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Nmina puntual
El departamento de contabilidad es responsable de la administracin y actualizacin de toda la
informacin de nminas para los empleados existentes en un determinado negocio. Uno de los objetivos
es proporcionar informacin precisa de la nmina y los pagos a los empleados. Las ganancias del
empleado deben ser deducidas de impuestos antes de ser emitidas a los trabajadores en cuestin.
Adems, el departamento de contabilidad debe tener el objetivo de enviar estos pagos a tiempo a pesar
de otros proyectos o plazos por llegar.
Cuentas pendientes
Las cuentas por cobrar describen las cuentas para los clientes que deben el dinero a la empresa. Los
clientes que compran productos y las empresas que compran servicios continuos del negocio dado entran
en esta categora. Un objetivo para todos los contables que trabajan en el departamento de contabilidad
es dar seguimiento a todos los crditos pendientes, lo que significa ponerse en contacto con los
compradores para ver cundo se harn los pagos. En el momento de la venta, se emite una factura con
una fecha de pago, pero las empresas ocupadas o particulares pueden requerir una notificacin adicional,
que es una meta comn para un departamento de contabilidad para mantener las finanzas de la empresa
equilibradas.
Servicio al cliente
Como los representantes de la contabilidad suelen ponerse en contacto con las cuentas para cobrar los
pagos, es un objetivo comn proporcionar servicio al cliente e informacin siempre que sea posible. Los
objetivos comunes del departamento incluyen responder consultas o mensajes de correo electrnico en
24 horas, pagar facturas a la compaa en 10 das hbiles de la recepcin, dirigir cualquier recargo a los
clientes que perdieron un plazo de pago y ofrecer informacin sobre las facturas actuales.
Ninguna.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores, para la ejecucin normal del trabajo, a nivel operativo.
SUPERVISIN:
El cargo recibe supervisin especfica de manera directa y constante y no ejerce
supervisin.
A) EDUCACIN:
Bachiller Mercantil, ms curso de contabilidad de por lo menos dos (2) aos
de duracin.
EXPERIENCIA:
Un (1) ao de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea de
registro de asientos contables.
B) EDUCACIN:
Bachiller.
EXPERIENCIA:
Cinco (5) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea
de registro de asientos contables.
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:
CONOCIMIENTOS EN:
Aritmtica simple.
Principios de contabilidad.
Procedimientos de oficina.
Procesamiento electrnico de datos.
Tenedura de libros.
Sistemas operativos, hojas de clculo.
Transcripcin de datos.
HABILIDAD PARA:
Seguir instrucciones orales y escritas.
Comunicarse en forma efectiva tanto de manera oral como escrita.
Efectuar clculos con rapidez y precisin.
DESTREZA EN:
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA CONTABILIDAD.La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
1. Obtener en cualquier momento informacin ordenada y sistemtica sobre el
movimiento econmico y financiero del negocio.
2. Establecer en trminos monetarios, la informacin histrica o predictiva, la
cuanta de los bienes, deudas y el patrimonio que dispone la empresa.
3. Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos y
egresos.
4. Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situacin
financiera del negocio.
5. Prever con anticipacin las probabilidades futuras del negocio.
6. Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo econmico.
7. Servir como comprobante fidedigno, ante terceras personas de todos aquellos
actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria
conforme a Ley.
Cul es la aplicacin prctica de los resultados que generan las evaluaciones de rendimiento en
su empresa?
Esta es quizs la pregunta ms importante de todas. El empresario exitoso es una persona
pragmtica, utiliza solo aquello que demuestra producir utilidad o beneficios en la prctica.
La evaluacin del rendimiento de los trabajadores es un proceso integral, sistemtico y
continuo. Tiene como objetivo conocer, determinar y comunicar a los empleados, de la
manera ms precisa posible, la forma en que estn desempeando su trabajo, sus actitudes,
comportamientos y rendimiento laboral. Para establecer, con base en los resultados, programas
de mejora e implementar polticas objetivas y justas en material salarial, formacin y promocin
para el personal.
La evaluacin del rendimiento en una empresa debe ser una prctica de trabajo cotidiana.
actividad es como un motor que estimula, activa y desbloquea las reas de confort.
Esta
Las evaluaciones influyen en el nivel futuro del esfuerzo de cada trabajador, as como en el
rendimiento correcto de sus tareas. Si el colaborador se esfuerza suficiente, su rendimiento
mejorar sustancialmente.
Cuando las evaluaciones son asociadas a programas de incentivos o estrategias de promocin,
adquieren una nueva dimensin dentro de la empresa. Se convierten en algo dinmico, vivo,
esperado, deseado.
Todo tipo y tamao de negocio: pequeo, mediano, gran empresa o multinacional debe
implantar programas de evaluacin del rendimiento y ste deben ser dinmicos, parte de la vida
misma de la empresa.
En este artculo vamos a introducir el proceso y en dos que vendrn sobre este mismo tema
agregaremos las tcnicas, rutinas y prcticas para implementar las evaluaciones. Daremos el
paso a paso que sern gua prctica para una evaluacin del rendimiento efectiva y dinmica,
especialmente para pequeas y medianas empresas.
Las evaluaciones del personal son una herramienta para la de toma decisiones.
Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin sobre sus
deficiencias en conocimientos, competencias o habilidades. Al identificar dichas debilidades y
fortalezas, pueden corregirse aquellas y mejorarse stas, mediante programas de induccin,
capacitacin y entrenamiento apropiados.
Esto es as porque la evaluacin del rendimiento es til tambin para conocer la efectividad de
los programas de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Incluso de manera directa, valoran
la capacidad de los jefes inmediatos y de la Gerencias, quienes al final de cuentas son los
responsables de los trabajadores que tienen a cargo.
1.
2.
3.
4.
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5.
1.
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huspedes.
de satisfaccin de los
huspedes con los procedimientos de ingreso y
salida del hotel.
requerida.
trabajo.
Como todos sabemos estamos viviendo una poca de grandes cambios, pues cada da el
mundo es ms competitivo y ms difcil por lo que en las organizaciones tienen una tarea ms
difcil y considerando los momentos econmicos por lo que pasa el pas es bueno tratar de
maximizar la produccin de los empleados tenerlos cohesionados e incentivados para hacer
frente a estos tiempos y para esto existe la evaluacin del desempeo que es una tcnica de
la administracin de Rec. humanos y que nos indica el buen funcionar tanto productivo como
de
relacin
con
los
dems
empleados.
Evaluacin
del desempeo
funciones
superiores.
- Sirve de base para decidir ubicacin y movimientos del personal, corrige u
orientadesempeo futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dndole as un
sentido
motivacional
y
de
retroalimentacin.
- No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.
Los
objetivos
de
la
evaluacin
del desempeo:
La evaluacin del desempeo no puede generarse a travs del solo juicio superficial del
evaluador o jefe directo con relacin al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a
un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es
necesario un cambio en la actitud o desempeo del evaluado, ste debe estar al tanto de lo
que se har y como se har, adems de estar en completo acuerdo para as evitar
distorsiones
que
perjudiquen
a
la
organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin es solo una herramienta o un medio para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa; que se utiliza para lograr los siguientes
objetivos:
1)
Ascensos.
Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde puedan
generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades personales.
Por esto un sistema de evaluacin bien desarrollado, es de gran utilidad para saber cuales son
los
trabajadores
que
se
deben
considerar
para
ser
promovidos.
Es conveniente tener presente que se debe indicar cual es la capacidad potencial del
trabajador y cual es el desempeo que hace al trabajador bueno en su trabajo, para as no
confundirse con un buen desempeo del trabajador en su cargo con una capacidad potencial
del
trabajador
para
desempearse
en
un
cargo
de
mayor
jerarqua.
2)Traslados
Que
pueden
generarse
problemas econmicos de
despidos.
del
trabajador
o por
empresa.
incentivos
de
remuneraciones
por
un
buen desempeo.
salarios
5)
Informacin
bsica
dar
para
la
incentivos.
investigacin
de
Rec.
humano
La evaluacin del desempeo puede utilizarse con fines de investigacin, como seria su uso
en
la
validacin
de
test.
6)Aumentar
la
productividad
La evaluacin del desempeo puede servir como un incentivo para que los trabajadores se
superen
en
el
desarrollo
de
sus
tareas.
7)Perfeccionamiento
de
los
trabajadores
Esto se logra entregando los resultados as el trabajador ve sus cualidades y defectos y con
este
conocimiento
puede
mejorar
a
futuro.
8)Mejoramiento
de
las
relaciones
entre
superiores
subordinados
Justificacin
del
trabajo
Al llevar a cabo un programa de evaluacin bien planeado, coordinado y desarrollado,
generalmente
proporciona beneficios a
corto,
mediano
y
largo
plazo.
Por lo que consideramos que nuestro trabajo va a ser de gran ayuda para los profesores
evaluados,
su
jefe
la
universidad
y
la
comunidad.
Beneficios para
los
profesores:
1.-el profesor evaluado conocer las exigencias y el comportamiento que la facultad valora en
el
desarrollo
de
sus
funciones.
2.-conocer las expectativas que sus alumnos tienen en relacin a su desempeo, sabr
cuales
son
sus
habilidades
y
deficiencias
3.-adquiera
condiciones
Beneficios para
de
auto
su
critica
o
auto
sus
evaluacin.
jefes:
medidas
orientadas
mejorar
el desempeo de
sus
colaboradores.
3.- Mayor comunicacin con el docente evaluado al explicar como es el sistema de evaluacin
y como se desarrolla su desempeo dentro de la Facultad de Ciencias Econmicas
y Administrativas de
la
Universidad
Central.
Beneficios para
la
universidad
principalmente
para
la
facultad
1.-est en condiciones de evaluar a los profesores a corto, mediano y largo plazo. Conoce la
distribucin
de
cada
docente.
2.-identifica las necesidades de cada docente en cuanto mejorar su desempeo.
3.-genera una poltica de docentes mas dinmica, ofreciendo oportunidades de progreso y
desarrollo, estimulando la calidad de su trabajo y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
(NOTA: todos estos beneficios antes expuestos estn bajo el supuesto de que nuestro trabajo
esta evaluando el desempeo de todos los docentes de la facultad lo que no es correcto ya
que por motivos de tiempo, costos y considerando que es solo un trabajo a nivel estudiantil
universitario para aprender a realizar este trabajo en el futuro, solo esta hecho con cuatro
profesores.
Para nuestro trabajo lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluacin del
desempeo es trazar los objetivos, es decir, especificar y enumerar los rasgos clave a medir y
tareas
que
constituyen
el
trabajo
de
un
profesor.
Para fijar los niveles de desempeo nos fue necesario ver que fueran aceptables para cada
rasgo. Adems los niveles de desempeo deben ser medibles, para esto nosotros le incluimos
algn numero de manera que actuara como unidad de medicin que aclarar el requisito de
desempeo, para esto es necesario que quede perfectamente claro el nivel de desempeo
deseado, es decir, eliminar lo ms posible la subjetividad de las preguntas.
Algunas
pautas
que
usamos
para
hacer
la
evaluacin
fueron:
Los niveles de desempeo deberan estar principalmente bajo el control del profesor:
Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los profesores y
no por otros factores que puedan escapar al control de l ya que si esto ocurriera no
reflejaran de manera precisa los esfuerzos y comportamientos reales de los empleados.
Los
niveles
de
desempeo
deberan
ser
especficos:
Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mnimo de
subjetividad. Esto debido a que cada persona puede interpretar de manera diferente cada
pregunta
Los
Rasgos
de
importancia
deberan
incluir
niveles:
Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los profesores se
relacionan con las metas de su ramo o de la universidad hay que ver si estos logran reflejar la
medicin o determinacin del rendimiento de los profesores para la universidad.
Niveles
de
desempeo
establecer:
Para evitar que nuestra evaluacin del desempeo se extendiera demasiado de manera que
fuera no se volviera inmanejable nosotros limitamos la cantidad de niveles a establecer, ya
que, todos los rasgos que no estn cubiertos por los niveles de desempeo sern cumplidos
igual que en el pasado, esto ultimo podra ser tomado como un supuesto de manera de poder
hacer
la
evaluacin.
Para determinar
existente relativa
que podra pasar
de
Reunir
informacin
medir
el
desempeo
Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeo, es necesario determinar como
se reunir la informacin relativa al desempeo. Este proceso nos permite medir el
desempeo
de
un
empleado
frente
a
las
metas
y
niveles
Para esto nosotros escogimos el sistema de evaluacin de escala de calificacin de etapa
mltiple
que
consiste
en
usar
una
hoja
de
encuesta.
Forma
de
la
encuesta
Para utilizar este mtodo en la encuesta colocamos diversas preguntas asociadas a los rasgos
puntualidad, respeto, disponibilidad, compromiso, responsabilidad motivacin, conocimiento
de la materia, iniciativa, criterio y consecuente y cada pregunta consta de varios grados,
(siempre, casi siempre, generalmente, casi nunca y nunca)cada uno de ellos con su
correspondiente valor numrico que nos servir para calcular el puntaje ya que el puntaje
total estar determinado por la suma de los puntajes parciales, es decir, los obtenidos en
cada
rasgo.
El sistema a usar ser reunir informacin a travs de encuestas en los cursos, para efectos de
nuestro trabajo escogimos dos cursos representativos, en estos cursos habr ms de una
seccin de manera que podamos realizar comparaciones de las dos secciones de un curso,
como tambin podamos realizar comparaciones de los dos cursos, tambin se puede
comparar lo que opina el profesor con respecto a lo que opinan sus alumnos de manera de ver
las diferencias que se pueden originar, tambin se puede comparar lo que opina un profesor
con respecto a lo que opina otro sobre el desempeo personal, las combinaciones a realizar
son
varias.
Retroalimentacin
Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se proceder a realizar una
retroalimentacin de los profesores de manera de proporcionarles una direccin y una gua.
Una de las funciones ms importantes de un buen sistema de retroalimentacin es que ayuda
a la universidad a saber si se sabe mantener o si habra que modificar el desempeo de un
profesor.
Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es grficamente, as ellos
mismos podrn sacar sus conclusiones a travs de observar el grfico, eso si esto se tiene
que acompaar de una retroalimentacin escrita o explicada.
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
1 Votes
Dirigido a todas las personas que buscan entender los principios de medicin de performance.
Asimismo describe las tareas necesarias que se deben seguir para evaluar si el camino que sigue
el plan de tecnologa y sistemas de informacin maximiza las metas y objetivos empresariales.
Estos mismos principios se aplican cuando buscamos evaluar la performance de la empresa en
trminos de cumplimiento con la misin de la empresa.
Las organizaciones son exitosas cuando sus unidades de negocios y las reas de soporte
trabajan integrados para lograr un mismo objetivo.
Esta condicin se cumple cuando medimos performance, pero el sentido de la misma tiene
mucho ms alcance que el simple hecho justificar el desarrollo medidas de performance.
Trabajar en forma integrada considera relevante el desarrollo de estrategias de negocio, definir
nuevas inversiones y/o enfoque de proyectos que maximizen su contribucin a la estrategia del
negocio, a la evaluacin, al mejor uso del flujo de comunicacin para mejorar la performance de
la empresa.
Principales roles de los actores en cada etapa:1. Etapa:
La alta gerencia transforma la visin y la estrategia del negocio en acciones a nivel operativo
desarrollando un tablero de mando para control (balanced scorecard) para la organizacin.
Las unidades de negocios y los profesionales de tecnologa de informacin contribuyen al
sistema de control definiendo la informacin relevante y la capacidad del sistema de informacin
necesario para que la organizacin pueda tener xito. Se define profesionales de TI a gerentes,
analistas y todo especialista que planifica o analiza requerimientos.
Etapas 2. Hasta 8.(excepto la 4.)
Los profesionales de TI se retroalimentan de las unidades de negocios para refinar la informacin
y las capacidades definidas antes en la 1. etapa; desarrollan una scorecard para la funcin de
TI y las mtricas adecuadas para su medicin; y comunican sus resultados.
Tanto las unidades de negocios como los profesionales de TI establecen las bases e interpretan y
usan los resultados para mejorar el desempeo demandan. Dentro de unidades de negocios se
consideran gerentes, tcnicos y especialistas que planifican, analizan y conocen los procesos de
cada negocio.
4.Etapa:
Un equipo de trabajo conformado por personal de las unidades de negocios, de personal de TI, y
otros miembros de diferentes reas participan en la estimacin de costos, valorizan y calculan el
riesgo del proyecto desde el punto de vista econmico. La alta gerencia junto con los gerentes
de las unidades de negocios definen la ponderacin ptima de factores de evaluacin.
Acto seguido, descomponen el proyecto total en sub-proyectos para poder ordenarlos de
acuerdo al valor agregado que proporciona cada uno.
Resumen Ejecutivo
El objetivo del documento es ofrecer las pautas para el desarrollo e implantacin de medidas
efectivas de la gestin empresarial utilizando tecnologa de la informacin. Dichas medidas se
orientan hacia la satisfaccin del cliente; permiten observar comprensiva y acusiosamente la
asignacin de recursos, programas o actividades; reduce el problema de recoleccin de datos; y
deben ser aceptadas y usadas como herramienta para mejorar el nivel de desempeo.
La herramienta para el desempeo de la gestin une planeamiento de la inversin con la
retroalimentacin permanente de informacin relevante pertinente, al manejo de proyectos y
procesos.
No es posible saber si un proyecto o una campaa ha sido gerenciada eficientemente si no
sabemos como medirla (muchas veces los indicadores financieros tradicionales ofrecen parte de
la medicin pudiendo esconder imperfecciones).
El trabajo tiene ocho etapas que forman integradamente un proceso completo de medicin que
incluye la transformacin de las estrategias de negocios en acciones, a nivel operativo; seleccin
de proyectos que otorguen mayor valor a la empresa; desarrollo de mecanismos de medicin;
medicin, anlisis y comunicacin de los resultados; y encontrar los caminos para mejorar el
desempeo de la gestin empresarial. Las ocho etapas contemplan una secuencia lgica de
tareas que son fcilmente integradas con las prcticas usuales de gestin gerencial.
Una gerencia basada en la continua bsqueda de un mejor desempeo, necesariamente
depender del uso efectivo de mtricas de gestin. Las etapas para el desarrollo e implantacin
de mtricas efectivas de la gestin son:
1.Etapa: Alinear los planes funcionales de las unidades de negocios y tecnologa de
informacin, con las metas y objetivos de la empresa.
Una medida de gestin efectiva comienza evaluando desde la etapa de planeamiento, para
observar el nivel de contribucin de cada rea de negocios y el rea de sistemas tienen con
respecto a la misin y plan estrategico empresarial. Los sistemas de informacin deben apoyar a
las reas funcionales para que puedan escoger los mejores proyectos que maximizen su
contribucin a las metas y objetivos de la empresa. Este alineamiento puede facilitarse con
apoyo en una estructura de medicin conocida como Tablero integral de control (en ingls:
Balanced Scorecard).
Esta estructura que la identificaremos en adelante, para efectos prcticos BS, contempla cuatro
ngulos para evaluar a una unidad de negocios.
Los ngulos o puntos de vista incluyen visin financiera, de satisfaccin del cliente, al interior del
negocio[ o de la(s) unidad(es)], y el grado de aprendizaje e innovacin. La BS sirve a su vez en
la segunda etapa como estructura de soporte para poder evaluar rendimiento.
2 Etapa: Desarrollo de mtricas de rendimiento.
Para evaluar la eficiencia y eficacia de cada unidad de negocio es necesario la seleccin de un
nmero limitado de adecuadas mtricas de rendimiento que contemplen tanto los objetivos de
corto y de largo plazo.
Para proyectos de largo plazo son los altos directivos quienes liderar el equipo para el desarrollo
de mtricas.
Medir el resultado de una inversin no se reduce a la comparacin con los costos, plazo
transcurrido y calidad.
El resultado de una inversin es el efecto que produce en toda la organizacin. Ejemplos en este
sentido incluyen mtricas sobre el nivel de mejora en la calidad o en la forma en que los
servicios de la organizacin se brindan al cliente.
Para el desarrollo de mtricas de rendimiento hay que determinar el objetivo de cada proyecto o
unidad de negocio; decidir de qu forma se van a lograr; conocer los resultados esperados y
hacia donde apuntan estos; y entender cun importante es lograr el resultado.
Hay que cuantificar la importancia de cada uno. La organizacin podr mejorar la forma de
evaluar su rendimiento y asegurarse la aceptacin de la misma si sus reas funcionales,
apoyadas por la tecnologa de la informacin, desarrollan y promueven una sociedad con sus
clientes asi como con sus accionistas. Las mtricas de rendimiento tienen una fuerte orientacin
hacia la satisfaccin del cliente.
3.Etapa: Establecer horizontes para la comparacin de los rendimientos futuros.
Contar con horizontes de comparacin permite a la organizacin determinar si el rendimiento de
la empresa mejora o declina como consecuencia de una inversin o del desempeo de una
determinada unidad de negocios.
Es importante destacar que un horizonte de comparacin ser vlido si corroborados,
identificados y aceptados tanto por los clientes como por los accionistas. La informacin contable
podra servir como elemento de comparacin si, y solo si, los estados financieros cumplen los
requisitos antes indicados.
En el caso que la empresa no cuente con horizontes de comparacin, las mtricas de
rendimiento son las que servirn como horizonte.
4.Etapa: Elegir proyectos que ofrezcan mayor valor a la organizacin.
En el entorno de hoy, con presupuestos apretados, las organizaciones disponen de fondos para
un nmero limitado de proyectos.
En consecuencia, deben elegir los proyectos que les brinden el mayor valor posible.
La definicin de valor se sustenta en el rendimiento econmico estimado de la inversin ms su
contribucin estimada al cumplimiento de las prioridades fijadas por la empresa.
Como herramienta de soporte para la toma de decisiones, hay que establecer indicadores de
evaluacin de rendimiento y riesgo. Estos indicadores deben considerar los activos involucrados
de las principales reas funcionales y dems reas.
Compartir resultados sobre nuestras decisiones de apalancamiento nos permite obtener apoyo y
ganar confianza con la casa matriz. Comunicar resultados a los clientes sirve para consolidar su
lealtad hacia nosotros y consolida las relaciones con estos.
Etapa final: Puesta en marcha del proyecto.
Medir la gestin demanda inversin de recursos.
Organizaciones exitosas consideran indispensable asignar todos los recursos necesarios al
comienzo, para poder desarrollar la adecuada estructura de mtricas.
La evidencia emprica nos muestra que las organizaciones consumen ms recursos al inicio para
poder desarrollar el conocimiento y la habilidad de base y para inyectar tcnicas de
administracin sustentadas en mtricas de la gestin. Conforme las organizaciones aprenden,
cada vez se necesitan menos recursos.
Al principio, medir el nivel de gestin, alinear proyectos(de las unidades de negocios y de la
contribucin de la tecnologa de informacin) a los resultados de toda la organizacin puede ser
difcil de conceptualizar y de identificar, debido a lo ambiguo que puede ser la interpretacin de
un resultado.
Los involucrados necesitarn tiempo y experiencia antes que sean capaces de desarrollar y
aplicar las mtricas de gestin en forma eficiente.
La cantidad de recursos y tiempo necesarios depender del grado de alcance que se otorgue al
proyecto; del nivel de integracin existente entre las unidades de negocios, el rea de sistemas
y otras reas; del conocimiento y la habilidad de los encargados del desarrollo; y del nivel de
compromiso proactivo que la gerencia tiene.
Un cambio significativo en la forma de pensar y en la cultura organizacional es necesario para el
desarrollo y la aplicacin de la administracin con mtricas de gestin sirva para mejorar
nuestro rendimiento. La empresa puede dirigir la base de estos cambios motivando y
defendiendo la razn para el uso de mtricas de gestin.
Esto suceder nicamente si la alta gerencia apoya y participa activamente en el proceso.
Toma tiempo incorporar las mtricas de gestin a la cultura empresarial. Las organizaciones que
desean pueden acelerar el proceso de implantacin usando decididamente un marco terico y
COMO CONTRIBUYO
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de
la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o
reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una
situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de
aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir
apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas
que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas
actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Motivacin:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de
los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
VVVVVVVVVVVVVVVVCONTRIBUYO