Gestin de la innovacin

David A. Ovallos G. MSc. PhD. (c)

Casos de Estudio

Caso 3M
Despus de un comienzo desastroso casi 100 aos atrs, 3M floreci gracias a su impredecible
y, siempre cambiante, lnea de productos. En una poca en la que se habla de tener un foco
claro, el nico enfoque posible para 3M es la diversidad. Segn James Collins y Jerry Porras, las
compaas visionarias son aquellas que son lderes en los mercados en los que se introducen,
son intensamente admiradas por otras grandes compaas y tienen un impacto importante en
todo el mundo.
Marc Adam, vicepresidente de marketing de 3M lo dice de sta manera: En 3M pasamos por
guerras, depresiones, recesiones, cambios sociales, en el comportamiento, en hbitos y
creencias. Cambiamos de gente, de CEO, pero nuestro sistema sigue produciendo los mismos
resultados, as que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no
cambiamos a travs de ninguna revolucin. Muchos dicen que la estrategia es la revolucin y
sta implica destruir para despus volver a construir. Nosotros no creemos en eso, creemos en
la adaptacin permanente, en reinventarnos da tras da.
Segn Hamel y Prahalad, centrar la atencin en unos cuantos objetivos es importante en la
investigacin y desarrollo de los productos, al igual que lo es en la fijacin de los objetivos de
mejora. En muchas empresas, el fertilizante es el apoyo de la direccin est tan repartido, que
el crecimiento se atrofia prematuramente en las nuevas reas de negocio. 3M est en la
resolucin de problemas. A la gente le cuesta entender cmo estamos organizados. Todos se
preguntan cul es nuestro foco. Creo que la diversidad es nuestra ventaja extraordinaria para
brindar ms de una solucin a ms de un mercado. Tal es as que la alfombra de la catedral de
la Plaza San Marcos Venecia es 3M sostiene Marc Adam. Nuestro enfoque es identificar
clientes claves en cada industria especfica y establecer una relacin que nos permita tener un
dilogo con ellos para poder entender profundamente sus necesidades. Pero la clave esencial
de nuestro negocio es descubrir aquellas necesidades no expresadas, que existen pero que el
cliente no conoce, agrega Adam. Para resolver los problemas de los clientes es necesario
encontrar soluciones innovadoras y esto implica tener toda una filosofa al respecto, ya que
ningn producto ni golpe de suerte puede sostener casi 100 aos de rendimiento. Por esto,
algunas compaas hacen de la innovacin el foco central de su ideologa, y la ideologa es el
componente central de una empresa visionaria.
Innovar, no matar una nueva idea de producto, integridad absoluta, respetar la iniciativa
individual y el crecimiento personal, tolerar las equivocaciones, calidad y confiabilidad del
producto, alcanzar la resolucin de problemas: sta es la ideologa central de 3M.

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Creatividad es la capacidad de pensar en nuevas ideas. La innovacin es la implementacin de
esas ideas. En otras palabras, la creatividad es el concepto, la innovacin el proceso.
Evidentemente, este proceso no puede darse sin una organizacin que lo respalde. No es
suficiente que la innovacin ocurra en el laboratorio, sta debe aparecer en toda la empresa.
En 3m, queremos crecer realmente, debemos hacerlo si queremos sobrevivir y, para ello,
necesitamos la lealtad de nuestros clientes. Para alcanzar esa lealtad, debemos satisfacer sus
necesidades, y la mejor manera de satisfacerlas es con productos y tecnologas innovadoras,
afirma Coin, vicepresidente de I&D. El CEO y chairman de 3M, De Simone lo dice de otra
manera: La innovacin es el motor del crecimiento. Es la clave para el desarrollo porque
deleita a los clientes. Por lo general, se habla de satisfaccin del cliente en trminos de la
entrega Just in time, servicio tcnico, etc., pero el verdadero encanto est en darles a los
clientes algo sorprendente, nuevo y valioso. Algo que sea la respuesta a un problema por el que
se quejaron aos, o la solucin para problemas que ni ellos mismos saban que tenan. Por eso,
cuando esto ocurre, los clientes se sienten satisfechos y esa satisfaccin es la base de una
lealtad para toda la vida.
3M quiere ser la empresa ms innovadora y el proveedor preferido. Nicholson, vicepresidente
de operaciones internacionales, afirma la mejor manera de medir el alcance de nuestra visin
es que los clientes nos digan que somos la empresa ms innovadora del mundo. 3M entiende
que en el mercado existen 2 tipos de necesidades. En primer lugar estn aquellas que los
clientes reconocen. Y en segundo lugar aparecen las necesidades que los propios clientes no
saben que tienen. Estas son evidentemente las ms difciles de encontrar y requieren de un
acercamiento profundo y preciso a las situaciones a las que se ven expuestos los clientes en la
vida. Pero, segn los directivos de 3M, son stas ltimas las que generan productos ms tiles y
provechosos.
Nosotros tenemos dos metas que se relacionan directamente con la innovacin. La primera es
que el 30% de nuestras ventas anuales deben provenir de productos que estn hace menos de 4
aos en el mercado. Otra, ms creciente, es que queremos que el 10% venga de productos que
tienen slo un ao de vida en el mercado. Por qu? Porque creemos que la innovacin es
tambin la capacidad de tener conciencia del tiempo, es decir, comprender cul es el mejor
ritmo a llevar. Porque para alcanzar lo mejor en innovacin, es necesario moverse
rpidamente, sostiene Coin.
Otra de las metas ms importantes de esta empresa es que alimentan todos los proyectos, pero
apuestan decididamente en los productos capaces de cambiar las leyes de la competencia, las
reglas de juego. La gente de 3M decidi llamarlos Pacings Plus. En este momento existen 25.
son los que cada divisin de la empresa considera que puede generar una cantidad de
productos impredecible. Segn Adam, estos son esa clase de productos que nacen de una idea

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y ni nosotros sabemos hasta donde va a expandirse. Es muy difcil saber qu cantidad de
productos va a generar un pacing plus Por su parte Pearson, cree que existen pasos claves
para lograr que una compaa sea ms dinmica e innovadora. Crear un ambiente dentro de la
empresa que presione constantemente a todos sus empleados para poder vencer a sus
competidores en cuanto a innovacin. Estructurar la compaa de manera de promover
innovacin, en vez de bloquearla. Elaborar una verdadera estrategia que sirva para canalizar los
esfuerzos innovadores. Saber buscar nuevas y buenas ideas, y una vez encontradas, descubrir la
mejor manera de implementarlas.
Nicholson, en realidad la innovacin se produce de manera constante gracias a todas las
distintas culturas de los diferentes pases con los que trabaja 3M. La innovacin nunca es fcil,
pero uno tiene la oportunidad de considerarla como algo que no es difcil. Para ello, lo que
hacemos es alentar y darle a nuestra gente toda clase de incentivos.
Otro paso importante para alcanzar una tradicin de innovacin es saber contratar gente y
darles absoluta libertad a la hora de trabajar. Es necesario contar con gente creativa y confiar
en ellos. El poder de 3M reside en que tiene una cantidad de gente creativa que produce ideas
nuevas y otra cantidad de gente que puede implementarlas. Solo as se pueden introducir
alrededor de 50 productos en el mercado por mes, es decir producto y medio por da. Casi un
total de 500 al ao.
La diversidad de pensamiento es ms importante que el nivel de inteligencia. La gente ms
creativa que trabaja en 3M no es necesariamente la ms inteligente, son los que pueden hacer
las asociaciones ms inusuales y esa no es una funcin de la inteligencia, eso deriva de la
curiosidad y de la capacidad de adquirir ms y ms conocimientos, afirma Cirillo, director de la
divisin de Comercial Graphics.
Una de las curiosas reglas de 3M establece que el 30% de la facturacin debe generarse en
productos que no tengan ms de 4 aos de vida. Para lograr esa meta, la compaa lanza un
promedio de 50 nuevos productos por mes. Su oferta total actual supera los 70.000, que se
venden en 200 pases.
Cmo se logra semejante performance? Con una arraigada tradicin en la cultura de la
empresa, que fomenta la innovacin: todos los empleados pueden dedicar el 15% de su jornada
laboral a proyectos de propia iniciativa. Y la tarea esencial de Livio De Simone, su CEO, consiste
en armonizar ese altsimo ambiente de creatividad con los objetivos de crecimiento y
rentabilidad de la empresa, que tambin son elevados. La empresa tuvo ingresos por valor de
U$S 15.000 millones en 1997, y las ganancias fueron de U$S 1.700 millones. Durante ese mismo
ejercicio destin U$S 1.000 millones al rea de investigacin y desarrollo, y slo en los Estados
Unidos, se registraron 500 patentes. Semejantes logros, sin embargo, no le impiden tener en

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cuenta que 3M est obligada a seguir mejorando, para tratar de dar respuestas a las nuevas
demandas de sus clientes.
Los ingresos anuales de la filial Argentina de 3M U$S 130 millones en 1997- se genera
mediante la venta de 8.000 de los 70.000 productos que integran la oferta total de la
corporacin. La apertura econmica nos ha permitido comercializar ms y nuevos productos, y
superar en 20% una regla de la compaa, segn la cual el 30% de la facturacin debe provenir
de productos que no tengan ms de 4 aos en el mercado. Eso significa que estamos dando
respuesta, con nuevas tecnologas, a un nuevo escenario, asegura Mario Font Guido, director
de Marketing Corporativo.
Los productos de mayor demanda son los vinculados con el cuidado de la salud, los artculos de
limpieza y oficina, las comunicaciones y el transporte. Font Guido destaca el crecimiento de la
participacin de mercado de 3M en el rubro de la seguridad vial, que era mnima hasta que las
empresas privadas se hicieron cargo del mantenimiento y la mejora de las rutas. Tambin se
registr un incremento de los negocios en el rubro del cuidado del medio ambiente, pero en
este caso impulsado por una mayor conciencia ambiental de la poblacin.
La innovacin, un valor cultural muy fuerte de la organizacin, tambin es una exigencia
comercial y operativa para los 450 empleados locales. Saben que se trata de la ventaja
competitiva ms importante de la empresa, y muchos de ellos participan del Programa de
Ideas Innovadoras por Persona. Empezamos hace 6 aos, con un promedio de 0,3 ideas
innovadoras por persona, y ya estamos en 2,4 concluye Font Guido.
Fuente: http://www.gestionyestrategia.com/doc/casos/Caso%203M.doc

Aspectos a desarrollar
1. Identificar el tipo de estrategia de innovacin utilizada por la empresa, justifique y
documente su respuesta.
Basndonos en los conceptos de estrategias genricas de Michale Porter, se puede
afirmar que 3M trabaja con un tipo de estrategia de diversificacin, ya que sta requiere
de la incorporacin de un producto o servicio que el cliente percibe como diferentes.
Si nos enfocamos en los nuevos paradigmas estratgicos sera conveniente relacionar a
3M con la estrategia del ocano azul, ya que busca satisfacer necesidades a travs de la
innovacin con la creacin de nuevos productos que satisfacen demandas que la
competencia no puede solventar.

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Esto se puede corroborar citando lo siguiente del primer prrafo del caso: En una poca
en la que se habla de tener un foco claro, el nico enfoque posible para 3M es la
diversidad.
O como sostiene Marc Adam Creo que la diversidad es nuestra ventaja extraordinaria
para brindar ms de una solucin a ms de un mercado. Tal es as que la alfombra de la
catedral de la Plaza San Marcos Venecia es 3M.
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica 10 Edicin
2. Esbozar el proceso de innovacin que lleva a cabo 3M sealando actores y funciones
dentro del proceso (se recomienda el uso de diagramas, flujogramas, diagramas de
proceso, etc.)
3. Desarrolle un anlisis DAFO-CAME para la empresa 3M (quizs deba buscar ms
informacin de la que se entrega en el caso), plantee las estrategias pertinentes de
acuerdo a sus resultados.