COMPETENCIAS ANSORENA

Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempear,
en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados
en el sector pblico, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que est determinada
por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer
y demostrar el empleado pblico.

COMPETENCIAS FUNCIONALES:
Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partir de un anlisis
del propsito principal del empleo y su desagregacin progresiva, con el objeto de establecer
las contribuciones individuales del empleo, los conocimientos bsicos, los con- textos en los
que se debern demostrar las contribuciones individuales y las evidencias requeridas que
demuestren las competencias laborales.

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERRQUICO:

Conjunto de caractersticas de la conducta que se exigen como estndares bsicos para el
desempeo del empleo, atendiendo a la motivacin, las aptitudes, las actitudes, las
habilidades y los rasgos de personalidad.

ADAPTABILIAD (metahabilidad)

AMBICIN PROFESIONAL
(betahabiIidad)
ANALISIS DE PROBLEMAS
(metahabilidad)
ANALISIS NUMERICO(Habilidad
operativa)
APRENDIZAJE (metahabilidad)

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

ATENCIN AL CLIENTE (habilidad

interpersonal)
ATENCIN AL DETALLE (habilidad
operativa)
AUTOORGANIZACIN (habilidad
operativa)
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
(habilidad interpersonal)
COMUNICACIN ESCRITA(habilidad
operativa)
COMUNICACIN ORAL(habilidad
operativa)
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
(betahabilidad)
CONTROL DIRECTIVO (habilidad
directiva)
DECISIN (metahablidad)

15 DELEGACIN (habilidad directiva)

16 DESARROLLO/APOYO DE
COLABORADORES (habilidad directiva)
17 DISCIPLINA (habilidad operativa)
18 DOMINIO DE LA COMUNICACIN NO
VERBAL (habilidad operativa)
19 DOMINIO DE LOS MEDIOS
AUDIOVISUALES
20 ENERGA (metahabilidad)
21 ESCUCHA ACTIVA (habilidad
interpersonal)
22 ESPIRITU EMPRENDEDOR (habilidad
directiva)
23 EVALUACIN DE LOS
COLABORADORES (habilidad directiva)
24 FACILITAR/ PARTICIPAR EN
REUNIONES (habilidad operativa)

26 GAMA DE INTERESES AMPLIA

(betahabilidad)
27 IDENTIFICACIN DIRECTIVA
(habilidad directiva)
28 IMPACTO (betahabilidad)
29 GAMA DE INTERESES AMPLIA
(betahabilidad)
30 INNOVACIN / CREATIVIDAD
(betahabilidad)
31 INTEGRIDAD (metahabilidad)
32 JUICIO (metahabilidad)
33 LIDERAZGO DE GRUPOS (habilidad
directiva)
34 LIDERAZGO DE PERSONAS
(habilidad directiva)
36 ORIENTACIN AMBIENTAL (habilidad
operativa)
37 ORIENTACIN AL CLIENTE
(habilidad interpersonal)
38 PERSUASIN (habilidad
interpersonal)
39 PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
(habilidad directiva)
40 PRESENTACIN (habilidad
interpersonal)
41 RESOLUCIN (metahabilidad)
42 SENSIBILIDAD INTERPERSONAL
(metahabilidad)
43 SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL
(habilidad directiva)
44 SENTIDO DE LA URGENCIA
(habilidad operativa)
45 SOCIABILIDAD (habilidad
interpersonal)
46 TENACIDAD (betahabilidad)
47 TOLERANCIA AL ESTRS
(metahabilidaci)
48 TOMA DE RIESGOS (betahabilidad)
49 TRABAJO EN EQUIPO /
COOPERACIN (habilidad
interpersonal)
50 VISION(habilidad directiva)

25 FLEXIBILIDAD (metahabilidad)

COMPETENCIAS CONDUCTUALES
N

COMPETENCIA

ADAPTABILIAD
(metahabilidad)

AMBICIN
PROFESIONAL
(betahabiIidad)

DEFINICION

CONDUCTAS ESPECIFICAS

Modificar
la
propia
conducta para alcanzar
determinados
objetivos
cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en
el entorno.
Hace
referencia,
fundamentalmente, a la
versatilidad
en
el
comportamiento,
en
la
emisin
de
conductas
adaptativas y no tanto a los
cambios
de
tipo
cognoscitivo o en los
sistemas
de
valores,
expectativas y/o creencias
del sujeto. Una persona
puede ser al mismo tiempo,
adaptativa en sus formas de
conducta y mantener sus
convicciones y creencias, en
espera
del
momento
adecuado
para
su
implementacin o en otros
cambios del entorno...
Intentar
alcanzar
posiciones ms altas en la
organizacin,
mostrando
conductas orientadas al
desarrollo de carrera y al
xito. Esforzarse por el
propio
desarrollo
profesional.
Se trata de la caracterstica
de conducta de un sujeto
que se muestra orientado a
su
propia
promocin
profesional y a desarrollar al
mximo su potencial de
carrera y de generacin de
nuevas
habilidades
personales
y/o
profesionales. Pondr en

Modificar objetivos de un
colaborador cuando se ve
imposible que este se alcance.
Cambiar la estrategia de
relacin con un cliente cuando
han
cambiado
las
interlocuciones en el seno de su
organizacin.
Cambiar la forma de relacin
con el jefe cuando se han
percibido cambios en su actitud
en los ltimos encuentros.
Cambiar a actitud ante un
proveedor cuando la calidad de
sus suministros han cambiado
sustancialmente en los ltimos
pedidos.
o Anular un pedido, an cuando
este sea necesario cuando la
situacin financiera requiera un
mayor control de gasto.

Presentarse a exmenes de
promocin
dentro
de
a
organizacin
Solicitar formacin para
desarrollar puestos de mas
elevado nivel
Solicitar vacantes en puestos
de mayor responsabilidad y/o
jerarqua.
e Acceder a procesos de
entrenamiento en nuevas reas
a desarrollar en la organizacin.
Solicitar rotacin en diferentes
reas de negocio para obtener
una enseanza integral.

ANALISIS DE
PROBLEMAS
(metahabilidad)

juego para lograr esta

promocin,
todos
sus
recursos y sus intereses por
el aprendizaje y las nuevas
experiencias.
No
debe
concederse a esta definicin
una connotacin negativa ni
asociarse con conductas
destructivas
o
de
competencia desleal con el
resto de miembros del
equipo o del entorno de
trabajo del sujeto.
Identificar
problemas,
reconocer
informacin
significativa,
usar
y
coordinar datos, relevantes;
diagnostica
posibles
causas.
Es la capacidad general que
muestra un sujeto para
realizar un anlisis lgico,
sistemtico y estructurado
de una situacin o un
problema hasta llegar a
determinar, con un margen
de error razonable, las
posibles
causas
o
alternativas de solucin de
esta situacin o dificultad.
Muestra, para ello, una
potencia lgica basada en
principios
generales
de
funcionamiento
de
la
realidad sobre la que
reflexiona y elimina, en la
medida de lo posible, los
efectos emocionales de la
situacin.

Determinar las causas de un

desequilibrio de balance.
Observar la infrautilizacin de
un
dispositivo
tecnolgico
cuando, debido a ello, se
produzca una falta de eficacia
en la unidad de trabajo o
departamento.
Analizar informacin peridica
de rentabilidad de recursos.
Descubrir y estudiar causas
del porqu existen desviaciones
en el rendimiento del personal.
Determinar los efectos de
subida o bajada de tipos de
inters en el resultado financiero
o en la cuenta de resultados.
Analizar efectos negativos de
una determinada variable en la
cascada de resultados.

Identificar
causas
y
motivaciones personales que
dificulten la integracin en el
grupo de una determinada
persona o grupo de personas.
Estudiar y analizar las
repercusiones de la cada de
actividad en el mercado con
respecto
a
la
actividad
especfica del negocio.

Analizar
una
correcta
ubicacin de los puntos de
venta de la organizacin para
los diferentes segmentos.
Analizar causas que originen
situaciones indeseadas en la

ANALISIS NUMERICO
(Habilidad operativa)

APRENDIZAJE
(metahabilidad)

Habilidad para analizar,

organizar, presentar datos
numricos, por ejemplo,
datos
financieros
y
estadsticos
Capacidad que tiene que
ver con el razonamiento
numrico, pero tambin con
la capacidad para resaltar lo
fundamental
sobre
lo
superfluo y para establecer
conexiones relevantes entre
datos numricos.

Asimilar nueva informacin

y aplicarla eficazmente
La clave de esta habilidad
estriba en la capacidad del
sujeto de incorporar a su
repertorio conductual, de
forma eficaz y rpida,
nuevos
esquemas
o
modelos cognitivos; nuevas
formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas,
cuando asimila un conjunto
de datos o de referencias
nuevas desde el exterior,
as como la capacidad, que
expresa en conductas, de
traducir estas asimilaciones
de nuevos enfoques en
formas tambin nuevas y
adaptativas de hacer las
cosas, consecuentemente
con aqullos. La capacidad
de aprendizaje aplicado
tiene que ver con la rapidez

actividad o negocio.
Establecer con acierto las
causas
de
determinados
problemas
operativos,
realizando
la
investigacin
lgica necesaria para llegar a
conclusiones pertinentes.

Disear
cuadros
de
presentacin de datos que
resulten significativos.
Asegurarse de la flexibilidad
de los datos que se manejan.

Desarrollar
con
acierto
estudios de anlisis financiero
y/o anlisis de balances.

Organizar
fichas
de
rentabilidad para clientes que
superpongan un gran peso
especfico en una determinada
rea de actividad.

Estudiar
con
detalle
informacin numrica compleja
y en gran cantidad.
Efectuar anlisis de ratios de
gestin.

Adaptarse
al
uso
de
ordenadores o de nuevos
programas de informtica.
Adaptarse y aplicar nuevas
tecnologas que se implementen
en la organizacin.
Analizar y aplicar circulares
generales
de
normas
organizativas
de
forma
adecuada.
Observar ciertas conductas
entre los interlocutores para
aprovechar
las
soluciones
aportadas por ellos a sus
problemas.
Tratar de aplicar determinadas
teoras a casos concretos y
reales.
Modificar la propia conducta
despus de cometer errores.
Ponerse en accin tras
estudiar y analizar las diferentes
circulares y notas internas sobre
normativa, enviadas por el

ATENCIN AL
CLIENTE (habilidad
interpersonal)

ATENCIN AL
DETALLE
(habilidad operativa)

y el esfuerzo implicados
para
realizar
los
aprendizajes, as como la
capacidad
bsica
de
comprensin
de
los
fenmenos observados y las
relaciones causa-efecto que
se establecen entre ellos.
Percibir las necesidades y
demandas del cliente frente
a la organizacin y ser
capaz de darles satisfaccin
razonable con el menor
costo posible.
Se
conecta,
fundamentalmente, con los
aspectos relacionales de la
interaccin con el cliente y
con las demandas directas
planteadas por este. Se
diferencia de Orientacin a!
cliente porque, en este
caso,
estaramos
considerando
aspectos
tericos o abstractos del
cliente considerando en
general, mientras que aqu
se trata de un cliente
concreto a la que se debe
dar cauce y respuesta eficaz
anticipndose, si es posible,
a sus demandas.

departamento de Organizacin.
Asimilar nueva informacin y
aplicarla correctamente.
Imitar la conducta de otras
personas para mejorar la propia.

Llevar
a
la
prctica
instrucciones complejas.

Escuchar y valorar las

peticiones de los clientes y
darles respuesta.
Desarrollar y ofrecer nuevos
productos.
Resolver incidencias antes de
su reclamacin
Revisar los listados de
vencimientos
de
plazos,
avisando con antelacin.
Comunicar campaas internas
y/o externas de cualquier tipo.
Ofrecer servicios especficos al
cliente y asesora.
Detectar errores.
Anticiparse al error.
Ante un error cometido por la
entidad, tratar de solucionarlo
antes de que el cliente lo haga
saber.
Establecer diferentes canales
de comunicacin para que las
incidencias sean atendidas con
la mayor celeridad.
Crear rutinas de trabajo por las
cuales el cliente sea atendido
en el menor tiempo posible.
Realizar cursos para el
personal, para que aprendan
rutinas de comportamiento ante
clientes perjudicados.
Crear sistemas que informen
al cliente de la resolucin de
problemas concretos.

Resolver
problemas
o
incidencias en el menor tiempo
posible.
Manejo eficaz y prolongado Ser riguroso en el manejo de
de informacin detallada.
datos.
Se
relaciona
con
la Profundizar en el estudio de
minuciosidad de anlisis y las diferentes herramientas que

manejo
de
conjuntos
complejos y amplios de
informacin de cualquier
tipo con la que el sujeto ha
de trabajar, procurando
eliminar el error y la
duplicidades, etctera.

Organizar eficazmente la
propia
agenda
de
actividades, estableciendo
las prioridades necesarias y
utilizando el tiempo personal
de
forma
ms
eficientemente posible.
La clave de esta habilidad
es el aspecto personal de la
organizacin del trabajo,
frente a la planificacin y
AUTOORGANIZACIN
organizacin, que est
(habilidad operativa)
referida al trabajo y las
actividades
de
terceras
personas.
El sujeto que muestra esta
habilidad es especialmente
ordenado, puntual, metdico
en el uso de su tiempo y es
capaz de sacar el mximo
rendimiento posible a su
agenda.

CAPACIDAD DE
NEGOCIACIN
(habilidad
interpersonal)

Identificar la posicin propia

y ajena de una negociacin,
intercambiando concesiones
y
alcanzando
acuerdos
satisfactorios basados en
una filosofa ganar-ganar
En definitiva, la capacidad
para efectuar intercambios
con terceras personas, de
cualquier tipio, que resulten
beneficiosas para ambos y
adaptativas con respecto a
la
situacin
que
se

estn en nuestro alcance.

Avisar al Departamento de
Organizacin de la informacin
que existe duplicada y/o que d
poco valor aadido para reducir
costes.
Crear rutinas de estudio
personal y de grupo de las
diferentes
fuentes
de
informacin. .
Estudiar a fondo las diferentes
herramientas
de
que
disponemos.
Inventariar las tareas a realizar
en un perodo de tiempo.
Establecer procedimientos
para su propio trabajo.
Definir prioridades en sus
actividades.

Planificar
y
programar
diariamente los trabajos de su
agenda personal.
Establecer sistemas de control
interno
de
su
propio
rendimiento.
Trabajar con programacin.
Ser puntual.
Cumplir la propia agenda.
Entregar los trabajos a realizar
en los plazos establecidos.
Ajustar los objetivos a la
agenda de programacin para
que esta sea efectiva.
Trabajar con programacin en
tiempos suficiente de las tareas
o personas a visitar.
Conductas especificas en el
lugar del otro y tratar de
anticipar sus necesidades y
expectativas de negociacin.
Valorar lo ms objetivamente
posible
los
efectos
que
representan su posicin y mi
posicin.
Esforzarse en identificar las
ventajas
mutuas
de
una
negociacin y destacar los
inconvenientes de una no
negociacin.

desarrolle.

10

COMUNICACIN
ESCRITA
(habilidad operativa)

Expresar ideas y opiniones

de forma clara y correcta a
travs de/lenguaje escrito
Ser
capaz
de
una
comunicacin escrita que
resulte
clara,
precisa,
concisa,
econmica,
comprensible y expresiva.
Adaptar
la
forma
de
redaccin al lector y a los
objetivos
del
mensaje.
Utilizar las formas y los
medios de comunicacin
escrita ms adecuados a la
tecnologa disponible, al
tiempo y a los objetivos de
la comunicacin.

Seleccionar y valorar las

aportaciones
que
una
negociacin supondra, no solo
para mi unidad o departamento,
sino tambin para las otras
reas o departamento de la
organizacin.
Cerrada una negociacin,
obtener
compensaciones
adicionales.

Preparar
borradores,
documentacin,
simulacin,
etctera, antes del desarrollo de
una negociacin.
Obtener o cerrar acuerdos
satisfactorios
para
ambas
partes.

Identificar
las
propias
necesidades.

Destacar
los
aspectos
importantes de los mensajes
que se emiten por escrito.
Escribir pensando en los
receptores a que se destina el
escrito.
Precisar el mensaje escrito y
no permitir sobreentendidos.
Supervisar la comunicacin
escrito que dimana de su
departamento
o
rea
de
responsabilidad.
Escribir ideas con lenguaje
claro, conciso, etctera.
Trasladar a los colaboradores
copia de aquellos escritos que
puedan ser modelo de claridad
y correccin.
Resumir los conceptos.
Tratar de evitar frases hechas.
Estructurar los mensajes
escritos.
Enviar copias a cuantas
personas deban recibir los
mensajes escritos.
Pedir respuesta a las
comunicaciones escritas.
Hacer una presentacin clara y
cuidadosa de los documentos.

11

12

COMUNICACIN
ORAL
(habilidad operativa)

CONOCIMIENTO DEL
ENTORNO
(betahabilidad)

Canalizar
clara
y
comprensiblemente ideas y
opiniones hacia los dems a
travs del discurso hablado
Esta habilidad, tan amplia
como queremos describirla,
se
relaciona
con
la
capacidad
bsica
para
expresar pensamientos o
contenidos
internos
de
manera comprensible para
el interlocutor, con toda la
potencia de la palabra
hablada, utilizada de forma
proporcional al objetivo y a
la audiencia que recibe el
mensaje,
utilizando
las
imgenes verbales y los
recursos
lingsticos
adecuados. Difiere de la
habilidad
de
presentaciones en el hecho
de que el interlocutor puede
ser
individual
y,
consecuentemente,
las
claves de comunicacin son
ms amplias y generalitas
que en situaciones grupales.
Tener conciencia de las
condiciones especficas del
entorno de trabajo.
Dominar
informacin
actualizada sobre el entorno
del negocio, de la actividad
profesional.
En definitiva es la habilidad
bsica de estar al da,
estar al corriente de lo que
es importante para la
organizacin.
Mantenerse
informado dentro de una
prudencia y economa de
tiempo y esfuerzo, de las
grandes lneas de sucesos
importantes que ocurren en
el entorno de trabajo y que
afectan al negocio, al sector,
a la actividad o a su
discurso estratgico.

Estructurar bien los mensajes

Captar la atencin del
interlocutor.
Precisar el mensaje oral y no
permitir frases hechas y/o
sobreentendidas.
Influir en la mejora de la
escucha
al
cliente,
tanto
personalmente como en los
colaboradores.
Hablar con precisin.
Identificar con claridad y
acierto los contenidos de la
propia comunicacin.
Expresar ideas en orden.
Dar y recibir feed-back.
Ser conciso y directo.
Utilizar descripciones brillantes
y descriptivas.

Describir la ubicacin posible

de una nueva unidad o punto de
venta potencial.
Obtener conocimiento de los
productos de la competencia.
Obtener informacin sobre los
precios de la competencia.
Obtener conocimiento de
clientes potenciales de entorno.
Conseguir documentacin
econmica de distintos medios
del entorno.

Conseguir
censos
de
empresas del entorno.
Conseguir censos particulares
del entorno.
Reunirse con clientes de
diferentes sectores para evaluar
la situacin.
Localizar la ubicacin de las
diferentes unidades operativas

13

14

CONTROL
DIRECTIVO (habilidad
directiva)

DECISIN
(metahablidad)

Establecer
y
aplicar
procedimientos
para
el
seguimiento y la regulacin
de procesos y polticas
internos y / o externos.
En definitiva, la capacidad
que tiene el sujeto en una
posicin de direccin o de
supervisin para establecer
mecanismos que indican la
desviacin o el alcance
correcto hacia la direccin
de
los
acontecimientos
previamente
definida
(objetivos,
metas,
orientacin
estratgicas,
transformaciones
internas
y/o externas) y de ejercer la
voluntad
de
adquirir
informacin afrente aun
cuando la consecucin de
esta informacin suponga
entrar en conflicto con
algunas partes del sistema
organizacional.
Toma de decisiones activa,
eligiendo
entre
varias
alternativas de solucin a un
problema. Comprometerse
con opiniones concretas y
acciones consecuentes con
estas,
aceptando
la
responsabilidad
que
implican.
En la toma de decisiones

de la competencia.

Estar
al
da
en
acontecimientos
claves
del
sector.
Estar al da en la evolucin de
los acontecimientos importantes
de los sectores mas sealados
del entorno econmico general
y, especialmente del que afecta
a
los
negocios
de
su
organizacin.
Seguir las grandes lneas de la
evolucin poltica y econmica
del pas.
Controlar el avance o
retroceso en la consecucin de
objetivos.
Establecer reuniones con el
equipo
para
analizar
el
seguimiento de objetivos.
Establecer reuniones con el
equipo
para
analizar
el
seguimiento de tareas.
Facilitar manuales definidos de
funciones y responsabilidades
del puesto de trabajo.
Ejercer acciones de correccin
de desviaciones, cuando estas
se produzcan.

Avanzar en situaciones y
actuar anticipndose a los
hechos.
Preparar los trabajos con
antelacin a que le sean
solicitados.
Tomar decisiones sin consultar
al jefe.
Emitir informes con soluciones
alternativas.

15

DELEGACIN
(habilidad directiva)

activa por parte de un sujeto

que
implica,
necesariamente, optar entre
varias
alternativas
de
accin, eligiendo una y
rechazando, aunque solo
sea
momentneamente,
otras. Suele ser el ltimo
paso de un proceso de
anlisis de problemas,
pero resulta una habilidad
diferencial con respecto a
aquella, ya que no siempre
quien efecta tal anlisis es
responsable de tomar la
decisin final de solucin.
Se relaciona, asimismo, con
la capacidad para tomar
riesgos, pero difiere en que
no siempre las decisiones a
adoptar en un puesto de
trabajo
implican
necesariamente un riesgo o
probabilidad de fracaso,
sino, simplemente, dos vas
diferenciales y alternativas
de accin para resolver un
problema o darle solucin.
Asignar
las
propias
responsabilidades
y
autoridad al miembro del
equipo adecuado, de forma
inequvoca.
Se trata de la habilidad de
un sujeto para transferir a
otro, de manera adecuada y
aceptable, alguna de sus
tareas
o
funciones,
dotndole de la informacin
necesaria
para
ello,
transfirindole, adems, la
capacidad para a toma de
decisiones en el proceso de
complementacin del tarea
y, en ocasiones, la autoridad
que el mismo ostenta o su
propia representacin. Tiene
que ver con la capacidad
para ejercer una supervisin

Emitir informes sobre posibles

productos que pueden ser
rentables para la organizacin.
Emitir estudios para introducir
el negocio en zonas no
explotadas.

Asignar facultades en materia

de precios a sus colaboradores.
Encargar a sus colaboradores
nuevas tareas y/o retos y
efectuar
su
seguimiento
correcto.
Asignar facultades en materia
de riesgos a sus colaboradores.

Fomentar
que
sus
colaboradores le representen en
actos profesionales o que
representan a la unidad.
Asignar a sus colaboradores
tareas que formen parte de sus
propios objetivos.

16

DESARROLLO/
APOYO DE
COLABORADORES
(habilidad directiva)

adecuada
del
avance
posterior de la tarea y de
efectuar el desarrollo de la
capacidad del colaborador a
quien ha delegado, de
manera eficaz y aceptada
por el otro.
Analizar las necesidades
de
desarrollo
de
los
colaboradores
e
iniciar
actividades de desarrollo
relacionadas
con
los
puestos de trabajo actuales
o futuros .
Se trata de la habilidad que
un directivo demuestra, en
el desempeo de su funcin
como responsable de un
colaborador o equipo de
colaboradores
,
para
prestarles su apoyo, para
ejercer
una
accin
permanente
y
enriquecedora de desarrollo
de
sus
habilidades
y
conocimientos , as como
para
dotarles
de
las
experiencias
necesarias
para promover su valor
profesional y su desarrollo.
Al mismo tiempo tiene que
ver con la habilidad para
prestar atencin al estado
emocional y motivacional
que va percibiendo en ellos
y en su capacidad para
prestar apoyo emocional y
para
resolver
conflictos
normales en el desempeo
profesional.

Solicitar la asistencia de sus

colaboradores a cursos de
formacin.

Comunicar
a
sus
colaboradores
cuanta
informacin o cambios se
ocasionen en el desarrollo de
sus trabajos.
Hacer participar a sus
colaboradores en la toma de
decisiones de superior nivel al
que
les
corresponde,
escuchando sus puntos de vista
y fomentando el dialogo para
construir criterios comunes en
torno a los parmetros de las
decisiones a adoptar.
Analizar peridicamente el
desempeo cualitativo de los
colaboradores, identificando sus
puntos fuertes y dbiles, las
causas de estos, y buscando y
proponiendo
acciones
que
mejoren las habilidades bsicas
de su equipo.
Realizar sesiones peridicas
con los colaboradores para
analizar la marcha de la unidad
en trminos cuantitativos y
cualitativos, de forma que se
analicen las causas de las
desviaciones y las posibles
mejoras
a
introducir,
favoreciendo que sean los
propios colaboradores quienes
descubran las soluciones y las
propongan.
Buscar la colaboracin de los
departamentos de Recursos
Humanos
para
planificar
acciones
de
desarrollo
individuales y colectivas para

17

18

DISCIPLINA (habilidad
operativa)

DOMINIO DE LA
COMUNICACIN NO
VERBAL
(habilidad operativa)

Adaptarse a las polticas y

procedimientos
organizacionales.
Buscar
informacin de los cambios
en la autoridad competente.
La clave de esta habilidad
estriba en ser capaz de
subordinar
las
propias
opiniones, convicciones y/o
preferencias
a
las
decisiones de la direccin,
an cuando se est en
desacuerdo
con
ellas.
Tambin se refleja en la
capacidad para hacer lo que
es necesario hacer aun en
contra de los que le
gustara hacer en un
determinado momento o
situacin.

Conocer
y
utilizar
adecuadamente el lenguaje
corporal en las situaciones
de
comunicacin
interpersonal
Consiste,
fundamentalmente, en la
mayor o menor habilidad
para desarrollar el lenguaje
corporal y los dems
elementos
de
la
comunicacin no verbal en
el
transcurso
de
interacciones sociales en las
que la comunicacin, en
cualquiera
de
sus
modalidades
y
con
cualquiera que sea su
objetivo, as lo requiera.
Tiene que ver con la

cada colaborador.
Aceptar instrucciones aunque
se difiera de ellas.
Aceptar objetivos ambiciosos,
an cuando no se vean claras
las posibilidades de realizarlos.
Contestar de inmediato
escritos de requerimiento.

Cumplir
los
horarios
establecidos por la normativa
interna.
Realizar todos los cometidos o
las tareas que difieren en un
puesto de trabajo, incluso en
aquellos aspectos que resulten
menos
atractivos
o
desagradables.
Ponerse en accin en cuanto
ser reciben instrucciones de
corregir objetivos, aun en contra
de sus deseos o de sus propias
estimaciones de lo que puede
realizarse o no.
Consultar las decisiones por
encima de sus atribuciones en
la toma de riesgos.
Consultar las decisiones por
encima de sus atribuciones en
precios.
No dar la espalda cuando se
est
hablando
con
otras
personas.
Adoptar posiciones fsicas, en
situaciones de comunicacin
interpersonal, que no generan
barreras.
Eliminar los tics fsicos en
situaciones
de
escucha
(apertura de la boca, cambios
continuos de posturas)
Apoyar con gestos de
asentimiento o seguimiento a
comunicacin que se est
recibiendo.
No mostrar precipitacin o
nerviosismo por interrumpir
verbalmente al interlocutor.
No precisar de un guin escrito
ms que en muy contadas

expresividad
en
la
comunicacin oral y con la
aceptabilidad social y la
credibilidad de los mensajes
emitidos por el sujeto.

19

20

DOMINIO DE LOS
MEDIOS
AUDIOVISUALES

ENERGA
(metahabilidad)

Utilizar de manera fluida y

eficaz, las diversas tcnicas
de
comunicacin
audiovisual como soporte a
la
comunicacin
interpersonal en cualquier
situacin
Representa una habilidad
de manejo de los diferentes
medios
audiovisuales
disponibles hoy en da en
las organizaciones y que,
cada da de manera ms
potente,
apoyen
la
comunicacin grupal de
estas. Tiene que ver con el
conocimiento
y
manejo
adecuado de videocmaras,
videoproyectores,
retroproyectores, pantallas
de
cristal
lquido,
proyectores de diapositivas,
papelgrafos,
flip-charts,
etctera.

Habilidad para crear y

mantener un nivel de
actividad
apropiadamente
dirigido, capacidad para
trabajar duro. Impulso
Es la habilidad bsica de

ocasiones. No hacer frecuentes

consultas de papeles.
Establecer contacto visual con
el/los interlocutor/es, sin que
llegue a parecer un duelo de
miradas.
Utilizar la sonrisa como un
apoyo al interlocutor.
Dominar el tiempo de
comunicacin.
Acompaar con grficos las
exposiciones orales.
Planificar los mensajes en
funcin del auditorio y tiempo de
exposicin.

Utilizar
con
soltura
transparencias, sin distraccin,
en una presentacin y sin
equivocaciones.
Apagar el proyector cuando en
un coloquio se establece
dilogo.
Utilizar las trasparencias como
un recordatorio didctico sin
recurrir a su lectura textual y
posterior comentarios.
Pasar con fluidez de un medio
a
otro
(retroproyector,
rotafolios...)
Modular adecuadamente la
voz
en
funcin
de
las
caractersticas del auditorio yla
importancia que se le quiere dar
a ciertos mensajes.
Conseguir se congruente entre
el mensaje y los medios
audiovisuales utilizados.
Adaptar a intervencin a las
preguntas de los interlocutores,
establecer un dilogo fluido.
Recuperar adecuadamente el
hilo conductor del mensaje a
trasmitir.

Solicitar
trabajos
que
impliquen un alto grado de
actividad.
Prolongar la jornada de trabajo
sin mostrar cansancio.
Mantener un tono similar en

21

ESCUCHA ACTIVA
(habilidad
interpersonal)

una persona para trabajar

duro,
en
diferentes
situaciones cambiantes o
alternativas,
con
interlocutores muy diversos,
que cambian en cortos
espacios de tiempo, en
jornadas
de
trabajo
prolongadas y hacerlo de
forma que su nivel de
activacin vital no se vea
afectado. Tiene que ver con
la forma como el sujeto se
autointerpreta
ante
los
dems y la fuerza y grado
de mpetu que trasmite a los
otros. Un elemento crtico
de la definicin de esta
habilidad es que todo ello se
mantiene
de
forma
prolongada en perodos de
tiempo largos y no es fruto
de
unas
circunstancias
especiales o imitadas, sino
que
conforma
una
caracterstica
del
comportamiento del sujeto.
Escucha
activa,
demostrada tomando notas
durante la comunicacin
oral, de los aspectos
importantes,
preguntando
hasta que los mensajes del
emisor estn totalmente
claros y estando alerta a las
reacciones y analizndolas.
En definitiva, la capacidad
para mostrar de forma
fehaciente al interlocutor de
una
comunicacin
interpersonal cara a cara,
que se le est escuchando y
comprendiendo
en
profundidad. No slo los
aspectos intelectuales de
cuanto se est refiriendo,
sino
de
los aspectos
emocionales implicados en
el mensaje.

situacin de prolongacin de
reuniones. Ser rpido en
retomar los temas cuando estos
cambien sbitamente.
Retomar el hilo de la reunin
cuando el grupo se divida.
Pasar de una actividad a otra
con rapidez y coherencia en los
conceptos.
Repetir el mismo mensaje a
distintos grupos de receptores
dando la sensacin de que es la
primera vez que lo dice.

Desconectarse
adecuadamente del momento
presente
sin
quedarse
enganchado en el anlisis del
pasado.
Mantener un ritmo de trabajo
constante sin que la presin o la
frustracin afecten el trabajo
que se desarrolla.
Seguir dedicando atencin a
los temas importantes a pesar
de las distracciones de los
temas urgentes.
Utilizar la comunicacin no
verbal
para
animar
al
interlocutor a proseguir con su
comunicacin.
Tomar notas cuando se
escucha.
Personalizar las relaciones
interpersonales llamando a los
interlocutores por sus nombres.
Utilizar frases completas de lo
dicho por el interlocutor para
continuar o retomar con el tema.
No dar juicios de valor ni
adelantarse a finalizar frases del
otro.
No anticipar mentalmente el
contenido de una frase por las
dos
primeras
palabras
escuchadas.
Preguntar cuando algo no
queda claro.
No juzgar la informacin

22

ESPIRITU
EMPRENDEDOR
(habilidad directiva)

Buscar
Activamente
oportunidades
en
el
mercado -tanto en las
actividades y servicios ya
existentes como en otros
nuevos-, sacando el mximo
de ellas y comprendiendo el
riesgo que comportan-.
Se trata de la habilidad
difcil de encontrar en la vida
real- que caracteriza a los
promotores de sus propios
negocios
o
actividades
econmicas y que los
mantiene permanentemente
alertas para la identificacin
de
oportunidades
de
negocio que el mercado
ofrece. Es una conducta de
permanente
proactividad
que impulsa a quienes la
poseen a anticiparse a otros
en la generacin de nuevas
ideas rentables.
No ha de confundirse con la
habilidad de resolucin ya
que no es solo la rapidez
para dar respuesta a
problemas u oportunidades,
sino
que
implica
un
autentico
inters
por
desarrollar
un
nuevo
negocio o actividad, por
diversificar los ya existentes
y asumir en ello una
responsabilidad personal y
un protagonismo.
Esta habilidad est presente
como
competencia
conductual crtica en muy
pocas posiciones de las
organizaciones
convencionales
y
su
inclusin como factor crtico
de un determinado puesto
de
trabajo
debe
reflexionarse con cautela ya

recibida.
No interrumpir.
Anticiparse a los problemas y
aportar soluciones alternativas.
Estar atento a la evolucin de
factores externos de la empresa
(crisis, curvas econmicas) con
el fin de detectar oportunidades
de negocios.
Investigar los productos y los
servicios de la competencia
adaptndolos a los puntos
fuertes de su organizacin, con
el fin de reforzar las ventajas
competitivas y disminuir los
errores o costes ocultos.

Investigar
nuevas
oportunidades de negocios.
Estar atento a la innovacin
tecnolgica en el sector o el
rea de la actividad.

Aprovechar
actividades
colaterales ajenas a su trabajo
para informarse de necesidades
del mercado y procurar su
satisfaccin.

que identificar en los

candidatos este tipo de
habilidad y que, no
obstante, deseen colaborar
en una organizacin que no
sea la suya propia- es muy
difcil.
Demostrar
habilidad
y
perspicacia en la evaluacin
de
los
aspectos
profesionales
del
desempeo
de
los
colaboradores
utilizando
adecuadamente las tcnicas
de entre vista, apreciacin
del desempeo, proyeccin
del potencial, etctera
Se basa fundamentalmente,
en as habilidades de
comprensin
de
las
necesidades de desarrollo,
formacin y adquisicin de
EVALUACIN DE LOS capacidades
de
los
23
COLABORADORES
colaboradores, as como en
(habilidad directiva)
la habilidad para identificar
sus reas de satisfaccin o
insatisfaccin profesional y
de impulso o motivacin,
que les puede servir de
palancas de movilizacin y
desarrollo en el seno de la
organizacin.
Es una habilidad previa a la
desarrollo / apoyo a los
colaboradores,
anteriormente descrita e
imprescindible para que
aquella tenga xito.

24

FACILITAR/
PARTICIPAR EN
REUNIONES
(habilidad operativa)

Actuar eficazmente como

presidente de reuniones,
desarrollando su agenda,
efectuando la convocatoria y
canalizando la participacin
ordenada de todos los
asistentes.
Jugar
adecuadamente el papel de
participante en una reunin,

Aprovechar los buenos

resultados de sus colaboradores
para reforzarles de modo
inmediato, sin dejar pasar el
tiempo.
Estar atento alas necesidades
de formacin prctica y tcnica
de sus colaboradores.
Preparar adecuadamente las
entrevistas
con
sus
colaboradores.

Tener
en
cuenta
los
acontecimientos
importantes,
pero sin que estos supongan el
mayor peso especfico de la
evaluacin.
No recordar constantemente a
los
colaboradores
errores
anteriores ya cometidos.
Estar atento a las puntas y
los valles que se dan en el
ritmo del trabajo de los
colaboradores e indagar las
causas.
Preocuparse de establecer
objetivos coherentes con los
medios tcnicos, financieros y
humanos de los que se dispone.
Delegar el trabajo y sumir la
responsabilidad.
Agradecer de modo inmediato
los esfuerzos por encima de lo
habitual.
Preocuparse de preparar la
sala
de
reuniones
adecuadamente.
Dirigir reuniones consiguiendo
que todo el mundo participe,
creando un clima de confianza,
donde los asistentes opinen sin
sentirse cohibidos.
Planificar las reuniones,

25

FLEXIBILIDAD
(metahabilidad)

desarrollando las propias

posturas con coherencia y
con las formas aceptables y
cooperativas
de
comunicacin
con
los
dems participantes
Adems de la habilidad
descrita, se debe incluir en
esta habilidad la capacidad
de participar activa y
eficazmente en reuniones,
ya que esta habilidad est
subsumida en la anterior.
Algunas clasificaciones de
competencias conductuales
diferencian entre ambas.
Nosotros
preferimos
incorporar
ambas
dimensiones una sola ya
que, frecuentemente, los
roles de participante y
presidente de una reunin
son rotativos, no estn
predeterminados,
se
deciden sobre la marcha o
son intercambiables.
Facilidad para cambiar de
criterios y orientacin de/a
propia forma de pensar y
enjuiciar
situaciones,
personas y cosas cuando
cambian
las
premisas
bsica, las condiciones del
entorno o se recibe una
nueva informacin
Se relaciona con aspectos
de la versatilidad cognitiva y
la capacidad para cambiar
de
valores,
creencias,
expectativas y formas de
interpretar
la
realizada,
cuando
la
nueva
informacin
y
criterios
lgicos que se han sometido
a la revisin de las propias
posiciones previas, as lo
aconsejen. Es una habilidad
muy
vinculada
a
la
racionalidad del sistema de

cuidando
los
detalles
y
procurando que todo el mundo
tenga informacin previa de los
temas a tratar.
Desarrollar el dominio de las
situaciones de conflicto en las
reuniones, especialmente en los
enfrentamientos o situaciones
violentas.
Conseguir que se respeten los
turnos de opinin, rplica y
contrarrplica.

Rectificar
cuando
se
comprende
que
se
est
defendiendo
una
postura
equivocada.
Escuchar, analizar, debatir y,
en su caso, aceptar, propuestas
contrarias a sus intereses
originales.
Defender las propias opiniones
con conviccin, tratando de
buscar puntos que acerquen las
posiciones.
Emprender acciones concretas
para rectificar las acciones
cuando cambia a planificacin.
Aceptar cambios de horario
temporales para hacer frente a
determinadas circunstancias de
la organizacin.
Cambiar de funciones y
responsabilidades, adaptndose
a las nuevas sin dificultades.

26

GAMA DE
INTERESES AMPLIA
(betahabilidad)

pensamiento personal y a la
capacidad para la revisin
crtica y el autoanlisis.
No se debe confundir con la
labilidad de las propias
convicciones que muestra
que quien no posee un
sistema muy definido de
creencias
sobre
el
funcionamiento
de
la
realidad o quien no ha
elaborado
de
manera
personal sus actitudes y
valores. No es flexible quien
cambia aquello que no
posee, sino quien modele
de forma adaptativa y
conveniente
su
mundo
interno cuando encuentre
evidencia de que para tal
cambio resulta en una
mayor eficiencia personal o
profesional.
Por otra parte, se debe
tener en cuenta que la
flexibilidad, tal como aqu
se considera, ser ms
costosa al sujeto segn se
profundice en capas de
actitudes y valores mas
nucleares de su estructura
cognitiva. Conviene definir
con conductas criterio
realistas al alcance y el tipo
de flexibilidad que se
espera de un sujeto para un
determinado
puesto
de
trabajo.
Finalmente, como ya hemos
sealado, no se debe
confundir con los aspectos
ms conductuales - y, por
tanto, ms cambiantes y
situacionalesde
la
habilidad
de
adapatatividad.
Mostrar un amplio rango de Mostrar inters por temas
intereses
personales
y alejados del ncleo de la propia
profesionales
manifestar actividad profesional

27

IDENTIFICACIN
DIRECTIVA
(habilidad directiva)

inters y motivacin por muy

diversos aspectos de la vida
profesional
y
de
los
conocimientos
sociales,
cientficos,
artsticos,
tcnicos, etctera .
El aspecto central de esta
habilidad est en que el
sujeto que la posee se
encuentra
motivado
e
interesado por una amplia
gama de aspectos de la vida
de su entorno que no han
de
ser
puramente
profesionales.
Les
interesarn
campos
concretos de la realidad (la
astrofsica o los deportes; la
poltica o la literatura
clsica; el mantenimiento
del sistema ecolgico o la
pintura
renacentista...io
todos ellos!9, pero, en
cualquier caso , su gama de
intereses
rebasar
ampliamente lo puramente
profesional o tecnolgico
directamente vinculado a su
profesin o trabajo.
No debe confundirse esta
habilidad con los estados
patolgicos ms o menos
pasajeros o multimotivacin
(incluso
de
xtasis
universal...) de algunas
personas con tendencias
manacas.
Lo
que
caracteriza
a
esta
competencia
es
la
estabilidad en el tiempo y
que no se asocia con
inestabilidad emocional ni
con un ansia por conocerlo
todo o practicarlo todo.
Explorar y anticiparse a los
problemas de direccin, as
como difundir las lneas de
mando.
Se trata de una habilidad

Asistir a conferencias u otros

actos culturales.
Aprender nuevas habilidades
(por ejemplo, la informtica) an
cuando no est directamente
relacionada con el ncleo de
actividad profesional.
Mostrar inters por diferentes
temas de ndole general.

Discutir las decisiones que se

van a tomar pero aceptndolas
como propias, cuando se ha
decidido.
Comprender las decisiones de

28

IMPACTO
(betahabilidad)

que,
fundamentalmente,
consiste en que un mimbro
de la organizacin es capaz
de ver los problemas y las
decisiones adoptadas desde
la ptica de la direccin y
comprender los conflictos de
intereses que se juegan en
estas
decisiones,
hacindose solidario con
sus superiores en las
dificultades para adoptar
medidas
que
daen
intereses particulares, an
cuando
se
trata
de
salvaguardar
intereses
comunes ms amplios. Se
pone en el papel de los
directivos de la organizacin
y comprende aspectos del
desarrollo
organizacional
anticipndose a los cambios
que se han de producir.
Generar y mantener una
primera impresin favorable
a los dems.
Sin duda, los aspectos
fsicos son importantes para
esta habilidad (si es que
podemos denominarla as
en el sentido estricto), pero
no son los nicos ni, en
ocasiones,
los
ms
importantes. Dicho de forma
muy directa, tener impacto
no equivale a ser bien
parecido/a,
aunque
tal
rasgo, sin duda, ayude.
Est relacionado con la
buena presencia personal,
pero, adems con la forma
de introducirse en los
ambientes y las situaciones
sociales, con la deseabilidad
social de su comportamiento
y con la conveniencia de
sus formas de conducta en
el largo plazo para el
entorno social en el que se

la direccin o de los superiores,

tratando de entender los
motivos estratgicos para los
que se han tomado tales
decisiones.
Ponerse en el lugar de los
directivos de rango superior y
comprender sus motivaciones y
formas de reaccin.
Efectuar frecuentes reuniones
con los colaboradores sobre
estrategias y resultados de la
empresa.

Causar muy buena impresin.

Saber dar a su tono de voz
una marcada cordialidad.
Utilizar el nombre de pila de
los interlocutores.
Hacer preguntas que inciten
confianza.
Interesarse realmente por los
problemas de los dems,
preguntando por su familia, pero
cmo van las cosas...
No enfadarse aunque se le
lleve la contraria.
Ser simptico.
Dar la sensacin de conocerse
de toda la vida al poco tiempo
de hablar con l.
Causar una impresin que
difcilmente se olvide.

Transmitir
tranquilidad,
sosiego, calma, serenidad.

Transmitir
seguridad,
confianza, fiabilidad.

29

30

GAMA DE
INTERESES AMPLIA
(betahabilidad)

INNOVACIN /
CREATIVIDAD
(betahabilidad)

desarrolla.
Actuar sobre las bases de
las propias convicciones
ms que intentar satisfacer
las expectativas de los
dems. Mantener el mismo
punto de vista mientras se
puede (razonablemente) .
La base fundamental de
esta habilidad consiste en la
perseverancia
para
mantener
posiciones
personales, fruto de las
convicciones
elaboradas
con
criterios
propios,
mientras resulte aceptable y
econmico para el proceso
global.
No se debe confundir con
tenacidad
que
es
la
dimensin ms conductual
(mantener la conducta),
frente a la dimensin ms
intelectual (mantener la
opinin).
Descubrir
soluciones
imaginativas de problemas
relacionados con e/trabajo y
con alternativas a sus
soluciones,
mtodos
y
formas
clsicas
de
resolucin.
Generar
ideas,
desarrollarlas,
enriquecerlas, someterlas a
crtica y a juicio con criterios
de pragmatismo y viabilidad,
implantar las para construir
con ellas soluciones a
problemas planteados u
oportunidades
de
innovacin en cualquier
campo profesional es una
habilidad cada da ms
necesaria en la vida de las
organizaciones.
No se debe interpretar como
la imaginacin pura, que
genera ideas, aunque no

Mostrar
disconformidad
cuando, en una reunin, un
superior jerrquico defiende
algo con lo que, honestamente,
no se est de acuerdo. Aportar
los propios puntos de vista,
cuando sea pertinente y en el
momento adecuado.
Tener puntos de vista propios
sobre
los
temas
e
interpretaciones originales sobre
las situaciones y la realidad, y
expresarlos
cuando
sea
pertinente.
Llamar la atencin a un
subordinado, si es necesario,
aunque sea una persona con la
que
lleva
mucho
tiempo
trabajando juntos.
No dejarse influenciar por las
presiones de los clientes.
Defender los intereses de la
propia organizacin.
Aplicar nuevos sistemas de
control.
Aplicar nuevos sistemas de
obtencin de datos.
Participar en concursos de
ideas.
Aplicar nuevos sistemas de
informacin.
Aplicar nuevos sistemas que
permitan ahorro de tiempo de
trabajo administrativo.
Aplicar nuevas tcnicas
comerciales.

31

32

31.INTEGRIDAD
(metahabilidad)

JUICIO
(metahabilidad)

tenga aplicabilidad prctica

o no tenga utilidad alguna.
Tampoco con la creatividad
esttica, ms propia de
profesiones artsticas y cuya
caracterstica
es
la
irresponsabilidad.
Actuar conforme a las
normas ticas y sociales en
las actividades relacionadas
con el trabajo.
Aunque se trata de una
caracterstica
del
comportamiento
humano
deseable- exigible- en todas
las posiciones de cualquier
organizacin (en todas las
personas,
trabajen
en
organizaciones o no), a o
que aqu nos referimos es a
la especial habilidad para
mantenerse dentro de unos
determinados
parmetros
de comportamiento tico,
an
cuando
existen
oportunidades
para
no
hacerlo y no se disponga de
mecanismos de deteccin
de tales irregularidades o
bien estos mecanismos
sean fcilmente evitables.
Los puestos en los que esta
habilidad es un factor crtico
de xito son escasos, y
debe efectuarse un fino
anlisis antes de incluir esta
competencia conductual en
la lista final de criterios.
Considerar
factores
y
posibles desarrollos de la
accin a la luz de criterios
relevantes y llegar a juicios
realistas.
No es otra cosa que el
vulgarmente
denominado
sentido comn o capacidad
para aplicar la lgica
elemental, desprovista de
distorsiones emocionales, el

Actuar conforme a las normas

y
los
estndares
ticos
establecidos.
No responsabilizar a otros de
las propias decisiones errneas.

No
aceptar
beneficios
inmerecidos o inequidades con
respecto a otros de igual
derecho.
Responsabilizarse de las
consecuencias negativas de la
propia actuacin.
Mostrar coherencia entre los
que dice y hace.
No apropiarse de xitos
ajenos.

Escuchar a las personas antes

de emitir juicios sobre ellas.
Decidir sobre la base de datos
contrastados.
No juzgar sobre la base de
comentarios.
Tener sentido comn.
No juzgar por la primera
impresin.
Aplicar el sentido comn y
tratar de dar explicaciones

anlisis
de
situaciones
presentes o futuras, y llegar
a conclusiones pragmticas
y verosmiles.

33

LIDERAZGO DE
GRUPOS
(habilidad directiva)

Guiar y dirigir un grupo y

establecer y mantener el
espritu de grupo necesario
para alcanzar sus objetivos
del mismo.
Con todas las implicaciones
que
conlleva
tan
simplificada definicin, se
trata de la habilidad para
ejercer el liderazgo y
orientar
la
accin
de
grandes grupos de personas
en
una
direccin
determinada,
inspirando
valores
de
accin
y
anticipando los posibles
escenarios de desarrollo de
la accin de ese grupo
humano, an cuando no sea
posible
la
interaccin
personal continuada entre el
directivo y el grupo que
dirige.
Lo que diferencia esta
habilidad de la de liderazgo
de
personas
es
precisamente el contacto
humano
permanente
y
directo, que es posible en le
segundo caso y no en el
primero, y el hecho de que
el liderazgo de grupos se
basa en componentes ms

sencillas pero explicativas y

completas
a
problemas
complejos.
Ser ecunime y justo en las
decisiones.
Repartir de forma equilibrada
las cargas y las recompensas
entre los miembros del equipo.
Buscar soluciones aceptables
y pragmticas a las situaciones
de conflicto interpersonal de sus
colaboradores.
Mantener los problemas dentro
de control en el seno de su
unidad, siempre que sea
posible.
Establecer reuniones con el
equipo
para
analizar
el
seguimiento de tareas.
Facilitar manuales, definiendo
funciones y responsabilidades
en el puesto e trabajo.
Establecer los objetivos del
grupo de forma clara y
equilibrada.
Motivar al grupo, generar
expectativas de xito.
Establecer un clima de
confianza entre los miembros
del grupo.
Aprovechar las sinergias
individuales.
Asumir la responsabilidad en
los fracasos del grupo.
No apropiarse de los xitos del
grupo.
Hacer reflexionar al grupo
sobre su propia situacin y
problemas o xitos, y sus
causas.
Fomentar la participacin de
todos en los procesos de
reflexin y de toma de
decisiones.
Fomentar en el grupo un
espritu de tarea comn de
modo que todos vean las
implicaciones de los dems en
el xito personal.

carismticos
del
lder,
mientras que el liderazgo
de personas se sustenta
ms en la capacidad de
direccin,
tcnicamente
considerada, del directivo.

34

LIDERAZGO DE
PERSONAS
(habilidad directiva)

Dirigir y aconsejar a los

miembros de su equipo en
el desempeo de su trabajo
Como ya hemos sealado,
se trata de una capacidad
personal que tiene que ver,
fundamentalmente, con la
habilidad de un responsable
de
personas
de
la
organizacin, para orientar
adecuada y eficazmente el
desempeo de stas hacia
las metas establecidas. La
capacidad para detectar y
anticipar
problemas
y
dificultades
de
los
colaboradores
en
el
desempeo
de
sus
funciones, para dotarlos de
recursos
y
medios
tecnolgicos,
para
facultarlos y ejercer el
seguimiento de sus trabajos.
La habilidad para la fijacin
de objetivos, el seguimiento
de
esos
objetivos,
la
capacidad para dar feeedback y para integrar las
opiniones de los propios
colaboradores, ayudando a
encontrar vas de resolucin
de dificultades, arbitrando
los
conflictos
interpersonales, analizando
resultados, etctera, estn
ntimamente
relacionados
con esta habilidad.

Fomentar la comunicacin
clara, directa, completa y la
sinceridad en los miembros del
equipo.
Generar un clima positivo y de
seguridad en los colaboradores
que sepan que pueden expresar
su opinin con toda libertad
hasta que las decisiones son
adoptadas.
Informar a las personas sobre
todos los detalles y aspectos
relevantes que afecten a su
trabajo.
Atender a las demandas de
informacin y/o ayuda de los
colaboradores.
Aclarar dudas.
Recibir informacin referente
alas personas.
Preocuparse por los temas
personales
de
sus
colaboradores.
Reconocer el xito de los
colaboradores.
Analizar a cada colaborador
para utilizar con l las tcnicas
de comunicacin adecuadas.
Adaptar a cada colaborador y
a sus necesidades el propio
estilo de mando y el nivel de
exigencia.

Mantener
con
cada
colaborador
una
relacin
personal cercana y de confianza
mutua,
donde
puedan
expresarse todos los problemas
y dificultades sin recelos.
Saber modular los niveles de
exigencia
respecto
a
las
posibilidades reales de cada
cual, imponiendo con firmeza
objetivos
(reuniones
con
colaboradores y subordinados)
Marcar objetivos (reuniones
con
colaboradores
y
subordinados).
Establecer y disear los
puestos de trabajo de sus

35

36

ORIENTACION AL
LOGRO
(betahabilidades)

ORIENTACIN
AMBIENTAL
(habilidad operativa)

Determinacin para fijar

las propias metas de forma
ambiciosa, por encima de
los estndares y de las
expectativas,
mostrando
insatisfaccin
con
el
desempeo medio
La clave central de esta
habilidad
est
en
la
ambicin en cuanto a la
consecucin de resultados
positivos
para
la
organizacin, an mas all
de
las
exigencias
institucionales o de la lnea
jerrquica.
Mostrar
un
impulso alto para conseguir
retos
y
desafos
profesionales, aplicando de
forma
autodirigida
a
originalidad
de
planteamientos novedosos
para alcanzar la meta.
Demostrar
sensibilidad
hacia
los
desarrollos
sociales,
econmicos
y
polticos y otros factores
ambientales que pueden,
presumiblemente, afectar el
trabajo o la organizacin

colaboradores.
Establecer corrientes de
comunicacin (trasmitir ideas,
ser comunicadores del grupo)
Corregir actuaciones de
desviaciones de objetivos.
Delegar funciones.

Resolver
incidencias
organizativas y/o de relaciones
interpersonales.
Marcar objetivos cualitativos.

Corregir
y
mecanizar
conductas
o
actuaciones
orientadas a los objetivos.
Marcarse objetivos superiores
a los establecidos, de forma
realista y ambiciosa.
Mostrar afn en obtener
resultados.
Presentarse a concursos,
premios
de
profesionales,
competiciones deportivas.
Presentarse voluntario a
tareas o puestos vacantes de
nueva creacin.
Trabajar hasta alcanzar las
metas o retos propuestos.

Leer e informarse sobre el

estado de desarrollo de las
condiciones del entorno y su
estado ambiental.

Asistir
a
reuniones
informativas sobre temas de
actualidad que afecten el
entorno ecolgico.
Leer resmenes de prensa
sobre evolucin del entorno
medio-ambiental.
Acudir a ferias, exhibiciones,

37

ORIENTACIN AL
CLIENTE
(habilidad
interpersonal)

Demostrar
sensibilidad
hacia las necesidades o
demandas de un conjunto
de clientes potenciales (el
cliente en abstracto) de la
organizacin,
pueden
requerir en el presente o en
e/futuro, y ser capaz de
darles satisfaccin desde
cualquier mbito de la
organizacin.
Lo ms caracterstico de
esta habilidad estriba en
que no se trata de una
conducta concreta frente a
un cliente real, sino de una
actitud
permanente
de
contar con las necesidades
del cliente desde cualquier
mbito de la organizacin, y
con sus posibles demandas
de valor aadido para
incorporar
este
conocimiento a la forma
especfica de plantear la
propia actividad.
No debe confundirse con
atencin al cliente que,
como hemos sealado,
tiene que ver con atender
las
demandas
o
las
necesidades de un cliente
real y concreto en la
interaccin directa con l.
Esta dimensin es ms

etctera.
Participar en reuniones
informativas sobre el sector, la
economa
general,
la
competencia, etctera, de forma
sistemtica.
Leer prensa y bibliografa,
revistas
especializadas
en
negocios y entorno tcnico.
Participar en conferencias.
Pertenecer a grupos tcnicos
especializados.
Asistir a congresos, cursos
especializados, etctera
Estructurara la propia actividad
de forma que se pueda dar
mejor servicio a los clientes
internos / externos.
Preocuparse por dar valor
aadido a una funcin interna
de la organizacin, de forma
que sea reconocida por los
clientes internos / externos.
Considerar las necesidades
del cliente a la hora de disear
productos / servicios de la
organizacin.
Eliminar costes superfluos
para poder reducir el precio final
y beneficiar as al cliente y
aumentar la competitividad.
Ponerse en el lugar del cliente
potencial a la hora de disear
los
sistemas
internos
de
comunicacin y tratar de
anticipar las repercusiones que
tendrn estos.

38

39

PERSUASIN
(habilidad
interpersonal)

PLANIFICACIN Y
ORGANIZACIN
(habilidad directiva)

conductual, mientras que

aqu se trata, ms bien, de
una constante preocupacin
o actitud.
Tener
habilidad
para
persuadir a otros con
argumentos
relevantes
sobre la base - de un estilo
positivo, para adaptarse a
ciertos puntos de vista o
ponerse de acuerdo en
ciertos planes.
La clave de esta habilidad
se
encuentra
en
la
capacidad que muestra en
la prctica una determinada
persona para atraer a otra,
sin ejercer la autoridad o la
violencia y sin recurrir, en
ningn caso, a forzar o
torcer los deseos del otro, a
sus propios planteamientos
o acciones de forma que
estos quedan asumidos por
el interlocutor por la fuerza
de los argumentos del
persuasor o por su propia
credibilidad intrnseca o por
la forma que trasmite sus
posiciones.

Determinar eficazmente las

metas
y
prioridades
estipulando la accin, los
plazos y los recursos
requeridos
para
alcanzarlas.
Es decir, la habilidad para
hacer concurrir en forma
eficaz
las
acciones
coordinadas de un conjunto
de personas, en tiempo y
coste efectivos, de forma
que se aprovechen del

Convencer al os clientes para

fa
compra
de
productos
adicionales (venta cruzada)
Convencer a los colaboradores
para que aumenten sus horarios
de trabajo en situaciones
concretas que as lo requieran.
Cambiar jornadas de los
empleados.
Conseguir hacer cambiar las
polticas del cliente con respecto
a la propia organizacin.

Conseguir
bajar
las
condiciones comerciales con los
clientes, sin que se produzcan
tensin con estos.
Vender internamente cambios
de polticas y/o sistemas de
trabajo.
Convencer a la direccin para
que autorice proyectos nuevos.
Modificar conductas negativas
de los dems.
Disear variantes, opciones y
alternativas en la presentacin
de producto/s.
Conseguir que los dems le
den
la
razn
en
sus
planteamientos.
Conseguir que los dems
acten como l quiere plantea
sin la necesidad de imponerse.

Distribuir
los
recursos
humanos y tcnicos

Programar
campaas
comerciales.
Distribuir tareas.
Organizar y definir el sistema
de archivos.
Organizar y distribuir el
espacio fsico.
Establecer prioridades y
tiempos.

Utilizar
correctamente
instrumentos y herramientas de

modo ms eficiente posible

los esfuerzos y se alcancen
los objetivos, cuando estos
requieran
el
concurso
simultneo,
paralelo
o
consecutivo
de
varias
personas
ejerciendo
diversas
acciones
conectadas entre s de una
forma especfica.
El
factor
clave
que
diferencia esta habilidad de
a autoorganizacin es el
que se ejerce sobre las
acciones de otros y no
sobre las propias.

40

PRESENTACIN
(habilidad
interpersonal)

Presentar ideas y hechos

de una forma clara, usando
los medios adecuados.
Se trata de la habilidad de
comunicacin interpersonal
con audiencias grupales, de
forma directa, cara a cara,
unidireccional,
generalmente con unicidad
en el tiempo, con el fin de
comunicarles
ideas,
proyectos,
informacin,
planes, acciones, etctera.
Est relacionado con las
habilidades de estructurar el
mensaje;
utilizar
las
herramientas y conceptos
de anlisis de la audiencia;
seleccionar la informacin o
contenido por transmitir;
disear los apoyos de
medios
audiovisuales
correctos; desarrollar la
puesta en escena de una

planificacin.
Repartir a cartera de clientes a
los miembros del equipo
comercial.
Distribuir objetivos a los
colaboradores.

Establecer
plazos
de
cumplimiento de objetivos.
Prever mecanismos de
coordinacin entre unidades o
grupos de trabajo.
Definir sistemas y esquemas
de trabajo.

Anticipar
dificultades
potenciales
que
pueden
presentarse en el desarrollo de
las tareas de los colaboradores
o del propio trabajo.
Disear mecanismos de
control y seguimiento, del
rendimiento y productividad de
su equipo de trabajo.
Prever acciones de correccin
en caso de desviaciones de los
objetivos previstos.
Presentar adecuadamente las
propuestas de todo tipo.
Informar a los diferentes
comits
internos
de
la
organizacin de manera eficaz.
Dar nfasis a las ideas
principales.
Utilizar resmenes y sinopsis
que hagan mas clara la
presentacin.
Preparar folletos y mailings a
clientes o grupos de clientes.

Disear
los
soportes
publicitarios de campaas.
Disear buenos soportes
audiovisuales
para
las
reuniones.
Comunicar sus ideas en
pblico sin ansiedad y con
orden.
Conectar con la audiencia a
nivel personal, haciendo que
sus mensajes se entiendan y se
recuerden.

41

RESOLUCIN
(metahabilidad)

comunicacin eficaz ante el

grupo; utilizar el lenguaje
verbal,
no
verbal
y
audiovisual
adecuado;
mantener la atencin del
grupo
y
responder
adecuadamente
a
las
preguntas manteniendo el
coloquio controlado.
Eficacia y agilidad para dar
soluciones a problemas
detectados, emprendiendo
las acciones correctivas
necesarias
con
sentido
comn, sentido del coste e
iniciativa.
Tambin
podramos
denominarlo resolutividad,
pero el trmino no es muy
correcto en castellano. Es la
habilidad de ejecutividad o
iniciativa rpida ante las
pequeas dificultades o
problemas que surgen en el
da a da en la actividad.
Supone tornar accin, de
manera proactiva, ante las
desviaciones o dificultades,
sin prdida de tiempo y
atendiendo a las soluciones
que marca el sentido
comn,
pensando,
no
obstante
en
las
repercusiones que pueden
tener en un plazo o mbito
ms amplio.
Se diferencia de la toma de
decisiones pura en cuanto
que esta habilidad no se
relaciona con optar por
varias alternativas, sino en
hacer lo que se necesita
hacer de forma inmediata y
sin esperar efectuar todas
las consultas a la lnea
jerrquica que pueden hacer
que
el
problema
se
intensifique o agrave.
Satisfacer demandas

Crear informes eficaces para

los trmites internos.
Presentar con xito ofertas a
colectivos de diferentes grupos.

Satisfacer demandas de los

organismos de la administracin
pblica que sean mandatarios,
antes de recibir rdenes de la
lnea jerrquica en este sentido.
Dar tiempo libre a un
empleado que lo merezca en
compensacin
con
sus
extraordinarios servicios, sin
tener que recibir autorizacin
del jefe superior.
Mandar a que se realicen las
tareas de reparacin pertinentes
de una instalacin, aun antes de
que
el
servicio
de
mantenimiento central lo haya
decidido.
Organizar las actividades de la
semana siguiente, contando con
las
necesidades
de
las
personas y los incidentes
posibles, aun antes de recibir
indicaciones sobre el tema.
Adelantarse en la previsin de
determinadas necesidades de
materia prima contando con los
ndices de produccin, an
antes de conocer las rdenes
de produccin especficas.
Comenzar tareas preparatorias
para determinadas actividades
necesarias, antes de que
ordenen estas tareas.

42

43

SENSIBILIDAD INTER
PERSONAL
(metahabilidad)

SENSIBILIDAD
ORGANIZACIONAL
(habilidad directiva)

Mostrar
que
se
es
conciente de los dems y
del entorno as como de la
influencia que se ejerce
sobre ambos. Desarrollar
una conducta que refleje el
reconocimiento
de
los
sentimientos de los dems.
Lo fundamental de esta
habilidad consiste en que
los dems reconozcan la
sensibilidad que el sujeto
posee para entender, desde
la ptica de ellos y usando
sus propias categoras y
conceptos, la naturaleza de
sus problemas emocionales
y personales, as como la
forma en que la accin y las
decisiones del propio sujeto
pueden afectar positiva o
negativamente a quienes le
rodean. Es la capacidad
para mostrar que se ha
entendido
de
manera
profunda los sentimientos y
el estado emocional de los
dems, y que se es
conciente hasta donde se
puede actuar sobre ello.

Tener con ciencia de la

repercusin que tienen en el
medio plazo las propias
acciones y las decisiones
sobre
el
conjunto
de
organizaciones complejas y
grandes. Conocer y / o
anticipar las consecuencias
individuales que tendr la

Preocuparse por el estado de

salud de los empleados a su
cargo.

Escuchar
y
mostrar
comprensin
ante
las
comunicaciones emocionales de
los colaboradores o de sus
problemas
personales
y
familiares.

Investigar
activamente
problemas
laborales
que
pueden estar afectando a sus
colaboradores
o
a
otras
personas de la organizacin.
Apoyar activamente a las
personas que se prejubilan, en
la reorganizacin de su vida
social y personal posterior.
Recordar las celebraciones de
acontecimientos
personales
importantes.
Resolver problemas de los
compaeros
en
el
plano
personal.
Interesarse peridicamente por
la
situacin
emocional
y
profesional
de
sus
colaboradores,
compaeros,
etctera.
Interesarse por situaciones:
familiares,
enfermedades,
problemas
personales
y
profesionales
de
los
compaeros y colaboradores.
Visitar a colaboradores
enfermos.
Asistir a celebraciones de
relevancia de los colaboradores.
Comunicar de forma inmediata
las buenas noticias.

Asistir
a
comits
interdisciplinarios
en
la
organizacin.
Comunicar a los dems
compaeros y colaboradores los
cambios en el departamento
que puedan afectar a las
funciones de los dems.
Circular la informacin que sea

propia conducta sobre polos

o partes muy lejanas de la
organizacin
Es la habilidad de la
persona para ser conciente
de sus acciones de aqu y
ahora tiene efecto sobre
personas y mbitos lejanos
en el tiempo y en el espacio.
Est muy relacionado con el
nivel jerrquico que ostenta
el sujeto en la organizacin,
con el tamao de esta y con
la cercana o lejana que
separa al sujeto de las
personas o las partes del
sistema en las que sus
decisiones
o
acciones
tendrn efecto.

44

SENTIDO DE LA
URGENCIA
(habilidad operativa)

Percibir la urgencia real de

determinadas
tareas
y
actuar
de
manera
consecuente para alcanzar
su realizacin en plazos
breves de tiempo
En definitiva, es la habilidad
para ponerse en marcha
con celeridad, cuando se
percibe la necesidad de
hacerlo, porque el tiempo
apremia, para desarrollar
una accin u obtener un
resultado concreto.

necesario que los dems

departamentos o instancias de
la empresa conozcan.
Leer y enterarse del contenido
de las circulares y comunicados
de otros departamentos.
Comprender las repercusiones
que pueden tener para otros
departamentos las decisiones o
nuevos procedimientos que se
adopten en la propia rea.
Calcular y ponderar los efectos
globales en la organizacin de
las conductas especficas que
emite la persona, especialmente
si tiene un significado simblico
para los dems.
Ofrecer colaboracin en
proyectos de otras unidades o
departamentos.

Asistir
a
comits
interdisciplinarios.
Percibir las repercusiones de
la propia tarea en el conjunto de
a organizacin.
Comprender las relaciones
entre el propio trabajo y el
trabajo de otras unidades.
Mantener la continuidad del
trabajo
de
los
dems
departamentos
relacionados,
evitando convertir la actividad
propia en un cuello de botella
para los dems.
Facilitar datos e informacin
en los plazos requeridos, an
cuando
sean
breves
e
insuficientes.
Dar prioridad a aquellos que la
tienen.
Agilizar los proceso de
resolucin de trabajos cuando
se percibe la presin de sus
superiores o de sus colegas
para recibir la informacin.
Percibir la necesidad de la
informacin o resultados que se
e pide en un tiempo breve para
la continuidad del trabajo de los

45

46

SOCIABILIDAD
(habilidad
interpersonal)

TENACIDAD
(betahabilidad)

Interactuar sin esfuerzo con

otras
personas.
Tener
facilidad para hace contacto
con otros y desarrollar
actividades sociales.
Mostrar habilidad para la
relacin y el contacto
personal, sin necesidad de
muchos apoyos externos al
sujeto o de situaciones muy
estructuradas en las que
esta relacin viene dada por
si sola.
Tiene
que
ver
con
elementos de la motivacin
de afiliacin y con el gusto
que
algunas
personas
encuentran en relacionarse
con otras y mantener lazos
afectivos
positivos
y
enriquecedores.

Mantener el punto de vista

o plan de accin hasta
conseguir
el
objetivo
perseguido o hasta que no
resulte razonable insistir en
l.
Se trata de la persistencia
de la accin, ms all de las
dificultades y los obstculos
que se encuentran para la
consecucin del objetivo
propuesto, y siempre que tal
persistencia
resulte
razonable sin daar a otras
partes de la organizacin,
otros objetivos igualmente
importantes o el futuro
desarrollo de las acciones.
Se
diferencia
de
la
independencia,
como

dems.
Integrarse en nuevos puestos
de trabajo sin problemas de
adaptacin interpersonal.
Participar en concursos o
actividades sociales de la
empresa.
Organizar actos de celebracin
de jubilaciones, comidas de
cumpleaos, etctera.
Frecuentar el trato y el
contacto humano con los
clientes.
Participar en actividades
sociales,
deportivas
y
extralaborales:
campeonatos
deportivos,
excursionismo
social, etctera.
Organizar comidas con
clientes,
compaeros,
colaboradores,
amigos,
etctera.
Tener acceso a instituciones u
organizaciones de todo tipo,
externas a la suya, y buena
comunicacin con ellas.

Pertenecer
a
grupos
asociativos (antiguos alumnos,
jubilados...)

Reiterar
reuniones
y
comunicacin hasta el momento
oportuno:
con
clientes
y
colaboradores para negociar
operaciones.
Mantener las solicitudes de
incremento de plantilla hasta
que se demuestre su inutilidad o
no procedencia.
Mantener su propuesta de
promociones, hasta que se
cumplan o se demuestre su
inconveniencia.
Seguir realizando gestiones
comerciales para la promocin
de un producto o un servicio,
incluso cuando sus resultados
iniciales sean negativos o
desalentadores.
Persistir en las acciones de

hemos sealado, por ser

una
dimensin
ms
conductual, mientras que
aquella es ms cognitiva o
intelectual.
Es importante, adems,
diferenciar ambas de la
flexibilidad -o, ms bien,
de la falta de esta- que
supondra llevar hasta el
final la accin o la opinin,
incluso cuando existiesen
elementos suficientes para
desautorizar tal accin u
opinin.

47

48

TOLERANCIA AL
ESTRS
(metahabilidaci)

TOMA DE RIESGOS
(betahabilidad)

Seguir
actuando
con
eficacia bajo la presin del
tiempo y haciendo frente al
desacuerdo, la oposicin y
la adversidad.
Pero, sobre todo, sin
mostrar los efectos del
cansancio, tanto en la
dimensin de prdida de
control de la conducta,
como
en
sus
manifestaciones
psicosomticas.

Tornar riesgos calculados

para
obtener
varias
ventajes
Tiene que ver con la
capacidad de soportar la
incertidumbre
y
a
ambigedad
de
las
previsiones
acerca
del
desarrollo futuro de los
acontecimientos y aun as,
tomar acciones que pueden
implicar una ganancia o una
prdida.
La esencia de esta habilidad
es la capacidad para
evaluar el significado y la
probabilidad de la prdida

motivacin de los colaboradores

incluso cuando inicialmente no
haya surtido efecto alguno.
Perseguir el recobro de
operaciones
de
clientes
morosos aun cuando los
clientes se hayan mostrado
poco inclinados a efectuar los
pagos
en
las
primeras
aproximaciones.
Mantener la relacin con
antiguos clientes, aun despus
de que el nivel de sus
relaciones comerciales con la
organizacin hayan decrecido o
desaparecido.
Soportar con buen nimo y
resultados
positivos
la
acumulacin de campaas con
falta de medios humanos e
instrumentales.
Mantener una aproximacin
lgica y controlada a los
problemas difciles de resolver y
a
las
situaciones
interpersonales violentas y / o
desagradables.
Atender al trabajo del da a da
despus de continuar las
negociaciones con clientes y de
realizar tareas durante a jornada
laboral normal.
Decidir el cierre de una unidad
o proyecto cuando resulten
poco
rentables
o
estratgicamente inadecuados.
Decidir la cobertura de
vacantes en una unidad o
proyecto, eligiendo entre varios
candidatos.

Decidir
el
cierre
de
operaciones complicadas o
arriesgadas con clientes.
Posponer el ascenso de un
subordinado, an cuando las
condiciones
no
estn
perfectamente claras y se haga
una apuesta por l.
Efectuar cambios en el

posible frente al significado,

y la probabilidad de a
ganancia posible, de forma
racional y controlando los
efectos emocionales que el
riesgo conlleva.

Participar activamente en
la consecucin de una meta
comn, incluso cuando la
colaboracin conduce a una
meta
que
no
est
directamente
relacionado
con el inters propio.
Es la capacidad para
cooperar, incluso de forma
annima, en los objetivos
comunes, subordinando los
propios intereses a los
intereses
comunes
y
TRABAJO EN EQUIPO considerando como ms
/ COOPERACIN
relevante el objetivo de
49 (habilidad
todos que las circunstancias
interpersonal)
personales que se han de
sacrificar o posponer.
Supone una habilidad para
la relacin interpersonal y
para
comprender
la
repercusin de las propias
acciones sobre el xito en
las acciones de los dems.
Es imprescindible, adems,
una cierta habilidad para
superar
conflictos
emocionales interpersonales
y
para
expresar
abiertamente las propias
opiniones a pesar de las

organigrama del equipo.

Efectuar cambios en tareas de
las personas que componen el
equipo.
Elegir entre varias alternativas
de proyectos a realizar para la
remodelacin de algunas reas,
funciones, estructuras o partes
de la organizacin o de los
mecanismos operativos de la
organizacin.

Ofrecer
condiciones
especiales para captar y
mantener al cliente.
Decidir los precios a aplicar a
un cliente en funcin del tipo y
el volumen de negocio que
ofrece.
Facilitar a otros departamentos
copia
de
los
resultados
obtenidos
en
la
complementacin de un trabajo
propio
y
que
sean
de
importancia para ellos.
Facilitar, transitoriamente,
personal a otro departamento
que pase por momentos de
especial carga de trabajo.
Fomentar el seguimiento de
dificultades a otros miembros de
la organizacin, a travs de
cruces de experiencias en la
resolucin
de
problemas
especficos.
Tratar las demandas de otros
departamentos con la misma
celeridad, presin, etctera, con
que deseamos que sean
tratadas las nuestras.
Facilitar a los responsables de
otros departamentos las ideas
que se tengan para la
resolucin de los problemas que
consideremos se les puede
plantear.
Trasmitir informacin.
Supeditar los objetivos propios
a los del equipo.
Dar prioridad a las tareas que

50

VISION
(habilidad directiva)

oposiciones del resto del afectan el trabajo de otros.

equipo.
Ayudar a los compaeros y
compensar sus carencias.
Dar protagonismo a los
colaboradores
cuando
se
alcanza el xito.
Pensar sobre la base de la
Anticipar
situaciones
y
estrategia de la empresa y escenarios futuros con acierto.
convertirla
en
objetivos Analizar la evolucin del las
concretos para el propio grandes
tendencias
del
campo de responsabilidad. mercado.
Ser
capaz
de
hacer
Disear
escenarios
contribuciones
a
la alternativos de evolucin de la
formacin de la estrategia realidad.
de la organizacin.
Percibir oportunidades y
Est relacionada con la nichos de mercado cuando
capacidad para anticipar surjan.
escenarios
de
posible Buscar soluciones a los
evolucin futura de la problemas que suponen un
realidad, tanto en los cambio cualitativo del estado
aspectos tecnolgicos y de las cosas en un momento
sociales relativos a la propia dado.
actividad, como a potros Identificar posibles amenazas
aspectos ms complejos del de la competencia con tiempo
entorno poltico, econmico, suficiente para reaccionar.
monetario, etctera.
Es una habilidad compleja
que requiere capacidad de
manejo
de
mltiples
variables y su interconexin,
as como el resultado final
de su interaccin a lo largo
del tiempo.
Es,
posiblemente,
la
habilidad ms importante en
la direccin estratgica de
las
organizaciones
complejas.