las preguntas crticas que debemos formular a la ISO 14000 son:
1. Exigir algn gobierno el uso de la ISO 14000?
2. Exigirn las industrias el uso de la ISO 14000?
Ya existen regulaciones en vigor en la Unin Europea para obligar al
uso de la ISO 14000. Adems, las compaas cada vez estn ms
interesadas en demostrar que tanto ellas como sus productos son verdes.
Mientras tanto, el gobierno norteamericano no respaldar el uso de la ISO
14000 dejando que la conformidad alivie muchos de los requerimientos
medioambientales a los que se enfrenta una compaa. Bajo las condiciones
actuales, por lo tanto, el uso de la ISO 14000 debera ser ms fuerte en
Europa. Sin embargo, si las grandes corporaciones deciden que la ISO
14000 va a contribuir a la eficiencia de sus proveedores y al mismo tiempo va
a promover una imagen de amigo del medio ambiente, el crecimiento de la
ISO 14000 podra incluso superar al de la ISO 9000.
Como en el caso de la ISO 9000, prcticamente cualquier compaa
puede utilizar la norma ISO 14000. A pesar de que la primera impresin es
que las empresas industriales son el objetivo principal, una lectura de las
84

normas gua demuestra que los que han desarrollado esta norma ya han
considerado las aplicaciones para las empresas pequeas y para las
compaas de servicios.

Por qu es probable que su compaa tenga que cumplir la norma

ISO 14000

Como podremos ver, la mayora de las compaas eventualmente

tendrn que ajustarse a una normativa como la ISO 14000. Hay varios
factores y tendencias que hacen que sea inevitable. Ello sucede porque la
direccin y los tipos de exigencias medioambientales estn creciendo da a
da. Por lo tanto, una compaa que desee seguir siendo competitiva tendr
que cumplir con estos requisitos directamente.
El mejor modo de cumplir con estos requisitos es desarrollando un
sistema de gestin medio ambiental bien documentado. Elaborar un sistema
de este tipo lleva su tiempo y requiere que su compaa pase por distintas
fases. Esto se conoce como subir la escalera del SGMA.
Se hace un inventario de todas las regulaciones y las demandas de los
consumidores relativas a los temas medio ambientales, combinadas con las
relacionadas con los temas de sanidad y seguridad. Este inventario de temas
medio ambientales se pasa a los gestores de la empresa. A cambio, el
inventario se evala y ordena segn las prioridades, elaborando de este
modo una lista de temas medio ambientales especfica para cada compaa.
As, se ayudar a la direccin de la compaa a crear su propia poltica medio
ambiental. Dicha poltica define el tono, la finalidad, los objetivos y las metas
a alcanzar.

Revisin de las cuestiones medio ambientales

85

A partir de la discusin anterior, hemos visto que puede haber muchas

fuentes de preocupacin sobre el medio ambiente en el que opera su
compaa.
Una de las primeras medidas que debe tomar la compaa es vigilar
todas esas cuestiones medio ambientales dentro de su propia empresa.
Algunos posibles factores medio ambientales para controlar, seguir su
curso y modificar, podran ser los siguientes:
1. Tratamiento seguro de los productos qumicos. Hay muchas leyes
estatales, locales e internacionales que aplican al transporte y al tratamiento
de los productos qumicos y de otros materiales similares. Ello implica que la
compaa debera contar con los procedimientos adecuados para el
transporte y el tratamiento de dichos materiales.
Una compaa podra llevar la cuenta del nmero de accidentes
relacionados con dicho transporte y tratamiento. Tambin podra auditar el
desarrollo de los procedimientos de transporte y tratamiento.
2. Vertido (o desecho) sin riesgo (seguro) de productos qumicos y de
otros materiales peligrosos. Un tema todava ms sensible es el vertido de
productos qumicos y de otros materiales peligrosos. Ello requerir
regulaciones y permisos. Adems, una compaa se encontrar con que
cada vez las opciones para el correcto vertido o desecho son ms limitadas;
por

lo

tanto,

tiene

que

planear

anticipadamente

cmo

hacerlo

adecuadamente.
3. Ruido e iluminacin. Tanto el nivel de ruido como el de iluminacin
en una compaa son cuestiones medioambientales. Se pueden medir con
precisin, pero puede resultar difcil averiguar el nivel conveniente de cada
uno de ellos.
Generalmente se tienen que consultar las regulaciones locales,
estatales e internacionales.
4. Calidad de vida laboral relacionada con el tema de la iluminacin y
del ruido est la cuestin de la calidad de vida del trabajador. Incluye desde

86

ruido y luz hasta calidad del aire en el interior, limpieza y estilo de direccin.
Todas las compaas deberan pensar en la calidad de vida laboral como
parte del proceso de planificacin a la hora de establecer un sistema de
gestin medioambiental.
5. Emanacin de aire contaminado. La polucin del aire puede implicar
la emanacin de contaminantes a travs de un mtodo de contaminacin del
aire tanto interno como externo a su planta. Por lo tanto, una compaa debe
considerar dos temas: en primer lugar, la obtencin de permisos de
emanacin de contaminantes al exterior de la planta; en segundo lugar, el
nivel de la calidad del aire en el interior de la planta.
Ambos se pueden medir.
6. Vertido de agua y de contaminantes arrastrados por el agua. El
tema de la polucin del agua es similar al de la polucin del aire. Tambin se
puede medir fcilmente.
Sin embargo, un tema relacionado es la cantidad total de agua vertida
en el medio ambiente. Muchas comunidades slo tienen una capacidad
limitada para absorber grandes cantidades de agua vertida. Por lo tanto, su
empresa tiene que planificar en consecuencia.
7. Impactos medio ambientales en el vecindario. Todo, desde la
iluminacin en el exterior de su edificio hasta el impacto de su compaa en
la flora y fauna local debe ser tenido en cuenta. Por ejemplo, un movimiento
reciente est intentando reducir la cantidad de luz que se escapa hacia el
cielo en las farolas de las calles y desde las luces de los edificios. Este
movimiento de hecho est intentando mantener los cielos oscuros a favor de
la astronoma. Ms familiar para la mayora de las compaas es el requisito
ocasional de una declaracin del impacto sobre el medio ambiente.
8. Actividades de reciclaje. El reciclaje no es nicamente una moda
pasajera sino una tendencia a largo plazo para la industria. El coste y la
disponibilidad de algunos materiales han forzado a muchas compaas al
reciclaje. Algunos productos corren el riesgo de agotarse. Por lo tanto, los

87

productores de dichos productos deben planificar e implementar programas

de reciclaje de dichos productos.
9. Embalaje. Nuevas regulaciones han permitido a las compaas
hacer publicidad de la naturaleza ecolgica de sus productos (amigos del
medio ambiente). Otros requisitos tratan del contenido y de la naturaleza del
embalaje utilizado. El etiquetaje ecolgico es otro ejemplo de los nuevos
requisitos del embalaje que deben ser considerados dentro de su sistema de
gestin medioambiental.
10. Ciclo de vida del producto. Tal como mencionamos anteriormente,
el ciclo de vida de sus productos se convierte en una cuestin fundamental
dentro de su sistema de gestin medioambiental. Ello implica seguir la pista
al producto, en cuanto a sus implicaciones medioambientales se refiere,
desde que nace hasta que muere.
11. Conservacin de los recursos. El movimiento de conservacin se
confunde muchas veces con el de la proteccin del medio ambiente. Debera
tenerse en cuenta que la ingeniera correcta es de hecho una forma de
conservacin. Un buen ingeniero disea un producto para obtener el mximo
impacto y aplicacin a partir de unos recursos mnimos. Como veremos ms
adelante, este ser un tema comn de este libro.
Cuando desarrolle su sistema de gestin medioambiental debe tener
en cuenta todas las cuestiones relacionadas anteriormente y otras que pueda
descubrir la direccin de su propia empresa. Lo primero que tendr que
hacer ser sondear el inters medio ambiental de su propia compaa.
Despus tendr que desarrollar un sistema que se ocupe de cada una de las
cuestiones. Por lo tanto, tambin tendr que definir objetivos y finalidades
para cada cuestin. Esto, por otra parte, implica que tendr que desarrollar
un mtodo para medir cada una de las cuestiones utilizando nmeros
abstractos.

Qu necesita una compaa para desarrollar un sistema de

gestin medio ambiental
88

A partir de la discusin anterior, hemos visto que la direccin de una

empresa se debe ocupar de muchas cuestiones cuando se trata del medio
ambiente. Tambin hemos visto que el medio ambiente se refiere tanto al
entorno inmediato como al interior de la compaa. Asimismo implica el
impacto medioambiental del producto que fabrica la compaa. Por lo tanto,
en el trabajo se deben desarrollar varias fuerzas, puesto que hay un amplio
espectro de intereses.
Si nos detenemos un momento a examinar estas fuerzas en general,
encontramos:
1. Fuerzas externas. Existen tres fuentes de preocupacin externas
acerca del medio ambiente. La primera es la regulacin. Son bastante
comunes las regulaciones locales, estatales y comunitarias relativas al medio
ambiente. Sin embargo, una nueva fuente de exigencias externas es la
comunidad internacional con la introduccin de tratados como el GATT ha
abierto el camino al comercio internacional.
En un mundo de libre intercambio entre pases se necesitan aplicar
unas normas comunes. La ISO 14000 es simplemente un ejemplo de una
norma internacional.
Otra norma internacional es la ISO 9000, para un sistema de gestin
que asegura la calidad. En los pocos aos posteriores a su introduccin, la
ISO 9000 ha sido ampliamente aceptada y solicitada por varias compaas.
Actualmente, ms de 60.000 compaas estn registradas con esta norma.
Es muy posible que la ISO 14000 siga el mismo camino.
Las demandas de los consumidores son la segunda fuente de
preocupacin. Muchas corporaciones piensan que se deben ajustar a las
regulaciones medioambientales que deben tambin ser aplicadas a sus
proveedores. Algunas veces tambin piensan que las presiones no
reguladores o el inters externo por las cuestiones medioambientales les
conducen a incluirlas dentro de sus acuerdos de compras. Lo ms comn de
todo se da en el caso de los acuerdos de compra en los que interviene
89

alguna entidad gubernamental. Cuando su compaa hace negocios con este

tipo de corporaciones o gobiernos, stos incluyen una lista de temas
medioambientales que deben ser tratados adecuadamente.
La tercera fuente de preocupacin procede de la comunidad.
Actualmente, casi todas las comunidades son sensibles a varias cuestiones
medioambientales, como la contaminacin, el reciclaje, el ruido, y problemas
relacionados. En la comunidad pueden existir varias preocupaciones
medioambientales relacionadas con la conducta de su compaa. Un equipo
moderno de direccin de la produccin tambin debe ser sensible a estos
temas.
2. Fuerzas internas: la sensibilidad del pblico en general a las
cuestiones medio ambientales tambin tiene que ver con sus empleados,
asimismo

sensibles

estas

cuestiones.

Adems,

las

regulaciones

medioambientales afectan a los trabajadores. Ya hemos hablado de las leyes

relativas al derecho a saber. Hay muchas otras regulaciones que aplican a
la salud y seguridad del empleado. Todas estas fuentes se deben considerar
como partes de su sistema de gestin medio ambiental.
Otra fuente de inters interna son los ingenieros y la planta de
operaciones. La necesidad de maximizar el uso del espacio y la necesidad
de desarrollar un producto que no dae al medio ambiente da lugar a ms
preocupaciones internas. Ello tambin debe ser tenido en cuenta a la hora de
elaborar su sistema de gestin medioambiental.
3. Oportunidades de Marketing. Como a la mayora de la comunidad le
preocupa el medio ambiente, el control minucioso y deliberado de las
cuestiones medio ambientales dentro de su sistema de gestin puede dar
lugar a muchas oportunidades de marketing. Adems, las leyes estn
permitiendo explotar estas oportunidades.
Por ejemplo, ahora es posible anunciar el contenido reciclable de su
producto y de su envase. Se ha demostrado que es una ventaja de
marketing. Si su compaa puede demostrar que cuenta con un sistema de
gestin efectiva del medio ambiente ganar cierta ventaja, en cuanto al

90

marketing se refiere, a la hora de vender sus productos o servicios a las

corporaciones.
Oportunidades como sta son muy deseadas por todos los equipos
directivos, que pueden conducir a intereses adicionales relacionados con las
cuestiones medio ambientales. Por lo tanto, la necesidad de un sistema de
gestin que se ocupe de todas estas cuestiones es cada vez ms obvia.
4. Necesidad de perfeccionamiento continuo. Como actualmente la
mayora de las compaas piensan que tienen que reducir los costes y
mejorar la calidad, han implementado sistemas de perfeccionamiento
continuo; otras han adoptado sistemas de este tipo porque los consumidores
han exigido el perfeccionamiento continuo. De cualquier modo, las
cuestiones medioambientales se pueden considerar como parte de un
sistema de perfeccionamiento continuo.
Las cuestiones medioambientales casi se pueden considerar como
determinantes tanto en el diseo de sus productos como en la definicin de
sus sistemas de produccin. Por lo tanto, no slo debe conformarse con
cumplir con el mnimo requerido para no perjudicar el medio ambiente, sino
que adems debe intentar superar este mnimo para, de este modo,
demostrar que est comprometido con las cuestiones medioambientales y
que tiene un sistema de gestin efectivo.

La necesidad de un sistema de gestin unificado para las

cuestiones medio ambientales

Ahora que hemos examinado los orgenes de las cuestiones

medioambientales y el volumen de las regulaciones relativas a ellas, debera
ser obvio que la alternativa ms efectiva para cualquier compaa sera
desarrollar un sistema de gestin para los temas medioambientales. Incluso
sin tener en cuenta la ISO 14000, existen muchas razones que justifican el
desarrollo de un sistema de gestin medioambiental.

91

Un sistema de gestin medioambiental ayudar a su equipo directivo a

responder a las exigencias locales, autonmicas, estatales, comunitarias e
internacionales.
Asimismo ayudar a su compaa a hacer frente a las preocupaciones
internas relativas al medio ambiente. Ayudar a su compaa a evaluar las
preocupaciones de sus empleados y vecinos. Y, adems, le abrir las puertas
a la oportunidad de hacer publicidad de la efectividad medioambiental de su
compaa.
Los siguientes captulos del libro tratarn de estos puntos en detalle.
Un tema comn del libro es cmo conseguir cumplir estos objetivos a un bajo
coste y con el mnimo de personal. Adems, el libro examinar cmo hacer
que este sistema de gestin resulte rentable para su compaa. Una parte se
conseguir evitando las penalizaciones relacionadas con el no cumplimiento
de las regulaciones y de las demandas de los consumidores. Gran parte de
la rentabilidad se conseguir mediante la conservacin de los recursos y el
efectivo uso de las tcnicas de ingeniera. Parte de ello ser la rpida
utilizacin de las medidas correctivas y el uso liberal de las medidas
preventivas.

El archivo de las regulaciones

Para ilustrar ms ampliamente la necesidad de un sistema unificado

para hacer frente a las cuestiones medio ambientales, slo tiene que
empezar a organizar un archivo de regulaciones. Como puede imaginar, la
tarea de mantenimiento y seguimiento de todo este material resulta
completamente arrolladora para un equipo reducido de tcnicos. El ajustarse
y obedecer a todas las reglamentaciones pertinentes requiere un tratamiento
coordinado y disciplinado por parte de la direccin de la empresa. De otro
modo, se encontrar con que su compaa se pasa el tiempo preparndose
para pasar auditorias e inspecciones. En otras palabras, siempre hay una

92

urgencia por conseguir lo ms rpidamente posible los niveles de

conformidad requeridos segn el tipo de inspeccin que se avecine.
Un sistema de gestin uniforme hara posible que su compaa
determinase el cumplimiento de una serie de objetivos especficos para estar
conforme tanto con las regulaciones como con la demanda de los
consumidores. Para ello, a todos los empleados clave de su compaa se les
asignarn unas tareas especficas y coordinadas. Por lo tanto, en primer
lugar su compaa intenta cumplir con todos los requisitos y despus intenta
mantenerlos. Eventualmente, la compaa tambin intenta mejorar en
aquellos aspectos que merezcan la pena, econmicamente hablando. Todo
ello hace que su compaa est preparada en cualquier momento para la
inspeccin y la auditoria de cualquier agencia o consumidor externo a ella.
En efecto, todos los miembros de su compaa se convierten en
directores medio ambientales. No todos se considerarn como tales, pero s
que sern conscientes de que sern responsables de la repercusin medio
ambiental de sus trabajos. Al igual que las personas que trabajan en
compaas que cumplen la norma ISO 9000 son conscientes de que sus
trabajos tienen un efecto directo sobre la calidad final de sus productos.

Vnculos con otras formas de sistemas de gestin

Respecto a la norma ISO 9000, los sistemas de gestin que tratan de

asegurar el cumplimiento de las normas de calidad, podramos decir que son
los sistemas que estn experimentando un crecimiento ms rpido. No hay
que pensar que tiene que ser incompatible con la ISO 14000. Muy al
contrario, la ISO 14000 est muy vinculada con la ISO 9000. Por lo tanto,
debera ser capaz de desarrollar un sistema de gestin que cumpliese con
ambas normativas.
Tambin hay que destacar que la ISO 9000 ha ampliado su alcance a
las cuestiones de salud y seguridad. Se espera que con las 1999 revisiones

93

de la familia de normas ISO 9000, esta conexin todava se intensifique ms.

Adems, la ISO 14000 tambin est relacionada con las cuestiones de salud
y seguridad. Por lo tanto, cualquier vaco que pudiera existir entre estas dos
normas debera continuar eliminndose.
Otro modelo de gestin conocido es el de la gestin de calidad total, o
TQM (Total Quality Management). Hay diversos modelos para la gestin de
calidad total. Uno se encuentra en la aplicacin de la ISO 9004-1, <Gestin
de calidad y Gua de los elementos de un sistema de calidad. Otro se puede
encontrar en los criterios para la obtencin del premio <Malcolm Baldrige.
An hay ms modelos. La ISO 14000 se puede adoptar fcilmente por todos
estos tipos de sistemas de gestin.
Ello es posible porque los modelos de TQM fomentan el cumplimiento
de una serie de condiciones que tambin se encuentran en la norma ISO
14000. Por ejemplo, las medidas correctivas, las acciones preventivas, el
perfeccionamiento continuo, y el benchmarkteting con respecto a otras
compaas, son comunes a ambos sistemas.
Los sistemas de gestin basados principalmente en la idea de la
actualizacin de la corporacin o que intentan dar un giro a la rentabilidad de
la compaa tambin son compatibles con la ISO 14000. La eficiencia y
efectividad de una compaa tambin dependen de un sistema de gestin
bien estructurado y disciplinado. Adems, estas compaas tambin tratarn
de asignar mejor sus recursos y de buscar mtodos para mejorar su posicin
competitiva. Como vemos, la ISO 14000 puede darle ambas cosas a su
compaa.

Ventajas del sistema de gestin medio ambiental

Elaborar cualquier forma de sistema de gestin estructurado,

disciplinado, y bien documentado, tiene ventajas. A continuacin se

94

desarrolla una breve discusin de las ventajas ms comunes que reporta un

sistema de gestin medio ambiental.
1. Conformidad con las regulaciones. La principal ventaja de tener un
sistema de gestin medio ambiental es que siempre se est preparado para
una inspeccin y auditoria. Las entidades reguladores externas pueden venir
y examinar sus niveles actuales de conformidad. ste puede tener el carcter
de auditoria de su empresa o de sus datos. Puede ser un anlisis del aire o
del agua cercana a su compaa.
Puede consistir en el anlisis de los materiales transportados desde su
planta o de los que procedan de sus proveedores. Tambin puede consistir
en el anlisis de su producto sobre el terreno.
Es fcil darse cuenta de que el examen de su conformidad respecto a
las regulaciones pueden tener lugar en cualquier momento. Por lo tanto, la
mejor estrategia que podra seguir una compaa sera la de la continua
conformidad. El mejor modo de asegurarla sera un sistema continuo para la
gestin de las cuestiones medio ambientales. La ISO 14000 es un modelo
para este sistema.
Asignando tareas en particular a personas especficas de su empresa
y manteniendo sistemas medio ambientales, se podr asegurar la continua
conformidad, especialmente si se presta mucha atencin al concepto de
feedback a la direccin. Para ello tiene que auditar peridicamente su
sistema de gestin medio ambiental para comprobar su conformidad y su
efectividad. El resultado de este tipo de auditoria se entrega a la direccin de
la empresa para que pueda tomar las medidas oportunas y disear
procedimientos e instrucciones de trabajo todava ms efectivos.
2. Conformidad con las exigencias de los consumidores. Tambin es
muy ventajoso poder cumplir con las exigencias de los consumidores.
Actualmente, muchas compaas estn familiarizadas con la necesidad de
cumplir con las exigencias de calidad por parte de los consumidores. Para
ajustarse a un sistema de gestin medio ambiental, el sistema existente se
ampla a fin de introducir las exigencias medio ambientales. Estos

95

requerimientos pueden proceder de los consumidores, de los reguladores, de

la comunidad o de necesidades internas.
En otras palabras, los consumidores se consideran como las personas
ms prximas en el proceso de desarrollo y produccin de sus productos.
Los consumidores tambin se consideran como personas que tienen un
inters en el medio ambiente que puede controlar su compaa. Esto incluira
a los reguladores y a los grupos comunitarios.
Adems, el usuario final de su producto se considera como un
consumidor. Ello incluye a las personas que compran su producto y a
aquellos que eventualmente tendrn que deshacerse de l.
Cumpliendo con los requisitos de todos estos consumidores, su
compaa podra disfrutar de los beneficios de contar con consumidores
satisfechos. Se ha demostrado que cumplir con las exigencias de calidad de
los consumidores es muy competitivo para una compaa. Ahora se est
empezando

considerar

seriamente

que

satisfacer

las

exigencias

medioambientales de los consumidores tambin tiene grandes beneficios

econmicos.
Los beneficios econmicos pueden ser tanto externos como internos a
su compaa.
Un ejemplo de beneficio interno sera el reciclaje de restos de plsticos
de resina. Si calcula la cantidad de plstico recuperado que puede ser
utilizado en lugar de material virgen sin alterar las caractersticas de calidad
de su producto, ver que podr ahorrar importantes cantidades de dinero.
Un ejemplo de beneficio externo sera el diseo de su producto para
su fcil reciclado o para deshacerse fcilmente de l. Consideremos el caso
de una pieza de plstico que utiliza una combinacin de plstico y resina que
puede ser fundido de nuevo y utilizado para otras aplicaciones. Actualmente
esto se est haciendo con el plstico utilizado para hacer cartuchos de tinta
para mquinas copiadoras. La compaa que fabrica el cartucho ofrece su
reciclado gratuitamente. El consumidor se beneficia porque no tiene que tirar
el cartucho. La comunidad se beneficia porque el cartucho no acaba tirado
96

por ah. La compaa se beneficia porque no tiene que producir plstico

adicional para fabricar cartuchos nuevos y su imagen de marketing mejora.
3. La compaa ser ms vendible (mejora la imagen de marketing).
Siguiendo con el tema de marketing, una compaa que cuente con un
sistema de gestin medio ambiental -especialmente con uno que cumpla con
las normas internacionales tendr una ventaja comercial o competitiva.
Actualmente, muchas compaas estn intentando ofrecer una imagen de s
mismas de compaas verdes. Una compaa que es capaz de demostrar
que respeta el medio ambiente, especialmente si puede demostrarlo con
alguna prueba registrada, atraer a los consumidores preocupados por la
proteccin del medio ambiente.
Estos consumidores pueden ser grandes corporaciones que tambin
busquen alternativas para mejorar su imagen medio ambiental. Estarn muy
interesadas en trabajar con un proveedor que ya cuente con un sistema de
gestin medio ambiental.
Los usuarios finales de un producto de una determinada compaa
pueden ser conscientes de buscar una compaa que demuestre inters por
la preservacin del medio ambiente. Un ejemplo es la utilizacin de papel
reciclado para el envase y embalaje de sus productos. El proceso de reciclaje
de papel se considera que preserva el medio ambiente y que es beneficioso
para el futuro de los rboles.
Sin embargo, puede ser que un consumidor no sea consciente de que
cuenta con un sistema de gestin medio ambiental a menos que usted se
esfuerce por darlo a conocer. Ello implica que debe intentar conseguir
etiquetas de producto ecolgico, sellos de certificacin y otros medios
alternativos para dar a conocer el compromiso de su compaa por preservar
el medio ambiente.
4. Mejor utilizacin de los recursos. Un buen sistema de gestin medio
ambiental tambin ser un buen sistema de conservacin; especficamente,
la conservacin de recursos. Estos recursos pueden ser las materias primas
que procesa, las personas a las que emplea, el dinero que necesita para

97

funcionar, el tiempo que necesita para producir sus productos, o el entorno

fsico de su compaa. Cada uno de estos recursos representa un amplio
abanico de posibilidades.
Tratando cuidadosamente los recursos que utiliza su compaa,
especialmente aquellos que hacen que su compaa sea competitiva, su
equipo directivo podr planear esfuerzos de conservacin que conducirn a
la consecucin de enormes beneficios econmicos. En consecuencia, su
sistema de gestin medio ambiental se puede convertir en un centro de
beneficios.
5. Reduccin del coste de explotacin. Destacar simplemente una de
las posibilidades del punto 4 es el coste de explotacin de su compaa. Un
examen detallado de estos costes descubrir varias cosas que se podran
considerar relacionadas con el medio ambiente, como por ejemplo el coste
de cumplir con las regulaciones medio ambientales. Si establece un sistema
de gestin medioambiental efectivo, estos costes se deberan minimizar.
Otro ejemplo sera la implementacin de un sistema de produccin
just-in-time.
Dicho sistema minimizara la cantidad de material contenido en el
proceso. Asimismo reducira el tiempo de almacenamiento de cualquier
materia prima. Minimizando el tiempo de almacenamiento, tambin
minimizara

la

probabilidad

de

vertido

de

otras

amenazas

medioambientales. Por lo tanto, las operaciones ms eficientes pueden dar

lugar a resultados medioambientales ms positivos.
6. Mejor comunicacin entre departamentos. Un buen sistema de
gestin cuenta con polticas, procedimientos e instrucciones de trabajo
desarrolladas por escrito. Ello incluye listas de finalidades, previsiones y
objetivos que se espera que cada persona, departamento y rea consigan.
Cuando el sistema est bien documentado, las personas que trabajan dentro
de l se pueden referir fcilmente a las instrucciones y a otras directrices.
Ello se traduce en una mejor comunicacin entre la direccin, administracin
y produccin.

98

Otra

ventaja

de

un

sistema

de

gestin

bien

documentado,

especialmente en aquellos en los que la direccin siempre est evaluando la

efectividad del sistema, es la mejor comunicacin entre los distintos
departamentos.
7. Calidad superior. Un interesante subproducto derivado del inters
por las cuestiones medio ambientales es la oportunidad de mejorar la calidad
de sus servicios o productos. Por ejemplo, el fabricante de un componente
qumico que se utiliza como detergente en los hogares puede desear
desarrollar una frmula que minimice la cantidad de fosfatos. Desarrollando
esta frmula, la compaa est minimizando el impacto medio ambiental del
uso del producto. Al mismo tiempo, esta nueva frmula puede resultar ms
fcil de producir, empaquetar y transportar. Lo ms probable, es que los
productos qumicos utilizados en lugar del fosfato hagan que el producto sea
ms estable o ms barato. Por lo tanto, la calidad total del producto habr
mejorado.
Este tipo de actividad, en la que tanto el efecto medio ambiental como
la calidad del producto mejoran al mismo tiempo, est siendo una prctica
comn en la mayora de las industrias. La difundida utilizacin de
experimentos es un ejemplo. El despliegue de la funcin de calidad es otro
ejemplo.
Para ambos mtodos, los equipos de profesionales estudian el
producto y establecen una lista de caractersticas deseables. Despus,
mediante mtodos estadsticos, establecen relaciones y fuentes de variacin.
Ello se traduce en modelos matemticos de diseo del producto. Si tiene un
modelo para predecir las caractersticas de sus productos, lo puede
manipular para conseguir diversos resultados simultneamente.
8. Facilita el trabajo de cada director. Uno de los mayores problemas a
los que se enfrentan los directores actualmente es a la constante necesidad
de luchar en varios frentes. En otras palabras, actualmente se espera que
los directivos cumplan con varias tareas al mismo tiempo. Se espera que un
director forme y prepare a la gente que tenga a su cargo, planifique y
organice las actividades de la unidad, mejore los niveles de calidad, audite la
99

marcha de la unidad, adems de muchas otras tareas. Si a ello le aade la

necesidad de ser consciente de los temas medio ambientales, el trabajo del
directivo llega a desbordarse.
Un sistema de gestin medio ambiental bien desarrollado formar
parte de un sistema de gestin general bien redactado. Las metas y objetivos
junto con los procedimientos e instrucciones de trabajo por escrito estarn a
disposicin de todo el mundo. Ello permitir que el director pueda planificar,
coordinar, controlar y mejorar constantemente varios procesos al mismo
tiempo. Es posible porque puede combinar cuestiones relativas al medio
ambiente, a la salud, seguridad, formacin, calidad, por un igual dentro de
cada procedimiento. Al ocuparse de todas las cuestiones mediante el
desarrollo de procedimientos e instrucciones de trabajo, facilitar la tarea de
conformidad. Ms importante an: hace que se entienda mucho ms claro lo
que se tiene que conseguir.
Si un director cuenta con procedimientos e instrucciones de trabajo por
escrito, ms una lista de metas y objetivos, podr formar a su equipo mucho
ms deprisa y le podr conceder ms autoridad para tomar decisiones
independientemente. De este modo se reduce la necesidad de tener que
luchar en varios frentes, que tantos directores experimentan. Tomemos el
ejemplo de desarrollar planes de reaccin para los trabajadores. Cuando el
trabajador se encuentra ante un problema simple, ya dispone de una lista de
cosas que puede hacer antes de informar a su supervisor. La mayora de los
problemas simples son resueltos por los propios trabajadores y puede que no
tenga que intervenir el supervisor o el director.
9. Niveles de seguridad superiores. Tal como indicamos anteriormente,
la seguridad forma parte del entorno que controla su compaa. Aumentar el
nivel de seguridad dentro de su planta es uno de los principales objetivos que
persiguen la mayora de los sistemas de gestin medioambiental. Los
procedimientos adecuados para tratar los productos qumicos peligrosos son
un ejemplo en el que concurren las cuestiones de seguridad y medio
ambiente. El trato adecuado se traduce en el no vertido de un material que
daa el medio ambiente. Asimismo se traduce en que no afecta a la persona

100

que maneja el material. De este modo, un procedimiento del sistema medio

ambiental produce dos beneficios.
10. Mejora la imagen ante la comunidad. Si cuenta con un sistema de
gestin medio ambiental, la comunidad considerar que se preocupa por
proteger el medio ambiente. Tomemos el ejemplo de Herman Miller, Inc., de
Zeeland, Michigan. La comunidad mantiene un control muy estrecho de la
calidad del aire con respecto al ozono. Cuando se superan los niveles de
ozono establecidos por el gobierno federal, se pone en marcha un sistema de
alarma. Ello implica que la gente debe evitar conducir y llenar sus depsitos
de gasolina.
Para colaborar con este esfuerzo, Herman Miller tiene la poltica de
invitar a helado y a refrescos en los das de mucho calor. Los das calurosos
tienden a provocar exceso de ozono. La comida gratis retiene a los
empleados en la planta durante el da y les hace renunciar a la idea de
conducir a la hora de comer. Normalmente, esta situacin se comunica a
travs de los medios informativos, contribuyendo a crear una imagen positiva
de la corporacin.
11. Consistencia de polticas. Como un sistema de gestin medio
ambiental debe tener sus polticas por escrito y atenerse estrictamente a
ellas, el sistema de gestin en general mejora en cuanto a su consistencia de
polticas. Esto es especialmente cierto para aquellas compaas que dedican
tiempo a coordinar sus poltica s de gestin de la salud, seguridad, calidad,
finanzas y medio ambiente.
12. Aumenta la confianza en los gestores de la empresa. Un sistema
de gestin medio ambiental tiene que tomar sus decisiones basndose en
hechos.
Adems, debe operar bajo determinadas condiciones controladas. Un
equipo directivo planifica estas condiciones y posteriormente las implementa.
Como el equipo directivo debe establecer este sistema y posteriormente
coordinar su difusin a todos los empleados, los directivos ganan en

101

confianza por parte del resto de los trabajadores. Esta confianza procede de
la comprensin de los objetivos que est promoviendo la compaa.
13. Organizacin satisfaccin personal
A la mayora de la gente le interesa el medio ambiente. Por lo tanto,
formar parte activa de un sistema de gestin medioambiental bien planificado
y desarrollado conduce a niveles superiores de satisfaccin personal. Como
se responsabiliza a la gente de la preservacin del medio ambiente, la
organizacin tambin alcanza niveles superiores de satisfaccin.
14. Mejor satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Un
sistema de gestin medioambiental efectivo debe ser capaz de establecer y
definir en primer lugar las exigencias de los consumidores respecto al medio
ambiente. Despus estas necesidades deben ser satisfechas en la
produccin, instalacin y distribucin de su producto. Si no cumple alguna
exigencia,

entonces

le

exigirn

que

tenga

un

sistema

corrector

preestablecido. Mediante el uso de instrucciones de trabajo y de

procedimientos operativos habituales, descubrir que su compaa puede
responder mucho ms rpido y ms efectivamente a las exigencias de los
consumidores.
15. Consistencia de las relaciones con los proveedores, Otro aspecto
de un sistema de gestin medio ambiental completo es el traspaso de sus
objetivos medio ambientales a sus proveedores. Despus de todo, son los
proveedores los que van a transportar las materias primas, las substancias
peligrosas, las mercancas controladas y otros materiales similares.
Asimismo, ser un proveedor externo el que probablemente audite la poltica
medio ambiental de su compaa. Estableciendo una serie de condiciones
fijas a los proveedores y comunicndolas a las correspondientes compaas
proveedoras, una compaa promover la consistencia en las relaciones con
sus proveedores.
16. Demostracin de capacidad. El objetivo principal de la ISO 14000
es el mismo que el de la mayora de las normas nacionales e internacionales

102

-demostrar la capacidad de su compaa de ajustarse a un determinado

modelo-. En este caso, el modelo es un sistema de gestin medio ambiental.
Si su compaa consigue ser registrada con dicha norma, habr
demostrado que cuenta con un sistema de gestin escrito, establecido y bien
mantenido. Adems, dentro del sistema se demuestra su capacidad para
cumplir con las exigencias medio ambientales internas y externas. Dicha
demostracin se puede utilizar con otros fines, como por ejemplo para una
sesin de marketing, relaciones pblicas y asuntos de la comunidad.
17. Acceso creciente al capital Si cuenta con un sistema establecido y
documentado para la proteccin del medio ambiente, puede aplacar las
inquietudes de sus inversores actuales y otros. Ello incluira la obtencin de
capital de los bancos y otras fuentes.
18. Limitacin del riesgo. Actualmente, los pleitos por cuestiones del
medio ambiente son bastante habituales. Un sistema de gestin medio
ambiental efectivo implica que sus intenciones y esfuerzos por cumplir con
los objetivos medio ambientales establecidos y por atenerse a las leyes estn
bien documentados. Por lo tanto, una compaa dispondr de una excelente
fuente de documentacin para preparar un argumento defensivo ante los
tribunales. Si la informacin est bien documentada, una compaa debera
tener evidencia suficiente como para evitar ser llevada a los tribunales. Sin
embargo, hay que advertir que la misma documentacin puede ser utilizada
en contra de la compaa ante un tribunal. Por lo tanto, la necesidad de que
los directivos de la empresa controlen y perfeccionen continua ente el
sistema de gestin medio-ambiental se hace todava ms obvio.
19. Seguros, permisos y otras autorizaciones. Como el sistema de
gestin medio ambiental est bien documentado, la compaa podr justificar
y demostrada sus objetivos y polticas medio ambientales actuales ante los
representantes y jefes del gobierno. Esta mayor capacidad de comunicacin
debera facilitar la rapidez en la obtencin de seguros, permisos y otras
formas de autorizaciones.

103

20. Transferencia de tecnologa. Al desarrollar un sistema de gestin

medioambiental, una compaa tambin puede desarrollar tecnologas que
pueden utilizar otras compaas en su bsqueda de la conformidad
medioambiental. Por lo tanto, est desarrollando un servicio vendible o
posiblemente un nuevo producto que puede ser comercializado. Adems,
una compaa que tenga un sistema bien documentado, podr tener la
informacin necesaria para aplicar a subvenciones o para participar en un
programa de transferencia de tecnologa. De una manera u otra, la compaa
se puede beneficiar.

Cada compaa que decide implementar un sistema de gestin medio

ambiental descubrir que el sistema que disee puede no ser completamente
igual al de otra compaa.
Sin embargo, cada compaa tratar de obtener los mismos beneficios
que se han destacado. Si se descubren beneficios adicionales o a su
compaa le interesan otros, entonces, sin duda alguna, ser recomendable
tambin ir por ellos.

ISO 14004 e ISO 14001. Un estudio detallado de la norma medio

ambiental

La diferencia entre el ecologismo y los sistemas de gestin medio

ambientales son claros. El ecologismo es un conjunto de filosofas relativas a
la relacin entre los humanos y el medio ambiente natural. Un sistema de
gestin medio ambiental es el modo en el que una compaa se ocupa del
medio ambiente tanto interno como externo a su planta.
La ISO 14000 es un conjunto de normas que constituye un modelo
uniforme para un sistema de gestin medio ambiental. Esta familia de
normas se ocupa de muchas cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

104

La ISO 14004 es la norma gua de la familia de las normas medio

ambientales. Las otras que se han desarrollado son:

ISO 14001 - Especificacin de sistemas de gestin medioambiental

ISO 14010 a la ISO 14015 - auditoria medioambiental y actividades

relacionadas

ISO 14020 a la ISO 14024 - Calificacin medioambiental

ISO 14031 a la ISO 14032 - Evaluacin del comportamiento respecto

al medio ambiente

ISO 14040 a la ISO 14043 - Evaluacin del ciclo de vida

ISO gua 64 - Especificaciones del producto

C) NORMA BRITISH STANDARD 7750

La BS 7750 fue publicada el 6 de abril de 1992 bajo el nombre de

Sistemas de Gestin Medio ambientales. La BS 7750 es una norma que fue
desarrollada por el Instituto de Normalizacin Britnico (BSI) como respuesta
a la necesidad de un sistema de gestin medio ambiental uniforme.
Proporciona a toda organizacin un modelo para el desarrollo de un
sistema de gestin que tenga en cuenta todas las cuestiones medio
ambientales.
El medio ambiente se considera tanto natural como artificial. En otras
palabras, medio ambiente segn la definicin del diccionario, no como la
definicin poltica.
Los elementos de la BS 7750 que pueden estar prcticamente copiados y
adaptados de la ISO 9000 son:

Compromiso y poltica

Organizacin y personal

Archivos y control de la documentacin

Auditorias y revisiones

Revisin de contratos o informes de los clientes

105

Compras

Porte y almacenamiento

Embalaje y distribucin

Servicio

Control del diseo

Operatividad o control de procesos o procedimientos

Inspeccin y verificacin

Control de mediciones y verificacin del equipamiento

Control de productos que no cumplan las normas

Muestreo estadstico

En ambos casos, la norma se hace a partir de las similitudes entre tratar

con un cliente y satisfacer las demandas del medio ambiente. Se establecen
comparaciones entre redactar una especificacin para las discusiones que se
mantengan con los clientes y decidir que medidas se deben tomar para
satisfacer las demandas para tener un medio ambiente limpio. Toda la
legislacin o las distintas regulaciones existentes se pueden considerar como
parte de esta especificacin.
En el momento de su publicacin, la BS 7750 era la primera norma
nacional de la Unin Europea para los sistemas de gestin medio
ambientales. En esos momentos se pens que dicha norma iba a ser
adoptada como la ISO 14000. Dicha lgica era bastante razonable. Despus
de todo, la BS 7750 -la norma para los sistemas de gestin de calidad- fue
adoptada prcticamente intacta para formar la ISO 9000.
La BS 7750 no lleg, a ser la ISO 14000. La norma se redact
especficamente para ajustarse al esquema de la Eco-gestin de la
comunidad que fue aprobada en 1994. A pesar de que la BS 7750 cumpla
con los requisitos de la Eco-gestin y de la Eco auditoria en la Unin
Europea, se consideraba demasiada limitada para aquellas compaas de
pases que quedaban fuera de Europa. Por lo tanto, a medida que se
desarroll fa ISO 14000, la norma se hizo ms flexible y aceptable por la
comunidad mundial.
106

Sin embargo, la BS 7750 influy mucho en la ISO 14000

Implicaciones de la BS 7750

El mayor impacto de la BS 7750 era que todas las industrias eran

responsables de proteger e incluso, si era posible, de mejorar el medio
ambiente. Sin embargo, la ISO 14000 dice muy claro que la compaa debe
llegar a un equilibrio entre su responsabilidad respecto al medio ambiente y
sus deseos de crecimiento.
Taguchi deca que la calidad se meda como la prdida que
experimenta la sociedad una vez que un producto era expedido. En otras
palabras, la calidad mxima representa una prdida mnima para la sociedad.
Esto se puede aplicar fcilmente a la cuestin medio ambiental. Segn
la teora del doctor Taguchi, minimizar el impacto sobre el medio ambiente y
la utilizacin de recursos es tan beneficioso para una buena gestin del
medio ambiente como para una buena gestin de la calidad. Como en el
caso de la BS 7750 y la ISO 9000, el mundo del aseguramiento de la calidad
y del control medio ambiental estn muy relacionados.
Una compaa empieza con una revisin interna de su entorno y de
sus necesidades relativas al mismo. Despus se redacta la poltica general
de la compaa y se asignan tareas especficas al personal. Estas personas
redactan los objetivos del sistema de gestin medio ambiental. Se redactan
procedimientos e instrucciones de trabajo para apoyar el sistema; hay un
sistema de archivos. Se desarrollan auditorias peridicamente y se toman las
medidas oportunas para perfeccionar el sistema continuamente.
Tomemos el caso de Canon y Hewlett Packard. Si los cartuchos de
tinta que utilizan en sus impresores y copiadoras acabasen en algn
vertedero, seria una catstrofe hablando en trminos de marketing ecolgico.
Por lo tanto, han desarrollado programas para el mantenimiento limpio de la
tierra en los que los consumidores reciclan los cartuchos. Con cada cartucho,
107

los consumidores obtienen un sobre con lo portes ya pagados que les

permite devolver gratuitamente el viejo cartucho agotado a la fbrica. Ello
representa una poltica bien desarrollada sobre un determinado impacto
medio ambiental y un conjunto de procedimientos escritos. El sistema no es
global de toda la compaa, pero se puede ver fcilmente la ventaja poltica Y
de marketing de esta medida preventiva.
Los beneficios internos tambin pueden ser importantes. Actualmente,
lo nico que pone realmente de mal humor a los propietarios de las
compaas es la intuicin de la aparicin de alguna reglamentacin relativa al
medio ambiente. Ya tienen que cumplir con el derecho a estar informados,
permisos para vertidos, ordenanzas de reciclaje, procedimientos de
emergencia, restricciones de ruidos y docenas de otras regulaciones. Como
no es muy probable que las regulaciones desaparezcan, lo ms aconsejable
que se puede hacer econmicamente hablando es intentar hacer frente a
todas las exigencias con un nico sistema. Entonces se podrn elaborar
planes, revisiones, modificaciones y procesos de formacin comunes. De
este modo se ahorrar tiempo, dinero y personal.
Las esperanzas de que la BS 7750 fuese adoptada como norma
internacional se desvanecieron rpidamente. La primera objecin procedi de
otros gobiernos que ya tenan normas nacionales para la gestin del medio
ambiente. No queran que los ingleses dominasen la norma internacional.
La segunda objecin y la ms delicada de todas proceda de los EE
UU. All, las cuestiones medio ambientales son ms una cuestin de litigio
que de presiones polticas. Las empresas americanas han sufrido muchas
huelgas y se han visto perseguidas, boicoteadas y reguladas. Todos estos
acontecimientos han tendido a llevar a los tribunales tanto casos contra la
compaa como contra los objetores.
En otros pases, la presin es ms de tipo poltico. Las compaas
americanas tienen que compaginar las cuestiones de crecimiento econmico
con las de su responsabilidad con respecto a la proteccin del medio
ambiente. Cualquier dao al medio ambiente se puede traducir en un pleito
legal con grandes repercusiones financieras. Por lo tanto, la posibilidad de la
108

llegada de una norma como la BS 7750 no fue muy bienvenida;

especialmente la parte relativa a trabajar con la comunidad para establecer
los niveles de compromiso de una compaa con la proteccin del medio
ambiente.
En su forma original, la BS hubiera abierto literalmente las puertas a
los ecologistas activistas para ocuparse de la direccin de las compaas.
Ello hubiera conducido a definir objetivos que hubieran hecho que la
compaa no fuese competitiva. Adems, la BS hubiese requerido mucho
papeleo, lo que hubiera podido ser utilizado en contra de la compaa ante
un tribunal.
Al mismo tiempo, muchas corporaciones internacionales se dieron
cuenta de que deberan haber participado ms en el desarrollo de la ISO
9000. La norma ISO 9000 tom a casi todo el mundo por sorpresa. Muchas
corporaciones descubrieron que para participar en el comercio internacional,
esta norma era fundamental. Adems, la norma se haba desarrollado a partir
de las opiniones de sus usuarios potenciales. Si en el desarrollo de esta
norma voluntaria hubiesen participado corporaciones ms grandes, se
hubiese ajustado mucho ms a sus intereses.
Por lo tanto, cuando se propuso que a principios de los aos noventa
se desarrollase la ISO 14000, muchas corporaciones y gobiernos se dieron
cuenta de que iban a tener que jugar un papel activo. El resultado fue que la
BS 7750 se utilizaba nicamente como un modelo para la norma final. El
secreto estaba en llegar a desarrollar una norma que tambin pudiera ser til
a la industria mundial y que los americanos no tuvieran la impresin de que
se trataba de regulacin o papeleo adicional.

Resumiendo podemos concluir diciendo que el desarrollo de la ISO

14000 fue iniciado y completado en una atmsfera de diversas tendencias
polticas relativas al medio ambiente. Vimos que el empuje del comercio
mundial jug un papel muy importante. La ISO 9000 y la BS7750 eran
inspiraciones para la determinacin de la forma y la naturaleza de la ISO

109

14000. Los condicionamientos de la ISO 14000 coinciden en parte con

algunos de los elementos y con el esquema de registro de la ISO 9000.

D) OHSAS 18000

Los sistemas de gestin en Seguridad y Salud laboral son una

demanda del mercado empresarial, que todava no han conseguido
desarrollarse en una norma ISO. Mientras tanto, las normas OHSAS 18000
estn supliendo esta necesidad. La tendencia a la certificacin va creciendo
dentro de un mercado globalizado. Y las exigencias legislativas, hacen ms
hincapi en que la seguridad y salud labora se integre dentro de la gestin
empresarial. Por ello, la combinacin de obligaciones legales, junto con
mecanismos que propicien el desarrollo de sistemas de gestin de seguridad
y salud laboral, se hace necesaria. Pero no es suficiente, ya que un
cumplimiento formal no garantiza una gestin eficaz si no va unida a una
voluntad efectiva para eliminar y/o minimizar los riesgos laborales

3.4.

REQUISITOS DE ACCESO DE CARCTER AMBIENTAL:

Un problema futuro para las exportaciones argentinas? 17

La relacin entre comercio y medio ambiente es un tema de creciente

inters en el mundo, en especial por su fuerza para justificar barreras no
arancelarias, muchas veces con un objetivo proteccionista encubierto. A su
vez, la preocupacin por el medio ambiente es creciente en mercados, como
la Unin Europea, con los cuales Argentina tiene fuertes vnculos
comerciales. Por eso cobra relevancia la atencin de estas cuestiones.
17

La Nacin on line, Marzo de 2010

110

An cuando el pas no ha mostrado hasta el presente actividades

productivas ecolgicamente sensibles, las barreras a la importacin de
productos elaborados con semillas transgnicas, en especial la soja, surgen
como un nuevo problema que s lo puede afectar, y en forma nada
despreciable. Pero como en este caso Estados Unidos ser el principal pas
afectado, Argentina puede beneficiarse de las negociaciones de este actor de
peso en el sistema multilateral. Asimismo, habra lugar para acciones
conjuntas con Brasil en los foros multilaterales, cuyo sector sojero tambin se
vera perjudicado cuando comience a utilizar este tipo de semilla.
Por otro lado, un problema que puede ser crtico en la vinculacin
entre comercio y medio ambiente, se relaciona con un tema an no
aceptado por el sistema multilateral de comercio: las normas obligatorias
sobre mtodos y procesos productivos (PPM). La principal crtica que reciben
es el carcter extraterritorial de estas medidas comerciales, donde un pas
puede influir sobre los mtodos de produccin y cosecha de los dems.
Hasta ahora, el GATT y la OMC han fallado en contra de estos instrumentos
de poltica comercial, pero en los pases desarrollados es cada vez mayor la
presin para que se los acepte. Mientras tanto, estn ganando aceptacin los
requisitos de acceso voluntario que apuntan al proceso, como los sellos
ecolgicos que abarcan el ciclo de vida del producto y las ISO 14000.
Una evaluacin preliminar del impacto de los requisitos de acceso que
atienden a la contaminacin en el pas productor sobre las exportaciones
manufactureras argentinas, muestra que el 28% de las mismas podra verse
afectado porque corresponden a los sectores de mayor potencial
contaminante durante su proceso productivo, seguidos por los de mediano
potencial, que comprenden el 38%. Entre las de mayor potencial
contaminante se encuentran curtiduras, aceras, refineras de petrleo,
qumica bsica, metales no ferrosos y pulpa y papel, mientras en las de
mediano potencial sobresalen la industria de aceites y grasas, de hilado y de
productos farmacuticos.
Un panorama ms preciso de este impacto requiere analizar la
distribucin geogrfica de las exportaciones y la importancia de las ventas

111

externas en la estrategia de las industrias, que es lo que marca la

vulnerabilidad sectorial frente a barreras comerciales de corte ambiental. De
la evaluacin de la dependencia con el mercado europeo uno de los ms
propensos a poner en prctica estas barreras comerciales, surge que los
sectores ms vulnerables en trminos relativos son curtiduras, qumica
bsica, metales no ferrosos, pulpa y papel, aceites y grasas e hilados. Por lo
tanto, ms de la mitad de las exportaciones de manufacturas a Europa
estaran potencialmente comprometidas.
Por supuesto, esta conclusin preliminar precisa ser complementada
con un anlisis sectorial que determine el verdadero grado de exposicin de
cada industria a estos requisitos y la capacidad de adaptacin de cada una.
Porque las normas externas pueden ser incompatibles con las
caractersticas ecolgicas locales y con la estructura y tecnologa de las
empresas, elevando en exceso el costo del ajuste necesario para continuar
exportando. De la evidencia recogida en estudios para el caso argentino (ver
Chudnovsky y Chidiak, 1995 y Chudnovsky et al., 1995), se desprende que
los sectores exportadores ms sensibles estn prestando atencin a este
problema, en particular las grandes empresas. Pero esta conclusin no es
generalizable ni a todas las firmas ni a todos los sectores.
A su vez, una extensin de este anlisis puede incluir tambin las
exportaciones al NAFTA, otro de los mercados con consumidores atentos a
las cuestiones ambientales, con organizaciones ecologistas con una muy
desarrollada capacidad de presin poltica y con gobiernos preocupados por
su imagen de protectores del ambiente. De este modo, se podra contar con
una base emprica ms amplia que brinde nuevos elementos para la posicin
negociadora del pas en foros como la OMC y el ALCA, donde sera deseable
evitar que cobren legitimidad medidas comerciales que sean discriminatorias
y favorezcan la aplicacin extraterritorial de las polticas ambientales de los
pases desarrollados.

3.5. CONCLUSIONES:

112

Como se puede visualizar a lo largo del todo el captulo es vital para

las empresas tanto aquellas que producen como las empresas de servicios la
internalizacin del concepto de calidad. Internalizacin que se debe dar tanto
en los altos mandos directivos como en los niveles iniciales.
El xito de la mayora de las empresas depende en gran medida de la
calidad con que se hagan las diferentes tareas y se lleven a cabo los distintos
procesos dentro de la misma y en todas sus reas.
La calidad no es obligatoria, tampoco lo es la supervivencia de la
empresa (E.W.Deming).
La gestin de la calidad brinda a la compaa una serie de ventajas
competitivas de gran valor frente a la competencia, como es la diferenciacin.
Puede ser una herramienta de marketing que bien utilizada se torna
decisiva y determinante para una empresa al momento de captar mercados.
Cuanto ms eficaz sea el funcionamiento de las empresas ms
vulnerable ser al entorno.
Responder a las necesidades de ser mejores. Hasta el presente, los
mtodos de calidad se aplican principalmente para responder a las
necesidades funcionales de los usuarios. Pero el cliente es tambin un
individuo, es decir, que sus necesidades son del orden del tener, del ser y del
sentir. La respuesta a las necesidades de ser mejores es el eje en que
debern desarrollarse las metodologas de la calidad.
Por su parte la evaluacin de los costes resultantes de la no-calidad
constituye una de las primeras etapas de la puesta en prctica por la
empresa de un sistema de gestin de la calidad que se inscribe en el marco
de una poltica de calidad. Cifrar el coste del conjunto de los fallos,
anomalas, errores, es un aspecto fundamental del sistema de gestin de la
empresa porque lleva a la puesta en prctica de acciones para la mejora de
la calidad, a mantener o a desarrollar la cifra de negocio y a reducir los
costes de la empresa, es decir, a restaurar o aumentar los mrgenes.
113

Si bien se dieron bastas muestras a lo largo del captulo de la

importancia que tiene el concepto y la gestin de la calidad dentro de la
empresa tambin se mostr la importancia de lograr legitimar a travs de las
diferentes normas de certificacin los procesos que se llevan a cabo dentro
de las compaas.
Las razones para implementar la ISO 9000 son diversas y cada vez
menos puede atribuirse a una presin de los clientes, hoy se observa con
mayor frecuencia la implementacin por cuestiones de negocio. 18
En la medida que las organizaciones se adapten a los nuevos retos
soportadas en los avances tecnolgicos, la modernizacin financiera y la
calidad tendrn mayor oportunidad de sobrevivir en este tiempo y a su vez
abrirse a la oportunidad de ofrecer productos o servicios a nuevos pases.
Otro aspecto importante que hay que resaltar es que antiguamente la
calidad se vea como algo que solo se aplicaba a las fabricas o plantas de
productos manufacturados, pero poco a poco se ha ido extendiendo hasta que
en la actualidad se aplica a todo tipo de actividad desde la investigacin y
desarrollo hasta los servicios, no importando si se trata de una organizacin
privada o estatal.
Es importante mencionar que se deben conocer a fondo las normas de
tal manera que se puedan adaptar a las necesidades especificas de cada
empresa , no tratando solo de cumplir con los requisitos sino de tomar ventaja
del enorme potencial que tienen para lograr la mejora continua de la
organizacin.
En el caso particular de las fbricas agroqumicas (Formuladoras) el
tema de la certificacin es un tema pendiente puesto que la realidad indica
que hoy por hoy se hace hincapi en tratar de ser eficientes en los procesos,
lograr productos de calidad que satisfagan las necesidades de los
18

ISO 9000:2000. Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora

continua; Victor Manuel Nava, Ana Rosa Jimnez Valadez; 2004; Ed. Limusa Noriega,
Mxico.

114

consumidores ms que la certificacin de los mismos. Quiz se pueda

explicar la falta de uso de estas herramientas; por comercializar en general
en el mercado interno y con aspiraciones en muchos casos que no superan a
exportar a pases latinoamericanos, en donde en ambos casos ninguno las
exigen.
En lo personal creo que el tema de la certificacin, en formuladotas
agroqumicas, a travs de normas ISO 9000 y/o 14000 en Latinoamrica es
algo que est recin empezando y que al no ser exigido internamente tanto
por los distribuidores (clientes de las Formuladoras) como por el consumidor
final (cliente de los Distribuidores) y tampoco en pases cercanos que pueden
llegar a ser mercados objetivos, es que no se le da trascendencia. Pero estoy
convencido que, despus de haber hecho la presente investigacin, es algo
que en el corto plazo va a ser indispensable para poder comercializar
agroqumicos tanto en el mercado interno como en los distintos mercados de
Latinoamrica, y sin discusin si el mercado objetivo son los mercados de los
pases desarrollados. Va a ser a su vez una herramienta fundamental de
diferenciacin en los primeros tiempos, cuando se comiencen a exigir las
certificaciones para aquellas empresas que primero se inicien y estn mejor
posicionadas para certificar procesos.
En la actualidad la certificacin a travs de normas ISO no son
exigidas por los consumidores, lo cual no quiere decir que est de ms
certificar procesos o estar preparados para hacerlo, ya que como se dijo
anteriormente a lo largo del captulo, la certificacin conlleva una serie de
ventajas para la empresa, el estar preparado para poder certificar obliga a las
empresas a ser ordenadas en sus procesos, aumenta la interaccin entre
reas, mejora la comunicacin dentro de la empresa, disminuye costos por la
mejora en los procesos, etc.
Por ltimo y para terminar el presente captulo, la gestin de la calidad
en la empresa, en todas sus reas, en todo su personal, en todos sus
procesos y la posterior certificacin a travs de normas, son el camino que
obliga a las compaas a mirar hacia la excelencia.

115

CAPTULO IV.

ENTORNO SOCIO POLTICO ECONMICO

Uno de los aspectos importantes a evaluar al momento de realizar un

anlisis sobre la conveniencia o no de comenzar un emprendimiento en
donde el mismo est regido por aspectos y normas internacionales como
ocurre al momento de importar y/o exportar algn producto o materias
primas; son los diferentes escenarios que suceden o se pueden llegar a
suceder en el corto, en el mediano y el largo plazo; los cuales pueden afectar
de manera positiva o negativa al negocio propiamente dicho, segn la
manera y el momento en que ocurran.
Los principales escenarios a tener presentes y analizar son,
bsicamente: el escenario mundial, el nacional (macro los dos) y el industrial
(micro).
Es importante en cada uno de los escenarios visualizar de manera
precisa, los diferentes acontecimientos que se pueden llegar a dar, como
pueden los mismos afectar mi negocio, las oportunidades y fortalezas que se
pueden presentan o se tienen, como las amenazas y debilidades en los
diferentes niveles (macro y micro) que influyen o pueden influir tanto en la
actualidad como en el futuro el normal desarrollo de la actividad.

4.1. A nivel Macro: Escenario Mundo y Escenario Pas

116

4.1.a. ESCENARIO MUNDO

Cuando uno habla de corto plazo se est refiriendo a la factibilidad de

hechos que se pueden llegar a suceder entre los aos 2010 y 2011; mientras
que cuando se habla de mediano a largo plazo se est analizando las
probabilidades de ocurrencia de hechos entre los aos 2011 y 2015.
En el mbito poltico a corto plazo, los factores a tener en cuenta y que
pueden afectar directamente el negocio propiamente dicho son: por un lado
la imagen debilitada de Estados Unidos luego de la crisis mundial vivida en
el 2009 y que sigue en la actualidad trayendo consecuencias a los mercados
internacionales, a la cual se le suma la situacin actual de Grecia y aliados
de la eurozona, luego de la crisis que recientemente explotara en mayo de
2010; con consecuencias que hasta el momento no se pueden estimar hasta
donde repercutirn y de que manera como as tambin a que otros pases de
la unin europea afectar y en que medida.
Otros dos aspectos de ndole polticos a tener en cuenta en el corto
plazo son, el crecimiento sostenido que viene mostrando China (principal
destinatario de nuestra produccin agrcola de oleaginosas y principal
proveedor de principios activos para la formulacin de agroqumicos) y su
peso poltico creciente a nivel mundial.
Por ltimo es conveniente tener presente el descreimiento de los
organismos fiscalizadores como los son: el FMI, Banco Mundial, Club de
Pars, etc.
Si se analizan elementos de ocurrencia en el mediano al largo plazo
surgen como factores importantes de incidencia algunos como la redefinicin
de organismos de control, el descreimiento de las principales agencias
evaluadoras de riesgo, por lo menos hasta que estall la crisis en Estados
Unidos, como JP Morgan, Estndar & Poors y Fitch Rating y el abandono de
Japn como socio estratgico de EEUU y acercamiento hacia pases de Asia.
Si nos focalizamos en el mbito socio-cultural, en el corto plazo los
aspectos a tener en cuenta son: el crecimiento de la violencia y la
117

delincuencia, la aparicin de la seguridad social y ambiental como

diferenciador social y empresarial y el acercamiento socio-cultural entre
pases desarrollados y emergentes.
En el mediano y el largo plazo el cambio geopoltico de poder, de
norte a sur y de oeste a este, la precarizacin de las relaciones laborales y el
crecimiento de pases que cuenten con trabajadores que poseen habilidades
especficas son los principales factores que estimo pueden llegar a tener
repercusiones en un proyecto de esta naturaleza.
Si nos paramos en el mbito econmico, en el corto plazo, el
resurgimiento del oro y del real, la desvalorizacin del euro y del yen, el
crecimiento de pases emergentes como Brasil, Mxico, India y Rusia
(gigante dormido), el precio de comodities en baja y la inversin en
investigacin y desarrollo de pases desarrollados son los principales
aspectos a mencionar que pueden tener incidencia directa en aspectos
claves para el proyecto, como lo es la importacin de principios activos.
En el mediano y el largo plazo, la tendencia de la economa China a
posicionarse como primera

potencia, la fuerte posicin de Brasil, con

tendencia a ocupar el primer puesto en pases emergentes, el peligro de

nuevas burbujas y de efecto W (cada-rebote) en la economa mundial
como la disminucin de la participacin de los salarios en la generacin de
valor agregado mundial, la inequidad global en la distribucin del ingreso y el
incremento de actividades asociadas al ocio, tecnologa y la seguridad; se
muestran como los elementos ms influyentes a darse en los prximos aos.

4.1.b. ESCENARIO PAS:

Nmeros de la economa argentina en el sector agropecuario

118

La economa de Argentina se beneficia de enormes recursos

naturales, una poblacin sumamente alfabetizada, un sector orientado a la
exportacin agrcola y una base industrial diversificada. Sin embargo, sus
resultados econmicos han sido muy desiguales a lo largo de la historia. A
principios del siglo XX era uno de los pases con mejores perspectivas del
mundo, pero a lo largo de los aos ha atravesado diversas adversidades y
crisis que influyeron negativamente en la economa del pas. Sin embargo, en
la actualidad, la Repblica Argentina es considerada como una de las
principales economas emergentes, al igual que otros pases como Brasil e
India. La produccin de alimentos agropecuarios es, tradicionalmente, uno de
los puntales de la economa argentina, principalmente la produccin de
granos (cereales y oleaginosas), que juntos constituyen la primera
exportacin del pas. En particular la cadena de la soja en conjunto (porotos,
semillas, aceite, pellets, harina y biodisel) es, junto a la cadena del petrleo,
la base de la actividad exportadora.
Por su parte la ganadera bovina, que aporta la materia prima para la
industria de la carne, es un sector de gran importancia, con alrededor de 5560 millones de cabezas, aunque en los ltimos aos, los cultivos de soja la
han ido desplazando a tierras de menor valor. La carne vacuna es el principal
componente de la dieta de la poblacin.
Adicionalmente resulta de cierta importancia la produccin de frutas y
hortalizas, que contribuye con un 3% de las exportaciones y tiene
importantes centros de produccin en los valles patagnicos dedicados a la
manzana y la pera, en la regin noroeste productora de azcar, ctricos y
tabaco, en esta regin est comenzando a destacarse la ganadera, sector
que fue desplazado de la pampa hmeda por la imposicin de la soja y otros
comoditis, en la
Mesopotamia productora tambin de ctricos y en Cuyo, donde a su
vez se destaca una considerable produccin agroindustrial del olivo, la uva y
sobre todo de vino siendo el primer productor de vinos de Amrica Latina y el
quinto productor del mundo con 16 millones de hectolitros por ao.

119

Fuente: Elaboracin propia

Los principales factores en el mbito poltico a tener en cuenta en el
corto plazo y que pueden llegar a cambiar las actuales reglas del mercado
son segn mi criterio: la concentracin de poder, la anulacin de
independencia de las empresas, la estatizacin de empresas de servicios
pblicos, la ley de entidades financieras, proteccionismo econmico en
importaciones,

la

creacin

de

nuevas

barreras

arancelarias

las

importaciones, el cambio de mapa poltico por cambios en el poder legislativo

y posibles cambios en el poder ejecutivo (elecciones presidenciales en 2011),
descreimiento absoluto en la clase poltica.
Si ampliamos la visin un poco ms y analizamos las probabilidades
de ocurrencia de hechos y sus consecuencias a mediano y a largo plazo,
surgen como esenciales aspectos como: la falta de oposicin poltica, el
crecimiento del intervencionismo estatal en empresas privadas (ej:
Aerolneas Argentinas, ART, etc), el enquistamiento de partidos en el poder,
el avance del poder poltico por compra de empresas privadas y el
incremento de la corrupcin.
En el mbito socio cultural en el corto plazo; el descreimiento sobre
poderes estatales (Ejecutivo, Legislativo y Judicial), el manejo fraudulento de
fondos de subsidios sociales y el aumento del desempleo aparecen quizs

120

como los temas de mayor peso, posibles de sucederse en el futuro en la

Argentina.
En el mediano al lago plazo, la mayor importancia quizs recaiga
sobre temas como: el crecimiento de la inseguridad en las principales
ciudades capitales, la previsin sanitaria insuficiente y deficitaria permitiendo
pandemias en todos los sectores, la tendencia creciente al desempleo, la
migracin hacia el uso de telefona mvil para diferentes funciones (pagos,
compras, crdito, seguridad, apuestas, ventas, etc.) y crecimiento del
consumo financiero.
En lo econmico; corto plazo, las inversiones no fidedignas con
fondos de estatizacin de ANSES, el aumento en las tasas de inters
financieras, del tipo de cambio, la falta de confianza a la estabilidad del
sistema financiero, la tendencia inflacionaria por sobre demanda de
productos de primera necesidad, la falta de inversiones y fondos destinados
por sectores pblicos y privados en investigacin y desarrollo y los impuestos
a las actividades industriales y consumo son los elementos a tener en
cuenta.
En el mediano y largo plazo, ser importante estar atento y ver que
ocurre con la crisis energtica por inversiones tardas, el rebote inflacionario,
el tipo de cambio con tendencia devaluatoria, la recepcin de inversiones con
mercado de consumo interno, la migracin de empresas internacionales
hacia pases limtrofes de la regin, ms especficamente Brasil, la falta de
polticas de crdito a la produccin (Pymes principalmente), el fomento de la
industria del turismo receptivo, la discrecionalidad en la distribucin de
ingresos, la prdida de competitividad por tipo de cambio ($/ USD) y las
ampliaciones de redes comerciales del MERCOSUR.

4.2. A nivel Micro: Escenario Agroindustrial

4.2.a. ESCENARIO AGROINDUSTRIAL:

121

Cada en la importacin de agroqumicos19

De

acuerdo

con

un

relevamiento

de

IES

Consultores,

las

importaciones de agroqumicos cayeron un 73% en primer cuatrimestre de

2009 y alcanzaron slo US$ 234,5 millones, mientras que las Exportaciones
se contrajeron un 19,2%. Segn el trabajo, estos datos muestran la situacin
recesiva el sector agropecuario, afectado por la sequa, las polticas
errticas, con las consecuencias sobre decisiones de siembra que impactan
en la demanda de insumos.
En volumen, la importacin se derrumb: comparado el primer
cuatrimestre de 2008 con el mismo perodo de este ao, la retraccin lleg al
87,8%, con slo 91,4 miles de toneladas importadas. Eso muestra la
situacin recesiva por la que atraviesa el sector agropecuario, afectado por la
sequa y las polticas errticas de las autoridades, con las consecuencias
sobre las decisiones de siembra que impactan en la demanda de insumos,
sostuvo la consultora.
En los primeros cuatro meses de 2009, el indicador de actividad del
segmento, cay 7,5% respecto del primer cuatrimestre de 2008, en tanto que
entre los meses de abril de ambos aos se observ un descenso del 9,5%. El
consumo aparente de fertilizantes nitrogenados (usado sobre todo en la
siembra de trigo y maz), en los primeros cuatro meses de 2009, tuvo una
cada del 18,8% sobre igual perodo de 2008.
De acuerdo con el estudio de IES Consultores, empresa especializada
en informes econmicos focalizados, los precios de los fertilizantes treparon
6,6% en el perodo anual abril contra abril, y 15,6% entre los promedios de
los primeros cuatro meses de ambos aos, si bien con una notoria
desaceleracin respecto de la evolucin en el pasado ao, que lleg al
28,4% en el promedio y al 35,8% interanual en diciembre.
19

IES Consultores, Investigaciones Econmicas Sectoriales

122

Las exportaciones de agroqumicos se contrajeron en valores un

19,2% en ese perodo con relacin a su similar de 2008, y pasaron de US$
195,2 millones a US$ 157,6 millones, lo cual revirti en forma significativa la
tendencia positiva observada el pasado ao. Ese descenso estuvo focalizado
principalmente en la cada de los precios de exportacin, que se contrajeron
un 44,5% y, por la baja en las cantidades, que trep al 45,5%, sostiene el
trabajo.
En lo referido al origen de las importaciones, se produjo un cambio
importante, ya que China pas a constituirse como el primer proveedor con el
48,1% del total, seguido por Brasil, con el 18%, que desplaz a los Estados
Unidos al tercer lugar, con el 15,7%. Ariculo del 29 de mayo de La Nacin
El consumo aparente de fertilizantes nitrogenados se contrajo un 57%
afectado por la sequa y las polticas errticas del Gobierno
Las importaciones del sector de agroqumicos y fertilizantes tuvieron
un fuerte cada del 74,4% en los primeros diez meses de 2009 y alcanzaron
slo a los u$s 734 millones y las exportaciones se contrajeron en un 32,8%
En los diez primeros meses de 2009, el indicador de actividad del
segmento, en la versin oficial, creci 3,2% respecto del igual perodo de
2008, en tanto que entre los meses de octubre de ambos aos se observ un
incremento del 12,6%.
En un horizonte de cada de la demanda del sector agropecuario,
afectado por los menores precios y la cada en las cosechas, a la vez que por
la persistencia de las retenciones, ese crecimiento slo puede ser explicado
por dos razones. La primera, la expansin de las exportaciones en el
perodo, y la segunda, la mayor disponibilidad de gas natural, factor que
haba derrumbado la produccin en el segundo trimestre del ao anterior.

123

Grfico 1

Grfico 2

Produccin de Agroqumicos
40

- variacin

Consumo Total de Fertilizantes

%-

- en miles de toneladas 4.000

% mes anterior
30

% = mes ao anterior

3.500

Polinmica (% = mes ao anterior)

3.000

20
2.500

10

2.000

1.500

1.000

-10
500

-20

2001
(p) proyectada

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: IES Consultores, Investigaciones Econmicas Sectoriales

El consumo aparente de fertilizantes nitrogenados se ubic en los

primeros diez meses de 2009 en un volumen de 671,9 miles de toneladas, un
57% por debajo del registrado en iguales meses de 2008. Empero, la cada
en el consumo aparente es mayor a la que informan los operadores sobre la
evolucin del consumo real, que habra descendido cerca de un 30% en el
perodo, lo cual permite inferir que se han consumido stocks de fertilizantes
acumulados, lo que mostrara un consumo real moderadamente superior al
aparente. Al mismo tiempo, la cada en el consumo, frente a una expansin
de la produccin, permiti un fuerte aumento de las exportaciones que
triplicaron las de iguales meses de 2008, a costa de un fuerte recorte en los
precios de exportacin.
Esa merma en el consumo acompaa a la registrada en el total de
consumo de fertilizantes, que, se estima, habra mantenido la cada
registrada en el ao anterior, con 2,2 millones de toneladas y una cada del
13% conforme a nuestras primeras estimaciones al respecto.
A estos problemas se ha sumado la polmica sobre la posible
toxicidad del glifosato, ya sealada en el anterior informe, a tal punto que ha
surgido una intencin de promover una legislacin que prohba su utilizacin.
Esa medida generara un importante recorte en la produccin agrcola (ya
que no se utiliza slo en la soja) e implicara retornar a mtodos de cultivo
superados, para abandonar el sistema de siembra directa, lo cual ha alertado

124

2009p

a las organizaciones empresariales agrarias. La citada polmica contina an

con un final abierto, si bien es improbable que prospere, ya que un factor
adicional de cada en la produccin deteriorara an ms los ya escasos
ingresos fiscales por retenciones, a la vez que lesionara, en forma
importante, a la balanza comercial argentina.

Precios

Por su parte, los precios de los fertilizantes y agroqumicos

presentaron un panorama similar en cuanto a la desaceleracin del
crecimiento de sus precios, ya que cayeron un 6% en el perodo anual
octubre contra octubre, y crecieron slo un 3.9% entre los promedios de los
primeros diez meses de ambos aos, si bien con una notoria desaceleracin
respecto de la evolucin en el pasado ao, que lleg al 28% en el promedio,
as como respecto del primer semestre, que haba mostrado una suba
cercana al 5%. Ello refleja que el precio de los fertilizantes y agroqumicos
quebr el fuerte sendero ascendente del ao anterior, debido a la cada en
los precios internacionales, que lleg a cerca del 50% anual en el caso de la
urea y del 68% en los fosfatados en el mes de octubre, lo cual impuls la
cada cercana al 39% en los precios internos en el mes de octubre respecto
del mayor valor del pasado ao (septiembre), si bien stos mostraron una
recuperacin leve a partir de ese mes impulsada por la mayor devaluacin
del peso y una reactivacin en el precio del petrleo.

COMERCIO EXTERIOR DE AGROQUMICOS Y FERTILIZANTES

Las exportaciones

El comercio exterior de agroqumicos y fertilizantes mostr una fuerte

contraccin, especialmente en lo referido a las importaciones, en los diez
primeros meses de 2009, lo cual quebr las tendencias crecientes del ao
anterior y mantuvo las del primer semestre.

125

Las exportaciones de agroqumicos y fertilizantes se contrajeron en

valores un 32,8% en ese perodo con relacin a su similar de 2008, y
pasaron de u$s 592 millones a u$s 397,7 millones, lo cual revirti en forma
significativa la tendencia positiva observada el pasado ao, que alcanz al
65%. Ese descenso se origin, principalmente, por la cada de los precios de
exportacin, que se contrajeron un 66,6%, que compens la fuerte suba en
las cantidades exportadas (101%), debido a las mayores de fertilizantes
nitrogenados.
Por el contrario, las cantidades exportadas se expandieron en un
101%, al trepar hasta 560 mil toneladas, y revirtieron las tendencias del
pasado ao y acentuaron las del primer semestre del actual.
Esto se debi, casi exclusivamente, a la fuerte suba en las
exportaciones de fertilizantes nitrogenados (215%), impulsados por la mayor
produccin y menor demanda interna que, junto con los stocks acumulados,
impulsaron ese fuerte incremento en las ventas externas. Estos tres factores
permitieron una recuperacin de la cada del ao anterior, que haba trepado
al 38%.

Grfico 3

Grfico 4

Importaciones de Agroqumicos y Fertilizantes

- enero a octubre de 2009 /2008 (var. % de los u$s) Total General

-74,4

Glifosato y su sal de monoisopropilamina

-65,1

Abonos, con dos o tres elementos fertilizantes

Productos Qumicos Orgnicos

Comercio Exterior de Agroqumicos y Fertilizantes

Abonos Nitrogenados

4.000

Fungicidas

Saldo comercial

3.080

Exportaciones

-67,9

Herbicidas a base de Glifosato

- en millones de u$s -

3.000

-80,1

-50,6
-87,6
-81,7

Los dems Raticidas

2.864,3

-61,4

Abonos Potsicos

Importaciones

Abonos Fosfatados

2.000

-51,5
-86,4

Desinfectantes

-25,5

Raticidas
1.000

700

592,0

734,2
397,7

-74,7

Insecticidas
Acaricidas

-77,8
-80,4

Nematicidas

-12,6

Abonos de Origen Animal o Vegetal

-336,4

-1.000

-110,0

-3,8

-90,0

-70,0

-50,0

-2.000
-2.380

-2.272,3

2008*

10 m-08*

-3.000
2006

2007

10 m-09*

Fuente: IES Consultores, Investigaciones Econmicas Sectoriales

126

-30,0

-10,0

 Las importaciones

Las importaciones de agroqumicos y fertilizantes en valores, por su

parte, se contrajeron un 74,4% entre los primeros diez meses de 2009 y
2008, al alcanzar slo a los u$s 734,2 millones, como resultado de la menor
demanda del sector agropecuario.
Esa cada registr como origen principal el derrumbe en las
cantidades importadas, que lleg al 59,2% interanual en el perodo, con slo
872,9 miles de toneladas importadas. Ello muestra claramente la situacin
recesiva por la que atraviesa el sector agropecuario, afectado por la sequa y
las polticas errticas de las autoridades, con las consecuencias sobre las
decisiones de siembra que impactan en la demanda de insumos.
Paralelamente, el precio medio de importacin cay un 37%, impulsado por
la cada mayoritaria en los diversos tipos de agroqumicos y fertilizantes.
Las principales variaciones negativas en los valores importados se
localizan en los fertilizantes, en especial los nitrogenados y compuestos que,
por su importancia cuantitativa, determinan la evolucin del segmento. Los
primeros cayeron un 87,6%, en tanto que los segundos se contrajeron en un
80,1%, en un panorama de prctica desaparicin. Igual sucedi con los
fosfatados, con una importacin de slo u$s 12,2 millones en el perodo y
una cada del 86,4%, por la contencin en la siembra de maz.
En materia de precios de importacin de fertilizantes, en los tres
principales productos importados se registraron fuertes descensos, que
llegaron al 50,3% en nitrogenados, al 62,4% en compuestos, y al 68,1% en
los fosfatados, mientras que en los potsicos se registr una evolucin
dispar, con un aumento del 59,8%, que no pesa en el promedio por la escasa
participacin de este tipo. En todos los casos, como respuesta a la baja en
los precios internacionales, si bien debe notarse que se mide sobre el
perodo de mayor precio de estos productos, que se dio en el tercer trimestre
del pasado ao. Ello elev considerablemente el porcentaje de cada en el
perodo acumulado, tal como se pronostic en el anterior informe.

127

 Destino y Origen de las Exportaciones e Importaciones

Los destinos de las exportaciones de agroqumicos y fertilizantes en

los diez primeros meses de 2009 se concentran en el mercado regional,
especialmente en cuatro pases principales. Brasil, con el 51,8%, es el primer
destino; seguido por Uruguay (13,6%), debido al mayor desarrollo de los
cultivos, que desplaz a Chile al tercer lugar, con el 11,7%, Bolivia (7%) y
Paraguay (5,2%). Entre todos ellos cubren casi el 90% del total. A
continuacin, en el quinto lugar, se ubicaron los Estados Unidos, con el 3,3%,
pas que por primera vez adquiere singular importancia como destino de las
exportaciones. Otros pases con menor participacin (2% o inferiores) son
Australia, Mxico, Italia y Colombia.

Grfico 5

Grfico 6

Exportaciones de Agroqumicos y Fertilizantes por Pas

- enero a octubre de 2009 (en % de u$s) -

Importaciones de Agroqumicos y Fertilizantes por Pas

- enero a octubre de 2009 (en % de u$s) -

Uruguay
13,6%

Resto
15,7%
Israel
2,0%

Chile
11,7%

Bolivia
7,0%

Paraguay
5,2%

Brasil
51,8%

Estados Unidos
3,3%
Resto
7,3%

China
35,5%

Marruecos
5,8%

Rusia
9,0%

Brasil
14,4%

Estados Unidos
17,7%

Fuente: IES Consultores, Investigaciones Econmicas Sectoriales

En lo referido al origen de las importaciones, dentro de un escenario
en general decreciente, se produjo un cambio importante, ya que China se
consolid como el primer proveedor con el 35,5% del total, posicin que

128

ocupa por tercer ao consecutivo, seguido por los Estados Unidos, con el
17,7%, pas que desplaz a Brasil al tercer lugar, con el 14,4%, seguido por
Rusia con el 9%, y por Marruecos con el 5,8%. Esos cinco pases concentran
el 82,3% del valor total importado. Con participaciones en torno del 2% o por
debajo se ubican Israel, Chile, Alemania, Noruega, y Francia. Entre todos,
comprenden el 90,3% del total importado.
Respecto del mismo perodo del ao anterior, los cuatro principales
proveedores registraron mermas en sus ventas a nuestro pas, que llegaron
al 65,8% en Brasil, al 68% en los Estados Unidos, al 88% en Rusia, y al
72,1% en China. En el resto de los pases con cierta relevancia, slo
Marruecos registr un crecimiento del 21,6% en sus envos, probablemente
concentrados

en

fertilizantes

fosfatados

roca

fosfrica

para

su

transformacin en el producto final.

Informe Econmico Semanal Nro. 391 IES Investigaciones
Econmicas Sectoriales
Registro de la Propiedad Intelectual N 794.716. Queda hecho el
depsito que marca la ley 11.723.
Se autoriza su reproduccin parcial, siempre y cuando se mencione la
fuente: IES Consultores
"Nota: no se permite subir este informe a ningn portal de internet sin
previa autorizacin de IES Consultores"

Si tenemos en cuenta todos estos posibles escenarios, actuales y a

futuro en los mbitos que pueden tener mayor incidencia para una empresa
en general, como lo son el poltico, el socio-cultural y el econmico podemos
llegar a hacer un anlisis acabado y con cierta exactitud tanto a nivel interno
como externo sobre las fortalezas y debilidades de una empresa
agroindustrial como as tambin las oportunidades y amenazas a la cual su
puede ver expuesta una empresa de este tipo.

129

4.3. ANLISIS INTERNO

Dentro de las fortalezas que podemos llegar a enunciar acerca de una

Pyme Agroindustrial de la Argentina en estos das son tres tipos de ventajas:
las comparativas, las competitivas y las distintivas.
Dentro de las ventajas comparativas podemos nombrar: la venta de
fertilizantes a granel en volmenes mayores logrando amplios mrgenes, la
disponibilidad de instalaciones para acopio y distribucin a granel de
fertilizantes slidos y lquidos, la venta de grandes cantidades de
agroqumicos mejorando las utilidades por los volmenes comercializados.
La asistencia a la mayora de las ferias rurales locales y nacionales
como la aparicin continua en medios de comunicacin masivos nacionales y
locales permite el posicionamiento de la marca de la empresa.
Presencia permanente en diferentes zonas productivas del pas a
travs de sucursales distribuidas estratgicamente a lo ancho y largo del
territorio argentino, refuerza la imagen de marca.

Si nos enfocamos en las ventajas competitivas:

Las marcas propias, la logstica de vendedores fortalecida, la

disponibilidad de activos para la venta, las alianzas estratgicas con
laboratorios, el crdito a corto y largo plazo.

Finalmente si nos referimos a ventajas distintivas, nos referimos a

ventajas que nos permiten diferenciarnos de otras empresas del rubro y que
son quizs unas de las ms difciles de lograr ya que los productos que se
comercializan, en general, son en su gran mayora comodities, por lo que
todo aquello que permita diferenciarse del resto, en este tipo de negocio de

130

las empresas de venta de insumos para el campo es cada vez ms difcil de

alcanzar por ello es que tambin cada vez adquieren mayor valor.
Algunas de las que podemos enunciar son:

Poseer una cartera de clientes histricamente fidelizada.

Capacidad de acopio que permite la especulacin o realizacin de

negocios fuera de poca con mejores mrgenes.

Utilizacin

de

herramientas

de

financiacin

alternativas,

no

convencionales, no de fcil acceso, como la colocacin de

obligaciones negociables

Imagen de marca reconocida.

Otro de los aspectos a tener en cuenta en el anlisis interno y tan

importante como lo es el conocimiento de las fortalezas propias de una
empresa, es el conocimiento de las debilidades de la empresa en el
mercado en donde se desempea.
Algunas de las ms importantes pueden llegar a ser:

Falta de un sistema de control e indicadores para los vendedores

(seguimiento no formal), que permita potenciar de manera permanente
las capacidades de la fuerza de ventas.

Procesos de planificacin de compras y ventas poco desarrollados.

Falta de planes de contingencia frente a escenarios pesimistas del

entorno, de manera tal de tener plasticidad y rpida reaccin frente a
cambios de escenarios inesperados en todos los niveles.

Falta de planes de retencin de personal, con la finalidad de disminuir

la rotacin interna del personal.

En el anlisis externo surgen como importantes las oportunidades y las

amenazas que se pueden llegar a detectar, de manera de estar prevenido y
poder reaccionar o accionar antes que los dems competidores.

131

Si hablamos de oportunidades, algunas de ellas que pueden llegar a

tener que considerar las empresas agroindustriales para aprovechar de la
mejor manera son:

La captacin de mercados de la competencia ante situaciones

coyunturales externas.

El crecimiento de los comodities

La fuerte devaluacin de la moneda nacional frente al dlar

permitiendo exportaciones con amplios mrgenes de rentabilidad.

La asociacin con bancos.

Si nos focalizamos en las amenazas externas que pueden llegar a afectar

a una empresa de venta de insumos para el sector agropecurario,
encontramos a:

La posibilidad de que los proveedores de conviertan en competencia

directa al comercializar directamente los insumos que ellos fabrican.

Las intervenciones de compra de carcter monoplico por parte de

lderes en la comercializacin de granos.

La inestabilidad poltica, financiera, jurdica y tributaria.

Los fallos laborales con tendencias populistas a favor de los

trabajadores.

Las fuertes inversiones por parte de los lderes en cuestiones de

marketing, sobre todo en posicionamiento de marcas.

4.4. CONCLUSIONES

Particularmente en el caso del sector agroindustrial en la Argentina, los

factores a tener en cuenta y que pueden tener mayor impacto en la actividad

132

tanto en el corto como en el largo plazo son todos aquellos que atenten con
la falta de previcibilidad, con el no poder planificar ni siquiera en el mediano
plazo. Hoy en la Argentina en el mejor de los casos el mayor horizonte que
uno puede pedir visualizar con cierta claridad no supera los cuatro aos
(perodo que dura una presidencia en la Argentina) lamentablemente por no
contar en la mayora de los casos, la Argentina, con polticas de estado que
se continen por ms de un perodo, respetadas y aplicadas nicamente, si
es que se da el caso, por aqul gobierno de turno que las crea.
Este problema se acenta cuando no existe

independencia entre

poderes (poltico, legislativo y judicial) como ocurre en la actualidad en la

Argentina en donde cada vez hay ms dependencia del legislativo y el
judicial del poltico.
Todos estos factores son los que a mi criterio ms dificultan el normal
desarrollo tanto de la actividad agropecuaria productiva propiamente dicha
como la de todos los negocios que se desprenden de la misma y colocan un
manto de incertidumbre sobre el negocio global productivo en la Argentina.
Dicha incertidumbre, es lo peor que le puede ocurrir a cualquier
actividad o negocio en general ya que imposibilita la planificacin estratgica,
sobre todo si una empresa se est queriendo iniciar en uno en el que se
tienen que invertir millones de dlares y no se cuenta siquiera con una
mnima certeza de lo que ocurrir en el corto plazo en aspectos
trascendentales para el negocio como por ejemplo lo es la poltica cambiaria
del pas, que en el caso del sector agroindustrial depende se xito en un
altsimo porcentaje de la misma y que, como si esto fuera poco, hoy por hoy
en la Argentina depende del capricho de una sola persona (la persona que
ocupar la Presidencia de La Nacin).
A nivel general el conocimiento y el anlisis de los diferentes
escenarios que se pueden llegar a suceder en el tiempo, en los diferentes
mbitos de mayor incidencia sobre las empresas en general como as
tambin la identificacin de fortalezas y debilidades internas de la empresa
como la de oportunidades y amenazas externas son herramientas de suma
importancia, utilidad y bsicas para la toma de decisiones a nivel empresarial
133

que le permitirn a las mismas no solo disminuir el riesgo en la toma de

decisiones incorrectas sino tambin poder estar preparadas para cambios
inesperados del entorno, lograr reacciones rpidas frente a los mismos como
as tambin accionar de la manera ms eficaz frente a la competencia.

134

CAPTULO V.

MARKETING ESTRATGICO, CREACIN Y POSICIONAMIENTO

DE LA MARCA PROPIA EN UNA PYME AGROPECUARIA

La American Marketing Asociation define la marca como aquel

nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o aquella combinacin de los
elementos anteriores, cuyo propsito es identificar los bienes o servicios de
un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de la
competencia. Por tanto una marca es un producto o un servicio que aade
ciertas caractersticas para diferenciarse de alguna manera del resto de los
productos o servicios destinados a satisfacer la misma necesidad. Estas
diferencias pueden ser funcionales, racionales o tangibles en relacin con los
resultados del producto de la marca correspondiente, o bien, pueden ser
simblicas, emocionales o intangibles, en relacin con lo que representa la
marca.

5.1. BRAND EQUITY 20

Definicin del brand equito

El brand equity es el valor agregado de que se dota a productos y

servicios. Este valor se refleja en cmo piensan, sienten y actan los
consumidores respecto a la marca, o en los precios, la participacin de
mercado y la rentabilidad que genera la marca para la empresa. El brand
20

Kotler, Philip; Keller,Kevin Lane, Direccin de Marketing, Ed. PEARSON Prentice Hall, 2006,
Mxico

135

equity es un activo intangible muy importante para las empresas por su valor
psicolgico y financiero.
El desafo al que se enfrentan los mercadlogos al tratar de crear
marcas fuertes es, por tanto, asegurarse de que los consumidores tengan las
experiencias adecuadas con sus productos y servicios, y de que sus
programas de marketing generen las estructuras de conocimiento de marca
ms adecuada.
Que se busca en una Pyme agropecuaria al querer tener y posicionar una
marca propia:

Mejores percepciones de los resultados del producto

Mayor lealtad

Menor vulnerabilidad a las actividades de marketing de la competencia

Mayores mrgenes

Mayor rigidez en la respuesta de los consumidores ante los aumentos

de precio

Mayor elasticidad en la respuesta de los consumidores ante las

reducciones de precio

Mayor cooperacin y apoyo comercial

Mayor eficacia en las comunicaciones de marketing

Posibles oportunidades de concesin de licencias

Oportunidades adicionales de extensiones de marca

El brand equity como puente estratgico

Desde el punto de vista del brand equity, todo el dinero del departamento
de marketing que se invierte cada ao en productos y servicios debera
considerarse

una

inversin

en

el

conocimiento

de

marca

de

los

consumidores. La calidad de la inversin en la creacin de marcas es el

factor clave, pero no necesariamente sucede lo mismo con la cantidad,
siempre que est por encima de un nivel mnimo.

136

En esencia, una marca es la promesa de ofrecer un producto o servicio

con unos resultados predecibles. Una promesa de marca es la idea de lo que
debe significar y hacer la marca para los consumidores, sobre su
conocimiento de la marca y sobre sus posibles respuestas a las actividades
de marketing, como resultado de este conocimiento. Por lo tanto, entender el
conocimiento de marca de los consumidores (es decir, todos los diferentes
elementos que se vinculan a la marca en la mente de los consumidores)
resulta esencial porque constituye el fundamento del brand equity.

Creacin del Brand Equity:

Existen tres generadores del brand equity:

1) Las elecciones iniciales sobre elementos o identidades que conforman
la marca (por ejemplo nombre de marca, logotipos, smbolos,
caracteres, portavoces, eslogan, jingles publicitarios, empaques,
signos distintivos, etc.)
2) El producto o servicio y todo lo que acompaa a las actividades de
marketing y a los programas de refuerzo de marketing.
3) Otras asociaciones transferidas indirectamente a la marca, mediante
su vinculacin con otra entidad (por ejemplo: una persona, un lugar o
un objeto)

Seleccin de los elementos de marca

Los elementos de marca son todos aquellos recursos que sirven para
identificar y diferenciar la marca. La mayora de las marcas fuertes emplean
mltiples elementos de marca.

Criterios de seleccin de elementos de marca:

137

Existen seis criterios para seleccionar los elementos de marca, los tres
primeros (memorable, significativo y agradable) se consideran creadores de
marca, mientras que la eleccin sensata de un elemento se traduce en
brand equito. Los tres ltimos (protegible, adaptable y transferible) son ms
defensivos y se refieren a como el brand equity contenido en un elemento
puede optimizarse y mantenerse de cara a oportunidades o limitaciones
diversas.
1. Memorable: con qu facilidad se recuerda el elemento de marca?
2. Significativo: hasta qu punto es el elemento de marca creble y
representativa de la categora correspondiente?
3. Agradable: qu atractivo esttico encuentran los consumidores en
el elemento de marca?
4. Transferible: puede utilizarse el elemento de marca para introducir
nuevos productos en categoras similares o diferentes?
5. Adaptable: qu tan adaptable es el elemento de marca?
6. Protegible: cmo se puede proteger legalmente el elemento de
marca?

El diseo de actividades de marketing holstico

Las marcas no se crean con publicidad. Los consumidores pueden

llegar a conocer nuestra marca mediante un sinfn de encuentros o puntos de
contacto:

observacin

uso

personal,

comentarios

de

conocidos,

interacciones con los empleados de la empresa, experiencias telefnicas o

en lnea, y transacciones de pago. Podramos definir contacto con la marca
como cualquier experiencia cargada de informacin que protagoniza un
cliente real o potencial con la marca, la categora de productos o el mercado,
y que est relacionada con el producto o servicio de la empresa. Estas
experiencias pueden ser positivas o negativas. La empresa debe esforzarse

138

tanto para administrar estas experiencias como lo hace para producir

anuncios.
La estrategia y las tcticas que subyacen en los programas de
marketing han evolucionado drsticamente en los ltimos aos. Las
empresas crean contactos de marca y generan brand equity de muchas
formas: mediante clubes y comunidades de consumidores, ferias y
exposiciones comerciales, eventos de marketing, patrocinios, visitas a
fbricas, relaciones pblicas, boletines de prensa y marketing comprometido
con causa sociales.
Independientemente de las herramientas o enfoques concretos que se
utilicen, los mercadlogos que trabajan con enfoque holstico destacan tres
aspectos innovadores y muy importantes en el diseo de programas de
marketing para crear marcas: personalizacin, integracin e internalizacin.
a) Personalizacin: la fugaz expansin de Internet ha creado infinidad de
oportunidades para personalizar el marketing.
b) Integracin: la integracin del marketing consiste en combinar y ajustar
actividades de marketing para maximizar sus efectos tanto individuales
como colectivos.
c) Internalizacin: el branding interno o estrategias internas de marca se
refieren al conjunto de actividades y procesos destinados a informar e
inspirar a los empleados. El conocimiento y entendimiento profundo y
actualizado tanto de la marca como de la promesa de marca por parte de
los empleados es crucial para prestar un buen servicio a empresas y
minoristas.

Decisiones de estrategia de marca: con o sin marca? 21

21

OGuinn, Thomas C.; Allen, Chris T.; Semenik, Richard J. Publicidad y comunicacin integral
de marca, 2007, Ed. CEGAGE Learning.

139

Si una empresa decide darle una marca a sus productos, debe

seleccionar con cuidado qu nombre o denominacin utilizar. Normalmente
se utilizan cuatro estrategias generales:

1) Nombres individuales: una gran ventaja de esta estrategia es que la

empresa no vincula su reputacin al producto.
2) Misma denominacin para todos sus productos: los costos de
desarrollo son inferiores puesto que no hay que realizar un estudio de
nombres ni invertir en publicidad para generar reconocimiento de
marca. Es ms, las ventas del nuevo producto sern fuertes si el
fabricante tiene una buena reputacin.
3) Nombre independiente por lnea de productos: si una empresa
fabrica muchos productos diferentes, no es recomendable utilizar un
nombre general para todos.
4) Nombre de la empresa combinado con nombres de productos
individuales: el nombre de la empresa legitima el nuevo producto, y el
nombre individual lo personaliza.

5.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE MARCA

Plan de accin y estrategias para el posicionamiento de marca

Posicionamiento propiamente dicho, es el lugar que ocupa un

producto o marca en la mente del consumidor en relacin a otros productos o
marcas, o respecto de un producto ideal.

22

El plan de accin comprende la definicin clara de los objetivos de

largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y las herramientas para
implementarlas.

22

Lic. Caldern, Marcelo; Apunte de ctedra Direccin de Marketing I, 2008.

140

Para decidir la estrategia de posicionamiento es necesario establecer

un marco de referencia (que permita identificar el mercado meta y la
naturaleza de la competencia) y los factores de diferenciacin y similitud
ideales para las asociaciones de marca. La seleccin del marco de referencia
depender de la comprensin del comportamiento del consumidor y de sus
consideraciones a la hora de tomar decisiones de marca.
Los factores de diferenciacin son las asociaciones exclusivas de una
marca que estn firmemente ancladas en la mente de los consumidores y
que stos valoran positivamente. Los factores de similitud son las
asociaciones que no son exclusivas de una marca sino que probablemente
se comparten con otras marcas. Las asociaciones de similitud entre
competidores son las asociaciones destinadas a invadir los factores de
diferenciacin entre competidores.
La clave de la ventaja competitiva es la diferenciacin del producto,
sobre todo en la comercializacin de agroqumicos. Una oferta de mercado
se puede diferenciar en relacin con cinco dimensiones: producto (forma,
caractersticas, resultados, elaboracin, calidad, duracin, confiabilidad,
posibilidades de reparacin, estilo, diseo); servicios (facilidad de pedido,
entrega,

instalacin,

capacitacin

clientes,

asesora

clientes,

mantenimiento y reparacin, y servicios diversos); personal, canal de

distribucin o imagen (smbolos, medios de comunicacin, ambiente y
eventos).
En el caso del mercado de los agroqumicos, en donde la mayora de
los mismos son comodities, las dimensiones que adquieren mayor relevancia
para lograr la diferenciacin son: la cantidad y calidad de servicios de pre y
post venta, recursos humanos (fuerza de ventas), logstica y canales de
distribucin y la imagen.
Puesto que las condiciones econmicas varan, as como las
actividades competitivas, las empresas tendrn que reformular sus
estrategias de marketing en diversas ocasiones a lo largo del ciclo de vida de
un producto. La tecnologa, las versiones del producto y las marcas, tambin

141

atraviesan ciclos de vida con fases diferentes. La secuencia general en

cualquier ciclo de vida es introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
Cada fase del ciclo de vida de un producto requiere de estrategias de
marketing diferentes. La fase de introduccin se caracteriza por un
crecimiento lento y utilidades mnimas. La fase de crecimiento se caracteriza
por tener un rpido aumento en las ventas y en las utilidades. En la de
madurez, el crecimiento en ventas se modera y las utilidades se estabilizan.
Finalmente, el producto entra en la fase de declinacin. En esta fase, es
importante que la empresa detecte los productos verdaderamente dbiles,
desarrolle una estrategia para cada uno de ellos; y eliminar los productos
ms dbiles a fin de minimizar las consecuencias sobre los empleados, los
consumidores y las utilidades de la empresa.
Al igual que los productos, los mercados tambin evolucionan y
atraviesan por cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

5.3. DIFERENTES ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las estrategias de crecimiento que se pueden llegar a plantear son de

tres tipos:
o Intensivas
o Diversificacin
o Integracin

En el caso de una Pyme agropecuaria orientada a crear y posicionar una

marca nueva en donde los productos que se busca posicionar con marca
propia son actuales, ya existentes en un mercado, al igual ya existente, la
estrategia de crecimiento que corresponde es la de tipo INTENSIVA
buscando penetracin de mercado. Si los productos a comercializar fueran
actuales en un mercado nuevo, la estrategia all sera de desarrollo de
mercado. En el caso de productos nuevos en mercados actuales, la
142

estrategia ya sera de desarrollo de productos y si se diera el caso de tener

que desarrollar productos nuevos en mercados nuevos, ya estaramos
hablando de una estrategia de diversificacin.
En el caso de la estrategia intensiva de penetracin de mercado
(productos actuales mercados actuales) para lograr aumentar la cuota de
mercado es fundamental la captacin de ventas de los competidores,
mejorando el producto y reduciendo el precio.
Mientras que para lograr aumentar la demanda global es importante:
aumentar la frecuencia de uso, mejorar el consumo por ocasin por ejemplo
a travs de las promociones y encontrar nuevos usos.

5.4. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A

LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER

23

La competencia por las utilidades va ms all de los rivales establecidos

de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los
proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos.
La comprensin de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes,
revela los orgenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco
para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el
largo plazo.

Las fuerzas que le dan forma a la competencia

La configuracin de las cinco fuerzas competitivas vara segn el sector.

23

Porter, Michael; Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la Estrategia;
Harvard Business Review, Vol 86; Enero 2008

143

La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas ms fuertes determinan

la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos ms
importantes de la elaboracin de la estrategia. Las fuerza ms relevante, sin
embargo, no siempre es obvia.
Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es intensa en las
industrias de comodities, se podra no ser el factor que limita la rentabilidad.
Abordar e problema del producto substituto se transforma en la prioridad
estratgica nmero uno.

Amenazas de entrada.

Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un

deseo de adquirir participacin de mercado, lo que ejerce presin sobre los
precios, costos y la tasa de inversin necesaria para competir.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lmites a la
rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores
establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversin
para desalentar a los nuevos competidores.
La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las
barreras de entrada ya existentes y de la reaccin que los nuevos
competidores pueden esperar de los actores establecidos. Si las barreras de
entrada son bajas y los recin llegados esperan pocas represalias de parte
de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es alta y la
rentabilidad del sector es moderada.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los
actores establecidos en comparacin con los nuevos entrantes.
1) Economas de escala por el lado de la oferta. Cuando empresas que
producen a volmenes ms grandes disfrutan de costos ms bajos por

144

unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre ms unidades, usar
tecnologa ms eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores.
Las economas de escala se encuentran prcticamente en todas las
actividades de la cadena de valor, la importancia de cada una depende del
sector.
2) Beneficios de escala por el lado de la demanda. Los compradores
posiblemente confen ms en empresas ms grandes cuando compran
productos esenciales.
3) Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los
compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Estos
costos pueden surgir porque cuando un comprador cambia de proveedor,
debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a
capacitar a sus empleados respecto de cmo usar un nuevo producto o
modificar los procesos o sistemas de informacin. Mientras ms altos los
costos por cambiar de proveedor, ms difcil ser para un recin llegado
adquirir clientes.
4) Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de
recursos financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos
competidores. El capital puede ser necesario no slo para instalaciones fijas
sino tambin para ofrecer crdito al consumidor, acumular inventarios y
financiar las prdidas que se generan en un comienzo.
5) Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao.
Los actores establecidos tendrn ventajas de costos o de calidad que
no estn al alcance de sus potenciales rivales. Como por ejemplo acceso
preferencial a las mejores fuentes de materias primas, haber copado las
ubicaciones geogrficas ms favorables, las identidades de marcas
establecidas, o la experiencia acumulada que significa que los actores
establecidos han aprendido cmo producir ms eficazmente.
6) Acceso desigual a los canales de distribucin. Un nuevo producto
alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros de las gndola del

145

supermercado, mediante descuentos, promociones, programas intensos de

ventas, o cualquier otro medio.
A veces el acceso a la distribucin constituye una barrera tan alta que los
nuevos competidores deben obviar los canales de distribucin que ya existen
y crear los suyos propios.
7) Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas gubernamentales
pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos
competidores a un sector, y tambin pueden extender (o eliminar) las otras
barreras de entrada.

Represalias esperadas

La manera en que potenciales entrantes perciban la posible reaccin de

los actores establecidos tambin influir en su decisin de entrar o no a un
sector.
Los recin llegados probablemente temern una represalia si:
o Los actores establecidos han respondido enrgicamente en el pasado
a nuevos entrantes.
o Los actores establecidos poseen recursos substanciales para
defenderse, incluyendo excedentes de efectivo y crdito no usado,
capacidad productiva disponible o poder sobre los canales de
distribucin y clientes.
o Es probable que los actores establecidos reduzcan los precios porque
estn comprometidos con preservar su participacin de mercado a
toda costa.

a. EL PODER DE LOS PROVEEDORES

146

Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para s
mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la calidad o los servicios, o
transfiriendo los costos a los participantes del sector.
Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de mano de
obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de
transferir los costos a sus propios precios.

b. EL PODER DE LOS COMPRADORES

Los clientes poderosos el lado inverso de los proveedores poderoso

son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo
general, hacen que los participantes del sector se enfrenten, todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si
gravita exclusivamente en torno al precio, debido a que la competencia
de precios transfiere las utilidades directamente desde un sector a sus
clientes.

c. LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

Un substituto cumple la misma funcin o una similar que el producto

de un sector mediante formas distintas.
La amenaza de un substituto es alta si:

Ofrece un atractivo trade off de precio y desempeo respecto del

producto del sector.

El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.

147

d. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas

familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos
productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado
de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad
reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad
con la cual las empresas compiten y , en segundo lugar, de la base sobre la
cual compiten.
La rivalidad es ms intensa cuando:

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en

tamao y potencia.

El crecimiento del sector es lento

Las barreras de salida son altas.

Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a

ser lderes.

Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y existen

pocos costos por cambios de proveedor para los clientes.

Eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada. Una bonanza de

utilidades como consecuencia de sacar a los competidores de hoy
atrae a nuevos competidores y una reaccin negativa de parte de
clientes y proveedores

FACTORES, NO FUERZAS

La estructura del sector, tal como se manifiesta en la fortaleza de las

cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de utilidades en el largo
plazo del sector porque determina cmo se divide el valor econmico creado

148

por el sector: cunto retienen las empresas en el sector versus cunto ganan
en sus transacciones con clientes y proveedores, cunto se encuentra
limitado por los substitutos o constreido por los potenciales nuevos
entrantes.
Es especialmente importante evitar el error comn de confundir ciertas
caractersticas visibles de un sector con su estructura bsica. Es vital
considerar los siguientes factores:

o Tecnologa e innovacin. Las innovaciones o las tecnologas

avanzadas no sirven por s solas para hacer que un sector sea
atractivo ( o no). Los sectores de baja tecnologa, con compradores
insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedores, o
altas barreras de entrada como resultado de economa de escala, a
menudo son mucho ms rentables que los sectores ms atractivos,
que atraen a los competidores.

o Gobierno. El gobierno se debe entender como una sexta fuerza

debido a que la participacin del gobierno no es inherentemente
buena ni mala para la rentabilidad de un sector ( o por lo menos no
debera serlo). La mejor manera de entender cmo el gobierno influye
en la competencia es analizar cmo las polticas gubernamentales
especficas afectan a las cinco fuerzas competitivas.

o Productos y servicios complementarios. Los complementos surgen

cuando el beneficio para el cliente de dos productos combinados es
mayor que la suma del valor de cada uno por s solo.

COMPETENCIA Y VALOR

149

Enfrentados con presiones para adquirir participacin del mercado,

o enamorados de la innovacin por si misma, los ejecutivos podran
impulsar nuevos tipos de competencia que ningn actor establecido es
capaz de ganar

Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un

sector. Es estratega de una empresa que entiende que la competencia existe
mucho ms all de los rivales existentes, ser capaz de detectar amenazas
competitivas ms generales y estar mejor preparado para abordarlas. Al
mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva acerca de la estructura de un
sector puede revelar oportunidades: diferencias en clientes, proveedores,
substitutos, posibles entrantes, y rivales que pueden transformarse en la
base para estrategias claras que brindan un desempeo superior. En un
mundo donde la competencia es ms abierta y el cambio es ms implacable,
es ms importante que nunca pensar estructuralmente acerca de la
competencia.
Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es verdaderamente
atractivo, y ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o
negativos en la estructura de un sector antes de que se hagan evidentes. Las
cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo de los cambios
estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u
optimismo infundados.

5.5. CONCLUSIONES

En el caso puntual de los Distribuidores de agroqumicos, en la

actualidad, es poco lo que se trabaja sobre posicionar la marca propia de las
pyme; ms all de alguna difusin local en la zona de influencia. En la
mayora de los casos, el mayor esfuerzo para posicionamiento de marca lo
hacen directamente los laboratorios proveedores de las agroqumicas, a nivel

150

nacional, que proveen de productos a los Distribuidores, por lo que los

mismos, en la mayora de los casos, se contentan o conforman con la sola
posibilidad de contar con los productos de los laboratorios de renombre para
comercializar pero no con la posibilidad de tener ellos mismos, los mismos
productos pero con la marca del Distribuidor propiamente dicho. Por ejemplo,
un Distribuidor XXX comercializa el producto Clorpirifs de Dow Agrosciences
(laboratorio internacional proveedor) en lugar de comercializar el Clorpirifs
XXX. Dow ha invertido tiempo y dinero a nivel nacional en posicionar su
marca Dow y eso le permite a la fuerza de ventas del distribuidor vender un
producto conocido para el cliente. La pregunta que surge entonces es: el
cliente (productor agropecuario) en el caso de insumos comodities, de uso
masivo est dispuesto a pagar un sobreprecio por la fuerza que tenga la
marca? prioriza el precio, sin resignar calidad sobre la marca?. La
respuesta, hoy por hoy, en el caso de productos comodities de uso masivo es
que el cliente prioriza la relacin costo/beneficio, el precio es el que define la
compra, obviamente sin resignar calidad. Distinto es el caso de las
especialidades (productos agroqumicos especficos para determinados
tratamientos y circunstancias) donde el cliente est dispuesto a pagar un
sobreprecio por estos productos especficos que generalmente pertenecen a
laboratorios internacionales y que no tienen un mercado tan masivo.
En el proceso de venta de productos agroqumicos comodities de uso
masivo, la decisin de compra por parte del productor agropecuario se define
principalmente por tres aspectos: relacin del vendedor con el cliente
(confianza en el vendedor y en la empresa que representa), condiciones
comerciales (precio, plazos y condiciones de financiacin si la necesitara;
principalmente) y marca. Si ponderamos estos tres aspectos segn grado de
importancia para definir la compra por parte del consumidor:
a) Relacin vendedor/cliente (confianza): 50% de la venta
b) Condiciones comerciales: 35% de la venta
c) Marca: 15%.

151

Entonces, si el Distribuidor es el que aporta el vendedor (50% de la

venta), y tiene la posibilidad de tener productos comodities, de calidad, con
marca propia y as mejorar las condiciones comerciales por mejora en los
mrgenes (35% de la venta) ya contara con el 85% de la venta, resignando
quizs frente a Laboratorios internacionales de renombre, en el peor de los
casos un 15%, en los primeros tiempos hasta que el Distribuidor logre
posicionar su marca y acercarse a la imagen de los grandes proveedores. Si
se cuenta con la posibilidad de comercializar productos comodities con
marca porpia, porque no hacerlo.
Resulta fundamental hacer un anlisis detallado de las fuerzas
competitivas planteadas y desarrolladas por Porter y aplicarlas, puntualmente
al caso del mercado de agroqumicos en la Argentina. Esto le permitir a la
compaa conocer en que posicin se encuentra, si est dentro del mercado
o quiero entrar, cules son las barreras de ingreso y salida del negocio;
quines son mis competidores, que amenazas o posibles represalas puede
llegar que tener que afrontar por las acciones que realize, que posicin en el
mercado quiere o aspira ocupar: ser el lider, el segundo, acompaante?.
Que estrategias de penetracin utilizar segn mis limitaciones y mis
fortalezas.
En que posicin se ubica la compaa frente a los diferentes proveedores
y diferentes clientes, ya que de esto depender el poder de negociacin que
posea la empresa y los logros posibles de alcanzar.
Otro aspecto importante a tener en cuenta a dems de las fuerzas
competitivas son los factores que pueden influenciar o influencian de manera
directa en el negocio propiamente dicho de la compaa, como los son: los
gobiernos, la tecnologa y la innovacin y los productos y servicios
complementarios.

152

CAPTULO VI.

CONCLUSIONES FINALES

6.a. En el Captulo I se busc dar una introduccin general que permita

estar al tanto y entender un poco ms en detalle sobre el mercado de la
venta de agroqumicos propiamente dicho, los principales participantes,
productos y volmenes que se comercializan en la Argentina; de manera tal
de conocer el mercado objetivo.
Algunas de las conclusiones a las que se lleg fue la de que un
distribuidor en la Argentina bien posicionado, que factura anualmente u$s 20
millones, con un margen bruto del 9%, obtiene una ganancia antes de
impuestos de u$s 1,8 millones.
Si la misma empresa lograra integrarse verticalmente en la cadena de
valor, hacia la posicin de un Formulador, quizs sin llegar inicialmente al
nivel de una empresa como Magan SA (1,7% de participacin en un mercado
de u$s 2.000 millones) y si quizs suponiendo lograr una participacin tres
veces menor, es decir cercana al 0,6%; le permitira incrementar al
Distribuidor, ahora tambin formulador, su facturacin en u$s 12 millones, es
decir en un 60% aproximdamente y con mrgenes cercanos al 25% sobre
ese incremento; por lo que las ganancias ascenderan a u$s 3 millones
anuales, que sumados a los u$s 1,8 millones del negocio anterior nos dara
una ganancia de u$s 4,8 millones anuales, es decir un incremento del 66%
en la rentabilidad, todo esto teniendo en cuenta que no se est evaluando
entrar a competir en el mercado de comodities como el glifosato, la atrazina
y/o el 2,4 D inicialmente por lo duro que es la competencia en ese sector
contra Atanor.

153

De todos modos, solo en el mercado del glifosato, de 130 millones de

litros/ao, si se mantuviera una mnima participacin de mercado del 0,7%,
que es la participacin real que hoy tiene un Distribuidor de los denominados
grandes, por el solo hecho de formular el mismo Distribuidor y con el
consecuente aumento del margen de venta, las ganancias se veran
incrementadas en u$s 325.000; por lo que el margen total de la empresa se
incrementaran en un 85% (u$s 5,125 millones anuales) por el sol hecho de
formular y comercializar sus propios productos.

6.b. Por su parte en el Captulo II se pudo ver la importancia que tienen

las cadenas de valor y cada uno de sus eslabones en todas las empresas en
general independientemente del rubro al que pertenezcan.
Se analiz la relevancia que tiene cada uno de los integrantes de las
cadenas de valor y el cumplir correctamente con su rol.
Se detall a continuacin, las cadenas de comercializacin en el rubro
agroindustrial, sus integrantes y mrgenes que manejan cada uno de ellos.
De este ltimo anlisis se obtienen algunas conclusiones interesantes,
que justifican de alguna manera el inters de los distintos eslabones de la
cadena de comercializacin agroindustrial por integrarse verticalmente hacia
arriba en la misma y en particular en el caso de los Distribuidores (Pymes
agropecuarias).
En el caso de los Distribuidores, la integracin vertical hacia arriba
presenta una serie de oportunidades tentadoras, que obligan a prestarles
atencin y analizar con detenimiento:

Mejora la competitividad frente a la competencia. Manejar

productos con marca propia, con menores costos permitir
manejar precios al pblico sumamente competitivos, como as
tambin contar con los productos en tiempo y forma

154

(disponibilidad), factor determinante de una venta en aos

donde se da el faltante de productos; lo cual suele ser en el
caso de algunos productos de uso masivo una constantes ao
tras ao.

Mejora de las mrgenes de utilidad de la empresa en su

conjunto. En un negocio de comodities donde cada vez cuesta
ms diferenciarse, los mrgenes son bajos y cada vez
aparecen ms actores que compiten por la misma porcin de
mercado.

Independencia de polticas extorsivas y especulativas de

laboratorios nacionales y sobre todo internacionales, sobre todo
en polticas de precios, de disponibilidad y de planificacin. La
compaa maneja su negocio y no se lo manejan.

Ampliacin de la cartera de clientes (mercado objetivo).

Incorporando nuevos clientes, como por ejemplo agroqumicas
de menor envergadura, del exterior, de otras zonas geogrficas
de influencia del pas, etc.

Posibilidad de exportar y ampliar cada vez los volmenes

comercializados

(importante

en

la

comercializacin

de

comodities).

As como la integracin vertical, en el caso los Distribuidores, presenta

una serie de oportunidades, tambin genera algunas amenazas que es
conveniente detallar y tener en cuenta al momento de tomar una decisin de
este tipo.

Planificacin adecuada de productos y volmenes. De lo contrario se

corre el riesgo de sobrestockearse, con la consecuente disminucin en
la rotacin de productos, aumento innecesario de la inmovilizacin de
capital en productos en stock, riesgo de quedar descalzado frente a
una eventual baja en los precios, etc.

155

Competencia directa con grandes compaas agroindustriales. Se

comienza a querer arrebatarle porciones de mercado a compaas de
gran tamao que si se sienten verdaderamente amenazadas pueden
reaccionar de manera feroz y con una competencia intensa, difcil de
sostener en el tiempo.

Prdida de alianzas estratgicas con otras compaas. Dependiendo

del caso, de la alianza establecida y de las ventajas que la misma le
otorga a la compaa que desea integrarse hacia arriba (crdito,
prestigio, contar con productos de marca reconocida en el mercado,
etc.), es el valor que se debe tener en cuenta que se puede llegar a
perder en caso de tomar la decisin de integracin en la cadena.

Posibilidad de prdida de prestigio de la marca de la empresa. Esto

depender de la estrategia de posicionamiento de marca que se
decida desarrollar. Si la misma es usar la misma marca de la
compaa en los productos, ser de vital importancia los procesos de
calidad que se lleven a cabo en la formulacin de productos para
disminuir el riesgo. Si la estrategia de posicionamiento de marca es la
de utilizar diferente marca (marca nueva) en los productos de la marca
de la compaa el riesgo de prdida de prestigio de la empresa por
productos de mala calidad disminuye aunque persiste el riesgo de
prdida de valor en el resto de productos de la paleta que comercializa
la compaa.

6.c. En el Captulo III se analiz de manera pormenorizada el concepto de

calidad y la importancia de su internalizacin en las empresas en todos sus
niveles.
El xito de la mayora de las empresas depende en gran medida de la
calidad con que se hagan las diferentes tareas y se lleven a cabo los distintos
procesos dentro de la misma y en todas sus reas.
La gestin de la calidad brinda a la compaa una serie de ventajas
competitivas de gran valor frente a la competencia, como es la diferenciacin.

156

Puede ser una herramienta de marketing que bien utilizada se torna

decisiva y determinante para una empresa al momento de captar mercados.
Cunto ms eficaz sea el funcionamiento de las empresas ms vulnerable
ser al entorno.
Responder a las necesidades de ser mejores. Hasta el presente, los
mtodos de calidad se aplican principalmente para responder a las
necesidades funcionales de los usuarios. Pero el cliente es tambin un
individuo, es decir, que sus necesidades son del orden del tener, del ser y del
sentir. La respuesta a las necesidades de ser mejores es el eje en que
debern desarrollarse las metodologas de la calidad.
Por su parte la evaluacin de los costes resultantes de la no-calidad
constituye una de las primeras etapas de la puesta en prctica por la
empresa de un sistema de gestin de la calidad que se inscribe en el marco
de una poltica de calidad. Cifrar el coste del conjunto de los fallos,
anomalas, errores, es un aspecto fundamental del sistema de gestin de la
empresa porque lleva a la puesta en prctica de acciones para la mejora de
la calidad, a mantener o a desarrollar la cifra de negocio y a reducir los
costes de la empresa, es decir, a restaurar o aumentar los mrgenes.
Si bien se dieron bastas muestras a lo largo del captulo de la importancia
que tiene el concepto y la gestin de la calidad dentro de la empresa tambin
se mostr la importancia de lograr legitimar a travs de las diferentes normas
de certificacin los procesos que se llevan a cabo dentro de las compaas.
En el caso particular de las fbricas agroqumicas (formuladoras) el tema
de la certificacin es un tema pendiente puesto que la realidad indica que hoy
por hoy se hace hincapi en tratar de ser eficientes en los procesos, lograr
productos de calidad que satisfagan las necesidades de los consumidores
ms que la certificacin de los mismos. Quiz se pueda explicar la falta de
uso de estas herramientas; por comercializar en general en el mercado
interno y con aspiraciones en muchos casos que no superan a exportar a
pases latinoamericanos, en donde en ambos casos ninguno las exigen.

157

En lo personal creo que el tema de la certificacin, en formuladoras

agroqumicas, a travs de normas ISO 9000 y/o 14000 en Latinoamrica es
algo que est recin empezando y que al no ser exigido internamente tanto
por los distribuidores (clientes de las formuladoras) como por el consumidor
final (cliente de los distribuidores) y tampoco en pases cercanos que pueden
llegar a ser mercados objetivos, es que no se le da trascendencia. Pero estoy
convencido que, despus de haber hecho la presente investigacin, que es
algo que en el corto plazo va a ser indispensable para poder comercializar
agroqumicos tanto en el mercado interno como en los distintos mercados de
Latinoamrica, y sin discusin si el mercado objetivo son los mercados de los
pases desarrollados. Va a ser a su vez una herramienta fundamental de
diferenciacin en los primeros tiempos, cuando se comiencen a exigir las
certificaciones para aquellas empresas que primero se inicien y estn mejor
posicionadas para certificar procesos.
En la actualidad la certificacin a travs de normas ISO no son exigidas
por los consumidores, lo cual no quiere decir que est de ms certificar
procesos o estar preparados para hacerlo, ya que como se dijo anteriormente
a lo largo del captulo, la certificacin conlleva una serie de ventajas para la
empresa, el estar preparado para poder certificar obliga a las empresas a ser
ordenadas en sus procesos, aumenta la interaccin entre reas, mejora la
comunicacin dentro de la empresa, disminuye costos por la mejora en los
procesos, etc.
Por ltimo y para terminar el presente captulo, la gestin de la calidad en
la empresa, en todas sus reas, en todo su personal, en todos sus procesos
y la posterior certificacin a travs de normas, son el camino que obliga a las
compaas a mirar hacia la excelencia.

6.d. En el Captulo IV se realiz un estudio en detalle del contexto que

afecta o puede afectar al sector agroindustrial en la Argentina, los factores a
tener en cuenta y que pueden tener mayor impacto en la actividad tanto en el
corto como en el largo plazo, todos aquellos que atenten con la falta de
previsibilidad; principal problema, hoy, del sector.
158

Este problema se acenta cuando no existe

independencia entre

poderes (poltico, legislativo y judicial) como ocurre en la actualidad en la

Argentina en donde cada vez hay ms dependencia del poder legislativo y el
judicial, del poltico.
Factores, todos ellos, que ms dificultan el normal desarrollo tanto de la
actividad agropecuaria productiva propiamente dicha como la de todos los
negocios que se desprenden de la misma y colocan un manto de
incertidumbre sobre el negocio global productivo en la Argentina.
La incertidumbre, es lo peor que le puede ocurrir a cualquier actividad o
negocio en general ya que imposibilita la planificacin estratgica, sobre todo
si una empresa se est queriendo iniciar en uno en el que se tienen que
invertir millones de dlares y no se cuenta siquiera con una mnima certeza
de lo que ocurrir en el corto plazo en aspectos trascendentales para el
negocio como por ejemplo lo es la poltica cambiaria del pas, que en el caso
del sector agroindustrial depende se xito en un altsimo porcentaje de la
misma y que, como si esto fuera poco, hoy por hoy en la Argentina depende
del capricho de una sola persona (aquella que ocupa la presidencia de La
Nacin).
A nivel general el conocimiento y el anlisis de los diferentes escenarios
que se pueden llegar a suceder en el tiempo, en los diferentes mbitos de
mayor incidencia sobre las empresas en general como as tambin la
identificacin de fortalezas y debilidades internas de la empresa como la de
oportunidades y amenazas externas son herramientas de suma importancia,
utilidad y bsicas para la toma de decisiones a nivel empresarial que le
permitirn a las mismas no solo disminuir el riesgo en la toma de decisiones
incorrectas sino tambin poder estar preparadas para cambios inesperados
del entorno, lograr reacciones rpidas frente a los mismos como as tambin
accionar de la manera ms eficaz frente a la competencia.

159

6.e. En el Captulo V, se expuso sobre el caso puntual de los

Distribuidores de agroqumicos y sus estrategias de posicionamiento de
marcas.
En la mayora de los casos, el mayor esfuerzo para posicionamiento de
marca

lo hacen

directamente los laboratorios proveedores de

agroqumicas, a nivel nacional, que

proveen

de

las

productos a los

Distribuidores, por lo que los mismos, en la mayora de los casos, se

contentan o conforman con la sola posibilidad de contar con los productos de
los laboratorios de renombre para comercializar pero no con la posibilidad de
tener ellos mismos, los mismos productos pero con la marca del Distribuidor
propiamente dicho.
La pregunta que surge entonces es: el cliente (productor agropecuario) en
el caso de insumos comodities de uso masivo est dispuesto a pagar un
sobreprecio por la fuerza que tenga la marca? prioriza el precio, sin
resignar calidad, sobre la marca?. La respuesta, hoy por hoy, en el caso de
productos comodities de uso masivo es que el cliente prioriza la relacin
costo/beneficio, el precio es el que define la compra, sin resignar calidad.
Distinto es el caso de las especialidades (productos agroqumicos
especficos para determinados tratamientos y circunstancias) donde el cliente
est dispuesto a pagar un sobreprecio por estos productos especficos que
generalmente pertenecen a laboratorios internacionales y que no tienen un
mercado tan masivo.
d) En el proceso de venta de productos agroqumicos comodities de uso
masivo, la decisin de compra por parte del productor agropecuario se
define principalmente por tres aspectos: relacin del vendedor con el
cliente (confianza en el vendedor y en la empresa que representa),
condiciones comerciales (precio, plazos y condiciones de financiacin,
si la necesitara; principalmente) y marca.

El Distribuidor aporta el vendedor (50% de la venta), y tiene la posibilidad

de tener productos comodities de calidad, con marca propia y as mejorar las
condiciones comerciales por mejora en los mrgenes (35% de la venta), por
160

lo que ya estara contando con el 85% de la venta, resignando quizs frente

a Laboratorios internacionales de renombre, en el peor de los casos un 15%,
en los primeros tiempos hasta que el Distribuidor logre posicionar su marca y
acercarse a la imagen de los grandes proveedores. Si se cuenta con la
posibilidad de comercializar productos comodities con marca porpia, por
qu no hacerlo?.
Resulta fundamental hacer un anlisis detallado de las fuerzas
competitivas planteadas y desarrolladas por Porter y aplicarlas, puntualmente
al caso del mercado de agroqumicos en la Argentina. Esto le permitir a la
compaa conocer en que posicin se encuentra, si est dentro del mercado
o quiero entrar, cules son las barreras de ingreso y salida del negocio;
quines son mis competidores, que amenazas o posibles represalas puede
llegar que tener que afrontar por las acciones que realize, que posicin en el
mercado quiere o aspira ocupar: ser el lider, el segundo, acompaante?.
Que estrategias de penetracin utilizar segn mis limitaciones y mis
fortalezas.
En que posicin se ubica la compaa frente a los diferentes proveedores
y diferentes clientes, ya que de esto depender el poder de negociacin que
posea la empresa y los logros posibles de alcanzar.
Otro aspecto importante a tener en cuenta a dems de las fuerzas
competitivas son los factores que pueden influenciar o influencian de manera
directa en el negocio propiamente dicho de la compaa, como los son: los
gobiernos, la tecnologa y la innovacin y los productos y servicios
complementarios.

161

BIBLIOGRAFA
ALVARADO LEDESMA, Manuel, (2005)
Marketing Agroindustrial: la cadena de valor en los agronegocios.
Ediciones Ariel
Argentina.

HOROWITZ, Jaques, (1993).

La satisfaccin total del cliente.
Ediciones Mc. Graw Hill
Madrid.

JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard, (2006)

Direccin estratgica
Sptima edicin
PEARSON Prentice Hall
Madrid.

KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz, (2004).

ADMINISTRACIN: Una perspectiva global
Duodcima edicin.
Mc Graw Hill.
Mxico.

162

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane, (2006).

Direccin de Marketing.
Duodcima edicin.
PEARSON - Prentice Hall.
Mxico.

KOTLER, Philip; TRAS DE BES, Fernando, (2004)

MARKETIN LATERAL: Nuevas tcnicas para encontrar las ideas ms
rompedoras
PEARSON Prentice Hall
Madrid.

KRAJEWSKY, Lee J.; RITZMAN, Larry P., (2000).

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES: Estrategia y Anlisis.
Quinta edicin.
PEARSON Prentice Hall.
Mxico.

LABOUCHEIX, Vincent (1994)

Tratado de la calidad total Tomo I y II
Primera reimpresin.
Ciencias de la Direccin y Limusa
Mxico, D.F.

163

NAVA, Vctor M.; JIMENEZ VALADEZ, Ana R. (2004)

ISO 9000:2000. Estrategias para implantar la norma de calidad para la
mejora continua.
Ed. Limusa Noriega
Mxico.

OGUINN, Thomas C.; ALLEN, Chris T.; SEMENIK, Richard J. (2007)

Publicidad y comunicacin integral de marca.
Cuarta edicin.
CENGAGE Learning
Mxico.

164

ANEXO I

Principios activos
Disposicin 2220/2006
Se establecen los requisitos que debern cumplimentar los titulares de
Principios Activos Grado Tcnico que importen un principio activo de su
propiedad para formular un producto formulado tambin de su propiedad.
Visto el Expediente N S01:0439556/2006 del Registro del Ministerio de
Economa y Produccin, y considerando: que por el expediente mencionado
en el Visto, se propicia el dictado de normas complementarias tendientes al
ordenamiento de los Registros Nacionales de Teraputica Vegetal.
Que el Decreto N 1585 de fecha 19 de diciembre de 1996, modificado por su
similar N 680 de fecha 1 de septiembre de 2003, establece que la
responsabilidad de llevar dicho Registro Nacional corresponde a la Direccin
de Agroqumicos, Productos Farmacolgicos y Veterinarios.
Que,

asimismo,

el Anexo

II

del

mencionado

Decreto

dispone

la

Responsabilidad Primaria y las Acciones de mencionada Direccin, entre las

que se encuentran, crear, organizar, reglamentar y administrar los registros
de su competencia, como tambin, intervenir desde el punto de vista tcnico
en las solicitudes de exportacin e importacin de productos agroqumicos y
biolgicos, asegurando el cumplimiento de la normativa vigente.
Que como consecuencia de la revisin permanente de los Registros y
actividades que son de responsabilidad de esta Direccin, y al evaluarse las
tramitaciones inherentes a las autorizaciones de importacin y distribucin de
principios activos grado tcnico, surge la imperiosa necesidad de clarificar y
ordenar los actos administrativos y requisitos que en la actualidad se llevan a
cabo con esa finalidad.
Que el conocimiento y registro de todas las actividades de importacin, y
fundamentalmente el destino que se dar a los productos importados, es un

165

hecho de vital importancia al momento de determinar su rastreabilidad y

trazabilidad.
Que, a esos efectos, es imprescindible el establecimiento de normas que
reglamenten los actos tcnicos administrativos que puede realizar el titular
del registro de un principio activo fitosanitario, consistentes en: a) importar el
producto Principio Activo Grado Tcnico de su propiedad para elaborar un
producto formulado tambin de su propiedad; b) autorizar a personas fsicas
o jurdicas a hacer uso del registro del principio activo de su propiedad para
registrar un producto formulado; c) importar el Principio Activo Grado Tcnico
de su propiedad para proveer a un tercero, a los efectos que ste elabore un
producto formulado, registrado en base a ese Principio Activo; d) autorizar a
personas fsicas o jurdicas a importar el Principio Activo de su propiedad
para la elaboracin de un Producto Formulado registrado en base a dicho
Principio Activo.
Que la Direccin de Asuntos Jurdicos ha tomado la intervencin que le
compete.
Que el suscripto est facultado para el dictado del presente acto, conforme lo
establecido en el Anexo II del Decreto N 1585 del 19 de diciembre de 1996,
modificado por su similar N 680 de fecha 1 de septiembre de 2003.
Por ello, El Director de Agroqumicos, Productos Farmacolgicos y
Veterinarios dispone:
Artculo 1 - Los titulares de Principios Activos Grado Tcnico que importen un
principio activo de su propiedad para formular un producto formulado tambin
de su propiedad, debern declarar ese destino al momento de solicitar el
Certificado de Autorizacin de Importacin (Resolucin ANA N 2013/ 1993);
asimismo, debern presentar el Formulario I, obrante en el Anexo que forma
parte de la presente Disposicin.
Art. 2 - El titular del Principio Activo Grado Tcnico que autorice a personas
fsicas o jurdicas debidamente inscriptas y registradas en la Coordinacin de
Agroqumicos y Biolgicos, a declarar que utilizar el principio activo de su
propiedad, para el registro de un producto formulado, deber presentar el
166

Formulario II, obrante en el Anexo que forma parte de la presente

Disposicin.
Art. 3 - El titular de un Principio Activo Grado Tcnico que importe un
principio activo de su propiedad con la finalidad de proveer a un tercero,
persona fsica o jurdica debidamente inscripta y registrada en la
Coordinacin de Agroqumicos y Biolgicos, para que ste elabore un
producto formulado, ya registrado en base a ese principio activo y cuya
titularidad corresponda a ese tercero, deber presentar el Formulario III,
obrante en el Anexo que forma parte de la presente Disposicin.
Art. 4 - El titular de un Principio Activo Grado Tcnico que autorice a un
tercero, persona fsica o jurdica debidamente inscripta y registrada en la
Coordinacin de Agroqumicos y Biolgicos, a importar un principio activo de
su propiedad, para que ese tercero elabore un producto formulado, ya
registrado en base de ese principio activo, y cuya titularidad corresponde a
ese tercero, deber presentar el Formulario IV, obrante en el Anexo que
forma parte de la presente Disposicin.
Art. 5 - Para las actividades descriptas en los Artculos 1, 3 y 4, ser
imprescindible declarar la/las empresa/s donde se efectuar la formulacin
del producto, las que debern estar debidamente inscriptas y registradas en
este Organismo y no debern ser otras que las declaradas en el Expediente
de registro.
Art. 6 - Los formularios enunciados en los artculos 1, 2, 3 y 4 de la
presente Disposicin, debern ser firmados por las partes ante un funcionario
de la Coordinacin de Agroqumicos y Biolgicos, especialmente designado
para ello. Cuando se trate de personas jurdicas, los firmantes debern
acreditar su condicin de representantes legales. Podrn presentarse los
formularios firmados previamente por las partes, acompaados de la
certificacin de Escribano Pblico.
Art. 7 - Se otorga un plazo de ciento ochenta (180) das para que los titulares
de Principios Activos que hayan otorgado autorizaciones, nombramientos de

167

distribuidor, cesiones o cualquier otra figura relacionada a la temtica, se

adecuen a lo establecido por la presente disposicin.
Art. 8 - La presente disposicin entrar en vigencia a los diez (10) das
corridos, contados desde su publicacin en el Boletn Oficial.
Art. 9 - Comunquese, publquese, dse a la Direccin Nacional del Registro
Oficial y archvese. - Eduardo A. Butler.

168

ANEXO II

Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

SANIDAD VEGETAL
Resolucin 6/2002
Recaudos y procedimientos que debern cumplir las personas fsicas o
jurdicas que requieran autorizacin de importacin de cantidades limitadas
de un producto fitosanitario principios activos o productos formulados.
Bs. As., 4/1/2002
VISTO el expediente N 1210/2000 del registro del SERVICIO NACIONAL
DE SANIDAD Y CALIDAD CALIDAD AGROALIMENTARIA, las Resoluciones
Nros. 350 de fecha 30 de agosto de 1999 de la SECRETARIA DE
AGRICULTURA, GANADERIA, PESCA Y ALIMENTACION y 2013 de fecha
10 de agosto de 1993 de la ex-ADMINISTRACION NACIONAL DE
ADUANAS y
CONSIDERANDO:
Que mediante la Resolucin SAGPyA N 350/99, se aprob el nuevo texto
del "Manual de Procedimientos, Criterios y Alcances para el Registro de
Productos Fitosanitarios en la REPUBLICA ARGENTINA", actualmente
vigente, norma que contempla los distintos supuestos que se presentan en
materia de inscripcin de estos productos, condicin previa e ineludible para
su introduccin y comercializacin, de los mismos en el mercado local.
Que asimismo, la Resolucin ex-ANA 2013/93 impone el requisito previo de
autorizacin por parte del ex-INSTITUTO ARGENTINO DE SANIDAD Y
CALIDAD VEGETAL, actual SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y
CALIDAD AGROALIMENTARIA (SENASA) para la importacin de los
productos fitosanitarios que indica en su Anexo.

169

Que se ha advertido la existencia de una situacin no contemplada, que se

presenta cuando personas fsicas o jurdicas que sintetizan, formulan y/o
comercializan productos fitosanitarios debidamente inscriptas, requieren
autorizacin de importacin para cantidades limitadas de UN (1) producto
principio activo o producto formulado que, si bien podran encuadrar en la
categora de "equivalente a otro previamente registrado", no cuenta an con
un registro propio. En dichos casos, la autorizacin de importacin suele ser
fundamentada en la necesidad de realizar pruebas de factibilidad tcnica y
econmica de formulacin, o pruebas de eficacia, fitotoxicidad o calidad de
formulacin, as como fisicoqumicas y ecotoxicolgicas que requieren una
evaluacin por parte del peticionante, previa a la decisin de iniciar o no un
trmite de registro para el producto en s mismo.
Que analizada la cuestin, y en apoyo a la mayor diversificacin,
transparencia y oferta en el mercado nacional de productos fitosanitarios
dentro del marco legal vigente, resulta oportuno y conveniente regular este
supuesto, fijando las pautas necesarias para el mejor control y fiscalizacin.
Que la Direccin de Asuntos Jurdicos ha tomado la intervencin que le
compete.
Que el suscripto est facultado para el dictado del presente acto, conforme lo
previsto por el artculo 8, inciso n) del Decreto N 1585 del 19 de diciembre
de 1996, sustituido por su similar N 394 de fecha 1 de abril de 2001.
Por ello,
EL PRESIDENTE DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD
AGROALIMENTARIA
RESUELVE:
Artculo 1 Las personas fsicas o jurdicas que requieran autorizacin de
importacin de cantidades limitadas de UN (1) producto fitosanitario
principios activos o productos formulados equivalente a otro previamente
registrado, debern cumplir los siguientes recaudos y procedimientos:

170

Debern presentar una solicitud que indique:

La identificacin del producto y su origen.
La cantidad del producto a importar y destino que se dar al mismo.
Art. 2 Si el destino indicado fueren ensayos o pruebas de eficacia o
fitotoxicidad, debern presentar adems:
1) Protocolos de ensayo de acuerdo con lo establecido por el "Manual de
Procedimientos, Criterios y Alcances para el Registro de Productos
fitosanitarios en la REPUBLICA ARGENTINA" - Resolucin N 350 de fecha
30 de agosto de 1999 de la SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA,
PESCA Y ALIMENTACION, Captulo 20, etapas 1 y 8.
2) Cultivos sobre los cuales se proceder a ensayar.
3) Agencias del INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGIA AGROPECUARIA
(INTA) u otros organismos o establecimientos donde se realizarn los
ensayos.
4) Responsables de los ensayos.
5) Cantidad a ensayar en cada lugar.
6) Dosis promedio de los ensayos.
La cantidad a importar ser aquella que, de acuerdo con las dosis promedio
a testear, permita su aplicacin en una superficie mxima de VEINTE (20)
hectreas, ajustndose hacia debajo de acuerdo con el destino/cultivo y
objeto del ensayo.
Art. 3 Si en cambio, el destino indicado fueren pruebas en orden a la
factibilidad de la formulacin o ensayos de calidad de la misma o
evaluaciones fsico-qumicas, toxicolgicas y ecotoxicolgicas, debern
consignar:
1) Planta o establecimiento donde se realizarn las pruebas.
171

2) Destino del producto una vez formulado.

3) Laboratorios o centros de investigacin donde se llevarn a cabo las
evaluaciones.
4) Informe de los resultados obtenidos.
Las cantidades a autorizar sern fijadas de acuerdo a las particularidades del
caso.
Art. 4 Los productos que ingresen al pas en las condiciones que prev
esta resolucin, slo podrn ser utilizados por la persona fsica o jurdica
autorizada

para

tal

fin,

quedando

expresamente

prohibida

su

comercializacin.
Art. 5 Las muestras debern tener en su identificacin adherida al
envase la frase:
"MUESTRA SIN VALOR COMERCIAL, PROHIBIDA SU VENTA".
Art. 6 La presente resolucin entrar en vigencia a partir del da siguiente
al de su publicacin en el Boletn Oficial.
Art. 7 Comunquese, publquese, dse a la Direccin Nacional del
Registro Oficial y archvese. Bernardo G. Can.

172

Anexo III

Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

SANIDAD VEGETAL
Resolucin 45/2001
Bs. As., 9/5/2001
VISTO el expediente N 15.651/2000 del registro del SERVICIO NACIONAL
DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA y la Resolucin N 350 de
fecha 30 de agosto de 1999 de la SECRETARIA DE AGRICULTURA,
GANADERIA, PESCA Y ALIMENTACION, y
CONSIDERANDO:
Que por la resolucin citada en el Visto, se aprob el nuevo "MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS, CRITERIOS Y ALCANCES PARA EL REGISTRO DE
PRODUCTOS FITOSANITARIOS EN LA REPUBLICA ARGENTINA".
Que existen productos fitosanitarios que carecen de uso en nuestro pas pero
se los comercializa y utiliza en otros pases.
Que es necesario establecer un registro slo para la exportacin, ya que
algunos de esos pases exigen que el producto a exportar, posea un registro
en nuestro Pas.
Que en consecuencia es necesario establecer un registro para productos
fitosanitarios que se produzcan en la REPUBLICA ARGENTINA destinados
exclusivamente a la exportacin hacia terceros pases.
Que las Direcciones de Agroqumicos, Productos Farmacolgicos y
Veterinarios y de Asuntos Jurdicos, han tomado la intervencin que les
compete.

173

Que el suscripto es competente para dictar el presente acto en virtud de lo

dispuesto por el artculo 8, inciso e) del Decreto N 1585 de fecha 19 de
diciembre de 1996, sustituido por su similar N 394 del 1 de abril de 2001.
Por ello, EL PRESIDENTE DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y
CALIDAD AGROALIMENTARIA
RESUELVE:
Artculo 1 Crase el Registro de Productos Fitosanitarios Destinados
Exclusivamente para la Exportacin, en el mbito de la Coordinacin de
Agroqumicos y Biolgicos de la Direccin de Agroqumicos, Productos
Farmacolgicos y Veterinarios.
Art. 2 Los productos que se registren de acuerdo a lo dispuesto por la
presente, no podrn ser comercializados ni usados en el Territorio Nacional
hasta tanto no cumplimenten la totalidad de los requisitos que establece la
Resolucin N 350 de fecha 30 de agosto de 1999 del SERVICIO NACIONAL
DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA.
Art. 3 Las personas fsicas o jurdicas que inicien un procedimiento de
registro de Productos Fitosanitarios Destinados Exclusivamente para la
Exportacin, podrn solicitarlo mediante la presentacin de la informacin y
documentacin que se detalla en el Anexo que forma parte integrante de la
presente resolucin.
Art. 4 Los establecimientos donde se elaboren productos fitosanitarios en
el mbito nacional con destino a la exportacin, debern cumplir con lo
establecido en el MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, CRITERIOS Y
ALCANCES PARA EL REGISTRO DE PRODUCTOS FITOSANITARIOS EN
LA REPUBLICA ARGENTINA, Captulo 17 Registro de Establecimientos,
aprobado por Resolucin SENASA N 350/99, a los efectos de obtener el
registro correspondiente y su renovacin anual, guardando los siguientes
recaudos:

174

a) La informacin solicitada deber ser aportada nicamente por el

establecimiento registrado, independientemente de que su produccin de
sustancias activas grado tcnico o sus productos formulados alcance a ms
de un registrante de las mismas en la REPUBLICA ARGENTINA.
b) La informacin tendr carcter de declaracin jurada.
c)

La

informacin

estar

firmada

por

el

representante

legal

del

establecimiento registrado.
d) La firma solicitada en el inciso c) del presente artculo, deber estar
debidamente certificada.
Art. 5 La inscripcin de los productos fitosanitarios destinados a la
exportacin, as como la de las empresas y establecimientos elaboradores,
quedar sujeta al pago de los aranceles establecidos en la normativa vigente.
Art. 6 La presente resolucin no implica la derogacin de la Disposicin
N 61 de la ex Direccin General de Sanidad Vegetal, de fecha 5 de abril de
1968, teniendo en cuenta que el registro del producto en nuestro pas no es
exigido por todos los pases importadores.
Art. 7 La presente resolucin entrar en vigencia a partir del da siguiente
de su publicacin en el Boletn Oficial.
Art. 8 Comunquese, publquese, dse a la Direccin Nacional del
Registro Oficial y archvese. Bernardo G. Can.
ANEXO
SUSTANCIAS ACTIVAS GRADO TECNICO QUE SOLICITAN REGISTRO
EXCLUSIVAMENTE PARA EXPORTACION
PRESENTACION

DE

INFORMACION

DOCUMENTACION

PROCEDIMIENTO DE REGISTRO.
La empresa deber presentar en UN (1) cuerpo:

175

I. EXPEDIENTE
a) Nota con membrete de la empresa dirigida a la Autoridad Competente
solicitando la inscripcin de la sustancia activa grado tcnico.
b) Formulario impreso de solicitud de inscripcin de la sustancia activa grado
tcnico, con carcter de declaracin jurada.
c) Hoja de Datos de Seguridad.
d) Comprobante de pago del arancel vigente.
PRODUCTOS FORMULADOS EN BASE A SUSTANCIAS ACTIVAS GRADO
TECNICO

QUE

SOLICITAN

REGISTRO

EXCLUSIVAMENTE

PARA

EXPORTACION
PRESENTACION

DE

INFORMACION

DOCUMENTACION

PROCEDIMIENTO DE REGISTRO.
La empresa deber presentar en UN (1) cuerpo:
I. EXPEDIENTE
a) Nota con membrete de la empresa dirigida a la Autoridad Competente
solicitando la inscripcin del producto formulado, especificando:
1. DESCRIPCION GENERAL
1.1. Nombre del solicitante.
1.2. Nombre del formulador.
1.3. Nombre comercial.
1.4. Clase de uso a que se destina y/o aptitud (Herbicida, Insecticida, etc.).
1.5. Tipo de formulacin (polvo mojable, concentrado emulsionable, etc.).

176

b) Formulario impreso de solicitud de inscripcin del producto formulado, con

carcter de Declaracin Jurada.
d) Hoja de Datos de Seguridad.
e) Comprobante de pago del arancel vigente.
f) Proyecto de rtulo o marbete del producto donde deber figurar, con
carcter de obligatorio, el nmero de certificado otorgado, precedido por la
sigla S.E (Slo Exportacin).

177