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Maestra

Anlisis del caso

Nombre(S):

Matrcula(s):

Suyemy Said Mena Canul.


Nombre del curso:

2731935
Nombre del profesor:

Administracin de Operaciones
Mdulo: 2 Administracin de una

Oswaldo Ancona Ricalde


Actividad:

cadena de suministro.

Evidencia 1 Propuesta solucin del

Tema 7 Administracin de

caso: Fabricacin de Pelonetes en

manufactura.
Fecha:

Hersheys

02/11/2014
Bibliografa:
Zavala, A., Cuevas, J. (2008). Fabricacin de Pelonetes en Hersheys. Centro
internacional de casos. Recuperado de:
http://cic.gda.itesm.mx/CIC/indexAlumnosUTM.php?
ver=preparaDownloadAlumnos.php&id=427&doc=427
Hershey Mxico, S.A. de C.V (2012). Historia Hershey. Hershey Mxico.
Recuperado de: http://www.hersheys.com.mx/historia/pelon-pelo-rico
Chacn, G., Bustos, C., Rojas, E. (2006). Los Procesos de Produccin y la
Contabilidad de Costos. Actualidad Contable Faces, 9, (12), 16-26,
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=25701203
Manzano, K. (2012). Distribucin de cargas. Prezi.com. Recuperado de:
http://prezi.com/l7ysha7_5jvo/distribucion-de-cargas/
Chase,R., Aquilano,N. y Jacobs, R. (2009). Administracin de operaciones.
Roduccin y cadena de suministro (12ed.) Mxico Mc Graw- Hill.

Introduccin
El Ing. Jose Ins Aguilar, Gerente de produccin del rea Spicy (lnea de
golosinas picantes: pelon pelo rico, roller, pelon mix, pelonete, etc), a finales del
ao 2007 recibi la proyeccin de ventas del ao 2008. Por lo que analizaba si
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deba o no ampliar su capacidad de produccin, necesitaba saber si su


capacidad de produccin era suficiente o pondra otra lnea y por lo tanto
contratara personal.
Este documento pretende poder proponer una solucin al caso de Fabricacin
de Pelonetes en Hersheys.
Hersheys Co. fu fundada en 1894, es una de las empresas de chocolate ms
antiguas

en

Estados

Unidos

reconocida

por

sus

barras

de

chocolate. Hershey's es una marca registrada, propiedad de Hersheys


Chocolate & Confectionery Corp.
En 2004 la marca Pelon Pelo Rico (Perteneca a Grupo Lorena), es adquirida
por Hersheys Co., en busca de impulsar el crecimiento, la innovacin y
liderazgo de esta marca de Mxico, y crendose Hersheys Mxico SA de CV.
Ya que en el mercado mexicano se preferan los dulces sin chocolate. Desde
ese entonces y al establecer sus instalaciones en el salto, Jalisco, empez a
exportarse desde Guadalajara para el mundo.
La figura 1, muestra el producto Pelonete que represent en el ao 2007 el
54% de las ventas totales de la compaa en Mxico.

Fig. 1 Presentacin Pelonete.


Fuente, Recuperado de:
http://www.hersheys.com.mx/productos/pelon-pelorico/pelonetes-tamarindo

Protagonistas

Ing. Jose Ins Aguilar (Gerente de produccin del rea Spicy de Hershey
s Mxico)- Ante la demanda pronosticada de fabricar pelonetes es quien
debe saber su capacidad de produccin y decidir si su lnea es suficiente
o tendra que adquirir otra para cubrir tal demanda.
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Departamento de Planeacin de la demanda- Encargado junto con el


Ing. Jos de tener el pronstico de la demanda de pelonetes para el ao
2008.

Hersheys Mxico SA de CV- Quien compra Grupo Lorena en 2004 para


que sus productos tuvieran impulso. Entre los productos demandados se
encuentran los pelonetes, sobre los que se encuentra el dilema si se
debe ampliar la lnea de produccin o no.

Depto. de costos Hersheys- Quien proporciona informacin al Ing.


Responsable de realizar la programacin de produccin para 2008.

rea de produccin- Compuesta por 20 operadores, que participaban en


la lnea de ensamble.

Desarrollo
Ante la experiencia de demanda, del producto que representa el 54% de las
ventas totales como lo es el pelonete, el Gerente de produccin de la planta
Hersheys pretende saber si su lnea de produccin tiene la capacidad para
cubrir la demanda del pronstico de ventas 2008 o se requiere adquirir otra
lnea, incluso modificar la actual con tal de satisfacer la demanda. Su problema
real es determinar la capacidad de produccin de la planta.
Segn Baguer (2001), Las personas son el principal activo de las
organizaciones, por encima de los activos materiales y financieros. Son las
mentes creativas de las que depende todo el proceso industrial... Las personas
son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr
sus objetivos en el mercado competitivo de hoy".
De acuerdo a Sharma y Kumar (2009),la eficiencia es una dimensin del
desempeo organizacional que involucra la capacidad de hacer el mejor uso de
los recursos disponibles en el proceso de consecusin de los objetivos. La
eficacia significa la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Especficamente en el caso de la fbrica de pelonetes se desea puedan
aplicarse la eficiencia, haciendo buen uso de la maquinaria existente, el
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personal disponible y de todos los recursos en general. La eficacia se ver


reflejada en lograr la proyeccin de venta de pelonetes en el ao 2008.
Para que lo anterior sea posible nos apoyaremos de conceptos importantes
que se exponen a continuacin para una mejor administracin de la operacin.
El Tipo de Proceso Productivo de la fbrica de pelonetes

Segn el tipo de cumplimiento del pedido:

Fabrica para existencias, ya que la fabricacin se orienta a producir artculos de


los que se puede anticipar la demanda, y se desea brindar la disponibilidad
prcticamente inmediata para los clientes al momento de desear la compra. En
este caso tratamos de resolver la capacidad de produccin para satisfacer la
demanda anticipada de los clientes de pelonetes.

En cuanto a la clasificacin en base al flujo del proceso y del producto:

Lnea de ensamble, ordenamos las actividades que se realizarn en una


secuencia, donde paso a paso se incorporarn nuevos elementos o se
realizarn actividades especficas de manera repetida a cada uno de los
articulos producidos. En el caso de los pelonetes se va tomando cada pieza y
se va realizando la funcin requerida.
Tipos de distribucin de planta
El modelo general del flujo de trabajo en una instalacin define el orden en que
sern acomodados los departamentos o funciones de una instalacin. Existen
tres tipos principales de formatos de distribucin y el cuarto es una mezcla de
los otros tres (Chase 2009).

El centro de trabajo- Agrupa los procesos similares de forma que se


optimice la distancia relativa.

La celda de manufactura- Se agrupan maquinas y funciones, que


aunque diferentes, se orientan a producir un mismo producto o
productos similares.

La distribucin por proyecto- La produccin se realiza alrededor de


obtener una unidad de producto terminado.

La lnea de ensamble- Este es el caso de la fbrica de pelonetes, ya


que, las operaciones van incorporando elementos al artculo que se est
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produciendo, avanzan a un determinado ritmo, pero de manera


intermitente, haciendo paros para que los trabajadores realicen las
actividades que les corresponde en ese tiempo, y la lnea avance
nuevamente, para que a la nueva pieza le sean incorporados los nuevos
elementos.
Planecin de la capacidad
Es

una

actividad

encaminada

para

preparar

las

condiciones

requerimientos de la planta, en un nivel ptimo, para responder a las


necesidades y requerimientos de los clientes. Es el balance de revisar tanto
los requerimientos de ventas como las actividades de operaciones, y que
produzca la mayor satisfaccin del cliente, pero con los mnimos
inventarios, los tiempos de entrega ms cortos y que permitan a la alta
gerencia, el mejor manejo del negocio.

Largo plazo- Inicia con las desiciones de la ms alta direccin sobre


el crecimiento del negocio, metas y visin a largo plazo. Periodo de
ms de un ao-

Mediano Plazo- Contiene periodos ms breves, 3, 6, 12 o 18 meses.


Especifica con movimientos breves, crecimientos o ajustes, la
capacidad adecuada de la empresa para atender al mercado.

Corto plazo- Las actividades de planeacin se enfocan en el proceso


concreto de programar la produccin y el suministro a detalle de los
pedidos de los clientes, en cantidades, fechas y recursos de
transporte especficos, para realizar fsicamente la entrega de los
materiales.

El nivel de capacidad de produccin influye en gran manera en la


rapidez con la que se pueda dar una respuesta ante la demanda de producto,
al igual que se buscan optimizar costos. No contar con una capacidad
suficiente puede provocar la prdida de clientes por la lentitud de respuesta y
definitivamente la planta puede perder competitividad. El extremo una
capacidad excesiva puede reducir utilidad por costos que se incrementen, o
fuga de la mano de obra o inventarios elevados.
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Propuesta de solucin del caso


Segn Chase (2009), existe una metodologa en 6 pasos, para lograr
balancear una lnea de ensamble:
1. Definir la secuencia en que las tareas sern realizadas, de
acuerdo a algn requisito de precedencia.
2. Calcular el tiempo de ciclo (c ) que requerir nuestro proceso para
cumplir con el volumen de produccin comprometido.
C= Tiempo de produccin por da
Unidades de produccin requeridas por da
3. Calcular el mnimo terico de estaciones de trabajo que ser
necesario para realizar todas las actividades en las estaciones de
trabajo, por medio de la siguiente expresin.
C= Suma de los tiempos de todas las tareas (T)
Tiempo de ciclo
4. Seleccionar la regla que se usar para asignar las tareas a las
estaciones de trabajo y para cuando haya empates una
secundaria.
a) Clasificar las tareas por prioridad, segn el nmero de
tareas subsiguientes.
b) Clasificar por orden de prioridad las tareas que tengan una
mayor duracin.
5. Incorporar actividades a la primera celda, hasta que la suma del
tiempo de las actividades incorporadas sea menor o igual al
tiempo de ciclo; o ya no se puedan incorporar tareas, debido a la
precedencia de las siguientes
6. Se calcula la eficiencia del balanceo, por medio de la frmula:
C= Suma de los tiempos de las tareas individuales es (T)
Nmero real de estaciones obtenido (Na) x tiempo de Ciclo de la
estacin de trabajo (c )
7. Verificar si la eficiencia es satisfactoria, en caso de no ser as
volver a balancear utilizando otra regla de decisin.

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Poniendo en prctica los pasos anteriores para este caso de la fbrica de


pelonetes:
1. Se define la secuencia de las tareas realizadas. En la figura 2,
se presenta el proceso de ensamble de los pelonetes.

Fig. 2 Proceso de ensamble de los pelonetes. Fuente, Recuperado de:


http://cic.gda.itesm.mx/CIC/indexAlumnosUTM.php?
ver=preparaDownloadAlumnos.php&id=427&doc=427

2. Calcular el tiempo del ciclo:

3. Calcular el mnimo terico de estaciones de trabajo que ser


necesario para realizar todas las actividades en las estaciones

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de trabajo. En este paso si estamos limitados ya que no


contamos con los tiempos exactos por cada tarea.
Debido al dato de tiempo de las tareas con el que no contamos, se proceder a
mencionar las mejoras que se pueden hacer para optimizar los tiempos.
La innovacin, segn Collier (2009), es la capacidad para crear bienes y
servicios nuevos y nicos, que agraden al cliente y le generen una ventaja
competitiva.
Tomando en cuenta el concepto de innovacin anteriormente mencionado, en
el proceso de ensamble de los pelonetes, se pueden mejorar ciertos pasos:

Al colocar a mano en la banda de produccin el contenedor (paso


1) y por separado la tapa (paso 3), se pierde tiempo. Si existiera
alguna mquina que pudiera hacerlo en un solo paso se
optimizara ese tiempo.

Para el paso 7, de sacar el producto en 6 piezas se hace de forma


manual y dos personas participan en ese paso.

Poner manga (formada por 6 piezas) y colocar manga en banda


3, podran optimizarse a un solo paso (pasos 8 y 9)

El total de los operadores son 20, en el ao 2006 y para el pronstico del


ao 2008 en donde aparentemente la demanda es un poco menor de acuerdo
a la figura 3.

Fig. 3 Pronstico de la demanda de Pelonetes 2008. Fuente, Recuperado de:


http://cic.gda.itesm.mx/CIC/indexAlumnosUTM.php?
ver=preparaDownloadAlumnos.php&id=427&doc=427

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En la figura 4, se presenta una tabla que describe el nivel de eficiencia real en


los aos 2006 y 2008 (pronstico).

Fig. 4 Clculo de eficiencia real. Fuente, elaboracin propia.

De acuerdo a la informacin presentada con anterioridad en el ao 2006 no


se lleg a la capacidad estndar, la cual puede ser por diversas razones. De
acuerdo a los pronsticos para el 2008 y de mantenerse sin cambios la lnea de
produccin la eficiencia real sera de un 82%. Lo anterior nos indica que incluso
la lnea tiene capacidad para atender si se llegara a incrementar la demanda
para el 2008.
Tres estrategias bsicas para planear la capacidad de produccin

Estrategia de ajuste- Idea de ajustar el nivel de produccin, igualndolo


a la demanda de productos recibida. Se incorpora personal nuevo y se
apoya un incremento de produccin en un breve lapso de tiempo.

Estrategia de personal estable- no se contrata ni despide al personal de


operaciones, se ajustan las horas de trabajo al volumen de produccin
requerido, disminuyndolas o pagando horas extra. Los costos de
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contratacin y despido disminuyen, as como el nivel de incertidumbre


de los trabajadores.

Estrategia de nivel de operacin uniforme- Se decide mantener


constante

la capacidad

de

produccin, los incrementos y las

disminuciones en la demanda se absorben con variaciones de


inventarios, es posible acumular pedidos y posiblemente haya prdidas
de ventas.
En especial se propone para el caso de la fbrica de pelonetes, la
estrategia de personal estable, ya que con el balanceo de la lnea
anteriormente mencionado se sabrn los tiempos

y horas que toma cada

tarea, por lo que se podr ajustar la carga de trabajo para el personal,


disminuyndolas ya que la demanda para el 2008 es menor de lo que se ha
trabajado en 2006. Sin necesidad de despidos, sino ms bien:

Dividir las tareas de forma equitativa, de acuerdo a las 20


personas disponibles, para asignarlas a las estaciones de trabajo
que correspondan, siempre y cuando permita disminuir el tiempo
de la actividad original.

Compartir la tarea con alguna estacin contigua (previo anlisis),


siempre que lo anterior ayude a disminuir el tiempo, aunque la
tarea no se divida.

Realizar la tarea en dos estaciones de manera alterna.


Duplicando la capacidad de la tarea sin dividirla. Una estacin
trabaja mientras que la otra termina la tarea.

Analizar en general la tarea que se est realizando y asignarla al


trabajador ms rpido y eficiente, incluso puede ser el de mayor
experiencia. Posible cuando la diferencia entre el tiempo de la
tarea y el tiempo de ciclo ideal es menor.

Cuando aplique se puede llevar a cabo el rediseo del proceso y


actividades con la finalidad de disminuir lo suficiente el tiempo de
la tarea.

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En conclusin, propongo que el Ing. Jos Ins Aguilar mantenga la lnea de


produccin con la que cuenta actualmente, solamente que considere la
metodologa y los pasos para balancear su lnea de ensamble
adecuadamente. Adopte la estrategia de personal estable, ya que no habra
necesidad de despido del personal en el que ya invirti tiempo y
capacitacin (considerando que la diferencia del nivel de eficiencia real del
ao 2006 contra la proyeccin para el ao 2008 es de 9%). Y tome en
cuenta la innovacin y actualizacin de su maquinaria de ensamble para
generar una ventaja competitiva.
Reflexin
Este trabajo me ayud a aprender sobre la importancia de tener una visin
global de la empresa y fomentar el trabajo en equipo, que en una empresa
siempre debe de existir, ya que en especial aqu intervino el Gerente de
produccin, el depto. de costos ,ventas, planeacin y muy importante que
participen los directores o gerencias ya que las propuestas de mejora no
son efectivas si desde la direccin no se adopta la idea y se aplica. En el
caso de la Fbrica de pelonetes de Hershey's los temas que consult para
tratar el caso fueron muy enfocados a la parte de produccin, pero como
aprend con el material consultado y el autor el Doctor Goldratt, la meta de
una empresa siempre ser ganar dinero. En especial el caso se trat sobre
saber la capacidad de produccin de la lnea y si se requera otra, pero
viendo ms all la preocupacin era atender las necesidades de los clientes
y con esto vender ms.
En las propuestas de mejora, la mayora de los compaeros coincidi en
que no se necesitaba aperturar otra lnea de produccin, ni hacer recorte de
personal, sino ms bien hacer uso de la tecnologa e innovacin para
simplificar pasos del proceso de ensamble y as obtener competencia en el
mercado.

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