INTRODUCCIN A LA GESTIN

EMPRESARIAL
TEMA

2 DE JULIO DE 2014
Trabajo de Investigacion.

INTRODUCCIN A LA GESTIN EMPRESARIAL.

* TEMAS GENERALES DE LA GESTIN.
LOS PRELIMINARES BSICOS.
INTRODUCCIN
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y
desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una
empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar
perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los
medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y este solo puede medirse al
finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad del empresario de lograr sus objetivos.
Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar al mximo sus
posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero en algunos pases, como el nuestro, el
sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o
recompensado en sus esfuerzos.

QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la eficacia. Estos
beneficios, que aumentan su valor, permitir a la empresa la distribucin equitativa de los mismos y recompensar a
quienes forman parte de ella, accionistas, directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las
razones siguientes:
Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable. Por ello los
inversores han de sentirse debidamente compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones
econmicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relacin al beneficio que esperan obtener
(binomio rentabilidad-riesgo).
La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados, esperando recibir una
recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos
ahorros iran preferentemente al consumo.
Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotar a la sociedad
en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de la forma ms eficaz
posible.
Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos mtodos de marketing,
distribucin y financiacin.

EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIN.

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es el Cliente.
Los empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organizacin tome en serio la idea
del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud en el desempeo de sus funciones.
En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe ser motivo grave de
preocupacin, puesto que se est poniendo en evidencia a toda la Organizacin.
La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido ms amplio, se basa en "hasta donde puede identificar
las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas". Una empresa es un ente dinmico que crea clientes.
En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir un servicio, deberemos salir a
buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades y tratar por todos los medios de satisfacerlas.

CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA?

Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso que existan ciertas
caractersticas que indicamos a continuacin:
Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen sean correctas y puedan
conducir a acciones adecuadas. La relacin interna de todos los miembros de la organizacin debe permitir una
respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y a la creacin de nuevas oportunidades de negocios.
Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien definidos, tanto dentro de la empresa
como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado potencial.
Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y sus necesidades. La
investigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para obtener dicha informacin. Adems la
empresa debe disponer de su propia capacidad de respuesta, a travs de las distintas reas funcionales de la
misma (diseadores, ingenieros de produccin, vendedores y distribuidores).
La funcin del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades, y comprende lo
siguiente:
Informacin a travs de la investigacin del mercado de las necesidades y/o sugerencias de los clientes.
Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como estn distribuidos, actitudes
sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o de compras, etc.
Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos, estrategias de
penetracin, publicidad, etc.
El diseo de las polticas de precios y productos.
Definicin de las acciones de promocin y venta, envasado de los productos, su comercializacin, la
logstica de distribucin, etc.
La poltica de ventas: mtodos, servicios post-venta, financiacin de las compras a los clientes, etc.

FINALIDAD DE LA GESTIN
INTRODUCCIN
Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas,
fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado.
Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad
lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en
funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin
contar con los problemas de competencia de empresas forneas.

QU ES LA GESTIN?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad,
pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y
pretenden aplicar las mismas recetas que antao.
Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasar en su nuevo puesto a
menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor nmero
posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin personalmente, asume riesgos y si
algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.
Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas, bien es verdad que
carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas.
Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos suficientes, de ideas innovadoras y
capacidad de obtener financiacin adecuada para la misma.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permiti la formacin de
sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o
participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial.
Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero no son
personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marcha bien.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos
por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre
disparidad de criterios entre los socios.

EL CONTROL DE GESTIN.
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones
principales:
Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del reciclaje y de la
formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la
organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la
organizacin.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores, hemos de hacer hincapi
aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las
sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas
ocupaban militares y sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen
una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural
que al de las mquinas.
En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, la motivacin. El proceso
de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la
organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el
grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.

CUALIDADES Y CONOCIMIENTOS DE UN BUEN GESTOR.

INTRODUCCIN
Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestin se ocupa preferentemente del personal. La
calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de suma importancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y

resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin,
afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta responsabilidad nicamente
en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo con ella.
Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique:
El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de trabajo. Esto propiciar la
claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que el subordinado se sienta ms comprometido y
dispuesto a colaborar.
El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos necesarios para lograr sus
objetivos.
El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor
eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos
permanentes e incluso con una formacin adicional.
El personal debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre su actuacin. Si bien habr que
criticar a veces su actuacin, esto le servir de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su
autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin lmites de la
direccin supone mayor recompensa que los meros incentivos econmicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN.

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicacin en los niveles bajo e intermedio de la pirmide la
organizacin empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes problemas. Pero cuando tienen que
tratar a otros niveles de la Direccin, como puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando
creen haber identificado o descubierto las autnticas frustraciones de su trabajo.
Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades
profesionales.
El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al
tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que l.
Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide
tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL.

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la
empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo principal para el completo desarrollo de su
crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede resistirse a los cambios y
propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.
El mtodo autocrtico, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto y una energa de mando
extraordinaria que le permiten establecer las lneas de conducta ms adecuadas, y con su autoridad hacer que todo
el equipo lo siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado. Implica tambin que este equipo vea en el Jefe la
figura de su lder y conserve la confianza puesta en l.
Las ventajas de una direccin de estas caractersticas ejercida en el mando de una empresa son:
Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones.
Que existe unidad en la actuacin.
Por otro lado los inconvenientes son:
Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, atenindose nicamente a las
rdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los xitos y los fracasos que se producen.
Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del capitn. Y si el capitn se
hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se detiene o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y la consecucin de objetivos
comunes, son las ventajas determinantes para el xito de las empresas, en un mercado cambiante y competitivo.

EL EMPRESARIO DE XITO.
Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con
otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuacin
especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.
Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocacin por los negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto
a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prcticas.
El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.
Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de
adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto fsicos como
intelectuales para conseguir los resultados previstos.
Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, ha propiciado la
aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de
Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.
Las prioridades de estos programas son:
Desarrollar la agilidad mental.
Mantener las dotes de creatividad.
Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin.

Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal.

Potenciar las cualidades personales.
Examinar las relaciones internas de la organizacin.
Este desarrollo podr complementarse con cursos de formacin, aunque stos nunca sustituirn del todo
las experiencias personales que forman parte de la organizacin.
Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresiva de puestos de
responsabilidad y los mtodos internos de evaluar y compensar la labor de gestin.

LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y SU ENTORNO.

INTRODUCCIN
Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona
estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.
Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la empresa y que son:
Entorno prximo.
Entorno general.
Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores de produccin y distribucin
"prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado
objetivo para la promocin y venta de sus productos, podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno
tambin comprende las organizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que
pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con los organismos
oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria, Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.
Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de la empresa, y es interesante
conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras reas
geogrficas, tanto del propio pas como de otras comunidades internacionales.

EL ENTORNO PRXIMO
Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y directivos, son la fuente ms
importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ah que la ausencia de mano de obra cualificada en
algunos momentos, limite su capacidad de accin y desarrollo.
Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa; muchas veces los
trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando la empresa cambia de ubicacin. Estas
situaciones posiblemente provoquen, como es normal, una alteracin del coste general de la empresa y tendr
implicaciones financieras.
Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados en puestos claves, mejores
condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro pas las industrias de alta tecnologa ven mermado
su potencial humano por la "fuga de cerebros" de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad

Europea, donde los salarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas de investigacin,
los estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.

EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos pases y ste necesita de un
barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede variar, de una situacin
satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una
"recesin econmica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.).
Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que el empresario ha de tener
en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms precisa para el montaje de carroceras, hasta el punto
de que la mayora de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo
personal de mantenimiento e inspectores de control de calidad.

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR.

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a los consumidores,
porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas
veces es determinante a la hora de decidir una compra.
Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentacin, calidad, servicios
post-venta, etc.
Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:
Competencia perfecta.
El oligopolio.
El monopolio.
El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que venden productos o
servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo que los consumidores o compradores les da
igual comprar un producto u otro, ya que son tericamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los
puertos.
Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni restricciones que lo
prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir, para entrar con un mnimo de seguridad para
poder ganar dinero.
El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar, puesto que tiene muchas
barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero.

NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN.

INTRODUCCIN
Hace muchos aos que los cientficos descubrieron que nuestro universo lo conforman una multitud de formas
estructurales que operan en un sistema de jerarquas ntimamente ligadas. Al extrapolar estas ideas a las mentes de
las personas que configuran nuestra sociedad, vemos como las mismas van siendo asimiladas y consecuentemente
se ven reflejadas en nuestra forma de proceder y organizarnos.
Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre las ciencias modernas: el concepto de ecosistema. En
l los elementos de nuestro medio ambiente se combinan entre s, de tal forma que cualquier cambio que se
produzca en alguno de ellos, se ven afectados directamente todos y cada uno de los elementos que se estn
considerando.
Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su granja forma parte de un ecosistema de equilibrio
compensado, comprender que:
El fertilizante se filtrar por la tierra hasta llegar a las corrientes subterrneas de agua, provocando una
concentracin orgnica que impedir la oxigenacin de este valioso e imprescindible lquido.
Esto provocar la desaparicin de muchos seres vivos, y las algas y malas hierbas impedirn el paso del
agua, bloqueando las corrientes naturales y afectando el drenaje de las tierras.
El uso indiscriminado de pesticidas har que los insectos se vuelvan ms resistentes y habr que aumentar
las dosis para eliminarlos. Estos componentes qumicos entran en la cadena alimenticia que llega por
ultimo a los animales de quienes tomamos la leche.
Con el tiempo los seres humanos introducimos en nuestro organismo estos venenos, con resultados que
afectan al sistema nervioso, comportamientos, manera de pensar etc.
Los tractores y otras mquinas de labranza comprimen la tierra y esta no puede drenarse con facilidad lo
que afecta a las aguas subterrneas, cuya funcin es mejorar la calidad de los campos. Tambin acelera el
proceso por el cual los residuos de fertilizantes llegan a las vas de agua.
Una vez producidas estas alteraciones, todo el sistema refleja la cadena de cambios producidos y nos
encontramos con un panorama totalmente distinto de cuando empez. Y lo que es peor: la mayora de
estos cambios son incontrolables.
LOS SISTEMAS TRADICIONALES
Una organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y est basada en la existencia de funciones superiores e
inferiores. Si estudiamos una sencilla organizacin comercial, veremos las distintas relaciones de su estructura
funcional:

La estructura de una organizacin como la que hemos reflejado en la figura 1, se denomina "piramidal", donde existe
un nmero amplio de personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles
superiores.
Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido considerado como el nico
organigrama normalizado y puesto en prctica.
Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas
reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que las funciones y las
responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus limitaciones.

Inconvenientes
Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin de equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la Direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar la misma y crea
barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promocin
dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta responsabilidad.

UNA NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN.

En muchos aspectos el polo opuesto a la forma jerrquica estudiada en el punto anterior, es la concepcin de una
nueva visin de la organizacin, donde las estructuras se disean en base a las tareas a corto plazo en vez de
funciones permanentes.
Los rasgos principales de este tipo de estructura con frecuencia denominada "empresa moderna" son las
agrupaciones de empleados en equipos homogneos de trabajo.
Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece.
Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.
Tienen la capacidad y el carcter suficiente para desarrollar perfectamente su misin.
Existe un alto grado de participacin en el proceso y en la toma de decisiones.
El equipo funciona con la cohesin suficiente, por lo que es imposible imponerle un sistema "autocrtico".

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Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en entender y/o desempear su misin. En
la mayora de las ocasiones las informaciones son rpidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas
no alcanzan el nivel de percepcin necesaria para su ejecucin, y pueden distorsionar el mantenimiento de los
sistemas implantados.

COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA.

El mtodo para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene examinando el asunto desde un punto de vista
funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la
organizacin.
Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron necesarias en el pasado, y que, no
pueden ser compatibles con las que se plantean para el futuro.
Por tanto es necesario analizar exactamente cules son los componentes esenciales de la organizacin y aquellas
partes que realmente tienen un peso especfico en los fines que persigue la misma.
Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:
Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organizacin, podra resentirse sta?
Qu aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecucin excepcional para que sta alcance sus objetivos?
En este anlisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro de la organizacin. Las
sugerencias de Peter Drucker, en su libro "Gestin" es que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las
siguientes categoras:
Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro de los objetivos de la
empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Post-Venta.
Las que contribuyen indirectamente: la formacin y la gestin de compras.
Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de clientes: calidad en el
servicio y mejores precios para los clientes.
Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero no contribuyen
especialmente en la cuenta de resultados. En esta categora entran las actividades sociales y de bienestar.
La formacin y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una categora per se, que se ocupa
del futuro de la misma.

CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN.
En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la
responsabilidad que el programa de la organizacin les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta
medida un grado de autoridad.
Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las empresas de todo el mundo, se han alejado
totalmente de esta forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de conseguir el mayor grado posible de
"delegacin".

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Los beneficios de este enfoque son:

Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organizacin.
Los individuos de la empresa reciben la preparacin adecuada para la prctica en la toma de decisiones y
para una mayor autoridad en el futuro, en este contexto.
Los individuos participan ms en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo.
En el proceso de descentralizacin hay que observar ciertos lmites:
El subordinado tiene que conocer y comprender los lmites de la autoridad que le ha conferido su superior.
El superior tiene que estar seguro de que su subordinado est a la altura de la autoridad que le ha
delegado. Tal vez haya que completar su formacin para asegurar que est suficientemente preparado
para asumir esta responsabilidad delegada.
Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de
sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente.
El superior sigue siendo el ltimo responsable, aunque haya delegado.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.
INTRODUCCIN
En la unidad anterior hemos visto como es una estructura centralizada, basada en la organizacin empresarial
tradicional. En este tema vamos a considerar, por el contrario, una estructura descentralizada moderna.
Anteriormente observamos como una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La
empresa es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o de mayor preparacin: ofrece pocas
alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la motivacin o inters del personal.
La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio perifricas o
regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin central, tanto si la empresa es comercial o industrial.

UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS.

Una organizacin grande se divide en otras unidades de negocio separadas entre s, que a todos los efectos son
unidades autnomas. Este tipo de estructura an prevalece en muchas organizaciones empresariales. Son las
llamadas comnmente "sucursales".
Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos marcados por la unidad Central y en todas ellas
se aplican las mismas polticas econmicas, financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la Central, pero
ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades, dimensin o localizacin.
Existen varias razones que justifican la descentralizacin autonmica o regional:
Los delegados son directamente responsables de la gestin de su unidad de negocio.
Permite una gestin ms gil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus
propias iniciativas.

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 Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia rea de responsabilidad y de

esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central.
Los resultados de la gestin se pueden medir con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la
delegacin y el desarrollo personal del responsable.
Tambin existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestin descentralizada que estamos estudiando:
En organizaciones empresariales grandes, la coordinacin de las actividades inherentes a esta delegacin
puede llegar a ser un problema, por lo que ser preciso disponer de una unidad Central "potente" que fije
los objetivos concretos, como medio para cuantificar y controlar con exactitud el trabajo de las unidades
perifricas.
Cada unidad perifrica debe tener una dimensin y/o proyeccin razonable, si no, se corre el riesgo de
llegar al colapso de la misma, bien por verse desbordada por exceso de trabajo o por carecer de personal
suficiente para absolver el mismo por un aumento de la demanda. Por ello la unidad perifrica tiene que ser
capaz de seguir creciendo, de otro modo, surgiran los problemas sealados.
El diseo de los trabajos, la definicin de las responsabilidades, etc. deben estar redactados de forma clara
y estimulante para permitir a los componentes de los equipos de gestin, un crecimiento y desarrollo
acorde con sus posibilidades y deseos de alcanzar objetivos profesionales y econmicos.

DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL.
Existen departamentos, por ejemplo, Produccin o Marketing, que tienen sus propias responsabilidades. Como es
obvio, no es fcil descentralizar sus funciones, puesto que su coordinacin resultara difcil. En cada uno de estos
departamentos se definen sus objetivos a nivel general de la organizacin.
La descentralizacin funcional es ms eficaz cuando sta se aproxima ms al concepto de descentralizacin
regional o autonmica. Los responsables de las unidades de negocio perifricas deben ostentar la mayor autoridad
posible; de otro modo las ventajas en trminos de desarrollo y motivacin sern menores en la organizacin.
En una cadena de mando tradicional, los problemas que plantea la descentralizacin funcional tienen efectos
negativos; a menudo, el establecimiento de una estructura funcional descentralizada, puede mermar la autoridad
funcional y de gestin "unipersonal", porque la autoridad no se delega a una persona, sino a todo el grupo.

CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN.

Existe una cierta confusin respecto al trmino "descentralizacin" que a menudo se define como un mtodo dentro
de la organizacin en la que normalmente se delegan responsabilidades especficas. Esto nos sugiere que la
delegacin es slo un proceso de descentralizacin?
La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma:
Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas.
Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables especializados para satisfacer al
lder.

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El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo nicamente desarrolla un sistema de consulta a
especialistas para ayudar al lder en la toma de decisiones.
No obstante, sugerir que la descentralizacin no es sino el proceso prctico del concepto de delegacin, es bastante
ingenuo, porque:
La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual.
Puede ser de forma permanente o solo temporal.
Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de decisiones estratgicas
importantes en la poltica corporativa de la empresa.

ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN
Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los circuitos, tanto funcionales como
econmicos, caractersticos en toda gran organizacin; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un
porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias.
Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar
constantemente a la unidad Central. La organizacin en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia
a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica.
Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades
perifricas en la realizacin de su trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad
de las decisiones.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas
industrias esto puede llegar a ser ms importante que la capacidad de responder con rapidez, como decamos
anteriormente, a los cambios de las condiciones locales.
Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a
responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben mostrar ante el mismo la mxima consistencia y
garanta.
El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que puedan surgir a todos los niveles
operativos y contractuales de la organizacin, es ms rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de
las unidades perifricas.

LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA

La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado el crecimiento de la
descentralizacin y al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia de la unidad Central.

14

Los especialistas en informacin estn ubicados en la unidad Central, donde procesan y controlan la informacin y
los servicios que proporcionan los equipos informticos.
La gestin general de la empresa se realiza ms eficazmente desde esta base o unidad operativa y, por tanto,
ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los niveles.

LA COMUNICACIN EFECTIVA.
INTRODUCCIN
Uno de los factores ms importantes de la empresa, es la correcta comunicacin. El problema ms significativo de la
gestin empresarial es la incapacidad manifiesta de la direccin para comunicarse con su personal y viceversa.
Algunos consultores atribuyen, como uno de los fracasos de la gestin, la falta de una eficaz comunicacin interna.
En primer lugar hemos de destacar que el concepto de comunicacin efectiva es la interaccin que se produce
entre:
El emisor (que transmite)
El receptor (que escucha o recibe)

CARACTERSTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACIN.

Existen cuatro conceptos claves que deberemos aplicar siempre en nuestras comunicaciones. Esta ha de ser:
CLARA, para permitir que todas las partes puedan compartir y comprender las ideas. Probablemente ste
es el aspecto ms importante de una correcta comunicacin y requiere mucha precisin y atencin por
parte del emisor.
RPIDA, si no es as, el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje, e introduce otro concepto que se
denomina "comunicacin deformada".
CONCISA, para obtener un nivel ptimo de respuesta por parte del receptor. El comentario que realiza ste
es un elemento esencial en el proceso de conseguir una mutua comprensin, es decir, que sta sea
compartida. Este proceso se le denomina con el trmino anglosajn feedback o reaccin y aunque su
planteamiento es simple, en la prctica es difcil conseguirlo.
CORDIAL, es la base de toda buena comunicacin y debe establecerse siempre que sea posible una
correcta relacin interpersonal. Los problemas de entendimiento o interpretacin del mensaje se deben
resolver desde el inicio, con lo cual obtendremos ms fcilmente el feedback y/o comentario de su
contenido.

LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIN

Despus de lo explicado en los puntos anteriores, podremos definir la comunicacin como "los distintos procesos a
travs de los cuales se transmiten y reciben informaciones, recomendaciones, ideas, opiniones, etc. creando una
base slida para la mutua comprensin y acuerdos comunes entre las personas".

15

COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA

La comunicacin oral y escrita son los dos canales bsicos existentes. En cada caso decidiremos cul de estos
canales hemos de utilizar en funcin de la informacin que se trate.
La comunicacin ORAL, tiene cuatro rasgos esenciales:
Es la forma de comunicacin por excelencia y como vimos anteriormente es un componente vital en la
comunicacin eficaz.
Es de ida y vuelta instantnea. Tenemos la oportunidad para el comentario y para expresar sin reservas
nuestros desacuerdos o discrepancias.
Es flexible, es decir, si la oposicin o comentario del interlocutor es evidente, podremos optar por dar otro
enfoque o ampliar nuestras explicaciones.
Es simple y rpida, que son los elementos esenciales del proceso en la comunicacin.
La comunicacin ESCRITA, tiene tambin cuatro rasgos esenciales:
Reafirma nuestra autora, queda por escrito.
Se basa en la precisin y podemos revisarla y corregirla antes de enviarla; puede, en definitiva aportar
mayor claridad.
Es permanente y es una referencia constante. Tiene un alto grado de retencin.
Llega con mayor facilidad a un amplio nmero de receptores con el mnimo esfuerzo.
Si comparamos ambos conceptos de la comunicacin, veremos que la comunicacin oral ofrece mayores ventajas
en cuanto a conseguir una mejor comprensin entre ambos interlocutores.

OMOS, PERO NO ESCUCHAMOS.

Una persona con ideas preconcebidas solo oye las partes de la conversacin que mejor se acomodan a sus ideas. A
veces, ni siquiera escucha y sus respuestas son totalmente irrelevantes a las cuestiones de quin le est hablando.
Otras veces ignora o deforma los hechos, etc.
La memoria tambin es selectiva: si un dato no encaja, se modifica hasta que encaje.
En una conversacin o discusin entran en juego dos factores:
El oyente agudo distrae parte de su atencin, el tiempo justo para preparar su respuesta.
Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero slo para decir lo que tiene que decir,
simplemente esperando que su interlocutor termine de hablar.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN.
Adems de los problemas antes indicados, existen otros que hacen casi imposible la comunicacin. Las condiciones
ambientales, como el ruido de una fbrica puede dificultar las comunicaciones, incluso cualquier distraccin banal
pueden dificultarla tambin.

16

Seguro que alguna vez nos hemos encontrado en una situacin donde nuestro interlocutor se ha distrado por algn
motivo sin importancia.
Un conferenciante incapaz de expresarse correctamente dejar mucho de desear y desvirtuara la eficacia del
mensaje.
La comunicacin puede producir una reaccin negativa o indebida, cuando existen malas relaciones en el trabajo o
animosidad personal entre las partes.

FACTORES PERSONALES
Las caractersticas personales de los individuos, que son necesarias para que se produzca una eficaz y correcta
comunicacin, deben basarse en:
Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones propias de forma positiva. En la mayora
de las ocasiones un enfado manifiesto desemboca en ruptura. Esto no significa que debamos reprimir
nuestras emociones, sino expresarlas de forma constructiva, no destructiva.
Nuestra propia imagen nos condiciona en nuestra capacidad de comunicar. Las personas que no tienen un
concepto positivo de s mismas, muchas veces tienen gran dificultad para comunicarse con los dems.
Otro atributo personal es la voluntad de mostrase abierto en el trato con los dems. Esto reafirma que el
concepto de una buena comunicacin se basa sobre todo en las relaciones personales cordiales y
persistentes.

ESTRATEGIA DE LA COMUNICACIN.
INTRODUCCIN
En el tema anterior estudiamos el proceso de la comunicacin efectiva desde el punto de vista personal. En este
tema, nos vamos a ocupar de la estructura de las comunicaciones dentro del mbito empresarial.
Una red de comunicaciones eficaces es el componente ms importante para el xito de una empresa. Podemos
afirmar que la "gestin" es el control y resolucin de una deficiente estructura de la comunicacin empresarial.
Coherentes. Una empresa moderna marca CMO tomar decisiones y como comunicarlas a los miembros de la
misma. El "como" es tan importante como el contenido de la comunicacin, es decir, QU.
No es fcil disear e implementar una estrategia y unos procedimientos eficaces de comunicacin; se necesita una
forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones humanas y de correctos procedimientos
organizativos, y sobre todo, mucha habilidad. Estos requisitos son bsicos para que las empresas tengan xito en el
control de sus comunicaciones.

17

CANALES DE COMUNICACIN.
Un canal de comunicacin es, en esencia, el mtodo empleado para enviar un mensaje al receptor; no es el
contenido del mensaje. Como mejor podremos entender esta relacin es, comparando analgicamente la
comunicacin con el tendido del ferrocarril. Las vas (los canales) entre los distintos destinos puede estar bien
trazado, pero el servicio ser lento e ineficaz. La solucin no es poner vas nuevas.
Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicacin, como son:

Reuniones (formales e informales).

Sesiones informativas (inters e impacto).
Instrucciones o normas generales.
Memorando y actas.
Circulares y manuales.
Tabln de anuncios.
Relaciones entre el personal y los cargos representativos.

FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN

Podramos determinar las necesidades generales de comunicacin y los mtodos empleados, pero inicialmente
deberemos considerar los factores que afectan al contenido y estilo de las comunicaciones.
El factor ms importante es el tamao de la empresa. Una pyme no tendr grandes problemas en establecer su
estrategia de comunicacin, como es obvio.
Todas las facetas de las comunicaciones importantes y urgentes pueden realizarse en el momento y de forma
personal, que como vimos anteriormente, es el medio de comunicacin por excelencia, sobre todo si luego se
confirma por escrito.
Esto no significa que las pymes no tengan problemas de comunicacin, incluso si se dan las circunstancias o
situaciones como las que hemos comentado.

PRIORIDADES EN LA COMUNICACIN
Cuando hablemos de comunicacin, tenemos que pensar siempre en trminos de prioridades. De un lado
disponemos una serie de canales, unos ms efectivos que otros; por otro, una gran variedad de informacin que se
intercambian las partes interesadas.
Toda esta informacin o contenidos, variarn en trminos de importancia o urgencia: los asuntos ms importantes o
urgentes debern cumplimentarse utilizando los canales ms eficientes, mientras que los menos importantes se
pueden enviar a travs de canales ms sencillos. Esta es la esencia de la gestin de las comunicaciones.
COMUNICACIN ENTRE DEPARTAMENTOS.
INTRODUCCIN

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En el tema anterior hemos tratado todo lo referido a la comunicacin, tanto ascendente como descendente. Los
elementos principales eran:
Dar instrucciones.
Hacer llegar el mensaje al receptor.
Obtener de una forma adecuada, un comentario sobre el mismo.
Tambin hemos estudiado el efecto de la comunicacin en la organizacin y las expectativas creadas en el personal,
respecto a la estrategia de la comunicacin.

MTODOS DE COMUNICACIN
En primer lugar deberemos distinguir los diversos mtodos o sistemas de comunicacin con que cuenta cada
responsable de departamento para ejecutar sus tareas. Esta faceta enlaza con lo que hemos estudiado en el tema
anterior: el concepto de la preparacin de los grupos de trabajo tiene tambin su explicacin aplicativa en el tema
que nos ocupa.

RESTRICCIONES EN LA COMUNICACIN
En toda organizacin las comunicaciones pueden vetarse o restringirse debido a la posicin y/o autoridad de un
mando superior. Cmo podremos desbloquear esta situacin?
Por su misma naturaleza, el control de la gestin requiere que exista una posicin dominante de una persona sobre
otra. Deberemos tener presente las caractersticas que presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros
son ms tolerantes y algunos adoptan una actitud autocrtica.

PROBLEMAS SINTOMTICOS DE LA COMUNICACIN

Los problemas que se detectan en la comunicacin, son sntomas de otras dificultades subyacentes que existen por
lo general entre las personas y/o grupos en cualquier organizacin. Si queremos superar las barreras a la
comunicacin hemos de resolver una serie de problemas, como:
Falta de confianza. La comunicacin debe fluir por canales cordiales y amistosos. Cuando existe confianza
el contenido de la comunicacin se transmite con mayor libertad, el receptor comprende mejor el mensaje y
existe el mismo grado de comprensin.
Interdependencia entre las personas. Cuando stas tienen objetivos y sistemas de valores apuestos, es
necesario crear un clima de comprensin mutua sobre sus necesidades y motivos.
Distribucin de las recompensas. Nada restringe ms el flujo de ideas e intercambio de informacin,
cuando tanto el emisor como el receptor tienen la sensacin de que no van a obtener beneficios personales
por su contribucin o participacin.
Sobre la estructura social de la organizacin. Nada ayuda ms a una libre y correcta comunicacin que el
consenso sobre el contenido de los temas de trabajo, autoridad, prestigio y relaciones de las distintas
posiciones.

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EL ARTE DE COMUNICAR
Existe un libro muy interesante y til escrito por A.C. Leyton, llamado "El arte de la Comunicacin" en el que se citan,
entre otras muchas cosas lo que l denomina los diez mandamientos de la comunicacin, que a continuacin
indicamos brevemente:

Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarlas.

Examine la autntica finalidad de la comunicacin.
Considere siempre el ambiente fsico y humano cuando vaya a comunicar.
Consulte con otros, cuando lo crea oportuno, al planificar las comunicaciones.
Cuide el mensaje, lo que es obvio o se sobreentiende, as como el contenido bsico del mismo.
Cuando tenga oportunidad, incluya en el mensaje algn elemento de ayuda o valor al receptor.
Haga un seguimiento a su comunicacin.
Tenga en cuenta que el feedback es esencial.
Utilice siempre un mismo estilo en sus comunicaciones.
Trate de escuchar siempre de forma correcta.

GESTIN DE LOS GRUPOS PRIMARIOS.

LA GESTIN DEL CONFLICTO.
INTRODUCCIN
Los problemas ms comunes en la gestin empresarial ms comunes: absentismo laboral, baja productividad,
cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja, etc. que afectan directamente a la vida de los grupos
primarios. Este problema podramos resolverlo, si desde el inicio de las actividades empresariales realizamos una
cuidadosa seleccin del personal.

TEORA BEHAVIORISTA
Un sistema de procesado de la informacin.
Un sistema de toma de decisiones.
Desde el punto de vista de estos autores, esta separacin significa que cada sistema sigue fines distintos, con los
que se llegan a determinar objetivamente las distintas prioridades dentro de cada departamento y por ello la
necesidad de contar con profesionales para resolver los conflictos internos.
Estas teoras hacen hincapi en cuatro aspectos de la organizacin:
Resolucin incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a soluciones intermedias
pero admisibles, pero que no son la ideal ni la ptima.
Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les supongan muchas
dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas ms urgentes.
Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar
soluciones que no se haban contemplado cuando el problema se detect al principio.

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 Aprendizaje en la organizacin: Los ejecutivos de la empresa cambiarn o adaptarn sus fines en funcin
de resultados de experiencias anteriores.

CONVENIOS LABORALES
Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organizacin. El concepto de
"convenio laboral" reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la
organizacin.
En un procedimiento tpico inicial de quejas, se estipularn varios pasos:
La persona o grupo presentar formalmente la queja al Director del Departamento.
Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasar al representante sindical que
concertar una entrevista entre las partes.
El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicar a los mandos intermedios o encargados de mayor
rango.
En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasar a la Direccin
General de la empresa, con la participacin de los representantes sindicales o la intervencin de arbitraje
neutral.
LA NEGOCIACIN
La negociacin y la discusin son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para su resolucin.
Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los acuerdos que beneficien mutuamente tanto a la
empresa como a los trabajadores.
Los negociadores para ser efectivos, necesitan:
Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de
colaboracin.
Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica.
Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mnimos y mximos y las reas donde incidirn
los resultados.
Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.
Trabajar en la direccin adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes.
Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean coincidentes.
CMO DETECTAR LOS SNTOMAS DEL CONFLICTO.
En casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y
otros de tipo cualitativo y no son fciles de evaluar. En primer lugar detectaremos los sntomas que se pueden
cuantificar y si analizamos el problema en profundidad, podremos descubrir la base de una correcta decisin.

21

Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de puntualidad y si al cabo de cierto
tiempo la situacin sigue aumentando, es porque existe un grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el
departamento de Recursos Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe
de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto.

LA APARICIN DE CONFLICTOS.
La aparicin de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados
a causa de polticas internas autocrticas o porque los trabajos o tareas no estn bien definidos.
La mayora de los trabajadores piensa que tiene una buena relacin con sus compaeros. Sin embargo, donde
aparecen las tensiones de forma ms acusada es entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas
que tiene un ao, las pasamos trabajando. As que en muchas ocasiones quienes son nuestros compaeros se
convierten tambin en nuestros amigos.

RESPONSABILIDADES SOCIALES DE LA EMPRESA.

INTRODUCCIN
En las empresas existen otras obligaciones, al margen de ganar dinero y velar por los intereses de los accionistas.
Por ejemplo, las responsabilidades que tiene la empresa desde el punto de vista social.
En Europa no existe una uniformidad de criterio en materia social entre los distintos pases y en la mayora de los
casos estas responsabilidades estn determinadas por las leyes. Pero esta regulacin en materia social no es sino
la demanda de la opinin pblica que se encuentra inmersa en cambios constantes.

RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES

El objetivo principal del gestor es obtener los mayores beneficios, aunque en empresas de gran tamao existen
otros importantes objetivos, como es el mantenimiento de su cuota de mercado, pues representa con mayor
exactitud el valor de la organizacin al margen de los beneficios.
Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad ante los empleados de la empresa, si bien la mayora de los
gestores relegan esta responsabilidad a un segundo plano.
Se sentirn satisfechos si la empresa obtienen suficientes beneficios, lo que permitir a los empleados continuar en
sus puestos de trabajo. Con esto les basta para la estabilidad de su carrera profesional.

REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

La opinin generalizada es que los gestores son los responsables de mantener un nivel de vida y de renta justa y
razonable para sus empleados.

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En las empresas espaolas existen los llamados "comits de empresa" cuya mayor responsabilidad es vigilar y/o
proteger los derechos de los trabajadores, sobre todo los peor pagados, fijando y apoyando los salarios mnimos
interprofesionales. Si bien sta es una responsabilidad que compete a los Sindicatos, los Empresarios y el Gobierno,
son muchos los que piensan que los gestores tienen la responsabilidad moral de fijar niveles de salarios que no
minen gravemente el nivel de vida del pas.

TENDENCIAS FUTURAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Posiblemente se incremente la presin sobre los organismos del Estado para que aumenten sus responsabilidades
en materias sociales. Algunas de estas tendencias son:
Y, utilizar la posicin de consejero delegado para impulsar el cambio, liderando con el ejemplo.
Reducir el consumo de energa y hallar formas ms eficaces de conservarlas, al mismo tiempo de buscar
otras alternativas.
Estudiar las formas de reducir la conflictividad laboral.
Progresar ms en el mbito del trabajo combinando los sistemas tradicionales con las nuevas aplicaciones
tecnolgicas.
Bsqueda de empleo a los ms desfavorecidos.
Mayor transparencia en la informacin y proteccin a los consumidores.

AUMENTO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA GESTIN

Podramos argumentar que las empresas, algunas veces, se embarcan en un tipo de actividades ms all de sus
funciones legtimas, pero en la mayora de las ocasiones se basan en promocionar sus productos y servicios con un
fin lucrativo, sin preocuparse de otros aspectos que no sean los estrictamente econmicos.

PROBLEMAS DE LA GESTIN
La mayora de la sociedad desea que sean las compaas ms importantes las que asuman sus responsabilidades
sociales.
Pero existen problemas, porque si estas empresas trataran de satisfacer las demandas de la sociedad, se
encontraran con los siguientes obstculos:
Aunque las decisiones de estas actitudes sociales deberan ser tomadas por los ejecutivos corporativos,
seran los ejecutivos medios de las empresas los que tendran que llevar a cabo estas polticas, lo que les
causara posiblemente una tensin considerable.
Los sistemas financieros, es decir las polticas de inversiones y de ganancias, deberan ser ajustadas o
reestructuradas.
Los beneficios e incentivos no seran los adecuados para un sistema solo preocupado de resolver los
problemas del medio ambiente.
Al tener las empresas y su personal, prcticas y sistemas basados en incentivar la produccin y los
beneficios, el mayor problema sera la falta de experiencia de la gestin en ste mbito.

23

 Un factor que deberemos tener en cuenta y que lleva a recientes demandas en las responsabilidades
sociales de las empresas, son los rpidos avances en la tecnologa (energa nuclear, industrias
petroqumicas y agrcolas, etc.)

MOTIVACIN Y LIDERAZGO.
La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparacin de las personas. Cuanta mayor libertad se
d a stas, mayor ser su motivacin respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teora de la motivacin trata de responder a dos cuestiones principales:
Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a
los miembros del grupo a permanecer en l?
Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
organizacin?
Las modernas tcnicas de gestin indican que el lder tolerante y democrtico se apoya en la inteligencia y
preparacin de los subordinados; aprovechan al mximo sus posibilidades y el lder les presta su consejo,
apoyo y comprensin. Sin embargo, en la prctica, todo ello debera estar basado en las siguientes
premisas:
La relacin entre las partes requiere una perfecta coordinacin y comunicacin.
Es necesario un alto nivel de eficiencia en el lder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparacin de las personas. Cuanta mayor libertad se
d a stas, mayor ser su motivacin respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teora de la motivacin trata de responder a dos cuestiones principales:
Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a los
miembros del grupo a permanecer en l?
Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
organizacin?
Las modernas tcnicas de gestin indican que el lder tolerante y democrtico se apoya en la inteligencia y
preparacin de los subordinados; aprovechan al mximo sus posibilidades y el lder les presta su consejo, apoyo y
comprensin. Sin embargo, en la prctica, todo ello debera estar basado en las siguientes premisas:
La relacin entre las partes requiere una perfecta coordinacin y comunicacin.
Es necesario un alto nivel de eficiencia en el lder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.

LAS PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

La gestin cientfica supone la divisin del trabajo, donde las tareas de subdividen en pequeas tareas, ejecutadas
por una mano de obra no muy especializada, respecto a otros niveles en el sistema de produccin masiva. Esta
departamentacin lleva generalmente a una continua rotacin de la mano de obra, absentismo y falta de

24

cooperacin que son, como hemos mencionado anteriormente, los sntomas de baja motivacin y moral por parte
del trabajador.

TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.

Herzberg identific dos factores que influyen en la motivacin en el trabajo. A stos les llam factores: "ambientales"
y "motivadores". El primero se puede considerar como el mbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo
el contenido del trabajo (consecuente). Citamos a continuacin algunos Ejemplos de la diferencia que se dan en
estos dos factores.

Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfaccin, si no son aceptados
previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de
motivacin experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar
mejor.
CONTROL PERMANENTE DE LA GESTIN.
INTRODUCCIN
En cualquier organizacin, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la
planificacin. Esta actividad detecta e identifica, a travs del control, cualquier variacin de los planes existentes y
las estrategias.
Existen otros elementos en el proceso de control:
El control financiero, que es llevado a cabo a travs del seguimiento de la poltica presupuestaria y la
correccin de las desviaciones.
El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia que mantienen
los mandos intermedios sobre las distintas actividades en lnea.
El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.
El control de produccin, para observar la evolucin de los costes, rendimiento de la maquinaria,
productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

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REAS CLAVES DE CONTROL

Todo proceso productivo tiene un nivel mximo de actuacin a alcanzar. En la mayora de los casos los niveles son
conocidos y sus caractersticas pueden ser fcilmente medidas y controladas. Un director de produccin puede
marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un
periodo de tiempo, por ejemplo un mes.

CONTROL POR FASES

La coordinacin eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene sentido implantar un sistema
de chequeo del control de produccin que detecte los fallos y problemas "despus" de que el producto haya sido
enviado al mayorista o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como pre control y es preventivo por naturaleza. Por ejemplo los controles
regulares de mantenimiento sobre los equipos de produccin, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado
que debe ser sustituido antes de que provoque una avera mayor.

CONTROL Y MOTIVACIN
Una de las grandes ventajas de la direccin por objetivos es que permite al gerente controlar su propia actividad.
Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y desde la propia Direccin General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en s, tiene ciertas connotaciones
emocionales. Para muchos significa la dominacin de una persona sobre otra. Es ms, una de las importantes
contribuciones de la Direccin por Objetivos es que nos permite sustituir "gerencia a travs del autocontrol" en vez
de "gerencia por dominacin".

EFICIENCIA Y EFICACIA.
INTRODUCCIN
En este tema estudiamos la misin del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de ste, hacia
la consecucin de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las reas funcionales de la empresa.
La eficacia trata el rea de la empresa que produce resultados.
La eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin.
REAS DE EFICACIA.
Las cuestiones bsicas que propugnan la eficacia son:
Qu productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
Cmo obtener los recursos econmicos para producir estos resultados?

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ANLISIS DE LA EFICACIA
Hasta hace poco tiempo el nico control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes
finales con la cifra presupuestada. Esta frmula es todava esencial en el control financiero y gerencial, pero se
precisa de algo ms.

La presencia en el mercado de otros competidores.

Los cambios en las tendencias de la economa de escala.
Los cambios inesperados del gusto o predileccin de los consumidores de los productos de nuestro sector.
La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia.
Otras causas ajenas a nuestra voluntad, etc.

ASPECTOS DE LA EFICIENCIA.
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
Econmicas
Gerenciales.
Organizativas.
El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos.

CONTEXTO ECONMICO.
Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los
distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener
los gastos asignados a sus reas respectivas dentro de los lmites acordados. En teora no debern surgir
problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o
excedidas.

CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos
hacer nfasis en:
Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
El rea de los Recursos Humanos.

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CONTEXTO ORGANIZATIVO.
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situacin, debido sobre todo a estructuras
inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnologa o de alguna de las muchas otras
modificaciones que son difciles de prever.

Empresa mal definida, con polticas discrepantes.

Inadecuada integracin de especialistas funcionales.
Comunicaciones deficientemente coordinadas.
Insuficiente descentralizacin de las decisiones.
Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
Funciones y responsabilidades mal definidas.

LA GERENCIA EXCEPCIONAL.
INTRODUCCIN.
La gerencia "excepcional" es el mtodo que permite administrar el trabajo de la organizacin estableciendo controles
que resaltan las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atencin,
mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una tcnica que combina perfectamente los principios
de delegacin con el control sistemtico de la misma. Los gerentes se liberan as de las presiones diarias a que se
ven sometidos y concentran toda su atencin en aquellas circunstancias donde debe aplicar polticas excepcionales.

EL CONTROL EXCEPCIONAL.
Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo de la
empresa, realizando de forma peridica comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se van
produciendo.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL.

Lo primero que hemos de realizar es desglosar del presupuesto por reas funcionales, en partidas de gastos e
ingresos. Cada responsable de rea conoce sus propios objetivos y dispone de los medios para verificar
peridicamente que todo va de acuerdo al plan previsto.
Se pueden aplicar los siguientes principios de accin:

Obviar las partidas o acciones que se estn comportando de acuerdo al presupuesto.

Atencin nicamente a las desviaciones importantes y los porcentajes, en ms o menos, de las variaciones.
Anlisis por separado de las cifras discrepantes, detallando el motivo de la variacin experimentada.
Decidir si se debe tomar alguna medida excepcional y de qu tipo.

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LAS LIMITACIONES DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL.

Quizs, la mayor dificultad puede surgir al establecer el nivel de importancia de las desviaciones. Algunas veces la
crtica realizada al presupuesto depende exclusivamente del anlisis financiero, sintener en cuenta otros aspectos
de la situacin. Esta eventualidad puede ser superada si la tcnica del anlisis contempla los niveles de eficiencia.
El control excepcional depende de muchos factores para su eficacia:
La comparacin de las cifras obtenidas con las presupuestadas no ser vlida, si las cifras del presupuesto
inicial fueron mal calculadas.
Para tomar una accin correctiva, estas debern ser definidas con la mxima claridad y coherencia.
Los informes del anlisis del control efectuado deben ser emitidos inmediatamente, si no, sera demasiado
tarde para aportar alguna accin correctora. En la prctica, la rapidez de la presentacin de las
conclusiones es ms importante que la precisin de los detalles.

CONTROLES AUTOMTICOS.
El control depende de una correcta informacin de la actividad que se est controlando. En las empresas grandes
existe la tendencia a que ste circuito informativo se complique. La gerencia excepcional es una tcnica que est
diseada para evitar estos problemas, pero solo es viable si todo el sistema funciona automticamente.
Emisin de las facturas a los clientes en las fechas concertadas.
Si el abono de las facturas no se ha efectuado despus de un determinado tiempo, se enva una carta al
cliente recordndole el pago.
Si despus de esta carta no tenemos contestacin se enva un ltimo recordatorio.
Si pasado un tiempo mximo, el cliente no ha pagado la factura, se le enva una carta advirtindole que
tomaremos medidas drsticas. Una copia de esta carta se enva a los servicios jurdicos de la empresa.
BIBLIOGRAFA.
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial2.shtml#temas
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial3.shtml#organiz
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml#comunefect
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml#estrateg
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial6.shtml#comundepart
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial6.shtml#gestion
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial7.shtml#respons
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial7.shtml#motivac
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial8.shtml#contrperman

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http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial9.shtml#eficienc
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial9.shtml#gerencia
MISION.
El Instituto Tecnolgico de Formacin Profesional Administrativa y Comercial, forma profesionales ntegros a travs
de una educacin innovadora y de excelencia para cumplir con la demanda de los sectores productivos y sociales,
mediante la Docencia, Investigacin y la Vinculacin con la comunidad, logrando pertinencia en el desarrollo
sostenible y la preservacin de la naturaleza.
VISIN.
El Instituto Tecnolgico de Formacin Profesional Administrativa y Comercial, en el ao 2015 ser una institucin
con excelencia acadmica y reconocimiento nacional, cuyos profesionales emprendedores, solidarios estn
insertados eficientemente en el aparato productivo del pas, mejorando la calidad de vida de la poblacin.
VALORES INSTITUCIONALES.

Excelencia
Participacin
Liderazgo
Emprendimiento
Solidaridad

PRINCIPIOS.

Moral
Equidad Social
Igualdad de Oportunidades
Calidad
Pertinencia
Integridad
Honradez
Respeto

CONTENIDO
*Temas generales de la Gestin. ................................................................................................................................1
Los preliminares bsicos. ..........................................................................................................................................1
Finalidad de la Gestin ..............................................................................................................................................3
Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor.......................................................................................................4
La Organizacin Empresarial y su entorno. ...............................................................................................................7
Niveles y Estructura de la Gestin. ............................................................................................................................9

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La Comunicacin en la Empresa. ............................................................................................................................12

La Comunicacin Efectiva. ......................................................................................................................................15
Estrategia de la Comunicacin. ...............................................................................................................................17
Comunicacin entre Departamentos. ......................................................................................................................18
Gestin de los Grupos Primarios. ................................................................................................................................20
La Gestin del Conflicto...........................................................................................................................................20
Responsabilidades sociales de la empresa. ............................................................................................................22
Motivacin y Liderazgo. ...........................................................................................................................................24
Control Permanente de la Gestin. .........................................................................................................................25
Eficiencia y Eficacia. ................................................................................................................................................26
La Gerencia Excepcional. ........................................................................................................................................28
Bibliografa. ..................................................................................................................................................................29
MISION. .......................................................................................................................................................................30
VISIN. ........................................................................................................................................................................30
VALORES INSTITUCIONALES. ..............................................................................................................................30
PRINCIPIOS. ...........................................................................................................................................................30

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