El Análisis de Valor

UNIVERSIDAD DE ALCAL DE HENARES
INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

PROF. DR. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA
Working Papers nm. 58

Ttulo:
El a n l i s i s de v a l o r . Metodologa y Aplicaciones.
hcc.
-G.
Autor:
P r o f . D r . J o s Rdz. de Rivera
Fecha:
Marzo 1.986
UNIVERSIDAD DE ALCAL
5900907960
UNIVERSIDAD DE ALCAL DE HENARES

INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
ALCAL DE HENARES
Working Papers nm. 58

Ttulo:
El anlisis de valor . Metodologa y Aplicaciones.
Autor:
Prof.Dr.Jos Rdz. de Rivera
Fecha:
Marzo 1.986
Responsables de Redaccin:
- Prof.Dr.Dr.Santiago Garcia Echevarria.
- Prof.Dr. Antonio Sainz Fuertes.
Secretaria de Redaccin:
- Srta. Maria Luisa Blasco Lavia
- Srta, Maria Luisa Rodrguez Frade.
Dr.Dr.Santiago Garcia Echevarria
Se prohibe la reproduccin total o parcial por cualquier mtodo del contenido de este trabajo sin previa autorizacin escrita.
NDICE
1. Introduccin - Historia del mtodo y concepto

de Analisis del Valor
2. Definicin del Anlisis de Valor <AV> como mtodo
estructurado
2.1. Terminologa y normalizacin del AV
2.2. Intentos por superar la actual falta de claridad
conceptual sobre este mtodo
2.3 Aplicacin, objetivos del AV
2.4 Diversos enfoques en la aplicacin del AV. Dominios
centrales tratados con este mtodo
2.5 Delimitacin del mtodo de AV frente a otros
mtodos
7
13
13
14
16
16
18
3. Caractersticas esenciales del Anlisis de Valor

3.1
3.2
3.4
3.5
Enfocar el anlisis a las Funciones

Clasificar, ordenar las funciones
Descripcin de funciones
Articulacin de funciones
4. Desarrollo de un anlisis de valor <DIN 69910) .......

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Primer estadio. Preparacin

Estudio de estado actual
Determinacin de objetivos a conseguir
Generacin y examen de alternativas
Decisin, propuesta y realizacin de solucin
21
22
24
25
2?
2?
30
31
31
32
5. Reglas fundamentales a seguir en el anlisis

5.1 Reglas de Larry D.Miles
5.2 Listado de chequeo
5.3 Exigencias para la calidad del anlisis
35
35
36
6. Desarrollo concreto del anlisis segn funciones

6.1. Orientaciones para el anlisis de funciones .......
6.2 Determinacin de costes de funciones en el
estado actual
6.3 Pasos en el anlisis de costes de funciones
6.4 Determinacin de desviaciones entre estado fctico
y estado ideal del objeto analizado
39
40
41
46
7. Generacin de Alternativas
Creat i v i dad y comn i cae ion
7.1 Tcnica del Grupo Nomi nal
7.2 Brainstorming - Tormenta de Ideas .................
- M todo 6-3-5
- M todo SIL
7.3 A n 1 i s i s M o r -f o 1 g i c o
7.4 Anlisis Mor-folgico secuencial ....................
8. La organizacin del trabajo en el Anlisis de Valor
8.1 Razones y condiciones para el trabajo en equipo
en el AV
8.2 Organizacin del trabajo en equipo de AV
8.3 Exigencias de tipo profesional y humano a los
participantes en el AV
8.4 Cualidades deseadas en el analista responsable de AV
8.5 Factores influyentes sobre decisiones
organ i zator i as en el AV
47
49
58
62
63
65
73
77
79
84
84
85
9. La introduccin del Anlisis de Valor

9.1 Introduccin gradual del AV en una empresa
89
9.2 Formacin y entrenamiento - Perfeccionamiento
de preparacin de los participantes
91
9.3 Resistencias y problemas en la introduccin del AV . 92
9.4 Recomendaciones para la introduccin del AV
94
9.5 Planificacin del AV a largo plazo :
rendimiento econmico global del programa
96
9.6 Esquema de evaluacin de eficiencia en la
aplicacin del AV
100
10. El anlisis de valor en el sector de marketingven tas-di str i buc i n
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
Introduccin: concepto de marketing

Esquema de forma de procedimiento
1.- Anlisis de situacin real
2.- Diseo de alternativas y mejoras
Elaboracin de soluciones : Segmentacin
estratgica
Toma de decisiones
Control de resultados
103
105
106
110
121
125
125
Apndi ce
Anlisis del Valor til:
Introduccin - Historia de su desarrollo
1. Concepto de Anlisis de Valor til
Concepto de Decisin
129
12?
130
2. Versin estndar del AVU
132
3. Analizar preferencias
137
BIBLIOGRAFA
141
1. INTRODUCCIN - HISTORIA DEL MTODO Y CONCEPTO DE ANLISIS

DE VALOR <AV)
1.1 Historia del mtodo

El
mtodo del Anlisis del Valor (Valu Analysis) sistema-
tiza
experiencias de racionalizacin realizadas durante
Segunda
Guerra Mundial;
materiales,
p.ej.
la
en medidas de reciclaje
de
de desarrollo de material ahorrando costes pero
sin perjudicar prestaciones (p.ej. desarrollo del "jeep").

De esa forma se descubri que era posible encontrar "alternativas"
que
incluso cumplan mejor
las
especificaciones
deseadas.
Su
formulacin se debe al americano Larry Miles
D.Miles,
1947).
Una empresa americana,
(Lawrence
donde era jefe de
compras, le pidi que investigara las causas de tales xitos

y que desarrollara un mtodo para poder conseguir sistemticamente, no slo por azar, dichos efectos. L.D.Miles estructur
una serie de tcnicas que agrup en lo que llam VALU
ANALYSIS y,
analiza
posteriormente,
VALU ENGINEERING <la
primera
un producto ya existente,la segunda uno en desarro-
llo).
Miles
emple elementos ya utilizados:
tcnicas de anlisis,
funcin;
trabajo en
equipo,
conceptos de creatividad, concepto de
pero logr una primera sistematizacin, que adems
era realmente operativa.

En
1959
(SAVE)
la
se cre la Socety of
American
Valu
con objetivos similares a los que sigue en
comisin
Alemana).
de
Existen
AV de la VDI (Asociacin de
la
Engineers
Alemania
Industria
asociaciones similares en Francia
en
otros pases.
Mientras en USA se empleaban varios conceptos:
Valu Engi-
neering, Valu Analysis, Valu Improvement, Valu Assurance,
8
Valu Control
etc., en Europa se uni-fican estos conceptos en
el de Anlisis de Valor.
Hoy, el AV no se comprende como un mtodo universal, o como
una
actitud universal
todo
especfico
general
de racionalizacin,
aplicable en
se le considera
sino como un m -
determinados
contextos.
indicado en dominios en que el
En
arte
de la inventiva o creatividad es estimulado econmicamente y

aplicando criterios muy concretos. Se considera
el
mismo trabajo del
econmicos.
an*lisis,
Tambin
se
planifcable
determinables sus
ha avanzado en la
aplicacin
trabajo en equipos gracias a los progresos en el

de
estos
mtodos,
sobre
todo a nivel de
efectos
del
desarrollo
comunicacin
psicologa social.
El
instrumento central:
no
de
objetos (materiales o inmateriales) que las desarrollen,
ha
sido investigado
la
crisis
el anlisis de -funciones,
intensamente durante
del petrleo.
los attos posteriores a
El nmero de trabajos
publicados
desde entonces supera ampliamente a los publicados desde
el
comienzo del mtodo, en 1947, hasta dicha -fecha.
1.2
Concepto de VALOR
Dado que el AV se orienta a la mejora de un Valor,

partir
de
un
concepto de VALOR
como
cociente
funcin o funciones realizadas por un objeto,

beneficio
ducto,
hay que
entre
la
es decir,
el
aportado al productor o usuario del objeto
servicio,
cosa,
actividad) y el sacrificio
(pro(coste
econmico o cualquier otro tipo de carga o esfuerzo) impuesto por su realizacin o adquisicin.
Este
concepto se diferencia del concepto de "valor de cam-
bio",
que viene a equivaler al precio de un objeto. Tambin
se
distingue del
"valor de coste" que se refiere a la
suma
de los medios para hacer surgir un objeto (trabajo, material

etc.).
Este concepto se delimita, en un campo semntico econmico,
como
cociente
(a miximizar) entre -funciones
(cuantificabl es
econmico.
relacin
en
la
medida de lo posible)
Es decir, se expresa en el
ms
general
beneficios
y
su
coste
lenguaje econmico la
entre las "-funciones" deseadas
"sacri-ficio implicado en su realizacin o adquisicin.

implica
que
se cuantificarn
delimitar el resultado,
mente
med bles
en
valor -financiero,
como otras
valor con coste absoluto de un objeto.
es
mejor
-fcil-
de
tipo
trabajo.
opone este concepto a una idea cotidiana
sera as lo caro.
Esto
para
tanto magnitudes materiales
humano, como puede ser el

Se
econmicamente,
el
que
confunde
Lo bueno, lo valioso
El valor de que se trata en este dominio
siempre algo relativo,
no es una propiedad
inherente al
objeto. Slo es medible por comparacin: algo es ms valioso

que
otra cosa cuando p . e j .
menor precio,
cubierta
gurar
ofrece
los mismos
servicios
o mejores funciones por el mismo precio.
tiene ms valor,
a
Una
no por costar ms sino por
ase-
un perfil mnimo de seguridad durante un nmero mayor
de kilmetros,
a un preci equivalente a las otras
cubier-
tas.
El valor
en
incluye evidentemente
la dimensin CALIDAD,
el proceso de elaboracin del objeto (producto o
tanto
servi-
cio) como en el mismo objeto resultante.

La
definicin
de Valor adoptada aqu
tiene pues
carcter
relacional: el valor es concebido como la relacin entre

funciones
del objeto y los costes <1 os ms bajos
las
posibles)
necesarios para realizar dichas funciones de una forma
fia-
ble.
Este
valor es una magnitud cuantificable cuya obtencin
el objetivo central
- Aplicar
es
del AM y exigir:
los conocimientos ms modernos en ciencias y tec-
nologa.
- Obtener
utilizar
informaciones
pertinentes
sobre
el
objeto, sobre otros objetos similares, sobre mtodos etc.

- Aplicar
mtodos de anlisis de problemas y de creatividad
para buscar
alternativas.
1O
- Seriedad en el anlisis.
- Apertura
y valor para traspasar las fronteras de lo
rentemente
posible
y adentrarse en el campo de
apa-
lo
casi
"imposi ble".
1.3
Difusin
- Datos y
Cifras sobre el empleo de AV:
La difusin del AU en Japn es mucho mayor que en el

de los pases industrializados:
de AU por cada 500 empleados,
resto
en Japn hay un coordinador

en la RFA
slo uno por 5000.
De las PYMES alemanas slo del 3 al 5 V. 1 o practica.

Es
conocida
comparacin
marca
la
con
pauta
visibiliza
lugar
generalmente la competividad
USA,
Japn.
donde hoy se considera que el
del mayor
ciertas
del
estndar
el
siguiente
diferencias significativas.
En
Japn
cuadro
primer
hay que tener en cuenta que mientras en USA el AV
realiza desde la perspectiva de la tcnica,
En
en Japn es
se
la
orientacin al mercado lo decisivo.

Completando
estas informaciones basta recordar que Hitachi
emplea unos 253 analistas en ocupacin principal,
para
planta con 2500, supone esta cifra,
ingenieros
dedicados
plenamente
al AU.
1 a de 7 a 8
De esos
253
una
analistas,
41
trabajan en el centro de fomento de AV.

La
implantacin del AU en Japn,
para el trabajo en equipo,

tras
la
crisis
mantienen
un
del
capacidad
slo se realiz sistemticamente
petrleo.
equipo
a pesar de su
de
Actualmente,
fomento
que
las
firmas
recibe
las
recomendaciones de racionalizacin de la Gerencia y que

traspasa a los distintos sectores.
las
En dichos sectores suele
existir otro grupo de promocin del AU, con participacin de

sus
jefes,
y que proponen la forma concreta de aplicar las
recomendaciones
superiores.
Se sopesa bien qu plantas
reas debern lograr determinados objetivos atendiendo a

situacin.
divisin
o
su
En las mismas zonas de produccin de cada rea o

existe
un
nuevo
grupo
de
fomento.
Al
nivel
11
operativo
se constituyen luego los equipos de A U con grupos
de 4 a 8 colaboradores.
El AV en Japn y en los ESTADOS UNIDOS
Penetracin del AV
Japn
USA
fuerte
dbi 1
Promotor
1* cri si s
petrleo
Centros de
product i v i dad
Api i cae i n
consecuente
espordi ca
Asoc i ac i n A U
S J V E
S.A.V.E.
10 - 20 V.
Ahorros
10 - 20 y.
hasta el 6 '/.
Reduccin total
sin datos
Empleo analistas
tiempo total
tiempo parcial
Organ i zac ion
dpto. propio
grupos -fomento
Formaci n
Un i w + Inst i tutos
AV en nuevos
80 - 90 V.
Un i versi dades
sin datos
productos
En USA,
interna
en cambio,
del
AM.
no existen dichos grupos de

Los
resultados
logrados
promocin
son
tambin
inferiores a los del Japn.

En
Francia
Valeur
<el
la Association Francaise pour l'Analyse de
celebra peridicamente congresos y
Goncourt del AV) ,
tructor
concede
la
premios
como los adjudicados a un nuevo des-
de documentos o un sistema de consigna
electrnica
12
de
equipajes
maletas
ciones.
para la SNCF que mejora la seguridad
depositadas
y la rentabilidad de
dichas
de
las
instala-
13
2.DEFINICIN DEL ANLISIS DE VALOR <AV> COMO MTODO

ESTRUCTURADO
2.1 Terminologa y normalizacin del AV
En
las
definiciones
Engineering
el
AV en objetos en
Valu
Analysis
Valu
Improvement
existentes
significa
de
sus
(lo
americanas se designaba
estadio
de
mismo que Valu
de
Analysis),
Valu
surgimiento,
designara el AV en objetos ya
significara la mejora
como
existentes,
los
objetos
Valu
Control
que la empresa controla constantemente el

productos
en referencia a su valor
precio
funcin,
finalmente Valu Assurance significa que la empresa garantiza al comprador que sus productos han sido <>m?tidos al AV.
En Europa se sintetizan estos mtodos alrededor del concepto comn de AV.
ciacin
cin
Una prestacin debida sobre todo a la
de Ingenieros Alemanes (VDI) as como a la
Aso-
Asocia-
de Centros de Construccin de Maquinaria <VDMA) y
que
ha supuesto la homologacin del mtodo en la norma DIN 69910

y VDI 2801.
2.2
Intentos por superar la actual falta de claridad

conceptual sobre el mtodo de AV
Lo
una
que sigue echndose de menos es una clara

filosofa
del mtodo.
comprensin,
Se le usa para reducir
costes,
pero todava no se ha obtenido suficiente claridad en puntos

fundamentales,
p.ej. respecto al "objetivo de valor" perse-
guido:
el
valor buscado para el uso del
objeto.
Todavfa,
muchos
trabajos de AV quedan demasiado vinculados al objeto
existente, no llegan a distanciarse suficientemente de l, y

asf
no liberan la necesaria capacidad de creatividad en
busca de alternativas:
la
slo quieren "mejorar" lo existente,
no dan el salto a una alternativa real.

Los
conceptos bsicos para llegar a
esta
perspectiva
en
14
que
sea posible aprovechar este mtodo en toda su capacidad
operativa son los de VALOR Y FUNCIN.

La definicin dada por la S.A.V.E. describe el AV:
"Valu Analysis es la aplicacin sistemtica de mtodos
reconocidos
determinan
as
que
un
aclaran
la -funcin
de
un
valor para dicha funcin y
la necesaria fiabilidad funcional
al
producto,
posibilitan
coste
total
m s bajo"
S.A.V.E.
(Society of American Valu Engineers):
munications. Smyrna, Diciembre
Com-
1965.
Segn DIN 69910 el AV consiste en:

"Un estudio sistemtico y analtico de estructuras funcionales
(p.ej.
con el objetivo de
influir
en sus
elementos
costes y utilidades) para aumentar el valor del
objeto. Ofrece una ayuda metdica, tanto para la preparacin de decisiones (p.eje.
bir funciones,
delimitar
tareas, descri-
encontrar soluciones) como tambin
para
la realizacin en el marco de los objetivos precisados.

Esta definicin ha sido precisada posteriormente:
dera
al
AV como un
instrumental metdico
Se consi-
para
solucionar
tareas complejas y que abarca:

- El
estudio
sistemtico
de funciones y
propiedades
del
objeto de AV.
- Realizado en un equipo
- Anlisis
de
interdepartamental.
costes por funcin en el estado
objeto y comparacin
actual
del
a costes en el estado deseado.
- Uso de mtodos de creatividad para desarrollo de
alterna-
t i vas.
- La
busca
realizacin de soluciones
que
cumplan
las
funciones deseadas para conseguir objetivos cuantificables.

El Objeto del AV es un portador de las funciones,
o a crear, de cualquier
logia del AV.
Puede
tipo, al que debe aplicarse
existente
la meto-
tratarse de productos propios o ajenos,
15
centros de coste,
tipos de coste, procesos organizatori os y
estructuras o servicios.
El
objetivo de) AV es el resultado que debe lograrse en
un
"proyecto" de AV: una mejora del valor creado, tanto para el

usuario como para el productor del objeto.
El plan de trabajo del AV es la descripcin de los distintos
pasos enlazados sistemticamente en la realizacin del AV.
El analista en el AV es la persona responsable de la aplicacin del AV y de 1 a organizacin del trabajo en equipo.
La normalizacin realizada en Austria en 1975 ONORM A
6750
lo expresa simi1 armen te:

"Anlisis
del Valor es la investigacin
sistemtica
de
estructuras -funcionales con el objetivo de incrementar el

valor,
donde son esenciales las siguientes caractersti-
cas:
- Orientacin
a objetivos exactamente de-finidos,
en
lo
posible cuantitativamente.
- Anlisis orientado a la -funcin.
- Trabajo
en grupo interdise iplinar,
orientado segn un
plan de trabajo.
- Busca
de soluciones aplicando sistemticamente
reglas
para el trabajo creativo.

- Forma de enfoque y tratamiento holstica (total, visin
de conjunto).
- Metodologa
cortada a la medida de las
cualidades humanas.
capacidades
16
2.3 Aplicacin, objetivos del AV
2.3.1 Campos de aplicacin:
El AV puede aplicarse neutralmente a distintos objetos:
- Productos y servicios
- Forma de producirlos
- Series de actividades o actividades aisladas
- Medios auxiliares
- Concepciones de todo tipo.
Pero
la distincin -fundamental entre las aplicaciones
del
AU es la existente entre:
Configuracin de Valor en un objeto de nuevo di sen" o
y
Mejora de Valor en un objeto ya existente.
2.3.2 Objetivos principales:
- Incremento de la utilidad para el productor,
el usuario, la
soc i edad.
- Mejora de calidad.
- Incremento de productividad.
- Mejora de rentabilidad.
- Mejora de calidad de vida en el trabajo.
- Apertura a la innovacin.
2.4. Diversos
enfoques en la aplicacin
del
AV.
Dominios
centrales tratados con este mtodo:
El AV,
campo
tal como se le concibe actualmente, cubre un amplio

de aplicaciones y de enfoques diversos.
Entre
ellos
deben recordarse los siguientes:

AV de procesos administrativos:
- Fifield.F.:
11, 24-28.
Administrati ve
valu analysis.
IE 5(1973)
17
- Gruenewald,
H.G.: Verbesserung der
unternehmensinternen
Effizienz durch Gemeinkosten Wer tanal yse . ZfO 1982, 2 5 4 256.

AV de utilizacin de la energa:
- Deyhle, A.: GrQss Gott Eva.
En CM 6 <1981>
Tcnica de Sistema de Anlisis Funcional

- Naumann,K.:
Das FAST-Diagramm
3, 97-98.
(FAST):
in der Wertanalyse. FB/IE
25 <1975> 6, 361-368.
Anlisis de Costes indirectos o fijos, gastos y utilidades:
- Haberfel 1 ner , R. y Ulitsch,A.: Rat i onal i si erung im Overhead-Bereich. 10
- Bothe,
B-:
47 <1978) 4, 177-181.
Kosten-Controi 1 ing durch
tems-Engineering
Gemeinkosten-Sys-
( G S E ) . Managementmethode
zur partizipa-
tiven Arbeitsverenfachung und Gemeinkostensenkung. BFuP

33 <1981) 1, 1-11.
- Roever,M.
Geme i nkosten-Wer tanal yse
- Erfoigreiche
Antwort auf die Gemeinkosten-Problematik.
ZbB 50 (1980)
6, 686-690.
- Roever,M.: Gemeinkosten-Uertanalyse. ZfO <1982),249-253.
- Neumann,
<1975>
J.L.:
Make
overhead cuts that 1ast.
HBR
53
3, 116-126.
- Weinrich,G. y Zoll,J.: 10 51(1982) 269-272.

- Ferk,H.S.:
Gemeinkosteabbauen
tun? (veriag moderne
durch
Wertanalyse.
Uas
industrie, cfr pp. 2 1 - 1 1 0 ) .
Anlisis de Valor en Personal:

- Mri,P.: Zu wenig Mut fuer harte Personaleingriffe?. 10
51 <1982>
378-382.
Anlisis de Valor de organizacin:

- PHILIPS-TEO
Dept.:
(Technical
DRVA-Organization
sierung
eines
Efficiency
Valu
and
Analysis.
effektiwen Programmes zur
Analyse und Beurteilung. Eindhoven
Organization)
Die
Reali-
Gemeinkosten-
1980.
Anlisis de Valor de prcticas de Management:

- Ridge,
W.J.:
Kingsport
1969.
Valu
Analysis
for
better
Management.
18
Anlisis de Valor de -flujo de materiales:
- Ernst, UJolfgang y Krehl ,H. : Management Zeitschrift 10 51
(1982) 11, 435-438.
Anlisis de Valor en
Innovacin:
- Ulohinz, Jose-f : Wertanalyse - Innovat i onsmanagement. UN en

1983
Anlisis de Valor en Comunicacin:
- Bucksch,
R.:
KIUA
- Die Kommunikations- und
Informa-
tions-Wertanalyse. 10 (1985) 485-488.
2.5. Del irni tac i n del mtodo de AV frente a otros mtodos

2.5.1
Hay
(una
Frente al Anlisis del Valor til
que
citar aqu el campo del Anlisis del Valor
somera
introduccin a su concepto
til,
metodologa
se
expone en el Apndice) desarrollado en el mbito alemn (por

Zangemeister)
que debe diferenciarse rigurosamente
del
campo del Anlisis del Valor aunque ambos se complementen.

El mtodo de Anlisis del Valor til se orienta sobre
a
la
lugar
preparacin de decisiones,
a racionalizar en
el proceso de establecimiento de objetivos.
ciencia,
manifiesta
como
complemento a estudios
de
todo
primer
Su
prospectiva,
efise
especialmente cuando se le aplica en procesos en
que varias personas deben planificar de acuerdo a utilidades

percebidas siempre con un cierto margen de subjetividad.
Las diferencias principales entre ambos mtodos (complementarios) se resumen en el siguiente cuadro:
19
Caracterst i cas
Anal i si s (Jal or
Analisis Valor Uti1
Objeti vos
Anlisis -funcional
general es
reducir costes o incre-
dades para elegir
mentar el valor
entre
para
de un
objeto ya elegido
Anlisis de utili-
alternativas
en proyectos complejos
Objeto de
Funciones de objetos
Utilidades aportadas
estudi o
y sus costes
cualitativas y cuantitativas en
alter-
nativas en proyectos
cotnpl e jos
Resultado
Modo de
trabajo
Solucin propuesta o
Serie ordenada de
realizada segn la
alternativas como
formulacin de obje-
base a la decisin
t i vos
sobre objetivos
Sistemtico, en equipos,
Configuracin de
segn el plan de traba-
valores tiles con-
jo y solucin de proble-
siderando criterios
mas
de decisin
2.3.2 Delimitacin del AV ante otras -formas de racionalizacin

El AV se distingue sobre todo de otras -formas de
racionali-
zacin por las siguientes caractersticas:

- Determina
tareas del anlisis aplicando criterios de
se-
1ecc i n .
- Es obligatorio determinar cuantitativamente
P.ejemplo,
se
plantear
anlisis de un producto,
anteriormente
los objetivos.
como objetivo de desarrollo
de
el ahorro de un 12 V. en la cifra
presupuestada (la ci-fra considerada
normal
20
en el ahorro conseguido oscila entre el 10 y el 20 5> .
Existen normas para proceder y articular el trabajo (p.ej.
DIN 69910).
El
grupo se estructura segn los dominios -funcionales
un
determinado
organizadamente
nmero
de
de
acuerdo
analistas
a un
que
plan
en
trabajan
estructurado
de
reparto de tareas y de cumplimiento de -fechas.

La -funcin es concebida como descripcin de una tarea,
una
-finalidad,
a veces se la expresa y determina de
especificaciones exigidas,
lucin,
sino
ms bien como punto de partida al
miento
del problema.
campo
de
productor .
pero no se la enfoca como
-fuerzas
Su articulacin debe
entre
el
usuario
las
so-
plantea-
abarcar
el
de
el
proveedor-
21
3. CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL ANLISIS DE VALOR
3.1
En-focar el anlisis a las Funciones
Para
comprender
esta
metodologa es preciso
concepto de valor esbozado en la introduccin

punto central,
y
partir
del
< i . 2 ) . Pero el
el rasgo distintivo es el enfoque al estudio
anlisis de -funciones:
N o se intenta solucionar problemas o lograr mejoras especficas
a partir de un anlisis de "lo que
"cmo
es" el objeto a mejorar;
de
lo
es",
preguntando
sino se parte de una visin
que realmente desearamos conseguir
con
el
objeto
estudiado. Se busca una respuesta a las cuestiones:

" Qu hace el objeto?"
" Qu es lo que realiza?"
" Qu debe ser ese objeto?"
En conformidad con los principios de la investigacin
la creatividad y solucin de problemas, se
nivel
de abstraccin,
sobre
intenta un cierto
de distancamiento respecto a las so-
luciones concretas; es decir, llegar a una posicin desde la

que sea posible pensar en las funciones exigibles al objeto.
Este es el proceso,
borrar
p . e j . , en que de pensar en una goma de
mejor se pasa a concebir un
instrumento que
sustituir caracteres escritos por otros,

mayor
tas
y - en un paso
nivel de abstraccin - hacer simplemente
signos escritos.
alternativas:
los
desaparecer
haciendo desaparecer fsicamente los ca-
caracteres con una laca o
sencillamente absorbiendo solamente
como hace la goma;

papel
adhesivo,
las partculas que
figuran
el
tipo escrito,
sistema
de
cinta correctora para caracteres
cinta de carbono.
de
Dicha funcin puede realizarse con distin-
racteres arrancando partculas de papel,

tapando
permita
como se hace actualmente
conen
escritos
el
con
22
Una
"funcin"
prescindiendo
describe un estado
del
objeto,
de las -formas concretas de
analizado
realizarlo,
orientndose a lo que dicho objeto debe realizar.

plo,
pero
Por ejem-
en el estudio de una goma de borrar, se pasa del nivel
concreto
esa
de "arrancar partculas de papel con lo escrito
parte de la hoja" al nivel m s abstracto descrito
en
como
"hacer desaparecer signos escritos".

La
funcin puede referirse tanto al estado efectivo ("es")
como al estado tericamente deseable ("debe s e r " ) .

Se
afirma
"pensar
hoy que la principal
en
funciones"
caracterstica del
- precisamente es sto
lo
AV
es
que
le
distingue de otras formas de racionalizacin.

En lugar de pensar en cosas o en actividades etc. debe llegarse a un nivel en que lo relevante sea la FUNCIN.
Es
respecto a dichas funciones cmo se fijarn las priori-
dades
en
los criterios para
decidir
entre
alternativas,
tanto
desde el punto de vista del cliente como desde el del
productor del objeto material o inmaterial.

En
realidad,
el
mismo
objeto de venta es la
funciones del objeto en cuestin:

que respondan a deseos,
rn
el
deseadas,
suplementarias
a demandas del cliente, incrementa-
valor del objeto.

el
funciones
funcin
Si no se cumplen
las
funciones
llamado pliego de especificaciones exigidas a
un objeto, ste dejar de tener valor.
3.2
Clasificar, ordenar
las funciones
Las funciones pueden clasificarse desde distintos enfoques:

- Funciones de uso :
son las que responden a las exigencias
de utilizacin de un objeto, tcnica y econmicamente. P . e j .

un
bolgrafo
tiene la funcin de permitir
escribir
sobre
papel, una agencia de viajes propone y facilita el viaje.
23
- Funciones
de imagen,
o de esttica:
ciones de tipo psico-social

lnea de un automvil,
responden a valora-
generadas, p . e j . por modas en la
estilos de
construccin,
etc.
Una
estilogrfica cromada, o una decoracin en una agencia sirven

precisamente a cumplir esta -funcin.
- La
-funcin
de diseo o realizacin permite
-funciones de uso y de imagen o estimacin.

agencia
esta -funcin se cumple estudiando
hoteles
dialogando con clientes para
obtener
As p . e j .
las
en la
informaciones
indagar sus
de
deseos
etc.
Tambin es posible el asifi car I as simplemente de forma jerrqu i ca:
- Funciones
principales:
designan
tareas fundamentales,
irrenunciables <p.ejemplo: las contenidas en las especificaciones exigidas por un cliente),
as como objetivos/finali-
dades de uso del objeto.

En algn caso existen varias funciones principales. P.ej. en
el
mazo
de cables de un vehculo se trata
de
transportar
energa e informacin a los distintos aparatos o piezas.

- Funciones
secundarias:
son tareas necesarias al
cumpli-
miento de las principales.

- Funciones
que
innecesarias:
son aquellas que no contribuyen a
el objeto funcione realmente mejor,
o a que
mejor. Por tanto son totalmente superfluas y debe

un
nuevo
funcin
diseo o plan en que se supriman.
se
venda
procurarse
Un ejemplo
de
innecesaria es el acabado supercui dado, pulimentando
un aislamiento con poliester para un tubo de rayos catdicos

invisible de todas formas al usuario.
Adems
es conveniente distinguir entre funciones
deseadas
por el usuario del objeto y funciones vistas desde la

pectiva
del productor,
elaborarlo
o prepararlo,
es decir,
segn
pers-
atendiendo a la forma de
los condicionantes y
tivos del proceso en que se le prepara.
obje-
24
3.3 Descripcin de -funciones

Para
facilitar
concreto,
en
el proceso de abstraccin desde
el
nivel
que el observador o analista tiene el peligro
de quedar demasiado prendido en la concrecin incluso

rial
del
objeto investigado,
incluso sintcticamente
es
conveniente
mate-
estructurar
la descripcin de la -funcin.
Se recomienda as emplear un substantivo y un verbo.

Por ejemplo,
cio",
el
mazo de cables del vehculo tiene
"transmitir
etc.
para
ble).
la funcin de la bombilla ser "iluminar espaenerga"
por
funciones
"enviar informaciones" <a los
faros,
que empleen la energa transmitida por otro

otro nivel de mayor abstraccin la funcin
ca-
de
la
bombilla ser "posibilitar la visin" (en un espacio sin luz

es
imposible).
"transmitir
La abstraccin funcional de la
descripcin
energa o informacin" posibilita el paso a
un
estadio de creatividad n que se concibe una alternativa
al
tradicional
mazo de cables:
de
informacin
conectado
pueden
cumplir
un cable de energa y otro
a una placa con los chips
la misma funcin,
pero de
una
adecuados
forma
ms
econmica y menos sujeta a averas.

En
la
prctica,
la
delimitacin
de
funciones
puede
realizarse a travs de varios pasos:

a) Determinar la tarea del objeto:
- la goma debe borrar lo escrito.
b) Describir la tarea:
- la accin de la goma consiste en arrancar parte del papel
con 1 o escr i to.
c) Formular la tarea en verbo + substantivo:
- borrar escritura
d) Distanciamiento frente a la descripcin inicial:
- hacer desaparecer signos escritos.
25
3.4 Articulacin de -funciones

Las -funciones se encuentran encadenadas, enlazadas unas con
otras.
la
A ser posible debe estructurarse dicha conexin
-forma
de un rbol de decisiones.
Para conseguir
en
esta
articulacin pueden emplearse diversas estrategias:

3.4.1 Convencional: se parte del contenido del objeto intentando
buscar una reconstruccin de la lgica de
entre
aspectos -fundamentales y secundarios.
-forma deductiva,
ordenacin
Se trabaja
partiendo del dibujo despiece del
de
objeto,
para
mostrar como se estructura.
Supone un mnimo grado de
abstraccin y distancamiento frente al objeto.

3.5.2
F.A.S.T. (Functional Analysis Systems Technic): parte
de la divisin entre funciones primarias y secundarias,

lo cual se intenta superar la perspectiva del tcnico
cupado
primordialmente de solucionar problemas muy
con
preoconcre-
tos.
Tiene
el
sistema.
inconveniente de perder la visin de niveles
de
La experiencia muestra que no incluyen as ms
de
un 30% de los costes del objeto analizado.
No considera las
categoras que incluyen otros costes.

En F.A.S.T.
rentar
se utilizan sobre todo diagramas para transpa-
las funciones de objetos administrativos o tcnicos.
Estos diagramas se asemejan mucho a los del PERT. Pero no se

orientan a describir tiempos, sino funciones.
3.5.3
Estudio de misin del objeto <
del estudio de objetos inmateriales):

misin
funciones
papel,
tarea
p.ej.
de
un lpiz
perspectiva
derivada
se interroga por
en
que
se
analizan
orientadas al consumidor <trazar signos sobre
consistencia en su mina,
la
el
facilidad de manejo, dura-
cin, posibilidad de afilarlo) y funciones para el productor

(preparar cubierta de madera a la mina, elaboracin de sta,
juntar las partes, examinar la calidad, poner una marca).
26
Ejemplo de articulacin de -funciones:
En
una
bomba elctrica de combustible,
primer nivel
1. traer el
2. limitar
la presin
combustible
derivacin se expresa en la respuesta a

el
de
combustible
-funciones de segundo nivel se derivan de las
dicha
por
-funciones
seran:
3. impulsar el
Las
las
"cmo?"
atendiendo a las
-fsica-tcnicamente
primeras,
la
condiciones
pregunta
necesarias
como:
1.1. conducir el -fluido combustible

1.1.1
posibilitar
la conexin al conducto,
y atendiendo a condiciones de mercado y clientela:

1.4. reducir el desgaste de las piezas,
o segn el principio del disefo ingenieril
del
objeto:
1.3. arrastrar en su movimiento el disco de encaje.

La
relacin entre -funciones subordinadas y
principales
se
expresa en las preguntas:

hacia abajo: cmo?
hacia arriba: por
qu?
Evidentemente dicha articulacin presupone una total

dad sobre
los -fines u objetivos.
Un rbol de funciones puede tener

f i gura:
la estructura de la
clari-
27
LL.J-
-i F 1.2 ~
<
I
~fF 1.2.3
r1 F 2.1 !
-TI
I
__._J
--< L F 2.2.2J-
-,-JF 2.2.2.f
I
L
Pero tambin
rbol
puede a r t i c u l a r s e
.,
F 2.2.2.2 i
as:
de -funciones de un encendedor
de
bolsillo:
l.qtnirar calor
1. Funciones priiordialcs (siainistrar cmbustiblt)
3. Funciones prinordiales (dar fuego)
1.1. conducir cmtwstiblt il punto d* tftctndido
3.1. Suninitrir chispa
1.1.i. alnacinar conbustibl*
3.1.1. Frotar nateriil
1.1.2. tportir coribuitibl
3.1.1.1. Posibilitar novlimto

3.1.1.2. Pontr il mttriti tn posicin
2. Funciones subsidiarias
2.1 Contener necanisno

2.2 Proporcionar aspecto
agradable, prestigio
2.3. Proteger la llana
28
Ejemplo de conexin entre(Funciones

(Partes que las realizan
t
-
p.
H'i.i.
1 F,
1 F2
h"
f-
h"
H Fi.3.
1 -H
F,.3.1.
22.
H"F3
1U
1 F5
V-
1-
1 rF fi
1 6
1
1
* ~
X
*-
1,
1- _n
|
31
' '
'3.2.1.
h-
1 r b.Z.
1 5.3.
1.3.11.
1.3.1.2
F|.3.1.3.
i>*
[H 5.1.
FA I
, F 1.1.2.1.
,bl
Fi.3.2.
^\r-?
irF
i.1.1.1.
L_
H F11.2.
1 Fi 2
.i
-..
5' 1
5.1.1.1.
F
5.1.1.2.
w
H
1*
- K
29
4.
DESARROLLO DE UN ANLISIS DEL VALOR
(sigue, en parte, la norma DIN 69910)

4.1. Primer Estadio:
Preparacin
OBSERVACIONES
COMPETENCIA
de:
Direccin
4.1.1. Hedidas preparatorias generales:

4.1.1.1.- Se anuncia por escrito la decisin de iniciar el AV.
4.1.1.2.- Organizacin del Equipo Gua o Grupo de Coordinacin (a nivel de Hanagenent)
4.1.1.3.- Determinacin del Analista de Valor (con dedicacin preferente).
4.1.1.3.- Se encarga al Analista la preparacin del Plan de AV.
4.1.1.4. Seleccin del objeto de anlisis.
4.1.1.5. Seleccin de las zonas que participarn en el AV.
Departamentos
Desde las distintas reas o
4.1.2. Elaboracin de propuestas iniciales

1.1.2.i. Definicin de propuestas
Direccin
o zonas implicadas en el objeto
4.1.2.2. Evaluacin de propuestas
Concentracin (en la zona A del
4.1.2.3. Seleccin de propuesta
diagrama de Pareto) sobre puntos de
4.1.2.4. Decisin
mximo coste.
Clculo del ciclo de vida del objeto
Direccin
4.1.3. Determinacin del Objetivo Cuantificado

NB:
Criterios: Solamente la definicin
Solamente cuando se haya fijado
cuantificada del objetivo clarifica
cuantitativamente un objetivo claro
realmente la intencin de la Direccin.
para el AW podrn determinarse los
Criterios: Qu es lo 'necesario* en
tiempos y recursos a emplear.
referencia al futuro.
"No es importante', aqu, lo que
pueda parecer "posible" al especialista en racionalizacin.
Expertos que no conocen el AV
subvaloran la reduccin de costes.
El objetivo debe suponer de un 10'/
a un 20'/ de ahorro. Bajo ese estndar
puede considerarse fracasado el AV.
30
Direccin
4.1.4. Formacin del grupo de trabajo
(a diferencia del Equipo Gua, a nivel de nanagenent,

este grupo se sita a nivel medio administrativo)
4.1.4.1. Personas del grupo de coordinacin Se determina por escrito qu personas

(4 a 6)
participarn en el grupo. Se trata de

personas con resposabilidades sinilares,
4.1.4.2. Portavoz del grupo (elegido por
de distintos sectores relacionados con el
la Direccin o por los nienbros del mis-
objeto de anlisis (i+d, calidad, produccin,
no grupo: en compras, finanzas etc.)

Grupo de
NB: El portavoz no debe ser el nisno analista de valor.
4.1.5. Plan de trabajo
coordinacin
Debe suministrar sucesin de pasos de trabajo.

El objeto podr tratarse en subgrupos.
Estndar: de 200 a 300 horas de actividad total.
4 . 2 . E s t u d i o de e s t a d o
Portavoz
del grupo
Grupo
Grupo
Actual
4.2.1. Informacin regular a la Direccin

sobre los avances del trabajo del equipo.
4.2.2. Qbtencin de informaciones,
Obtener panormica de conjunto sobre costes
descripcin del objeto de anlisis
singulares, facturacin total, margen de cu-
y listado puntos dbiles y fuertes.
oriniento, deseos del cliente, calidad, etc.
4.2.3. Descripcin de funciones.
La descripcin y articulacin de funciones, se
- Posibilidad de delegar esta tarea a
realiza de forma iterativa. Supone la base para
otros subgrupos. El grupo supervisa
el anlisis posterior,
los resultados.
Grupo
4.2.4. Ponderacin de funciones:
Esencial! Sin ello, no ser posible objetivar el anlisis.
El grupo utiliza un mtodo de ponderacin

como el del Anlisis de Valor til, y determina los Pesos correspondientes, tericamente a cada funcin.
Grupo
4.2.5. Determinacin de costes reales por

funcin.
Se emplea aqu el mtodo de reparto de costes en

proporcin al grado en que un determinado elemento
cumple las distintas funciones.
Grupo
4.2.6. Examen de adecuacin de distribucin Se trata de constatar la posible desviacin

de costes reales por funcin e importancia entre el estado reai y el 'ideal'. Resultado: Se
relativa de cada funcin:
Deteccin de Funciones Crticas.
determinan las funciones a "racionalizar".
31
Brupo
4.2.7. Clasificacin de Funciones criticas:

segn el grado de disparidad entre
Se establecen centros de gravedad

para el anlisis posterior,
coste real y terico.

4.3. Determinacin de Objetivos a conseguir en el AV
Grupo
4.3.1. Partiendo del anlisis anterior, se

precisa el estado o situacin deseada en
que se cutplan las Funciones del pliego
de especificaciones y/o las definidas por
el grupo en los pasos anteriores.
Grupo
4.3.2. La definicin inicial de objetivos
Puede ser til redefinir - el proceso es
es precisada de acuerdo a las desviacio-
iterativo - los objetivos y su peso rela-
nes constatadas.
tivo.
4 . 4 . G e n e r a c i n y examen de A l t e r n a t i v a s
Grupo
4.4.]. Trabajo de creatividad.

- empleo de estructuracin de la
El portavoz es responsable de que en esta

etapa no critique nada.
comunicacin p.ej. NGT),

- empleo de mtodos de creatividad
(p.ej. anlisis morfolgico).
Huchas propuestas no sern realizables, por

ahora, pero sirven de impulso (nmero estndar
de ideas: 100 a 200).
Grupo
4.4.2. Trabajo de clasificacin y ordenacin jerarquizada de las ideas gene-
Se concentran en 'dusters' para permitir

su estudio y evaluacin.
radas.
Grupo
4.4.3. Examen crtico de soluciones.
Se eliminan soluciones claramente no factibles.
4.4.3.1. Examen de factibilidad
Se realiza la secuencia de pasos de examen de
tcnica.
4.4.3.2. Examen de factibilidad
econmica,
forma que se complementen.

Se evalan las soluciones y se estudia su
rentabilidad. Se estudia si satisfacen el
objetivo econmico global. En caso contrario
deber realizarse de nuevo el estudio d<> forma
ms intensa.
32
4.5.
Decisin,
Propuesta
Grupo
4.5.1. Seleccin de soluciones.
Grupo
4.5.2. Decisin sobre solucin a
y Realizacin
proponer a la Direccin
Direccin
4.5.3. Decisin final sobre la solucin

a realizar.
Grupo
4.5.4. Plan de realizacin de solucin

elegida.
de u n a
solucin
A partir de eualuacin tcnica y econmica el mismo

grupo propone alternativas a elegir.
El grupo 'recomienda*, seri la Direccin la que tose
la decisin (normalmente a travs del Grupo de Coordinacin con conpetencias de Nanagemnt).
Se elabora un plan organizatorio, de costes, de adjucacin de personas y nidios. Se 'recomienda* vincular
Portavoz
4.5.5. Presentacin del plan a la Direccin, dichos 'recursos* a la realizacin del plan.
Direccin
4.5.4. Orden de puesta en narcha.
Departa-
4.5.7. Realizan el plan de accin.
nentos
Analista
Ahora se inicia el plan de accin, desde el desa*
- Informan regularnente al Analista de V. moli y fabricacin hasta la comercializacin.

4.5.8. Informa regularmente sobre el avance
responsable
Analista
a Grupo de
Coordinacin
y Direccin.
Suele bastar informe sensual. Se tiene al corriente
del trabajo, a los mi oros del grupo,
tanto al Grupo de Coordinacin (Nanagenent) cono al
a los otros responsables implicados.
grupo operativo de anlisis - que puede apoyar a los
Les pide feedback critico.
departamentos en sus tareas.
4.5.9. El analista elabora el informe final

con resumen y comparacin entre resultados planificados y conseguidos. As
cono con recomendaciones practicas.
Direccin 4.5.10. Revisa y aprueba el informe final.
33
Este
cin
plan de trabajo implica por tanto tareas de organizay
reparto
instrumentos
de
responsabilidades,
de anlisis y crtica,
creatividad y resolucin de problemas,

tiva
de
las
divergencias
entre el
utilizacin
empleo de
de
mtodos
de
valoracin cuantitaestado
actual
el
deseado, diseffo de alternativas y evaluacin de stas etc.

Es fundamental un CONTROL CONSTANTE.
El plan adjunto puede
utilizarse para elaborar adecuados listados de chequeo segn

las condiciones particulares del centro en que se realiza el
analisis.
Estos puntos sern tratados en los siguientes captulos:
Se
exponen en el captulo 5 las reglas generales a observar
durante el trabajo. Sigue un tratamiento ms detallado de la

-forma de estudiar -funciones,
sus costes y 1 as
desviaciones
entre estado ideal y -fctico en el captulo 6. La generacin

y
evaluacin de alternativas es estudiada en el captulo 7.
En el 8 se estudian
aspectos organizatori os y humanos.
El captulo 9 se dedica a un ejemplo de -forma de proceder
se le toma del sector de marketing.

El captulo 10 se dedica a la -forma de introducir el AU, as
como a datos sobre su empleo.
35
5. Reglas -fundamentales a seguir en el anlisis

5.1
Reglas de Larry D.Mi les:
1. Evitar generalizaciones
2. Determinar y examinar TODOS los costes
3. Conseguir informaciones de las mejores -fuentes
4. Despiezar, inventar, a-finar
5. Desarrollar -fantasa creadora
6. Reconocer los obstculos y superarlos
7. Preguntar a especialistas y asesores
8. Determinar los costes de tolerancias y exigencias peculiares
9. Utilizar objetos funcionales de los proveedores
10.Aprovechar experiencias de los proveedores
11.Examinar mtodos especiales
12.Observar las normas
13.Gastar el dinero de la empresa como si -fuera propio
5.2 Chequeo o test complementario

TEST DE VALOR
- <Test for valu )
El desa-fo (our Challenge), el reto a que nos en-frentamos.

Todo material, parte, operacin ... debe pasar el test
1. Aporta algo realmente relevante a las -funciones que
con-figuran el Valor
2. Estn sus costes en una proporcin adecuada a su utilidad?

3. Necesita todas sus caractersticas ?
4. Existe una alternativa mejor para conseguir dicha utilidad?
5. Puede realizarse una parte a coste menor?
6. Puede encontrarse un producto estndar utilizable ?
7. Existe un equipamiento adecuado a la cantidad de
productos ?
8. Constan los costes slo de material, salarios razonables,
costes fijos y margen de beneficios ?
9. Hay otro proveedor fiable que cueste menos?
10. Lo compra alguien por menos ?
36
5.3
E x i g e n c i a s p a r a r e a l i z a r con c a l i d a d el a n l i s i s
Para
resolver
equipo
alto
los
problemas que plantea el
anlisis
al
objeto
de
que quiere disertar desde el principio un

valor,
mejorar el de un objeto
existente,
pueden
seguirse dos -formas de procedimiento:

a) planteamiento < clsico > orientado al estudio del estado
ac tual ,
b)
planteamiento (de Nadler) orientado a partir del
estado
i de a 1 .
a) En el enfoque tradicional se trabaja en cuatro estadios:
al. Estudiar el estado actual.
a2.
Investigar
fctico
buscando
sistemtica y crticamente
posibilidades
dicho
de solucin en
estado
las
zonas
consideradas aptas a la racionalizacin.

a3.
Desarrollar
soluciones -factibles experimentando en
la
prctica para evaluar los resultados esperables.

a4.
Traducir a Ja prctica las mejores soluciones y contro-
lar el cumplimiento y e-fectos del plan.

b)
El
enfoque de Nadler (TWIST =
Technol ogi cal 1 y
Ulorable
Ideal System Target) articula el proceso en diez pasos:

bl. Determinar la funcin.
b2. Desarrollar el sistema ideal.
b3. Reunir
informaciones.
b4. Sugerir alternativas.

b5. Seleccionar una solucin.
b. Formular el sistema.
b7. Revisar, reexaminar el sistema desarrollado.
b8. Someter a prueba el sistema.
b9.
Instalar el sistema.
blO.Medir y controlar el rendimiento de) sistema.
37
Es decir, se debe partir de una determinacin de la -funcin
deseada,
ideal
delimitarla como algo ideal,
ir
descendiendo
ptimo.
a la prctica (con
Y desde ese
los
necesarios
compromisos).
Para profundizar en este tema de las -formas de
de
problemas hay que adentrarse en la Systems
tratamiento
Engineering.
Aqu basta recordar algunos puntos esenciales:

- Pasar de lo global
el
conjunto,
al detalle. Es decir, es preciso captar
la totalidad,
los nexos existentes entre
las
distintas -funciones.
- Deben crearse centros de gravedad,
Esto
centros de relevancia.
puede conseguirse clasificando las funciones segn
su
importancia. Ayuda seguir el procedimiento ABC-Pareto.

- Articular
pulso
el desarrollo y realizacin
inicial,
tructuracin
estudio
del sistema,
previo,
temporalmente:
estudio
introduccin,
im-
detallado,
uso,
es-
feedback
impulsos a remodelacin y correccin de posibles defectos.

- Para cualquier
de
tipo de problema,
estructuracin
formalizado
aplicar un procedimiento
(con
subprocedimien tos
de
busca de objetivos, busca de soluciones y seleccin)
En el enfoque a ) ,
a partir del estado actual,
el punto de
partida del AM ser por tanto una investigacin crtica

estado
fctico
del
objeto examinado.
chequeo hay que desarrollar

Es
ms fcil
exactamente,
cialmente
la
de
dicho
luego las alternativas.
proceder a partir
pero
A partir
del
de una
situacin
conocida
tambin existe el riesgo de ahogar
creatividad necesaria para superar
el
parmarco
actual .
En
el enfoque b) ,
a partir de un diseo "ideal",
ms lugar a la creatividad,
se deja
pero al mismo tiempo se aumenta
la distancia a los condicionamientos
fcticos.
39
6. DESARROLLO CONCRETO DEL ANLISIS SEGN FUNCIONES:

6.1. Orientaciones para el anlisis segn -funciones
El
anlisis
captulo
articulado
segn los pasos descritos
en
4 impone que el examen de la situacin actual
el
del
objeto estudiado se realice sobre las funciones.

Esto
implica conocer
Funcin
expuestos
articularse
arriba,
los conceptos bsicos sobre
en los primeros captulos.
las -funciones en rboles en la
Valor
Luego
-forma
deben
descrita
-finalmente debe pasarse a determinar el coste de
las -funciones en el estado actual.

El anlisis presupone una buena descripcin de funciones
su art i culac i n .
La clasificacin de las distintas funciones en principales,
secundarias
necesarias
auxiliares,
as como en
necesarias
permitir fi^ar centros de relevancia e
in-
inters
para el anal i si s.
La
prctica
mejorar
muestra que fuera de una buena
intencin
por
las cosas, frecuentemente falta una clara definicin
de objetivos. El AV
impone
incluso su cuantifi cae in .
Esta cuantifi cae in de objetivos del AM obliga a determinar

numr i canten te :
* Funciones que deben cumplirse por el objeto analizado y en
qu grado de calidad.
* Costes a modificar
* Gastos: qu
* Tiempos:
serv icio.
y en qu cuanta.
inversiones deben amortizarse en cuanto tiempo,
ciclo de vida y distintas etapas,
p.ej.
de
un
40
6.2
Determinacin
de los costes de -funciones en el
estado
actual
Evidentemente el grado de xito que se logre en esta racionalizacin depender de las condiciones para el anlisis. Si
la organizacin posee ya un buen sistema de contabilidad
de
costes
de
singulares
y conoce los mrgenes de cubrimiento
cada una de sus lneas de trabajo,
el proceso conducir ms
-fcilmente a un resultado positivo.

Aqu,
nados
simplemente debe llamarse la atencin sobre determiaspectos:
en el AU hay que distinguir
entre
costes
in-fluibles y no influibles.
Por
esta
costes
razn
-fijos
componentes
no se aplican
y variables;
de
los conceptos
y en cambio
se
clsicos
de
articulan
costes clsicamente considerados como
los
uni-
dades, en partes de costes in-fluibles y no in-fluibles.
6.2.1
Errores posibles
Son posibles algunos defectos en la ejecucin del AV:

Por ejemplo:
* Medida
de
la eficiencia de un
costes de produccin:
AV
exclusivamente
Estos contienen siempre
sobre
tipos de c o s -
tes no influibles por el f^J.

* Descuidar
calculan
el
influjo de los costes de capacidad:
ni diferencian exactamente
no
los costes fijos y
se
los
costes variables. En el clculo de costes de trabajo se debe

tener en cuenta, por ejemplo, que los jornales auxiliares en
parte son fijos,
capacidad
te.
en parte proporcionales. Al modificarse
de produccin estos costes aumentan
Si se tiene que emplear personal
calcular
desmedidamen-
suplementario hay
que
si el aumento de produccin justifica realmente un
salario completo nuevo.

* Descuidar
la
costes
iniciales:
por adaptacin y lanzamiento
41
equipamiento
desarrol 1 o
reduccin de calidad producida por cambios etc.
Descuidar repercusiones por modi -f i cae i ones en
estructura
de cap i tal.
6.2.2
Los
Los costes de -Funciones y sus caractersticas

costes por -funcin son los necesarios para que se
rea-
1 i ce una fune i 6n.

La ordenacin de costes debe hacerse de la -forma ms
exacta
posi ble.
Asf
se
podr
determinar los puntos
de
concentracin
de
costes por -funcin.

Los
costes por -funcin - lo mismo que la previa
articula-
cin en -funciones - constituyen una medida (a base de in-formaciones
existentes)
diversas
soluciones
para poder luego comparar

o
alternativas
de
costes
realizacin
de
de
func i ones.
La
combinacin de las soluciones ms -favorables para
funcin
cada
es ?o que constituye la estructuracin o con-figura-
c i 6n de valor.
6.3
Pasos en el anlisis de costes de -funciones
6.3.1 Etapas -fundamentales

El clculo de costes por -funcin tiene tres etapas:
*
En primer
lugar se realiza una ponderacin
de
funciones
atendiendo a criterios. Puede utilizarse para dicha ponderacin
un
mtodo como el del Anlisis del Valor til u
sistema para dar pesos relativos a las -funciones que se

determinado para el objeto analizado (c-f.
otro
han
Mtodos de anli-
sis de preferencias, Apndice I ) .

Esta
-fase
puede real izarse en el sentido indicado por
el
42
mtodo de Nadler del Concepto Ideal, y servir para enmarcar
todo el trabajo posterior.
*
En
la
segunda
se
calcula
el
coste
actual
de
las
-funciones,
que se deduce del coste de los elementos y de 1 a
proporcin
con
que
cada
elemento
cumple
las
distintas
fune i ones.
*
En la tercera se compara en primer lugar la
porcentual
de
los
costes reales de cada
proporcin
en
que se reparten los pesos de
distribucin
funcin
las
con
la
-funciones
i dea1 es.
Este
de
clculo supone en un AV del producto
determinadas
partes
de
los
costes
la adjudicacin
a
las
distintas
f une i ones.
No
habra problema alguno en el caso de que
cada
-funcin
slo -fuera realizada por un elemento. Pero lo normal es cada

elemento contribuye a la realizacin de las -funciones.
Pero
no en igual grado.
6.3.2 Uso de una matriz de distribucin de costes

La determinacin del
"coste por funcin" se realiza normal-
mente de la siguiente forma:

Se
utiliza
funcin
una
en
Matriz
de de terminacin
que las columnas corresponden a
constitutivos
deJ objeto,
de
los
costes
por
elementos
y las filas a las funciones
del
rbol.
En
primer
que surjan
lugar se determina qu funciones
contribuyen
los costes de los elementos. Se pueden
distribuir
as marcas en las columnas de elementos, en las filas de las

funciones afectadas.
En segundo lugar se deben determinar
to.
segn
El
problema
los costes por elemen-
consiste ahora en repartir dichos
costes
el grado en que los distintos elementos realizan
funciones del
rbol
las
de funciones (prescindiendo de los pesos
43
ideales
de d i c h a s
Este
reparto
-funciones).
debe
mento en c u e s t i n ,
zacin
de
(p.ej.
rio/funcin.
La
materiales,
suma de
toda a p r e c i a c i n
el
los d i s t i n t o s
lnea,
el
coste
determinados
total
por
puntos
del
crite-
en e q u i p o
para
subjetiva.
componente
siguiendo
a cada
c o s t e s por
elereali-
darse
p r e c i o del
columna c o r r e s p o n d i e n t e
los -factores
pueden
a la
de c u m p l i m i e n t o
dichos p o r c e n t a j e s ,
segn
contribuye
debe r e a l i z a r s e
se d i s t r i b u y e
segn
tras
de
grado en que e l
Para esto
Esta evaluacin
continuacin
columna
p.ej.
a estos n i v e l e s
los riesgos
elemento
en c u e n t a e l
dicha -funcin.
de 0 a 10)
reducir
tener
clculo
elemento.
elementos
antes,
el
distribuidos
suministra
en
cada
funcin.
La suma de d i c h o s c o s t e s e q u i v a l d r
a l a
suma de c o s t e s
por
elementos.
En
un paso p o s t e r i o r
funcin,
bucin
ten
donde
ser
inadecuada,
en
las
se e d i t a
posible
detectar
es d e c i r :
distintas
un h i s t o g r a m a
si
si
de c o s t e s
existe
una
los costes r e a l e s
distrise
repar-
-funciones desproporc i onalmen te
importancia
determinada
para
Ponderacin
preparatoria
del
las
la
-funciones en
la
las relevancias
de
diversas
rbol
y de
por
1 as -f une i o n e s .
Modo de proceder
(-figura
6.3.2)
Procedimiento a seguir en la diteroi nacin de costes de funciones:

Una vez se han dado pesos a las distintas funciones hallando el valor relativo de cada una, se pasa a
distribuir el coste de cada elemento (p.ej.componentes,
cumple dicho elemento las distintas funciones.
atributles
piezas de un conjunto) segn el grado en que
De acuerdo con dicho reparto se determinan los costes
actualmente al cumplimiento de la funcin dada en los distintos elementos.
P.ejemplo en
la figura adjunta para el PC2 resultan unos costes de 210 para la funcin F2 y de 70 para la funcin
F5.
Realizada
funcin
esta
distribucin para cada elemento,
en el conjunto actualmente realizado.
puede determinarse aditivanente el coste
de cada
En el caso del ejemplo aparecen una serie de valores
(836, 210 etc.) cuya suma es de 1940. Los porcentajes correspondientes indican la valoracin real por
funcin, qu* normalmente no coincide con la valoracin hallada para los pesos relativos por funcin.
44
En la funcin Fl constatamos <en el histograma coste-funcin) que el nivel de coste justo-necesario
sera de un 43% del total de 19(40 en que se ha calculado el coste del conjunto. Es decir, el coste
real supera al coste deducido de los pesos de funciones.
WSTRIZ DE COSTES POR FUNCIONES

'9- 6.3.2opartes constitutivas o elementos del objeto analizado
valores
FUNCIONES relativos
PC 1
PC2
PC 3
Fl
0.15
F2
0.12
F3
0.20
30%
3
F4
0.10
50%
105
F5
0.23
0.09
F7
0.11
COSTES de PC afectados por F's
80*/
336
PC 4
60%
150
PC 5
PC 7
PC 8
PC 9
0.11
210
75%
210
0.03
63
100%
120
0.11
225
0.04
70
25%
70
0.05
100
40%
100
20%
84
oo x
420
100%
250
20%
42 j
100%
100%
210
280
0.06
126
100%
350
0%
100%
120
100%
130
420
250
FUNCIN
0.43
836
100%
350
Costes de PC no
afectados por F's
Costes totales de
las PC.
PC 6
COSTE
210
280
350
130
120
0%
0%
0.83
1630
100%
120
100%
80
0.17
330
120
80
El Histograma correspondiente visualiza la divergencia entre la importancia terica de las

funciones, expresada en su valor relativo o en los pesos por funcin (extrados en un anlisis
de preferencias segn se expone en el Apndice sobre Valor til), y el peso real
obtenido en la actual forma de cumplirse las funciones. Incluso aparecen costes del objeto que
no afectan a ninguna funcin deseada, y que seran el punto primordial a racionalizar.
1960
45
Fig. 6.3.1.1
Histograna de pesos reales y tericos de cada funcin:
El peso real se expresa a m b a r a r a cada funcin
El peso ideal-terico abajo
Fl
F2
F3
F4
F5
1
1
F7
1
De
la
-fig. . 3.2
a)
del
histograma
6 . 3 . 2 b)
resulta:
Las -funciones F3 y
F5 e s t n poco d e s a r r o l l a d a s , debe i n v e r t i r s e e
su r e a l i z a c i n m e j o r .
Lo mismo s u c e d e , aunque en menos g r a d o , con l a s F6 y F 7 .
En cambio debe i n t e r v e n i r s e p a r a r a c i o n a l i z a r
c o s t e r e l a t i v o es exageradamente mayor que el
R e s p e c t o a l o s componentes PC6,
su u t i l i z a c i n , pues no p a r e c e n
c o n s i d e r a d a s en e l AV.
c o s t e s en
terico.
la
Fl
cuye
PC8, PC9 debe p l a n t e a r s e s e r i a m e n *

c u m p l i r n i n g u n a de l a s -funciones
46
6.A. Determinacin de Desviaciones entre estado fctico y
estado ideal del objeto analizado
Es
precisamente
la determinacin de las
distorsiones
en
dichos repartos ideal y fctico la que lanzar el estadio de

desarrollo de alternativas.
Se denomina en dicha comparacin "coste justo necesario" al
que correspondera a una solucin lo ms prxima posible
al
caso i deal .
Pueden
visualizarse las desviaciones en dos histogramas de
costes, real e ideal (cf. fig.6.4).

Esto ayudar a definir posteriormente el "objetivo de
cos-
te" por -f une i 6n .

Una
tico
vez determinadas las desviaciones entre el estado fcy
menor.
Pareto,
el considerado ideal,
mayor
Es en ese momento en el que, segn la metodologa de

debern
aquellas
yores.
deben ordenarse de
seleccionarse para su
posterior
estudio,
funciones en que se observen las desviaciones

Es
decir,
buscar
aquellos pocos puntos < los
suponen el 20 '/. de Pareto) que quiz suponen la mayor

(el 80 % de los efectos causados en Pareto).
maque
carga
47
7. GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Creatividad y comunicacin
El anlisis ha mostrado hasta ahora los puntos crticos, es
decir, aquellas -funciones en que el valor es menor: -frente a
su importancia,
se
el coste de su realizacin es inadecuado: 0
dedica demasiado es-fuerzo y dinero a su
consecucin,
todava no se ha trabajado suficientemente en ellas.

El "pensar en -funciones" ayuda
-facilita
aquel
necesario
nivel
para
fa
a buscar
soluciones,
de distancia a los
objetos
libertad de pensamiento
pues
que
es
de
la
propia
creatividad. Sin esta cualidad de poder pensar en -funciones,

y
sin
el anlisis previo -funcional,
sera
como
cambio
sin
el analista de
el operario que intenta desmontar una

usar
herramientas.
En el es-fuerzo
valor
caja
de
normal
de
rae i nal izacin se piensa sobre todo en "actividades"
y,
comparacin
sobre
pequeneces,
cambio
temas
en
a
al
anlisis
-funcional,
se
p.ej. detalles del trabajo del personal etc. En

la
orientacin a la -funcin se
partir de expectativas de orden
perciben p.ej.
perspectiva
trabaja
en
consideran
ms
los
elevado.
Se
los campos de accin de una empresa desde la
de sus -funciones reales,
una persepectiva
que
permite superar las limitaciones del pensar en organigramas.

Pero
mtodos
esta orientacin a la funcin exige adems el uso

de
mejora
de
comunicacin en los
equipos
de
de
instrumentos de creatividad.
El objetivo es encontrar muchas y buenas ideas,
soluciones.
La orientacin a la funcin actuar aqu de catalizador.

en
el
anlisis
anterior han podido
Ya
ir
surgiendo
espon-
tneamente algunas ideas en este sentido.
Se las ha
debido
almacenar y reservar para esta fase.

En el fomento de la creatividad en 'os equipos de A.'
tenerse en cuenta dos dimensiones:
deben
48
1" Estructurar
2" Fomentar
la comunicacin.
la creatividad de -forma directa.
Para la estructuracin
las
tcnicas
apropiadas,
del
trabajo en grupo.
recomendarse
el
tcnicas
(7.3).
Como una
de
las
ms
sobre todo en casos de participacin en proble-
m a s que exigen combinar
Para
de la comunicacin debe recurrirse a
trabajo individual
la Tcnica del Grupo Nominal
y colectivo puede
(7.1).
fomento de la creatividad se pueden

del Brainstorming
emplear
las
<7.2) y del Anlisis Morfolgico
Pero es evidente que pueden emplearse otros
mtodos
como los de la Sinctica, Abstraccin Progresiva, etc.
49
7.1 TCNICA DEL GRUPO NOMINAL (NGT)

7.1.1
Definicin y elementos principales
Esta
tcnica -fue desarrollada por Andrew H.
Andre L.
group and delphi
processes,
Glenview
1974) que la dieron a conocer ya en 1968.
se deriva de que al restringir

lo
Delbecq (Group Techniques -for program planning - A
gui de to nominal
nois,
Van de Ven
El
Illi-
trmino
la interaccin, el grupo slo
es nominalmente - al menos en la primera -fase en que
trabaja sobre todo
se
individualmente.
La tcnica se basa en estudios psicosoci al es sobre conferencias para toma de decisiones, participacin de ciudadanos en
planificacin de programas etc.
El mtodo implica la presencia fsica de los participantes,
a diferencia del sistema utilizado en el Delphi, y la actuacin de un moderador entrenado en este sistema.
Los participantes estn fsicamente presentes, en grupos de
aproximadamente 8 a 12 personas.
Previamente, el moderador
intenta familiarizar al grupo con
el mtodo que van a seguir y les hace sentirse cmodos.
Les
explica
del
el
proceso.
NGT.
propsito de la reunin y
la
importancia
Les explica tambin la metodologa seguida en este

cmo se insertarn sus resultados en el plan global
en que se usa (p.ej. de productividad).

Se
propone un problema al grupo.
Es decir,
reunin como en otros tipos de brainstorming,

presentacin
trales del
donde
quiz con una

puntos
cen-
trabajo a realizar en el grupo.
posibilidad es entregar a cada participante
una
hoja
en su cabecera se ha escrito la cuestin sol re la que
se piden
La
que resuma bien los
la
tema a tratar. Es necesario definir claramente el
objetivo del
Una
audiovisual
se inicia
ideas o enjuiciamientos.
explicacin
del
tema es esencial.
Debe
ser
concisa,
50
clara,
provocar las respuestas de los
una interpretacin personalizada.

rador
participantes.
Pide
De momento evita el mode-
dar demasiadas explicaciones interpretativas para
inducir
tema.
sesgos
Son
en
las interpretaciones
individuales
los mismos participantes los que deben
no
del
elaborar
enfoques, opiniones o soluciones a los problemas planteados.
7.1.2
FASES en el desarrollo del mtodo
1) Generacin silenciosa de ideas escribindolas:
Se
puede
emplear de 10 a 15 minutos en este paso.

Se
pide a los participantes que
por separado,
trabajen
individualmente,
sin mirar a lo que escriben otros,
y que
se
mantengan en silencio sin comunicar con otros sus soluciones

al problema,
quedan
o sus propuestas etc. El moderador pregunta si
preguntas por responder,
cultades
en
el seguimiento del mtodo.
hace una lista,
Cada
una solucin
los
participantes
inicia al problema.
pueden
observar
difi-
participante
p . e j . de ventajas y desventajas
con
"duro",
o resuelve posibles
asociadas
Durante este tiempo,

cmo
otros
trabajan
lo que puede estimular su propio trabajo. Se evitan
las interrupciones as como el que la atencin de los participantes

lneas
se concentre en determinados temas candentes o

de ideas,
fuerte.
quiz expuestas por una personalidad
en
ms
Se deben reducir posibles tensiones por espritu de
competividad entre los asistentes, intentos de destacar o de

"lograr una buena imagen", pero tambin tendencias al
formismo"
"con-
(nadie sabe lo que escriben otros y esto facilita
la independencia de espritu en t o d o s ) .
Se mantiene as
orientacin al tema (segn la metodologa de R.Cohn:
la
Inter-
accin Centrada Temticamente).

Aunque parezca que la mayora ha terminado, no se acorta el
tiempo fijado al principio.
le pide observe
El
se
las reglas del juego y permita que los dems
continen su proceso mental

NB:
Si alguno comienza a hablar
sin molestarles.
moderador que explica quiz la cuestin
inicial no
51
debe clarificar demasiado el tema,
eso puede significar
una
transmisin de sus esquemas de relevancia e interpretacin a

los otros participantes en la reunin.
2) Manifestacin
secuencia! de ideas por los participantes:
Despus de completar
participantes
cin
los
distintos
inician un proceso estructurado de
comunica-
entre ellos.
sus
propuestas
hasta
que
Pueden
rango
su esfuerzo
individual,
Uno a uno van p . e j .

y asf sucesivamente,
ir exponiendo - todavfa sin
de importancia,
una determinada
las
ideas
rondas
del
grupo.
ordenarlas
segn
las ventajas y desventajas ligadas a
solucin.
Se les advierte que pueden formular

cuchar
en diversas
se han manifestado todas las
as
exponiendo "una" de
de otros,
ideas generadas al
no tienen que limitarse a
es-
las
pro-
ducidas en la fase de silencio.

La
nica
discusin permitida es entre el moderador
participante
que formula una idea.
el
Pero solamente para re-
formular y precisar claramente su aportacin. Es til que el

moderador repita la formulacin del
El
participante.
moderador va anotando en una pizarra o en
lios,
un
portafo-
de forma bien clara, las distintas ideas expuestas en
estas rondas.
Se explica a todos que si no tienen nada que aportar en una
de
las
rondas,
volver a entrar
pueden pasar,
pero que tienen
luego si se les ocurre
lista
ejemplo de esta fase,

de
algo.
En esta fase todavfa no se discute o critican

Como
derecho
las ideas.
Van de Ven y Delbecq citan
respuestas a la cuestin sobre Jas
barreras
la
que
preven se presentarn posteriormente en el uso de la NGT:

1. Dominio de un
lder.
2. Falta de habilidad para describir

3. Incertidumbre
sobre
la cuestin
las personas a que
se
inicial.
deberla
i nvtar.
4. Resistencias a participar en procesos estructurados de
grupo.
52
5. Falta de habilidad para conducir reuniones de este tipo.
6. Gasto de tiempo en esta clase de reunin.
7. N o se sabe cmo evitar redundancias, repeticiones.
8. Problemas
en evitar que algunos dominen sobre la d i s -
cusin posterior.
9. Desigualdad en la capacidad de expresarse de los distintos participantes.
10. Timidez al exponer
11. T amafio
las propias ideas.
del grupo que podrfa dificultar
la aplicacin
de la tcnica N G T .
El objetivo de este paso es llegar a recomponer un mapa del
pensamiento del grupo.
concisin.
Debe procurarse
la mayor brevedad
Las ideas se van exponiendo sucesivamente.
Debe
evitarse queden en la pizarra duplicados, hay que sintetizar

deas similares. Pero s son deseables variaciones sobre las
i deas.
El
moderador debe mantener el orden,
fractores
de estas reglas.
palabras empleadas,
sarse,
sin
sancionar a los
in-
Debe procurar escribir con
las
intentar mejorar su -forma de expre-
no ser que sea muy oscura y no se
comprenda.
interviene para manifestar su opinin deber evitar

como
si fuera un lder.
lugar de enumerar
En
Evidentemente,
influir
debe evitar que en
ideas se pase ya a 1 a crtica o discusin.
esta segunda fase se ha debido cre^r
aceptacin
Si
confianza.
Es
esencial
una
aqu
comportamiento noevaluativo del moderador.
atmsfera
la
de
apertura
Debe manifestar
a todos el mismo respeto y atencin.

El proceso debe enfocarse a lo temtico, objetivar
la busca
de soluciones y no permitir el dominio de personalidades ms

fuertes.
No deben tolerarse discriminaciones de status.
directriz es distinguir entre

nivel
3>
ideas y personas,
de tolerancia mutua, incluso ante
Fase
ideas
prenden
de discusin clarificadora:
consiste en preguntar en primer
La
aumentar el
ideas incompatibles.
La discusin
lugar si
de
tcdos
las
com-
las soluciones potenciales expuestas. Cuanco existen
53
dudas
o cuestiones sobre dichas ideas,
las explique.
cambiar
se
Debe
ideas en comn. Debe evitar-
la concentracin sobre una idea aislada.
aprovechar
Hay
das. Sacar a la luz las conexiones lgicas entre

tos expuestos.
de
puede
que
la oportunidad de superar malentendidos.
procurarse rapidez en el repaso de las ideas
cias
autor
El objetivo de esta fase es slo dar e inter-
i n-formac i n, clarificar
aqu
se pide a su
los concep-
Pueden advertirse ya las primeras
opinin entre los participantes.
decidir
El
ofreci-
divergen-
mismo
la eliminacin de algunas ideas para
grupo
evitar
duplicados o cmo pueden sintetizarse otras en nuevas

combinadas.
Se evitan discursos largos. Se sigue
ideas
separando
ideas de autores de ellas, se busca clarificar y no evaluar.

* Papel del moderador :
El
moderador podra
ideas
vos:
iniciar la discusin de las
con una explicacin previa de esta fase y sus objeticlarificar
oportunidad
en
primer
lugar cada
dea
expresar nuestra comprensin
anotada,
de
latente en la idea y su importancia relativa.

en la segunda subfase,
desacuerdo.
pase
distintas
Pero
indebidamente
tambin,
la posibilidad de expresar acuerdo o
idea de forma estructurada,
ideas.
Cualquiera puede
sin mezclar
explicar
no es preciso que lo haga su autor. Resumir
expuestas
lgica
De todas formas, debe procurar que la discusin
de una a otra
idea,
la
dar
procurando duplicidades,
cualquier
las ideas
facilitar la posterior
votac i n.
4> dotacin preliminar sobre
asistente
importancia de los items:
puede ordenar jerrquicamente cinco o diez
cada
ideas
consideradas por l como m s importantes.

Es
importante garantizar
soslaya
la independencia de
as el peligro del
"pensamiento grupal
juicio
- se
gregario".
Tambin es importante expresar matemticamente en un ranking

dichos juicios
a)
individuales.
El moderador puede pedir que los participantes
escriban
54
sus
preferencias
en unas pequeas -fichas,
se las
recoge,
baraja y se presenta luego en la pizarra el resultado,
como
el del cuadro citado por los autores.

Por ejemplo podra
invitar a recoger 5 -fichas a cada parti-
cipante; luego les pide anotar
los cinco items ms
tes de la lista lograda hasta ahora.

izquierda
En la esquina superior
pueden escribir en cada -ficha el nmero del
en cuestin, adems una palabra o dos para

el de la lista general.
y
slo los cinco
Deben hacerlo cinco veces cada uno,
menos
items.
sobre qu
importante
y as sucesivamente - y van
la
se obtiene un orden de
poniendo
inferior derecho.
ideas,
individuales y
un ranking de -favor o rechazo
En esta -fase se da un -feedback de resultados
ciones
individuales, se discuten
una posterior
debe
el
Se real iza ahora el cmputo de votaciones
etc
delante
i ten considera ms importante y luego
nota de 5 a 1 en rincn
b)
seleccionarn
vez que cada uno tiene sus cinco -fichas
decidir
tem
identificarlo con
para ello les da unos cinco minutos en que
Una
importan-
de
vota-
los resultados y se prepara
votacin.
La ventaja de este sistema sobre otros tipos (mayora, consenso, votos para cada
idea) radica en la obtencin de mayor
informacin. Por ejemplo, los items podran recibir 5 puntos

al m s
importante, 4 al siguiente etc. Tendramos as, p . e j .
el siguiente reparto de votos:
Hen
1
2
3
7
9
10
11
13
As
Votos
3 - 2
5 - 5 - 4-5-4
1 - 2 - 1-3-1
4 - 3 - 2-4-2
3 - 2
1 - 2 - 5-5-1
se v e que
l o sitems 3,
7 , ? y 1 3 q u e aparet lan
v e c e s e n el l i s t a d o p r e c e d e n t e ,
en s u e v a l u a c i n
por el e q u i p o .
ofrecen
reales
muchas
diferencias
55
En este punto se inicia la discusin del resultado.
Durante el proceso de cmputo se puede invitar a un descanso
a
los participantes,
Tambin
podran
reacciones
o hacerles observar cmo se
tabulan.
rellenar un cuestionario para evaluar
al proceso global,
obtener
nuevas
sus
sugerencias
etc.
5)
Discusin
realizarse
del voto preliminar:
una
nueva
continuacin
-fase individual de
podra
tratamiento
del
tema, un sistema iterativo. Esto es recomendable si se desea

mayor precisin en el proceso de decisin.
En
general
las investigaciones sobre decisin
muestran que un proceso en tres pasos:
en
grupos
votacin - discusin
- nueva votacin, o-frece mayores posibilidades de determinar

las pre-f erenc i as que un voto aislado,
pero no siempre, pues
hay casos en que la discusin puede disminuir la

El
moderador
presionar
deber indicar que la discusin
sobre las opiniones expresadas,
mente intenta clari-ficar ideas,
precisin.
no
pretende
sino que simple-
mejorar la base de in-forma-
c i n .
6) V o t a c i n -final.
En el proceso se ha ido restringiendo el nmero de alternat i v a s e l e g i b l e s . A h o r a se llega a la d e c i s i n
7.1.3
-final.
V e n t a j a s del e m p l e o d e la N G T
Se suelen ver Ventajas como:

- La presencia de otros estimula la tensin creativa.
- Evita
radicalmente todo comentario valorativo
crtico
durante la -fase de produccin de ideas.

- S u m i n i s t r a a cada u n o tiempo y o p o r t u n i d a d para p e n s a r .
- Evita
d o m i n i o de p e r s o n a l i d a d e s m s -fuertes sobre el r e s -
to.
- A n i m a a expresar
Las
ventajas
ideas y o p i n i o n e s incluso m i n o r i t a r i a s .
s u b s t a n c i a l e s son v i s t a s en relacin con
o b j e t i v o s del p r o c e s o :
los
56
Asegurar
distintas tcnicas de interaccin
creatividad
para cada -fase.

Equilibrar el grado de participacin entre los miembros del
grupo.
Incorporar
grupal
tcnicas
de votacin para conseguir un
f i nal.
Para
la
creatividad puede ser til recurrir
interaccin
cin,
en N6T.
sobre
formulado
En cambio la -fase de crtica y
todo
respecto a las ideas que
la
trabajo
evalua-
mismo
ha
abierta.
La NGT -facilita atender a cada

as
personal
uno
requiere su confrontacin con las ideas de otros,
la posibilidad de interaccin
menta
tanto
(mtodo usual de brainstorming) como al
individual
separado,
comple-
la labor de sntesis y -fecundacin mutua
(inter-
idea por
e intertemtica).
7.1.4 Cundo se debe emplear

No
juicio
la tcnica del grupo nominal:
se trata de una panacea para utilizar en cualquier
de reunin rutinaria o estructurada.

lo relevante es el
S en reuniones en que
intercambio de informaciones,
decisiones en comn,
tipo
la toma de
el logro de un alto grado de consenso.
Pero no debe emplearse cuando existen dos grupos con objetivos en conflicto.
P.ejemplo en negociaciones para la elabo-
racin de un convenio colectivo.

gestin
Ah el peso recae sobre la
del confl icto y la -forma en que se represente
cuadamente a los distintos grupos de
ade-
intereses.
S se puede utilizar en situaciones de "heurstica" para la

toma
de
decisiones.
conocimiento o nivel
grupo
con
Aqu falta todava el

de informaciones es an
participantes
enjuiciamientos
acuerdo
el
incompleto.
Un
hetereogneos puede
aportar
para descubrir entre todos un curso
sus
satis-
factorio de accin.
Parece
que el nmero
participantes.
ideal oscila alrededor
de
los
nueve
5. Condiciones para actuar eficientemente con NGT

- Buena seleccin de participantes.
- Habilidad del moderador para actuar suave, pero eficazmente.
- Preparacin logstica:
1.
El
moderador
debe poseer una agenda detallada de
actividades del grupo,
recursos necesitados,
las
duracin pre-
vista de dichas actividades.

2. El moderador o un asistente entrenado debe registrar las
ideas
aportadas
en porta-folios etc.
visualizarlas bien,
tabular,
Debe
desplegarlas
computar votaciones, suminis-
trar material a participantes.

3. Debe prepararse un paquete para cada participante,
p.ejemplo
con :
Cartulina con el nombre de cada
uno,
por
ambas caras y visible para los otros.

Hoja con el tema -formulado en la parte superior.
Suficiente nmero de fichas menores para votaciones.
Rotuladores.
etc.
4.
Con
El lugar debe ser tranquilo,
no muy grande o
pequeo.
una mesa a la que puedan sentarse los participantes,
ser posible en forma de U.

por tafoli os.
Con posibilidades para pizarra o
58
7.2
BRAINSTORMING - TORMENTA DE IDEAS
7.2.1 Concepto e introduccin

El mtodo fue desarrollado en su formulacin actual por
Al ex Osborn ya en los aflos treinta y publicado en 1940. Pero
en el fondo no es tanto un mtodo cuanto una "atmsfera"
propicia a la creatividad, al "pensamiento lateral" <De
Bono).
Se manda de permiso al pensamiento Mertical cotidiano...
Ya
los maestros del hinduismo lo apiicaban en grupos de
alumnos hace varios siglos <Pra i-Barshana: Prai = desde el
interior; Barshana = cuestiones ) . En esas sesiones no se
permita
la crtica ni la discusin. La evaluacin de las
ideas se real izaba en sesiones posteriores.
* Lo que no debe suceder y sucede muy frecuentemente:
Los asistentes a la reunin se retrasan. A veces, uno inicia
la sesin observando que l tambin tena cosas (ms) importantes pero que a pesar de todo ha venido... Otro describe
globalmente el problema, m i e n t r a s que el resto confiesa no
saber demasiado bien que tipo de circunstancias e t c . rodean
al problema. Otros no dicen nada. Al final, algunos se
callan
ideas que les han sobrevenido de todas formas al
escuchar
a los o t r o s , pero no se atreven, quiz por la
presencia del jefe.
Ideas quiz aprovechables son destrozadas por una crtica
feroz durante su misma exposicin. Se advierte que el tiempo
est acabando...
En general -faltan informaciones, se dejan demasiadas lagunas.
Las informaciones no llegan a aquellos que m s las necesita
r an .
Se mantiene el orden jerrquico: jcomo si un equipo pudiera
trabajar creativamente dentro de estructuras de autoridad!
Slo suele invitarse a los especialistas m s directamente
afectados, como si se temiera que alguien se quite las
anteojeras que estrechan su campo de visin.
Cuando el jefe rechaza una idea se la olvida, aunque habrfa
sido la mejor solucin, pero ni se la examina.
A veces una idea es destrozada, atomizada por crfticas
mordaces
(quiz en el fondo dirigidas a la persona que la
formu16).
Se acentan sobre todo los aspectos negativos de las ideas
presen tadas.
Se da m s valor al inters personal que a la solucin del
problema.
No se tiene conciencia de que se mantienen
prejuicios,
normas de la "cultura" de la empresa que quiz ya no tengan
ni val i dez ni razn de ser.
59
* Y como sf podra hacerse:

La hiptesis del Brainstorming es que el equipo (el grupo
centrado en la tarea), cuando sigue ciertas reglas de Juego,
si puede elaborar una mayor cantidad de ideas que los individuos aislados.
Esto es lo que se denomina efecto de sinergismo. Evidentemente, perspectivas y en-foques, esquemas de interpretacin y
cartas de conceptos relevantes se complementan, interfieren,
se fecundan mutuamente cuando trabajan y comunican
juntos
diversos individuos.
Pero para lograr este efecto deben conocerse:
7.2.2
Las reglas del Brainstorming:
a) No se permite la crftica: la evaluacio de las ideas

propuestas debe realizarse Juego, se aplaza el juicio crtico.
b> Se deja curso libre a las ideas, existe
descondicionamiento total. Incluso una idea utpica puede generar
luego
deas practicables.
c) Se busca "cantidad" de ideas.
vendr el filtrado, la depuracin.
De todas
formas,
luego
d) Se pretende combinar, mejorar: los participantes deben

querer mejorar
las ideas de otros, combinarlas unas con
otras, ampliar su horizonte, descondicionar.
Es decir: se presupone que la cantidad puede generar luego
calidad. Que el grupo fomenta la creatividad de los individuos.
Y se intenta superar inercia de colectividades, timidez y
descorazonamiento, conformismo, prejuicios heredados socialmente, ... pero tambin se deja para despus la mentalidad
crtica, la inclinacin a estructurar y ordenar exactamente,
1gi camen te.
Se requiere una atmsfera de libertad, ajerrquica, casi de
anarqua de ideas, capacidad de combinatoria de ideas y
fantas a.
Otros mtodos como la sinctica, el grupo 6-3-5 etc. parten
siempre de esta base.
60
7.2.3
LA SESIN DE BRAINSTORMING
Osborne piensa que el nmero ptimo es el de 12. Un moderador,

unos cinco miembros permanentes y otros cinco visitantes. Los miembros permanentes deben poseer una cierta capacidad de creatividad, -funcionarn como promotores. En cambio
De
Bon
opina
que no existe un lmite -fijo a la cifra
de
participantes.
De
todas formas parece irse
imponiendo
la
opinin de que el grupo de creatividad debe tener una dimensin como los otros equipos; con una cifra ptima entre los
6 y 8 participantes.
Normalmente,
los miembros del equipo de creatividad deben
tener una posicin similar,
libres de subordinaciones entre
el 1 o s .
El moderador debe haberse formado en pensamiento
creativo.
Tambin
debe poder fomentar el flujo de ideas, pero mantenerse a la reserva cuando otros quieren ser escuchados.
>
Es conveniente haber fijado de antemano el
tema,
la
tarea
sobre
la que deben aportarse ideas. Toda sesin
de
brainstorming necesita una preparacin, no debe trabajarse a
base de improvisacin.
Entre
las medidas tcnicas deben tenerse
en
cuenta:
la
invitacin formal a participar en la sesin,
la informacin
sobre la temtica. Esto permite buscar tambin antes ciertas
informaciones, leer, discutir con otros, es decir, prepararse .
> El equipo puede constar de colaboradores de
distintas
secciones. Por ejemplo, podran participar de I+D, de preparacin de trabajo, de produccin, finanzas etc. La composicin del equipo depender del tipo de problema. En
general
es recomendable unir comercial y finanzas a los tcnicos.
Debe
tenerse en cuenta la capacidad de adaptacin psicolgica al seleccionar los participantes.
Hay gente muy pedante,
pendenciera,
egosta y demasiado
individualista:
con
ellos ser muy difcil lograr nada.
La prctica muestra
que las diferencias muy
grandes
de
rango
entre los participantes influyen negativamente en el
curso de la sesin.
> El moderador tiene un papel muy importante: es responsable de que se guarden las reglas de juego. Puede
acompasarle
un encargado de escribir y documentar para
almacenar
las ideas expuestas.
El
moderador
debe instruir a los participantes
sobre
la
forma de realizar la sesin. Tambin podr cerrar la sesin
si se ha producido un cansancio de creatividad.
> Para abrir la sesin puede convenir la presentacin con
un medio audiovisual:
dias, film, video etc. que suministre
informacin,
aparte
de una cierta documentacin que ya se
habra
enviado
antes a los participantes y que
ahora
se
61
resume sealando centros de gravedad.

Esta presentacin deber realizarla una persona, a nivel
de experto.
> Las
ideas se expresan con
toda
espontaneidad,
sin
formulismo
alguno. No
se guarda orden
de
preferencia
o
rango. Pero debe procurarse la brevedad,
evitarse el deta11 i smo.
> Se prohibe totalmente toda crtica,
incluso la positiva.
En cambio se desean mejoras,
ampliaciones, modificaciones ms o menos repetitivas de 1 o ya dicho.
> Cuanto ms extralla la idea tanto mejor:
esta
mxima
indica
la posibilidad de expresar pensamientos incluso
absurdos,
pero de los que quiz el vecino sepa sacar algo ms
aprovechable.
El nmero de ideas es un factor esencial: se aprovecha slo
un
tanto
por ciento,
a medida que se
generen m s ,
ser
posible sacar ms ideas tiles.
El moderador puede iniciar la sesin con un perodo

(unos
10 minutos) de calentamiento: p . e j . alentando a dar alternativas a la crisis naval, o diseflando un nuevo
sistema
de
transporte de platos a la cocina etc. Pero la sesin propiamente dicha debe durar de media a una hora.
No
debe traspasarse ese lmite de la hora. Es mejor interrumpir
cuando hay ideas que esperar a que se note
cansancio.
Las condiciones
de espacio,
tranquilidad
- ausencia
de
telfonos - medios de visualizaci6n etc. son esenciales para
no entorpecer el flujo de ideas.
Es
importantsimo
llevar acta de la sesin,
anotar
las
ideas, puede incluso utilizarse el magnetofn, pero teniendo
en cuenta si esto frena o no a alguno de los participantes.
Estas recomendaciones valen para las variantes en el
6-3-5 o para el grupo nominal o focal etc.
tipo
- Ordenar las ideas conseguidas :

Podra
a veces conseguirse un "rbol" estructurado en
que
se relacionen unas con otras (p.ej. utilizando una matriz de
relaciones
entre las ideas y visualizando luego en
grafos
las relaciones logradas).
Tambin pueden distribuirse
en:
a) ideas directamente aprovechables

b) ideas que necesitan un mayor examen o desarrollo
c) ideas que parecen necesitar una modificacin para
usar 1 as
d) ideas intiles o inadecuadas en el caso.
62
Pueden detectarse en-foques, campos de funciones en que se

ordenaran algunas de las ideas expuestas. Todava no seran
soluciones, pero si estaran en camino a ellas.
7.2.4
VARIANTES del mtodo:
* Mtodo -3-5
Se deriva del "Brainstorming". En lugar de un intercambio
1ibre de ideas se sigue el siguiente mtodo:
6 participantes en una sesin de creatividad deben escribir, en el plazo de 5 minutos, 3 ideas que se pasan a los
otros para que continen su desarrollo.
Se usan -formularios previamente preparados.
1. Se comienza
instruyendo a los participantes sobre la
tcnica de creatividad a seguir. Se les da a conocer el tema
discutido y se procura total ausencia de perturbaciones.
2. En el primer estadio, cada participante escribe en
ficha o tarjeta tres alternativas.
su
3. En el segundo paso se entrega la hoja al siguiente participante. Este debe completar las ideas del anterior afadiendo otras 3 ideas ms. Pero empezando su re-flexin con el
examen de las ideas del anterior. Naturalmente, puede insertar tambin ideas totalmente nuevas (en total slo tres).
4. Se contina as pasando las hojas de participante en
participante hasta llegar al punto de origen. El proceso
concluye cuando cada uno ha visto y utilizado como estmulo
para su creatividad las cinco hojas de propuestas de sus
colegas.
(El mtodo puede real izarse con una ci-fra de cuatro a ocho
personas, seis sera el nmero ms -favorable - Tambin puede
variarse el tiempo de elaboracin, aunque se considere que
cinco minutos es una buena media).
El mtodo obliga a considerar las ideas de los otros; algo
ms problemtico en las sesiones de tormenta de ideas en el
m todo ori gi nal .
Aumenta tambin la productividad del grupo: pueden conseguirse 108 ideas en unos 30 minutos: 6 -formularios x ( 3
ideas originarias + 5 x 3 ideas aadidas).
La tcnica de creatividad es aqu intuitiva: se apoya slo
en la espontaneidad, fantasa y capacidad de asociacin.
Tambin pueden usarse mtodos analticos como complemento.
63
Participantes:
idea 1
2
->-] 4
2 5
3
1 4
7
n 5 +8
>
6 9
( i l grfico visualiza cio se vtn itiadiendo

ideas por B, C, etc. a las de A; lo nimio
se hace con las de B, C, etc.)
* Mtodo SIL o ISES (Systematische Integration von Losungselementen: Integracin sistemtica de elementos de solucin;
en castellano: ISES)
Se -funda en la observacin de que en muchas sesiones de
brainstorming, las iniciativas y aportaciones de algunos
participantes no son desarrollados, o slo muy i nsu-f i c i en temente. Esto implica desperdiciar en gran parte el efecto del
sinergismo posible en la conjuncin de los esfuerzos del
grupo, y volver a la -falta de cooperacin individualista. En
realidad en muchos brainstorming slo se llega a conceptos
fragmentarios, no desarrollados.
Para -facilitar el desarrollo de cooperacin se recomienda:
a) Se convoca un grupo de 6 a 8 participantes para estudiar
un problema, en general procedentes de distintas secciones y
con diversas experiencias.
El participante con mayor competencia tcnica sobre el
problema a tratar asume la moderacin del grupo.
b) En una fase de unos 10 minutos de trabajo
individual,
cada participante elabora ahora una propuesta sobre el problema y la escribe en un borrador.
c) Uno de los participantes explica su propuesta, el moderador
la resume en el portafolios o pizarra. Esta
propuesta
sirve de punto de partida para la discusin.
d> Otro de los participantes hace lo mismo,
la vuelve a presentar en la pizarra.
y el moderador
Ahora, el grupo intenta sacar de las dos soluciones los

elementos ms prometedores para una nueva solucin integrada
(SI), que se toma de nuevo punto de partida para la discus i n .
64
e)
Un t e r c e r p a r t i c i p a n t e expone su propuesta a l a
que
relacionar
de l a misma -forma con el r e s u l t a d o - s n t e s i s
l a s dos a n t e r i o r e s e t c .
se
de
Calidad de
la solucin
SI 2 e t c
i (
SI 1
r
1
l~-
S 2
vidual
12
IT 1
10
15
S3|
ti
i
etc.
T3
> T i enpo
20
25
(Presentacin esquemtica del desarrollo del mtodo ISES)
Para evitar conflictos en este proceso deberan

las reglas siguientes:
seguirse
1) Se decide en comn sobre qu elementos de dos propuestas

diversas deben integrarse para -formar una solucin integrada
del nivel siguiente.
2) Se postergarn o dejarn totalmente soluciones que no
lleguen a la calidad de la solucin integrada lograda en ese
momento.
3) Se aceptar toda solucin superior en todos sus aspectos
a las soluciones integradas ya elaboradas.
4) El grupo debe disponer de un catlogo de claros
rios sobre objetivos y que sea aceptado por todos.
crite-
5) Si no puede llegarse a un acuerdo en cuestiones discutidas, el moderador debe tomar la decisin.

La
intencin d e este tipo de d e s a r r o l l o de ideas de
es la misma del mtodo 635 de Rohrbach.
otros
65
7.3
ANLISIS MORFOLGICO
7.3.1 Concepto y origen del mtodo

Fue
desarrollado
por el Profesor de origen
suizo
Fritz
Zwicky de la Universidad
Tcnica de Cali-fornia ("Discovery,
Invention Research", M a c m i H a n , New York 196?).
Se le denomina tambin "investigacin estructurada".
En
este mtodo se opera sobre los parmetros ms importantes y sobre sus posibles variaciones. P . e j . en un producto:
peso, dimensin, material, etc. Se ordenan los parmetros en
una columna, a la que corresponden filas con las variaciones
posibles (normalmente con distinto nmero para cada
parmetro.
Es decir, se construye un "espacio vectorial" (normalmente con dos dimensiones, pero a veces con tres) en el que
habr que encontrar el "vector solucin" - la -forma usual de
representacin de ese espacio es un casillero.
Esta
representacin espacial permite visualizar las posibles combinaciones entre los elementos del problema, o de la
solucin.
El mtodo consiste en ir combinando o ensamblando
los elementos
bsicos para estudiar luego esas
diferentes
combi nac i ones.
Se
logran rpidamente muchas variantes de combinacin
de
los elementos. P.ej.: cinco columnas con cinco variables por
columna originan un total de 3125 combinaciones posibles con
cinco elementos por combinacin.
Ejemplo:
vlvula de distribucin. Slo se trata de modificar materiales,
sistemas de fabricacin,
tipos de manejo
etc.
Tipo de
vlvula
Material
todo de
fabricacin
Manejo
Estanquidad,
junta de:
conpuerta
latn
fundido
manual
cuero
esfrica
acero
forjado
elctrico
goroa
aguja
cobre
prensado
hidrulico
fieltro
disco
aluninio
torneado
pneumtico
metal
anillo
plstico
tensado
mecnico
papel
De
acuerdo al casillero podra construirse la vlvula
con
plstico,
su fabricacin sera con prensado, se accionara
pneumticamente,
se conseguira la necesaria
estanqueidad
66
con una junta de goma, y asf sucesivamente podran
i rse
estudiando luego las diversas alternativas de combinac i 6n de
dichos e l e m e n t o s .
El sistema de matriz expuesto aquf para ese producto podra
aplicarse
a objetos de otro orden, a "software". Es
interesante ver las posibles combinaciones para elaborar
una
novela o episodio policiaco en una serie de TV. Un guionista
podra elaborar ah una serie de posibles argumentos variando las posibles combinaciones.
Variables de los parmetros
Parmetros
Protagonista
Inspector Dentista Obispo
Asesino
Mayordono Prroco
Soldado
General Astronauta Cantante

Obrero
Empresario Portero
Ganster
Victima
Abuelo
Cocinera Monja
Lugar crinen
Iglesia
Taller
Autopista Bar
Motivo
Dinero
Celos
Locura
Ama
Pistola
Veneno
Martillo Atropello Rayos X
Bomba reloj . Gas
Espiritisno
Entierro
Ocasin y
Partido de Misa
circunstancias tennis
Fontanero Cho-fer
Modista
Mercado
Mujeres Juego
Des*i le
Soda
Colegiala Banquero
Puente
Ascensor
Fanatismo Venganza
Curso Form.
etc. etc. 1
Se
pueden
trazar en este cuadro u n a serie de
itinerarios
que unan u n a casilla de cada fila c o n otra de la siguiente,
y as sucesivamente.
Naturalmente, de losmiles de alternativas producidos
slo seran utilizables algunas de estas
combi nac i o n e s .
7.3.2 La Sistemtica del Anlisis Morfolgico

1> Se comienza por una descripcin amplia y general
problema estudiado < p . e j . disefio de un nuevo automvil)
del
2) Se determinan los parmetros considerados m s relevantes

( p . e j . en deliberacin comn con los representantes de M a r keting, se decide estudiar cilindrada y potencia del motor,
turbocompresor
o no, antibloqueo electrnico de frenos,
tipos de cambio con 5 o ms m a r c h a s , tipos de chasis deportivo, utilitario con quinta puerta etc.)
3) Se elaboran listados de las variables posibles en
parame tros.
estos
67
4) Se construye la matriz bi- o tridimensional con los parmetros como coordinadas (p.ej.
en la novela policiaca anterior
la
tercera
dimensin podra ser el marco
temporal:
actual, siglo XIX, Renacimiento etc.)
5) Se insertan
matri c i al.
las variables en el sistema de representacin
) Se investiga cada -fila o celdilla de esta matriz

nuevas alternativas de posibles soluciones.
7) Proceso de discusin de dichas
vas.
combinaciones
buscando
alternat i -
Un
caso
de matriz cbica sobre alternativas a medios
de
transporte
podra referirse a tipos de vehculo
o medio
-fsico utilizado en desplazamiento,
a sistemas o tipos
de
energa
utilizados, al medio en que se mueve
el
sistema
empleado. Se le describira as
Medio en que se
desplaza:
Aire
Calle
Railes
Guia en T elevada
Agua
Cable colgado
Energa:
atnica
elctrica
campo nagntic
motor explosin ...
Naturalmente,
muchas combinaciones son inservibles, a b surdas, pero siempre queda un elevado nmero de alternativas
a examinar.
Un
efecto secundario de esta busca es la obtencin de
una
visin
ordenada
del problema. Al ir sorteando
elementos,
combinndolos etc. va madurando tambin la visin del
probl ema.
68
- La seleccin de parmetros
Mientras
que en los mtodos intuitivos, un pro-fano en
la
temtica
estudiada puede aportar ideas realmente valiosas o
estimuladoras para los tcnicos, en un mtodo analtico como
el anlisis morfolgico,
la calidad del resultado
obtenido
depende
en gran parte del nivel de conocimientos
especficos.
Para ordenar segn parmetros adecuados se requiere un
conocimiento pro-fundo de la materia.
La problemtica de la seleccin de parmetros vara con el
cambio
de planteamientos, pero no existe regla alguna
que
permita
conexionar de antemano dichos planteamientos
y
la
seleccin de parmetros. En real i dad, los campos de relevancia
del
sujeto que se enfrenta con el
problema
decidirn
sobre
dicha seleccin. Pero al menos es posible atender
a
determinados
enfoques
que podran tenerse en
cuenta
para
definir los parmetros:
- Analisis de funciones o procesos
- Exigencias planteadas por el sistema de objetivos
- Anlisis de alternativas ya conocidas <deben insertarse en
el casillero morfolgico)
En
los primeros intentos de trabajo morfolgico se
olvida
frecuentemente
la exigencia
de
INDEPENDENCIA
ENTRE
LOS
PARMETROS
- esto
perjudica la sntesis combinatoria
de
soluciones
alternativas. En
los principiantes
existe
la
tentacin
de tomar como parmetros diversos lo que de
suyo
slo
seran magnitudes derivadas de otros: p . e j . en
un
estudio sobre tornillos se toman longitud, dimetro o m a t e rial
(parmetros independientes) y precio (magnitud derivada).
En
la morfologa de la poblacin no puede
tomarse
"edad" como parmetro independiente del estado civil, pues
existe una correlacin:
sera absurda la combinacin : nio
de cuatro aos - viudo.
Tambin debe examinarse si los parmetros aportan ELEMENTOS
ESENCIALES
(parmetros
constitutivos) a
la solucin
del
problema, o si slo suponen aspectos estructurales secundarios.
En general debe procurarse reducir el nmero de parm e t r o s , concentrarse en los esenciales.
Suele
ser
til comenzar con una larga lista de
posibles
parmetros, luego se examina si realmente son independientes
o no entre ellos o si aportan algo esencial o secundario.
Para
elaborar
casilleros morfolgicos, en esta fase
de
preparacin
de parmetros suele ser preferible
el
pequeo
grupo de los expertos (2 3) al qrupo usual .
Por lo dems,
la preparacin del casillero con el
listado
de parmetros exige tiempo, y la matriz va siendo perfeccionada
poco
a poco. Tiene sto la ventaja de que
el
til
creado
seguir
siendo vlido incluso para
otros
anlisis
poster i ores.
69
7.3.4
El proceso de solucin de problemas
* Aplicacin para la busca de ideas nuevas

a) Deteccin de problemas:
Frecuentemente, en la solucin de problemas, es conveniente
examinar el trans-fondo donde se han presentado:
Quin lo ha detectado?
Cmo se ha manifestado?
Por qu se advierte ahora y no antes?
Quin es el a-fectado?
Quin lo describe?
Quin es el especialista para estos problemas?
Se trata de resolver un problema propio o ajeno?
b) Cuestiones sobre el problema:
En un equipo de solucin de problemas pueden plantearse
problemas de comprensin, como:
Qu otros puntos deben examinarse?
Se ha comprendido ya en qu consiste el problema?
Cmo percibo el problema?
Cmo se me plantea el problema?
Cmo formulo el problema?
Es esencial determinar de la mejor manera que sea posible
los trminos en que se plantea, el marco o contexto etc.
En el equipo de solucin de problemas debe buscarse una
"formulacin propia" del problema. Los colaboradores deben
hacerlo suyo.
Puede convenir aqu dibujar, representar grficamente un
esquema con los trminos del problema, y luego pasar al
sistema morfolgico.
En general
las personas de inclinacin creativa - y los
niftos cuando la escuela no ha asesinado an su capacidad de
creatividad - tienden a representar grficamente el problema.
El educado analticamente intentar elaborar su matriz
morfolgi ca.
Si un jefe 'encarga" una actividad de busca de ideas a un
equipo, puede plantear dicha tarea utilizando 1 a matr i z
morfogi ca.
Con ello precisar su tarea, diferenciar condicionamientos, aclarar limitaciones y restricciones a tener en cuenta, mostrar o limitar el gasto de tiempo y costes y suministrar un cierto nivel de informacin.
Los elementos del problema pueden articularse <de forma
similar a lo que se realiza con las matrices Delta) en:
- Necesidades constatadas
- Factores condicionantes no modificables
- Recursos disponibles
- Elementos variables (aunque suponga esfuerzo su alteracin) etc.
70
El mtodo de matrices Delta puede considerarse aqu como un

interesante
complemento o desarrollo de la matriz morfolgica, pues permite determinar las incidencias entre
dichos
elementos (necesidades, condicionantes, recursos, variables
modi f i c a b l e s ) .
El ejercicio inicial de ordenacin de elementos en matrices
permite
lograr un cierto nivel de abstraccin <se pueden ir
detectando
p . e j . "funciones" en
lugar
de
"cosas").
La
ABSTRACCIN es quiz el factor que ms abre el pensamiento a
otras alternativas,
lo que ms libera de aferrarse a formulaciones concretas del problema.
En cierto sentido
puede
decirse que slo si logramos cierto nivel de abstraccin del
problema
podremos 1iberarnos de dicho problema en un
grado
suficiente como para poder - distanciados de la preocupacin
directa
- llegar a percibir un horizonte ms amplio en
que
aparezcan nuevas posibilidades de solucin.
Cuando se c r i tica a un equipo de solucin de problemas por haberse alejado del suelo de los duros hechos, se pierde de vista que es
precisamente
tal vuelo lo que permitir desarrollar creativamente una solucin.
En esta fase de busca de ideas es necesario, como en todos
los otros mtodos de creatividad,
una total
1 i ber tad de
expresin para todos los miembros de un equipo
N o slo
no
se permiten crticas a las personas.
si no que debe ev i tarse
en lo posible toda man ifestacin negativa ante formulac iones
de alternativas.
* Ordenacin de las ideas obtenidas

Como en el brainstorming,
tambin las alternativas deducidas de la matriz morfolgica deben ser ordenadas.
Puede
real i zarse
pr imer-o un proceso de f i 1 trado gl obal ,
aproximado, p . e j . atendiendo a precios muy elevados que se
descartan ya, a imposibilidades de realizacin con maquinaria di spon i ble ete.
Las
alternativas de combinacin pueden
irse
clasificando
tambin
segn
el predominio de uno u otro de los parmetros .
Si
se tratara de elaborar un calendario-agenda de bolsillo
podran definirse ciertas corno parmetros fundamentales:
-
Conservacin de informaciones interesantes

Recuperacin de informaciones anotadas
Posibilitar cierta publicidad del que regala las agendas
Dar cierta imagen de prestigio al poseedor de la agenda
En el equipo se buscan ahora ideas sobre cada una de estas

funciones,
abstrayendo
ya de que se re^^ icen o no en
una
agenda. Se trabaja a un nivel de abstraccin superior.
71
Conservacin de informaciones:
Hoja de papel
cabeza
cinta magntica
film
video
ordenador
banco de datos
documento identidad
contrato
informe oficial
diario de visitantes
etc.
disco duro ordenador

tarjeta perforada
agendas
cuaderno direcciones
gua de telfonos
p i zarra
- Recuperacin, reproduccin de informaciones:

Calendario de bolsillo
oficina de viajes
pan*o de limpieza
libro de historia
diccionario
cassette
film
peridico
tarjeta postal
pizarra
carta
gua telefnica
etc.
calendario de pared
prospecto
catlogo
maestro
jefe
lenguaje
banco de datos
TV
fichero
libro direcciones
indicador de calles
Al tratarse de reproducir
piensa en:
informaciones sobre el "tiempo" se
calendario de bolsillo
calendario en partos de cocina
peridico
revista ilustrada
informacin en TV
tableros de informacin en aeropuertos o estaciones
reloj
etc.
En
otra lnea, el equipo busca los parmetros en que
dran ordenarse las ideas:
- tipo de cubierta
- contenido, funciones
- mater i al
-
po-
suplementarias
forma y tamafio
t i p o de elaboracin
color
- f i nal i dad
Ahora
se tratara de ordenar las ideas de los listados de
funciones en referencia a dichos parmetros. Un equipo puede
quedarse
en meras modificaciones de la "cosa"
actualmente
12
vendida,
otro
super i or.
puede llegar realmente a saltar a
un
nivel
En
el primero puede que se piense en incorporar un pequeo
reloj
digital,
o un medidor de -frecuencia del
pulso del
usuario,
quiz en cambiar la cubierta de plstico por
otra
de goma etc.
El
equipo ms creativo ha planteado la cuestin
de
otra
forma:
Ha
pensado
p . e j . en los distintos Medios que
cumplen
la
misma -funcin de reproducir informaciones:
materialmente: de forma acstica : cinta magnetofnica
de forma visual : con diapositivas
de forma audiovisual: con film
personalmente: acsticamente : con un anunciador telefnico
(hombre)
visualmente: con
un
policfa
de
trfico
audiovisualmente:
en TV,
con
un juez
de
arbi traje ...
Aqu
la agenda de bolsillo es slo una de las muchas
variantes
con que pueden cumplirse las funciones de almacenamiento
y reencuentro de informaciones,
o de
obtener
un
cierto efecto de imagen etc.
En
la matriz
empleada
se
ponen
como parmetros
las
funciones o campos de problemas.
Campos de
problemas
propuestas de
solucin
Reproducir
visualmente
informaciones (material.)
acsticamente
Conservar
visualmente
informaciones
Posibilitar
publicidad
Cinta
magn,
Catalogo Peridico Film Carta
Represen-- Portero Padres Guia museo Jefe

tante
Agenda
Docum, Contrato Libro

identid
Polica
Diario Papel
Magnetof Cabeza
imprenta
Agenda
Artculos
Mechero Bolgrafo Caja cerillas Camisa Puilover etc.
Medios
Radio
TV
Globo Columna Anuncio Feria Anuncio

public. nen
nter, deportivo
Auto
Regalo
Distintivo
Ideal
Dictfono Cassette
Film
Diccionario
acsticamente
Efecto imagen Material
Agenda
Disco Contestador
automtico
Prospecto Anuncio Folleto Anuncio nen etc.
Alabanza Honra
Condecoracin Ttulo ...
73
S o l u c i o n e s - N o s l o ideas:
El a n l i s i s mor-f o gi c o , en c u a n t o tal, slo da
ideas,
c o m b i n a c i o n e s de e l e m e n t o s que sirven para elaborar a l t e r n a tivas.
Ideas y S o l u c i o n e s no son lo m i s m o . El
anlisis
mor-folgico debe p u e s emplearse d e n t r o de un p r o c e s o en
que
puedan v a l o r a r s e las ideas, p . e j . en el a n l i s i s del valor o
del valor t i l .
E s a c o n s e j a b l e , c o m o se hace tambin en el G r u p o N o m i n a l ,
dejar p r i m e r o a cada individuo la p o s i b i l i d a d de realizar su
seleccin
de s o l u c i o n e s . Luego p o d r pasarse al e s t u d i o en
equ i p o .
P e r o tanto i n d i v i d u a l m e n t e , como c o l e c t i v a m e n t e ,
debern
tenerse en c u e n t a " c r i t e r i o s " de e v a l u a c i n , quiz p o n d e r a d o s segn el s i s t e m a de "scoring" del a n l i s i s del
valor
ati 1 .
En el c a s o de la agenda podrfa tratarse de c r i t e r i o s c o m o :
-
E-fecto p u b l i c i t a r i o
G r u p o de d e s t i n a t a r i o s
E f e c t o de imagen en el u s u a r i o
Utilidad directa
Costes
Or i gi nal i dad
M e d i o de di-fusin e t c .
En el e q u i p o se intentar d i s m i n u i r en lo posible el coste

del
c a l e n d a r i o e m p l e a d o c o m o instrumento de p u b l i c i d a d
de
una c a s a de s e g u r o s - c o n s e r v a n d o a l g u n a s de las -funciones
d e s c r i t a s ; o s u s t i t u i r dicha agenda por o t r o a r t c u l o p u b l i c i t a r i o de nivel de c o s t o similar p e r o de mayor e-fecto por
su o r i g i n a l i d a d : un b o l g r a f o con reloj d i g i t a l .
7.4
A n l i s i s m o r f o l g i c o secuencial
Se
trata de una m o d i f i c a c i n del m t o d o del
casillero
m o r f o l g i c o en que se utilizan e l e m e n t o s de la
estrategia
" C o n c e n t r a c i n sobre la funcin p r i n c i p a l " .
El p r o b l e m a de la a p l i c a c i n del m t o d o m o r f o l g i c o
suele
presentarse
al buscar y_ sel ecc i onar 1 os p a r m e t r o s . no al
buscar
v a r i a n t e s d e n t r o de cada p a r m e t r o .
P e r o esta
seleccin de
los p a r m e t r o s p r e j u z g a ya e s e n c i a l m e n t e
los
r e s u l t a d o s f u t u r o s . En r e a l i d a d el m t o d o del c a s i l l e r o
es
m s un
instrumento de o r d e n a c i n de a l t e r n a t i v a s que un
m e c a n i s m o de produccin de s o l u c i o n e s .
Para corregir
los d e f e c t o s que se presentan
en
la s e leccin de p a r m e t r o s se puede emplear el a n l i s i s
secuencial m o r f o l g i c o que se basa en las s i g u i e n t e s r e f l e x i o n e s :
74
a) Debe
lograrse
una ma;,'or seguridad en el
problema
de
solucin de problemas garantizando que ! as soluciones vengan
representadas
per los sai -ame tros en armona con los objetivos.
b) Lo propiamente nuevo de una solucin puede consistir
en
una mera reorganizacin de pocos elementos, pero esenciales.
Son stos los que deben reconocerse.
c) Dada la inmensa cantidad de alternativas producibies debe
desarrollarse un buen mtodo de i den t i f I cae i n de alternativas.
E! mtodo secuencial quisre cumplir las siguientes
exigencias centrndose en parmetros ms importantes, en una -forma
similar a lo que se hace en el mtodo de Pareto/ABC:
a> Conseguir un per-fi c=e relevancias - en referencia con el
problema tratado - d> los parmetros potenciales.
b) Las caractersticas fundamentales de los ncleos
esenciales de soluciones d*ben ponerse de relieve con el objetivo de :
c) Trasladar
a una fase inicial (con costes menores)
las
decisiones bsicas entre diversas alternativas.
En
el
mtodo secuencia! se deben
seguir
las
siguientes
fases:
Se
presentars a base de un ejemplo muy sencillo (una familia
de cuatro personas quiere comprarse un auto, deben plantearse
las posibilidades de compra y llegarse a una selecci n
rae i o n a l ) .
I. Anlisis y definicin del problema. Determinacin de los
parmetros constituyentes del sistema de solucin.
Parmetros; P = Tipo da auto
P2 = Categora y equipamiento
P3 = Potencia de i motor
P4 = Estado del vehculo (edad)
P5 = Hodo de propulsin:
traccin
delantera
II.
Desde
el
sistema d= objetivos especficos
para
este
problema
se derivar, los criterios de valoracin que debern
emplearse
luego
para evaluar la calidad
de
las
posibles
soluc i ones.
Cr i t e r i os :
E s p a c i o i n t e r i orImag-?n d i d a por el a u t o
C o s t e s de m a n t e n i m i e n t o
I I I . Se p o n d e r a n los c r i t e r i o s de v a l o r a c i n segn
t a n c i a r e l a t i v a r e s p e c t o al s i s t e m a de o b j e t i v o s .
Los
criterios
obj e t i v o s :
tUnn
distinto
su
p e s o en r e f e r e n c i a
impor-
los
75
Kl = oferta de espacio
K2 = imagen
K3 = costes mantenimiento
gl 0,5
g2 = 0,8
g3 = 1,0
IV. Anlisis y determinacin cuantitativa de la relacin

entre los elementos de solucin determinados por los parmetros y los criterios de valoracin.
Aquf debe examinarse
la medida en que un parmetro se encuentra en correlacin
con la calidad total de la solucin final. Es decir, se
"ponen notas" a los parmetros segn su grado de cumplimiento de dichos criterios.
(Tanto la relacin entre parmetros y criterios se aconseja
dar medidas desde cero a uno)
Correlacin de parmetros y criterios:
Parmetros en corre 1ac i n con :
o-ferta espac i o
imagen
Kl = o,5
K2 = 0,8
costes
manten im.
K3 = 1,0
Tipo <Pi)
0,9
0,2
0,1
Clase <P2)
Equ i pami ento
0,4
0,7
0,0
Potenc i a(P3>
0,2
0,6
0,8
Estado CP4)
0,0
0,9
0,6
Propulsi on(P5>
0,2
0,1
0,0
(Estas correlaciones deben apoyarse en datos tcnicos)

V. Formacin de los productos de los pesos de los criterios
de valoracin por el -factor de influjo del parmetro sobre
la calidad de las soluciones para todos los criterios.
La matriz anterior, realizando las multiplicaciones por los
pesos de los criterios da el siguiente cuadro:
Valor Pl
Valor P2
Va 1 or P3
Valor P4
Valor P5
=
=
=
=
=
0,9
0,4
0,2
0,0
0,2
x
x
x
x
x
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
+
+
+
+
+
0,2
0,7
0,6
0,9
0,1
x
x
x
x
x
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
+
+
+
+
+
0,1
0,0
0,8
0,6
0,0
x
x
x
x
x
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
=
=
=
=
=
0,71
0,76
1 ,38
1 ,32
0,18
VI. Suma de los valores-producto y formacin de una sucesin

segn rango logrado para los parmetros.
El rango de importancia de valor de los parmetros es:
1. Potencia del motor <P3) <1,38)
2. Estado(edad) <P4) (1,32)
3. Equipamiento (P2) (0,72)
4. Tipo (Pl) (0,71 )
5. Propulsin (P5) (0,18)
/b
I .
Bqv-c
:;..variaciones
de l o s d o s psame t r o s
i i i - S ; -.3" der- ; -;c i r> e n e l c a s i l l e r o m o r f o l g i c o .
ms
Mili
D? I c?-^ i ) -.." i iu rs- l a s c o m b i n a c i o n e s p t i s r i s s d e
variaciones
s a r s e s DOS p a r m e t r o s f u n d a m e n t a ' e s u t i l i z a n d o l o s
criterios
d ? - * ua-c i 6 n r e l e v a n t e s ,
De e s a s
combinaciones
s u r g i r n ' i o s n c l e o s de l a s s o l u c i o n e s a d e s a r r o ! U r .
IX.
I n t " g^-ac i r-
i Tipor t a n r i 3
De sp u ? o potencia
-.
las v a r i
--
sucesiva
; OV
5 i
de
ios
parmetros
qus
siguen
en
y- e s t u d i d o j j c r e --m i n ~ d o c a n o p a r ame t r c s p r i n c i p a l e s
la
" ;- ==!ido d e l
vehculo,,
se b u s c a n
ahora
una p r i m e r a
aproximacin;
'r* r i m t " 1
Parmetros:
' Yr
Hotor
>
,-S
Estado
nie i: o
coth? de
Equ i par,
pitaa.-:;-:.'
.-ipartac.
Tipo
1 iffou'inc
51-75 FS
7-iO9 PS
un a'o
usado
>!CC PS
i iu.io
coupe
cabrio
utilitario
(5 puertas)
Propulsin
Motor y
r
traccin
,iioto r d e ! , reotor a t r s
motor d e l .
!racc;
traccin
traccin
traccin
trirr;;
trs
delantera
del antera
tn
U5-: D r - ' n c r
^ s s o s^ e s t u d i a n
slo
l o s dos pr imeres
parame t r r s
Se
prf;!?r~
n
coche
de / a 0 0 PS
pero
rebajado
por
haber
,-:~~.:
":,- e l d i s t r i b u i d o r
par;, exhibicin
ante
clientes.
En
? ?
s e >;,>-: d o p ^ s o se b u s c a
e' e q u i p a m i e n t o / i n a g e n
y
se
p r s f :'"*:_ u n s. j ; r 5 i n
de
l u j o .
Er
si
S?, ; ? r ;: ; E d e c i d ;
R e s p c ..c:
pui^i":"
a;
c : - ' o A'SO'
:i:c"3, . s b i e r t o
si
sobre
dado
el
tipo:
una lirnousine.
a!, p a r m e t r o
se t o m a r
un m o t o r
"forma
ds
pro
trasero e t c .
77
8. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN EL ANLISIS DE UALOR

8.1 Razones y condiciones para el trabajo en equipo en AU
8.1.1 Necesidad de coordinar esfuerzos
La
articulacin
de una empresa se orienta
normalmente
delimitar responsabilidades en los distintos sectores en que

se han agrupado tareas despus de una racional
trabajo.
Pero
en ventas,
divisin
del
esta divisin (la m s usual es la funcional,
desarrollo, produccin, compras, finanzas y per-
sonal) implica el riesgo de que cada departamento slo capte

los problemas de su campo directo de accin.
En
el
AM
es necesario conseguir
la
realizacin
funciones de un objeto al menor coste.

rrollo
de
una
departamento
elementos
seccin.
las
Ahora bien, el desa-
funcin rara vez ser asunto
de
Para el examen y
funcionales y de sus costes,
de
un
mejora
nico
de
los
ser pues necesaria
la participacin coordinada de todas las reas implicadas en

la realizacin
grar
en
las funciones.
el fifJ a personas que
departamentos.
permanente
formarn
Es decir:
representen
los
distintos
Estos representantes se mantendrn adems en
contacto
en
es necesario inte-
ellas
con sus reas
de
subequipos para
origen,
examinar
incluso
determinadas
cuestiones que puedan surgir en el curso del anlisis.

Un equipo compuesto por personas de distintos departamentos
o sectores slo podr funcionar si
los responsables y exper-
tos de esos departamentos aprueban de corazn el proyecto.

Al
aprobar
proyecto
AU
comprometen
los
jefes de los distintos
manifiestan su
a
suministrar
departamentos
inters por ese

al equipo toda
trabajo
la
el
se
informacin
necesaria para el trabajo en equipo.

Lo
esencial
es que el equipo trabaje
integrando todos
puntos de vista de las distintas secciones.
los
78
8.1.2 Mejora de capacidad de anlisis y de creatividad

en el
trabajo en equipo.
Se ha demostrado en numerosos experimentos, que el resultado de la labor en equipo supera a los resultados que
ran
por
separado los miembros del grupo.
sinergismo
Este efecto
es el que se utiliza en el equipo de AV
forma consecuente y sistematizada.
lograde
de
una
Por otra parte, el AU se
realiza
en equipos con cierto carcter elitista.
que
el trabajo en "proyectos" se procura agrupar en
la
actividad del AY a personas destacadas por su capacidad.
El
en
necesario
Lo
nivel de cooperacin y mutua influencia en
mismo
estos
grupos pequeos potencia capacidades antes latentes. Por as

decirlo
se crean "momentos estelares" de creatividad en
la
vi da de la empresa.
En
una atmsfera de libertad y confianza mejora claramente
el intercambio de ideas,
del grupo.
la comunicacin entre los miembros
As se produce un efecto de mutua fecundacin
nivel mental mejorando significativamente la capacidad creadora
de los participantes.
Posteriormente,
en la fase
de
evaluacin crtica, es tambin posible sopesar en comn, sin

prejuicios
mutuos,
las ideas sobre alternativas
generadas
antes.
En
referencia a la dimensin de novedad o innovacin impli-
cada en el AU,
es sobre todo especialmente importante este
apoyo
mutuo en el grupo.
p.ej.
la
Los frenos internos
emocionales,
angustia ante el peligro de "equivocarse",
de
"aparecer como ignorante o incompetente" ante los dems, son

elementos
superar.
negativos que el equipo integrado puede ayudar
79
8.2 Organizacin del
8.2.1
trabajo en equipo de AV
Organigrama marco
Una adecuada organizacin del AV es condicin

necesaria
para el xito de su trabajo.
absolutamente
Esto quiere
decir,
que la forma de organizarse responda realmente a las estructuras y condicionamientos existentes, y - no en ltimo lugar
- que se oriente segn las necesidades y posibilidades
eco-
nmicas de la empresa u organizacin en que se realiza el AU.

Evidentemente,
tanto
la
organizacin del AU
viene
por la importancia del objeto de anlisis como por la
magnitud de la organizacin en que se efecta.

sin
determinada
embargo llegar a definir claramente
Es
preciso,
las competencias
tareas a desarrollar.
Como ejemplo - al nivel m s complejo - de organigrama de fifJ
puede valer el visibilizado en la figura:
LISTA PRINCIPAL
(responsable pral. del AV)
Jefe de
I 0
-tT" -k
Grupo de Coordinacin
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Responsables de: I D
Compras
Comercial
Finanzas
Compras
-ir
17
Jefe de
Produccin
Produccin
Comercial
\
Financiera
Recursos Humanos
1
I
sub-equipos
(ad - hoc)
jefe de equipo
Equipo de AV
p. ejemplo: en sector
de produccin
80
8.2.2
En
Apoyo
jerrquico
primer
lugar se necesita un apoyo incondicional
Direccin.
la
materia
que se ya a analizar,
cin de objetivos,
incondicional
de
Valor,
externo de reuniones,
formula-
levantar actas etc. Sin el apoyo sincero
de arriba,
lograr casi nada.
ciones
deben conocer el
con
las dificultades que aportar el AU.
N o basta cumplir el ritual
podr
la
Sus responsables deben estar -familiarizados
pero tambin
de
el equipo de tcnicos de AV
no
0 se perder tanto tiempo en dila-
permisos para actuar,
informaciones necesarias,
o en la
que al final
recopilacin
el AV habr
de
costado
ms que lo que aporta.
8.2.3 Elegir un Analista-Responsable
del proceso de W
y los
jefes de equipo de anlisis

Debe
elegirse
un
responsable
coordinacin como sobre

los
diversos
tanto sobre
el
grupo
de
los distintos analistas dedicados
proyectos
coordinarlos
- quiz
coordinador
intermedio
de anlisis y que se
delegando
cuando
sobre
se
un
trata
encargue
de
facilitador
de
demasiados
proyectos de anlisis. Adems decidir sobre la aplicacin de

la
metodologa a seguir y supervisar
<o dirigir y
mismo una parte ) la formacin del personal
realizar
del
equipo.
Este analista ser tambin el jefe, en el estilo de un jefe

de
proyecto,
miento del
El
segui-
responsable debe asumir por tanto
puesto
AV.
anal ista
relativamente
narse sin ms
Por
del grupo de coordinacin o comit de
alto - en funcin de staff - y debe
designar
se dediquen
subordi-
intermediarios a la Direccin.
otra parte,
preciso
un
si existen diversos objetos de

jefes o responsables de los
AU,
equipos
ser
que
a su desarrollo siguiendo normas similares a las
expuestas para el responsable
principal.
81
8.2.4
Grupo de coordinacin o Equipo Gua
Este equipo debe tener carcter

partamental.
de
los
Acta
interdise ipi inar e interde-
a? nive? de "management" - a diferencia
equipos operativos de anlisis situados
dispositivo/administrativo
de
operacin
niveles
directa.
Sus
tareas y responsabilidades son:

1. Supervisar todo el programa.
2. Coordinar el programa.
3.
Tomar
objetos
las
ltimas
decisiones sobre
la
seleccin
y proyectos de anlisis as como formular
de
objetivos
de trabajos a desarrollar.
4.
Decidir sobre orden secuencial
de proyectos de
anlisis
de valor de acuerdo a su importancia y apremio.

5.
Seleccionar
el equipo de realizacin del anlisis y
portavoz del equipo.

que
el
Asimismo decidir sobre los tiempos en
los miembros del equipo de anlisis podrn quedar
des-
cargados de otras tareas para la ejecucin del AV.

6.
Determinar fechas y plazos del estudio de
del trabajo,
etapas,
conclusin,
eventual
AV,
comienzo
interrupcin de
los trabajos.
7.
Para no retrasar decisiones, caso de ausentarse un miem-
bro del Equipo Gua, deber ser reemplazado por otra persona
con iguales competencias.
8.
Cada miembro del Equipo Gue es reponsabie de la aporta-
cin de las necesarias informaciones,

de su campo de accin.
colaborador
de
documentos y personal
Suele ser til el nombramiento de un
su rea propia como "coordinador" de
dicha
rea (dedicacin en tiempo parcial).

9. El jefe o analista principal del AV, en cuanto presidente
del comit o Equipo Gua,
entre
su
anlisis.
comit
Asimismo
<?s responsable de la coordinacin
y los trabajos de todos

es
incumbencia suya la
gestin de todas las tareas de comunicacin

o en documentaciones a preparar y transferir
los
equipos
supervisin
(entre
etc.).
de
y
equipos,
82
10.
El
Analista y el Equipo Gua debern
iniciar un disefo
de las Funciones pedidas al objeto de anlisis.

11. Deben realizar
criterios
inicial de los objetivos,
y -funciones tanto del objeto analizado
conjunto del
12.
una ponderacin
Dicha
como
del
proyecto.
ponderacin
planificacin
debe
estratgica
ejecutarse en relacin
de
la
organizacin,
a
a
la
los
objetivos generales.
8.2.5
Tareas propias del Analista responsable del AV
y del Portavoz del equipo operativo <cf. punto 8.2.6 >

- Organizar, preparar
sesiones.
- Aclarar y explicar objetivos, pasos del
trabajo y resulta-
dos .
- Asegurar que se trabaja sistemtica y metdicamente.
- Delegar
tareas a otros- miembros del
- Supervisar
equipo.
(contacto directo con su portavoz o
en el equipo operativo) el
- Buscar y preparar
presencia
trabajo de anlisis.
especialistas.
- Proteger hacia el exterior a los equipos.

- Cuidar
de
mejorar
la capacidad de trabajo en
equipo
de
detalle,
es
todos.
- Detectar y resolver conflictos de grupos.
8.2.6
Equipo operativo de anlisis
En este equipo,
necesario
que
que desarrolla el
trabajo en
estn presentes representantes de las
reas
implicadas en el objeto analizado.

Estas
personas
dispondrn
del
tiempo necesario
ejecucin de sus tareas de recogida de

niones
de
adquiridas
trabajo
tanto
para
informaciones,
y posterior elaboracin de
ideas
en las reuniones del equipo como
contactos con e resto de los colaboradores.
en
la
reuetc.
sus
83
El
equipo
personas
de anlisis no debe superar nunca un nmero
de 6 a 9 - exactamente como se aconseja
para
de
los
Crculos de Calidad.
Es
conveniente que el mismo equipo,
designe
grupo.
o el
Analista
Je-fe,
un portavoz para moderar y organizar el trabajo del

En
dicha labor de moderacin,
el
portavoz
deber
dejar incluso la moderacin a otros expertos, cuando el tema

lo requiera.
Las tareas del equipo son:
- planificar su propio trabajo,
ayudndose p.ejemplo con un
PERT,
- recoger i nformac i ones en su propia rea de trabajo,
- analizarlas
discutirlas en referencia a las
-funciones
descritas globalmente por el Comit Gua,

- realizar
el examen crtico de cumplimiento
de
-funciones
por los elementos del objeto en cuestin, constatar posibles

desviaciones
y
entre reparto de pesos entre -funciones ideales
reparto de costes en la -forma de cumplirse -funciones
por
los elementos reales,

- de-finir criterios de decisin,
en referencia a los cuales
se evaluarn las alternativas de solucin,

- desarrollar alternativas (utilizando metodologa de
crea-
tividad y solucin de problemas),

- evaluar alternativas y decidir sobre las ms apropiadas,
- presentacin de los resultados al Equipo Gua.
8.2.7
Trabajos individuales - o de los equipos ad-hoc
Segn
la
magnitud del proyecto,
los miembros del
equipo
operativo podrn realizar ellos mismos los necesarios trabajos
o constituir otros subgrupos,
por reas,
incluso
rotacin de personal (para ir recogiendo informacin y
con
dis-
cutiendo puntos ms especializados) en sus respectivas zonas

de trabajo.
Entre estas tareas figuran:
84
- Obtener
informaciones sobre cantidades,
ciclo
de
y i da,
etc. del objeto en cuestin.

- Clculo
integral de costes :
de componentes,
materias a
elaborar, tiempos requeridos, comercializacin, tareas administrativas etc. (objetivo debe ser aqu llegar a determinar
claramente el margen de cubrimiento de costes).
- Informaciones sobre objetos similares en la competencia.
- Diseos
anteproyectos para las ideas generadas
en
el
equ i po.
- Informaciones de los proveedores.
- Experimentos y tests.
- Contacto directo con los usuarios (distribuidores, etc.).
- etc.
8.3
Exigencias de tipo profesional y humano a 1 os

participantes en el AU
Es
claro,
que no todas las personas cooperan en la
forma y que debe seleccionarse a las personas ms
misma
adecuadas
para un trabajo en equipo. Pero tambin ese mismo trabajo es

un
instrumento educativo y formativo que genera disposicin
a trabajar cooperativamente.
En
general,
guridad
espritu
debe tenerse cuidado con personas cuya
interna
se compense
derrotista,
en
cerrazn
agresividad,
o dogmatismo
inse-
pedantera,
(recordar
la
distincin entre Open y Closed M i n d ) .

Es
decisivo para el xito del AU el nivel
entre el Comit Gua,
de
cooperacin
el equipo operativo y los departamen-
tos o subequipos de analisis.

8.4 Cualidades deseadas en el Analista responsable del AV
Su funcin esencial es la de ser
mismo tiempo coordinador.
ms
son
impulsor,
Esto exige en l
elevado en cualidades humanas que

imprescindibles.
En concreto, el analista
debe
poseer:
promotor,
y al
incluso un nivel
tcnicas,
pero ambas
85
- Capacidad de contacto y comunicacin.

- Equilibrio psquico y resistencia al estrs.
- Capacidad crtica activa y pasiva (aguantar crticas).
- Apertura a otros en-foques e ideas (no dogmatismo).
- Actitud
positiva
frente a lo nuevo,
los cambios
lo
desconoc i do.
- Capacidad
de empatia para comprender y acercarse
tambin
emocionaimente a los otros.

- Capacidad de entusiasmar y motivar a otros.
- Sencillez, seguridad en s, no avasallar jams.
A
nivel
de metodologa de trabajo debe
dominar
diversos
mtodos y tcnicas:
- Sistemtica del AU.
- Tcnica de Reuniones.
- Tcnicas de Solucin de Problemas y Creatividad.
- Capacidad para redactar informes.
- Planificacin de plazos y seguimiento de trabajos.
- Planificacin y control de tareas.
- Conocimiento sobre medios de organizacin.
- Conocimientos sobre estructura y dinmica de grupos.
8.5 Factores influyentes sobre decisiones organizatori as
en el AV
* Estrategia de la empresa:
Se
considera totalmente necesario que la empresa posea una
planificacin estratgica a largo o medio plazo.

Se deben tener en cuenta:
y
la posicin actual en el mercado
la futura (p.ejemplo en un esquema de portfolio donde
indiquen
mercado.
puntos
Adems
productividad
fuertes
deben
propia
de la
empresa
conocerse
y de
la
diversos
competencia,
atractivo
ratios
se
del
sobre
rentabilidad,
know-how etc. Debe haberse definido el posible ciclo de vida

del producto y conocerse las curvas de cash-flow previsible^.
86
* Estructura de la empresa:
Influyen
claramente
departamento
la dimensin
propio de AV,
diversos proyectos e t c . ) ,
centros
de
servicio
el
un
dedicar ms o menos personas
nmero de plantas de produccin o
etc.,
organizada segn funciones,

planificar
(permitir o no crear
as como si
productos,
AV y su desarrollo <cf.
manera que se pueda conservar
la
empresa
est
etc.
Es necesario
abajo
cap.
9)
de
la necesaria flexibilidad ante
los muy probables cambios organizatori o s .

Para un holding o grupo de empresas puede crearse un
nismo central
en
de A<*> que coordine
las empresas miembro,
central
orga-
las actividades de anlisis
que se diferenciara en un puesto
de decisin y en un departamento con
instructores,
analistas, proceso de datos de anlisis etc.

Evidentemente,
o
en la realizacin del AU puede detectarse -
corroborarse
realmente
una
impresin
inadecuada,
("personi gramas")
anterior
una
estructura
con pirmides de mando disfuncionales
etc.
En tal caso debera
iniciarse el AV
aplicado a la misma organizacin. Y esto exigira un proceso

de autntico "cambio organizacional" del
* Comportamiento del
Dado
que
sistema.
"management":
el AV es un mtodo de optimacin,
en
principio
todo miembro del Management estar en favor de su promocin.

Pero
en
cada caso concreto
intereses
personales,
para
garantizar
no
motivacional
decisivo
pueden
dificultades
el
a
resultado
surgir,
por
diversos
que deben
gestionarse
buscado.
El
este respecto ser
el
factor
grado
conocimiento del AU y las propias experiencias con l.

a
veces
direccin
el
mismo proceso desvelar
practicado
<p.ejemplo
improvisacin,
cuando
o
que
el
es inadecuado y que
predomina
cuando
se
una
debe
"cultura"
subordinan
individuales los intereses globales del
"estilo*
de
Pero
de
reformarse
de
la
intereses
muy
sistema).
87
*
Integracin de procesos de
innovacin en la estrategia de
empresa:
El
AV
debe
surgimiento
hacia
una
mercado,
de
ya
un producto.
concepcin
tal
"Unidades
aplicarse
como
en
las
Recientemente,
estratgica
de
de
fases
la
de
tendencia
orientacin
al
se manifiesta en la metodologa de
las
Estratgicas de Negocio",
intensificacin
primeras
impone un
los departamentos
trabajo
especializados.
de
Los
expertos se concentran en sus tareas, mientras que una serie

de
actividades
informticas.
dispositivas
son
ante
las
perturbaciones,
puestos
con
ayudas
El objetivo es conseguir mayor flexibilidad y
adaptabilidad al entorno (legal,

como
realizadas
propias
mercado,
magnitudes
proveedores) as
relevantes
e t c . ) . El AV puede combinarse
dispositivo/administrativos
(personal,
ah desde
para planificar
los
plazos
concretos de desarrollo al mismo tiempo que se incrementa la

base
informacional
proyectos.
documental
para
los
distintos
89
9. LA
9.1
INTRODUCCIN
DEL
I n t r o d u c c i n gradual
ANLISIS
DE
VALOR
del A V en u n a
empresa
El A V p u e d e , y en m u c h o s c a s o s d e b e , r e a l i z a r s e
puntual,
c i n de
s i n o en el m a r c o de un plan global
la e m p r e s a .
aconsejable
Es
bal
introducir
paulatinamente
racionalizasea
un d e p a r t a m e n t o de
AV,
t o d o c a s o d e b e plani-fi
introduccin.
p r e c i s o en p r i m e r
del
forma
En e m p r e s a s m e d i a s o m a y o r e s q u i z
tal c o m o se p r a c t i c a ya en J a p n . En
c a r s e su
de
n o de
lugar r e a l i z a r
una p l a n i f i c a c i n
p r o c e s o . En e s t e plan se d e t e r m i n a r n
p l a z o s de t i e m p o p a r a
la e j e c u c i n
P u e d e a y u d a r un e s q u e m a c o m o el
Aflo
Competencia de:
Direccin (Dir)
Meses:
de
glo-
competencias y
los d i s t i n t o s p a s o s .
siguiente:
Aflo
Abr. Hay. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. O K Ene. Febr, Mar. Abr. Hay. Jun.
i x (aprobacin AV, decisin objetivo general, nombra Grupo Coordinacin)
Dpt.Organiz. y Dir.
xxxxxx
Grupo Coordinador
(organiza estructura proyecto, coordinacin puestos)
xxxxxxx
(directrices, plan de personal, plan de empleo de recursos)
Analista (Jefe de AV)\

xxxxxxxxxxxxxxxxx (creacin eouipo(s) de AM, y grupos de ipoyo en
departamentos Fornacin de participantes )
* Personal
xxxxxxx
(se descentralizan tareas de AM segn departaxxxxxxx
mritos en distintos grupos, con distintos
xxxxxxx analistas subordinados al analista jefe)
(Contina la Fornacin de participantes)
Analista Personal
Departamentos
Analista Equipo AV
__
\ ( Empleo de personal t
central 6rupos apoyo \ desarrollo del AV)
en Dptos. Personal
Analista Grupo de
Coordinacin + Personal
Analista Grupo de
Coordinacin Direccin
xxxx (Designan Maestro AV)

xxxxxxxxxxx (supervisin formacin)
xxxxxxxxxxxxx....( Supervisin proceso )
xxx....xxxx.... (preparan, supervisan documentacin formacin etc.)
4- xxxx
xxx
Determinan objetiuos del NS

xxx
xxx .... xxx ... examen, aprobar pasos parciales
(examen, aprobacin final) ixxxx
90
Dado
que
la introduccin de un AV
actividades muy diversas,

lugar - provoca cambios
sa,
implica
una
serie
de
costes elevados, y - no en ltimo
incluso en la "cultura" de la empre-
es preciso planificar
tambin la insercin del AU en un
marco m s amplio. Recursos Humanos podr asesorar sobre esta

insercin
p.ejemplo
en un proceso de "cambio
organizatori o" (Organizational
del
sistema
Deve1opment>.
Hay que esbozar un plan de pasos introductorios que permita

chequear
tareas.
los
si
VDI
se reparten adecuadamente
las
competencias
(Asociacin de Ingenieros Alemanes) recomienda
siguientes pasos introductorios al AV
- apuntando
qu
puestos son competentes para su ejecucin!
Direccin Consultor Jefes Miembros

empresa
Proyec. equipos
Pasos:
Impulso inicial
Definir problemas
a preparar Proy, Elegir consultor
Encargo oficial de realizacin

Planificar la
Preparacin
Elegir Grupo Coordinacin

Jefe de AV
Seleccionar Proyecto Piloto

Planif. fechas introduccin
X
*
Elegir miembros equipos

Formac i n
de los miembros de equipos
Proyectos
Definir'objetivos'proy.piloto
piloto
elaboracin proy.piloto
X
X
de miembros de Management
X
presentar resultados proyectos
Planific. personal en introduc,
! o)
Plan fechas de introd.

Estudio alternativas organizac.
Presentacin estrategia introd,
Decisin sobre introduccin
<
cionss en intro- Clculo econmico de la introd.

duccin de AV
X.
X
X,
presentar propuestas/soluciones
Preparar deci-
Optos.
afectados
a
Jr
ir
91
9.2.
Formacin
preparacin
entrenamiento
- Per-fecc i onami ento
en los participantes
Para que un AV -funcione es imprescindible

cin
de los participantes
mejorando
de
una buena
-forma-
y un es-fuerzo continuado para ir
su capacidad de anlisis y de creatividad
en
la
generacin de alternativas.
Se puede organizar esta formacin en un seminario Base
(con
contenidos similares a los de este trabajo), un seminario de

aplicacin
ejemplo:
de
especi al izacin en un determinado campo
Anlisis de Costes Fijos o Comunes),
ampliacin
y profundizacin en distintos
ciales (p.ejemplo:
(por
y seminarios
aspectos
sobre Disefto Industrial).
Es
par-
importante
que
tambin
las personas encargadas de la supervisin
ral
(Grupo de Coordinacin) se hayan familiarizado
gene-
con
el
trabajo de AM.
La
parte
luego
los
terica en el seminario bsico se
durante
mismos
trabajo
de
complementar
la introduccin del proyecto de AV a base
casos concretos que

los
se
irn
formadores consistir en
de
presentando.
El
ir
el
apoyando
trabajo autnomo de los participantes hasta que stos puedan

ir "andando solos".
Dada la importancia de elementos de la "cultura de empresa"
o
de
la "dinmica de grupo" para el funcionamiento de
equipos
(incluido el de Coordinacin),
tambin en estos temas,
responsable
asumir
del
preciso
terica y prcticamente,
los participantes en el
El
es
los
formar
a "todos"
proyecto.
anlisis o jefe
provisionalmente
del
anlisis
la direccin de uno o ms
puede
equipos
operativos de anlisis para la instruccin de sus miembros.
92
9.3 R e s i s t e n c i a s
y problemas en l a
introduccin
Se estn r e a l izando ya grandes e s f u e r z o s

Europa e s t a s i s t e m t i c a ,
tencias
plo
ante
prdida
mentos
de-fina
etc.
si
f r a s e s - K i 11er:
as:
propiamente
hasta
en l a
Direccin
La eleccin
ejem-
departa-
actividades
de
tambin escuchar
un enemigo del
trabajo
las
en equipo
lo
no es s i n o un c a b a l l o
l a consecucin
eficiencia
Las causas ms c o r r i e n t e s
globales
las
de
muchas empresas comienzan un programa
no perseveran
La
Es usual
resis-
Se teme, por
responsables
en
un e q u i p o " .
les confirmara
por
se coordinan
"un c a m e l l o ,
realidad
pero
personal
unidades en un AU.
disefado por
En
de poder
implantar
todava enormes
mtodo y sus e x i g e n c i a s .
reas
diversas
llamadas
el
pero e x i s t e n
para
del AW
desea el
del
AU,
del
del
de
AU
resultado
que
mtodo.
fracaso
son:
pero no d e f i n e
los
objetivos
parciales.
del objeto de anlisis,
del ahorro total etc.
debe ser realizada de una torna
sistemtica, no improvisando. Para e l l o deber conocerse bien el canpo de actividades.

Sin clara definicin cuantificada de objetives,
costes,
beneficio a obtener, duracin evaluada
del trabajo de anlisis etc. no se podr garantizar un adecuado resultado.

Es posible y es necesario elevar la productividad del sistena.
-
Insuficiente
conocimiento
d e l mtodo:
Se le menosprecia cono mera ayuda en proyectos de diseo y de ingeniera del

confa
a especialistas,
pero de rango inferior etc.
producto.
Se
le
Por ignorancia sobre la inportancia de un
trabajo de este tipo se le dirige sin inters y sin dedicarle el esfuerzo necesario.
-
Se l e
restringe
mticamente,
empresa ( s u e l e
apoye a n i v e l
No
No
se
ni
a un p r o y e c t o a i s l a d o ,
se l e
faltar
engloba en e l
un e f i c i e n t e
de management
supervisa
e)
no se l e usa
siste-
Plan E s t r a t g i c o
de
la
Grupo de C o o r d i n a c i n que
todo e l
avance del
desarrollo
del A U ) .
proyecto:
se exigen informes regulares sobre su desarrollo. No se docunenta el proyecto de forna
u n i f i c a d a . No se han preparado siquiera formularios adecuados.
93
- No se vinculan realmente los medios o recursos

al
desarrollo del plan.
proyecto
diano.
necesarios
No se "reconoce" la relevancia del
incluso para la buena marcha de los asuntos

"El rbol no permite ver el bosque" :
coti-
el AU permite
precisamente una visin de conjunto.

- No se obliga consecuentemente a los departamentos a
rar
realmente
libe-
de otras actividades a los participantes
en
los equipos de AV*.

- No se ha elaborado bien la "organizacin" del AM ni se
practicado
una
actividad consecuente de -formacin
de
ha
los
participantes.
- No
se ha 1 i gado el avance - ni se le ha apoyado ah sufi-
cientemente - al sector financiero y de control.

- Suele surgir dificultades en la obtencin de informaciones
para
el
diagnstico del estado actual de
funciones.
Debe informarse bien a los
cumplimiento
de
departamentos-fuente
de informacin sobre el sentido del AV, o implicar alguno de

sus
responsables en la organizacin de AU.
Esta fase ocupa
hasta el 50% del tiempo de trabajo.

- La
la
falta de comprensin por otros sectores:

instauracin de un "mercado de informacin"
puestas de solucin etc.

Crculos
Suele ayudar
sobre
pro-
- al estilo de lo que realizan los
de Calidad - para motivar al resto del personal
cooperar en el trabajo.
Normalmente,
tipo
tcnico.
los problemas sern ms de tipo humano que de

Por esta razn,
el AV no puede confiarse
"cualquiera". No basta la buena voluntad, se precisan personas
- sobre todo en los grupos de coordinacin y operativos
- que
posean
cualidades tcnicas
(como en todo "proyecto",
"humanas"
destacadas
donde el sinergismo del equipo se
apoya en la "calidad" de sus miembros).

Para vencer estos obstculos es til recordar las
ventajas
aportadas por el AV:

Cuando
se
le
utiliza "sistemticamente"
secundarios positivos:
produce
efectos
94
- Mejora
la comunicacin y cooperacin entre
distintas
personal
de
secciones antes aisladas en compartimentos estan-
cos.
- Ejercita prctica y metdicamente en el
trabajo interdis-
ciplinar en equipos.
- Educa
a los colaboradores formndoles en una
mental i dad
orientada a objetivos y costes.

- Ayuda
superar
la distancia entre
formas
de
trabajo
analtica y creativa.
- Tiene un elevado valor motivacional
latentes
anteriormente,
ayuda
a la
apoyo mutuo en el grupo de trabajo.
activa potenciales
autorrealizaci6n,
al
Mejora as el elima
de
rendimi ento.
9.4 Recomendaciones para la introduccin del AV

Las investigaciones llevadas a cabo sobre la eficiencia
las
medidas de direccin y management de las empresas
can una cierta

cspide
indi-
ineficacia debida a que los directivos de
la
de la empresa no logran conseguir que los jefes
de
niveles inferiores cambien su actual

stos
de
distribucin de tiempo:
dedican mucho tiempo a los ltimos pasos del
productivo,
proceso
cuando en realidad deberan emplearse mucho ms
en las fases de investigacin previa,
concepcin del
objeto
y su desarrollo. El grfico 9.4 muestra como precisamente es

en
las
primeras
fases donde puede
resultados posteriores:
decide
sobre
influirse
ms
en
es en esas fases dnde realmente se
la mayora de
los recursos a consumir en
proceso de produccin o de real i zac ion de un disefo.

otra
parte,
es
todo
cambio
supondr un incremento en
razones
sabido que a medida que avanza el
imponen pues una apiicacin
pos i ble de 1 AV.
los
los
por
proceso
costes.
tan temprana
un
como
Ambas
sea
95
Curva de inluibil i dad

sobre resultados
V ./
s
tieapo>_
\
\\
\
/\
(Curvas de reparto
x /f
VES
/DEBE
*><
^^^^
o
fases:
Investigacin
Concepcin
Desarrollo
Produccin
Coraercializacin
Para cambiar
cer
los
je-fes y colaboradores de las
mostrndoles
parte
e s t a s i t u a c i n , el l o p - M a n a g e m e n t
mediante este mtodo.
promocin
grandes
ba.
ventajas
convendel
cmo otras empresas logran sus xitos en
un proyecto piloto.
de
debe
gran
Luego podran pasar a proponer
Posteriormente podra crearse un
del A U ,
AU
al estilo japons.
El AU
no
grupo
logra
resultados sin una constante asistencia desde arri-
Finalmente habra que crear un departamento de AU u otra
forma institucional
de promocin y gestin. Tngase en cuen-
ta que el sueldo de un Analista se recupera con

responsable principal
yectos
de
diversas
de A U ,
creces.
El
que coordina quiz varios pro-
anlisis y otros analistas (descentralizados

reas) debe quedar sujeto sin m s mediacin
en
la
Direccin, y debe operar segn planes anuales. Los programas

planificados
sern aprobados tras su examen por el grupo de
coordinacin citado anteriormente. Se operar con un programa de objetivos concretos y se seguir su cumplimiento.
Lgicamente, se organizar un plan de informes peridicos y
de medidas de formacin para los participantes.
Hay
AU.
muchas posibilidades organizatori as para

Por
ejemplo,
impulsar
el
en la Siemens la planificacin del AU se
96
hace a partir del Equipo operativo de Anlisis. Le asiste un

comit de ase sor am i ento,
compuesto normalmente de los je-fes
de los miembros del equipo. Adems existe un grupo decisorio

en que participan
llo
y comercial.
los jefes de taller,
Se 1s informa ya desde el comienzo de
planificacin del AV.
Adems se cuenta con los
que trabajan ocasionalmente,

equipo de AV.
decir
la
"expertos",
segn se precise,
&n el mismo
Finalmente existe sjn grupo de informacin, es
aquellos puestos a los que debe
anlisis,
produccin, desarro-
informarse durante el
jefes p . e j . de sectores que van siendo tocados en
el curso del
trabajo
Dado que el AV adems de un mtodo puede ser un elemento de

filosofa de la empresa - e incluso de la "cultura" empresarial,
lo
mismo
que los Crculos de Calidad
mantener viva dicha llama.
- es
preciso
Es decir, sin medidas de reacti-
vacin se ira adormeciendo,
pues el AM es algo "incmodo":
hay que trabajar con precisin,
perder
tiempo dedicado
por
los miembros del equipo anteriormente a otras tareas etc.
9.5 Planificacin del AV a largo plazo:

Rendimiento econmico global del
Teniendo
en
cuenta
programa
la posibilidad de
racionalizacin
ahorro implicada en el AV, es conveniente no limitar el AV a

un
solo caso,
sino planificar una introduccin
progresiva
del mtodo para extenderlo a diversos sectores.
Los valores
calculados
es
en
diversos
estudios muestran que
obtener un efecto total de ahorro de alrededor
posible
de un 6 a \0Y.
del volumen anual de costes, y de ese ahorro un 30/ se puede

obtener
por AV (de un i,8 a un 3% de ahorro en
totales
de
una e m p r e s a ) .
Es dec i r,
costes
un tercio del
global puede obtenerse gracias a este mtodo.

tercios de ahorro pueden lograrse,
los
p.ejemplo,
ahorro
Los otros dos

por medio de
mtodos relacionados con el AV; si se trabaja en equipos, es

posible
lanzar planes de incremento de productividad basados
en
trabajo de equipos (crculos de calidad
el
diversos
97
niveles,
cas
equipos de proyecto, o incluso Unidades Estratgi-
de Negocio).
Esto potencia el rendimiento de
los
re-
cursos empleados y consumidos en el AU.

El objetivo de un 1,8% de ahorro d costes podra obtenerse
en un plan cuatrienal mediante cuatro estadios de aplicacin
del AV. Evidentemente, estos seran valores mnimos respecto
a 1 as posibilidades del AV.
La
tabla siguiente ofrece un ejemplo de introduccin
gra-
dual para un volumen total de costes de 800 mi * - tal cual

puede
suceder
en
un grupo de empresas
- considerando
el
objetivo global expuesto del ,8 V. a obtener en cuatro aflos.

Esta cifra es claramente inferior a los estandars
dos
en Japn y otros pases.
consegui-
Pero puede servir de orienta-
cin.
Nr.
Alio
i"
2"
3"
A'
1 .4
1 .5
1. Ahorro planif. V.
0.5
1 .0
2. Ahorro bruto mi.*
4.0
8.0
3. Ahorro por Proy.AV X
10
11
12
13
4. Volum.cost.afectados
por AV - en mi *
40
72.
92
110
5. Necesita: N' proyectos

<ca. 3 mi. ^/proyecto)
14
24
30
36
14.4
11 .6
6. N analistas <8 AV/afo/

anal i sta)
* Debe calcularse adems que cada 4 aflos,

avance
como
mximo,
el
tecnolgico impone revisar los esfuerzos de raciona-
lizacin
anterior.
Esto impondra volver a redisefar
pro-
ductos, reorganizacin, comercializacin etc.

* Centros de gravedad en el AV:
Deben
el
planificarse los puntos centrales dnde se
aplicar
AV.
Supuesto
objetivos
que se utiliza un mtodo racional de
estudio
de
empresariales integrados en una visin y planifi-
cacin estratgica de la empresa,
y que se utiliza
tambin
un sistema como el de Anlisis de Valor til, o de criterios
100
9.6
E s q u e m a de e v a l u a c i n de e-f ciencia en la
del A U
aplicacin
(segn VDI>
La s i g u i e n t e tabla r e s u m e a l g u n o s de los a s p e c t o s a
consi-
derar en la d e f i n i c i n de la e f i c i e n c i a del A V .
Se
obtiene
cuando
de
el n m e r o de p u n t o s indicados a
izquierda
se han c u m p l i d o las c a r a c t e r s t i c a s indicadas.
no o b t e n e r s e todas h a b r a que adjudicar una fraccin
d i c h o s p u n t o s a la parte
Puntos
la
Caso
de
lograda.
Caractersticas a evaluar:
Introduccin al AV;
Formacin de participantes
Estudio de unos 3 proyectos de AV,
Desarrollo del AV:

Priner analista propio forreado
Se cuantifican siempre objetivos de AV
Se de-fine una estructura de ''funciones' para cada objeto de anlisis
Sistematizacin de costes
Definicin de centros de gravedad de relevancia para el AV o de
puntos dbiles
Organizacin y ejercitaniento en supervisin, coordinacin y direccin de los
trabajos de los equipos operativos de AV
Se introducen analistas en ocupacin total

Se configura una planificacin de costes y rentabilidades anuales
Se consolida la planificacin del AV integrada en la planificacin estratgica de la empresa
El efecto del AV consigue un 1 '/. de reduccin anual de costes en el total de costes de
produccin
Consolidacin del AV en la enpresa;

Se intercambian experiencias con otras empresas
Se intensifican actividades en AV de disefio
Se inicia AV con proveedores
101
Se aplica el W a costes indirectos ns intensos

Se logra que el efecto del fU reduzca los costes totales en un 2.5'/.<ca. 07 7. correspondera
al diserto de nuevos productos o lneas de produccin o servicio)
La actividad del AW est ya integrada plenamente - ltimo nivel de aprendizaje

Intensificacin de intercambios/infornaciones internas sobre W
Fomento de tona de conciencia de la relevancia del AV: posibilidades de aplicacin a clientes,
proveedores, integracin con actividades de narketing
Intensificaciones del AW: con clientes

con proveedores de naterial o servicios
en costes indirectos
en nuevos di sellos y desarrollos
en preparacin del trabajo (planificacin de produccin)
CU C O M actitud mental inserta en la cultura de enpresa y funcin clave para la competividad

Coordinacin del W con otras medidas de racionalizacin
Planificacin del AV en perodos de cinco o mis aflos
Efecto anual del AV llega ya al 3,83! de reduccin total de costes: ca. 1,3 7. en disello
Integracin plena del AV en el Hanagenent Estratgico de la empresa
10
La empresa ha conseguido integrar en su cultura la filosofa del AU.
102
Cono ejenplo de aplicacin del (t se ofrece en

las pginas siguientes un resumen con las lneas
generales de desarrollo del ntodo en el caso de
la racional ilacin de las actividades de un sector
de conercial. Evidentemente las ideas tenidas en
cuenta por el equipo no sustituyen un manual de
marketing y ventas, pero muestran como un pequeilo
grupo puede plantearse ordenadamente el trabajo de
mejora dentro de su campo de actividades.
103
10. ANLISIS DE UALOR EN EL SECTOR DE MARKETING-MENTASDISTRIBUCION

10.1
Introduccin: concepto de marketing
Antes
de exponer
la aplicacin del AU al sector
indicado,
conviene resumir algunas ideas sobre la actividad
designada
hoy como "marketing". En su composicin objetiva, el
llamado
"marketing-mix" engloba los subconjuntos de:

a) producto (objetos, programa de produccin, p r e c i o s ) ,
b)
comunicacin
( informacin sobre
medidas de -fomento de ventas, pubiic

c)
distribucin
(vas
de
mercado,
publicidad,
relations),
comercializacin,
transporte,
almacenes).
En
su dimensin
"funcin",
el marketing penetra ms
fundamente hasta la esencia del

samente esta dimensin
racionalizar
pro-
"sistema-empresa". Es preci-
la que maneja el AV,
"cosas" en los subconjuntos
atendiendo no a
indicados,
sino
derivar del anlisis de funciones conclusiones para la m e j o ra de los elementos objetivos.

La empresa es un sistema englobado en un entorno caracterizado hoy por su dinmica y por el creciente nivel de
tividad.
Las actividades comerciales son claves del xito o
fracaso
Hoy
de
la
empresa.
no basta ya producir bien y barato,
"toda"
compe-
la
mercado,
empresa se oriente hacia su

y
que
la
es necesario
entorno,
gestin de sus actividades
brjula dicha orientacin.
que
hacia
tomf
el
como
Es decir, debe asumirse el nuevo
concepto de "Mar ke t i ng" : una actitud mental
en que todas las
funciones de la empresa se organizan de forma planificada

sistemtica
clientes.
empresa
a las necesidades potenciales o actuales de los

Ms
el
que un m todc o par te de '; a actividad de
"markeinq"
se
ha
convert do
en
una
1a
nueva
filosofa de la empresa muy distinta de 1 ; Ir adiciona .

Las
diferencias ntre una orientacin y "cultura de empre-
104
sa"
orientada a la produccin (de objetos o servicios)
nueva
a c t i t u d mental del
siguiente
la
"marketing" pueden resumirse en el
cuadro:
Funciones y
Elementos
Orientacin a:
Produccin (P)
Harktting (N)
repercusiones organizatorias o
enfoques
Direccin
doninan problenas
internos de empresa
Programa de
productos
estrecho
Organizacin
centralizada
Objetivos
internos
externos
P = corto plazo, acento en mtodos

H = largo plazo, planific.estratgica
Investigacin
tecnologa
nercado
P = esfuerzo en investig. tcnica

N = investig. analtica <AW)
Costes /
rendinientos
costes nis relevantes que el precio

del nercado
precio en nercado
as relevante que
costes
P = cono puede producirse barato/bien?

N = cunto paga usuario?
cmo reacciona la competencia?
Desarrollo de
productos
Mjora de funciones
reduccin costes
doninan prestaciones
del producto
desde necesidades
del usuario
domina el diserto,
el estilo
P=
M=
P=
N=
Produccin
poca flexibilidad
flexibilidad
P = parte de capacidades disponibles

M = parte de oportunidades en mercado
Demanda
intenta satisfacer
la d. existente
intenta crear
nercado
P = intenta incrementar participacin

en mercado con organizacin de
sus ventas
M = intenta motivar usuario y fomentar
programa integrado de marketing
domina la atencin
a necesidades cliente
Especialistas en P. o en M.
ocupan las posiciones clave
P = vender lo que se produce
M = producir lo que se vende
plio
P = autoridad vertical, staffs

centralizados
M = menos escalones jerrquicos,
se organiza as segn grupos de
productos que por funciones
descentralizada
tests de calidad del producto

tests de aceptacin en mercado
domina el ingeniero
domina el disecador
(fuente: Frey,U. Harktting Handbook, 1945 p.)
Es
en e l marco de e s t a nueva c o n c e p c i n
filoso-fa
de
idea
crtica
buscar
-fundamental
el
"marketing"
empresa - en e l que se p l a n t e a e l AV
a c t i v i d a d e s de c o m e r c i a l i z a c i n
La
sentido
optimizar
la
de
las
y distribucin.
que g u a e l anal i s i s
de l a s a c t i v i d a d e s
relacin
como
de
es
someter
este
sector
Ut i 1 i daiJ/Coste
en
dichas
acc i o n e s .
Como
resultado
motivacin
s - c u n d a r i o se e s p e r a una
del p e r s o n a l .
conc i ene i ac i 6n
105
10.2
Esquema
de
forma de procedimiento seguido en
el
aplicado al sector de actividades comerciales
El
siguiente
diagrama
de
-flujo
visibiliza
los
pasos
esenciales seguidos:
Definicin y organizacin del proyecto

Planteamiento cunti-ficado de un objetivo global
Forme ion previ* de los participantes

Constitucin del Grupo de Coordinacin:
Nombramiento del responsable principal de AV
Constitucin de nivel operativo de PtJ:

- Portavoz
- Mi cabros
estables
del equipo
- posibles subequipos o miembros en rotacin
<Campotdt analitis;>
Entorno
Planteamiento actual
Situacin de aprovechaniento
Situacin en otros
Rama/Nercado/Competencia
de objetivos de empresa
de potenciales en lo conercia)
sectores de la presa
_L
JL
Determinar los problemas clave
Determinar posibles ventajas en competividad
Buscar soluciones
Disellar funciones debidas, estructuras, actividades
i
Formular medidas concretas
Realizar y controlar el desarrollo
106
10.3
Primera
10.3.1
Se
-fase: A n l i s i s
Estudio
de]
flujo
de s i t u a c i n
actual
de a c t i v i d a d e s
en
Ventas
ha -formado un E q u i p o G u a de AU en una empresa de
ductos
-farmacuticos.
global
del
Se ha comenzado por
campo a e s t u d i a r
tal
como se
una
expone
pro-
descripcin
en e l
ejem-
plo.
Ejemplo:
distribucin
medicamentos
de comercial izacin\ Mdicos

Farmacias
Clnicas
Distribuidores
grupos de clientes
autodeterminacin
preparados
especiales
t
/
heterodeteminidos
> artknlos de u r c a
Funciones empresa:
(para mejora de aprovechani ento
de ventajas/oportunidades
en competividad)
investigacin de mercado
- planificacin de mercado
- publicidad
- fomento de productos
- organizacin
- asesoramiento etc.
10.3.2
Las
Anlisis-chequeo de situacin actual

sesiones del equipo operativo de AV se han dedicado
evaluar la situacin actual de aprovechamiento de los campos

potenciales de creacin de valor.
Para cada zona con potencial aprovechable se deben determi-
107
nar
los
factores de xito,
y qu funciones contribuyen
realizar dichos factores.

Inicialmente se han detectado puntos fuertes y dbiles:
- Se
realizan
actividades
comerciales
sin
conocimiento
exacto de los costes. Se improvisa demasiado.

- No se cuestiona el rendimiento de estas actividades.
- Se realizan a veces actividades comerciales
innecesarias,
otras veces por duplicado.

- No
se ha sometido a crtica racional el concepto
vigente
sobre las actividades de marketing, ventas y distribucin.

- La
comercializacin
exige mayor informacin
de
la
que
poseemos.
- N6
se acomodan actividades a estructuras en cambio dentro
y fuera.
- Hay funciones importantes insuficientemente atendidas.
De
aqu
tructura,
se desprende que hay que someter
crtica
es-
eficiencia y costes comerciales, y que debe modi-
ficarse la estrategia de empresa en lo comercial.

Anteriormente se haban dado soluciones parciales como:
- Suspender colocaciones de nuevo personal.
- Acortar renglones en presupuesto comercial.
- Controles de servicios exteriores.
- Problemati zar situacin (slo en momentos crticos).
- Tcticas aisladas, no estrategias integradas.
- No se abandonan actividades innesarias.
- No cooperan activamente las personas del sector.
Es dec ir, falta:
Integracin de mtodos en estrategia.
Abandonar funciones innecesarias.
Racionalizar costes del sector.
108
10.3.3
Se
Planteamiento y definicin de los problemas
considera
que un problema consiste en
una
disparidad
entre el estado tctico y el tericamente deseable.

Los problemas clave se de-finen a partir de dos elementos:
- Deduccin
a partir del anlisis llevado a cabo sobre
la
actividad comercial de la empresa.

- Pr#-dciion.
Los problemas clave son situaciones a modificar.
situaciones internas y externas.
Contienen
Es necesario que el equipo
y los responsables de la empresa lleguen a un consenso sobre

la
desviacin entre estado fctico y deseado:
cuado
planteamiento del problema,
lo ms
Slo un ade-
exacto
posible,
permitir luego pasar a buscar soluciones.

Para
llegar
a esta precisin sobre el
planteamiento
del
problema deben definirse claramente:

- los parmetros del problema,
- los
puntos fuertes y dbiles,
oportunidades,
matriz
de
r i esgos,
- la matriz de riesgos.
Parmetros de los problemas clave =
De tintinado por:
Es trac tara del r a o
ail sis de capettncii
pantos fvertes en
Sinergisw de
caapos dt potencial
factores positivos
Transforme i 6n de
puntos dbiles
109
U n a m a t r i z general
a
conseguir
de r e f e r e n c i a v i s i b i l i z a l a s " f u n c i o n e s "
<objetivos>
del p r o g r a m a y su r e l a c i n c o n l o s
medios aplicables:
Funciones (Objetivos) centre i al es -* Apertura del aereado

Despertar
denanda
Medios eficaces a malear
Satisfacer
desanda
Asegurarse el creado
Explotar el aereado
Conquistar Estabilizar
clientes clientela
Conseguir Fortificar
beneficios posicin
Pro Deterninar Seleccionar productos

gra Objetos
Estructurar productos
na Configurar Estructurar surtido

co surtido
Equilibrar surtido
er Configurar Calculo de precios

cial precios
Conceder rebajas
Dis Elegir
por distribuidores
tri canales
Venta directa
bu elegir
Venta intensiva
cion canales
Venta selectiva
delinitar
Venta no orientada
usuarios
Venta orientada
N Obtencin
Emplear vendedores
to de pedidos Enpleo publicidad

Desarrollo actividades
dos Elaborar
En
pedidos
Financiar actividades
Prevenir
Fonento ventas,
preparar
aWiacn, Kanban etc.
esta
matriz
se pueden anotar
l a s incidencias
m e d i o s e n r e l a c i n c o n el c u m p l i m i e n t o d e f u n c i o n e s ,
estado
actual,
distintas
asignando
casillas
de
p.ej.
acuerdo
de los
e n el
puntos (de 1 a 10) a

con
el
grado
de
las
dicho
cumplmiento.
El estudio se complementa con una matriz de puntos fuertes,
dbiles, oportunidades y riesgos:
110
Con qu fuerza es
Qu punto fuerte
utilizable la
protege contra el
oportunidad ?
riesgo ?
Qu punto dbil
Qu punto dbil
impide utilizar
dificulta defenderse
la oportunidad ?
del riesgo ?
RIESGOS
OPORTUNIDADES
puntos
fuertes
puntos
dbiles
10.4 Segunda fase: Diseflo de alternativas y

de mejora de situacin en en-foque funcional
En
esta segunda gran -fase se realiza realmente un
iterativo
sobre
el proceso anterior de chequeo
de
proceso
puntos
dbiles; pero al mismo tiempo se supera dicho en-foque crtico orientndose al planteamiento de soluciones.
10.4.1
Uso de tcnicas de creatividad
Se recomienda al equipo que en el trascurso de las sesiones

de creatividad observen
- No
enjuiciar
las siguientes normas:

clasificar,
"poner
etiquetas"
inmediatamente a toda nueva idea.

- Trabajar
tambin sobre
- Permitir
"saltos mentales".
- No eliminar
ideas aparentemente
inmediatamente
infructuosas.
ideas aparentemente
improbables,
111
El
equipo se ha especializado en el uso de
las
siguientes
tcnicas de creatividad:
*
Brainstorming
* Anlisis morfolgico
La
clasificacin de las nuevas ideas se realizar
desde
una perspectiva global
pasando
a un mayor detalle y de ah
su posterior evaluacin, primero cualitativa y luego cuantitat i va.

La
primera clasificacin distribuye
ideas segn
su
grado
de realismo o factibi1 i dad.

Para
la
evaluacin
mutifactori al"
que
cuantitativa se seguir
la
permite evaluar alternativas
"tcnica
de
suyo
difcilmente cuantificabes - esto se consigue con un anlisis de preferencias segn la metodologa de ponderacin
comparaciones
duales,
por
tal como se expone en la tcnica del
Anlisis de Valor til expuesta en el apndice.
10.4.2
Principios que deben regir la nueva configuracin
El Equipo Gua se decide por un procedimiento a lo

partiendo del
Nadler,
llamado concepto ideal. Transmite estas orien-
taciones de tipo estratgico a su equipo operativo.

PRINCIPIOS
BSICOS:
Se tendrn en cuenta,
como marco
del
anlisis los siguientes puntos:

* Definicin de objetivos estratgicos de la empresa
* Estudiar
:Potenciales a aprovechar
(en marketing,
distri-
buc ion, ete.)

* Desarrollo del entorno (en rama, mercado, competencia)
La
configuracin
del VALOR
seguir el hilo
segn:
Funciones deseadas
Estructuras
correspondientes
Actividades adecuadas
de
anlisis
112
El
proyecto
debe d e - f i n i r
elementos fundamentales y
completo para d e c i s i o n e s y r e a l i z a c i n
10.4.3
E s t u d i o de p o t e n c i a l e s
Para d e s a r r o l l a r
de p o t e n c i a l
y realizar
a aprovechar
cacin a corto
en l a mejora
p o s t e r i o r e s medidas,
l o s campos
un marco a l a p l a n i f i -
plazo.
Los campos de p o t e n c i a l e s a aprovechar

esquema como el
de m e d i d a s .
a utilizar
suministran
marco
se a r t i c u l a n
segn un
siguiente:
- Factor d xito nr. 1 :

( p . e j . Satisfaccin
necesidades en Irea rural)
- Factor de xito nr. 2 :
{ Funcin 1 (acercar producto a

los consun i dores )
/ Funcin 2 (promover difusin del
I
producto, p.ej. por mdicos)
i
( Funcin 3
Funcin 4
*# Funciones - Efectos
Se describen en substantivo + verbo.
Se toman primero funciones existentes < qu hace el
obje-
t o ? ) . Se describen ya soluciones (plan de rutas con programa

optimizado
- cmo ? ) .
P.ej.:
embalaje del
producto,
visita del cliente por vendedor, regalo muestras ...

Se observan algunas deficiencias: Atomizacin en gestin de
pedidos por numerosos viajes descoordinados de los jefes
departamento o de rea;
demasiados pedidos pequefos;
de
falta
de estudio de rentabilidad de ciertos pedidos, no se sabe si

compensan
las ventas los gastos de viajantes etc.
El anlisis debe encajarse en el marco "funciones":

Las
funciones principales son las que afectan a algo abso-
lutamente necesario que debe cumplir el factor de xito.

Las funciones secundarias designan efectos que
a la realizacin de las principales.
Puede emplearse un formulario:
contribuyen
113
Solucin/Objetivo de funcin
Efecto de la funcin
evaluacin de la aceptacin por el usuario
Descripcin de estado
actual
Nivel de aceptacin
deseada en usuario
Descripcin de estado
ideal
El
siguiente
-funciones
diagrama
permite documentar
y las personas que las desempean.
las
Este
tareas
aspecto
personal es indispensable para la total evaluacin del estado actual .
No se trata de dar nota a nadie, sino de del imi-
tar campos de responsabilidad sobre funciones.
Tareas a cumplir
Responsables de ejecucin de tareas
PP
RR
114
10.4.4 Estructura organizatora y procesos

El
equipo de AV ha ido desarrollando un estudio
influencia
sobre
la
de la estructura organizatori a sobre sus activi-
dades en lo comercial.
Estas re-flexiones se han
articulado
de la siguiente -forma :
- La estructura organ i zator i a se re-fleja en el organigrama.
A veces se observan -faltas de definicin sobre
competencias
y responsabilidades. Hay que realizar preguntas complementarias para determinar detalles.

- Los procesos deben describirse slo de forma representativa, para tareas claves;
- Panormicas
forma
formalistas,
con
de diagrama de flujos
instrucciones normativas en
suelen carecer de todo
valor.
Es ms provechoso seguir paso a paso tareas concretas.

- Las
responsabilidades
para
regulaciones
decisiones
pueden clarificarse en tablero de competencias:

En
las horizontales se establecen competencias para deci-
siones,
competencias en dar crditos, costes materiales, de
personal
etc.
En las verticales se representan
las diversas
unidades de organizacin.
- Una matriz de grupos de productos y el ientes
transparenta
qu productos se ofertan a qu grupos de clientes.

- Puede diferenciarse as quien es competente de planificar,
controlar, comprar, asistir etc.
- Las deficiencias condicionadas organizatori amen te respecto
a cooperacin,
hacerse
comunicacin,
gestin de conflictos, pueden
transparentes en entrevistas y observaciones,
** Ejemplos de puntos dbiles:

- Extensin de niveles de management:
Todo nuevo nivel
planteamiento
jerrquico vertical
debilita el
de objetivos sobre el personal
cin. Todo reais suplementario parte por dos la

y
dupl ica
informacin.
influjo del
la
motiva-
informacin
el ruido de fondo que perturba y distorsiona

Los
"per son i gramas" ahogan
todo esfuerzo
la
por
115
mejorar
- Las
la eficiencia organ i zac i onal !

personas clave concentran sus actividades
en
puntos
secundar i o s .
- Diversas unidades organizatori as se ocupan por duplicado o
triplicado
de-fecto
p.ej.
con
los mismos o similares
problemas
que se intenta evitar con estructuras

con
un
departamento comercial
de
- Es
el
matr cales,
apoyo
logstico,
comn, para diferentes lneas de produccin.

- Sobrecarga
en
comunicacin:
nivel de alta direccin,

conversaciones
los colaboradores
pasan ms del 25X
interdepartamentales
bajo
de su tiempo en
- no pueden
dedicarse
m s a sus tareas internas precisamente por -falta de

zacin
10.4.5
Este
interdepartamental
organi-
adecuada.
Evaluacin de relacin
es
el
un punto esencial
costes-utilidad
en el anal isis y el
equipo
ha
ordenado sus cuestiones de la siguiente -forma:

Qu ut i 1 i dad posibilita la funcin parcial
considerada?
Puede sustituirse dicha funcin por otra? Incrementarse su

valor?
Qu
costes
ocasiona esa funcin
parcial?
Qu
utilidad
posible queda impedida por ella?

Pueden reducirse los costes?
- Es esencial
la distincin entre:
a) Costes directos e indirectos (atribuibles directamente al

cumplimiento de una funcin o no claramente
b)
Costes
influbles
imputables).
o no por un aumento de valor
en
lo
comerc i a l .
- El
cuales
luego,
anlisis
son
de imputacin de costes
permite
clarificar
los centros de gravedad en costes para
segn
racionalizacin
el
esquema
en
los
sobredimensionados
con
ABC-Pareto,
puntos
respecto
funciones a que se refieren
donde
un
los
aplicar
proceso
costes
a la importancia
de
estn
de
las
(en la fase de estudio crtico y
116
definicin
de p r o b l e m a s ) .
comparar
Permite
misma p r o p o r c i n
distintas
de r e l a t i v a
Lneas de creacin de valor

Estas
lneas
evaluacin
describen
s o l u c i o n e s con a r r e g l o
la
i m p o r t a n c i a de -funciones.
en este
cadenas
de l a -fuerza de e s t a s
sector
de
lneas
-funciones
clave.
La
sobre
la
se r e a l i z a
base de l a :
-
ordenacin
costes
-
las
distintas
-funciones en
referencia
y utilidades;
ordenacin
xito
de
de
l a -funcin p a r t i c u l a r
- o
segn e n t o r n o y c o n d i c i o n a m i e n t o s
del
factor
de
o desarrollos
en
l .
Puede
emplearse
un f o r m u l a r i o
para v i s i b l i z a r
los
fuer t e s :
Funciones =)
Valor
elevado
Valor
medio
Valor
bajo
Factor de
utilidad
Costes
( A q u puede ser t i l l l e g a r a una p o n d e r a c i n e n t r e f u n c i o n e s , y conparar l a s c i f r a s

l o g r a d a s - p . p j . en t a n t o s por c i e n t o - con l a d i s t r ibuc> n p o r c e n t u a l 'e l o s c o s t e s )
puntos
117
10.4.6
El
Posicionamiento ante y en el
entorno
equipo de AU en el rea comercial
compendio
de
ideas
ha ido elaborando
clave para centrar el anlisis
un
de
la
situacin de la empresa en e' entorno.

a) Potencial
de xito en el mercado
Las posibilidades de triun-far en un mercado dependen de

cinco caractersticas:
al.
Peligro
de que penetren en el mercado nuevos
competi-
dores. Depende de:

- Los umbrales de acceso.
- Grado de Estabilidad del mercado actual.
- Nivel
en que se
han logrado per-filar los actuales
compe-
t i dores.
- Nivel
de coste de reorientacin en el cliente.
- Accesibilidad de canales de comercializacin.

- Necesidades de capital..
- V e n t a j a s de produccin masiva o por lotes especializados.
- Derechos y patentes o 1 i cene i a s .
Aqu deben exponerse medidas defensivas y su dureza.
Pues
el advenedizo al mercado tendr que luchar contra ellas.

- Historias anteriores de luchas defensivas en mercado.
- Las
empresas establecidas no pueden apartarse o dejar
el
campo.
- Crecimiento lento del mercado.
- Posibilidades de lucha de precios.
- Flexibilidad
del potencial
de marKeting del que
defiende
su posicin en mercado.
Es
pues necesario evaluar detenida y sistemticamente
estos
umbrales de acceso antes de planear decisiones de mercado.

a2. Agresividad de la competencia a d u a l .
Las
posibilidades de triunfar
dependen de los ?st muI os
iniciar movimientos agresivos en competencia mutua.

- Numerosos competidores con fuerzas similares.
118
- El ritmo del mercado se hace m s lento.

- Presin
de costes -fijos (por
organizacin,
suministros,
almacenes, materias b r u t a s , elevados costes de p e r s o n a l ) .

- Baja di-f erenc i ac i n de imagen en producto y -firma.
- Gran
diferenciacin de estrategias competitivas que impi-
den equ i 1 i br i o.
- Compromiso estratgico por m o t i v o s de la estrategia
global.
- Elevadas
barreras
poltica
para
abandonar:
emocionalmente,
por
general, por la composicin del mercado.
Los cambios en la agresividad comercial pueden
implicar:
- N u e v o s segmentos de mercado
- N u e v o s competidores
- Concentracin de la rama en segmentos de mayor
creemiento.
a 3 . Presn por pos i bi 1 i dades de sust i tuc i n.
- El riesgo se mantiene aunque no se haga la aplicacin.
- El
peligro de sustitucin determina el lmite superior de
precios mantenible en el m e r c a d o .
- El
mayor
peligro:
cambiar la relacin
entre
precio
rendimientos, en perjuicio del nuevo.

- Posibilidades de de-fensa por una
accin comn del ramo.
a 4 . Poder negociador de los compradores.

- Poder de compra muy concentrado en relacin al volumen del
oertan te.
- Los
volmenes
de
costes del comprador
venta suponen una gran
parte
de
los
(hospitales).
- Mala situacin actual de compradores.

- Elevada similitud de productos.
- Posible amenaza por produccin propia o importaciones.
- Poca
importancia del producto para mdicos,
-farmacias
c 1 n i cas.
- Informacin
total sobre alternativas y costes.
- Posibilidad de influir en la decisin de compra.
119
a5. Poder negociador de los proveedores.

Es
otra
de las variables a
considerar.
Puede
evaluarse
tambin en puntos.
A
partir de los datos evaluados para estos cinco
puede
elaborarse
un diagrama en que aparezca la
aspectos
-fuerza
debilidad de los elementos externos: su debilidad ser siempre
una posibilidad propia a aprovechar en la planificacin
a medi o piazo.
Agresividad en competencia
Peligro de
sustitucin
Poder negociador
Podar negociador
proveedores
de clientes
- Toda empresa se apoya en determinadas variables estratgicas para utilizar
los -factores de xito en el mercado.
As pueden determinarse grupos estratgicos en un diagrama

segn niveles de especi al izacin o canales de venta:
Espec i al i zac i n
o
(surt i do)
J. 6 * "c.&
N o espec i al i z
M ix
amp1 o
>
Mix estrecho
<mix de c a n a l e s de c o m e r c i a l i z a c i n )
120
10.4.7 Anlisis de entorno:

respecto a estructura y desarrollo de -factores de competividad:
- Demanda
(necesidades
de clientes,
volumen
de
mercado,
participacin, puntos -fuertes de clientes)

- Adquisiciones (personal, capital, material, puntos -fuertes
de
proveedores)
- Competencia
tica de
(puntos -fuertes y dbiles,
estrategias, pol-
productos)
- Tecnologa
(producto, produccin,
sustitucin)
- Economa y medidas Estatales

- Nuevos ofertantes.
Campos de influencia y deterninacion de factores de influjo

Campos de influenci l - t >
MNA
Competencia
Adquisiciones Tecnologa Mercado Ventas
Estado
Riesgos^^-^
Prdida de pedidos
de clientes
Prdida de participacin en mercado
Baja capacidad de
penetracin
Prdida de poder
negoc i ador
Sustituibilidad
ttc.
++
elevado
medio
0 bajo
121
Se debe pasar al anlisis de la competencia:

- Los objetivos de las empresas de la competencia.
- Anlisis
de concepciones y -finalidades de la
competencia
para determinar puntos -fuertes o riesgos.

- Evaluacin
de posibilidades estratgicas de la
competen-
cia.
- Reconocer
debilidades
de
la competencia como
punto
de
apoyo para las estrategias propias.

(se deben analizar en distintas columnas:
-
su volumen de ventas
su participacin en el mercado
sus precios ms bajos o superiores a los nuestros
la calidad de sus productos ) .
- Reconocer el grado de riesgo de las medidas y
estrategias
de la competencia para cada uno de nuestros productos.

El equipo llega aqu a la. fase de aportacin de ideas (Creatividad)
sobre
conocimientos
posibilidades
estratgicas.
Aprovechando
de los participantes y experiencias de
otras
reuniones de trabajo anteriores se estudian las alternativas

propuestas:
10.5 Elaboracin de soluciones
Segmentacin estratgica como condicin previa a la
decisin sobre -formas de competir
La ventaja ante la competencia se obtiene cuando se
con
delantera
de
tiempo y,
en la medida de
lo
trabaja
posible,
aprovechando las de-f i c i ene i as de los otros al satis-facer

necesidades
de
los clientes.
Pero para
aprovechar
ventajas debe procederse de -forma planificada y
quiz al copiar
recupera
inteligentemente, o por mejor ren-
dimiento.
Es decir,
parte
la celeridad con que se acte
en
estas
coordinando
las medidas. Pero en un momento dado la competencia

terreno,
las
la ventaja primordial
al
consiste en gran
principio,
en
122
detectar
los
primeros
las ventajas posibles en
el
libre
juego competitivo.
La decisin -fundamental,
rior es precisamente
la que determina el xito
poste-
la eleccin del mercado, de necesidades
a cubrir, y de 1 a clase de accin a emprender.

Esta
decisin
implica segmentar
estratgicamente.
Dicha
segmentacin responder a criterios como:

- Caractersticas de la clientela
- Utilidades que se le aportan
dolor
(varones, mujeres, edad)
(embellecimiento,
alivio del
etc.)
- Grupos de productos
- Criterios
geogrficos
- Factores de compra (p.ej. precios, calidad )

- Vas de distribucin
etc.
"Segmento" estratgico es un grupo de productos,
enfocado a
un determinado mercado, contra una determinada competencia.

Se
trata en este proceso creativo de llegar a encontrar
del imi tar
segmentos
estratgicos.
No se
quiere
proceder
segn un nico criterio, es decir, no se quiere limitar
toda
la actividad de la empresa segn un nico factor de competividad. Son posibles segmentaciones como:
- Se el i gen pues los segmentos M, N y P de acuerdo a las ven
tajas
de emplazamiento geogrfico (para distribucin de los
medicamentos a determinadas zonas cercanas a las factoras).

- Se
definen segmentos de menor precio para un
determinado
grupo de compradores.
- etc.
(Generalmente se llega a una segmentacin
"mixta")
La segmentacin se realiza teniendo en cuenta:

- objetivos
mutuamente
independientes y
posibilidades
de
dec i si n,
- c1 ara de limitacin del margen de cubrmiento de costes,
- problemas permanentes de la clientela,
bles
claramente defini-
123
situacin
especfica
-factores
claros
necesidades
Para - f i j a
en e l
de l a
competencia,
de
sat i sfacer
e1 equipo e l a b o r a un diagrama
orientador
de x i t o
o posibilidades
etc.
ideas,
que ordenan
l o s datos
obtenidos:
Oportunidad de
Potencial del Mercado
Beneficios
Intensidad de la conpetencia
Nivel de seguridad
Peligro de sustitucin
Necesidades de la
Otros peligros
Clientela
(Funcin de la
Posibilidades de
actividad a ejercer
Satisfacerlas
Evitar entrar en situacin de conpetencia

Proteccin contra ataques
Ventajas propias
Recursos internos
Fuerza de crecimiento interno

Posibilidades de reaccin a corto plazo
El
equipo
cretos
operativo
en que c o n c e n t r a r n
En u n a r e u n i n
tancia
Importancia
El
problema
empresa
saturan,
afiadir
actual
las
en
el
tener
aumenta
internos
este
campo
de a c c i n
etc.
Sus
>' m a y o r e s
Es
hay
se
que
crecimiento
difcil
procesos
una
xito.
crtica,
de u n r p i d o
indirecto?.
de
de
Adems
Se h a h e c h o r r s
1 i b e r t a d de m o v i m i e n t o s
impor-
observaciones:
es bastante
ios propios
los costes
la
sector.
oportunidades
etc.
despus
anteriores.
sobre
estratgicos
de l o s m e r c a d o s
y eficientemente
incrementado
menos
pueda
con-
de s e g m e n t a c i n .
en l a s s i g u i e n t e s
l a competencia
-fases
los puntos
sus ideas
estratgicos
de d e t e r m i n a r
del cual
problemas
racional
han
es el
pues
sus medidas
de p l a n t e a m i e n t o s
dentro
situacin
determina
compendiar
se a r t i c u l a n
en
intentan
de l o s o b j e t i v o s
reflexiones
La
de AV
guiar
internos.
decir:
r iesgos.
Se
tenemos
124
Se considera errneo concentrar
rar las dificultades actuales.
tizada
eso
todas las energas en supeUna actitud defensiva neuro-
no ampliara precisamente el margen de
se
accin.
propone ayudar a desarrollarse determinados
fuertes
existentes
de -forma que en
esos
Por
puntos
segmentos
pueda
lograrse una mayor penetracin en el mercado.

El equipo ha llegado a la conclusin de que el mafana puede
ser el resultado de decisiones tomadas hoy - y en 1 o posible
estas
decisiones deben haber
tenido lugar en el momento ms
temprano.
Respecto a las DIFICULTADES percibidas hoy como
se
acuciantes
llega a la conclusin de que no son realmente
problemas
estratgicos, sino slo sus consecuencias.

El equipo,
acostumbrado ya a pensar no en objetos, sino en
funciones,
mayor
en
nivel
potenciales,
de abstraccin y sntesis,
planificacin
putos
de
xito:
en -factores considerados a
estratgica
sino en los
logrado en distintos mercados,
Tambin se ha visto que es intil

fuerzas,
que
es
mejor
es
"puntas de lanza" de penetracin.
la
cm-
potenciales
rendimientos y productos, estructura flexible
sus
que
no debe centrarse en meros
costes y ganancias,
puesto
considera
un
ventajas
de
interna etc.
repartir por
planificar
de
igual
todas
detenidamente
Recurren para visibilizar
stas a los clsicos diagramas del Portfolio.

El
cin
equipo describe pues no slo los objetivos de

puntual,
tambin
donde
se concentrarn ms
hace una propuesta
penetra-
esfuerzos,
integrada de vinculacin de
dios del presupuesto, recursos humanos etc. para el
sino
me-
logro de
dichos objetivos.
Se
considera
incluso recomendable
repartir
los recursos disponibles para aprovechar mejor

tos del mercado,
competitivas.
mientos,
a c cion .
mayor
Se
desigualmente
los movimien-
los desarrollos tcnico-, y las actividades

quiere
tener una ma or
libertad de
movi-
aqi I i dad y f l e x i b i 1 i d d o i: ap se da d de
re-
125
En
esta
lnea se delimitan los puntos de una poltica
innovacin,
ria
de
se establecen puntosde coordinacin organizato-
y se concreta la correspondiente poltica de
personal.
En consecuencia se determina la poltica -financiera.

En
este
marco se estudia tambin el problema
entre las alternativas de participacin,
de
decidir
cooperacin o
ad-
quisicin de cierta -firma de la competencia.
10.6
Toma de decisiones
El equipo puede pasar despus de un detenido examen de

alternativas
a la tomar de decisiones.
las
Estas sern tambin
examinadas, teniendo en cuenta la documentacin enviada, por

el Grupo de Coordinacin de AU que es competente para
apro-
bar las propuestas.

- En
los
la seleccin de medidas a tomar para poder

objetivos,
se
conseguir
usan medios auxiliares para
establecer
prioridades como:
1) Operac i onal i dad
2) Rapidez
3) E-fectividad
4) Delegabi1 i dad
5) Resultados a 4 dias.
10.7
Control de resultados
Asimismo
viaciones
se establece un sistema de control pues las

del plan trazado constituyen defectos a
des-
subsanar
con la mayor rapidez.

Puede establecerse un diagrama de plan de medidas,
nmero
precisa
correspondiente,
persona
responsable,
la medida para su total realizacin,
con
tiempo
y
su
que
-finalmente
con la -fecha de iniciacin.

Es
corriente emplear una organizacin segn PROYECTOS para
implementar dichas medidas cuando alcanzan cierta

cia.
importan-
126
Una
de las posibles estructuras de organizacin
posterior
para mejora de las actividades comerciales es la siguiente:
DIRECCIN
Grupo de Coordinad di
CDNTROLLING
Equipo conercial
I 1
Grupo servicio
exterior
r L_
/
/
Grupo de
..,
publicidad
alnacn
i
|C L I EN T E S
>
Grupo de
A P N D I C E
129
ANLISIS DEL VALOR TIL - AVU

Introduce i n
Historia de su desarrollo
El
A n l i s i s del V a l o r til ( N u t z w e r t a n a l y s e ) e s un
mtodo
de
s c o r i n g d e s a r r o l l a d o p o r C . Z a n g e m e i s t e r (1971) que se h a
extendido
luego
p o r t o d a E u r o p a y q u e -forma
parte
de la
T c n i c a de S i s t e m a s .
S e le e m p l e a p a r a e v a l u a r a l t e r n a t i v a s
segn c r i t e r i o s de u n o o m s s u j e t o s .
En c u a n t o P R E P A R A C I N S I S T E M T I C A A D E C I S I O N E S s e le d e r i v a
del m o d e l o d e l a " d e c i s i n r a c i o n a l " .
Las
evaluaciones
realizadas
en u n A V U se a p o y a n
e n la
utilidad
q u e u n o o m s s u j e t o s e s p e r a n c o n s e g u i r al
realizarse
determinadas
alternativas.
E n la b a s e e s t p u e s
un
CONCEPTO SUBJETIVO DE VALOR.
L a v a l o r a c i n u n i d i m e n s i o n a l se r e d u c e a la m e d i c i n d e la
utilidad subjetiva,
es decir, a aplicar mtodos psicome trie o s con e s c a l a s de u t i l i d a d .
En
la s n t e s i s d e v a l o r s e r e c u r r e a la t e o r a
neoclsica
de l a u t i 1 i d a d . L a s f u e i o n e s m u 1t i di m e n s o n a l e s d e u t i 1 i d a d
no
s o n s i n o -funciones e s p e c i a l e s de b o n d a d
construidas
a
par t i r de -funciones
un i d i m e n s i onal es de u t i 1 i d a d
con 1 a
a y u d a d e r e g l a s d e d e c i s i n : la s n t e s i s d e v a l o r c o n s e g u i d a
e s c o n s i d e r a d a p r o d u c t o de un p r o b l e m a de e l e c c i n s o c i a l .
Las
decisiones
sobre planificacin son racionales
e n la
medida
e n q u e s e o r i e n t a n s e g n el m o d e l o d e la
decisin
rae i onal .
Esta
concepcin
de Z a n q e m e i s t e r
contiene
varios
puntos
dbiles:
Se api i c a el e s q u e m a r a c i o n a l d e o b j e t i v o - m e d i o s y la t e o r a
neoclsica
de d e c i s i o n e s i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v a s .
Ambos
han
s i d o c r i t i c a d o s por su irreal i s m o ,
s o b r e todo d e s d e la
perspectiva de la Sociologa Lunmann, G.Myrdal, C.Lau etc.)
1. C o n c e p t o d e A n l i s i s d e V a l o r
til
Z a n g e m e i s t e r de-fine el A V U :
Anlisis de un conjunto de alternativas complejas de
accin
c o n el o b j e t i v o d e o r d e n a r l o s e l e m e n t o s c e e s t e c o n j u n t o d e
acuerdo a las preferencias del sujeto decisorio,
y en refer e n c i a a u n s i s t e m a m u 1 t i d i m e n s i o n a l de o b j e t i v o s .
Dicha
o r d e n a c i n s e f o r m u l a ( e n c u e n t r a s u ro r - e s p o n d e n c i a
formal) e n t r m i n o s d e ' o s v a l o r e s t o t a l e s de t a s a l t e r n a t i vas.
Se
t o m a n c o m o c- i t e r i o - d e " a i or ? c i t>n . = . Q U P ' ! A S c a r a.rter s
130
ticas respecto a las cuales deben valorarse las alternativas:

P . e j . una eleccin entre un viaje en avin o en
tren
puede
orientarse
segn criterios como
tiempo,
comodidad,
precio o seguridad.
Es
esencial
la articulacin/despiece
del problema complejo

y
la
de
la evaluacin
en diversos
aspectos par c i al e s ,
ti 1 total .
agrupacin en una sntesis -final: el valorHay que resolver
tres tareas:
a) Determinar qu alternativas son relevantes para el

proceso de decisin (vuelo en avin, auto individual, autobs,
tren) .
b) Indicar propiedades del objeto y criterios de valorac i n
(seguridad, velocidad, prec o, comodi dad)
c>
Operacional i zar los criterios de evaluacin,
mandlos en prescripciones de evaluacin.
transor-
Una
vez
se ha articulado el problema en
alternativas
de
accin, o de objetos, se plantea el problema de
preparar
escalas
de evaluacin de las alternativas: El estadio
del
AMU
en que diversas dimensiones de valor se sintetizan
en
una
ltima
dimensin total se denomina
"amalgamacin"
de
valor- segn una regla de' amalgamacin de valor.
Concepto de Decisin
En g e n e r a l se p u e d e de-finir u n a d e c i s i n c o m o un p r o c e s o de
e l e c c i n e n t r e a l t e r n a t i v a s de a c c i n en r e f e r e n c i a a d e t e r minados
-fines,
o
la
misma
determinacin
de
los
f i nes/ob j e t i vos .
Una
dec i s i n p u e d e
c o n s i d e r a r s e segn v a r i o s
puntos
de
vista:
- Qu i en dec i de ?
enfoques,
ju i c i o s
de
valor
- Bajo
qu
p u n t o s de v i s t a ,
dec i de ?
- Q u i e n c o n t r o l a a l o s r e s p o n s a b l e s de la d e c i s i n ?
Con qu se 1 i mi ta su 1 i b e r t a d de d e c i s i n ?
P u e d e n influir en la d e c i s i n los a f e c t a d o s por e11 a ?
C m o se d e s a r r o l l a un p r o c e s o de d e c i s i n '
Cual
es
la
e s t r u c t u r a formal -I t o i c a d>
un
proceso
de
dec i s i n ?
En
la d e c i s i n
hay:
- Un AGENTE:, un s u j e t o de de c ! = <jn .
- Ua.r i a s
al t e r n a t i v a s de a c c i n o de oto e 1 ivn
I? d e c i s i n ) que n o p u e d e n rf al izarse toda? ,
d e b e e1e Qi r ? e ,
'objeto-;
de
t-r.1 las
que
131
- Un sistema de valores (juicios de valor, def i n u: iot. Je
o b j e t i v o s , principios ticos o morales) sobre los que
se
apoyar la toma de decisiones del sujeto.
Un proceso de decisin implica la elaboracin
previa
de
informaciones que dado que se trata de un proceso orientado 9.1 -futuro slo pueden obtenerse a base de pronsticos:
deben enunciarse expectativas sobre los posibles efectos de
la decisin. Es decir: se debe reflexionar sobre las consecuencias derivadas de la eleccin de una u otra alternativa,
o de la determinacin de objetivos.
M o d e l o de decisin
racional
E s un e s q u e m a c o n c e p t u a l (o a l g o r i t m o ) e l a b o r a d o p a r a f a c i litar
el c u m p l i m i e n t o de u n a r e l a c i n
racional, o para
posi bi1 i tari o .
El a g e n t e d e c i s o r i o d e c i d e a p a r t i r de u n a s i t u a c i n p e r c i b i d a s u b j e t i v a m e n t e , de u n a imagen de la s i t u a c i n i n i c i a l ,
de un e s t a d o i n i c i a l . L a s i t u a c i n en q u e se r e a l i z a n
los
e f e c t o s de la d e c i s i n t o m a d a se d e n o m i n a s i t u a c i n
final
(por
realizacin
de u n a a l t e r n a t i v a
elegida).
Esta
slo
p u e d e s e r a n t i c i p a d a por p r o n s t i c o al c o m i e n z o del p r o c e s o .
El e n t o r n o r e l e v a n t e para- la d e c i s i n se a r t i c u l a en o b j e tos f s i c o s y s o c i a l e s . Este entorno "relevante" para
la
decisin
s l o p u e d e d e f i n i r s e a p a r t i r del e n f o q u e
propio
del a g e n t e d e c i s o r i o , de su f o r m a de e s t r u c t u r a r el p l a n t e a m i e n t o del p r o b l e m a
(as e s t a p e r s p e c t i v a c o n d i c i o n a el
"horizonte"
r e l e v a n t e p a r a la d e c i s i n , u n a r e d u c c i n
de
c o m p l e j i d a d q u e s i m p l i f i c a l o s p o s i b l e s a s p e c t o s a un n m e r o
a b a r c a b l e de a l t e r n a t i v a s e t c . ) .
L a b a s e de la d e c i s i n se f o r m a a p a r t i r d e :
I- la s i t u a c i n
inicial
II- las alternativas

para l ,
s u b j e t i v a del s u j e t o ,
de a c c i n o de
objetivos
existentes
I I I - el sistema de valor del sujeto (presuponiendo una

constancia de dicho sistema a lo largo del p r o c e s o ) .
Dado que es difcil hacer operable el sistema
valores de un sujeto decisorio se Je representa
"regla" de decisin para el agente:
total
por
de
una
IU- Regla de decisin: derivada del sistema de valor: p . e j . :

maximizar
tu beneficio, busca alternativa que en e?
peor
caso te dafie m e n o s , haz lo que hacen lo; dems...
132
Formal i z a n d o
A
se
tiene:
< a, , a , a 3 . . .
a )
que se dec i d e .
E=
< e1,ex,e1...
haber e l e g i d o
,b
,b
<o),o7,Oj...
Con j un t o
de a l t e r n a t i v a s
sobre
1 as
e-> C o n j u n t o de c o n s e c u e n c i as f i n a l e s
a l a alternativa a .
...
b)
o^>
de
C o n s e c u e n c i a s v a l o r a d a s en r e f e r e n c i a a l
s i s t e m a de e v a l u a c i n d e l a g e n t e ;
b es
l a v a l o r a c i n de l a c o n s e c u e n c i a e .
C o n j u n t o de a l t e r n a t i v a s p t i m a s .
2. Versin estndar del AVU

2.1. Esquema del proceso
El
AUU-estandar
se orienta segn el mode'o de la decisin
racional ordenando alternativas con respecto a un sistema de
fines.
El esquema del proceso e s :

Dimensiones
Objetivas
Dimensiones de Ualor
Planteamiento del problema
Sistema de Ualor .,
Al ternat i vas
Sist?ma de Fines
Cr i ter i os
Matri 2 Consecuenc i as
Valoraci n
Val o r e s
Se
je.
p r e s u p o n ?
o b i e t vi'
d e s e r
f
i i,, j
1es
i h ? n
da
t a n c i a
r j
i h (
' :< o Q O
P 1 - .
I ue<'.'
' c "
c o r
' p n n d f '
n ! , ni >- r :. =. ,
d ? *" e r p ; i n H d o
- c ^ r p
,-_ r ! t f r
J P - - "
v-
f"i?b*r
f i n e s
i o s
:
tiles
e l
q u
p a r a
> = t'1 e c
t o
-te i r 1
-.? r t o i
p r r
5po>
-j
?r
^ " a l m r
1 : ?
=<
i J i ' ' " o
r n ? n f e
1 ?
u n
? t e m a
' ^ l o ' - a c i ^ n .
p o = > h 1 = ~
' ? T M
d e
? '
Se
t o r n ? -
i n <? = .
Se
133
A continuacin se determina el grado en que parece que cada
alternativa
cumple los diversos criterios. Para esto se ha
de
determinar
la medida en que se
logran
las
distintas
consecuencias
- -fsicamente incluso, en
tiempos, dinero,
etc. Luego han de agruparse en una dimensin comn.
- Para cada criterio se determina as un valor til parcial
que
surge
de multiplicar el peso correspondiente
por
el
grado de cumplimiento estimado para la alternativa con
respecto
a dicho criterio. La suma de utilidades parciales da
el valor total de la alternativa.
El esquema de clculo del AUU-standar e s :
Alte rnativas
Criterio
Peso
Sunsa de
tactores
de peso
2.2.
A
Rendimiento Grado de
relat.a i n cunplira.
Valor
parcial
Rendimiento
relat.a -fin
Grado de
curapl im.
Valor
parcial
Va'o- u t P >L
Estadios en el AVU - mtodo estndar
a) Eleccin
P r o p i ame n t e
de alternativas
;:
t r a t a
de
una
de decisin:
de c i s i r
prp:
al
mi STIO
anal i
sis
de v a l o r
t i l .
n
este paso deben d e t e r m i n a r s e
a c u e l 1 a;
a l t e r n a t i v a s
que
puedan
c o n s i d e r a r s e como a d e c u a d a s
-?. 1 pr < M em~.
Debe
procurarse
captar
de - f o r m a e x h a u s t i v a
todas las
p c s i b i l idades
de s o l u c i n .
E s t a s a l t e r n a t i v a s no son " ; r i ? b l e ? , y hay
que
considerar
t e d a s s u s p r o p i e d a d e s o c s r ^ c 1 ' f - t i i as
relevantes para la soiuc-n.
En e '
c ? ? - d< v
'-'^fH'
*l i e r t o "
on
un
o r a n
a b a n i c o
d e <,:O- i b : i i : 1 - ? d 9 - d p ' > " ' i z H i ' ' n
n o
? r
?
?. C T ^ : t'K?<r
1 ^ = . ;. ' . . - - ;
M h " ! 5
J . J P
5
impc
t sn * e s
' J - '
: j
---p ' e C C
-
b i 1 i dsde-5.''TIO
que
. -
' C '
l e o ? r
ci s p e n
: ' -? "
3 C >
''
t j p
" f
"
... . ' : : ;
^s
i- -
r . n , _ ,
' n .
f t-
i -
. =, M
i
! -.
i. ?. =
n f, c
p .
p
Ui
i,--.)
-. i
134
importantes
p a r a l l e g a r a un c o m p r o m i s o e n t r e ideal y p o s i bilidades/medios
d i s p o n i b l e s p a r a el a n l i s i s
- aparte
de
que la c o n s i d e r a c i n de un n m e r o m u y g r a n d e de a l t e r n a t i v a s
p o n e en p e l i g r o la c o m p r e n s i n / a b a r c a b 1 i d a d de los r e s u l t a dos .
La
s e l e c c i n de e s t a s a l t e r n a t i v a s c o n s i d e r a d a s c o m o r e l e vantes
se h a c e de -forma q u e r e s p o n d a n al nivel
(subjetivo)
de e x i g e n c i a s en r e l a c i n con el p r o b l e m a t r a t a d o .
b) Determinacin
de
criterios
sobre
Fines:
E s t e p a s o i m p l i c a el d e s a r r o l l o de u n a l i s t a de o b j e t i v o s
/fines
q u e d e s c r i b a el t i p o y e x t e n s i n
del
planteamiento
de 1 p r o b l e m a .
L a s r e p e r c u s i o n e s f i n a n c i e r a s del p r o b l e m a a q u e d e b e a p i i carse
el A V U d e p e n d e n s i e m p r e de o t r o s -factores.
Se
recomienda
pues
separar
el A U U de o t r o
anlisis
paralelo
o
complementario sobre dichos aspectos m o n e t a r i o s .
Sobre esta
1 i m i tac i n de 1 A U U , y e x c l u s i n de 1 a d i m e n s i n m o n e tar i a se
ha
d e s a r r o l 1 a d o u n a 1 a r g a di s c u s i n q u e p a r e c e i n c l i n a r s e a
e s t a l i m i t a c i n , s o b r e t o d o por c o m p l i c a r el a n l i s i s f i n a n c i e r o m s s e n c i l l o con e s t a s c o n s i d e r a c i o n e s .
Hay
que
e l a b o r a r un s i s t e m a
de
objetivos/fines,
a
ser
p o s i b l e en u n a e s t r u c t u r a de rbol j e r r q u i c o - en d o s o m s
g r u p o s de r a n g o r e s p e c t o a la i m p o r t a n c i a de los f i n e s .
Los
o b j e t i v o s d e b e n ser o p e r a c i o n a l i z a d o s "de a r r i b a h a c i a
abajo":
U n a v e z a r t i c u l a d o asf el s i s t e m a ,
son los l t i m o s
miembros
de e s a a r t i c u l a c i n l o s q u e dan los
criterios
de
obj e t i v o s .
N o r m a l m e n t e , s e g n la i n v e s t i g a c i n e m p f r i c a s o b r e el t e m a ,
las
p e r s o n a s e v a l u a n t e s s l o p u e d e n c a p t a r b l o q u e s de h a s t a
cinco
a s i e t e c r i t e r i o s de d e c i s i n en u n a f o r m a
lgica
y
cons i sten te.
En
este
objetivos
e s t a d i o de
operaciona1 izaci6n
d e b e t e n e r s e en c u e n t a :
de
criterios
sobre
- U n a m i s m a p r o p i e d a d de u n a d e t e r m i n a d a a l t e r n a t i v a n o d e b e
ser r e f e r i d a s i m u l t n e a m e n t e a v a r i o s c r i t e r i o s ,
y no puede
ser t e n i d a en c u e n t a s i n o u n a v e z .
C u a n d o se a d v i e r t e n c o n t r a d i c c i o n e s y f a l t a de c o n s i s t e n c i a
en el s i s t e m a de f i n e s d e b e a g r u p r s e l e s , o e l m i n a r l o s .
- Para
poder
determinar
en c a d a o b j e t i v o parcial
de
una
f o r m a a i s l a d a su a p o r t a c i n a la u t i l i d a d total d e b e
garantizarse
previamente
la i n d e p e n d e n c i a ,
en la m e d i d a de
lo
p o s i b l e , de u t i l i d a d e s de los d i s t i n t o s c r i t e r i o s . E s d e c i r ,
el que la u t i l i d a d q u e p u e d a a p o r t a r u n a d e t e r m i n a d a
altern a t i v a c o n r e s p e c t o a un o b j e t i v o p a r c i a l , -5-ea i n d e p e n d i e n t e
del
c ump 1 i m i e n t o c on r e so e c t o a o t r o s f i n e ; p a r c i a l e s e s un
elemento
que s l o p u e d e "*eal izarse en la p r c t i c a de
forma
i mperfecta .
c ) P o n d e rae i n
Este
estadio
de
1 os
cr ter i os/fi n e s
determinar
la r e l a t i v a
importancia
de
os
135
o b j e t i v o s y d e p e n d e m u c h o de las i d e a s s u b j e t i v a s . S e g n las
preferencias
de los a g e n t e s de d e c i s i n se va d a n d o p e s o
a
los c r i t e r i o s s e g n r a n g o , d e s d e a r r i b a h a c i a a b a j o .
P a r a g a r a n t i z a r la c o h e r e n c i a del r e s u l t a d o , la s u m a de los
puntos
de
peso
d a d o s en c a d a nivel
de
objetivos
deber
c o r r e s p o n d e r al o b j e t i v o s u p e r i o r .
En
sistemas
judicar
10,
ordenado.
c o m p l e j o s de -fines p u e d e ser r e c o m e n d a b l e
ad100
6 1000 p u n t o s de p e s o a c a d a
-fin
supra-
Se e m p l e a n a q u f :
- e s c a l a s de i n t e r v a l o s d i r e c t a s
- e s c a l a s de i n t e r v a l o s i n d i r e c t a s
- escalas
de r e l a c i n (con c o m p a r a c i o n e s
ejemplo
prctico
de
AVU
sobre decisin
o r g a n i zac i n ) .
sucesivas
entre
tipos
cf.
de
Al dar p e s o a los c r i t e r i o s debe t e n e r s e m u y en c u e n t a

que
ste
es
el p a s o del p r o c e s o que m s d e p e n d e
de
elementos
subjetivos.
Lo
dems
apenas
si s e r m s que
sacar
conc l u s i o n e s l g i c a s de e s t a d e c i s i n .
d) Determinacin
de u t i l i d a d e s
parciales
Aquf se han de dar d o s p a s o s :
Medi r e1 g r a d o de cump1 m i e n t o ( p a r c i a l ) de la a l t e r n a tiva a l o g r o de los o b j e t i v o s .

P.ej.:
P l e n o c u m p 1 m i e n t o = lograr v e l o c i d a d m e d i a
en
a u t o p i s t a de 100 k m / h .
M e d i a n o c u m p l i m i e n t o = lograr v e l o c i d a d de 80 km/h
N o c u m p l i m i e n t o = slo llegar a 50 km/h o m e n o s .
Traducir
tales
g r a d o s de c u m p l i m i e n t o
a
indicadores
c u a n t i t a t i v o s de u t i l i d a d p a r c i a l .
P . e j . : v= 100 km/h = 10 p u n t o s
v=
80 km/h =
5 puntos
v<
50 km/h =
0 puntos
En general la d e t e r m i n a c i n de c u m p l i m i e n t o de cri t e - i o s de
acuerdo
a las p r e f e r e n c i a s s u b j e t i v a s se f o r m u l a en -scalas
de i n t e r v a l o s , o r e l a c i n ; c a r d i n a l e s u o r d i n a l e s .
Las
escalas ordinales slo permiten afirmaciones s o r e
la
direccin
d e d i f e r e n c i a s d e til id a d - i n d i c a n s l o |ue s e
c u m p l e e n g r a d o m a y o r o m e n o r el c r i t e r i o e n c u e s t i n .
En l a s e s c a l a s n o m i n a l e s ,
p . e j .bien, satisfactorio,
suficiente,
no
suficiente,
se expresan juicio?
c a t e q o a 1 e s .
A m b o s t i p o s d e e s c a l a s d e b e n u t i l i z a r s e s l o =i n o e s
posible llegar a u n a medicin m s exacta.
Las
escalas cardinales son las que ofrecen resultados
ms
fciles
de manejar de forma exacta en los siguientes
pasos
de
la valoracin.
Permiten una mejor comparacin
mediante
nmeros.
Evidentemente,
e s d e c i s i v o p a r a l o s pasos, p o s t e r i o r e s c o n seguir u n a medicin cardinal de u t i l i d a d e s .
Es decir,
para
un m a y o r g r a d o de " o b j e t i v a c i n " del m t o d o .
136
Es esencial
que
los puntos concedidos a cada grado
de
cumplimiento
de
objetivos por una determinada
alternativa
respondan
a una in-formacin sobre la magnitud de las diferencias de utilidad entre las medidas estudiadas.
e) Ponderar utilidades parciales:
Aqu se trata de ponderar la utilidad parcial de una alternativa con respecto a un criterio: se calcula multiplicando
la medida cardinal obtenida arriba (d) por el peso adjudicado a cada criterio.
f) Clculo del valor til
total
(sntesis de valor)
En este paso se deben agregar las utilidades parciales a un

valor til total (a-dimensional).
- La regla de agregacin consiste en la regla
de
adicin,
donde
la suma de las utilidades parciales xa ponderadas que
responde a la u t i 1 i dad total de cada alternat i va.
Slo
puede
llevarse
a cabo este
proceso
de
agregacin
cuando se ha partido de una escala cardinal.
Al
utilizarse escalas ordinales o ora i nal es surgen
otros
problemas
en la agregacin - la praxis es pues llegar a una
traduccin a escalas cardinales.
g) Cl as i-f i cae i 6n de alternativas segn su rango
Sobre
la base de los valores totales hallados para
cada
alternativa
puede
realizarse ahora la comparacin
con el
nivel de exigencias del sujeto decisorio.
La alternativa que, comparada con las otras, logra el valor
til
ms elevado, o incluso supera el nivel de
exigencias
de? agente de decisin, es la mejor.
Debe considerarse:
- que la suma de puntos lograda por una alternativa no tiene
dimensin;
que
slo puede servir para
clasificarla
segn
rango de cumplimiento global de objetivos;
- que el valor til total logrado por las distintas alternativas es normalmente slo un criterio para la decisin,
que
deben tenerse en cuenta, por otro lado, en proceso paralelo,
las repercusiones financieras.
137
pre-ferenc i as
En el A n l i s i s del M a i o r t i l , el e l e m e n t o central c o n s i s t e
evaluar
u n a s e r i e de p r o p u e s t a s en r e f e r e n c i a a una s e r i e
cr i ter i o s .
en
de
Por e j e m p l o , un c o m p r a d o r q u i e r e estudiar v a r i a s p r o p u e s t a s en
referencia
a s u s n e c e s i d a d e s . Ahi c o n s i d e r a r por t a n t o si
las
e s p e c i f i c a c i o n e s de los p r o d u c t o s o f r e c i d o s son c o m p l e t a s ,
exactas,
i n e q u v o c a s y si hay p o s i b i l i d a d de r a c i o n a l i z a r su e v a l u a cin.
Al m i s m o t i e m p o el v e n d e d o r e s t u d i a r Jas n e c e s i d a d e s del
comp r a d o r , las p r i o r i d a d e s o p e s o s con que el c o m p r a d o r e v a l u a r los
d i s t i n t o s a t r i b u t o s del p r o d u c t o , la f o r m a de c o n s e g u i r un p r e c i o
relativamente competitivo.
Lgicamente,
a m a y o r c l a r i d a d en la d e f i n i c i n de
especificac i o n e s o en las r e g l a s de e v a l u a c i n , s e r tambin m s
fcil
llegar a p o n e r de a c u e r d o a a m b a s p a r t e s .
En este
c o n t e x t o , aparte de e x i g i r la m a y o r p r e c i s i n
en
la
f o r m u l a c i n de la o f e r t a , el m t o d o de e v a l u a c i n el e l e m e n t o m s
i m p o r t a n t e de todo el p r o c e s o . P^ra. e l l o debe i n t e n t a r s e o b j e t i v i z a r , d i s m i n u i r al m n i m o lo s u b j e t i v o .
L a s e x i g e n c i a s a cumpl ir pbr u n a e v a l u a c i n
son:
- D e f i n i r las e s p e c i f i c a c i o n e s que d e s c r i b e n e x a c t a m e n t e el
rend i m i e n t o e s p e r a d o del p r o d u c t o .
- Identificar
los a t r i b u t o s o c r i t e r i o s m s i m p o r t a n t e s p a r a
la
seleccin
( p u n t o s o c e n t r o s de relevancia.-.
- Definir operacionalmente, m e d i b l e m e n t e , tales p u n t o s .
C u a n d o se p o n d e r a n c r i t e r i o s y se e v a l a n
zan g e n e r a l m e n t e :
a l t e r n a t i v a s s e t i l i-
1. M t o d o
DELPHI para estudiar o p i n i o n e s de g r u p o s
b l e s v a r i a n t e s en g r u p o n o m i n a l , c e r o - i n etc.'1.
2. M t o d o
ob.j e t i v o s .
SAATY
p a r a c o m p a r a c i o n e s a p a r e s . d>?
3 . El m t o d o d e l A n l i s i s d e l U a l o r
til.
4 . El m t o d o d e D e c i = i n F i n a r i a 11 1 t i p ' <= .
(o s u s p o s i -
si ter n * t i ' ? -
138
Manejo de pre-f erenc i as y evaluacin
<p.ejemplo: de objetivos de una organizacin)
El
punto de partida suele ser una matriz de comparacin de
cada
objetivo
o criterio con todos los dems: es decir, se realizan
comparaciones de uno en uno de cada criterio con todos los otros.
Una -forma empleada puede ser la siguiente:
criterio A
criterio B
criterio C
etc.
Donde
se
inserta el criterio prevalente en
cada
cruce
entre
criterios, o se insertan los dos cuando ambos son considerados de
i gual pr i or i dad.
Luego
se
suman las veces de aparicin de criterios y se
sacan
as los pesos de cada criterio - normalmente reduciendo a porcentajes.
En
la prc t i ca se ha constatado 1 a
i nsu-f i c i ene i a de
escalas
ordinales,
donde
solamente aparece si se pre-fiere un criterio a
otro (valorado p. e j . con un 2) , o si se consideran iguales (valor
1 a ambos) , o -f inalmente si se pre-f iere el otro (valor 0 para el
prmero,
2 para el s e g u n d o ) . Estas escalas introducen una enorme
distorsin
en 1 a cuantifi cae in de prioridades. Aunque
en
la
1 i teratura
sobre el Anal i s i s de Ual
or sigue siendo el mtodo
de
estableemiento
conveniente
de
prioridades mas usado, parece
recurrir a medios que aporten mayor -f i ab i 1 i dad .
Se h a p r o p u e s t o un s i s t e m a m s di-ferenci
c r i t e r i o s a base de d i s t r i b u i r un p e s o
p u n t o s ) e n t r e l o s c r i t e r i o s t o m a d o s de d o s
de p r e f e r e n c i a
se p o d r a n a t r i b u i r p . e j .
ado de c o m p a r a c i n
de
total
(p.ej.
de
100
en dos (segn el grado
87 y 13 puntos a
los
criterios Ll y L2 - En la matriz se comparan como primer
-factor
el
de
la columna de entrada, como segundo el de
la -fila de
entrada situada arriba.
De esta forma se obtendra una matriz de
comparacin entre criterios, soluciones etc. segn comparaciones
binarias, hechas exhaustivamente.
El mtodo de W . S . Torgerson (con sumas constantes) para resolver
este problema se visual iza en las matrices de las figuras 1 y 2.
139
En
primer lugar se elabora la matriz de distribucin de puntos.
Ah
cada Vab
expresa la parte de 100 puntos que se dan
a
la
alternativa de la columna a en comparacin con la alternativa de
la -fila b. El
ejemplo de la -figura 1 se
realiza
para
seis
propuestas referidas a una caracterstica c.
Para dicha caracterstica tiene vigencia :
<1> Vab<c>
+ Uba(c) = constante
(aqu
100)
Establecemos as una correspondencia entre las preferencias Pr y

los valores cuantitativos V de dicha matriz donde:
<2>
Vab<c)
Vba<c>
Pr<a sobre b)
Pr< b sobre a)
Torgerson
utiliza luego el valor medio de los valores contenidos
en
la primera matriz para tenerlos todos en
cuenta. Aplica
la
media
geomtrica
partiendo
de (2) - que
se
logaritmiza
para
simplificar
el
procedimiento -, para calcular
una
desviacin
mnima
entre
las proporciones calculadas efectivamente
y una
proporcin terica ideal.
La matriz de la figura 2 visualiza la forma prctica de realizar
el
clculo y presenta los intervalos resultantes en
una
escala
con un total de 100 puntos.
En la ltima fila
se ha realizado el
( Va * K ) / 7.8807
donde k = 100
clculo
NB.
En
el caso de inconsistencias en la atribucin de puntos el
sistema
de Torgerson es
insuficiente, podra
slo
mejorarse
recurriendo
a otro mtodo como el de Lausanne
que maneja el
clculo de proximidades y que no opera con la posible, pero rara
vez dada, independencia entre los criterios considerados.
140
^ v
b
L
L
L
5
6
V
L
L
L
2
3
4
S
L
Somort Col$.
vnenos
--
87
71
71
77
13
25
25
27
55
29
75
50
57
80
80
90
29
75
50
57
23
73
43
43
80
10
45
20
20
20
1.9395
1.1139
Sum*
1.8513
1.8513
1.8865
1.9542
9.4828
1.3979
1.3979
1.4314
1.74O4
7.0815
1.6990
1.7559
1.9031
8.6955
1.7559
1.9031
8.6955
1.9031
8.3951
1.4624
1.8751
1.4624
1.8751
1.6990
1.3617
1.8633
1.6335
1.6335
1.0000
1.6532
1.3010
1.3010
1.3010
6.4004
9.2062
7.8827
7.8827
8.1307
9.4039
48.9066
3.0824
- 2.1247
0.8128
0.8128
0.2644
- 2.8477
0.0000
0.5137
- 0.3541
0.1355
0.1355
0.0441
- 0.4746
0.0000
3.2636
0.4425
1.3662
1.3662
1.1069
0.3353
7.8807
41.4126
5.6150
17.3360
17.3360
14.0457
4.2547
100
6.5562
^ u v n * CettfMftt.
Klmtro
VfcUres roP-
B I B L I O G R A F A
143
BIBLIOGRAFA
Aggarwal, Summer C.: Cutting overheads by valu analysis.
Journal o-f General Management, yol.9, nr. 1, 66-81.
Baier, Paul: Wertgestaltung - Ein Leitfaden zur organisierten Kostensenkung. Munich 1969.
Blake, Edward: Using Valu Analysis Throughout the Company.
Management Review, 53 <1964> 62-65.
Borck, David: Using Decisin Theory
in Valu Analysis
Studies.
System and Procedures Journal, vol.19 <1968) 2831.
Budnik, A.S.: Valu Engineering - A Form o-f Industrial Engineering. The Journal o-f Industrial Engineering, 1964, 184187.
Churchman,C.West; Ackof-f, Russel L.: An Approximate Measure
of Ualue. Journal o-f the Operations Research Society o-f
America, 2 <1954), 172-187.
Crum, L.W.: Ualue Engineering.
Valu. Londres 1971.
DIN
69 910:
The Organised Search
Uertanalyse - Begriffe,
Methode.
Edit.
for
por
Deutscher NormenauschuF.
DIWA <Deutsches Institut i. Uertanalyse e.U.): 3. Wertanaly*e - Kongress, 9. nov.1984.. Con trabajos de:
O.W. von Amerongenk; Dr.J. Huwendiek, R.Bucksch, Pro-f. Dr.
Th.Re ichmann, Dipl.Ing. Hermann Krehl, Dr. Kl. Fankhauser,
Pro-f. Dr. S. Handel etc.
Falln, Carlos: Methods o-f Determining the Uorth o-f a
Function, en: Proceedings o-f the 1966 National
Convention
Miami Beach; edit. Society o-f American Valu Engineers.
Washington 1966.
Gordon, W. J.J.: Operational Approach to Creativity. Harvard
Business Review, vol.34 (1956>, 41-51.
Hae-fele, John, Ul.: Creativity and Innovation. New York 1962.
Heller, Edward D.rUalue Management:
Cost Reduction. Reading, Mass. 1971,
Valu Engineering
and
Ho-f-fman, Heinz: Wertanalyse. Ein Weg zur Erschl i essung neuer

Rationali sierungsquel1 en. Berln 1 9 7 9 '
Jouineau, Claude : La Reduction des CoQts par "L'Analyse de
laValeur". en: "L'Usine Nouvelie", Pars 1966, 197-204.
144
Jouineau,
Moderne
Cl . :
L'Analyse de la
Valeur.
Edit.
Entreprise
d"Edition.
Mempel,
G. :
Arbeitsunterlagen zum Seminar
"VertriebUertsteigerung durch Uertanalyse. DIUIA, Francfort 1984.
Miles, Lawrence D.: Techniques of Valu Analysis and Engineering. New York 1961. 2nd edition 1972.
Osborn, Alex F.: Applied Imagination. Principies and Procedures o-f Creative Thinking, New York 1958 (11 ed.)
Pettidemange,
Cl . :
L'Anaiy*
de la valeur dans
la
construction de la qualit. Travail et Mthodes 1985, 27-34.
Raven, A.D.: Pro-f I t lmprovmnt by valu analysis,
engineering and purchatt price analysis. Cassel 1971.
valu
S.A.U.E. Journal o-f Valu Engineering. Washington D.C. 19621965.

Sturm, Al i.
York 1975.
J.:
Creative Methods in Market Research, New
(edit.): VDI-Berichte Nr. 125. Uertanalyse. Der Ueg zum

Kostenminimumsss. Vortrge der VDI-Tagung. Wiesbaden 1968.
Vl (edit.):
Uertanalyse. Begriffsbestimmungen
schreibung der Methode. VDI 2801. Dusseldorf 1970.
(edit.):
dorf 1981.
Uertanalyse.
Zangemeister, Christof:
chnik. Munich 1970.
und
Be-
Idee- Methode - System.. Dussel-
Nutzwertanalyse
in der
Systemte-
Zwicky F.: The Morphological Approach to Discovery, Invention,

Research and Construction, en : New Methods oi
Thought and Procedure. Edit. por F.Zwicky
Berlin - New York 1967, 273-297.
y Albert
C.Wilson.

El Análisis de Valor

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

El Análisis de Valor

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD DE ALCAL DE HENARES

INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

Working Papers nm. 58

UNIVERSIDAD DE ALCAL DE HENARES

Working Papers nm. 58

El anlisis de valor . Metodologa y Aplicaciones.

Prof.Dr.Jos Rdz. de Rivera

1. Introduccin - Historia del mtodo y concepto

3. Caractersticas esenciales del Anlisis de Valor

Enfocar el anlisis a las Funciones

4. Desarrollo de un anlisis de valor <DIN 69910) .......

Primer estadio. Preparacin

5. Reglas fundamentales a seguir en el anlisis

6. Desarrollo concreto del anlisis segn funciones

9. La introduccin del Anlisis de Valor

Introduccin: concepto de marketing

2. Versin estndar del AVU

1. INTRODUCCIN - HISTORIA DEL MTODO Y CONCEPTO DE ANLISIS

1.1 Historia del mtodo

mtodo del Anlisis del Valor (Valu Analysis) sistema-

experiencias de racionalizacin realizadas durante

de desarrollo de material ahorrando costes pero

sin perjudicar prestaciones (p.ej. desarrollo del "jeep").

incluso cumplan mejor

formulacin se debe al americano Larry Miles

Una empresa americana,

donde era jefe de

compras, le pidi que investigara las causas de tales xitos

una serie de tcnicas que agrup en lo que llam VALU

VALU ENGINEERING <la

un producto ya existente,la segunda uno en desarro-

emple elementos ya utilizados:

conceptos de creatividad, concepto de

pero logr una primera sistematizacin, que adems

era realmente operativa.

con objetivos similares a los que sigue en

asociaciones similares en Francia

neering, Valu Analysis, Valu Improvement, Valu Assurance,

etc., en Europa se uni-fican estos conceptos en

indicado en dominios en que el

de la inventiva o creatividad es estimulado econmicamente y

mismo trabajo del

trabajo en equipos gracias a los progresos en el

objetos (materiales o inmateriales) que las desarrollen,

los attos posteriores a

desde entonces supera ampliamente a los publicados desde

comienzo del mtodo, en 1947, hasta dicha -fecha.

Dado que el AV se orienta a la mejora de un Valor,

funcin o funciones realizadas por un objeto,

aportado al productor o usuario del objeto

concepto se diferencia del concepto de "valor de cam-

que viene a equivaler al precio de un objeto. Tambin

"valor de coste" que se refiere a la

de los medios para hacer surgir un objeto (trabajo, material

(a miximizar) entre -funciones

entre las "-funciones" deseadas

"sacri-ficio implicado en su realizacin o adquisicin.

valor con coste absoluto de un objeto.

opone este concepto a una idea cotidiana

tanto magnitudes materiales

humano, como puede ser el

El valor de que se trata en este dominio

siempre algo relativo,

objeto. Slo es medible por comparacin: algo es ms valioso