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I. PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema general
1.2.2 Problemas especficos
II. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
2.2 Objetivos especficos
III. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
IV. FUNDAMENTACIN TERICA
4.1 Antecedentes
4.2 Bases tericas
4.2.1 Qu es seis sigma?
4.2.2 Por qu usar seis sigma?
4.2.3 Fundamentos seis sigma
4.2.4 Filosofa seis sigma
4.2.5 Aplicacin de seis sigma usando la metodologa DMAIC
4.2.6 Formacin del equipo seis sigma
4.2.7 Funciones de los miembros del equipo
4.2.8 Fase I
4.2.8.1 Definir
4.2.8.1.1 Project charter
4.2.8.1.2 Enfoque del proyecto
4.2.8.1.3 Estratificacin de ideas
4.2.8.1.4 Anlisis de Pareto
4.2.8.1.5 Mtricas (CTQ)
4.2.8.2 Medir
4.2.8.2.1 Mapeo de procesos
4.2.8.2.2 Diagrama de flujo
4.2.8.2.3 SIPOC
4.2.8.2.4 Definir mtricas
4.2.8.2.5 Validacin del sistema de medicin
4.2.8.2.5.1 Gage R&R continuo
4.2.8.2.5.2 Gage R&R discreto
4.2.8.2.6 Determinacin de la lnea base
4.2.9 Fase II
4.2.9.1 Anlisis
4.2.9.1.1 Anlisis de valor
4.2.9.1.2 Anlisis de fuentes de variacin
4.2.9.1.3 Regresin y correlacin
4.2.9.1.4 Diseo de experimentos
4.2.10 Fase III
4.2.10.1 Aplicacin de mejoras
4.2.10.2 Tcnicas lean para optimizar procesos
4.2.10.3 Uso de modelos de optimizacin (DOE)
4.2.11 Fase IV
4.2.11.1Validacin del sistema de medicin del proceso mejorado
4.2.11.2Elaboracin del plan de control
4.2.11.3Mecanismos de control para asegurar el mantenimiento de las
mejoras
4.3 Glosario de trminos tcnicos
V. CASOS PRCTICOS
5.1 Manufactura
5.1.1 Incremento de la productividad (datos continuos)
5.1.2 Reduccin de mermas y defectos (datos discretos)
5.2 Servicios
5.2.1 Reduccin de reclamos
5.2.2 Incremento de la satisfaccin del cliente
VI. REFRENCIAS BIBLIOGRFICAS
VII.APNDICES
PRLOGO
f(x)= Y
El ncleo fundamental de la metodologa Six sigma se basa en identificar las X
vitales (factores y subfactores) que explican el comportamiento del indicador
(mediante pruebas de hiptesis, regresiones y Diseos de Experimento),
plantear soluciones robustas que buscan corregir y prevenir que estas causas
se vuelvan a presentar, as como implementar mecanismos de control para
monitorear dichas variables a fin de mantenerlas bajo control.
I. PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El bajo nivel de competitividad que an presentan muchas de las empresas de
nuestro pas nos resta participacin en los grandes mercados mundiales. Hoy
la competitividad se ha convertido en una necesidad ineludible para sostener el
crecimiento empresarial y el de las naciones, en este contexto el Per presenta
uno de los niveles ms bajos de competitividad empresarial, segn el Reporte
de Competitividad Mundial 2002/2005.
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema general
Existe un bajo nivel de competitividad de nuestras empresas nacionales
sobre todo en temas relacionados a la calidad y productividad.
1.2.2 Problemas especficos
Bajo nivel de desempeo de los procesos en la industria nacional.
Alto nivel de sobrecostos en la industria nacional por mala calidad,
reprocesos, rechazos, etc.
II. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Dar a conocer la metodologa DMAIC para lograr altos niveles de
desempeo
2.2 Objetivos especficos
Incrementar los niveles de desempeo
Reduccin de costos por mala calidad
III. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
El presente manual est orientado a mostrar la forma de cmo aplicar de
forma sencilla y prctica la metodologa DMAIC en proyectos de mejora para
pequeas, medianas y grandes industrias a fin de lograr altos niveles de
desempeo.
IV. FUNDAMENTACIN TERICA
La bsqueda de la calidad como tal no es un tema nuevo en los
negocios modernos. La buena calidad es el conductor de la organizacin a
obtener ventajas ms competitivas, adems de reducir costos por
devoluciones, reacondicionamientos y desperdicios. Una buena calidad
incrementa en sentido amplio la productividad, las utilidades y otras medidas de
xito. Pero lo ms importante, la buena calidad genera clientes satisfechos, que
permiten a las organizaciones contar con el apoyo continuo de estos clientes y
con publicidad transmitida de boca en boca (Garza, 2006).
4.1 Antecedentes
Rendimiento
Largo Plazo (%)
Costo de
Calidad
(%Ventas)
30,9
690 000
NA
69,2
308 000
NA
93,3
66 800
25 40
99,4
6 210
15 25
99,98
320
5 15
99,9997
3,4
<5
2.
3.
4.
5.
6.
una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la
Metodologa DMAIC. Por lo general, la capacitacin se da sobre la base
de un proyecto que se desarrolla de forma paralela al entrenamiento, lo
cual proporciona un soporte prctico.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en
ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan problemas claves que
atienden las verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y
duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros del
proyecto.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo
largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lderes en los que se
apoya el programa, as como a los equipos que logran proyectos DMAIC
exitosos.
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, por lo
que no desplaza otras iniciativas estratgicas, por el contrario se
integra y las refuerza. Seis Sigma es un enfoque muy poderoso.
12. Seis Sigma se comunica. Los programas de Seis Sigma se basan en
una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
1.1.3 Filosofa seis sigma
Pyzdek y Keller (2010) explica que la filosofa Seis Sigma se centra en la
atencin a los grupos de inters de la empresa. Es una mentalidad de causa y
efecto. Sistema de gestin bien diseados y procesos empresarial operado por
empleados felices producen que clientes y propietarios estn satisfechos o
contentos. Por supuesto, nada de esto es nuevo. La mayora de los lderes de
organizaciones tradicionales creen honestamente que ya hacen esto. Lo que
distingue el enfoque tradicional de Seis Sigma es el grado de rigor y
compromiso con los principios bsicos.
1.1.4 Aplicacin de seis sigma usando la metodologa DMAIC
Pries (2006) afirma que dentro de Seis Sigma se tienen diferentes
metodologas las cuales son diferentes en fines y usos. Una de las principales
es la Metodologa DMAIC que es la sigla de Define Measure Analyze
Improve Control. Se utiliza para mejorar procesos ya existentes. Este
proceso, que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya
existentes y est compuesto por cinco fases que se listan a continuacin y que
son graficados en la Figura 1:
1. Definicin
2. Medicin
3. Anlisis
4. Mejora (Improve)
5. Control
Rol
Caracterstic
as
Capacitacin a
recibir
Lder de
Implementaci
n
Direccin del
comit
directivo
para 6
Suele tener
una jerarqua
slo por
debajo del
mximo lder
ejecutivo de la
organizacin.
Profesional
con
experiencia en
la mejora
empresarial
en calidad. Es
muy
respetado en
la estructura
directiva.
Liderazgo,
calidad,
conocimiento
estadstico
bsico.
Entendimiento del
y
de su
metodologa
DMAIC.
Acreditaci
n
Champions y/
o
Patrocinadore
s
Master Black
Belt (MBB)
Black
Belt (BB)
Gerentes de
Planta y
Gerentes de
rea. Son los
dueos de los
problemas.
Establecen
problemas y
prioridades.
Responsables
de garantizar
el xito de la
implementaci
n 6
reas de
influencia.
Dedicados a
tiempo
completo, un
100%, al 6
Brindan
asesora y
tienen la
responsabilid
ad de
mantener una
cultura de
calidad dentro
de la
empresa.
Dirigen o
asesoran
proyectos
clave. Son
mentores de
los Black Belt.
Gente
dedicada a
tiempo
complete a
y asesoran
proyectos.
Dedicacin,
entusiasmo, fe
en sus
proyectos,
capacidad
para
administrar.
Habilidades y
conocimientos
tcnicos,
estadsticos y
en liderazgo
de proyectos.
Capacidad de
comunicacin.
Reconocido
por el
personal por
su experiencia
y
conocimientos
. Gente con
futuro en la
empresa.
Liderazgo,
calidad,
conocimiento
estadstico
bsico, y un buen
entendimiento del
Programa Seis
Sigma, as como
de su
metodologa de
desarrollo de
proyecto DMAIC.
Aprobar
examen
terico
prctico
acerca de las
generalidade
s de Seis
Sigma y el
Proceso
DMAIC.
Requieren amplia
formacin de
estadstica y en
los mtodos de
6
preferencia
Maestra en
Estadstica o en
Calidad, y recibir
el
entrenamientoBla
ck Belt.
Haber
dirigido
cuando
menos un
proyecto
exitoso y
asesorado
20 proyectos
exitosos.
Aprobar
examen
terico
prctico
acerca del
currculo Bla
ck Belt y
aspectos
crticos de
Seis Sigma.
Recibir el
entrenamientoBla
ck Belt con una
base estadstica
slida.
Haber
dirigido dos
proyectos
exitosos y
asesorado
cuatro.
Aprobar
examen
terico
prctico
acerca del
currculo Bla
ck Belt y
aspectos
crticos de
Seis Sigma.
Green
Belt(GB)
Ingenieros,
analistas
financieros y
expertos
tcnicos en el
negocio.
Atacan
problemas de
sus reas y
estn
dedicados a
tiempo parcial
Trabajo en
equipo,
motivacin,
aplicacin de
mtodos
DMAIC,
capacidad
para dar
seguimiento.
Recibir el
entrenamientoBla
ck Belt.
Haber sido el
lder de dos
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen
terico
prctico
acerca del
currculo Bla
ck Belt.
Cultura bsica de
calidad y
entrenamiento en
herramientas
estadsticas
bsicas, DMAIC y
en solucin de
problemas.
Haber
participado
en un
proyecto.
Aprobar
examen
terico
prctico
acerca del
entrenamient
o bsico que
recibe.
Participan y
lideran
Equipos Seis
Sigma.
Yelow
Belt (YB)
Personal de
piso que tiene
problemas en
su rea.
Conocimiento
de los
problemas,
motivacin y
voluntad de
cambio.
Responsable
Black Belt
Black Belt
Black Belt
Black Belt, Patrocinador
Patrocinador, Black Belt
proceso
Definir los objetivos y el Plan del Proyecto
Presentar los objetivos y el Plan de Gestin
Definir y mapear el proceso tal como est
Revisar y redefinir el problema, si es necesario
Patrocinador
Medir
Identificar CTQs
Recopilar datos sobre subtareas y ciclos de
tiempo
Validar sistema de medicin
Analizar
Preparar los grficos de base sobre las
subtareas / tiempo de ciclo
Analizar los impactos, por ejemplo, subtareas,
Pareto, etc.
Utilizar a los subequipos para analizar el
tiempo y el valor, riesgos de gestin
Comparar con otras empresas
Discutir los resultados preliminares de los
subequipos
Consolidar los anlisis/resultados de los
subequipos
Mejorar
Presentar recomendaciones a los propietarios
del proceso y operadores
Revisar recomendaciones/formulaciones
pilotos
Preparar el proceso piloto mejorado
Prueba de proceso mejorado (Prueba Piloto)
Analizar piloto y resultados
Desarrollar el Plan de Ejecucin
Preparar Presentacin Final
Presentar recomendaciones finales al equipo
de gestin
Control
Definir el control de mtricas
Desarrollar herramientas de recoleccin de
mtricas o indicadores
Despliegue de proceso mejorado
Despliegue de mtricas o indicadores de
control
Patrocinador, Equipo
Equipo, Black Belt
Equipo, Responsable del
Proceso
Operador de Proceso
Black Belt, Green Belt
Equipo, Responsable del
Proceso
Equipo
Green Belt
Responsable del
Proceso,Black Belt
Fase I
1.1.2.1
Definir
El propsito de esta fase, segn Bahena (2006), es identificar el problema a
resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: el reclamo de un
cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el
uso del diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se
hace, el equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el
problema y la oportunidad de mejora. En esta primera fase de la metodologa
de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQs
(Criticos para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que
tiene para el negocio la realizacin del el proyecto, las metas que se pretenden
lograr, el alcance y los ahorros financieros.
Objetivos de la Fase Definir
Segn Bahena y Reyes (2006), los objetivos de esta fase son:
Definicin del problema.
Establecer el Alcance del proyecto.
Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin.
Herramientas de la Fase Definir
Para Bahena (2006) las herramientas a utilizar son:
1. Mapa de Proceso.
2. Despliegue de la Funcion de Calidad (QFD).
3. Modelo Kano.
4. Diagrama Matricial.
5. Benchmarking.
6. Costos de Calidad.
1.1.2.1.1 Project Charter
Pyzdek y Keller (2010) aseguran que el plan oficial y la autorizacin para el
proyecto se resumen en el Marco del Proyecto Seis Sigma, como se muestra
en la Figura 2. El Marco del Proyecto es un contrato entre el equipo del
proyecto y su patrocinador. Por lo tanto, cualquier cambio en los elementos
crticos de alcance, los objetivos, o programacin requieren de la aprobacin
del patrocinador y el consenso del equipo.
Los documentos implicados en el marco del proyecto, el por qu, cmo, quin y
cundo, incluyendo los siguientes elementos:
Declaracin del problema.
Objetivo o propsito del proyecto, incluyendo la necesidad abordada del
negocio.
Alcance.
Nombre
Proyecto/Ttulo
Fecha
de
Inicio:
17/09/2011
Anlisis de
Variacin
Asegurar
Beneficios
Determinar
controladores
Evaluar
Modo de Fallos
Plan de
Control
Leccin
Aprendida
1.1.2.2 Medir
1.1.2.2.1 Mapeo de procesos
Para el mapeo de los procesos se siguen los siguientes pasos:
Definir el proceso a mejorar (Dar nombre al proceso).
Delimitar el proceso (Donde inicia y Donde termina)
Listar salidas clave del proceso.
Listar clientes para cada salida del proceso.
Identificar CTQs de cada cliente.
Listar entradas crticas al proceso (si el proceso puede realizarse sin una
entrada, entonces esta no ser crtica).
Listar proveedores para cada entrada al proceso.
Identificar factores que afectan el proceso.
Describir paso a paso el proceso.
Definir el nivel de detalle (Macro, Micro, Detallado)
a) Macro (Actividades principales):
Diagrama PEPSC
Previa identificacin del tipo de datos que son requeridos para el proyecto, se
deber realizar las siguientes actividades para la recoleccin de los datos:
i. Determinacin de los subgrupos racionales.
ii. Determinar la forma de recoleccin de informacin (Plan de muestreo)
iii. Elaborar una hoja (fsica o electrnica) para el almacenamiento de los datos
recabados.
iv. Capacitar al personal encargado de la recoleccin de los datos (definiciones
operacionales, herramientas de medida a usar y los procedimientos a seguir).
v. Disear un mecanismo de inspeccin/verificacin de los datos recabados.
Recoleccin de datos para la lnea base
Seguir los siguientes pasos:
Definir Tamao de muestra
Verificar si la Y es discreta o continua continua, el tamao de la muestra
depende de:
Error tipoI, tipo B, desv estandar y de Delta (diferencia que quiero observar)
Si es discreta, debo de tener en mis subgrupos racionales ms de 5 datos por
subgrupo.
Ejemplo Y = Defectos esteticos en pintura de un auto
Subgrupo
Dia Linea
L
1,2,3
M
M
J
V
Turno Modelo
1,2
1,2,3,4,5
Subgrupo
Subgrupos racionales
distribucin de los datos y las hojas de control, para lo cual se seguirn los
siguientes pasos:
i. Determinar la forma de distribucin de los datos (Histograma).
ii. Determinar posibles factores de estratificacin (formas en las que se puede
subdividir la informacin para entender la variacin)
iii. Identificar observaciones distantes o por fuera del resto de la distribucin de
datos (outlier).
iv. De acuerdo a la experiencia y conocimiento del proceso, determinar
cualquier evento o situacin que haga variar el proceso ms all del rango
normalmente observado y plantear soluciones rpidas.
v. Implementar las acciones que requieren poco esfuerzo pero que da un
resultado relativamente grande (Quick Win), en relacin a lo determinado en el
tem anterior.
vi. Realizar un anlisis de control del proceso, mediante hojas de control, de
acuerdo al tipo de datos.
vii. Analizar la centralidad y dispersin de los datos.
Anlisis de capacidad de procesos
En cualquier proceso de manufactura o servicios es importante cuantificar la
variabilidad natural del proceso para poder analizarla y evaluar si es compatible
con los requerimientos del cliente.
A este estudio se le llama ANALISIS DE CAPACIDAD, esta es una herramienta
estadstica que compara matemticamente el rendimiento actual del proceso
con las especificaciones del cliente.
1.1.3 Fase II
1.1.3.1
Anlisis
Pyzdek y Keller (2010) sostienen que si el objetivo del proyecto Seis Sigma se
relaciona directamente con la mecnica de la cadena de valor, tales como el
tiempo de ciclo y costo/capacidad relacionadas con la asignacin de
recursos, o indirectamente, con la calidad relativa de su produccin, una pieza
fundamental del anlisis es la comprensin de la contribucin relativa de las
fuentes de variacin que afectan la cadena de valor. Una revisin de la tabla
de control estadstico construido en la Fase de Medicin proporcionar
informacin sobre el tipo de variacin: una causa comn intrnseca al procesoo
causas especiales que se producen espordicamente en condiciones
especficas. La respuesta acada uno de estos tipos de variacin es muy
diferente. Las posibles fuentes de variacin del proceso se pueden determinar
utilizando una
lluvia
de
ideas
por
el
equipo
de Seis
Sigma utilizando undiagrama de causa y efecto. Estas posibles causas se
deben analizar por su importancia utilizando herramientas estadsticas ms
avanzadas, que incluye el diseo de experimentos y sus mtodosenumerativos
asociados. Los mtodos estadsticos bsicos, incluyendo los intervalos de
confianza y las pruebas de hiptesis, pueden ser utilizados para
comparar directamente las propiedades deseadas de una muestra con otra. El
diseo de experimentos se basa en estos conceptos con la aplicacin
de ANOVA (Anlisis de Varianza), las tcnicas de mltiples fuentes de
variacin, lo que permite la cuantificacin de la contribucin relativa de cada
fuente para el error total. La Regresin general y anlisis de correlacin se
presentan como precursor de los diseos de experimentos, para ayudar en la
comprensin de las tcnicas de anlisis experimental.
Diagrama de Causa Efecto
Diaz (2008) recomienda el uso del Diagrama Causa Efecto, conocido tambin
como Ishikawa o Espina de Pez, debido a que es un mtodo grfico que
relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo
generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a contemplar
todas las causas que pueden afectar el problema bajo anlisis y de esta forma
se evita el error de buscar directamente las soluciones sin cuestionar a fondo
cules son las verdaderas causas. Este diagrama se usa en sesiones de
tormenta de ideas y coloca las posibles causas en grupos o afinidades.
Diagrama de Cajas
Es un diagrama que proporciona informacin sobre el centro, la dispersin y la
asimetra o sesgo; utiliza cuartiles, y as, es resistente a las observaciones
aberrantes (Bahena y reyes, 2006).
2. Distribucin T de Student
Pyzdek y Keller (2010) sostienen que el estadstico t se utiliza comnmente
para probar las hiptesis acerca de los medios, los coeficientes de regresin y
una amplia variedad de otras estadsticas utilizadas en la ingeniera de calidad.
que
la
inferencia
estadstica
en
sigue
una
Tipos de Diseo
Pyzdek y Keller (2010) afirman que los experimentos pueden ser diseados
para satisfacer una amplia variedad de objetivos experimentales.
1. Modelo de efectos fijos. Un modelo experimental en el que todos los
factores son estudiados en los niveles posibles. Por ejemplo, si hay
tres materiales diferentes, los tres estn incluidos en el experimento.
2. Modelo de efectos aleatorios. Un modelo experimental en los niveles
de los factoresevaluados por el experimento representa una muestra de todos
los niveles posibles. Por ejemplo, si tenemos tres materiales diferentes, pero
slo utiliza dos materiales en el experimento.
3. Modelo mixto. Un modelo experimental con dos efectos fijos y aleatorios.
4. Diseo completamente al azar. Un plan experimental, en donde el orden
en que se lleva a cabo el experimento es completamente al azar.
5. Diseo de Bloques al Azar. Un diseo experimental donde una de las
observaciones experimentales se divide en bloques de acuerdo a algn
criterio. Los bloques se llenan de forma secuencial, pero el orden en el
bloque est lleno es al azar.
6. Diseo Cuadrado latino. Diseo donde cada tratamiento aparece una vez
y slo una vez encada fila y columna. Un plan cuadrado latino es til cuando es
necesario
o deseable
para
permitir dos
fuentes especficas de
no
homogeneidad en las condiciones que afectan los resultados.
Anlisis de Varianza o ANOVA
El anlisis de varianza lo vamos a utilizar para verificar si hay diferencias
estadsticamente significativas entre medias cuando tenemos ms de dos
muestras o grupos en el mismo planteamiento. En estos casos no utilizamos la
t de Student que solamente es un procedimiento vlido cuando comparamos
nicamente las medias de dos muestras. Como explicaremos ms adelante,
cuando tenemos ms de dos muestras y comparamos las medias de dos en
dos suben las probabilidades de error al rechazar la hiptesis de no diferencia
porque queda suficientemente explicada por factores aleatorios (error
muestral).
Este ANOVA puede realizarse de dos maneras en funcin al nmero de
factores a evaluar. Los Cuadros 5 y 6 nos ejemplifican cmo se realiza dicho
anlisis.
Cuadro 5. ANOVA para Un Factor
Fuente
Grado de
Libertad
Suma de
Cuadrados
Cuadrado Medio
Intergrupos
Intragrupos
o Error
Total
t1
SSFactores
T = SSFactores / (t 1)
Nt
SSError
E = SSError / (N 1)
N1
SSTotal
F=T/E
Suma de
Cuadrados
Cuadrado Medio
Factor A
t1
SSA
CMA = SSA / (t 1)
Factor B
r1
SSB
CMB = SSB / (r 1)
FA = CMA /
CME
FB = CMB /
CME
Fuente
Interaccin
AB
Error
Total
(t 1) (r
1)
N tr
N1
SSAB
SSError
SSTotal
Diseo Robusto
Objetivos
Nmero tpico
de factores
controlables
4 o menos
5 o ms
Optimizar.
Construir un modelo matemtico cuando no
haya efectos lineales (Superficie de
respuesta).
Optimizar.
Para encontrar los niveles de factores a fin
de reducir al mnimo la variacin ante factores
de ruido cambiantes.
3 o menos
5 o ms
Diseo Robusto
Dinmico de
Taguchi
Optimizar.
Optimizar la funcin de un producto o
proceso de manufactura.
Reducir al mnimo la sensibilidad al ruido y
aumentar al mximo la sensibilidad a la seal
de entrada.
7 o ms
clculos de
equipo, dirigido por el Black Belt debe verificar y validar los resultados de dicho
anlisis. Tambin debe proporcionar apoyo continuo a la institucin en forma
de visitas peridicas y la disponibilidad ante las posibles preguntas.
1.1.5
Fase IV
1.1.5.1
Elaboracin del plan de control
Bahena y Reyes (2006) afirman que los procesos tienden a degradarse con el
tiempo, por lo que es de gran importancia la implementacin de un plan de
control para cada X, para establecer el pan es necesario tener procesos y
procedimientos documentados y entrenar al personal que llevara a cabo esta
actividad. Una vez implementadas las mejoras se vuelve a calcular los niveles
sigma del proceso, para saber en qu nivel nos encontramos actualmente.
Un plan de control es:
Un resumen de todas las actividades de control para el proceso.
Un mtodo para identificar deficiencias en el sistema de control.
Una lista de las actividades de control para implantar.
Una entrada al AMEF (Procesos maduros).
Una salida para el AMEF (procesos nuevos).
Intencin y Propsito del Control del Proceso
La intencin del proceso de control es:
Correr el proceso en el objetivo.
Minimizar la variacin sobre el objetivo.
Minimizar los ajustes requeridos y el sobre-control.
Siempre conocer los requerimientos del cliente.
El propsito del plan de control es:
Institucionalizar las mejoras del proceso.
Destacar areas que requieren educacin extra.
Proveer procedimientos de un solo paso para el control de la informacin.
Desarrollo de un plan de control del proceso
Las Entradas para el plan de control son:
Mapa de proceso final.
AMEF.
Documentacin del proceso.
Requerimientos del cliente.
Capacidades de IT.
ASMs.
Estudios de capacidad.
Mantenimiento de procedimientos.
Materiales de entrenamiento.
Guas de solucin de problemas.
Calendarios de Calibracin.
Ventanas de operacin.
Planes de accin fuera de control.
Identificacin del proceso
El Paso del proceso:
1.1.5.2
Mecanismos
mantenimiento de las mejoras
de
control
para
asegurar
el
16. Tomati, Fernando Jorge y Gabriele, Adrin Serio. 2010. Aplicaciones de Six
Sigma en la industria qumica. HLTnetwork S. A. Corrientes. Buenos Aires.
Argentina.
17. Womack, J. P. and Jones, D. T. 1996. Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation. Simon & Shuster. New York. USA