Procesos Productivos

Lecturas Selectas
de Operaciones
Material elaborado por el profesor

ING. ANTONIO CASTRO MARTNEZ
y colaboradores
Lecturas Selectas de Operaciones

Primera edicin, marzo, 2004
Derechos reservados conforme a la ley,
Prohibida la reproduccin parcial o total de la presente obra
por cualquier medio, sin permiso escrito del editor.
DR 2004 Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Facultad de Contadura y Administracin
Fondo Editorial de Ciudad Universitaria,
Delegacin Coyoacn, 04510-Mxico, D.F.
ISBN - 970 - 32 - 1632 - 3
Impreso y hecho en Mxico
Presentacin
Dos ramas fundamentales dentro de la Licenciatura en Administracin son el Programa

Emprendedores y el rea de Operaciones, y en ambas, la Facultad de Contadura y
Administracin de la UNAM ha contado con la colaboracin de profesores destacados
que han contribuido a darle mayor luz y lustre a esta digna profesin. Dentro de ese
grupo de profesores se encuentra el Ing. Antonio Castro Martnez, quien nos presenta
su ms reciente obra: Operaciones (Primer Libro).
Y es que basta con revisar el ndice del mencionado texto para percatarnos de la
riqueza de su contenido, ya que adems de los dos temas citados: Emprendedores
y Operaciones, tambin aborda otros no menos interesantes como una comparacin
entre las culturas empresariales de Mxico y Japn, Medianas y Pequeas Empresas
(MYPES), Logstica, Sistema de Trabajo, La Programacin y las Compras, Seguridad
e Higiene, Cdigo de Barras, el Almacn un rea olvidada de las empresas, Control
de inventarios, Adquisiciones, entre otros muchos.
Si a lo anterior agregamos que dicha temtica est actualizada y enriquecida por la
experiencia y el talento del autor, el resultado tena que ser de primera: un trabajo y
por ende un libro imprescindible tanto para el alumno de Administracin, como para
toda persona interesada en el rea de Operaciones.
Sin lugar a dudas, Operaciones (Primer Libro) es una obra que recomiendo
ampliamente, porque s que Antonio Castro Martnez realiz un trabajo meticuloso,
que la recopilacin de informacin que hizo fue analizada e integrada con sabidura y
con la certeza de que el lector obtenga nuevos y provechosos conocimientos. Adems,
este material viene a enriquecer el amplio acervo con que cuenta el Fondo Editorial
de nuestra Facultad, el cual es garanta de que estamos ante un producto elaborado
con profesionalismo y originalidad.
Atentamente
Por mi raza hablar el espritu
C.P. y Maestro Arturo Daz Alonso
Director
NDICE
El arte de pronosticar..................................................................................
Ante la globalizacin: conozcamos mejor el mundo
al que nos enfrentamos..............................................................................
Los aspectos ms importantes de la cultura empresarial japonesa.
Una comparacin con la cultura empresarial mexicana............................
Logstica: Campo de accin natural del Licenciado
en Administracin........................................................................................
La educacin para los negocios en el siglo XXI
cambios y ms cambios.............................................................................
Eficiencia, eficacia y productividad, una aplicacin prctica......................
El diseo y la calidad del producto base de la competitividad
de las pequeas y medianas empresas.....................................................
Procesos productivos y de servicios y distribucin
de instalaciones..........................................................................................
Sistema de trabajo (aprovechamiento del potencial de
trabajo del ser humano ...............................................................................
La programacin y las compras, dos herramientas
indispensables en tu hogar y en tu empresa..............................................
La fuerza de la funcin de las compras en las MYPES..............................
La seguridad y la higiene en el trabajo........................................................
Seguridad e higiene en la industria y en las oficinas..................................
Mantenimiento, una funcin olvidada, que es indispensable
en las operaciones cotidianas e industriales..............................................
Cdigo de barras, un elemento indispensable
en la logstica y la comercializacin global.................................................
Los principios fundamentales de la direccin japonesa.............................
El almacn, un area olvidada de la empresa,
que nos cuesta mucho dinero si no lo cuidamos diario.............................
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Inventarios y control de inventarios, taln de Aquiles
de las pequeas empresas........................................................................
Control de inventarios: Una funcin ms all de contar
los artculos de un pequeo negocio.........................................................
Un gran dolor de cabeza Adquirir equipo y maquinaria
adecuada para el tamao y tipo de empresa .............................................
Adquisiciones en lnea, una oportunidad para las MYPES
(micro y pequeas empresas.)...................................................................
Cuidado con la tecnologa, un ejemplo paso a paso...................................
Cmo quieres jugar?................................................................................
Las relaciones pblicas, una herramienta
invaluable para vender.................................................................................
El comercio informal en la ciudad de Mxico..............................................
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Introduccin
n este libro presentamos un compendio de los artculos del Ing. Antonio Castro
Martnez publicados en la revista emprendedores, en diferentes nmeros de la
misma y sobre la temtica de administracin de operaciones. Dichos artculos
estn escritos en lenguaje llano el cual pretende informar y cultivar a las personas
que no son especialistas en el rea de operaciones. As mismo se presentan vivencias
y experiencias del autor las cuales explican el porqu y el cmo tom algunas
decisiones administrativas y de desarrollo personal que le permitieron resolver
problemas en la disciplina de administracin de operaciones.
Destacan en este libro los siguientes artculos:
El arte de pronosticar.
Eficiencia, eficacia y productividad.
La fuerza de la funcin de compras en las MYPES.
Las relaciones pblicas, una herramienta invaluable para vender.
El comercio informal en la ciudad de Mxico.
Los cuales por su sencillez resultan una lectura ligera y til.
Esperamos que a quien se tome el tiempo de leer este compendio le ayude a
incrementar su cultura administrativa y su desarrollo personal.
Investigacin de Operaciones
El arte de pronosticar
Breve introduccin pensar acerca del

futuro de la sociedad del mundo
ay un mito popular, el cual se refiere a que los futuristas estn en el negocio de

predecir lo que suceder en el futuro. La verdad es totalmente diferente. Los
futuristas saben mejor que nadie que el futuro no es predecible: nosotros no podemos
saber qu pasar en el futuro.
Entonces, qu hacen los futuristas? Sencillamente, sugieren cosas que pueden
pasar en el futuro y as la gente decide qu cosas desean que pasen. Por ejemplo,
viendo las tendencias corrientes es posible hacer una proyeccin para ver que pasar
en el futuro. Si la poblacin de una ciudad crece al 2%, anual, podemos sugerir que la
ciudad tendr ms gente en el futuro de la que tiene ahora y cada vez calcular cunta
gente se agreg. Pero esto no significa que la ciudad definitivamente tendra esta
gente adicional, porque muchas cosas podran pasar para detener o hasta revertir el
crecimiento poblacional de la ciudad.
Conocidas las posibilidades del futuro -esto es, qu podra pasar- la gente es capaz
de escoger. As que el primer paso para crear un mundo futuro mejor es identificar
las cosas que pueden pasar en ese futuro. Una vez que las posibilidades se han
identificado, podemos tratar de hacer que las ms deseables se conviertan en
realidades y prevenir que las indeseables nunca lleguen a realizarse.
z
Previsiones Exitosas
La gente inteligente est de acuerdo en el deseo de pensar siempre hacia delante,

hacia el futuro. As, nosotros podemos prepararnos para los eventos imprevistos.
Existen muchos ejemplos de casos en los que la gente ha tenido un xito brillante por
haberse preocupado anticipadamente de lo que pudiese suceder, desarrollando una
buena idea fuera de las estrategias que retrasan las situaciones emergentes.
Aqu tenemos dos ejemplos representativos:
1. El Imperio de Japn
Cuando la Segunda Guerra Mundial se acerc a su fin, el lder, Estados Unidos, tuvo
que decidir qu hacer con el emperador japons. La opinin pblica tuvo fuertes
Ing. Antonio Castro Martnez
reacciones recordando las ejecuciones sumarias y algunos otros mtodos crueles

japoneses utilizados durante la guerra. Pero las sociedades cientficas norteamericanas
analizaron la cultura japonesa y reportaron que los japoneses son intensamente fieles
al emperador. Su ejecucin poda causar malestares masivos y algunas vidas.
Con felices resultados la vida del emperador fue perdonada y los Estados Unidos
obtuvieron fuerza con la cooperacin de los japoneses durante la posguerra.
2. Poniendo al hombre en la luna
Presionados por el Sputnik sovitico, los oficiales estadounidenses pusieron en marcha
programas espaciales. Se conoci un nuevo campo llamado Pronosticando
tecnologa, desarrollado por planes anticipados para apoyar la tecnologa.
Pronto una increble y excitante idea comenz a tomar forma -primero como un
sueo de algunos cientficos, despus como planes cuidadosos, y finalmente
como equipo: el hombre sera aterrizado en la luna antes de los finales de 1960.
Como resultados felices: gracias a muchos estudios y planes muy detallados
los Estados Unidos triunfaron en poner al hombre en la luna en 1969- logro que
asombr al mundo.
Esos dos famosos eventos ilustran acerca del siguiente pensamiento.
Primero, el evento pudo no haber sido conocido con anterioridad. El emperador pudo
haber sido asesinado o llevado a juicio -o an si, un mes antes, el lder, Estados
Unidos, lo hubiese planeado de otra manera-. El exitoso aterrizaje pudo haber
fracasado en el ltimo momento, debido a toda clase de problemas posibles.
Segundo, pensando cuidadosamente hacia delante, podemos guiarnos a xitos
extraordinarios. La ocupacin de Estados Unidos a Japn y el Programa Apolo fueron
xitos tremendos, ya que los dirigentes haban pensado cuidadosamente acerca del
desafo a que hacan frente y desarrollaron planes para conocerlo.
Pensar hacia delante no garantiza, desde luego, el xito. Esto eliminara el fracaso.
Algunas veces la mala suerte puede vencer los planes ms cuidadosos y la buena
suerte puede hacer que un tonto luzca como un genio. Pero la mayora de las veces
la victoria pertenece a la gente que piensa hacia delante y no a quienes no lo hacen.
z
Quines son los futuristas?
En aos recientes un nmero de cientficos, estudiantes, oficiales gubernamentales y

lderes en negocios y otros, han estado seriamente interesados en anticipar lo que
sigue adelante. Ellos ven la anticipacin del futuro como una actividad esencial, por el
rpido crecimiento de los cambios en el mundo de hoy.
Esa gente es comnmente llamada FUTURISTA. Este no fue un trmino totalmente

aceptado en todos esos campos, por lo que una variedad de trminos fueron usados:
investigaciones futuras, estudios futuros, futurismo, futurstica, futurologa, anlisis
futuros, suposiciones, conjeturas, etctera.
Algunos otros campos que comparten mtodos similares utilizaron nombres
estratgicos, como: pronsticos, decretos gerenciales, anlisis de tendencia,
evaluacin del impacto, planeacin por largos perodos, etctera.
Anlisis de las consecuencias de la tecnologa

Los futuristas son comnmente llamados para indicar las posibles consecuencias
de acciones o tecnologas para anticipar sus posibles efectos consecuencias no
proyectadas, inciertas y retardadas pueden tener ms importancia en una carrera
larga que el efecto directo e intencionado
Primera orden
consecuencias
Segunda orden consecuencias
Tercera orden
consecuencias
Cuarta orden
consecuencias
Quinta orden
consecuencias
Sexta orden
consecuencias
Automvil
Refrigeracin mejorada
Televisin
La gente tiene un medio para

viajar rpidamente,
fcilmente, barato, privado,
puerta a puerta.
La gente asiste a tiendas
grandes a distancias de sus
casas. Hay generalmente
grandes tiendas que tienen
mucha clientela.
Residentes de una comunidad
no se conocen tan
comnmente el uno al otro.
La comida se puede quedar

por largos perodos en casa.
La gente tiene un nuevo

recurso de entrenamiento e
ilustracin en sus casas.
La gente permanece ms en su
casa porque no necesitan ir a
las tiendas.
La gente est mas en casa en

vez de ir afuera a clubes
locales y bares donde ellos
podran conocer a sus amigos.
Lo mismo que en la izquierda

(tambin ms tiempo libre).
Lo mismo que en la izquierda

(tambin la gente se vuelve
menos dependiente de otra
gente por entretenimiento).
Lo mismo que en la izquierda.
Extraos para cada uno, los

miembros de la comunidad
encuentran dificultad para
unirse, para resolver
problemas comunes. Los
individuos se encuentran
aislados y enajenados.
Aislados sus vecinos, los
miembros de una familia
dependen ms uno del otro
para la satisfaccin de la
mayora de sus necesidades
psicolgicas.
Cuando los esposos son
incapaces de conocer las
demandas psicolgicas que
cada uno hace al otro, ocurre
frustracin y esto conduce al
divorcio.
Lo mismo que en la izquierda,

adems del incremento
adicional de la demanda de
tiempo libre para la recreacin
y el entrenamiento.
z Futuristas
vs. Planeadores
Los investigadores futuristas son frecuentemente confundidos con los planeadores,

y las mismas personas pueden hacer ambas cosas. De cualquier manera, es til
distinguir entre las dos funciones. Haciendo investigaciones futuras tratamos de
explorar la mayora de posibilidades del futuro para entender la variedad de
oportunidades y retos que podemos lograr. Cuando hemos decidido nuestras metas,
planeamos cul es la mejor para el logro de ellas. En la planeacin determinamos los
pasos que tomaremos para alcanzar nuestras metas. Comnmente esto comprende
dinero, as que nosotros probablemente necesitaremos empezar a pensar acerca del
presupuesto de nuestro tiempo y dinero.
Mitos
Mito: los futuristas tratan de predecir miserablemente el futuro y el fracaso.
Realidad: los futuristas tratan de identificar eventos que pueden ocurrir en el futuro.
Ocasionalmente ellos usan pronsticos, que son declaraciones indicando qu es lo
que ellos piensan, que es probable que pase y si la gente permitir que continen las
tendencias. De cualquier forma, los futuristas creen que las predicciones
-declaraciones indicando que algo definitivamente pasar en el futuro- son
generalmente imposibles debido a las decisiones humanas que alteran el futuro y
muchos desatinos inherentes a la vida humana.
Mito: los pronsticos y planeaciones por perodos largos estn bien para gobiernos.
No son individualmente tiles.
Realidad: los pronsticos pueden ayudar a planear tu carrera, hacer decisiones de
inversin y ayudar a determinar dnde deberas vivir. Los pronsticos dicen a la gente
qu campos tendrn buenas oportunidades, qu clase de negocios investigar, etctera.
Los individuos pueden beneficiarse por los pronsticos cada da.
Mito: es intil pensar sobre el futuro, porque no queremos hacer nada acerca de l.
Realidad: el futuro es un rea del tiempo sobre la que podemos hacer algo. El pasado
ha terminado, es muy tarde para cambiar el presente, las decisiones que tomemos
ahora pueden tener efecto solamente en el futuro; sin embargo, podemos hacer ms
acerca del futuro ms distante que del futuro inmediato, porque tendremos ms tiempo
del que necesitamos.
10
z Medios
para anticipar el futuro
No estamos preparados para esto, pero todos descubrimos, en el curso del

crecimiento a la adultez una gran variedad de caminos. Para pensar en el futuro, la
mayora de nosotros utilizamos mtodos sin estar conscientes de qu es justamente
lo que estamos haciendo. Los futuristas en Institutos de Investigacin usan mtodos
que son sofisticadas versiones de tcnicas que, ordinariamente, la gente usa en su
vida diaria. Esos mtodos incluyen:
Proyeccin de tendencias. Por ejemplo: el porcentaje de la gente que come en
restaurantes en vez de comer en casa puede crecer por varios aos, y si nosotros lo
deseamos trazamos esta tendencia en una tarjeta y podemos proyectar cul ser la
curva en cinco aos.
Escenarios. Todos nosotros exploramos las posibilidades futuras a travs de nuestra
imaginacin. Para ilustrar esta idea: imaginemos qu pasara si aceptramos un
trabajo en cierta compaa, qu cosas buenas y malas podran pasarnos. Como
resultado de pensar en el trabajo, los escenarios intentan imaginar las futuras
posibilidades en base a lo que sabemos o pensamos que sabemos.
Los escenarios son tiles para ayudarnos a entender qu pasara como resultado de
una decisin que tomemos.
Mtodo Delphi
Consultando a otros, ya que dos cabezas son mejor que una, podemos preguntar
a otra gente -expertos- su opinin acerca del futuro. Los futuristas han descubierto
un mtodo especial, la tcnica Delphi, por votacin de expertos.
Modelos. Los eventos que ocurren en el mundo real pueden ser imitados en caminos
que nos ayuden a entenderlos mejor. El modelo de un edificio futuro puede ayudar a
la gente a entender cmo puede lucir. Un mapa es un modelo bidimensional que nos
capacita para decir cules calles vendrn si vamos en una cierta direccin.
Simulaciones. Un modelo es una representacin esttica de algo, y ste tiene un
gemelo dinmico (la simulacin).
El juego Monopolio simula el estado real del mercado, los juegos pueden ser tambin
practicados con gente real desarrollando varios roles.
En un juego llamado Ciudad una persona debe ser la autoridad, mientas que otros
practican otros roles, un ghetto de actividades, el consejero de la ciudad, etctera.
11
Simulacin por computadora. Sistemas complejos, como los de la economa de los

Estados Unidos, pueden ser modelados por medio de ecuaciones matemticas, las
cuales pueden ser alimentadas en una computadora. De esta forma , pueden disponer
de los datos para presentar la situacin actual de la economa.
Despus de esto, los polticos se preguntarn qu tal si?. qu tal si
incrementamos los impuestos un 20%?. Esta poltica cambiar, probablemente, al
tener resultados que nunca han sido anticipados debido a la compleja interaccin de
variables. La computadora puede mostrar, por ejemplo, que un incremento propuesto
en el impuesto podra reducir las ventas de automviles en un 30% y reducir el GNP
un 10%.
Fuente: La Sociedad del Mundo Futuro. La Sociedad del Mundo Futuro es una asociacin de gente interesada en
cmo el desarrollo social y tecnolgico est formando el futuro. La Sociedad fue fundada en 1966 y se caracteriza
por ser una organizacin no lucrativa, educacional y cientfica, ubicada en Washington, DC., USA.
Traduccin en coautora con: Gisela Garca Olvera
12
Ante la globalizacin: conozcamos

mejor el mundo al que nos enfrentamos
e aqu la segunda parte de un cuadro comparativo de rasgos y actitudes mexicanonorteamericanos que nos permitir comprender mejor a nuestros vecinos del
Norte.
Valores en el lugar de trabajo
MEXICANOS
NORTEAMERICANOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
El individuo puede influenciar el futuro. De dnde l es, es hacia dnde

es su camino.
El individuo puede cambiar e improvisar el medio ambiente.
La meta individual es realizar sus aspiraciones. Fijan sus metas en sus
aspiraciones.
Si se trabaja duro, se luchar por alcanzar los objetivos.
El compromiso es un honor ante cualquier circunstancia. La persona
supone que lo que se dice es lo que se hace. Esto no da lugar a excusas.
El tiempo es dinero, esto puede ser usado o desperdiciado.
El tiempo se esfuma. Los individuos esperan usar su tiempo sabiamente.
La primera obligacin de un empleado es consigo mismo, y despus
a su organizacin.
El empleador o el empleado puede terminar con la relacin de trabajo
en cualquier momento. Los empleados ven el trabajo como una forma
de ascender.
Una persona puede trabajar nicamente con una compaa a la vez.
Conflicto de intereses.
A las personas mejor calificadas se les puede ofrecer un puesto
importante.
Una persona podra ser cambiada si sta no ha ejecutado su trabajo
eficientemente.
Todos los niveles de gerencia son disponibles de acuerdo a la calidad
individual (un office boy puede llegar a ser presidente de la compaa).
Los aspectos intuitivos en la toma de decisiones deben ser reducidos
y los esfuerzos deben ser dirigidos a obtener informacin relevante.
La informacin dentro de la compaa es obtenida de cualquier persona
dentro de la organizacin.
Cada persona espera dar su opinin libremente de cualquier nivel,
aunque sus compaeros no estn de acuerdo.
En la toma de decisin se consulta a personas, quienes pueden contribuir
u otorgar informacin en el tema que est a consideracin.
Los empleados tratan de mejorar ellos mismos y por medio de la
competencia ser promovidos.
La competencia estimula el desarrollo.
Una persona espera hacer todo lo necesario para tener el trabajo
terminado. Este debe estar dispuesto a ensuciarse las manos para
hacerlo.
El cambio es considerado como un mejoramiento y como una realidad
dinmica.
13
1. La vida sigue un curso determinado.

2. La gente se ajusta o se adapta a su ambiente.
3. Los ideales son aceptados sin observarlos o razonarlos.
4. El trabajo duro es importante, pero es ms importante tener la sabidura,
suerte, tiempo y contactos.
5. Un compromiso puede ser precedido con un conflicto. Un acuerdo puede
nicamente significar intencin y tiene una pequea o nula relacin con la
capacidad de desarrollo.
6. El horario junto al itinerario son importantes, nicamente en relacin a
otras prioridades. El tiempo no se esfuma. Las personas son ms importantes
que el tiempo.
7. La primera obligacin del empleado es con su familia y sus amigos, y
despus a la organizacin.
8. Una persona puede ser empleada por un largo tiempo, o toda la vida. La
seguridad es importante. El gobierno ofrece proteccin al empleado.
9. Las personas pueden trabajar para una compaa y tener su propio negocio.
10. Las prcticas empresariales se determinan en funcin de
consideraciones familiares y amistosas.
11. Cuando una persona es removida de su posicin, cree desprestigiarse
y ser difcil recuperarla.
12. La educacin o lazos familiares es el vehculo primario para moverse.
13. Las decisiones son expresadas por la sabidura de la persona que tiene
la autoridad. El hecho de cuestionarse implica una carencia de confianza en
su juicio.
14. Dentro de la organizacin, la informacin es manejada por quien tenga
el poder.
15. Se da preferencia a la persona que tiene el poder o autoridad.
16. Las sugerencias propuestas que no coincidan con las ideas de los
superiores son impensables.
17. Las decisiones pueden ser tomadas por la autoridad, y otras personas
no necesitan ser consultadas.
18. Predominan las ambiciones personales, y las promociones se dan
observando la lealtad de los empleados.
19. La competencia conduce el desacuerdo.
Varias clases de trabajo estn dentro de un status bajo o alto, y algunos
pueden estar debajo de la dignidad de una persona o lugar en la organizacin.
20. La tradicin es respetada, y seguida. El poder domina al grupo
manteniendo una continuacin y estructura estable.
Los aspectos ms importantes de la

cultura empresarial japonesa.
Una comparacin con la cultura
empresarial mexicana
Resumen de la conferencia expuesta por
C.P. Carlos Kasuga Osaka, Director General de Yakult, S.A. de C.V.
oy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de

escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron: fabricantes japoneses
pero ensamblado en Mxico; Y, lo que est hecho en Mxico, dicen que est bien
hecho!
El tema que me designaron el da de hoy, trabajo en equipo, es muy comn en Japn.
Me lleno de mucho orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por
ser empresarios y no estudien para buscar empleo en otro lado, ya que empleo no
hay en ningn lado, lo que necesitamos en Mxico es crear empleos.
Japn es un pas del tamao de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene
124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos ms grandes del mundo, tiene el
ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad
ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia,
Inglaterra y Alemania juntos. A qu se debe esa gran productividad?, Es una gran
historia, una gran tradicin. Les voy a dar unos tips para que sean magnficos
empresarios en esta nacin.
Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo tres diferencias importantes: La
educacin, la religin, y la actitud hacia la vida misma y la naturaleza.
La educacin
En Mxico se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. A los padres les
preocupa el 5 el 6 el 8 pero no la educacin formativa, qu valores son inculcados en
nuestras escuelas. Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la
honestidad, la puntualidad, la limpieza.
14
Esta educacin se relaciona con la educacin necesaria en un empresario de xito.

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien
ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.
1.- El bien ser: Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo, aqu estn cerca de
600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000
minutos en esta nacin. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el
tiempo de las dems personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: si esta pluma
te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te
encontraste un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una
cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien, y si te encuentras en una
fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetamos todas estas cosas viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como Kay no hay. En esta empresa no hay
llaves en ningn lado. Les voy a comentar como consegu a mi gente. Compraba yo el
peridico que venden los muchachos en la tarde. Les daba 100 pesos y me tenan
que regresar $99.20. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son
los que actualmente tienen un porvenir, son ellos mis actuales ejecutivos y directores,
por eso yo tengo tanta fe en este pas porque la gente con la que trabajo sabe trabajar
en equipo.
Como los japoneses somos pequeos, la maestra nos pide sacar el volumen de
la jaula de los changos sin utilizar ningn instrumento, pero clculo visual. Es
por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposicin en el mundo,
regresan al hotel y sin cmaras de video o fotogrficas hacen los planos de
esas mquinas y las mejoran. Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones en
Hamburgo y les pregunto Qu vieron? Me contestan, un oso, y Qu tiene el
oso? Les pregunto las medidas o el volumen, el material de los osos y no me
dicen con exactitud.
2.- El bien hacer: Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar
hazlo bien, y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, hazla ver estrellitas
pero hazlo bien, entrgate.
3.- La gente que es un bien ser y da a la familia y a su escuela ms de lo que
recibieron, llegar al tercer paso: el bienestar, y quienes siguen estos 3 pasos en
este orden, tarde o temprano llegarn a lograr un bien tener.
15
Yo les digo a los empresarios: Cmo te atreves a sancionar a un trabajador si llega

10 minutos tarde, mientras tu llegas dos horas ms tarde y en un automvil ltimo
modelo?
Actitud ante la naturaleza
En cada acto importante de la vida planta un rbol: cuando se casen planten un rbol,
cuando nazca un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la primaria planta un
rbol, antes de cualquier evento realmente importante, planten un rbol.
Si tu padre y tu madre plantaron un rbol cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora
unos 20 aos, a ese rbol lo quieres. S, realmente s, porque significa mucho para ti.
Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno me importa un comino y es el mismo. Es
por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la
contaminacin y de la erosin de la Repblica, pero si cada quien plantara un rbol
en cada momento importante de su vida, Mxico sera otro.
La religin
En un programa de televisin al que me invit Ricardo Rocha, yo funga de traductor
y Ricardo pregunt cul es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los
mexicanos. Despus que los japoneses terminaron de cuchichear, se levant el jefe
y les dijo: Hemos visitado muchas empresas mexicanas y creemos que el trabajador
mexicano es mucho ms hbil, pero el da de hoy acabamos de estar en La Villa y
nos hemos dado cuenta por qu las relaciones entre los obreros y la empresa son
tan deficientes. Los que vimos en La Villa, es que los dos pueblos son iguales: les
gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cuetes, etc.; pero ustedes
van a los templos a pedir y a esperar y en el Shintosmo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de
peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, Pequea
pero gran diferencia!
El pliego de ofrecimientos. A qu me refiero con esto? Si fabricamos 1000 Datsun,
ofrecemos el ao entrante fabricar 1200. Qu ofrece la empresa? Tenemos 5% de
errores en la produccin, ofrecemos reducirlo al 3% Qu ofrece la empresa? Y en
base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad
total y Just in Time o Justo aTiempo.
Con pliego de peticiones no es posible. Pedimos ms das no laborables, ms
vacaciones, ms aguinaldo, que mi cumpleaos me lo paguen triple.
16
Actitud ante la vida misma

El elefante del Circo Atayde levanta la trompita y Por qu no se escapa siendo un
elefantote?, Por qu no es libre como los otros elefantotes? Porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pas, cuando estbamos pequeos. A ese elefantito de
pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita, y l quera ser libre y jalaba y
jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y ya despus le sali un callo
y no slo en la manita, sino tambin en la cabeza, de que yo no puedo, y ya no
puede.
Y as hay muchos jvenes que llegan a tener 20 aos y que ya son adultos y tienen la
credencial de tmate la foto y ya no pueden. Por qu desgraciadamente no pueden?
Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los dias eres un bruto, eres la
vergenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces ese
joven llega a ser grande, y como el elefante a determinada hora nada ms sale a
trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una ms ni una menos, mueve la trompita
termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. Y as son muchos empleados
que nada ms hacen lo esencial. Qu deben hacer? Que el objetivo hoy sea ser
feliz y disfrutar lo que hago. Preprense, que su objetivo de vida no sea que den las
cinco de la tarde. Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos
que dan alegria a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos. Saben
que los de diseo que lo que disean nunca en la historia de esta nacin lo haba, que
gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
As hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando
fracasados; pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que
todos los das estn creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as. Tenemos que cambiar la mentalidad de la
gente y los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta
institucin, y que son slo el tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin. Tenemos
una obligacin con Mxico.
Por qu no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa
con dos hectreas de largo. No!, No!, Cmo empezamos todos los empresarios?
Pues tenan capital. No es cierto! Yo conozco a muchos libaneses, israelitas,
espaoles, que llegamos a esta nacin, a Mxico, con una mano adelante y una
atrs sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en s
mismos, en este Mxico, y trabajaron y trabajaron mucho y ahora son los
empresarios de esta nacin.
17
Pero, Qu pasa en el pueblo? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de

Chinconcuac. Donde sea, hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustn o Santo
Toms, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. Qu hacemos
los mexicanos? El bailongo, los cuetes y las cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la maana sus panaderas hasta las
diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando, trabajando. Nosotros no, pues es
el da de la fiesta del pueblo. Cmo! Me va a castigar San Francisco.
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el Amricalas
cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando
la puerta, podando. El japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros no. Pues
es domingo!, y como hoy es domingo Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que
ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que despus se va superando poco a
poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseanza. La obligacion del empresario,
los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer dinero. Es
trabajar y trabajar, y dar educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta empresa. Qu es Yakult? Hubo un
cientfico japons al que le llam mucho la atencin que los nios estn tomando
leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo
vivir en la leche de vaca. En cada frasquito de Yakult tienen ms de 8,000,000,000 de
lacto bacilos.
Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios. Tambin les quiero decir, que
mis trabajadores son los mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. Les quiero decir
que el reparto de uilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo. Pero,
Cunto retira el empresario en estos 15 aos que tenemos en Mxico? Ni un slo
centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas todava
no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana.
Es pura inversin y reinversin.
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando estn jvenes aqu en la
universidad, pensando Qu vamos a hacer?, es como el enamoramiento. Cuando
hacen el Plan de Negocios es la concepcin.
El embarazo cuando construyen la fbrica. Y cuando la inaguran es el nacimiento.
Despus, ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros aos tienen que cuidarla a
diario, con el nico objetivo de hacerla crecer. Pero en Mxico el 84% de todas las
18
empresas nuevas quiebran en los tres primeros aos, porque los paps quieren que
el bebito les ponga auto ltimo modelo, que les ponga alfombra aire acondicionado,
muebles de caoba y una secretaria gera en minifalda. Pues quiebra! Despus viene
la adolescencia, y despus llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas
empiezan a hacer el reparto de utilidades a los socios.
As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias
y empresarios pobres. Y la diferencia del sueldo de un obrero y el presidente de la
compaa son ocho veces lo que gana el obrero de ms bajo nivel.
En la pirmide de nuestra nacin no quieran hacerse ricos al segundo ao con esa
empresa que puedan poner. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen,
denle todo a su hijo, que es su nueva empresa, y vern como crece. Vern como se hace
adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
Quiero terminar con un cuento que me cont mi padre, dice as:
Haba en el bosque en el que vivan muchos animalitos. De repente este bosque se
empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Slo hay un gorrioncillo
que va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita
de agua, tratando de apagar el incendio. Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el
bosque incendiado, y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el
incendio.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncillo: No seas tonto!, Huye como todos!, No ves
que te vas a achicharrar! El gorrioncillo se voltea y le dice No!, este bosque me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no importa que me muera, pero yo voy a tratar
de salvar este bosque.
Va al ro moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado, y deja caer una o dos
gotitas de agua.
Ante la actitud los dioses se compadecen de l, y dejan caer un tormentn, y el
incendio se apaga.
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar
y vuelven a ser felices, ms felices de lo que eran.
Jvenes universitarios yo comparo este bosque con mi Mxico, tal vez estemos en
un gran incendio, en una gran crisis poltica, social, econmica y moral, pero yo les
pido a ustedes que todos los das, dejemos caer una o dos gotitas de sudor, y de
trabajo, Si as lo hacen!, Mxico se los agradecer y Dios los bendecir.
Con la colaboracin de: Hctor Gonzlez Ramrez y Lidia Noem Mondragn Figueroa
19
Logstica: Campo de accin natural del

Licenciado en Administracin
Entrevista con el L.A. Flavio Antonio Carrera Guerrero
En ltimas fechas el trmino Logstica, que ha aparecido en forma constante en

diversos medios, es cada vez ms ocupado en el mundo empresarial. Se han realizado
exposiciones y conferencias al respecto; sin embargo, el concepto y sus aplicaciones
no son muy claros todava. Es ms, ha sido malinterpretado, y la ms de las veces
limitado a la distribucin fsica de materiales y mercancas, siendo que en realidad
integra todas las funciones staff de un organismo. Es necesario promover y aclarar
estos conceptos, para que de esta manera los beneficios que implica la ciencia de la
Logstica sean transmitidos y aplicados por los profesionistas que forma la UNAM y
otras instituciones educativas.
Lo anterior fue expresado por el L.A. Flavio Antonio Carrera Guerrero, profesor de la
Facultad de Contadura y Administracin y quien recientemente fue admitido como
miembro de The International Society of Logistics. Adems, nos mencion que tal
es su relacin con la Administracin, ahora es conocido como errores de Logstica,
razn por la que los Licenciados en Administracin deben de profundizar sus
conocimientos sobre esta ciencia.
Abundando sobre el tema, nos explic que la Logstica es el campo de accin natural
del Licenciado en Administracin, ya que el profesional de la Logstica debe ser un
generalista, y afortunadamente la formacin que tenemos en esta Facultad, es
precisamente multidisciplinaria. Al respecto, afirm que debemos aprovechar la ventaja
de conocer sobre Finanzas, Mercadotecnia, Produccin, Economa, Derecho,
Direccin, Matemticas, Contabilidad, Psicologa, etc., advirtiendo que la Logstica no
es la nica o la mejor opcin para los estudiantes de esta Facultad, ya sean de
Administracin, Contadura o Informtica, pero s es una nueva alternativa a considerar,
ya que en la actualidad la Logstica es parte fundamental de la Planeacin Estratgica
de las empresas. Tan es as, que algunas empresas han comenzando a crear la
Direccin o Vicepresidencia de Logstica.
Asimismo, nos coment que si bien la Logstica es considerada como una nueva
tendencia dentro de la Administracin, sta no es una moda pasajera, por lo tanto no
es equiparable a la Reingeniera, el Benchmarking, el Dowsizing, etc. Explic tambin,
20
que la aplicacin de la Logstica en los negocios se da desde principios de siglo, con

un gran repunte a partir de los aos cincuenta, siendo en la actualidad considerada
como una ventaja competitiva de las empresas, ya que de nada sirve ofrecer el
producto o servicio innovador, con la ms alta calidad y/o al ms bajo precio, si no
tenemos la capacidad de hacrselo llegar al cliente en el momento en que lo necesita,
y eso es precisamente lo que se logra aplicando la Logstica.
Respecto a la consideracin de que la Logstica tiene como origen el mbito militar y
por lo tanto su aplicacin se circunscribe a empresas grandes, nos expuso que,
efectivamente, el origen de la Logstica es militar, pero esto no es limitante para que
se pueda aplicar en las empresas. Tanto la estructura organizacional lineal y la
estrategia tienen el mismo origen, y su utilizacin ha ayudado al desarrollo de muchas
empresas pequeas, medianas y grandes.
Ahora bien, considerando que en Mxico, el 90% de las empresas son pequeas y
medianas, la Logstica puede ayudar a lograr los eslabonamientos y reduciendo
actividades y costos innecesarios. Para ello ya existen en Mxico algunas empresas
que ofrecen los servicios outsourcing en Logstica, afirm el profesor Carrera.
Con relacin a su inclusin a The International Society of Logistics (SOLE), nos
coment que es un organismo fundado en 1966 y que actualmente cuenta con ms
de 90 Captulos en 33 pases. La SOLE tiene como objetivo la profesionalizacin y
difusin del arte y ciencia de la Logstica, misma que adquiere cada da mayor
relevancia en el medio empresarial. Sobre todo en esta economa globalizada.
Al concluir, nos indic que no es condicin determinante que exista un departamento
o rea de Logstica, ya que la Logstica es multifuncional. Lo importante es que se
conozcan y difundan entre el personal sus principios y aplicaciones para poder obtener
los beneficios de la misma y, al mismo tiempo, que se genere la conciencia dentro de
los ejecutivos de las diferentes reas y departamentos, que su funcin es lograr los
objetivos de la empresa y no los objetivos particulares.
21
La educacin para los negocios en el

Siglo XXI cambios y ms cambios
Introduccin
n el ambiente actual de negocios internacionales de reida competencia,

mercados regionales integrados, y un acelerado ritmo de cambio tecnolgico,
las empresas necesitan directores competentes, flexibles y de carrera con
habilidades en negocios globales.
La creciente participacin de los pases en el comercio internacional, incluyendo la
expansin de orgenes globales, ha acentuado la importancia de la interdependencia
econmica de las naciones y sus profundos efectos en la naturaleza de las
operaciones de negocios internacionales. Esta nueva situacin requiere del desarrollo
de nuevas estrategias globales, habilidades para administrar la tecnologa, capacidades
en la innovacin de productos, y habilidades para trabajar con gente de diversas
bases socioculturales. Para enfrentar los retos de los 90s y ms all, las
organizaciones de negocios, acadmicas, y gubernamentales involucradas en el
comercio internacional, debern cooperar ms estrechamente para lograr futuros
directores con los conocimientos, las habilidades prcticas, y los valores esenciales
que requiere un escenario global.
Las operaciones internacionales son un negocio complejo y parece ser que ser an
ms complejo, a medida que los ciclos de los productos se vuelven ms cortos, los
mercados ms sofisticados y los estndares de comercio ms estrictos. Por ejemplo,
los fabricantes de productos que afectan la salud de los consumidores y el medio
ambiente, seguramente debern enfrentar un creciente nmero de restricciones de
los pases importadores. As pues, los retos de la globalizacin, dictarn la manera
como las instituciones educativas debern entrenar a los ejecutivos dedicados al
comercio internacional. Algunas escuelas ya han revisado sus estructuras
organizacionales, sus relaciones con las empresas, y sus prioridades de investigacin
para mejorar su relacin con el mundo de los negocios.
22
Aquellas instituciones educativas que estn considerando internacionalizar su

curriculum de negocios o mejorar sus programas de desarrollo para ejecutivos en
comercio internacional, deben de comenzar por conocer los problemas reales que
enfrentan quienes se desempean en el comercio internacional. Una comprensin
completa de las realidades del comercio internacional, tanto a nivel macro como de
empresa, colocara a estas instituciones educativas en posicin mucho ms slida
para satisfacer las necesidades de entrenamiento del sector empresarial.
Por qu nuevos enfoques?
Los gerentes involucrados en negocios internacionales necesitan tener las habilidades
necesarias y el conocimiento sobre cmo resolver problemas en un ambiente global.
Esto exige a las instituciones educativas desarrollar ejecutivos que sean capaces de
manejar el cambio y de enfrentar retos a lo largo de su carrera profesional.
Un estudio reciente (El Economista, 1991), estima que slo el 7 % del aprendizaje del
ejecutivo tiene el lugar en el centro educacional, el resto lo adquiere a travs de la
experiencia. Esta realidad apunta hacia la necesidad de que los ejecutivos de negocios
adquieran las habilidades que les permitan continuar aprendiendo durante toda su carrera
empresarial. En estas nuevas economas en que el conocimiento se est convirtiendo
en el verdadero capital y recurso para producir riqueza, se requieren instituciones
educativas de alto desempeo y responsabilidad, (Drucker 1989).
Si el objetivo final del desarrollo de habilidades en los ejecutivos es el de mejorar el
desempeo de las empresas, se requiere un enfoque multidisciplinario. Una mayor
cooperacin entre los diferentes departamentos de escuelas de negocios, tales como
finanzas y mercadotecnia, o entre la escuela de negocios y la de ingeniera, pueden
contribuir al desarrollo de nuevos cursos multidisciplinarios.
Las instituciones educativas que ofrezcan cursos en negocios internacionales
necesitan conocer las necesidades de entrenamiento de las empresas que estn en
el mercado global. Esta informacin solo puede obtenerse a travs de las encuestas.
Cualquier cambio sustancial en los objetivos, contenidos, mtodos o materiales de
entrenamiento deber estar en funcin de estas necesidades.
El currculum de negocios internacionales
El nuevo curriculum debe dirigir ms atencin a la administracin al ambiente de
negocios internacionales a travs del Estudio de las estructuras polticas, sociales y
econmicas de otros pases. Tambin deber enfatizar la administracin de personas
de diferentes culturas, y cmo trabajar y negociar a travs de fronteras culturales.
Puesto que el hacer negocios globales es una actividad a largo plazo, los cursos
estratgicos deben dar mayor importancia a las relaciones a largo plazo, y el desarrollo
23
de esos cursos deben incluir enfoques multidisciplinarios para optimizar su

importancia (Fortune 1991).
Profesorado
Para ser eficaces, los programas de negocios internacionales requieren un
profesorado internacional. Algunas escuelas de negocios no podrn hacerlo debido a
su localizacin geogrfica, sus limitaciones presupuestarias u otras. En tales casos,
deben considerarse otras alternativas. Una de ellas es lograr asociaciones entre
instituciones educativas de diferentes pases. A travs de estas uniones es posible el
intercambio de estudiantes, profesores, investigaciones, materiales didcticos, etc.
La cooperacin internacional a travs de asociaciones acadmicas, especialmente
entre pases desarrollados y en desarrollo, puede ser una contribucin importante a
internacionalizar la educacin de negocios.
Otra posibilidad de internacionalizar el profesorado es a travs de conferencistas
invitados, instructores adjuntos, o consultores de cursos. Los representantes de
bancos internacionales, compaas de embarques y agencias de exportacin
representan una excelente opcin de conferencistas.
Mtodos de entrenamiento y nuevas tecnologas
Los mtodos de entrenamiento necesitan enfatizar las situaciones de solucin de
problemas relacionados con las complejidad del ambiente de los negocios
internacionales. Debe conservarse una mezcla adecuada que permita a los
participantes adquirir conocimientos tcnicos, habilidades analticas y sensibilidad
cultural. La asignacin de proyectos reales para solucin, de preferencia en otro pas,
y la presentacin de casos de negocios internacionales, deben ser parte de esta
mezcla. Es importante aprender a aprender.
Conclusiones
1. En vista de la importancia del comercio en la economa mundial, las compaas
necesitan poner mayor atencin al asunto de la internacionalizacin.
2. Los ejecutivos de negocios debern poseer habilidades para la solucin de
problemas, conocimientos tcnicos, una visin verdaderamente internacional, y
una sensibilidad a las diferentes culturas y valores.
3. Deben asimismo adquirir la perspectiva estratgica de largo plazo, opuesta a las
oportunidades de corto plazo en los mercados domsticos.
4. Para hacer frente a los retos de esta dcada, las escuelas de negocios deben
responder con nuevos enfoques para internacionalizar sus programas.
Coautores: Claude B. Cellich, y Anglica Rosado Ziga
24
Eficiencia, eficacia y productividad,

Una aplicacin prctica.
a riqueza de los conceptos administrativos, se basa en que las definiciones de los

mismos, tienen diferentes aplicaciones y connotaciones. A lo largo de mis aos
de experiencia, he encontrado que los conceptos de eficiencia, eficacia y productividad
cada autor las define de forma parecida, pero dependiendo del mbito de aplicacin
(tcnico, administrativo o social), se tiene diferente connotacin.
A continuacin, me permito presentar las definiciones de los conceptos antes
apuntados que a mi criterio, y en el rea de operaciones, mejor explican estos.
EFICIENCIA es la relacin que existe entre los resultados obtenidos y los insumos
materiales empleados. Para otros autores es hacer las cosas bien desde la primera
vez.
Como los insumos materiales pueden ser materias primas o maquinaria y equipo, en
cada caso se relaciona de forma diferente. As por ejemplo, si se trata de materias
primas la relacin quedara:
Resultados materiales obtenidos
Eficiencia =
Insumos materiales empleados
Poniendo un ejemplo, suponga que se fabricaron 10 camisas y cada una lleva 2.5
metros de tela y se sacaron del almacn 27 metros de tela no regresndose nada. La
relacin quedara:
10 camisas x 2.5m / camisas

Eficiencia =
25 m
= 0.925
=
27 m del almacn
25
27 m
Significa que desperdiciamos 2 metros de tela lo cual representa el 0.075 del total de
tela sacado del almacn. Y una eficiencia del 92.5%.
Si la eficiencia la aplicamos a la maquinaria y al equipo, la frmula quedara:
Produccin por unidad de tiempo

Eficiencia del uso de mquinas =
Produccin de diseo por unidad
de tiempo
Ejemplificando: Una cortadora de tela puede cortar 15 metros de tela por minuto . En
las primeras dos horas de trabajo la misma cort 1,100 metros la eficiencia de la
utilizacin de la mquina sera:
Eficiencia = 1100 m de tela cortados
15 m / min x 120 min
1100 m
1800 m
Eficiencia = 0.61 Lo anterior significa que la mquina trabaj el 61% de su capacidad

de diseo, o lo que es lo mismo el 39% del tiempo estuvo ociosa.
La eficiencia aplicada al hombre tiene mucho que ver con la fijacin del tiempo estndar
de operacin, que es el tiempo estndar de operacin, que es el tiempo necesario
para realizar una actividad y que sta sea realizada, tomando en cuenta dificultad,
cansancio y todo lo que los ingenieros industriales consideran para a la fijacin de
dicho tiempo estndar.
Con base a lo anterior, podemos definir la eficiencia del uso de la mano de obra
como:
Produccin obtenida
Eficiencia de mano de obra
=
Produccin estndar fijada
Ejemplo: Suponga que para realizar una costura recta de 20 cm, el tiempo estndar
marca 1 minuto, en una hora un operario cosi 10,00 cm. y otro cosi 1,400.
Calculando la eficiencia de cada operario tendramos:
26
1,000 cm / hr
eficiencia 1 =
1,000 cm / hr
=
(20cm / min) x 60 min / hr
1200 cm / hr
eficiencia 1 = 83 %
1,400 cm / hr
eficiencia 2 =
1,400 cm /hr
=
(20 m / min) x 60 min / hr
1,200 cm / hr
eficiencia 2 = 116 %
Como podemos ver, el operario 2 es ms eficiente que el operario 1, lo que significa

que el operario 2 es ms hbil que el 1; o que el tiempo estndar est mal calculado;
o que el operario 1 no esta capacitado adecuadamente para esta operacin de costura.
Continuando con la parte anterior, quiero hacer presente que me ha sido difcil
estructurar esta segunda parte, ya que es deseo de los editores ligar este artculo con
la materia de Operaciones que se imparte en la carrera de Administracin en la FCA
y, en forma sencilla, demostrar que esta materia y su contenido son bsicos para el
desarrollo de los industriales de las pequeas y medianas empresas, buscando
aplicaciones prcticas y de beneficio directo para este sector tan importante de nuestra
economa.
Pero, qu diferencia hay entre produccin y productividad?, Con qu se relaciona
la productividad?, Cul es la adecuada divisin de las operaciones productivas y de
servicios? Permtaseme explicar en forma sencilla esto.
Produccin
La produccin es una de las tres funciones bsicas en todas las organizaciones. La
funcin de produccin/operaciones crea bienes y servicios. Es la transformacin de
recursos en productos y servicios. Mucho del progreso de la administracin de
operaciones se ha desarrollado en el siglo XX, pero desde el inicio del tiempo, la
humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. La administracin de
produccin/operaciones es el primer vehculo para lograrlo.
27
Cuando la estrategia de operaciones se encuentra bien integrada con otras reas

funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, se puede
crear una ventaja competitiva. Una funcin de operaciones bien cimentada y bien
administrada incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva, la cual
implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus
competidores.
Las empresas que compiten en forma satisfactoria dentro de la economa global
son conocidas como empresas de clase mundial. La mayora de tales empresas,
sean de manufactura o de servicios, tendrn funciones de produccin o de
administracin de operaciones de clase mundial. Una funcin de clase mundial
es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos de
los clientes.
Productividad
La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una
comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad
de bienes y servicios producidos.
Una reduccin de los insumos mientras la salida permanece constante, o un incremento
de las salidas mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento
de productividad. En el sentido econmico, los insumos son el terreno, trabajo, capital
y administracin que estn combinados en un sistema productivo. La administracin
crea este sistema productivo que ofrece la conversin de insumos en salidas. Las
salidas son bienes y servicios e incluyen partidas tan diversas como armas,
mantequilla, educacin, sistema judicial mejorado o lugares para esquiar.
La medicin de la productividad es una manera excelente para evaluar la habilidad de
un pas para ofrecer una mejora de nivel de vida de sus habitantes. NICAMENTE
POR MEDIO DEL INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORAR EL
NIVEL DE VIDA DE UN PAS (ojo, Mxico). Ms an, nicamente a travs de los
incrementos en la productividad puede la mano de obra, el capital y la administracin
recibir pagos adicionales (esto es un sentido estricto de justicia y sin intervencin de
la especulacin). Si los rendimientos a la mano de obra, al capital o a la administracin
aumentan sin incrementar la productividad, es porque se produce ms con los mismos
recursos.
La administracin de operaciones es una de las materias que permiten, con sus
tcnicas, incrementar la productividad.
En su sentido ms amplio, la productividad se define de la siguiente manera:
28
Productos
Productividad =
Insumos
En todos los casos, los productos y los insumos deben ser cuantificables para que
se puedan obtener relaciones de productividad que tengan sentido. Muchos programas
de productividad fracasaron porque los gerentes se empearon en aumentar las
relaciones de productividad a costa de la eficacia. Pero qu se entiende por eficacia?
La eficacia es la obtencin de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambos.
Resultados Obtenidos
Eficacia =
Objetivos Planeados
La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de
insumos. Ahora establezcamos un ejemplo sencillo de aplicacin numrica de
productividad total, multifactorial y parcial.
Ejemplos de insumos y productos para la medicin

de la productividad
Productos
Nmero de clientes satisfechos.
Nmero
de
circuitos
impresos
producidos.
Nmero de pginas de informe
mecanografiados.
29
Insumos
Horas de capacitacin en servicio a clientes.
Costo total de produccin de los circuitos
impresos.
Horas de trabajo secretarial.
EJEMPLO DE MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
Medicin Parcial
Producto
Trabajo
Medicin Multifactorial
Producto
Capital
Producto
Trabajo + Capital + Energa

Producto
Medicin Multifactorial
Insumos
Producto
O
O
Producto
Materiales
Energa
Producto
Trabajo + Capital + Materiales
Bienes y Servicios Producidos

Todos los Recursos Empleados
FUENTE: David J. Sumanth y Kitty Tang. Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a
Company/Organization, Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, p. 305, otoo de 1984. Derechos
Reservados, Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092, EUA.
E J E M P L O D E N U M E R IC O D E M E D IC IO N E S D E P R O D U C T IV ID A D
I n s u m o s y P r o d u c t o s . D a t o s d e P r o d u c c i n ( $ )
1 .2 .3 .4 .5 .-
P ro d u c t o s
U n id a d e s T e r m in a d a s
T ra b a j o e n P r o c e s o
D ivid e n d o s
B onos
O t ro s In g r e s o s
T o t a l d e P ro d u c t o s
1 .2 .3 .4 .5 .-
Ins um os
R e c u rs o s H u m a n o s
M a t e ri a l
C a p it a l
E n e r g a
O t ro s G a s t o s
T o t a l In s u m o s
10000
2500
1000
E j e m p l o s d e m e d ic i n d e l a p r o dd uu cc ct itvivi d
i daadd
M e d ic i n T o t a l :
T o t a l d e p ro d u c t o s
T o t a l d e in s u m o s
13500
15193
= 0 .8 9
13500
3153
= 4 .2 8
10000
3153
= 3 .1 7
13500
540
= 25
10000
540
= 1 8 .5 2
M e d ic i o n e s M u l t i fa c t o r ia l e s
=
1 3 5 0 0 R e c . H u m . + m a t e r ia l e s
U n id a d e s T e r m i n a d a s
3000
R e c . H u m . + m a t e ri a le s
153
1 0 0 0 0 M e d ic i o n e s P a r c ia l e s
540
1500
E n e r g a
15193
U n id a d e s T e r m i n a d a s
E n e r g a
Ahora un ejemplo conceptual:

Considere el nmero de pginas de informe mecanografiado en el primer cuadro. Si
se eliminan las pausas para tomar caf de la rutina diaria de la secretaria, puede
aumentar el nmero de pginas. As, de la misma jornada de trabajo de ocho horas
por da, se obtiene mayor nmero de pginas, lo que representa una produccin de
informes ms eficiente. Sin embargo, tambin es posible que aumente el nmero de
errores debido a la fatiga, y el sistema de produccin produzca eficientemente informes
ineficaces.
30
A lo largo de los artculos de este ao, trataremos los aspectos ms importantes

relacionados con la administracin de operaciones/produccin:
Diseo de productos y Calidad;

Procesos productivos y de servicios y Distribucin de instalaciones;
Sistemas de Trabajo;
Programacin y Compras, e
Inventarios y Mantenimiento.
En ellos, vincularemos el tema con el incremento de productividad en las empresas.
Bibliografa
Principios de administracin de operaciones.
Barry Render, Jay Herzer. Prentice Hall, 1966, 1 edicin en espaol.
Administracin de operaciones. Roger G. Schroeder. McGraw Hill, 1992.
Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones. Chase/ Aquilano.
Iberoamericana, 1992.
31
El diseo y la calidad del producto base

de la competitividad de las pequeas y
medianas empresas
entro de la temtica del rea de operaciones, sobresale el tema del diseo y

calidad de los productos. Es tal vez este tema el que permite al rea funcional de
operaciones ligarse con las dems reas de la empresa (mercadotecnia, finanzas y
factor humano).
Pero, a qu se refiere el diseo del producto desde la ptica de operaciones? Esa ni
ms ni menos la razn de ser de la empresa, ya que sin productos o servicios bien
diseados y bien fabricados el resto de la organizacin no funciona.
Cuntas veces hemos padecido las deficiencias del diseo del producto. Baste
recordar las siguientes situaciones:
z
z
z
z
Pantaln de hombre con tiro muy justo.

Blusa de mujer con la sisa que lastima.
Guisado de pollo con demasiada grasa.
Altura de escritorio que no ajusta con la altura de la silla, etctera.
Hablando de la calidad, quin no ha sufrido en carne propia cualquiera de las siguientes

situaciones?
z
z
z
z
z
z
z
Botones mal cosidos.

Tela podrida que se rompe con la primera lavada.
Alimentos en lata en estado de descomposicin.
Programas de televisin de mal gusto.
Tallas de ropa que no son lo que dice la etiqueta.
Papas fritas que no son papas fritas.
Leche que no es leche, etctera.
El industrial mexicano ha sido siempre criticado por estos aspectos, pero al abrirse el
comercio a la globalizacin, hemos visto que tambin los productos de China, India,
etc., son de mala calidad aunque de bajo precio.
Todas las barreras y controles para prevenir las fallas de calidad son intiles si no
32
somos personas consumidoras de calidad y esto qu significa? Exigir los productos

y servicios que pagamos con el nivel de calidad que esperamos.
Pero, qu es un nivel de calidad? Tcnicamente es el cumplimiento de las
especificaciones contenidas en una norma de calidad dentro de tolerancias y a precio
justo. Cabe mencionar que en Mxico las normas que rigen la industria y el comercio
son las Normas Oficiales Mexicanas.
Por otra parte, los diseos mexicanos no han tenido el impacto que se deseara en el
mundo porque nos falta ms creatividad y diferenciacin. Aunque en algunas industrias,
como la de alimentos y servicios tursticos, s destacamos.
Pero cmo hacer diseos diferentes y productos de calidad? Permtaseme dar
algunas orientaciones al respecto:
Diseo del Producto o Servicio
Es una rama especializada del amplsimo campo del diseo que se dedica a
determinar las especificaciones de los componentes y piezas del producto o los
elementos bsicos del servicio, as como la creacin que guardan entre s, de manera
que se transforman en un conjunto unificado que satisfaga todos los requerimientos
econmicos, industriales, tecnolgicos y estticos funcionales.
Ejemplifiquemos:
Pensemos en una silla de descanso para personas de la tercera edad. Los materiales
con los que se fabricar deben ser cmodos, resistentes, suaves y no txicos. El
precio de los mismos debe ser accesible a las posibilidades de las personas jubiladas.
Ser necesario que puedan fabricar en serie para que resulten econmicos. El diseo
en s, es decir, la forma de la silla, deber ser conservador pero a la vez atractivo, ya
que a las personas de la tercera edad no les gusta que las consideren anticuadas.
Por ltimo, el producto terminado debe ser ligero, por las limitaciones del esfuerzo
que se tiene que hacer, para mover la silla.
Caractersticas del diseo del producto
El diseo de producto debe cubrir una serie de aspectos que se consideran necesarios
para ser vendible. A continuacin se mencionan los principales:
Funcionalidad:
Se puede decir que un producto es funcional cuando satisface una necesidad o deseo
del consumidor, o porque presta un servicio durante un tiempo determinado (vida til).
33
Atractivo visual
Se refiere a la atraccin de primera vista que siente el consumidor por determinado
producto (vg. un reloj con forma de rombo).
En trminos de diseo podemos decir que la unidad, inters, equilibrio y superficie,
determinan el atractivo de un producto. En el caso de servicios es la publicidad la que
da este atractivo visual.
Calidad
Quiz es el parmetro ms exacto que permite determinar en qu grado un producto
cumple con el propsito para el que ha sido diseado. Esto se logra a travs de
aplicar las normas correspondientes en el mbito de empresa hoy por hoy, una
ms de las grandes carencias de las empresas pequeas y medianas, normas de
asociacin, nacionales o internacionales, as como las especificaciones y tolerancias
previstas en las diferentes reas del proceso, desde la materia, productos en
proceso, productos terminados hasta el empaque y el embalaje. Es en esta fase
que debemos evitar eso de eso no me toca a m, o aquella frase tan trada y
llevada pos hay se va.
Mantenimiento
Esta es una de las caractersticas ms importantes que permite a un producto su
fcil penetracin en el mercado. Dado que estamos viviendo la poca de sese y
trese, los consumidores mexicanos, prefieren que a dicho producto pueda drsele
mantenimiento sencillo, que las reparaciones y ajustes no sean costosos y que exista
personal para hacerlo sin que se requiera de especializacin, para que se faciliten,
adems, las labores de limpieza.
Valga de ejemplo la diferencia tan grande en el costo de reparacin en Estados Unidos
respecto a Mxico o a alguno de los pases europeos. Asimismo, recordaremos que
la filosofa de los norteamericanos es hgalo y reprelo usted mismo. Por otro lado, la
costumbre de usar y tirar es ms de los primos que de nosotros. Es por lo anterior,
que la forma de disear los productos para Mxico es diferente que disearlos para
mercados mundiales; sin embargo, para mercados similares al nuestro es una ventaja
competitiva.
34
Esquema Integral y Relacionado
Empresa Pequea y/o Mediana
COMPETITIVIDAD
Diseo
Calidad
Mercados Mundiales
Tecnologa
Mercado Nacional
Sistemas
Productivos
Eficientes
Factor Humano
Comprometido
Compro-metido
Insumos materiales e
infraestructura
eficiente
Costo y precio competitivo

Este es otro aspecto de los que se toman en consideracin para un producto, ya que
uno de los propsitos es el de reducir costos, no slo en el desarrollo del producto,
sino los que corresponden a su fabricacin (materiales econmicos, mano de obra
competitiva, equipo y maquinaria tecnolgicamente adecuada y sistema productivo
balanceado).
Ejemplifiquemos brevemente esto:
Una fbrica de calcetines que no tiene una produccin en serie, equipo moderno,
mano de obra especializada y materiales de calidad internacional no podr ser
competitiva internacionalmente (y esto slo se da en fbricas grandes). Por ello, las
empresas pequeas debern buscar buenos materiales y competir con variedad de
diseos, pocas cantidades de produccin y posicionamiento en mercados pequeos
segmentados y especializados, y no en los mercados masivos.
35
Oportunidad
El mejor diseo de un producto perder impacto si carece de la oportunidad que el
mercado requiere. Es por ello que los diseos deben realizarse tomando en cuenta la
temporada de mayor venta, o las previstas por mercadotecnia para su lanzamiento.
La mxima debe ser, parafraseando al Dr. Gustavo Baz: lo mejor de lo mejor se
vuelve malo cuando es inoportuno.
Concluyendo: Para que una empresa pequea sea competitiva, deber adecuarse al
momento por el que pasa su segmento de mercado y vigilar muy de cerca todos los
elementos siguientes: Calidad, Tecnologa, Diseo, Sistema Productivo y Actitud de
cambio de todas las personas involucradas en la operacin de la empresa
(compromiso total).
36
Procesos productivos y de servicios y

distribucin de instalaciones
uando observamos un producto o recibimos un servicio nunca nos ponemos a

pensar en todo lo que se ha realizado antes. Estamos muy acostumbrados a no
valorar ese trabajo y slo nos quejamos cuando stos no cumplen nuestras
expectativas.
La diferencia entre una empresa de clase mundial y la que no lo es, en el terreno de
la fabricacin y de los servicios, es que las empresas de clase mundial estn atentas
al uso, abuso y buen uso de sus productos, y analizan todas y cada una de las partes
que los forman: los materiales, mano de obra, maquinaria, servicios y secuencia
productiva (proceso productivo o de servicios).
Adicionalmente, es importante lograr congruencia entre las estrategias de
mercadotecnia y las decisiones sobre los sistemas productivos.
Recordemos cmo clasifican los autores especializados los sistemas productivos
(ver bibliografa) (cabe mencionar que cada autor llama de diferente forma a un mismo
sistema productivo):
1. Produccin en serie, continua, en lnea o por producto
Cuando se trata de grandes lotes de produccin de pocos productos diferentes pero
tcnicamente homogneos, usando para ello las mismas instalaciones, hablamos
de produccin continua. En este caso la maquinaria es ms especializada que en
otros, dndose una alta inversin de capital, as como una mayor automatizacin y
homogeneidad de los procesos. La especializacin de los trabajadores es tambin
mayor, realizando stos la misma funcin, aunque se traduzcan en diferentes
operaciones.
2. Produccin intermitente, por proceso, por lote o por orden
Representa otro tipo de produccin y es muy comn en la industria procesadora de
alimentos. El hecho diferenciado que distingue a la configuracin por lotes est en
37
que utiliza las mismas instalaciones para la obtencin de mltiples productos; de

forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a
ajustar la instalacin o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto,
repitindose continuamente esta secuencia. En este tipo de sistemas de produccin
intermitente se dan los llamados talleres del trabajo por lote. Los pedidos llegan en
diferentes cantidades por diferentes productos. La planeacin y control de la
produccin debe basarse en rdenes individuales.
3. Produccin mixta o de grupos tecnolgicos
Combina las caractersticas de las dos anteriores y se aplica especficamente a
empresas que tienen varias lneas de produccin y producen diferentes productos
con algn material en comn (por ejemplo, una fbrica de electrodomsticos).
4. Produccin por proyecto
Es la que se utiliza para la elaboracin de servicios o productos nicos y de cierta
complejidad. El tipo de control de produccin de proyectos especiales es aquel en
donde si existen proyectos que sean especialmente costosos o laboriosos para
terminarlos, tales como la construccin de un puente, de un edificio de oficinas, se
instituye el control del proyecto especial. En este tipo de produccin se necesita
expeditar el trabajo para concluir una fase antes de que otra pueda iniciar.
Para mayor claridad, anexamos una tabla de caractersticas de cada sistema
productivo.
SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS CARACTERSTICAS

Caracteristicas
Tipo de Sistema
Productivo
Que
Cuanto
Calidad
Tecnologa
Costo de
Inventario
Costo de
Inversin
Costo de
Operacin
Costo
Unitario
Diseo
Serie.
Linea.
Continua.
Por Producto.
Igual
Mucho
Standard
Alta
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Unico
Por Lote.
Orden.
Intermitente.
Por Proceso
Diferente
Menor
Media
Standard
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Variado
Standard
Mixta o por
Grupo Tcnologico
Diferente
Alta o Baja
Media
Alta
Proceso Alto
Determinado
Bajo
Alto
Intermedio Intermedio
Variado
Unico
Uno
Alta
Baja
Alta
Cero
Cero
Altisimos
Alto Unico
Proyecto.
Producto Unico
38
Muy Alto
Equipo
Mano de
Obra
Maquinaria
Precio
Especial
Bajo
Multi Usos
Standard
Intermedio
Sofisticado
Standard
Standard
Intermedio
Cero
Sofisticado
Safisticada
Cero
Sofisticado
Muy Alto
Sofisticado Especializada
En el libro Competitive Estrategy, de Michel Porter, en forma resumida se dice que los
productos compiten con cualquiera de estas tres estrategias: con base al mejor
precio, diferenciacin y alta segmentacin.
Si deseamos competir por precio, debemos tener un sistema eficiente y productivo,
lo cual se logra con la mejor tecnologa, produccin en serie y excelentes controles de
costos en todo el sistema productivo.
Si la estrategia seleccionada es diferenciacin, en lo tcnico se debe tener capacidad
de diseo y creatividad, lo mejor es un sistema productivo por lotes o por rdenes.
Por ltimo, si la estrategia es de alta segmentacin, se deben reforzar los aspectos
de creatividad y alta cercana con el cliente, as como un sistema productivo flexible y
adecuado a las necesidades del cliente. Lo ideal sera hacer trajes a la medida, es
decir un sistema productivo por proyecto.
Si tomamos las estrategias de Michael Porter en lo referente a mercadotecnia y lo
relacionemos en una matriz con los sistemas productivos, tendramos lo siguiente:
Matriz de relacin del sistema productivo con estrategia de

mercadotecnia segn Porter
S is t em a s P roc u c t ivo s
E s trat eg ia d e M erc ad o
P rec io
Pr oy ec to/
S erie L ot es M ix t a s Pr od uc to U nic o
X
Dife re n c iado
A lt am en t e S egm
en
egme
n t aado
do
39
X
X
En el caso del ciclo de vida del producto en mercadotecnia y proceso productivo, la

relacin se hace por medio de grficas que relacionen tiempo, ventas y utilidades y
vida probable de la tecnologa, todo lo anterior proyectado con base en funciones
matemticas de prospeccin. Como lo muestra la figura siguiente, se relacionan las
tres curvas prospectadas de obsolescencia tecnolgica con las tres correspondientes
de prospeccin de volumen de ventas. Aqu existe congruencia entre las curvas 1,2
y 3 de vida del producto y tecnologa.
40
Cuando la estrategia es de mezcla de mercadotecnia, el sistema productivo adecuado

es aquel que toma en cuenta el tipo de producto respecto a volumen y diseo, lo
relaciona con el costo que puede y debe ser congruente con el precio para la plaza
seleccionada como el mercado meta. Es decir, las tres de las cuatro p son
relacionadas con el sistema productivo.
La distribucin de las instalaciones, est ntimamente ligada al tipo de sistema
productivo, y se debe buscar que el mismo est bien balanceado y secuencial para
evitar cuellos de botella. Para optimizar este proceso, se recomienda asesorarse de
un ingeniero industrial. Tambin existen paquetes de informtica como el sistema Lay
Out y otros que permiten optimizar esto.
Bibliografa
Domnguez Machuca, Jos. Direccin de operaciones, Mxico, Mc Graw Hill,

1995,504 pp.
Riggs, James. Sistemas de produccin, planeacin, anlisis y control (9. Reimpresin),
Mxico, Noriega-Limusa, 1990, 684 pp.
Chase/Aquilano. Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones
(6. Edicin), Mxico, Addison-Wesley Iberoamericana, 1994, 1066 pp.
41
Sistemas de trabajo
(Aprovechamiento del potencial de trabajo
del ser humano)
s importante sealar, al inicio de este artculo, que mi opinin es que la aplicacin

del estudio del trabajo debe ser para lograr que el hombre trabaje ms
cmodamente, con mejor ergonoma (armona de relaciones entre el hombre y la
mquina), y no slo para la bsqueda de reduccin de costos. Si esto se lograra,
propondra que los beneficios derivados de esa reduccin redunden en un mejor nivel
de vida para los que logran esa reduccin (los trabajadores y el equipo analista), y no
slo se premie al capital como fin ltimo.
Aspectos generales
El gran desarrollo de las actividades industriales, comerciales y de comunicacin de
los ltimos aos ha trado consigo una mayor aceptacin y un empleo ms intenso
del estudio del trabajo, y dos de sus aspectos: el estudio de tiempos y el de
movimientos.
Muchas prcticas de esta especialidad, que antes slo eran aceptadas en las fbricas
ms progresistas, son ya de uso general. El estudio de tiempos y movimientos se
aplica ahora a muchas y variadas actividades comerciales y de comunicacin. Se
estn produciendo cambios rpidos en el campo mismo del estudio de trabajo, ya
que ahora nos ocupamos tambin del proyecto de sistemas y mtodos de trabajo. El
objetivo es encontrar el mtodo ideal o lo ms prximo al ideal, que se pueda emplear
con resultados prcticos, mientras en el pasado se conceda atencin a la mejora de
los mtodos existentes, en lugar de definir el problema o formular el objetivo y luego
buscar la solucin factible.
En un pas como el nuestro en el que los recursos son limitados, el mximo
aprovechamiento de stos, hace del administrador tcnico un elemento indispensable
en la economa moderna. Si ste no conoce todas las herramientas de anlisis con
que cuenta actualmente, su funcin se ve muy entorpecida.
42
Por lo antes apuntado, creemos que el conocer los lineamientos generales y los
resultados que pueden obtenerse con el estudio del trabajo darn al administrador
herramientas de anlisis de mucho valor.
Anlisis del tiempo total invertido en un trabajo
El tiempo invertido por un hombre o por una mquina para llevar a cabo una operacin
o producir una cantidad determinada de producto puede descomponerse en la forma
que se indica en la grfica 1.
ANLISIS DEL TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO
El tiempo invertido por un hombre o por una mquina para llevar acabo una operacin o
producir una cantidad determinada del producto puede descomponerse en la forma en que
se indica en la grfica 1
Contenido de trabajo suplementario

debido a las deficiencias del diseo o en la
especificacin del producto.
A
Contenido del trabajo
suplementario debido a
mtodos ineficaces de
produccin o de
funcionamiento
Tiempo improductivo
debido a deficiencias de
la direccin
C
D
Tiempo improductivo
imputable al trabajador
+ A + B = Contenido Total de Trabajo

C + D = Tiempo Improductivo Total
+ A + B +C + D = Tiempo total de la operacin en
las condiciones existentes
En donde:
Contenido bsico del trabajo del producto o de la operacin es el tiempo mnimo
irreductible que se invierte en efectuar un trabajo.
Al contenido bsico de trabajo vienen a sumarse los siguientes elementos:
a) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la
especificacin del producto. Este contenido de trabajo adicional es el tiempo que
se invierte en exceso respecto al contenido bsico del trabajo debido a
caractersticas del producto que es posible suprimir.
b) Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin
o de funcionamiento.
c) Tiempo improductivo imputable a la direccin. Es el tiempo durante el cual el
trabajador o la mquina, o ambos, permanecen inactivos, porque la direccin no
ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar eficazmente.
43
d) Tiempo improductivo imputable al trabajador, son tiempos inactivos que puede

remediar el trabajador.
En la grfica 2 se muestra la composicin de cada uno de estos tiempos.
A1. Mal diseo del Producto
A1. Desarrollo del Producto
A2. Falta de Normalizacin
A2. Estandarizacin
A3. Fijacin Incorrecta de

normas de calidad
A3. Estudio del mercado y sus

necesidades
A4. Eliminacin de
demasiado material
A4. Desarrollo del Producto
B1. Utilizacin de
Maquinaria inadecuada
Planificacin del Proyecto
B2. Proceso mal Utilizado
B2. Planificacin investigacin

del proceso
B3. Utilizacin de
herramientas inadecuadas
B3. Estudio de Mtodos
B4. Mala disposicin del

lugar
B4. Estudio de mtodos
B5. Malos mtodos de

trabajo de los operarios
B5. Adiestramiento del

operario
44
Tcnicas de direccin para reducir el contenido de trabajo y el tiempo

improductivo
Como se puede observar en esta grfica una de las tcnicas que pueden emplearse
para resolver problemas de incremento de productividad o eliminacin de tiempos
improductivos es el estudio del trabajo. Mi prximo artculo se referir a dicha tcnica.
Estas tcnicas resumidas en la grfica 3.
D3. Accidentes
D3. Conocimientos de las

medidas de seguridad
D2. Labor descuidada
D2. Polticas de personal
D1.Ausencias retrasos e
inactividad
D1.Incentivos
C9. Accidentes
C9. Existencias de medidas

de seguridad
C8. Malas condiciones de

trabajo
C8. Mejora de las

condiciones de trabajo
C7. Instalacin en mal

estado
C7. Mantenimiento de la
planta
C6. Averas de maquinas
C6. Mantenimiento
C5. Falta de materias
C5. Control de materiales
C4. Mala planificacin del

trabajo y los pedidos
C4. Control de la produccin
C3. Cambios de diseo
C3. Desarrollo del producto
C2. Falta de Normalizacin
C2. Normalizacin
C1. Variedad excesiva de

productos
C1. Especializacin y
comercializacin
45
Estudio del trabajo

Definiciones
Estudio del trabajo es la expresin que se utiliza para designar las tcnicas del estudio
de mtodos y de la medida del trabajo mediante las cuales se asegura el mejor
aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo
una tarea determinada.
El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico sistemtico de los
modos existentes y propuestos para llevar a cabo el trabajo, y el desarrollo y aplicacin
de mtodos ms sencillos y eficaces.
La medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de
trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador invierte en llevar a
cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Estudio de Mtodos
Secuencia y herramientas para el estudio de mtodos
La secuencia bsica para el estudio de mtodos est contenido en la Tabla 1.
Tabla 1
Seleccionar
Registrar
Examinar
Desarrollar
Adaptar
Mantener
El trabajo que va a ser objeto del estudio.

Todos los hechos pertinentes acerca del mtodo actual
mediante la observacin directa.
Esos hechos crticamente en sucesin ordenada, utilizando
las tcnicas ms adecuadas en cada caso.
El mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo
debidamente en cuenta todas las contingencias posibles.
Ese mtodo como prctica uniforme.
Dicho mtodo mediante comprobaciones regulares y
habituales.
46
Figura 1
Tcnicas y relaciones entre herramientas
para el estudio de mtodos
Estudio de
m todos
Para mejorar los
m etodos de
producc in
Estruc turar el trabajo de c uyo estudio

se derivan ventajas ec onmic as
Selec c in
Definir el alc ance de estudio
Para la disposicin
de los locales
Otros m edios (diagramas

de hilos, rec orridos, etc. )
En el lugar de
trabajo
Diagram as de microrrecorrido
Diag. De anlisis de films
Registro
Som eter a prueba
Exm en
busc ar alternativas
busc ar indicios
Propsito
Lugar
Sucesin
Persona
Medios
Eliminar
Combinar o cambiar
Simplificar
Proyecto del m todo m ejorado
Desarrollo
Examinar de nuevo
definir
Proceso-disposicin-equipo-materiales-calidadinstruccin-condiciones de trabajo
Adopc in
Mtodo Perfec cionado
Comprobar a intervalos regulares si se

utiliza el mtodo perfecc ionado
Mantenimiento
Objetivo
final
Objetivo inm ediato:

Mejor disposicin de la fbric a y lugar
de trabajo, m ejor diseo de equipo,
etc., Obteniendo as mejor utilizacin
de recursos en general
Mayor
produc tividad
47
Conclusiones
Investigar y mejorar las operaciones en los talleres y otros lugares de trabajo no es
nada nuevo; los buenos organizadores lo han hecho desde que por primera vez se
orden el esfuerzo humano para acometer grandes empresas, lo que debe haber
sido bastante antes de que se construyeran las pirmides de Egipto. Es la nica
forma de efectuar progresos en materia de tcnica y eficiencia. Siempre ha habido
directores de extraordinaria capacidad -genios- que lograron realizar notables
progresos, pero desgraciadamente no bastan los pocos genios que se encuentran
en la industria, lo mismo que en cualquier otra rama de la actividad humana. De ah la
utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemticos,
hombres de capacidad media pueden lograr resultados equiparables, e incluso
superiores, a los obtenidos en pasadas pocas por hombres geniales.
El estudio del trabajo es eficaz por ser sistemtico tanto en la investigacin como en
la solucin que aporta a los problemas. Pero la investigacin sistemtica requiere
tiempo y, por consiguiente, en todas las empresas, excepto en las ms pequeas, es
necesario separar la labor correspondiente al estudio del trabajo de la funcin directora.
El director de una fbrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca
disponen de tiempo suficiente, libre de las interrupciones propias de su labor cotidiana
con sus muchos problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al
estudio de una sola actividad de la fbrica. Por eso es casi imposible que estn en
posesin de todos los datos acerca de lo que est sucediendo en tal actividad.
Ahora bien, sin conocer los datos es imposible tener la certeza de que las
modificaciones que realizan se basan en una informacin exacta y han de ser
plenamente eficaces. No es posible fiarse de la palabra de capataces o trabajadores
porque se ha demostrado una y otra vez que no siempre saben la verdad de los
hechos. El conocimiento pleno de los hechos se adquiere solamente mediante un
estudio continuo efectuado en el lugar de trabajo o en la zona donde se lleva a cabo
la actividad correspondiente. Esto significa que el estudio del trabajo deber
encomendarse siempre a quien pueda dedicarse de lleno a esta labor en jornada
completa sin funciones directas de direccin; el estudio del trabajo es til a la direccin
y al personal dirigente.
Bibliografa
BARNES. Ralph M., Economa de la Empresa, estudio de movimientos y tiempos, /
Aguilar.
HOPEMAN, Richard J., Produccin. Conceptos, anlisis y control, CECSA.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introduccin al estudio del trabajo,
Ginebra, 1968.
48
La programacin y las compras

dos herramientas indispensables
en tu hogar y en tu empresa
(Ahorra tiempo y dinero)
Presentamos a continuacin una variedad de situaciones ms o menos cotidianas en las cuales los
personajes que intervienen son ficticios y cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.
Juan!, te espero a las 17:00 horas para ir a la peluquera ( saln unisex) luego a las
18:00 horas nos cambiamos la ropa que traemos puesta por una para la fiesta y
juntos asistir a la iglesia para el casamiento (o cualquier evento social) de Luis, que
est programada a las 19:00 horas de hoy.
Pero oh sorpresa, cuando llegamos con el peluquero, ste tiene mucha gente, la
camisa que queramos ponernos, est sin planchar y para colmo no hay taxis para ir
a la iglesia porque est lloviendo; por lo que los amigos finalmente llegan al casamiento
de su compaero a las 20 horas, si la boda se realizara en Inglaterra, seguramente el
evento habra terminado, pero estamos en Mxico y el casamiento est comenzando
y a pesar de todo llegamos al evento.
Lo anterior pudo haber pasado por cualquiera de las siguientes razones:
a) Todos llegaron tarde.
b) Por la lluvia se difiri la boda una hora.
c) Estaba programada a las 20.00 horas realmente y la invitacin tena una hora de
tolerancia.
d) Todo lo anterior.
En eventos sociales esta situacin no acarrea mayores perjuicios que largas esperas,
pero en los negocios y ms en los negocios internacionales esta situacin es fatal y
puede ocasionar la prdida no slo de tiempo sino de dinero y esfuerzo; puede
inclusive ocasionar la prdida permanente del cliente.
En otro sentido de acontecimientos, el cine no espera, los aviones tampoco, la
programacin de la televisin se da tal como se anunci y salvo excepciones se
ajusta la programacin.
49
Pero qu es programacin?
ES UNA HERRAMIENTA DE PLANEACIN QUE PERMITE ORDENAR Y
ESTRUCTURAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR UN OBJETIVO
RELACIONANDO STAS CON EL TIEMPO QUE SE TIENE PARA LOGRARLO.
Cules son las herramientas ms usuales de programacin?
- Grfica de Gantt.
- Mtodo del camino crtico.
- Tcnica de evaluacin y revisin del programa (Pert en ingls).
- Programacin Lineal (Asignacin y transporte, Mtodo simplex etctera).
Para la aplicacin de cualquiera de las herramientas antes mencionadas es
indispensable que:
a) Se tengan bien determinadas las actividades necesarias para el logro del objetivo
propuesto.
b) Se conozca el tiempo necesario para realizar cada actividad y las posibles holguras
en la realizacin de las mismas.
c) Establecer perfectamente la secuencia de actividades especificando cules van
antes, cules despus y cules al mismo tiempo o simultneas.
d) Prever las posibles dificultades que se pueden presentar durante el desarrollo de
las actividades planeadas.
Para efectos del presente artculo, desarrollaremos las de menor dificultad tcnica y
las de mayor aplicacin como son la grfica de Gantt y el camino crtico.
GRFICA DE GANTT
Es un diagrama de barras que muestra la relacin entre actividades en el tiempo. Las
actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto que los tiempos se sealan
en forma horizontal.
En la siguiente tabla se muestra los smbolos comunes de las grficas de Gantt.
50
A continuacin se presenta una grfica de Gantt ideada para un estudiante que prepara
sus exmenes finales. Las actividades del proyecto son estudiar ingls, historia,
matemticas y psicologa. Matemticas se divide en dos subactividades : estudiar los
nuevos conceptos tratados desde el examen anterior, y estudiar los temas
considerados en los exmenes uno y dos como repaso. Al examinar el eje horizontal
de tiempo, puede apreciarse que todas las actividades deben cumplirse en tres
semanas y media.
FIGURA 1. GRFICA DE GANTT PARA LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS
ACTIVIDAD DEL PROYECTO
ESTUDIAR INGLES
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
[------------]
ESTUDIAR HISTORIA 102
[------------
[------------
ESTUDIAR MATEMTICAS
ESTUDIAR LOS CONCEPTOS
IMPARTIDOS A PARTIR DEL LTIMO
EXMANEN
ESTUDIAR EL MATERIAL DE LOS
EXAMENES 1 Y 2.
ESTUDIAR PSICOLOGA
En la grfica, notamos que estudiar ingls dura semana y media, historia semana y
media, matemticas est dividida en conceptos del ltimo examen semana y media y
51
exmenes uno y dos una semana que se puede traslapar media semana con
conceptos del ltimo examen por ultimo psicologa necesita media semana, terminando
en el limite de tres semanas y media. Si referimos a la marca en V en la parte
superior y la comparamos con la lnea llena que est en la figura vemos que en ingls
estamos media semana retrasados pero en historia estamos media semana
adelantados, en conceptos estamos en tiempo y las dems actividades aun no las
iniciamos.
Una de las ventajas de la programacin de proyectos con grficas de Gantt, es la
simplicidad del modelo esquemtico.
Perty Camino Crtico.Estas herramienta son mas complejas y debemos establecer una simbologa bsica
como se muestra en la Tabla 2.
Lgica del PERT.
1. Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar con claridad.
2. Debern indicarse los requerimientos de ordenacin entre actividades
3. Es preciso construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa
Tambin es importante la relacin de precedencia Tabla 3.
4. Deben estimarse los plazos de ejecucin para cada actividad.
5. La red se evala al calcular el camino crtico y otros datos del funcionamiento del
proyecto. La evaluacin general, el programa y el plan para el control subsecuente
6. Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia, el programa se revisa y
se evala nuevamente.
Los clculos de tiempo se basan ya sea en datos anteriores o en la experiencia de
aquellos responsables de llevar a cabo una actividad determinada. Hay que calcular
los tiempos optimistas (to), pesimista (tp) y ms probable (tm) , de manera que el
tiempo esperado (promedio) de la actividad puede obtenerse a partir de la siguiente
ecuacin:
(to + 4tm + tp )
te = _____________
6
52
53
Ejemplo:
Los Santos S.A Hospital para ancianos clasificado como de segunda categora, y
que aspira a clasificarse como uno de primera, desea proporcionar lo ms moderno
en materia de atencin a pacientes, pero debido a las recientes reglamentaciones
federales tendr que edificar una nueva instalacin especialmente diseada al efecto.
La administracin ha estado ocupada en aspectos operativos que no ha tenido tiempo
de generar un programa de proyecto global.
Lo primero que el administrador debe hacer es identificar todas las actividades. As,
prepara la siguiente lista de actividades que se integrarn a largo plazo.
a) Realizar un programa de servicios piloto para seis pacientes en las nuevas
instalaciones.
b) Construir la instalacin.
c) Instalar todos los equipos y la infraestructura necesaria.
d) Reclutar el personal especializado.
54
e) Entrenar al personal.
f) Aprobar la inspeccin de seguridad de la oficina de construccin.
Las actividades no estn ordenadas
55
Se recorren los caminos de la red tocando los nodos y calculando los tiempos
esperados acumulados.
La figura 3 muestra tambin el tiempo prximo esperado (TE) y el tiempo mximo

permisible (TL) en cada evento.
56
El valor TE, se calcula recorriendo la red hacia adelante sumando en cada nodo los
valores te de cada actividad precedente y colocando el valor menor.
Para el calculo de TL, se procede de igual forma pero recorriendo la red de derecha
a izquierda.
La ruta crtica son las actividades que no tienen holgura es decir las que la TE y la TL
son iguales y son ellas las que debemos cuidar que no se retrasen por ningn motivo
ya que eso ocasionara que todo el proyecto no se cumpla en tiempo.
Esperamos que la aplicacin de estas herramientas permita la reduccin de tiempo y
dinero en sus negocios.
57
La fuerza de la funcin de
compras en las MYPES
omprando con inteligencia, la funcin de compras genera ms utilidades que un

incremento de ventas. Lo barato sale caro es un dicho muy viejo y muy cierto.
Mejor que comprar barato, debemos adquirir productos econmicos.
Ser ms especfico con algunos ejemplos. Los italianos prefieren comprar un buen
traje y estar a la moda todo el ao en lugar de tener varios y verse fuera de moda. Es
decir, gastan $ 5,000.00 en un traje muy bueno, en lugar de $ 2,500.00 en dos de
menor calidad. Otro caso es el de los zapatos; unos de $700.00 duran ms que unos
de $300.00 hay que hacer la relacin de uso, moda y duracin.
Pero siendo ms tcnicos, analicemos los objetivos de la funcin de compras y los
beneficios que aporta sta al cumplimiento de los objetivos sociales y econmicos
de las empresas.
Objetivo de la funcin de compras: Adquirir los bienes y servicios en cantidad, calidad,
precio, oportunidad y servicio dentro del presupuesto, que requiere una empresa para
lograr sus objetivos econmicos y/o sociales.
Beneficios: La funcin de compras bien realizada logra los siguientes beneficios para
la empresa:
A. Aporta ms beneficios una buena compra que un incremento de ventas.
Ejemplo.
Supongamos que una empresa con las siguientes cifras:
Ventas
Compras
Utilidad 5%
$ 1, 000,000.00
$ 500,000.00 50% de Costo
$
50,000.00
58
Reduccin del 10% en las compras por una buena administracin de las mismas da
una utilidad de $500,000.00 x 0.1 = $50,000.00. Para tener la misma utilidad tenemos
que duplicar las ventas, es decir vender otro milln de pesos.
B. Efecto sobre rendimiento de activo (ROA). El rendimiento del activo se calcula
multiplicando el margen de la utilidad por el volumen de la inversin. Veamos esto en
un pequeo diagrama en el que mostramos las cifras del ejemplo anterior y podemos
concluir que el ROA, se duplica.
ROA = Return on assets.
Ventas
$1,000,000
(1)
Inventario
$150,000
(4)
($135,000)
Ventas
$1,000,000
(2)
menos
Activos totales
,000
$5000,000
($485,000)
multiplicado por
Utilidad
$50,000
($100,000)
Costo total
$950,000
(3)
($900,000)
divido Volmen de
Inversin 2
entre
(2.06)
ROA
10%
(20.6%)
dividido
entre Margen de
utilidad 5%
(10.6%)
Ventas
$1,000,000
1. El inventario es aproximadamente el 30% del activo total.

2. Las compras corresponden a la mitad de las ventas totales, o $500,000.00
3. Las cifras en parntesis corresponden al 10% de reduccin en los costos de
compra.
4. Es el 10% de reduccin del costo de inventario.
3. Una excelente fuente de informacin, ya que los compradores al estar en contacto
con los adelantos del medio ambiente, pueden informrselo al personal de
produccin y mantener a ste dentro de los adelantos del mercado.
59
4. Efectos sobre la eficiencia; porque al contratar proveedores que sean incumplidos

o adquirir productos que no sean de la calidad requerida, se ocasionan prdidas
de tiempo y mermas en la produccin con el consecuente incremento de costos y
fallas en la entrega.
5. Efectos en la posicin competitiva. Si se contrata a un proveedor poco confiable,
nuestros productos pueden no salir en la fecha deseada, y perderemos al cliente,
ya que ste adquirir sus productos con nuestros competidores que si cumplen.
6. Efectos sobre la imagen. Del trato que le demos a nuestros proveedores se derivar
la imagen que stos difundan entre sus dems clientes.
7. Campo de entrenamiento. rea idnea para someter a nuestros gerentes a las
presiones propias de una organizacin dinmica.
Herramientas bsicas de una buena organizacin de compras
La ms importante sin duda es el proceso administrativo, ya que la funcin de
compras se debe planear, integrar, organizar, controlar y dirigir. Todas las actividades
que se realizan en la actividad de compras deben estar perfectamente administradas,
pues como ya vimos impactan a toda la organizacin.
Es importante apuntar que dentro del objetivo a alcanzar en cada uno de sus elementos,
adems del proceso administrativo, es til conocer las siguientes tcnicas en cada
caso:
1. Para mejorar los precios es importante tener conocimiento de costos y saber
buscar mejores precios dentro del manejo de la informtica e informacin.
2. Para adquirir productos y servicios de calidad se debe tener conocimientos de
normalizacin integral (normas, control de calidad, metrologa y certificacin).
3. En lo referente a servicio es importante conocer de contratos, acuerdos y
reglamentos.
4. Por ltimo para una entrega oportuna es necesario tener nociones y conocimientos
de programacin.
Para protegernos de los malos proveedores, debemos de tener cuadros comparativos,
historial de servicio y acercarnos a la Procuradura Federal de Proteccin al
Consumidor, as como conocer la ley correspondiente.
Cabe mencionar que es indispensable tener sistemas de informtica para agilizar
nuestros controles. As mismo, debemos ya utilizar el cdigo de barras en todos
nuestros productos.
60
La seguridad y la higiene en el trabajo

Un aspecto vital en la pequea y
mediana empresa
Conceptos bsicos de higiene y seguridad Industrial

Higiene
s evidente que la principal preocupacin de la higiene es la preservacin de la

salud de los trabajadores y, por tanto, este tema comprende bsicamente un
programa de conservacin de la salud y de la prevencin de los accidentes y
enfermedades ocupacionales y, por necesidad, va ms all de esa prevencin e
incluye el aspecto ms amplio de la salud total del trabajador. La naturaleza del medio
ambiente del trabajo da origen, por si misma, a muchos de los problemas, como son
los materiales txicos acarreados en el aire, temperatura y humedad excesiva, la
iluminacin defectuosa, los ruidos, los apiamientos humanos y el saneamiento
general de la planta; aunque tambin se debe incluir consideraciones tales como
jornadas excesivas de trabajo, fatigas, salud mental e higiene personal.
As, la higiene toma un nuevo significado y se puede decir que es la salud pblica
aplicada a trabajadores productivos, de hecho, es bastante obvio que la salud de los
trabajadores industriales esta relacionada con la salud y el bienestar de la comunidad
en la que se encuentra la industria. Los programas sociales de desarrollo han
sensibilizado la conciencia pblica con respecto al papel que las enfermedades tienen
en la provocacin de incapacidades, dependencia e inseguridad y, en vista de las
implicaciones econmico-sociales de las enfermedades entre los trabajadores y de
la interdependencia de la industria y de la comunidad en que aquella se encuentra, la
higiene industrial puede ofrecer soluciones para muchos de los problemas actuales
de salubridad y de seguridad social.
Seguridad
Por su parte la seguridad es la condicin de estar seguro y esto significa estar libre,
exento de riesgos, o daos o de males, se podra decir entonces, que la actividad
ms importante de la empresa en la seguridad, ya que ninguna otra se desarrollar
de manera ptima si es que falta la primera. Ni produccin, ni ventas, ni atencin al
61
pblico, ni promocin, ni capacitacin, ni nada relacionado con la actividad de la

empresa se lograr si no se desarrolla o se desenvuelve en un clima de seguridad
que, por un lado, proporcione tranquilidad a quienes all laboren y, por otro, evite las
eventualidades de las suspensiones transitorias o definitivas de la actividad o de una
de sus etapas, por la concurrencia de un siniestro.
La seguridad debe existir antes de que exista la empresa, porque, la seguridad va a
prever los riesgos que la actividad engendre y va a prevenir tales riesgos mediante
la adopcin y aplicacin de las medidas adecuadas para el efecto.
La seguridad integral de las empresas tiene que contemplar que stas se mantengan
exentas de riesgos en materia de accidentes de trabajo, incendios y delitos. La
seguridad integral debe existir en toda la empresa, sea de la actividad que sea, aunque
algunas generen ms riesgos que otras en determinados captulos. As, podremos
ver que en una empresa bancaria se requerir muy poca actividad sobre accidentes
de trabajo, pero s mucha contra delitos y algunas contra incendios; en cambio una
troqueladora, tendr poca posibilidad de sufrir un incendio, pero muy elevada para
padecer accidentes de trabajo.
La seguridad empresarial es algo que, a no dudarlo, debe empezar por los altos
ejecutivos de la empresa, seguir por los funcionarios importantes y concluir en los
trabajadores; es decir, debe involucrar a todos y cada uno de quienes conforman,
participan o colaboran en la fuente de trabajo. Pero la seguridad empresarial encuentra
su plena manifestacin en el responsable de la seguridad, que debe ser todo un
ejecutivo, con respaldo y estmulo absolutos de la alta direccin.
La seguridad en el trabajo, por lo que respecta a la llamada seguridad industrial,
evidentemente, es ventajosa en cuanto a que sin siniestro en la persona de los
trabajadores, se evitan las graves consecuencias humanas en perjuicios de stos y
las graves repercusiones en la produccin con motivo de las ausencias por motivos
expresados; pero la seguridad en el trabajo, es tambin un imperativo legal a partir
de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
En efecto, el artculo 123 de la referida Ley suprema, en su fraccin XV dice:
El patrn estar obligado a observar en la instalacin de sus establecimientos los
preceptos legales sobre higiene y salubridad adoptar las medidas adecuadas
para prevenir accidentes en el uso de mquinas, instrumentos y materiales de
trabajo, as como organizar, de tal manera, que ste resulte para la salud y la vida
de los trabajadores la mayor garanta compatible con la naturaleza de la
negociacin, bajo las penas que al efecto establezcan las leyes.
La necesidad de evitar los accidentes, en cuanto sea posible incrementar las medidas
de seguridad industrial crece, debido a las repercusiones que traen consigo.
62
Es difcil precisar en los accidentes el aspecto econmico, pues existen costos

ocultos, sin embargo deben considerarse por lo menos:
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Tiempo perdido del accidentado.

Tiempo perdido de los compaeros.
Tiempo perdido del jefe.
Tiempo invertido en la investigacin.
Atencin mdica inmediata.
Material de curacin.
Honorarios del mdico.
Honorarios de la enfermera.
Costo del equipo daado.
Costo de la materia prima daada.
Salarios devengados por el accidentado.
Costo de produccin que dej de realizarse e indemnizaciones.
Costos administrativos.
Causas de los Accidentes

Las consecuencias de los accidentes son importantes. Solamente pueden eliminarse
stos si se conocen las causas, y para buscarlas es recomendable realizar un amplio
y escrupuloso anlisis de todos los accidentes, para encontrar el origen y tomar una
accin preventiva con la idea de evitarlos.
Las causas que originan los accidentes se mencionan a continuacin.
Directas prximas
Dependen del ambiente de trabajo donde se realiz el accidente y de las condiciones
biolgicas del propio accidentado. Estas causas se presentan en dos formas:
Condiciones Inseguras
Son los riesgos que hay en los materiales, maquinaria, edificios que rodean al individuo,
ya sea por defecto u omisin, y que representan un peligro de accidente. Por ejemplo:
una escalera a la que no se le ha puesto pasamanos, el cido sulfrico con el que se
tiene que trabajar en algunos procesos, etctera.
Prcticas Inseguras
Son actos personales que en su ejecucin ponen en peligro de sufrir un accidente.
Por ejemplo: una persona entra sin mascarilla a un canal de drenaje en el cual puede
haber acumulaciones de gases, una persona trabaja con ropa suelta donde hay
maquinaria en movimiento, etctera.
63
Indirectas o remotas
Son causas anormales, por aspectos fortuitos o de fuerza mayor como un incendio
por un rayo, una inundacin, etctera.
Enfermedades profesionales
Es el estado patolgico por una causa repetida durante, largo tiempo, como
consecuencia de tal clase de trabajo que se desempea, o por el medio en el que se
tiene que trabajar.
El impacto de las enfermedades profesionales se refleja en:
Importante prdida econmica para la empresa por el ausentismo y el descanso
de la habilidad personal ausente, con la elevacin lgica de los costos.
z Prdida para las organizaciones en produccin, en calidad, tiempo y prestigio.
z Prdidas para la familia del trabajador por una baja de sus ingresos econmicos
y aumento de gastos al tener un enfermo en casa.
z
Plan de seguridad industrial

No se puede establecer un prototipo de plan, puesto que para cada caso sern la
base del plan a seguir: los trabajadores, los supervisores, los directores, las
instalaciones y las formas como se desarrolle el trabajo.
Sin embargo, para la elaboracin de un plan de seguridad se debe considerar, en
primer lugar, que la Gerencia se interese en l, y esto slo suceder al preguntarle
los beneficios que trae consigo. En segundo lugar, se iniciar con una investigacin
de los factores positivos y negativos en relacin a la seguridad, que se realiza con los
gerentes y el superintendente.
Posteriormente se iniciar una intervencin de las autoridades intermedias para que
sugieran las medidas de seguridad que juzguen pertinentes.
Comisiones de higiene y seguridad industrial
Las comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad son uno de los medios para prevenir
los riesgos profesionales, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de
los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo, as como
tratar de prevenirlos al mximo.
64
Las comisiones tienen carcter mixto, pues representan por una parte a los
trabajadores y por otra parte a los patrones.
Las comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad Industrial debern de reunirse por lo
menos una vez al mes para discutir los riesgos acaecidos durante este lapso, y los
planes para evitarlos durante el futuro. De estas reuniones se levantarn actas donde
quedan plasmados los incidentes de la misma, se enviar una copia a las autoridades
del trabajo para que conste de su actuacin, y aquellas procedan a completar las
investigaciones de las comisiones, as como rectificar los dispositivos propuestos.
Requisitos de seguridad e higiene
Se deben hacer inspecciones peridicas a edificios y lugares de trabajo para verificar
su cumplimiento y sugerir, en su caso, los requerimientos de seguridad, como por
ejemplo:
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Orientacin y ubicacin de estos locales de trabajo.

Materiales de construccin.
Sistemas de ventilacin.
Procedimientos de calefaccin, mtodos de iluminacin.
Suministro de agua potable.
Alejamiento y neutralizacin de las aguas negras.
Aseo de los centros de trabajo.
Eliminacin y transformacin de basuras y materiales de desecho.
Acondicionamientos higinicos.
Materia prima, su naturaleza, sistemas de neutralizacin, elaboracin y
transformacin que experimentan.
Jornada de trabajo, as como la labor de mujeres y nios.
Integracin de comisiones mixtas de seguridad e higiene.
Servicio mdico.
Campaa educativa
Es recomendable una campaa permanente para motivar y actualizar la seguridad
de acuerdo a la necesidad de evitar los accidentes, conociendo cmo evitarlos, lo
que se debe llevar a cabo a travs de conferencias mensuales, de pelculas, de
informacin diversa que pueda interesar al trabajador en relacin a la seguridad
industrial, etctera.
Motivar la seguridad
Para tener presente la seguridad, se puede recurrir a cartelones que hagan mencin
a lo importante que es sta, dentro de la empresa, dichos cartelones habr de
cambiarlos peridicamente, con el objeto de mantener el inters sobre los mismos.
65
Tambin puede motivarse con concursos entre el personal acerca de sugerencias

para evitar accidentes.
Dentro de cualquier actividad, el factor ms importante es el humano, la mano de
obra, la fuerza de trabajo; a fin de mantenerla en condiciones ptimas es necesario
eliminar los riesgos de trabajo potenciales y apoyar la educacin y capacitacin de
los trabajadores en su prevencin.
Es apreciable un incremento positivo de los accidentes de trabajo, debido a la falta de
prevencin de los patrones y al desconocimiento de los riesgos potenciales y la forma
de prevenirlos por parte de los trabajadores.
Al contrario, disminuye la frecuencia de las enfermedades profesionales, como
resultado del esfuerzo que se realiza en materia de medicina del trabajo por parte de
instituciones pblicas de Seguridad Social.
Las deficientes condiciones sociales y econmicas de los trabajadores deben
considerarse tambin como factores importantes en la frecuencia y gravedad de los
accidentes de trabajo.
Aplicar planes educativos para la seguridad en cualquier centro de trabajo es una
misin delicada y difcil, a consecuencia de situaciones derivadas del propio trabajo y
de fuerzas extremas opuestas a su realizacin.
Llevar a la prctica normas mnimas de seguridad e higiene en un centro de trabajo
se traduce en un menor nmero de accidentes y enfermedades, representa un ahorro
en dinero para los patrones el evitar costos directos e indirectos; adems, al cumplir
con las disposiciones legales establecidas evitar problemas con las autoridades.
Marco jurdico de la seguridad e higiene en el trabajo y enfermedades
profesionales
El derecho a la prevencin de accidentes de trabajo para los trabajadores as como
la seguridad e higiene, emana desde la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos en el artculo 123.
Artculo 123
Apartado A: Fraccin XIV, Fraccin XV
Apartado 13: Fraccin XI; Inciso a), Inciso b)
Ley Federal del Trabajo
Artculos 473 al 477
66
Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado

Artculo 110
Artculo 111
Ley del IMSS
Artculo 49 al 59
Ley del ISSSTE
Artculos 33 al 47
Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo
Artculos del 1 al 8
Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene
Conceptos
Higiene Industrial. Arte cientfico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud
fsica de los trabajadores en relacin inmediata con el trabajo desempeado.
Seguridad Industrial. Conjunto de conocimientos cientficos de aplicacin tecnolgica
que tiene por objeto evitar accidentes en el trabajo.
Higiene y seguridad Industrial. Conjunto de conocimientos y tcnicas que se emplean
con el objeto de evitar accidentes y conservar y mejorar, la salud en el trabajo.
Salud. Bienestar fsico, mental y social del hombre y no slo la ausencia de
enfermedades e invalidez.
Disposiciones Generales
Las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene son los organismos que se establecen
por la ley de las materias, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades
y vigilar que las mismas se cumplan.
Constitucin obligatoria
Los patrones y los trabajadores conjuntamente deben integrar las Comisiones Mixtas
de Seguridad e Higiene en sus centros de trabajo.
67
Requisitos:
z
Deben integrarse en los centros de trabajo, de acuerdo en los trminos siguientes:

- En un plazo no mayor de treinta das a partir de la fecha de iniciacin de actividades.
- De inmediato en aquellos centros de trabajo que ya estn funcionando.
Proporcionalidad
El nmero de representantes estar en razn directa del nmero de trabajadores del
centro de trabajo, en la siguiente forma:
Para un nmero de trabajadores de veintiuno a cien trabajadores, dos representantes
de los trabajadores y dos de los patrones.
Para un nmero mayor de cien trabajadores, cinco representantes de los trabajadores
y cinco de los patrones.
Acta constitutiva
Los representantes designados deben de reunirse de inmediato para levantar el acta
constitutiva de la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene.
Requisitos
El acta constitutiva debe contener los siguientes datos y elementos:
1. Lugar y fecha de la reunin.
2. Nombre de la empresa.
- Registro Federal de Causantes.
- Nmero de registro del IMSS.
- Divisin, planta o unidad que corresponda a la Comisin.
- Nmero de los trabajadores a los que corresponde la Comisin.
- Domicilio del centro del trabajo.
3. Asentar que el objeto de reunin es constituir, la Comisin Mixta de Seguridad e
Higiene.
4. Nombre completo y firma de las representantes, propietarios y suplentes
designados ante la Comisin.
68
Requisitos de los representantes

Trabajar en la empresa.
Ser mayor de edad.
Poseer la instruccin y experiencia necesaria.
No ser trabajador a destajo, salvo que todos los trabajadores presten sus
servicios en tal condicin.
Ser de conducta honorable y haber demostrado en el trabajo sentido de
responsabilidad.
De preferencia ser el sostn econmico de una familia.
Objetivos
1. Asegurar la proteccin de los trabajadores contra los riesgos que perjudiquen su
salud y que provengan de su trabajo o de las condiciones en que ste se desarrolle.
2. Hacer posible la colaboracin fsica y mental de los trabajadores a puestos de
trabajo correspondiente a sus aptitudes.
3. Proponer y mantener el nivel ms elevado de bienestar fsico, mental y social de
los trabajadores.
4. Evitar el dolor, la incapacidad fsica y mental, o la muerte del ser que trabaja y de
sus familiares.
5. Impedir la prdida de horas-hombre de trabajo productivo.
6. Impedir el dao a las mquinas, equipos e instalaciones y a la produccin en general.
La Ley Federal del Trabajo en el artculo 509 dispone que se organicen las Comisiones
de Seguridad e Higiene en cada empresa o establecimiento integradas con igual
nmero de representantes de los trabajadores y el patrn.
Estas comisiones deben de registrarse ante las autoridades competentes de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social y tambin, hacer de su conocimiento cualquier
modificacin en un plazo no mayor a treinta das.
Su objetivo consiste en investigar las causas de accidentes y enfermedades, proponer
medidas para prevenirlos y vigilar el cumplimiento de dichas recomendaciones.
Funciones
1. Colaborar con las autoridades de trabajo, con las sanitarias y con las instituciones
de Seguridad Social, en la investigacin de las causas de los accidentes y
enfermedades de trabajo y promover la adopcin de las medidas preventivas
necesarias.
69
2. Promover la orientacin e instrucciones para los trabajadores a fin de que conozcan

los reglamentos, instructivos, circulares y en general cualquier material relativo.
3. Vigilar de manera especial las normas aplicables al trabajo de las mujeres y de los
menores.
4. Colaborar en las campaas de prevencin y control de la contaminacin del
ambiente y en la educacin higinica que realicen las autoridades.
5. Vigilar la seleccin de los equipos de seguridad personal de acuerdo con el riesgo,
su adquisicin cada vez que se reunieran, su mantenimiento en ptimas
condiciones higinicas y de funcionamiento, su empleo correcto por parte de los
trabajadores, y por ltimo, impedir que se les ocasione daos intencionales.
6. Efectuar, como mnimo, una visita mensual a edificios y equipos de centros de
trabajo, a fin de verificar las condiciones prevalecientes y recomendar las medidas
pertinentes.
7. Realizar tantos recorridos como se juzgue necesario a los sitios de trabajo ms
peligrosos.
8. Participar en la investigacin de todo riesgo consumado y en la formulacin y
aplicacin de las medidas contundentes a suprimir causas e informar
peridicamente a los trabajadores sobre los anlisis de dichas causas y a las
medidas preventivas adoptadas.
9. Vigilar los boletines de primeros auxilios, que contengan los elementos sealados
en los instructivos.
10. Colaborar con los servicios mdicos de higiene y seguridad, en los
establecimientos que cuenten con estos servicios.
11. Sesionar al menos una vez y levantar un acta de cada sesin, en la que se
asiente la informacin relativa al mes inmediato anterior y se incluya entre otras:
- Conclusiones de las visitas realizadas.
- Resultados de las investigaciones practicadas.
- Otras observaciones pertinentes.
12. Cuidar el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias generales, la del
reglamento interno de trabajo y en su caso informar a patrones sindicato y
autoridades del trabajo sobre las violaciones incurridas.
13. Participar en la formulacin de planes y programas de higiene y seguridad
industrial.
Diseo de Programas Internos de Higiene y Seguridad Industrial

Objetivos
z
Determinar las formas en que deben de aplicarse las disposiciones legales con el
fin de conservar y mejorar la salud de los trabajadores y evitar riesgos profesionales
en el centro de trabajo.
70
z
z
z
Prevenir los desperfectos que los riesgos de trabajo puedan ocasionar a

instalaciones, equipos y materiales.
Reducir costos directos e indirectos ocasionados por riesgos de trabajo.
Colaborar con las autoridades del trabajo, sanitarias en la investigacin y prevencin
de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales.
Factores a investigar
Factores Fsicos
Ventilacin.
Iluminacin.
Calefaccin.
Otras instalaciones.
Equipo de herramientas y accesorios.
Factores Humanos
Actitudes.
Conocimientos.
Uso de equipos de proteccin personal.
Otros.
Factores de Procedimiento
Verificacin de normas.
Sistema de avisos.
Empleo de equipos, herramientas, etc.
Atencin de instalaciones.
Evaluacin de instalaciones.
Proteccin de documentos.
Coautoras: Ma. Luisa Flores y Silvia Galicia Villanueva
71
Seguridad e higiene en la industria y

en las oficinas
Recomendaciones de carcter prctico y de aplicacin inmediata a las empresas
pequeas y medianas.
Diario en las noticias escuchamos
Se incendi.
Respir un gas inadecuado.
Lleg muy lastimado despus de la terrible cada.
Perdi un ojo y la empresa no lo quiere indemnizar.
Por no poner las protecciones perdi una mano.
.
El abuelo est sordo desde que dejo la fbrica de motores.
Se parti la espinilla con el archivero y le dieron das de incapacidad.
Qu crees, me cort con las hojas de papel.
Baj el pie de la banqueta y que el micro le parte el empeine.
Traa un lpiz en la camisa que me tropiezo y que se me encaja, me dieron cinco
puntadas.
Trataba de componer la mquina de escribir, no la desconect y que me da una
descarga que hasta la enfermera fui a dar.
La puerta abra hacia adentro y que me rompen la nariz.
Al tratar de detener el elevador que me lastimo la mano.
Pas por una escalera sin proteccin y que me descalabro porque se cay un bote
de pintura, es que no me fij.
Que me subo en la silla de mi oficina para cambiar el foco y que se mueve la silla y
que voy a dar hasta por all.
Todo lo anterior no es ms que resultado de no atender las recomendaciones, normas,
reglamentaciones de seguridad e higiene. En el artculo anterior presentamos la parte
terica de esta materia. En esta parte presentaremos recomendaciones de carcter
prctico para evitar accidentes y enfermedades de trabajo, sea este fabril o
administrativo.
Hablar de seguridad aburre e incomoda, pero la espera en la sala de emergencias de
un hospital nos revela lo importante que sta es. Asimismo, hablar de higiene da risa,
pero pregntale a un herido si se re cuando le estn exprimiendo una infeccin profunda
ocasionada por falta de higiene.
72
Los mexicanos somos temerarios, irresponsables y nicos en cuestiones de

seguridad e higiene, pero cuando sufrimos un accidente somos muy sensibles. Si
se desea comprobarlo, visite un centro de emergencias de cualquier clnica del Seguro
Social.
Pero qu recomendar para evitar los accidentes en el trabajo y as mismo difundir
reglas generales de seguridad en la fbrica y en la oficina de una manera sencilla y
accesible? Para ello, permtame presentar lo siguiente:
I. Recomendaciones para las instalaciones y operacin fabril.
Accidentes
En caso de accidentes, que es lo ms frecuente dentro de las organizaciones, usted
est obligado a reportar inmediatamente todo caso de accidente personal o de algn
compaero. Esto se aplica a cualquier tipo de lesin por pequea que sea la lesin
causada.
Entre ms pronto se atienda una lesin, menos posibilidades habr de infeccin.
Con respecto a los accidentados, es importante recordar que nunca se debe tratar
de mover a una persona inconsciente o severamente lastimada, a menos que sea
estrictamente necesario. Si usted la mueve, puede agravar su lesin. Si se presenta
una lesin as, d aviso inmediatamente al supervisor ms cercano o al departamento
mdico.
Condiciones Peligrosas
Es importante reportar a su superior inmediato, cualquier lugar inseguro, condicin
prctica o peligrosa, que pueda causar accidentes.
Muchas de las substancias qumicas que se manejan en las fbricas, requieren de
precauciones especiales. Si no se sabe como manejarlas, pregunte a su jefe cmo
hacerlo.
Cuando estamos preocupados por algo, nos distraemos y descuidamos los detalles
que conforman nuestro trabajo. Causa de muchos accidentes son las
preocupaciones, procure dejarlas fuera. Las distracciones y el descuido que
ocasionan pueden ser fatales para usted y sus compaeros.
Antes de poner en marcha cualquier maquinaria, asegrese de que nadie est
trabajando en ella o reparndola.
No desatienda la mquina que est en movimiento; supervsela constantemente.
73
Maquinaria y equipo
Debe tener presente que usted solamente deber operar las mquinas y el equipo
para el cual est autorizado y entrenado.
Nunca quite las protecciones de mquinas, tornos, etc. Si por alguna razn justificada
y con permiso de su jefe es necesario quitarlos, debern volverse a colocar a la
mayor brevedad posible.
Recuerde: la reparacin de una mquina no est terminada si sus guardas, protectores
y aditamentos de seguridad no estn instalados.
Antes de poner a trabajar una mquina o un aparato cercirese de que est limpia y
que los protectores y los guardas estn en su lugar y ajustados correctamente.
No trabaje con herramientas elctricas o porttiles si sus manos estn mojadas o
est parado en pisos hmedos.
A menos de que sea electricista, nunca haga reparaciones en equipo elctrico, o en
lneas elctricas.
Recuerde que las corrientes ms bajas de 110 voltios pueden ser fatales.
Revise el estado de conductores elctricos antes de usarlos y fjese dnde los coloca
para evitar que se daen.
Si un motor u otro equipo estn humeando o chisporroteando, desconctelo
inmediatamente y reprtelo.
Mantenga la mquina limpia. Si es necesario limpiarla de rebabas cuando est en
movimiento, hgalo con una brocha o palito no con las manos.
Debe tenerse cuidado especialmente al manejar instrumentos u objetos filosos.
Avisos
Los avisos de peligro y seguridad se han colocado para la proteccin de usted, y para
que llame la atencin en los lugares peligrosos.
Puertas y pasillos
Abra siempre las puertas despacio y no las cierre sin autorizacin. Ponga atencin
cuando camine por los pasillos. Tenga cuidado con la maquinaria en movimiento.
74
No se estacione cerca de las puertas, en los pasillos, y en general en los lugares

donde se efecten movimientos de materiales.
No debe usar ropas sueltas, anillos o cualquier otra prenda de vestir que se pueda
enganchar cuando la maquinaria est en movimiento.
Escaleras
Suba y baje las escaleras despacio. Use siempre los pasamanos de las mismas,
emplee una escalera para todos aquellos trabajos y movimientos de materiales que
no alcance, pero cercirese de que sea de tipo adecuado.
Nunca se suba a las mquinas, o productos, o use montones de cajas en sustitucin
de una escalera.
Antes de usar una escalera, sta debe de ser cuidadosamente revisada, buscando
peldaos rotos y otros defectos. No se pare nunca en los ltimos peldaos de una
escalera.
Nunca se mueva hacia los lados de la escalera. Mejor mueva la escalera. Siempre
bjela o sbala dando la cara a la escalera.
Asegrese de que la escalera no resbalar; deber colocarse de modo que la distancia
de la base de la pared sea la cuarta parte de la altura de la escalera.
Precauciones generales
Nunca se pare por debajo de gras o gente trabajando en sitios elevados.
El equipo de soldadura solo debe ser operado por las personas autorizadas. No vea
la luz que se produce en el trabajo de soldar.
Nunca salte o brinque de plataformas andenes u otros sitios elevados.
Debe abstenerse de correr en cualquier parte dentro de la planta.
Precauciones en el manejo de materiales
Usted encontrar que no puede apilar correctamente sus materiales sin antes tener
una base firme para hacerlo. Si la superficie no es pareja, vea cmo la pueda nivelar.
Use tarimas cuando sea necesario. Cuando los objetos puedan rodar, acelos
debidamente en la base.
Cuando apile materiales debe tener presente el espacio libre para el paso tanto de los
carros montacargas como de peatones.
75
Cuando mueva de un lugar a otro estibe bobinas o carretes, cuide que sus dedos no
queden atrapados entre una y otra bobina o carrete o cualquier otro objeto. Use guantes
apropiados.
Cuando levante algn objeto pesado, procure tener siempre su espalda lo ms vertical
posible y hacer el esfuerzo con los msculos de las piernas y no con los de la espalda.
El peso mximo que debe transportar a brazo o espalda no exceder de 50 kilogramos.
Siempre debe de tener cuidado al cargar un objeto y en la forma en que ste se
carga.
Manejo de montacargas
Nunca exceda la carga que pueda elevar o transportar el montacarga. Observe que
la altura mxima de la carga permita pasar por puertas y pasillos.
Vea siempre en la direccin en que camina. Cuando tenga que retroceder en reversa,
asegrese que lo puede hacer. No ponga los brazos o piernas fuera del vehculo.
La seguridad de los peatones es responsabilidad de los operadores de montacargas
y vehculos. Usted debe de caminar siempre por las aceras o los lugares asignados
a los transentes.
Los montacargas deben ser operados dentro de los lmites de velocidad especificados.
(Velocidad mxima 10 K.P.H.), y solamente por personal debidamente entrenado y
autorizado.
Respete las seales de trfico dentro de la empresa.
Pare completamente al llegar a las esquinas ciegas y antes de cruzar las puertas.
Est terminantemente prohibido viajar en los estribos de cualquier coche o camin,
as como en los montacargas o cualquier equipo movible sin permiso.
Los montacargas deben viajar con la carga despegada del suelo unos 15 cm, y no
hacer movimientos de sta cuando se este viajando. No debe guiarse un carro
mecnico con las uas levantadas.
Nunca topete la carga con las uas o con la parte trasera del carro.
Manejo de carros de mano
Fjese por dnde camina cuando maneja un carro de mano. Cuide sus manos y no
las lastime. Si no puede usted slo con la carga, pida ayuda.
76
No sobrecargue una carretilla de mano. Asegrese que la carga est bien repartida y
no se zafe o caiga. El peso debe soportarse por las ruedas y no en los mangos.
Las mismas precauciones debe tenerlas con los carros de 3 o 4 ruedas. No los
sobrecargue.
Nunca ponga la carga de modo que le impida ver donde camina.
Los carros de mano deben empujarse siempre y no jalarse, con excepcin de aquellos
que estn diseados para este objeto. Tenga cuidado al guiar un carro en bajadas.
Precauciones con gases comprimidos.
Una buena regla a seguir cuando se una aire y gases comprimidos, es la de mantener
la presin lo ms baja posible, de modo de hacer el trabajo adecuadamente.
Bajo ninguna circunstancia use gases comprimidos para limpiarse la ropa.
Los tanques de gases comprimidos deben de ser manejados como si estuvieran
llenos.
Mantngalos con su capuchn para proteger las vlvulas cuando no estn en uso.
Use una carretilla para cilindros cuando los transporte. No los site cerca de fuentes
de calor.
Cuidado con las bromas
Las maldades, las bromas pesadas y el retozo quedan absolutamente prohibidos
durante el trabajo.
Nunca dirija un chorro de gas comprimido hacia usted u otra persona. Lesiones graves,
y an la muerte, han sido causadas por un mal sentido del humor, de alguien que
quiso hacer una broma con aire comprimido.
Precauciones con el uso de las herramientas
Use las herramientas y el equipo adecuado para el trabajo que realice.
selas con seguridad, compruebe su estado antes de usarlas.
Es peligroso llevar herramientas en sus bolsillos.
Debe tenerse especial cuidado al manejo de instrumentos u objetos filosos.
77
Prevencin de incendios
Siempre obedezca los lineamientos y nunca fume en reas prohibidas. Estas
disposiciones fueron hechas pensando en su proteccin y la de sus compaeros, e
indican que hay materiales inflamables.
Nunca tire gasolina, petrleo, aceite u otros lquidos inflamables por las coladeras.
Cmbiese inmediatamente de ropas si stas se mojan con gasolina, petrleo, aceite
u otros lquidos inflamables.
Si usted se da cuenta de algn incendio, primero d la voz de alarma y luego, si sabe
cmo, trate de apagarlo.
Los lquidos inflamables deben guardarse en recipientes de cierre automtico. Use la
menor cantidad posible y nunca cerca de llamas o calor excesivo.
Nunca obstruya el equipo contra incendio. Mantenga siempre despejados los pasillos,
puertas de salida y los lugares frente al equipo contra incendios.
Conozca el uso del equipo contra incendios. Ayude a las brigadas contra incendio en
todo lo que pueda; pero no entorpezca su trabajo.
Uso del equipo protector
Lentes de seguridad
Para proteger sus ojos de partculas, lquidos y vapores corrosivos, es obligatorio el
uso de lentes de seguridad en todos aquellos trabajos que presenten el menor riesgo
para su vista.
Caretas
En algunos trabajos es necesario adems la proteccin de la cara, pero stas no dan
la misma proteccin a los ojos que los lentes de seguridad.
Respiradores
El uso de respiradores es necesario en trabajos que desprendan polvos y partculas
dainas al aparato respiratorio. Use el adecuado para su trabajo.
Mscara contra gases
Las mscaras contra gases son para emergencias. Usted debe conocer cmo y
cuando se deben usar. No trate de usarlos si no se ha instruido en su uso.
78
Guantes
Una variedad muy grande de operaciones requieren el uso de guantes: el manejo de
materiales calientes, pesados, lminas o productos qumicos. Pregunte cules son
los apropiados para su trabajo.
Zapatos de seguridad
stos se recomiendan en la mayora de los trabajos en que se manejan objetos
pesados. Cuide que las suelas y tacones estn en buenas condiciones.
Cascos de seguridad
Si es recomendado el uso de cascos de seguridad en su trabajo, selos. Asegrese
de que le queden bien ajustados y estn en buen estado.
Uso adecuado de la ropa de trabajo
Las ropas de trabajo deben ser lavadas frecuentemente, como precaucin para evitar
infecciones e irritaciones de la piel, as como mejorar la presentacin de la persona.
No use mangas largas, corbatas, anillos, brazaletes o cualquier prenda con las
mquinas en movimiento.
Se recomienda que use zapatos de seguridad para casi todos los trabajos.
Revselos, que estn en buenas condiciones.
Nunca efecte trabajos de limpieza, ajuste o lubricacin, en parte de maquinaria en
movimiento como: bandas, poleas, cadenas capstan, engranes, etctera.
Efecte estos trabajos solamente con la maquina parada.
II. Recomendaciones para la seguridad en la oficina
Es importante que tenga presente, que ante todo, la seguridad est en usted mismo.
S se concentra en cada una de las actividades que realiza, se evitarn un mayor
nmero de accidentes, pues stos ocurren debido al descuido del factor humano.
Comnmente encontramos que los accidentes se presentan como consecuencia
de las siguientes situaciones:
79
Por ignorancia, por un . . . no saba.

Debido a mal humor, o porque es ms fcil para algunas personas realizar algo sin
ningn fundamento, solo por un simple . . . porque s.
Por desobediencia o porque no le gusta la actividad que realiza.
Derivado de alguna broma y con ello provocar hilaridad entre los compaeros.
Por machismo.
Por pereza o por el tpico que piensa que todo lo sabe, cayendo en un exceso de
confianza.
No hay que olvidar que una de las principales causas de accidentes es el olvido,
debido al cual se provocan un sin fin de situaciones que ponen en peligro a personas
y bienes materiales.
Finalmente podemos citar exhibicionismo, del que hacen gala muchas personas y
cuyas consecuencias pueden ser muy desafortunadas.
Cules son los accidentes ms comunes en la oficina?
Toda clase de resbalones y tropezones en el mismo nivel.

Ponga atencin en obstculos: cajones, sillas, cables, etctera.!
Mantenga limpios pisos y superficies resbalosas.
Cuando efecte reparaciones (cambios de lmpara), mantngase a la distancia
prudente.
No improvise escaleras!
Las bromas son de mal gusto cuando ponen en peligro a algn compaero.
En escaleras use el pasamanos. No se distraiga.
Si falla un elevador. No se desespere! Toque el botn de alarma. Tranquilice a los
dems y espere ayuda.
Precauciones en el uso de escaleras
Cara al frente.
Solicite ayuda.
La escalera para una persona.
Hay que tener una mano libre.
La bisagra de la escalera debe estar abierta.
Recomendaciones de seguridad dentro de la oficina
Las gavetas pueden ser peligrosas si no se manejan bien.

No sobrecargue el cajn superior.
Cierre el cajn antes de abrir otro.
Use la manija para cerrar o abrir las gavetas. No forcejee, si tiene algn
problema, llame a mantenimiento.
80
Observe precauciones para evitar piquetes y cortaduras. Guarde en un cajn los

objetos punzo cortantes.
Los vidrios deben barrerse y no quitarse con las manos.
Las astillas se deben levantar con papel hmedo.
Use dedal de hule cuando se trabaje con papel (el papel corta).
En caso de fuego en el cesto sofquelo con una lmina.
Haga funcionar la alarma y utilice extinguidor.
No estorbe a los bomberos.
En cada escritorio debe tenerse un cenicero aunque no fume.
Precauciones en la carga de objetos
Emplee los msculos de los brazos y de las piernas y no la espalda.

Mantenga amplia visibilidad.
Sujete firmemente lo que se transporta.
Para descargar, coloque primero una esquina y contine usando los msculos de
los brazos y de las piernas
Manejo adecuado de las mquinas
Las maquinas elctricas pueden ser amigos o enemigos. Lea el instructivo.

Si la maquina humea, produce chispas o da toques Reprtela!
Desconecte antes de iniciar reparacin.
No sobrecargue los contactos con muchas lneas.
Si el piso esta mojado, es peligroso manejar la electricidad.
Qu se debe hacer para evitar accidentes?

Aplicar un criterio de seguridad en todos los actos.
Coautora: Rosa Mara Esparza
81
Mantenimiento, una funcin olvidada,

que es indispensable en las operaciones
cotidianas e industriales
Conceptos generales sobre mantenimiento
n ms de una ocasin, se nos ha descompuesto el coche y decimos Por qu

no lo mand al taller antes?; as mismo vamos al mdico cuando ya estamos
fatales, y por ltimo encontramos que la ropa que ms nos gusta, cuando la queremos
usar no esta en condiciones de hacerlo (arrugada, manchada, etctera).
sto, que sucede en la vida cotidiana, resulta fatal en las plantas industriales, donde
tenemos equipo, maquinaria, edificios, personal y materiales que deben de estar en
ptimas condiciones de operacin. Para que esto se d, se debe de realizar la funcin
de mantenimiento.
Mantener es conservar en condiciones adecuadas de uso, todos los objetos tiles
para el desarrollo de una actividad, (esto es aplicable tanto en nuestra vida diaria
como en las empresas).
Otros autores dicen: El mantenimiento es una operacin para conservar el equipo u
otros activos en condiciones que contribuyan mejor a las metas de organizacin,
puesto que un equipo en buen estado es esencial para un funcionamiento eficiente.
El objetivo del mantenimiento es conservar la capacidad de un sistema mientras se
controlan los costos.
Los buenos hbitos de mantenimiento conducen a identificar los problemas con rapidez
y prevenirlos. Por ejemplo: si los equipos permanecen limpios, pueden detectarse
con facilidad algunos problemas, como fugas de aceite y fisuras, reducindose el
peligro de lesiones en los trabajadores. Si se organizan las herramientas, de forma
que las ms usadas estn a la mano, esto nos permitir descubrir la falta de alguna.
82
As mismo, un rea de trabajo organizada minimiza los esfuerzos innecesarios de

los brazos, las flexiones o la fatiga de las extremidades inferiores. Estos principios de
mantenimiento pueden resumirse como:
1.
2.
3.
4.
Un lugar para cada objeto.

Cada objeto en su lugar.
Cada objeto bien visible.
Cada uno debe involucrarse en el aseo, la inspeccin de daos y la anticipacin
de problemas.
5. Si todos no ensuciamos, nadie limpia.
Con el objeto de aprovechar los beneficios de la especializacin, todo el
mantenimiento debe ser realizado por un solo departamento bajo las rdenes de un
supervisor de mantenimiento, ingeniero de planta o ingeniero fabril.
Como la unidad de produccin utiliza la mayora de los activos fsicos de una
organizacin es ms conveniente que el departamento forme parte de las
responsabilidades del gerente de produccin. La separacin entre produccin y
mantenimiento conduce inevitablemente a frustraciones y mal funcionamiento.
Los deberes del departamento de mantenimiento incluyen el cuidado de la planta,
(edificios y equipo), la instalacin de equipo nuevo y la supervisin de las
construcciones nuevas. Las secciones tpicas del departamento de mantenimiento
son:
1. Los mecnicos, que son los que instalan, mantienen y reparan todo el equipo
mecnico.
2. Los electricistas, que son los que instalan, mantienen y reparan todo el equipo
elctrico, incluyendo las plantas elctricas y todo el equipo de comunicaciones.
3. El departamento de construccin, que abarca a los carpinteros, los albailes,
plomeros y pintores.
4. Ayudantes, que son los que realizan el traslado de materiales y equipo.
5. Personal de limpieza que son los responsables de la limpieza y barrido, abarcando
el cuidado de los sanitarios y reas de uso.
6. Subcontratistas, para mantener equipos especiales, como telfonos, y maquinaria
de oficina.
Tipos de mantenimiento
El mantenimiento cae dentro de dos categoras: el mantenimiento preventivo y el
mantenimiento correctivo.
83
El mantenimiento preventivo, es la inspeccin de rutina y actividades de servicio

prevista para detectar condiciones de fallas potenciales y hacer ajustes o reparaciones
menores que ayudarn a prevenir problemas de operacin mayores, (involucra llevar
a cabo inspecciones, servicio de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en
servicio).
Las actividades de mantenimiento preventivo estn dirigidas a la construccin de un
sistema que encuentre fallas potenciales y haga los cambios o reparaciones para
prevenir dicha falla. Tambin involucra el diseo de sistemas tcnicos y humanos
que mantendrn trabajando dentro de tolerancia al proceso productivo.
Para llevar a cabo el mantenimiento preventivo se necesita definir cundo requiere
servicio un sistema o cundo tiene posibilidades de fallar (falla se define como la
incapacidad para producir trabajo en la forma apropiada). La falla ocurre a diferentes
tasas durante la vida de un producto. Buscando eliminar la mayor cantidad de los
defectos de fabricacin, las empresas realizan una gran cantidad de pruebas para
detectar problemas, y ofrecen garantas. Es importante mencionar que muchos
defectos de fbrica no son problema del producto por s mismo, sino por el uso
incorrecto del mismo. Los manuales de operacin de los equipos y la maquinaria,
marcan la frecuencia del mantenimiento preventivo (en los automviles el manual del
usuario).
El mantenimiento correctivo, es la reparacin generalmente de naturaleza emergente
y a un costo extra, de instalaciones o equipos que estn siendo usados hasta que
fallan al operar, provocando con esto retraso en los tiempos de produccin y entrega.
Poltica de mantenimiento
En general pueden identificarse cinco polticas diferentes:
1. Basadas en el tiempo (mantenimiento preventivo por cada mes).
2. Basadas en el trabajo (mantenimiento preventivo al haber producido X volumen de
trabajo).
3. Basadas en la oportunidad (dar mantenimiento cuando sea posible).
4. Basadas en una condicin.
5. Basadas en emergencias (continuar operando hasta que falle el equipo, y entonces
dar mantenimiento).
Costos de mantenimiento preventivo y correctivo
Un programa efectivo de mantenimiento preventivo necesita un sistema de registro,
personal adiestrado, inspecciones regulares y servicio. Estos costos se incrementan
conforme lo hacen las actividades de mantenimiento, tal como se apreci en la figura
84
anexa. Por otro lado, cuando el equipo se descompone, los trabajadores y las mquinas
estn ociosos, resultando un tiempo de produccin perdido. Retraso de la
programacin y costos altos de reparaciones de emergencias. Estos costos se
reducen al incrementarse el tamao de las cuadrillas y al aumentar las actividades
de mantenimiento. Los costos del mantenimiento correctivo generalmente exceden
los costos del mantenimiento preventivo hasta un punto M como lo muestra la figura.
Ms all de M, el mantenimiento preventivo adicional no est econmicamente
justificado.
Costos totales
Costos
($)
Costos de
mantenimiento
preventivo
Costos de mantenimiento
correctivo
M
Actividad de mantenimiento
A continuacin presentamos algunos ejemplos numricos que permiten comprender

mejor el mantenimiento correctivo y preventivo.
Modelo de valor esperado para estimar costos de mantenimiento correctivo
Las tcnicas de valor esperado y simulacin son tiles para calcular costos de
mantenimiento correctivo. El modelo de valor esperado requiere datos de la frecuencia
y costos de reparaciones anteriores.
Ejemplo. La Campana, S.A. ha experimentado los nmeros de reparaciones por mes
en su sistema de procesamiento automtico de reservaciones durante los 2 ltimos
aos, que se indican en la siguiente tabla:
Nmero de fallas
Nmero de meses que esto ocurre
85
0
2
1
8
2
10
3
3
4
1
Cada reparacin cuesta a la empresa un promedio de $280.00. Por un costo de $

150.00. Por mes, La Campana, S.A. puede contratar a una empresa de procesamiento
de datos para realizar el mantenimiento preventivo, la cual garantiza que limita el
nmero de reparaciones a un promedio de uno por mes. (Si las reparaciones exceden
este nmero, la empresa procesar datos sin cargo). Cul arreglo de mantenimiento
es preferible desde un punto de vista de costo, la poltica actual de reparaciones o un
contrato de mantenimiento preventivo?
Convirtiendo las frecuencias en una distribucin de probabilidad y determinando el
costo esperado por mes de reparaciones, tenemos la informacin mostrada en la
tabla.
Nmero de
fallas x
Frecuencia en
meses f(X)
Frecuencia en
porcentaje P(X)
Valor esperado
X.P(X)
0.083
00
0.333
0.333
10
0.417
0.834
0.125
0.375
0.042
0.168
24
1.710
Costos de reparaciones por mes:
($ 280)
$479
Costo Esperado = (1.71 reparaciones)
=
==
Mes
(reparacin) (mes).
Costos de mantenimiento preventivo por mes: dado que la empresa procesadora
garantiza que limita el costo a un promedio de una reparacin por mes y el nmero
esperado (1.710) es mayor que 1, debemos suponer que La Campana S.A., a largo
plazo, siempre incurrir en el costo de una reparacin por mes.
Costo promedio de reparacin/mes
Costo del contrato de mantenimiento
Total
86
$ 280
$ 150
$ 430
Ventaja del mantenimiento preventivo = $479 - $430 = $49/mes
Modelo probabilstico para seleccionar polticas de mantenimiento preventivo

Un centro de servicio de computadoras ha establecido las siguientes probabilidades
de falla despus del mantenimiento para una lnea de impresoras que ha estado en
servicio varios aos.
Aos despus del mantenimiento
Probabilidad de falla
1
0.2
2
0.4
3
0.2
4
0.1
5
0.1
Si se tienen 75 de tales impresoras. Cul es el nmero de fallas en el segundo ao?

Bn = N 1 Pn + Bn 1 P1 = N ( P 1 + P 2 ) + B 2 1 P1 = N ( P 1 + P 2 ) + B1 P1
n
donde N = 75 unidades
P1 = 0.2
P2 = 0.4
B1 = N(P1)=75(0.2)=15
B2 = 75(0.2+0.4) + 15(0.2) = 45+3 = 48 impresoras
Mantenimiento productivo total

La ltima modalidad sobre mantenimiento en el Japn, es el Mantenimiento Productivo
Total (MPT), paso fundamental hacia una produccin sin stocks. El Mantenimiento
Productivo Total es aquel donde los trabajadores participan en las labores de
prevencin, deteccin y correccin de las anomalas de diseo o funcionamiento de
las mquinas o equipo, intentando con sto aumentar la eficiencia global del sistema,
implicndolos en las tareas de mantenimiento de las mquinas con las que trabajan.
Definicin: El mantenimiento productivo total es un sistema intensivo de personas a
bajo costo para maximizar la efectividad del equipo al comprometer a toda la compaa
en un programa de mantenimiento preventivo (Rodrguez, 1990).
Las ventajas que tiene delegar sta funcin en los trabajadores son:
1. Debido al conocimiento que tienen de su equipo (mquina) fcilmente detectan
cualquier anomala.
87
2. Se hacen responsables de sus mquinas por sentirlas como propias.

El sistema MPT no elimina la necesidad de contratar trabajadores de mantenimiento.
stos son necesarios para entrenar operadores y ayudar a resolver los problemas
principales de los equipos.
Siempre es conveniente integrar las tareas del MPT dentro de los programas de
produccin.
Entre otras situaciones, el MPT puede contribuir a conseguir las siguientes ventajas
para las empresas que Io apliquen:
Reducciones significativas del nmero de averas imprevistas.

Aumento del grado de utilizacin de las mquinas y de su productividad.
Decrementos del ndice de defectos y de las reclamaciones de los clientes.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Disminucin del nmero de accidentes laborales.
Aumento del grado de satisfaccin de los trabajadores.
Como recomendacin final se propone que en un futuro usted siga los siguientes
consejos:
Recomendaciones industriales
Lea el instructivo de cualquier equipo o mquina que adquiera.
Capacite a sus empleados para el conocimiento y manejo adecuado de la mquina
que opera, a fin de que ste detecte cualquier irregularidad en el funcionamiento de
la misma.
Invite a su gente para que limpie y mantenga en buenas condiciones las mquinas
que usan.
Es conveniente tener un plan de mantenimiento preventivo dentro de la empresa,
esto impedir que el equipo sufra daos, que ocasionen que la produccin se
detenga y usted no cumpla oportunamente con los compromisos adquiridos.
Recomendaciones personales
Mantenga su automvil cumpliendo con la gua de mantenimiento que establece la
agencia.
Hgase un examen mdico por lo menos una vez al ao.
Impermeabilice su casa cada dos aos.
Limpie los drenajes de su casa cada tres aos. Lave sus tinacos una vez por ao.
El fin de semana, revise la ropa que se pondr durante la semana.
Repare su calzado y mantngalo limpio.
En general cuide su persona.
88
Como hemos visto a lo largo del escrito, el mantenimiento es una funcin con tintes
administrativos ya que ste se planea, se organiza, se dirige y se controla para el
logro de los objetivos institucionales.
Bibliografa.
1. Monks, Joseph C. G Administracin de Operaciones. (2 reimp.), Mxico, 1991,
Mc Graw Hill. Pp. 373-376
2. Lockyear, Keith, La Produccin Industrial: su administracin, Mxico 1993,
Alfaomega. pp. 152-154.
3. Domnguez Machuca, Jos A., y otros, autores. Direccin de Operaciones.
Aspectos tcticos y operativos en la Produccin y los servicios. Mxico, 1995,
Mc Graw Hill pp. 243-244.
4. Noori, Hamid y Radford, Russell. Administracin de Operaciones y Produccin;
Calidad total y respuesta sensible rpida. Colombia, 1997, Mc Graw Hill. pp.336337.
5. Render, Barry y Heizer, Jay, Principios de Administracin de Operaciones.
(1Edic.). Mxico, 1996, Prentice Hall, pp. 542-543.
89
Cdigo de barras, un elemento

indispensable en la logstica y la
comercializacin global
1. Introduccin
n casi todas las actividades de comercio, logstica, identificacin de bienes y

servicios, el Cdigo de Barras es un adelanto sin el cual no se agilizaran todas
las actividades econmicas. Ejemplos claros son:
-Cunto se tardara usted en las tiendas de autoservicio en la fila de pago, sin el
cdigo de barras?
-Cunto trabajo se tendra en un mercado globalizado para identificar: pas de origen,
precio, tipo de producto, etctera?
-Cunto nos tardaramos en realizar un inventario, si las cajas de envase, empaque
y embalaje no estuvieran identificadas con el cdigo de barras?
Pero, Cmo se forma un cdigo de barras?
2. Cdigos de barras para productos de venta al consumidor
Los sistemas de numeracin de productos son internacionales. Surgieron en Estados
Unidos con el cdigo UPC y posteriormente en Europa con el estndar EAN. Hoy en
da se emplean en una cantidad de pases donde es posible el uso de los estndares.
A continuacin presentaremos ejemplos de los cdigos de barras que pueden ser
utilizados para los productos de venta al consumidor (unidades de consumo) y que
son asignados por AMECE dependiendo de las necesidades del asociado:
z Cdigo EAN 13: Formado por 13 dgitos. Este cdigo puede ser utilizado para exportar
todos sus productos a todos los pases del mundo, incluyendo a algunas empresas
de Estados Unidos y Canad. Cabe sealar que segn un reporte del EAN Internacional
y el UCC (Uniform Code Council), para el ao 2005 como mximo, todas las empresas
de Estados Unidos y Canad podrn aceptar este cdigo para realizar sus operaciones
internacionales.
90
Cdigo EAN 8: Utilizado en artculos muy pequeos donde, por su tamao y

sistemas de impresin, no puede aplicarse un EAN 13.
z
Cdigo UPC A: Asignado por AMECE a aquellas compaas que exportan sus
productos a Estados Unidos y Canad. Tambin lo puede utilizar para exportar sus
productos a otros pases del mundo. Esta formado por 12 dgitos.
Cdigo UPC E: Utilizado en artculos muy pequeos. Formado por 8 dgitos. Se

trata de un cdigo UPC A reducido por medio de un sistema llamado supresin de
ceros. Los 8 dgitos son proporcionados por AMECE.
3. Cdigo de barras para cajas, corrugados y pallets

Los estndares EAN/UCC tambin consideran la identificacin y codificacin de cajas,
corrugados y pallets, a las cuales se conoce como unidades de expedicin y que son
creadas con el fin de facilitar la distribucin de las unidades de consumo.
A diferencia de las unidades de consumo, la unidad de expedicin no lleva la intencin
de pasar por un punto de venta al detalle
El cdigo que identifica a la unidad de expedicin es el ITF/DUN 14, cuya estructura
esta basada en la identificacin primaria de un artculo (cdigo EAN o UPC) y una
variable logstica (1 dgito) que identifica el contenido de la unidad de expedicin. Est
formado por 14 dgitos.
La variable logstica puede tomar valores del 1 al 8, lo cual implica que cada unidad
de consumo puede tener hasta 8 tipos de unidades de expedicin; desde un corrugado
hasta un pallet.
4. Cdigos de informacin suplementaria
En ocasiones es necesario que adems de los cdigos de investigacin, aparezca
simbolizada en barras cierta informacin variada (nmero de lote, nmero de envo,
fecha de caducidad, etc.). Dentro del sistema EAN existe un estndar de simbolizacin
de informacin variable llamado EAN/UCC 128, que permite a cualquier empresa el
reconocimiento de datos de manera ordenada y estructurada.
El estndar EAN/UCC 128 hace uso de ciertas claves lgicas conocidas como
identificadores de aplicacin (IA).
Los IA determinan el tipo de informacin que aparecer a continuacin de ellos. De
esta manera una compaa puede conocer la informcin variable codificada por otras
compaas.
91
El EAN/UCC 128 es el complemento perfecto para el ITF/DUN 14, ya que el primero

brinda informacin variable de los productos o del envo, mientras que el segundo
slo identifica el tipo de unidad de expedicin y por s mismo no tiene informacin
adicional.
5. Cmo identificar y codificar productos?
Las empresas dueas de las presentaciones finales de los productos para punto de
venta son quienes deben registrarse en AMECE (generalmente corresponde a los
fabricantes de productos). Las empresas que importen o sean distribuidoras de
productos deben respetar los cdigos de barras de origen y si los productos carecen
de cdigos de barras, debern contactar a la empresa duea de la presentacin final
para punto de venta y solicitarlo.
Si una empresa en Mxico desea obtener el cdigo para sus productos, puede hacer
el registro en las oficinas de AMECE, solicitando las formas de trmite que le sern
enviadas mediante mensajera especializada.
Una vez hecho el registro, se le asignar una clave 7, 8, 9 10 dgitos, que depender
de la cantidad de productos que maneje la empresa.
Posteriormente la empresa le asignar 2, 3, 4 5 dgitos a cada una de las
presentaciones de sus productos, con posibilidades de identificar cien, mil, diez mil y
cien mil productos diferentes, dependiendo del cdigo asignado por AMECE.
El ltimo dgito de cdigo, denominado dgito verificador, puede ser calculado
manualmente o directamente por el proveedor de pelcula maestra o etiquetas. Cualquier
mquina que haga etiquetas o pelculas maestras calcula automticamente este dgito.
Si desea, tambin puede calcular dicho dgito en la seccin Clculo del Dgito Verificador
de AMECE.
Esta clave de producto no deber ser cambiada ni duplicada en otra presentacin.
No es necesario dar aviso a AMECE de los cdigos de productos, pero si se debern
dar de alta los diferentes cdigos conformados con sus socios comerciales.
Es importante dar de baja con sus socios comerciales aquellos productos y cdigos
que desaparezcan del mercado, en beneficio de una depuracin constante de la base
de datos. Aquellos cdigos de producto que ya no sea vigentes debern permanecer
sin uso por lo menos tres aos despus de su ltimo envo.
92
6. Mitos sobre cdigos de barras

El cdigo UPC no puede ser ledo en Europa.
Falso. El sistema EAN surgi del sistema UPC, por lo tanto, los cdigos
estadounidenses pueden ser ledos perfectamente en todos los sistemas de EAN.
Las compaas que han utilizado en sus productos el cdigo UPC no han tenido
problemas.
Los primeros dgitos nos dicen el pas de origen de los productos.
Falso. Ningn nmero tiene informacin alguna acerca del producto que lo identifica,
ni tampoco el pas de origen del producto. Mientras que los nmeros que empiezan
con 750 han sido asignados por AMECE, sus miembros no tienen porqu elaborar
sus productos en Mxico.
La descripcin y el precio del producto estan incluidos en el cdigo de barras.
Falso en general. El cdigo de barras representa al nmero ubicado debajo de l,
mismo que idntifica simplemente al producto. Toda la informacin acerca del producto
esta en la base de datos de la computadora de la empresa. La nica excepcin son
los nmeros EAN que empiezan con 20 02, los cules incluyen el precio del producto
cuando los artculos son de peso variable.
Los primeros ocho dgitos de un nmero de artculo, son los nmeros que identifican
al fabricante.
Falso. AMECE asigna prefijos que varan entre siete y diez dgitos. Esto permite que
sus miembros usen hasta 100, 1, 000 y 10, 000 nmeros posibles para identificar
sus productos al ltimo nivel de referencia, de acuerdo a sus necesidades.
Los cdigos de barras deben estar impresos, tan cerca como sea posible, del 100
por ciento de su tamao nominal.
Falso. El proceso de impresin y los materiales determinarn el tamao del cdigo
de barras. Las barras y los espacios deben ser claramente reconocidos por el lector
como parte de un smbolo correcto. La mala calidad de impresin requiere smbolos
ms grandes, en algunas ocasiones, hasta dos veces el tamao nominal. En caso
de duda acuda a AMECE.
El cdigo de barras, en algunos casos, es parte de un sistema diferente.
Falso. El sistema EAN permite tres diferentes simbologas de cdigos de barras:
93
EAN 13, para unidades de consumo, ITF-14 o DUN-14, y el EAN/UCC 128, para ser
usados en empaque o unidades de expedicin. El sistema de nmeros est diseado
para ser usado en todos los niveles de empaque de un producto, y los diferentes
smbolos son usados de acuerdo con los requerimientos de informacin y con los
materiales usados para la impresin.
Mi propio sistema interno de codificacin no se va a ajustar a los dgitos disponibles

para identificar los productos con el nmero designado por AMECE.
Falso. El sistema est diseado especialmente para usarse en el comercio y a menudo
en un sistema interno. Algunas compaas reemplazan su sistema interno usando
EAN (el cual est diseado para utilizarse fcilmente en las computadoras), y no
significa necesariamente el abandono de un sistema diferente para uso interno.
Los cdigos de barras tienen que ser impresos en negro con fondo blanco.
Falso. Es importante que las barras aparezcan en color oscuro en contraste con el
fondo claro para cuando sean barridas por la luz del lector. Colores fros como azul,
verde o negro pueden ser usados en contra de colores calidos como rojo, naranja y
amarillo, as como blanco. Es muy importante que exista suficiente contraste entre
las barras y los espacios, por lo que resulta vital el revisar las combinaciones de
colores con su impresor, o bien, consultar a AMECE.
Los cdigos EAN son solamente tiles para venta al detalle.
Falso. El sistema EAN es totalmente un sistema neutral y puede ser utilizado para
identificar cualquier producto o servicio que sea comercializado entre compaas, as
como para usos multisectoriales. Los cdigos de los productos son ledos tan pronto
como son elaborados, as como cuando son manejados por los distribuidores, ledos
nuevamente dentro del almacn y en los depsitos para control unitario, as como
para surtido de productos. El sistema esta diseado para satisfacer los requerimientos
de operaciones de las compaas en cualquier tipo de industria o proceso.
94
Todos los cdigos de barras son los mismos.

Falso. Los cdigos EAN y UPC estn basados en estndares de codificacin de
datos y no hay que confundirse con otra simbologa. Otros cdigos de barras no
tienen un enfoque funcional de estandarizacin y por lo tanto son tiles en usos internos
donde no existir ningn problema de leerlos y utilizarlos para operaciones bien
definidas, como: control de asistencia, activos, inventarios, etctera.
7. PASOS PARA DESARROLLAR UN CDIGO DE CALIDAD.

1. Qu debo hacer una vez que tengo mi nmero base EAN o UPC?
Hago un listado para identificar, con los dgitos disponibles, cada uno de los
productos, de acuerdo con las diferentes presentaciones. Ejemplo: El nmero de
base asignado por AMECE se completa con los nmeros de diferentes
presentaciones:
z
z
750212345 019 D.V. (Dgito verificador).

750212345 020 D.V. (Dgito verificador).
2. Qu es el dgito verificador y cmo lo calculo?

Es el resultado nico de clculo, y su propsito es evitar errores en su lectura de
cdigo de barras por defectos de impresin o por tecleo en forma manual. Tomando
como ejemplo uno de los nmeros anteriores, el mtodo del clculo del dgito
verificador es como sigue:
z
z
z
Empezando de derecha a izquierda coloque un factor 3 en el primer dgito a la

derecha, coloque un factor 1 en el siguiente dgito a la izquierda y alterne hasta
encontrar todo el nmero de producto.
Multiplique cada dgito del nmero de producto por su factor correspondiente.
Sume el resultado de todas las multiplicaciones.
De la decena inmediata superior, reste el resultado obtenido, y el nuevo resultado
que obtenga es el dgito verificador. Si el resultado obtenido es una decena (10,
20,30, etc.) el dgito verificador ser igual a cero.
95
Ejemplo:
A:
B:
C:
7
X
1
=
7
7+
5
x
3
=
15
15+
0
x
1
=
0
0+
2
x
3
=
6
6+
1
x
1
=
1
1+
2
x
3
=
6
6+
3
x
1
=
3
3+
4
x
3
=
12
12+
5
x
1
=
5
5+
0
x
3
=
0
0+
1
x
1
=
1
1+
9
x
3
=
27
27+ =83
D: 90-83=7
El nmero completo de cdigo de producto sera el siguiente:

7502123450197
3. Cmo debe ser el diseo del empaque del producto?
El diseo del producto debe tener espacio suficiente para que el cdigo se
imprima al tamao normal (100%) y sea ubicado en el lugar correcto para obtener
una buena lectura en el scanner.
4. Cmo selecciono el color adecuado?
Para obtener un buen contraste, se recomienda que las barras sean oscuras
o negras y el fondo sea blanco o claro, segn los colores del empaque.
5. Cmo determino la tcnica de impresin?
Es muy importante tomar en cuenta los aspectos como tipo de empaque, costo,
volumen de impresin, tamaos, colores, etc. Estas variables determinarn, en
cada caso, la seleccin de pelcula maestra o etiquetas.
Al asociarse a AMECE le entregamos un Directorio de Soluciones (sensibilizar y
hacer liga con la seccin) que contiene la informacin de diversos proveedores de
material y de equipo electrnico o lo largo de todo el pas, para que usted consulte
directamente a estas empresas acerca de sus servicios. El Directorio de Soluciones
tambin puede ser consultado en este site: www.amece.com.mx
96
6. Cmo puedo saber si mi cdigo tiene la calidad adecuada?

Imprima una prueba y solicite a AMECE que la verifique.
7. Cul es ltimo paso?
Comunique a sus socios comerciales, mediante, un listado, las diferentes
presentaciones de sus productos y el cdigo asignado a cada uno de ellos.
Siguiendo estos siete pasos, usted podr contar con un cdigo de calidad. Si de
cualquier manera usted tiene alguna duda acerca de cualquiera de ellos, no dude
en acercarse a AMECE.
Coautora: Rosa Mara Esparza Rodrguez
97
Los principios fundamentales de la

direccin japonesa.
Traduccin de conferencia de Kazuchik Sato,
Especialista Senior de Desarrollo en Direccin (JICA) de Japn,
en septiembre de 1999.
a direccin japonesa est orientada hacia el manejo de compra de nivel mnimo.

Especficamente, tiene ocho (8) principios fundamentales. Los cuales se enlistan
a continuacin:
1. Orientacin hacia el cliente
La Direccin de las compaas japonesas cree que los clientes son regalas, y tienen
en mente que las compaas sirven a los clientes. En ese sentido, el objetivo de la
compaa es proveer sus productos y servicios a los clientes. La idea de
discontinuacin de producto ya no existe. En la poca de la informacin, la idea de
adentro del mercado es la llave para que las compaas sobrevivan.
Debemos recordar que la economa de mercado significa que debemos servir a
nuestro clientes. En este sentido debemos entender la siguiente frmula:
(Precio = Costo + Ganancia) (Ganancia = Precio Costo)
En la economa del mercado, durante ms tiempo no podemos indicar nuestra
ganancia. Slo nuestros clientes pueden decidir el precio de nuestros productos. Uno
se puede dar cuenta que la frmula mencionada arriba esta mal desde el punto de
vista aritmtico, pero es correcta desde la condicin de la economa del mercado.
2. Compromiso de alta direccin
Las mejoras en el trabajo a travs de varias actividades como el Control de Calidad
Total, JIT y cualquier nuevo sistema de trabajo desarrollado en Japn, requieren la
98
participacin total de toda la direccin y de los empleados de la compaa. La alta

direccin puede no dejar la actividad a sus subordinados. Ellos deben tomar la
iniciativa para dirigir una actividad. El compromiso emocional de la alta direccin es
la llave para el xito de cualquier actividad que requiere participacin total.
3. Acercamiento total
Considerando lo mencionado anteriormente, cualquier actividad para mejorar el
trabajo requiere la participacin total. Si existe algn problema, tiene que ser
analizado desde todos los puntos de vista por la gente involucrada con dicho
problema. Toda la gente involucrada pensando en dicha situacin es otra llave para
el xito de mejora de trabajo.
4. Orientacin a la compra de nivel mnimo
La direccin japonesa piensa que ellos son la fuente de mejora de trabajo con la
compra de nivel mnimo. Todas las direcciones en las compaas japonesas creen
que la compra de nivel mnimo es una fuente rica para mejorar el trabajo. Ellos
entienden que la ganancia puede ser obtenida slo por la compra de nivel mnimo y
no proveniente de sus oficinas propias. Quin mejor conoce la compra de nivel
mnimo? Son los directores o los ingenieros? No, ellos slo conocen las compras
de nivel mnimo superficialmente. Las personas que mejor conocen las compras
de nivel mnimo a fondo son la gente que trabaja en eso. Ellos son el personal clave
para resolver los problemas que hay en su lugar de trabajo. Nosotros debemos
recordar que los niveles mnimos de compra son los lugares ideales para efectuar
la mejora de trabajo.
5. Objeto ideal
Para mejorar el trabajo, establecer el objetivo es crucial. Nosotros somos aptos
para buscar la penetracin de la mejora de trabajo. Sin embargo; si este objetivo es
muy ambicioso, ser difcil alcanzar su meta. Necesitamos establecer nuestro
objetivo de una manera ms fcilmente alcanzable. En este sentido, el presidente
de la compaa debera dar su objetivo ideal a sus subordinados directos,
normalmente directores, expresando el objetivo en un sentido amplio. En respuesta
al objetivo de la alta direccin, todos los directores deberan establecer sus propios
objetivos y mostrarlos a sus subordinados, normalmente gerentes, expresando
tambin sus objetivos claramente, pero incluyendo algunas cifras. En respuesta a
los objetivos de los directores, todos los gerentes deben hacer sus propios objetivos
utilizando cifras correspondientes a su propio trabajo. Este procedimiento de
establecer objetivos contina hasta que todos los supervisores indiquen sus propios
objetivos con cifras detalladas de su trabajo, de manera que el objetivo establecido
99
por el presidente deber ser aclarado completamente en todas las reas. Cada objetivo
deber ser alcanzado fcilmente. No debemos buscar una penetracin milagrosa,
debemos recordar que alcanzar una modesta mejora en el trabajo traer un resultado
notable y apreciable para la mejora de direccin, debemos tener en mente que: hoy
es mejor que ayer y que maana ser mejor que hoy.
6. Ciclo PDCA
Para una mejora exitosa del trabajo, su mantenimiento y ms, necesitamos seguir
las tcnicas sistemticas de la mejora de trabajo. En ese sentido, el ciclo PDCA es
muy til. Este ciclo fue inventado por el Dr. W. E. Deming, y fue denominado el Ciclo
Deming, un manejo positivo. Por lo tanto, tambin es denominado el ciclo de direccin.
El ciclo consiste en cuatro etapas: (1) Planear, (2) Realizar, (3) Revisar y (4) Actuar.
Cuando queremos tener una mejora en el trabajo, debemos establecer un plan
concerniente a cmo resolver el problema para la mejora del trabajo. Posteriormente
necesitamos hacer un plan de medida preventiva para hacer la mejora de trabajo.
Una vez que hemos empezado a llevar a cabo el plan, debemos revisar para ver si de
todos modos la medida preventiva es efectiva para la mejora de trabajo o no. Si el
resultado es satisfactorio, entonces hay que adoptar la medida preventiva como una
forma de trabajo reglamentario. Para resolver los problemas perfectamente,
necesitamos establecer medidas preventivas permanentes. Las compaas japonesas
alternan los ciclos PDCA todos los das en todos los lugares de trabajo. Este es el
proceso bsico para la mejora del trabajo.
7. Hacer uso de herramientas simples
Puesto que una mejora de trabajo requiere la participacin total de todos los empleados
de la compaa, todos los empleados deben entender la idea bsica de la mejora del
trabajo, esto es la razn por la que necesitamos un proyecto de mejora de trabajo.
Una vez que los empleados hayan entendido la filosofa de mejora de trabajo, ellos
mismos pueden implementar la mejora de trabajo. Para llevar a cabo una mejora de
un proyecto, ellos necesitan utilizar mtodos estadsticos. Estos mtodos deben de
ser simples y fciles de implicar en el trabajo actual. Los japoneses inventaron las
siete herramientas del control de calidad, las cuales son fciles de entender y pueden
ser aplicadas para prctica mejora de trabajo. Estas siete simples herramientas de
control de calidad pueden resolver ms del 95% de los problemas que existen en los
lugares de trabajo. Son tan simples y fciles que cualquiera puede utilizarlas en su
trabajo, alcanzando as resultados notables.
8. Aspectos humanos
Una de las caractersticas de la direccin japonesa es que est orientada hacia la
direccin humana. La alta gerencia japonesa cree que los recursos humanos son el
100
activo ms importante de la compaa. Ellos creen que si tienen el suficiente capital,

pueden comprar cualquier nmero de maquinaria sofisticada, pero no recursos
humanos. El desarrollo de los recursos humanos requiere una aplicacin muy paciente.
Debemos consumir mucho tiempo y dinero en desarrollar los recursos humanos.
Sin embargo, la llave para la mejora del trabajo exitoso depende totalmente de la
capacidad de los empleados en la compaa. En este sentido, el aspecto humano es
el elemento ms importante para la mejora de trabajo.
Traductores y revisores: Lic. Anglica Posada Ziga y Srita. Rilvia Reyes Arredondo
101
El almacn una rea olvidada de la

empresa, que nos cuesta mucho dinero
si no lo cuidamos diario
n el presente artculo, tratar los diez pecados en los que se incurre en la operacin
de un almacn, los objetivos de la funcin de almacenaje, los principios que se
deben respetar en la administracin de un almacn y el plan de organizacin de un
almacn.
Bueno, cules son estos diez pecados en los que se incurre cuando operamos un
almacn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
No encontrar en tiempo y oportunidad el insumo necesario.

Que el nmero de identificacin no corresponda al producto requerido.
Mantener en el inventario productos obsoletos.
No surtir completas las requisiciones.
Que el inventario fsico no concuerde con el inventario documental.
Que en el rincn ms recndito del almacn se encuentra todo lo que no hemos
necesitado en mucho tiempo pero cuando auditamos el almacn, el valor de esos
materiales es muy alto.
7. Siempre quieren que surtamos los materiales sin el vale correspondiente.
8. Las mermas y desperdicios generados en el almacn son considerados siempre
como costos hundidos.
9. El valor financiero que los almacenes tienen, a nadie les importa, ni a los de
finanzas.
10.Al personal que trabaja en el almacn pocas veces se le reconoce su labor.
Para que no se incurra en este tipo de pecados, es necesario establecer los objetivos
de la funcin de almacenaje, que planteamos a continuacin:
- Recibir con oportunidad en cantidad y calidad los productos necesarios para la
operacin eficiente (sin mermas, ni desperdicios) del sistema productivo.
- Registrar las entradas y salidas de los productos resguardados en el almacen sin
equivocaciones.
102
- Almacenar y resguardar los bienes conferidos bajo su responsabilidad sin ningun

deterioro o prdida de los mismos. Mantener siempre en ptimas condiciones los
materiales resguardados y el almacn mismo.
- Despachar los materiales necesarios para la operacin de la empresa en un tiempo
mnimo.
- Coordinar la operacin del almacn con la operacin de toda la empresa para que
no existan diferencias en cantidad, calidad o tiempo.
Analicemos ahora el tema de los principios de la funcin de almacenaje.
- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre
bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacn.
- El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas, hasta
donde sea posible, de recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y
ayuda en el control de inventarios.
- Debe existir una sola puerta, o bien una entrada y otra de salida, y ambas bajo
control.
- Hay que llevar un registro al da y control interno de entradas y salidas.
- Es necesario informar a control de inventarios y a contabilidad de los movimientos
diarios de entradas y salidas de almacn, y a programacin y control de produccin
de las existencias.
- Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre
comn y conocido por compras, control de inventarios y produccin.
- La identificacin debe estar codificada cuando sea posible.
- Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin
en pasillos, estantes y espacios marcados con una nomenclatura que facilite la
colocacin y la localizacin cuando haya que buscarse. Esta misma localizacin
debe marcarse en la tarjeta correspondiente del registro y control de existencias.
- Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno al almacn.
- Toda operacin de entrada o de salida del almacn requiere la documentacin
autorizada segn un sistema establecido.
- La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est autorizada.
- Los materiales almacenados debern obtenerse fcilmente cuando se necesite.
- La disposicin del almacn debe ser lo ms flexible posible, es decir, deber
disponerse de manera que pueda hacerse modificaciones o ampliaciones con
inversin mnima.
- Las disposiciones de almacn deben facilitar el control de los materiales
- El rea ocupada por los pasillos respecto al total del almacenamiento propiamente
dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de operacin.
103
Con respecto a lo anterior, se debe adecuar para cada tipo de almacn, pero en lo
referente a la planeacin debemos establecer que si hemos de tener un plan para
lograr que la organizacin optimice su operacin, debemos reconocer que en general
tenemos:
1. - Asommonos a los problemas actuales de nuestros almacenes y analicmoslos:
-
El espacio es insuficiente.
El personal es insuficiente.
El personal es incapaz por falta de adiestramiento.
Esta mal localizado el almacn.
Existe una mala distribucin de las facilidades y equipo de almacenamiento.
Deficiente colocacin de las mercancas que dificulta la localizacin rpida para
acomodarla o surtir una demanda.
- Equipo de almacenamiento inadecuado obsoleto o en mal estado.
- Equipo de manejo de materiales insuficiente o inadecuado.
- Mentes cerradas a la innovacin que se oponen a los cambios o son conformistas.
2. - Consideremos lo ideal, o sea la aplicacin de los conceptos y principios bsicos
que sobre organizacin de almacenes se deben de seguir.
3. -Recabar todos los datos para conocer:
- Las necesidades actuales y futuras de almacenamiento.
- Los recursos fsicos y humanos disponibles actualmente y los que habrn de
necesitarse en el futuro.
- Los mtodos actuales que se siguen en los trabajos dentro del almacn.
- Qu cambios habr en los productos y sus envases y cules son las necesidades
de ventas y de produccin.
- Qu rea y qu espacio se tiene disponible para el almacenamiento y cul se
necesita en un futuro.
4. - Analizar metdicamente y sistemticamente todo lo anterior, para definir estructuras
y los procedimientos administrativos de operacin de almacenes.
5. - Reagrupar todos los conocimientos para buscar que la operacin del almacn se
realice de mejor manera y con efectividad (mximo rendimiento del capital).
Todo lo anterior lo debemos adecuar a nuestro negocio y posteriormente hacer el
anlisis de los inventarios que no es slo la cuantificacin fsica de los bienes sino
que es algo ms y lo veremos despus.
104
Inventarios y control de inventarios,

taln de aquiles de las pequeas
empresas
a vida cotidiana de los empresarios micro y pequeos que cuentan

con poca liquidez (poco dinero) es un dilema constante ya que la demanda
(productos que puede vender) y la oferta (productos que debe comprar) no es constante
ni en cantidad ni en tiempo.
A diario, como fabricante o como comerciante nos enfrentamos al dilema cunto
producir, cunto comprar, cunto vender y a qu costo?
Lo anterior se deriva de que los tiempos y los volmenes de la oferta y la demanda no
son iguales ni constantes. Requerimos de un amortiguador en tiempo y cantidad que
nos permita igualar las cantidades ofertadas y demandadas en un mismo tiempo.
Este amortiguador se conoce con el nombre de inventarios y su adecuado manejo
y clculo se conoce como control de inventarios.
Veamos la situacin de las diferencias entre oferta y demanda con un ejemplo sencillo:
una tienda de dulces que vende slo dulce de amaranto, sus ventas por da en una
semana son las siguientes:
Da
Ventas en Kg
Lun Mar Mir Jue Vier Sb Dom Total

30 50 20 20 40 60 70 290
La entrega diaria puede ser de 30 kg. Por parte del fabricante al inicio del da.
Da
Entrega en Kg
Lun Mar Mir Jue Vier Sb Dom Total

30 30 30 30 30 30 30 210
La diferencia por da entre la entrega y la venta se representa en la tabla siguiente:

Da
Diferencia en Kg
Lun Mar Mir Juev Vier Sb Dom Total

0
-20 10 10 -10 -30 -40 -80
105
Como podemos ver da con da hay diferencias a favor y en contra, para resolver esto
se pueden hacer muchas cosas pero propongamos dos; primero pedir el da anterior
lo que creemos que se va a vender al da siguiente y recorrer el calendario de entregas
un da por lo que las entregas quedaran de la siguiente forma:
Da
Pedido en Kg
Dom Lun Mar Mir Jue

30 50 20 20 40
Vier Sb Total
60 70 290
La otra solucin es pedir 290 piezas que se vendern en la semana, el da anterior a

iniciar las labores de esa semana quedando entonces la tabla de inventarios de la
siguiente forma:
Da
Inventario inicial
en Kg
Ventas del da
Inventario final
Dom Lun Mar Mir Juev Vier Sb Dom *

290 290 260 210 190 170 130 70
-30 -50 -20 -20 -40 -60 -70
260 210 190 170 130 70 0
*Este da se recibira la cantidad que esperamos vender la siguiente semana.

El inventario promedio sera igual a:
290 + 260 + 210 + 190 + 170 + 130 + 70
Im = __________________________________ =
188.5 Kg
7
7
En el primer caso me cobraran digamos $5.00 por cada entrega lo cual significara
$35.00 pero tendra un inventario de dulces igual a cero ya que lo que recibo lo vendo.
En el segundo caso, slo me cobraran $5.00 por una entrega pero el costo del
inventario promedio sera igual a 188.5 Kg. por el costo de mantener el inventario
que sera calculado en funcin de 1) el espacio ocupado, 2) las mermas y
desperdicios, 3) la parte correspondiente al sueldo de la dependiente, lo cual
por ejemplo digamos que fueran $0.05 por kg. por lo que el costo de la segunda
alternativa sera de $5.00 de la entrega + (188.5 x 0.05) = $14.42. Lo cual es
$20.50 ms barato que la opcin uno. As como analizamos estas dos
alternativas, podramos poner otras muchas opciones como dos entregas, una
entrega al mes, etctera.
Si esto lo tuviramos que aplicar a todos los productos, obviamente el clculo es
ms complejo, por lo que me gustara establecer algunos conceptos bsicos para
106
comprender mejor esto de los inventarios y con ellos presentar algunas tcnicas de
control de inventarios ms o menos aceptadas.
Lo primero que se nos ocurre preguntarnos es cuntos tipos de inventario existen;
dentro de los ms importantes encontramos:
1. Inventarios en trnsito son aquellos productos semielaborados o terminados que
se encuentran en algn punto intermedio de su proceso de fabricacin o se
encuentran almacenados en algn punto entre su origen y su destino, ejemplo
clsico de esto son lo que hace Liverpool con los almacenes de recepcin de
mercanca y los almacenes de comercializacin en las tiendas.
2. Existencias de seguridad, son las cantidades de productos que las empresas
tienen de reserva para prever algn desabasto de ese producto.
3. Inventarios de nivelacin, son los que sirven para mantener una produccin
constante de conformidad con las variaciones de ventas, ejemplo: en julio, agosto
y septiembre se producen los juguetes que se vendern en diciembre y enero
dado que las ventas en julio, agosto y septiembre son menores que la produccin.
4. Inventarios por tamao de lote o ciclo. Sirven para compensar los tiempos de
preparacin de la maquinaria y los cambios de orden de producto, ejemplo: una
fbrica produce quince tipos de productos y la demanda durante el ao no es
constante, en enero se piden 8 de los 15, en febrero se piden 10 de los 15, en
marzo, 15 de los 15, si lo pongo en un grfico, quedara de la siguiente manera.
Producto
Enero
Febrero
Marzo
Total
1
20
15
35
2
5
2
4
11
3
4
46
67 34
42 56
155 90
5
34
68
102
6
34
62
96
7
24
47
71
9
12
10
23
11
24
12
13
14
15
23
36
59
67
12
91
89
25
137
56
59
139
45
56
111
54
54
23
47
70
12
12
En lugar de producir todos los meses el producto 3, el producto 9, el producto 10 y

el producto 11, dependiendo de la programacin de la planta podemos producir
155 productos 3, 91 productos 9, 137 productos 10 y 139 productos 11 el mes de
enero y quitando lo que se necesita en enero de cada producto, el resto queda en
inventario evitando la necesidad de cada mes preparar la maquinaria para producir
los productos 3, 9 10 y 11.
107
5. Existencias excedentes. Estas no sirven para nada y hay que evitarlas, se genera
derivado de falta de conocimientos en los volmenes de venta en los tiempos de
entrega y en la seriedad de nuestros proveedores, por lo que para evitarlas debemos
de tener siempre la mejor informacin sobre estos aspectos.
Lo segundo vendra a ser las clases de inventario; en esencia se pueden clasificar de
la siguiente manera:
1. Inventario de materias primas. Son todos los insumos requeridos para una
produccin.
2. Inventario de productos terminados. Son todos aquellos productos que estn listos
para ser comercializados.
3. Inventario de herramientas, refacciones y repuestos. Son todos los elementos
que sirven para mantener la fbrica en operacin dentro de lo planeado.
4. Inventario de consumibles. Son artculos de papelera y de servicios administrativos.
5. Productos intermedios. Son productos que se emplean para hacer ensamblados
y formar as el producto terminal.
6. Inventario de lubricantes, combustibles y grasas. Se explica por s mismo.
Otro elemento importante que debemos conocer son los factores que influyen en la
decisin y el tipo de modelo a emplear en el control de inventarios, dichos factores
son:
1.
2.
3.
4.
5.
Tipo de inventario por tipo de producto.

Tipo de costo.
Frecuencia o tiempo de compra y venta.
Volumen ofertado y volumen demandado.
Condicin del medio ambiente en el que se desempea la empresa.
5.1. Certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Con la informacin citada presentaremos a continuacin el sistema ABC de control

de inventarios y el lote econmico de compra.
Sistema abc de control de inventarios
Este sistema se basa en la ley de Pareto la cual dice que el 20% de las causas
generan el 80% de los efectos, traducido esto al control de inventarios significara
que de todos los productos que vendo y almaceno el 20% de ellos representa el 80%
de las ventas y el 80% restante slo el 20% de ventas.
Para aplicar esto se debe seguir la siguiente metodologa: suponga una empresa de
compraventa de productos de consumo:
108
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Registrar las ventas promedio de cada producto en cantidad.

El precio promedio de venta.
Multiplique el precio de venta promedio por la cantidad de ventas.
El resultado ordnelo de mayor a menor conservando siempre el producto al
que corresponde dicho valor.
Calcule el acumulado.
Multiplique el total del acumulado por 80%.
Busque en la columna del acumulado el valor ms cercano al clculo anterior.
Los productos que estn hacia arriba de ese valor son los productos A.
El resto de ellos son los productos B y C.
Se entiende que la mayor atencin en los sistemas de control debe de estar cifrada
en los productos A, los cuales ya identificamos.
Lo anterior se ver ms claro si hacemos un ejemplo numrico.
La empresa de dulces antes mencionada comercializa 15 lneas de productos de los
cuales se cuenta con las ventas promedio y el precio promedio durante 1999
PRODUCTO
VENTAS
KG
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Amaranto.
Caramelo slido.
Caramelo relleno.
Chocolate envuelto.
Chocolate sin envoltura
Grageas.
Gomitas.
Tipos de pirul.
Confitados.
Chamoy.
Paletas slidas.
Paletas blandas.
Chiclosos.
Paletas enchiladas.
Dulces picantes.
35
150
125
60
150
25
200
30
170
50
150
80
70
80
100
PRECIO
PROMEDIO
15
10
12
125
80
17
20
10
25
12
8
10
8
12
15
INGRESO
EN $
525
1,500
1,500
7,500
12,000
425
4,000
300
4,250
600
1,200
800
560
960
1,500
Ordenndolos de mayor a menor y calculando el acumulado:

Chocolate sin envoltura.
Chocolate envuelto.
Confitados.
150
60
170
109
80
125
25
12,000
7,500
4,250
12,000
19,500
23,750
Gomitas.
Caramelo slido.
Caramelo relleno.
Dulces picantes.
Paletas slidas.
Paletas enchiladas.
Paletas blandas.
Chamoy.
Chiclosos.
Amaranto.
Grageas.
Tipos de pirul.
200
150
125
100
150
80
80
50
70
35
25
30
20
10
12
15
8
12
10
12
8
15
17
10
4000
1500
1500
1500
1200
960
800
600
560
525
425
300
27,750
28,250
30,750
32,250
33,450
34,410
35,210
35,810
36,370
36,895
37,320
37,620
El 80% de 37,620 es 30,096, el valor ms aproximado en la tabla es 28,250 y representa

5 de 15 productos lo cual es el 30% de las lneas que se venden en la dulcera. Sobre
estas lneas es que hay que tener el mayor cuidado ya que son las que ms se
venden; por consiguiente es en estas lneas en las que el control de inventarios debe
ser lo ms estricto posible.
110
Control de inventarios: Una funcin

ms all de contar los artculos de un
pequeo negocio
uando en el lenguaje comn de los hombres de negocios de las MyPES se

menciona la palabra inventarios, a lo ms que se llega es a la concepcin de
contar y registrar los productos que se encuentran en cualquier tipo de almacn y
hacer su correspondiente registro contable de acuerdo a los sistemas
a)
b)
c)
Primera entrada, primera salida;

Primera entrada, ltima salida
Inventarios promedio.
Sin dejar de considerar la importancia que estos sistemas contables tienen y su utilidad
en la toma de decisiones en costos, el presente artculo se referir a la connotacin
estratgica de los inventarios y su control, es decir, el modelo que se describe a
continuacin considera los siguientes tipos de decisin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Cunto comprar de un artculo;

Cundo comprar un bien;
A cmo comprarlo;
Cunto nos cuesta adquirirlo;
Cunto nos cuesta mantenerlo y
Cunto nos cuesta ordenarlo.
Los factores que intervienen en el modelo son:

a)
b)
c)
c.1)
c.2)
c.3)
c.4)
Cantidad y tipo de producto;

Tiempo de consumo y tiempo de recuperacin;
Costos
Adquirir;
Mantener;
Ordenar;
No tener (el ms difcil de calcular).
111
El modelo que presentamos tiene las siguientes limitaciones:

1. El consumo del producto es constante.
2. Los intervalos de tiempo son proporcionales al nmero de pedidos.
3. Se conoce la demanda anual del producto.
4. Se conocen los costos de ordenar los pedidos, es decir, sabemos:
4.1. Costo de los formatos de pedido;
4.2. Costo de la comunicacin con el proveedor;
4.3. Costo del tiempo de las personas en colocar y seguir el pedido;
4.4. Costo del almacenamiento y garantas de descarga y recibir el pedido.
5. Se conocen los costos de adquirir con y sin descuentos.
6. Se conoce el costo de mantener la unidad de producto en el almacn, que es la
parte proporcional del ao de los siguientes costos:
6.1.Costo proporcional del rea de almacenaje;
6.2. Costo proporcional de los sueldos y salarios y
6.3. Costo de prdidas de productos y obsolescencia de los mismos.
7. Se sabe cules son los productos tipo A de acuerdo a la clasificacin de Pareto.
La secuencia del modelo ser:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Determinacin de cules son los productos que se consideran como tipo A.

Clculo del costo de adquirir.
Clculo del costo de mantener.
Clculo del costo de ordenar.
Realizar por cada producto a analizar la tabla de clculo.
Determinar la cantidad econmica a comprar sin descuento.
Considerar descuento por volumen.
Recalcular la tabla de cantidad econmica de compra.
Revisar la tabla de cantidad econmica sin descuento y comparar con la de
descuento y tomar la decisin de cul es la mejor.
10.Con la cantidad econmica calcular los tiempos de pedido y el nmero de pedidos.
11.Calcular el volumen de seguridad en funcin del tiempo de entrega del proveedor
y el consumo diario.
Nota: es conveniente contar con un equipo de cmputo para simplificar sto.
Para mejor comprensin de este artculo, pongamos un ejemplo numrico.
112
Suponga una distribuidora de llantas que maneja 30 modelos distintos de llantas.

Aplicando la Ley de Pareto (80%, 20%) a las ventas probables de 6 (20%) productos
tiene el 80% de sus ventas ($12,000,000 al ao).
El riesgo ms grande de este modelo est en el pronstico de ventas.
La tabla de datos quedara de la siguiente forma:
Pronstico para las ventas del siguiente ao

Llanta
tipo
1
2
3
4
5
6
Cantidad anual Costo unitario

de ventas
de adquirir
1000
1000
600
1200
4000
1500
1000
2000
500
2100
180
2300
Costo de
ordenar
50
55
58
60
65
70
Costo unitario
de mantener
1.2
2
2.6
2.8
4
5
La frmula a aplicar sera:

CTOTAL = costo de adquirir + costo de mantener + costo de ordenar
Los anteriores costos estn en funcin de la cantidad a ordenar en cada pedido (q).
Costo de adquirir = costo unitario de adquirir x cantidad anual a vender
Costo de mantener = costo unitario de mantener x cantidad promedio a mantener
Costo de ordenar = (cantidad anual requerida cantidad a ordenar) costo unitario de
ordenar
En forma de literales tendramos:
CA = Costo de adquirir
CM = Costo de mantener
CO = Costo de ordenar
Q = Cantidad anual demanda de ventas
q = Cantidad de pedido = cantidad a mantener
Cuo = Costo unitario de ordenar
113
Cu m
Cua
CT
CT
CA
CM
CO
=
=
=
=
=
=
=
Costo unitario de mantener

Costo unitario de adquirir
Costo total
CA + CM + CO
Cua x Q
(q/2) x Cum
(Q/q) x Cuo
En estas ecuaciones la q es la nica variable, hagamos una tabla en la que variamos

q y calculamos las otras frmulas para la llanta tipo 1.
CO
CA
CM
CT
100
1000 x 1000
(1000/100) x 50
(100/2) x 1.2
1000560
200
1000 x 1000
(1000/200) x 50
(200/2) x 1.2
1000370
500
1000 x 1000
(1000/500) x 50
(500/2) x 1.2
1000400
800
1000 x 1000
(1000/800) x 50
(800/2) x 1.2
1000542.5
(1,000/1,000) x 50
(1,000/2) x 1.2
1000,650
1,000 1,000 x 1000
Como vemos en la tabla el costo total vara de $1000,560 a $1000,650 por lo que el
costo total ms bajo es de $1000,370 que corresponde a comprar 200 llantas cada
vez, lo cual significa el costo ms bajo de adquirir, mantener y ordenar.
La anterior cifra nos lleva a que hay que hacer 5 pedidos al ao (1000/200 = 5), si
dividimos los 365 das del ao entre 5 nos resulta 73 das entre cada pedido. Si el
proveedor tarda 5 das en surtir y el consumo diario es de 1000/365 3, el inventario
de seguridad es de 15 llantas; al inventario de seguridad se le agrega la cantidad
econmica de compra (q) y se obtiene el inventario mximo en operacin.
En otro orden de ideas, si el proveedor me otorga un descuento de digamos el 5%, si
colocamos y recibimos todo el pedido al principio del ao; el costo total sera:
CT = (1,000 x 0.95)(1,000) + (1,000/1000) (50)(1,000/2)(1.2)
= 950,000 + 50 + 600 = 950,650
ste sera el costo ms bajo respecto a la tabla anterior, por lo que este modelo
permite ver si conviene o no mantener inventarios altos.
114
El mismo clculo se har para los otros modelos de llantas y como ejercicio recomiendo
practicar con los otros datos y analizar sus resultados.
Este modelo se puede complicar ms cuando consideramos probabilidades de
devaluaciones, incrementos en el costo del dinero, obsolescencia tecnolgica, cambio
de productos de acuerdo a la moda y muchos otros factores.
Espero que estos conceptos simplificados de control de inventarios, sean tiles y
aplicables a su empresa si usted lector es empresario o a tu aprendizaje si eres
alumno.
115
Un gran dolor de cabeza

Adquirir equipo y maquinaria adecuada
para el tamao y tipo de empresa.
uando el dueo de una empresa pequea o micro analiza su situacin frente a la

globalizacin y la modernidad respecto a su equipo y maquinaria, y compara su
desarrollo tecnolgico respecto a sus competidores internacionales, se pregunta lleno
de incertidumbre: debo cerrar mi empresa o podr modernizarla?
Las herramientas de la planeacin financiera y la ingeniera econmica son la base
para este tipo de anlisis. Tambin la mercadotecnia industrial y los mtodos de anlisis
econmicos.
En este artculo analizaremos algunos mtodos numricos de Ingeniera Econmica
y Planeacin Financiera por medio de ejemplos numricos y tratando de ser lo ms
prctico posible.
Antes de comentar estos mtodos permtaseme enunciar algunos conceptos de
carcter informativo que faciliten el desarrollo del artculo; cules son las variables
que el industrial debe de analizar antes de hacer estudios de carcter financiero:
1. Costo de la inversin.
2. Costos de operacin y mantenimiento.
3. Volumen de produccin y venta.
4. Calidad de los productos fabricados.
5. Calidad demandada por el mercado meta.
6. Precio de venta.
7. Tiempo considerado en el anlisis.
8. Costo del dinero.
9. ndices de inflacin esperados en el tiempo.
10. Periodo de recuperacin de la inversin.
116
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Obsolescencia tecnolgica o comercial.

Flexibilidad de la tecnologa.
Nmero de productos o modelos a producir con la maquinaria.
Costo y alternativas de financiamiento.
Especializacin de la mano de obra.
Dificultad para conseguir o capacitar la mano de obra.
Tipo y costo de las refacciones y repuestos.
Dificultades de montaje, puesta en marcha y mantenimiento preventivo y
correctivo.
Costos de oportunidad.
Como podemos ver son muchas variables, y todas ellas relacionadas y dependientes
unas de otras, si a sto le agregamos los mtodos de anlisis con los que cuenta la
Planeacin Financiera y la Ingeniera Econmica son:
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Alternativas simples
Comparacin de costos y valor anual
Comparacin de tasa de rendimiento
Costo de capital
Vida econmica
Economa de remplazamiento
Economa de variacin en actividades de operacin
Puntos de costo mnimo
Anlisis de riesgo e incertidumbre
Anlisis fiscal
Modelacin econmica y social.
El industrial que toda su vida ha empleado mtodos empricos (en base a su

experiencia) se enfrenta a un gran problema de clculo.
Este artculo busca apoyar a los empresarios de pequeas empresas a tomar mejores
decisiones en el mbito de las adquisiciones de equipo y maquinaria, tomando como
base el valor del dinero, los costos, las ventas y las utilidades dejando por el momento
de lado lo concerniente a la tecnologa y los aspectos mercadolgicos para futuros
artculos.
A continuacin presentamos los mtodos ms accesibles para el anlisis de
adquisicin de equipo y maquinaria.
Alternativas simples
Se puede conseguir una maquina y herramienta por $10,000. El costo anual de
funcionamiento por mano de obra, combustible, mantenimiento, etc. ser de $8,000
117
anuales durante su vida til prevista en 10 aos, al final de los cuales su valor de
recuperacin ser de $2,000. Puede adquirirse una maquina herramienta alternativa
para el mismo trabajo por $20,000. Sus costos seran de $6,000 anuales durante una
vida econmica de 10 aos tambin, con un valor de recuperacin de $3,000 al final
de ese tiempo.
Diagrama de fuerzas financieras.
El compromiso total de desembolso para A es de

(10,000+ 8,000x(10)- 2,000 = $88,000). Para B es de (20,000+6,000x(10)-3,000 =
$77,000).
La mquina A cuesta menos de entrada pero su mantenimiento es mayor que la
mquina B por lo que en el tiempo la mquina B es ms barata en $11,000.
Pero qu pasa si las mquinas no trabajan a su mxima capacidad y por consiguiente
los costos son menores, pongamos por caso que para el costo anual sea de $2000 y
para la B de $1,500. El diagrama de fuerzas financieras quedara:
valor de recuperacin = $2,000
10,000 2,000 2,000 2,000 2,000
10
valor de recuperacin = $3,000
20,000 1,500 1,500 1,500
2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
118
10
El costo total de A sera de $28,000.

El costo total de B sera de $32,000.
Por lo que ahora B es ms cara en $4,000. Derivado de los costos de operacin que
estn en funcin del volumen de produccin si a sto le agregamos los ingresos por
venta y el valor del dinero tiene los otros mtodos de clculo.
Comparacin de costos y valor actual

Antes de presentar estos mtodos, es importante presentar unas frmulas
indispensables para entender el valor del dinero en el tiempo, la inflacin y el costo
del dinero por su escasez.
Para eso pongamos un ejemplo sencillo:
Al abuelo que naci en 1940, le daban para sus gastos semanales $10.00, y poda
tomar su camin, comprar una torta y un refresco y todava le quedaba algo para el
fin de semana. Hoy el nieto recibe $100.00 a la semana y apenas le alcanza, es decir
perdi 10 veces su valor el dinero. Existen frmulas para calcular esto en funcin del
tiempo y el inters o inflacin (prdida del valor adquisitivo del dinero).
Existen seis frmulas que se aplican en esta rea a saber:
1.
2.
3.
4.
Llevar el dinero de hoy a maana a un inters i y un tiempo n

Traer el dinero de maana a hoy en un tiempo n y un inters i
Repartir equitativamente el dinero de hoy en n perodos de tiempo a un inters i.
Repartir el dinero de maana en cantidades iguales hasta llegar a hoy con un
inters i y un tiempo t.
5. Juntar hoy cantidades iguales de dinero en un tiempo n a un inters i.
6. Juntar maana cantidades de dinero iguales a un inters i en un tiempo t.
Como vemos los elementos que se emplean son:
Inters del dinero i.
Cantidad de dinero hoy Vp.
Cantidad de dinero maana Vf.
Cantidades de dinero iguales A.
Tiempo en unidades iguales n.
119
Los diagramas y las frmulas quedaran de la siguiente manera:

DIAGRAMA
FRMULA
Las lneas punteadas son el valor que buscamos

Vp
n, i
Vf
Vp
n, i
Vf
Vp =
Vf
(1 + i) n
Vf = Vp(1 + i ) n
n,i
Vp
A
n,i
A
i (1 + i ) n
A = Vp
n
(1 + i) 1
Vf
A
i
A = Vf
n
(1 = i ) 1
n,i
Vp
n,i
A
(1 + i) n 1
Vp = A
n
i(1 + i )
Vf
A
(1 + i) n
Vf = A
n,i
Ejemplo de comparaciones de costos y valores anuales.
120
Existen dos mtodos para impermeabilizar tejidos. Uno de ellos tiene un costo inicial
de $35,000 con costos anuales de operacin de $12,000. El otro mtodo cuesta
$50,000 y sus costos anuales de operacin son de $13,000. Los compradores pagan
una cantidad total extra de $5,000 anuales por las cualidades superiores de
impermeabilizacin de los tejidos producidos por la segunda mquina. La vida til de
ambas mquinas es de 5 aos con 10% de valor de recuperacin. La tasa mnima
del valor del dinero es de 24%. Los volmenes de produccin de ambas mquinas
son iguales, por lo tanto los ingresos son iguales.
Primero hagamos el diagrama financiero con las flechas hacia arriba como ingresos
y las flechas hacia abajo como inversin o costos.
Mquina 1
3,500
Trayendo todo al presente

12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
35,000
(1 + 0.24) 5
Vp = 35,000 12,000
5
0.24(1 + 0.24)
1
+ 3,500
5
(1 + 0.24)
Mquina 2
5,000
5,000 5,000 5,000 5,000
5,000
13,000 13,000 13,000 13,000 13,000
50,000
(1 + 0.24) 5
Vp = 50,000 8,000
5
0.24(1 + 0.24)
1
+ 5,000
5
(1 + 0.24)
El mejor valor presente es el de la maquina 2 ya que es una menor inversion y

menores costos (81,627).
121
Otra situacin que ocasiona fuertes dolores de cabeza a los empresarios de pequeas
empresas, es cuando tienen que decidir entre dos equipos de diferente vida econmica
o el caso en que se les ofrece varios equipos o maquinarias con diferentes niveles de
inversin, diferentes costos y variados volmenes de ingresos.
El problema de seleccionar un equipo o una maquinaria se puede resolver utilizando
el modelo financiero conocido como tasa de rendimiento para lo cual adems de
las frmulas de la primera parte, debemos definir el significado de algunas variables
que emplearemos en el modelo financiero.
P = La inversin en el equipo o el costo inicial total o el costo de instalacin.
L = El valor de recuperacin al final de la vida econmica del equipo o maquinaria.
n = Vida econmica en aos, & la base de que la tasa de rendimiento i, en los
problemas de costo anual es por un perodo de un ao.
I = Una serie de ingresos iguales de fin de ao.
D = Una serie de desembolsos iguales al final del ao.
i = La tasa mnima requerida de rendimiento.
El modelo matemtico queda:
Lo que nos dice la frmula es que los ingresos son iguales a los costos de inversin
y recuperaciones todos los valores en el mismo tiempo es decir a valor presente en
cada ao, en forma de diagrama de fuerzas financieras se presenta en la figura (1).
Figura (1). Diagrama original
I I I
L
PD D D
Todo el inters i
122
Diagrama equivalente al valor presente
Ahora bien pongamos dos ejemplos para comprender mejor este modelo
financiero.
La operacin de una soldadora que cuesta nueva $10,000, tiene un costo anual
de operacin de $8,500, con una vida econmica de 5 aos. Otra soldadora de
marca Europea cuesta $ 15,000 tiene un costo anual de operacin de $8,000
con una vida econmica de 8 aos. La tasa mnima de rendimiento es de 8%.
Nota.- El inters de recuperacin de la inversin no es el mismo que la tasa mnima
de rendimiento; en nuestro caso debemos de calcular por aproximaciones la tasa
de recuperacin. En otras palabras la nica variable que no conocemos en el
diagrama de fuerzas de la figura (2) es el inters.
La pregunta es cul de las dos opciones de compra me permite tener los costos
ms bajos, por simplificacin consideramos que el valor de recuperacin es cero.
Tenemos que :
Opcin (A) P = $10,000 D = $8,500 n = 5
Opcin (B) P = $15,000 D = $8,000 n = 8
123
124
Es decir $5,000 ms de inversin en la maquina B, (10,000 contra 15,000) tiene un

costo anual menor de $6,210 a una tasa de inters del 0%.
Si ahora calculamos la igualdad de costos de A y B con una tasa de inters del 15%
quedara:
Como el 15% de inters es mayor que el % mnimo de rendimiento el equipo B,

aunque ms caro de inversin, en el tiempo es ms econmico.
Lo que nos deja este ejemplo es que en algunos casos la tecnologa europea es ms
econmica que la americana o la asitica, aunque a primera vista sea mayor la
inversin; el equipo dura ms tiempo y tiene costos de operacin ms bajos.
En otro orden de ideas, cuando la demanda crece, el volumen de ventas o de
otorgamiento de servicios, se incrementa, es necesario comprar y operar los equipos
de mayor produccin pero tambin de mayor inversin inicial. Los costos de operacin
se aumentan y por consiguiente los ingresos sufren un incremento considerable.
En el siguiente ejemplo presentamos cmo se comportaran los niveles de inversin
contra el aumento de ingresos y costos y por medio del modelo de tasa de
rendimiento, compararemos 5 tamaos de planta con incrementos en la inversin
y todo lo que esto significa. Es importante recordar que en el clculo del valor presente
de las inversiones el inters se calcula por medio de aproximaciones.
Una fbrica de pan desea saber cul de los tamaos de inversin de A ,E, propuestos
que se presentan en la tabla 1 es el mejor. La tasa mnima requerida de rendimiento
es de 10% y se estima la vida econmica de 10 aos, sin valor de recuperacin.
125
Determine primero la tasa de rendimiento sobre la inversin total en cada nivel, recuerde
que es por aproximaciones para obtener la igualdad.
126
A continuacin, determinemos la tasa de rendimiento de la inversin extra de un nivel

a otro ejemplo de A a B, de B a C, etctera.
Puesto que A no est ninguna otra inversin es igual a la misma i calculada antes,
es decir 27.3%.
Puesto que B est sobre A en $500 se tiene que los costos, 150 ms y los ingresos
350 ms, quedara la ecuacin de la siguiente forma:
127
En la tabla se ve que el nivel mximo de inversin debe ser C, si la tasa mnima

requerida de rendimiento es 10%. La inversin extra de 1,000 pesos en D sobre C,
proporciona un rendimiento de solo 4.3%. De manera similar, la inversin extra de E
respecto a D no satisface la tasa mnima requerida de rendimiento.
Concluyendo, este mtodo es muy adecuado cuando debemos pagar al banco un
inters determinado y no sabemos si el equipo podr satisfacer este inters y tambin
debemos tomar en cuenta los ingresos y los costos en los que incurrimos en diferentes
tamaos de planta.
128
En esta parte, daremos una revisin genrica con ejemplos de los mtodos de
seleccin de equipo y maquinaria restantes. Como son: vida econmica, economa
de remplazamiento, actividades de operacin, punto de costo mnimo, y adquisiciones
basndose en riesgo e incertidumbre en el caso del mtodo sobre la base de
impuestos, no soy la persona ms adecuada para escribir esto, recomiendo consultar
a un experto en Fiscal.
Mtodo sobre la base de vida econmica.
Se refiere a que nos equivocamos al suponer la vida til de una maquinaria
determinada y resulta que sta es de vida menor, ya sea por uso o por aspectos de
desarrollo tecnolgico que la hagan obsoleta. Suponga el siguiente caso:
Un fabricante de telas, hechas en telar manual, incurre en costos anuales de
$2,400,000.
Una mquina que hace lo mismo pero con mayor velocidad, la puede adquirir en
$10,000,000, tiene gastos de operacin por $1,000,000 al ao.
El empresario no est familiarizado con el concepto de vida econmica, aceptando la
recomendacin de un amigo que le explica lo que es la vida contable, refiriendo sta
a 20 aos de vida y 10% de valor de recuperacin (el amigo no conoca lo referente al
boletn B-10 y otros aspectos relacionados a esto). La vida econmica, si hubiera
comprendido su verdadera naturaleza, es de 6 aos con $4,500,000 de valor de
recuperacin. Supongamos que la tasa mnima de rendimiento del dinero sea de
10%.
Cul ser la prdida de la compaa si la vida econmica de la maquinaria es en
realidad 6 aos, en lugar de 20?
129
Trados todos a valor presente con las formulas siguientes:
130
Lo anterior nos lleva a concluir que la alternativa C resulta la ms econmica, pero

como se supuso una vida de 20 aos, la alternativa B sera ms cara que la C.
Llevndonos a una decisin errnea desde el punto de valores presente de flujos de
efectivo ya que slo recuperaramos $11,815,128 en lugar de los $20,432,552.
Mtodo sobre la base de economa de remplazamiento.
Aqu el caso ms til de analizar es qu conviene ms, arrendar o comprar.
Supongamos el siguiente caso: Un camin de 2 aos de antigedad tiene un valor
realizable neto de $3,000,000 y se espera que tenga un valor de recuperacin de
900,000 despus de los 3 aos de vida que le quedan. Sus gastos de operacin por
concepto de impuestos, seguro y registro es de 160,000 anuales. La inspeccin, el
mantenimiento y las reparaciones anuales se calculan en 150,000 para el primer ao
con un aumento de 50,000 anuales para los aos posteriores. Un camin equivalente
puede arrendarse en 200 pesos la milla, ms 1,500 diarios por cada da que lo conserve
el cliente, tanto si funciona como si no es as. La utilizacin anual esperada es de
3,000 millas y 300 das. Se supone que el conductor ser el mismo empleado tanto si
el camin es propiedad de la compaa como si es arrendado. La tasa mnima
requerida de rendimiento es del 15%.
131
Trado todo a valor presente:

En propiedad :
132
En arrendamiento:
Podemos concluir que la compra es ms econmica que el arrendamiento en este

caso.
Pero por el contrario si los costos de mantenimiento y las multas resultaran fuera de
orden, habra que hacer el anlisis.
Mtodo de actividad de operacin
La situacin que da lugar a este mtodo es cuando la economa de un pas esta
declinando y se nos presenta la alternativa de seguir operando a muy baja capacidad
o cerrar temporalmente. (Nota: para este ejemplo es necesario recordar algunos
conceptos de costos como son costos fijos, costos variables y costo de no operar).
En una recesin econmica, slo se pueden producir 25,000 unidades de un producto
determinado, que representan el 25% de la produccin normal de la fbrica, a 50
pesos cada uno. Los costos de fbrica son:
Costos fijos
Costos variables a produccin cero
Costos variables a 25% de produccin
$600,000
$100,000
$900,000
Deber funcionar la fbrica con esa produccin o deber parar operaciones durante
todo el perodo de depresin, que se espera que dure uno o dos aos?
Al 25% de la produccin, los ingresos brutos son de 25,000*$50 = 1,250,000 pesos el
costo es de $600,000 + $900,000 = $1,500,000 y las prdidas de $250,000 anuales.
Si se cierra la fbrica, debern seguir ciertas funciones que cuestan $100,000
proteccin, mantenimiento, administracin superior, etc.) en espera de la reapertura.
Entonces, las prdidas totales se convertiran en $ 700,000 anuales por lo que a
pesar de la baja operacin es factible seguir operando, ya que las prdidas son
menores. De ah que en ciertos casos sea mejor bajar los precios y mantener las
operaciones, que cerrar, pues, adems de la prdida monetaria, tendramos la prdida
de empleos y el dao social.
133
Mtodo del punto de costo mnimo.

Este mtodo se refiere a la comparacin de dos mquinas con diferentes costos de
operacin, lo que nos permite optimizar los equipos basndose en costos menores.
La mquina extensora de plstico A tiene un ndice ms elevado de produccin que
la mquina B; es ms automtica, su costo inicial es ms elevado y su costo de
acondicionamiento en cada operacin de produccin es mayor.
Se est tomando en consideracin esas mquinas para un trabajo en el que se
debern producir 6 artculos separados, cada uno de los cuales har necesario un
nuevo acondicionamiento de la mquina (preparacin, purga, cambio de molde, etc.).
Por consiguiente, se necesitarn 6 ajustes por acondicionamiento por ao como
mnimo, si las necesidades anuales de cada artculo se producen en una sola
operacin y se almacenan para todo el ao. El soportar ese inventario puede resultar
muy costoso y la determinacin del costo total mnimo de operacin sugiere un anlisis
de tamao econmico de los lotes.
La presentacin de este ejemplo se ha simplificado mucho, suponiendo que, aunque
cada artculo requiere un nuevo acondicionamiento de la maquinaria, todos los artculos
se necesitan en la misma cantidad y utilizan la misma cantidad de mano de obra,
materiales y supervisin. Asimismo, se supone que los gastos generales sern los
mismos si se emplea la mquina A que si se escoge la B.
Los costos detallados de cada alternativa se indican en el cuadro 1.
Para resolver este problema debemos calcular el lote econmico de produccin y
agregar los costos de almacenamiento en que incurrimos al usar la mquina A o la
mquina B as como hacer el clculo a valor presente de todos los otros gastos en
cuatro aos que es la vida til de las mquinas.
Para la mquina A
134
CUADRO 1
135
O sea, 2.33, (10,000/4,289) lotes por ao, por artculo, basndose en la necesidad
anual de 10,000 piezas. Esto hace un total de 14, (2.33*6) lotes al ao si se utiliza la
mquina A; un costo total de 1,750, (125*14) pesos anuales para acondicionamiento
de la mquina A.
O sea 3.17 (10,000/3,152) lotes por ao, por artculo, basndose en la necesidad
anual de 10,000 piezas. Esto hace un total de 19 (3.17*6) lotes al ao si se utiliza la
mquina B; un costo total de 950 (50*19) pesos anuales para acondicionamiento de
la mquina B.
El costo de inventario que crea cada lote es de:
Costo de inventario = (BT+CI+2A) ( 1 (U/P)) (Q/2) + (SNU/Q) por artculo
Para la mquina A:
Costo de inventario= ((0.02)*(0.19))+(0.13)*(0.10)+(2)*(0.05)*(1-(40/400))*(4289/
2)+(125)*(10,000/4,289) = $517 por artculo
Costo de inventario por los 6 artculos = $517*6 artculos al ao =$3,102
Para la mquina B:
Costo de inventario= ((0.02)*(0.223))+(0.163)*(0.10)+(2)*(0.05)*(1-(40/240))*(3,152/
2)+(50)*(10,000/3,152) = $318 por artculo
Costo de inventario por los 6 artculos = $318*6 artculos al ao = $1,908
Por ltimo si resumimos los costos por cada tipo de mquina tendramos:
Costo de inversin
Costo de mano de obra
Costo de inventario anual
Mquina A
10,000
3,000
3,102
136
Mquina B
6,000
5,000
1,908
De lo anterior deducimos que la mquina B tiene menores costos anuales, aunque

sea ms rpida la A, la razn primordial de esto es que los costos de mantener
inventarios son ms altos en la mquina B que en la mquina A, pero la inversin es
muy alta en la mquina B, que finalmente trado todo a valor presente, resulta que no
necesariamente la tecnologa ms moderna es la ms adecuada para una pequea
empresa.
Mtodo de adquisiciones basndose en riesgo e incertidumbre.
Este mtodo esta muy relacionado con la falta de previsin que los empresarios tienen
de los accidentes o a los eventos casusticos, generados stos por descuido, por
indolencia o por ignorancia siendo este ltimo el ms grave; y me refiero
especficamente a la no-utilizacin de los seguros contra accidentes o de otro tipo de
percances.
Una fbrica esta asegurada contra incendio por $100,000, con una tarifa anual de
$550. Si la compaa esta dispuesta a instalar un sistema de rociamiento, la compaa
de seguros ofrece reducir la tarifa a $300 anuales. El costo del rociador es de $2,500
con una vida econmica de 10 aos y un valor de recuperacin cero.
137
La administracin estima que la prdida no asegurada, si la fbrica es destruda, ser

de $50,000. Esta prdida adicional ser ocasionada por la interrupcin durante la
reconstruccin y dar como resultado un costo extra de produccin, una prdida de
ventas y una prdida de utilidades.
Si la tasa mnima requerida de rendimiento es 10%, ser conveniente financiar la
instalacin del rociador.
El costo anual de la prdida es igual a la probabilidad de que haya prdida multiplicada
por los daos. En este caso, a falta de otros informes, se supone que la evaluacin de
la probabilidad de prdida es el cociente del costo anual ($550) del seguro dividido por
los daos ($100,000), o sea 0.0055 con un rociador y ($300) entre ($100,000) o sea
0.003 sin l. Puesto que los $50,000 adicionales tienen el mismo riesgo de prdidas,
existirn las mismas probabilidades y el costo anual de las prdidas, por la cantidad
no asegurada puede calcularse a la misma tasa que la cantidad asegurada, o sea
0.55 pesos por cada 100 sin el rociador y 0.30 por ciento con l.
Costo anual sin rociador=0.0055*(100,000+50,000)=$825
De lo anterior se deduce que es mejor comprar el rociador y aprovechar el descuento

que la aseguradora hace.
Para concluir podemos decir que esto de las matemticas financieras y las finanzas
no tiene nada de fcil, pero son indispensables para todo empresario, no digo bien
para toda persona que vive en este mundo financiero y globalizado.
Bibliografa
1. Ingeniera econmica, editorial limusa, George a. Taylor. 22a. edicin 1998.
2. Fundamentos de administracin financiera, editorial MC. Graw hill; 12a. edicion
2001.
3. Finanzas internacionales; MC. Graw Hill, Maurice d. Levi, 3a. edicin1997.
138
Adquisiciones en lnea, una oportunidad

para las mypes
(Micro y Pequeas Empresas)
Realmente puede estar en este negocio hoy
Nota.- Para la mejor comprensin de este texto, es muy importante conocer y entender los conceptos
ms generales de la navegacin en INTERNET. De no ser as, rogamos al lector apoyarse de alguna
persona que conozca de sto. Gracias por su comprensin.
niciamos en 2002. El nmero de este ao es capica, es decir, se puede leer igual

de derecha a izquierda y viceversa. Pero qu significado tiene esto? Para m, es
que en este ao las oportunidades de las micro y pequeas empresas se presentan
inmejorables, ya que tendremos en operacin muchos de los apoyos financieros que
el Gobierno Federal y del Distrito Federal pondrn en operacin, y esto tiene una
connotacin de oportunidades de ida y vuelta. Significa que los empresarios de las
MYPES pueden hacer negocio comprando y vendiendo productos y servicios.
En este texto me referir a la adquisicin en lnea (se entiende adquisicin en lnea, al
acto de tener la propiedad de un bien o un servicio por medios electrnicos a distancia).
El Centro de Comercio Internacional de la UNCTAS (Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Comercio y Desarrollo / WTO Organizacin Mundial del Comercio), a
travs del Banco Nacional de Comercio Exterior, public un libro titulado Secretos del
Comercio Electrnico (gua para pequeos y medianos exportadores) el cual ser la
base para desarrollar el texto.
La primera pregunta que nos hacemos Cmo pueden las MYPES derivar beneficios
del uso del comercio electrnico en su cadena de abastecimiento?
Las pequeas empresas a menudo enfrentan problemas en su administracin, la
cual se puede automatizar en gran medida a travs del uso de Internet, lo que significa
menos documentacin, menos esfuerzos y ms facilidad para llevar un control de
transacciones anteriores. Esto implica menores costos administrativos y mayor
modernidad en la operacin.
139
Otro beneficio real que ofrecen las empresas en lnea es el tiempo de respuesta a
pregunta de algn cliente. Asmismo, los costos anuales de auditora pueden abatirse
conforme se facilita el seguimiento de las transacciones y se abre va el tiempo
requerido para llevar registros. Esto le permite a una pequea empresa concentrarse
en la mejora de los procesos ms importantes y no invertir tiempo y dinero en aspectos
de auditora y servicio al cliente.
El comercio electrnico en las MYPES sirve para generar ms y mejor informacin
detallada sobre clientes y proveedores contenidas en las bases de datos
interrelacionadas, lo cual permite planificar la produccin y ofrecer mejores servicios.
La mayora de las pequeas empresas no tienen capacidad econmica para la utilizacin
de asesores y consultores que realicen encuestas entre sus consumidores reales y
potenciales como base para una investigacin profesional de mercado, pero si pueden
realizar sus propias investigaciones electrnicas por medio de la Red.
Una empresa capaz de participar en el comercio electrnico aumenta su visibilidad y
exposicin (publicidad), tanto en su pas como en escala internacional. El estar
conectado a las redes de informacin le abre la posibilidad de promover sus ideas en
foros ms amplios. La base de proveedores y la base de clientes ya no estn
confinadas al traspatio de la empresa.
Las pequeas empresas pueden sumar esfuerzos con otros compradores, miembros
de servicios o consorcios de compra que ofrecen asesora en el agrupamiento de
compras, esto significa que se pueden juntar grupos de compradores para adquirir
insumos en forma asociada, la cual les permite abatir precios al adquirir mayores
volmenes y mejorar tiempos de entrega al hacer compras colegiadas. Un consorcio
de compras es un acuerdo informal entre MYPES para realizar compras conjuntas.
Los consorcios de compra han dado buenos resultados en pases con una fuerte
tradicin industrial basada en MYPES como en el caso de Alemania.
Las soluciones electrnicas que tradicionalmente se emplean en adquisiciones en
lnea son:
Subastas electrnicas y mercado en lnea.

Red electrnica de proveedores.
Catlogo en Internet.
Catlogo en la Red interna.
Una pequea empresa conectada a unos cuantos mercados electrnicos o a una

subasta puede ser igual de eficaz que una empresa grande. La pequea empresa
tiene la ventaja de que ni sus proveedores ni sus clientes esperan que construya
aplicaciones de comercio electrnico complicadas.
140
Conforme a las grandes empresas internacionales van descubriendo los beneficios

asociados al uso de la tecnologa de Internet en sus cadenas de abastecimiento, van
requiriendo que sus proveedores, en muchos de los casos MYPES, trabajen por
Internet, por lo que lo anterior representa una gran oportunidad de comercializacin
para las MYPES, o una gran desventaja para aquellas empresas que no estn en la
Red. Permtaseme plantear un ejemplo de una MYPE exitosa.
G.L.E.D. es un fabricante de computadoras ubicado cerca de Nueva York, tiene
alrededor de 60 empleados. Sus clientes empezaron a exigirle servicios en lnea, y lo
amenazaron con buscar otro proveedor si no se modernizaba. G.L.E.D. desarroll
una solucin basada en Oracle con un sistema de planeacin de recursos
empresariales que es particularmente adecuado para pequeas compaas.
Ahora G.L.E.D. est completamente en lnea y sus clientes pueden ordenar productos
personalizados va Internet. Esto ha reducido el plazo de pedidos y los costos de
transaccin. Adems G.L.E.D ahora es ms visible para sus clientes potenciales.
Otra gran pregunta que nos hacemos en esto de las adquisiciones en lnea es Cmo
afectara el comercio electrnico a las relaciones con mis proveedores y clientes?
Una vez que un comprador y un vendedor deciden establecer relaciones de comercio
electrnico de negocio a negocio (BTB), pueden empezar a hacer inversiones
conjuntas en su infraestructura para Internet a fin de coordinar mejor sus transacciones.
Por medio de las conexiones electrnicas, el comprador de la MYPE puede mejorar
grandemente la comunicacin con sus proveedores lejanos; as mismo, puede tener
contacto con proveedores en cualquier parte del mundo.
La palabra fiabilidad (confianza total) no es de uso corriente en las MYPES; sin
embargo, a travs de las adquisiciones en lnea se puede incrementar la fiabilidad
realizando pedidos en forma ms rpida con menores tiempos de entrega y con mayor
facilidad y rapidez para realizar cambios y modificaciones a los requerimientos de
sus insumos con base en cambios de diseo para mayor competitividad de sus
productos.
Con el comercio electrnico se mejora grandemente la capacidad para rastrear y
localizar pedidos pendientes de recibir, as como productos pendientes de entregar.
As mismo, las relaciones electrnicas con los proveedores se traducen en mayores
posibilidades de innovacin conjunta.
Al tener proveedores en la Red de comercio electrnico se puede acceder a mayor
informacin sobre la fiabilidad de los mismos.
Para ejemplificar todo lo anterior pongamos un par de ejemplos que materializan lo
antes expuesto:
141
1. El grupo suizo SGS Group, http://www.meetchina.com y el gobierno de China

establecieron recientemente un sistema de calificacin de proveedores. MEETCHINA
es un gran mercado de proveedores chinos y el SGS Group le agrega su pericia
tcnica en la calificacin de empresas (este grupo certifica entre otras cosas la ISO9000). Cualquier comprador que trata con proveedores del sitio Web puede obtener
informacin sobre la fiabilidad de los proveedores. Tambin es posible hacer
inspeccionar los envos antes que se despachen. Este servicio es particularmente
til para pequeos compradores, porque nunca antes dispusieron de esa informacin.
2. El siguiente caso se refiere a una empresa cuya direccin electrnica es http://
www.tradesafe.com, la cual es un servicio de pagos en lnea que permite el servicio
electrnico entre consumidores y empresas. Tradesafe Payments habilita al vendedor
y protege al consumidor en cada transaccin eliminando el fraude en lnea y facilitando
rpidas transferencias de fondos. Para los vendedores, Tradesafe agiliza y facilita el
recibo de los pagos de las ventas en lnea. Y para los compradores, les otorga un
plazo predeterminado de inspeccin que les permite examinar los productos que
recibieron, a fin de que verifiquen si recibieron aquello por lo que pagaron. Tradesafe
le permite al comprador pagar con la tarjeta de crdito lo que acelera el pago al
vendedor y le evita a este la carga y los gastos que significa abrir una cuenta de
comerciante afiliado a una o varias tarjetas de crdito. El resultado son menos
transacciones truncadas y ms ventas cerradas.
A continuacin listamos sitios de Internet donde puede localizar y comprar insumos
de una manera ms competitiva. Los sitios Web informativos estn compuestos y
conformados con el siguiente orden de informacin:
http://www.commerce.net
http://www.petroleumargus.com
http://www.marketag.com
http://www.fintrac.com/gain
http://www.bigcharts.com
http://www.purchasing.com
http://www.nssn.org
http://www.joc.com
http://www.transportnews.com
http://www.ecommercetimes.com
http://www.manufacturing.net
http://www.techlogistix.com
http://www. webcom.com/agorics/new.html
http://www.internet.com
http://www.auctioninsider.com
http://www.electronicmarkets.org
http://www.truste.com
142
http://www.about.com/industry
http://www.internetauctionlist.com
http://www.auctionguide.com
http://www.isc.org
http://www1.fatbrain.com
* Sitios en Internet de asociaciones industriales o seccin amarilla:
http://www.idsourcebook.com
http://www.yellowpages.com
* Catlogo o sistema de ventas de Internet:
http://www.emeryworldwide.com
http://www.tradesafe.com
http://www.openmarket.com
http://www.bizbots.com
http://www.marketplaceintl.com
* Mercado electrnico:
http://www.classifieds2000.com
http://www.e-markets.com
* Sistema de catlogos o compras por Red interna:
http://www.commerceone.com
* Subastas de venta:
http://www.tradeout.com
http://www.imark.com
http://www.farms.com
http://www.bizsurplus.com
http://www.gocargo.com
* Solicitudes de propuestas electrnicas o subastas de compras electrnicas:
http://www.freemarkets.com
http://www.purchasingcenter.com
143
* Redes electrnicas o redes externas:

http://www.harbinger.net
* Planificacin de recursos de empresa basadas en la Web:
http://www.sap.com
http://www.oracle.com
* Pruebas de referencia electrnicas:
http://www.pengroup.com
*Grupos de discusin por correo electrnico:
http://www.brint.com
*Compras abiertas en Internet (CAI):
http://www.openbuy.org
144
Cuidado con la tecnologa

Un ejemplo paso a paso
La tecnologa es la base del sistema productivo para arrancar o desarrollar un negocio
uando trabaj para NAFINSA y exista el FONEI (Fondo de Equipamiento Industrial),

asist a una conferencia de especialistas del Banco Mundial (Carl J. Dahlman,
Bruce Ross Larson y Larry E. Westphal) que me impresion sobremanera. Los
conceptos que ah se presentaron, creo que an hoy son vigentes, por lo que hago
referencia a ese ejemplo.
Describir el desarrollo tecnolgico de una empresa arquetpica rentable. Se trata de
una empresa siderrgica integrada en un pas en desarrollo, aunque muchas de las
caractersticas que contribuyen a su xito son las mismas que existen en otros
sectores industriales y en otros pases en desarrollo.
La empresa inici operaciones en los ltimos aos del decenio de 1950 debido a que
empresarios y autoridades del pas deseaban establecer una gran acerera integrada
con el fin de obtener un mayor valor agregado del abundante mineral de hierro del pas
que entonces se exportaba, pero no contaban con la tecnologa ni la experiencia
necesarias para crear y explotar instalaciones de esa ndole. En consecuencia,
encargaron estudios de factibilidad y enviaron grupos a que visitaran acereras en el
extranjero y obtuvieran experiencia directa de distintos procedimientos y equipos.
Tambin solicitaron ofertas de productores extranjeros de distintas tecnologas para
la produccin de acero mediante horno de arco elctrico y convertidor de soplado con
oxgeno, con modalidades que iban desde la inversin extranjera directa y proyectos
llave en mano, hasta licencias individuales y asistencia tcnica. Luego, eligieron un
procedimiento de altos hornos basado en el coque y el soplado con oxgeno, y
concertaron una operacin conjunta con un consorcio japons de 30 productores de
acero y proveedores de equipo para acereras. Estimaban que la participacin directa
de extranjeros les dara acceso a una extensa experiencia siderrgica. Los asociados
extranjeros accedieron a dejar por completo en sus manos las operaciones de la
acerera una vez que la empresa tuviera suficiente experiencia para ello. Los extranjeros
les concedieron tambin crditos de exportacin de condiciones muy favorables para
el equipo destinado a la fabricacin de acero.
145
El consorcio japons llev a cabo los trabajos de ingeniera y la administracin del

proyecto para establecer la acerera, pero la empresa en s colabor muy
estrechamente con aqul desde el principio. Este mtodo resulto excelente para
aprender numerosos aspectos relativos al diseo, seleccin de equipo, instalacin,
construccin, puesta en marcha y explotacin de la planta. El personal recibi tambin
extensa capacitacin en Japn, incluida experiencia prctica con altos hornos,
convertidores de soplado con oxgeno y trenes de laminacin semejantes a los que
se utilizaran en su pas.
No obstante, la puesta en marcha y el funcionamiento inicial de la planta siderrgica
no fueron tan exentos de dificultades como se esperaba. An cuando se haban
efectuado estudios minuciosos del mineral de hierro del pas a fin de determinar las
especificaciones que deba tener el equipo que se iba a utilizar, despus de haberse
construido la planta fue preciso obtener el mineral de otra fuente debido a dificultades
de transporte. Los asociados extranjeros tuvieron tambin problemas para trasplantar
la estructura administrativa de una empresa siderrgica grande en su pas a otra
ms pequea, en la que haba menos personal tcnico con experiencia y los
trabajadores eran menos calificados. Para corregir esa situacin, los asociados
contrataron una firma extranjera de consultores especializada en administracin de
empresas para que recomendara una nueva estructura administrativa. Tal estructura
se implant cuando el personal de la empresa se hizo cargo de la administracin y
operaciones de la empresa. La reorganizacin comprendi tambin la implantacin
de un sistema de administracin basado en personal con funciones directivas y
personal con funciones asesoras y la creacin de departamentos de ensayos,
metalurgia, control de calidad e ingeniera industrial, con el fin de reforzar los medios
tecnolgicos para la produccin con que contaba la empresa en cuestin.
El traspaso de las funciones operativas despus de tres aos de capacitacin tcnica
y experiencia en la produccin bajo la direccin de los extranjeros ocurri
simultneamente con una crisis financiera ocasionada por un fuerte descenso de la
demanda de acero. La nica manera en que la empresa podra equilibrar los ingresos
y los gastos era ampliando la produccin a fin de aprovechar mejor la seccin de
laminacin, cuya dimensin era excesiva (para obtener economas de escala), en
previsin de una futura expansin. Pero debido a la crisis financiera, la empresa no
pudo obtener los fondos necesarios para la ampliacin. Esto la oblig a aumentar la
capacidad de sus secciones de altos hornos y de fabricacin de acero con el objeto
de mejorar el coeficiente general capital-producto y las disponibilidades de efectivo.
En el transcurso de los seis aos siguientes se duplic con creces la capacidad de
esas secciones sin que se efectuara ninguna nueva inversin en equipo. Esa mayor
capacidad de produccin se obtuvo gracias a los esfuerzos del personal tcnico y de
ingeniera de la empresa.
146
Se descubrieron as mejores mtodos para seleccionar las caractersticas qumicas

y fsicas de los minerales y controlar y homogeneizar las materias primas. Se mejoran
los procedimientos operativos de las secciones de fabricacin de hierro y acero a fin
de prolongar la vida til de los materiales refractarios y aprovechar al mximo el
volmen de los hornos. Se introdujeron algunos adelantos tecnolgicos en el equipo
auxiliar y se adaptaron procedimientos operativos al equipo existente (por ejemplo,
cambiaron al tipo de lanza de oxgeno que se utilizaba en el convertidor para inyectar
ms oxgeno con un mayor control y reducir el tiempo del ciclo de carga metalrgica).
Tambin prestaron gran atencin a mejorar la calidad del acero producido como medio
de diferenciar la produccin de esta acerera de la procedente de los competidores en
el mercado saturado. Se inici la fabricacin de diversos aceros especiales nuevos -por ejemplo, plancha gruesa para buques- por medio de licencias y contratos de
asistencia tcnica.
Un elemento fundamental en la fase en que se aument la capacidad de produccin
de la empresa fue la aplicacin de un sistema de tiempos y costos estndar para
vigilar el rendimiento y compararlo con el de las mejores empresas siderrgicas del
mundo. La estrategia, una vez que se haba obtenido la capacidad de produccin
bsica con el asesoramiento de los asociados extranjeros, consisti en pasar de la
fase en que se seguan recetas y cmo aprovechar mejor los ingredientes. El sistema
de observacin contribuy a descomponer las recetas para encontrar los ingredientes
bsicos, de manera que stos pudieran estudiarse independientemente para ver cmo
se combinan. Se compar la produccin de altos hornos, los trenes de laminacin y
dems equipo con la de instalaciones semejantes de otras siderrgicas de todo el
mundo para averiguar en qu aspectos iba rezagada, y si era posible introducir mejoras.
Esto exigi la ampliacin especializada de la infraestructura interna de apoyo tcnico,
formada por diversos departamentos de ingeniera, y la creacin de un nuevo
departamento, cuya misin era obtener informacin acerca del equipo y el rendimiento
de otras acereras y sobre los ltimos adelantos tecnolgicos. La empresa estudi
cuidadosamente las ventajas e inconvenientes de su equipo y de sus procedimientos
operativos, basndose no solamente en las sugerencias de los fabricantes, sino en la
experiencia. Adems, se envi personal de la empresa al extranjero para tomar cursos
y obtener experiencia prctica, relacionada con problemas especficos, por ejemplo,
ensayos, control de calidad, mantenimiento preventivo y control ptimo de la fabricacin
y laminacin de acero.
A medida que el personal especializado obtena mayores conocimientos sobre la
produccin de acero, continu efectuando pequeas adaptaciones del equipo para
obtener el mximo rendimiento de la planta inicial. Para ello se necesitaron ms
servicios tcnicos lo que dio lugar a la creacin de un centro de investigaciones en la
empresa. Este centro, creado ocho aos despus de puesta en marcha la acerera,
se concentr al principio nicamente en las actividades de apoyo tcnico. El personal
del centro estudi las materias primas para mejorar su utilizacin en los altos hornos.
147
Se estudiaron los factores metalrgicos que afectaban al rendimiento y a la calidad, y

tambin las caractersticas estructurales del acero para resolver algunos de los
problemas con que tropezaban sus clientes, por ejemplo, el anlisis de las causas
por las que la compaa Volkswagen tena dificultades para que la pintura se adhiriera
a la chapa de acero, dio origen a que dicha compaa modificara satisfactoriamente
dichos procedimientos para pintar. A medida que el personal investigador adquira
ms experiencia y resolva los problemas operativos ms acuciantes, pas
paulatinamente a la investigacin aplicada de productos y procesos patentados en el
pas y en el extranjero; por ejemplo, se patent un procedimiento para utilizar gas de
horno de coque en la reduccin directa del mineral de hierro para producir hierro.
Despus de la primera fase de expansin, basada en aumentar la capacidad de
produccin de la acerera original, la empresa llev a cabo una serie de inversiones
en nuevas instalaciones y equipo. Dichas inversiones triplicaron la capacidad en un
momento en que el mercado estaba otra vez en auge. La empresa efectu
primeramente una ampliacin intermedia, en la cual el personal trabaj de nuevo en
colaboracin muy estrecha con asesores tcnicos extranjeros para aprender los
intrincados detalles de planear una expansin, elegir la nueva tecnologa que haba de
utilizarse, especificar el equipo necesario, anunciar licitaciones, elegir a los
adjudicatarios, negociar los detalles de las especificaciones y controlar todos los
trabajos de instalacin y puesta en marcha. Para realizar todo este trabajo, la empresa
aument el personal de ingeniera especializado en expansin de instalaciones y en
el diseo y adquisicin de bienes de capital. Este personal llev a cabo alrededor de la
tercera parte de los trabajos de ingeniera para la expansin.
Al concluir esta ampliacin intermedia, la empresa contaba con la capacidad necesaria
para llevar a cabo todos los trabajos de ingeniera de la siguiente fase de expansin
ms econmicamente que si tuviera que depender del personal extranjero (aunque
todava hizo que los planes fueran examinados por especialistas extranjeros como
medida de precaucin). La empresa pudo explotar los ltimos adelantos tecnolgicos
y preparar las especificaciones de lo que quera adquirir. Pudo aprovechar la experiencia
obtenida en el pas para especificar qu caractersticas especiales deba tener el
nuevo equipo que se iba a comprar. El equipo se compr a proveedores de muchos
pases no solamente de Japn y a empresas del pas que haban recibido asistencia
tcnica para disear e instalar una nueva empresa siderrgica en el pas, del mismo
modo que al principio haba recibido estos servicios del exterior. Adems ha comenzado
a exportar servicios tcnicos a pases vecinos, incluida la capacitacin necesaria
para establecer y dirigir un departamento de investigaciones.
Este relato indica que un desarrollo tecnolgico satisfactorio depende de que se
emprenda un plan a largo plazo para aprovechar sistemticamente los servicios
tecnolgicos del exterior y la experiencia propia acumulada. La primera fase de este
proceso supuso la aceptacin de prcticas y asesoramiento ofrecidos por los
148
asociados extranjeros en la etapa inicial del diseo y explotacin de la acerera. A

medida que la empresa fue comprendiendo mejor los aspectos tecnolgicos mediante
la experiencia en la produccin, pas de la etapa de saber cmo operar las
instalaciones, a la de analizar los elementos tecnolgicos. Despus de haber
aprendido mediante la prctica, haber introducido modificaciones y evaluado su
experiencia y los resultados obtenidos por otros, pas a la etapa mas difcil: la de
estudiar y comprender los distintos elementos de su tecnologa, a fin de sealar las
deficiencias existentes y corregirlas. Esto signific una mayor especializacin y
capacitacin en el exterior, la adquisicin de asistencia tcnica extranjera ms
especfica y la creacin y ampliacin del centro de investigaciones.
Si bien es cierto que para ese proceso hizo mucha falta asistencia tcnica del exterior,
la empresa asimil la tecnologa adquirida en cada etapa, la aprovech para su propio
progreso, y paulatinamente elev el tipo y el carcter de la asistencia recibida a niveles
ms altos y especficos. Al desarrollar sus capacidades tecnolgicas y la informacin
bsica sobre la tecnologa ms avanzada que se poda obtener, la empresa aprendi
que tecnologa poda utilizar, como poda obtenerla en forma satisfactoria y como
obtener de fuera lo que no poda hacer de manera eficiente por si misma. Despus
de haber funcionado durante 20 aos y despus de haber adquirido capacidades
considerables para la produccin y la inversin, la empresa ha trascendido la etapa
de importar y adaptar tecnologa extranjera y ha comenzado a crear nuevas tcnicas,
nuevos procedimientos y nuevos productos. De este modo, sirve de ejemplo de lo
que puede lograrse si se sigue una estrategia a largo plazo basada en el
aprovechamiento deliberado de los elementos tecnolgicos extranjeros y de la
experiencia propia, y si se invierte en la formacin de la infraestructura humana para
llevar a cabo tareas tecnolgicas que le den un elevado rendimiento.
Esta exposicin de desarrollo tecnolgico de la empresa en cuestin indica tambin
que la tecnologa no es simplemente un producto que puede comprarse y venderse.
Es un mtodo para realizar algo, y la aplicacin de ese mtodo exige tres factores:
informacin sobre el mtodo, los medios de llevarlo a cabo y cierto conocimiento del
mtodo. Adems, el trmino tecnologa se refiere a algo ms que los procedimientos
fsicos que transforman los insumos en productos y las especificaciones relativas a
dichos insumos y productos. Se refiere tambin a los procedimientos y la organizacin
necesarios para llevar a cabo las transformaciones.
La descripcin del desarrollo tecnolgico de esta empresa demuestra, adems,
que los medios tecnolgicos necesarios para adquirir, asimilar, utilizar, adaptar,
modificar o crear la tecnologa pueden clasificarse en tres categoras: produccin,
inversin e innovacin. Los medios para la produccin se destinan a explotar las
instalaciones productivas. Se manifiestan en la eficiencia de produccin y en la
capacidad de adaptar las operaciones a las circunstancias en evolucin del
mercado. Los medios para la inversin son necesarios cuando se establecen
149
nuevas instalaciones productivas y se amplan las ya existentes. Se manifiestan

en los costos y en la capacidad para adaptar el diseo del proyecto a las
circunstancias de la inversin. Los medios para la innovacin son necesarios a
fin de crear nueva tecnologa. Se manifiestan en la capacidad para mejorar la
tecnologa o crear nuevos productos o servicios que satisfagan mejor necesidades
especficas. Cada categora tiene numerosos medios secundarios, relativos a la
informacin, recursos y conocimientos. Adems, los distintos medios tecnolgicos
con que cuenta la empresa muchas veces se influyen entre s, de manera que
resultan difciles de distinguir. Por ejemplo, en el aumento de la capacidad de
produccin intervinieron las tres categoras de medios tecnolgicos, y no solamente
los relacionados con la produccin, contribuyendo y beneficindose cada uno de
ellos de los dems. El cambio de estructura administrativa y la implantacin del
sistema de control de materias primas fue resultado de mayores medios para la
produccin, y al mismo tiempo, permiti que aumentaran stos, la instalacin de
la nueva lanza de oxgeno y la introduccin de otras modificaciones fue el resultado
de mayores medios para la inversin y al mismo tiempo permiti aumentar stos,
as como los medios para la innovacin.
El relato del desarrollo tecnolgico de esta empresa indica, sobre todo, que no
es necesario que una empresa (o un pas) tenga que disponer de todos los
-elementos en materia de tecnologa o de medios tecnolgicos- para ampliar y
modernizar la produccin industrial. Por ejemplo, una empresa puede acudir a
consultores externos para resolver dificultades, puede adquirir licencias que le
permitan acercarse a los adelantos tecnolgicos y puede importar equipo hasta
que el pas pueda producir los bienes de capital necesarios. As pues, es posible
comenzar apenas con medios mnimos para la produccin y, con ellos como
fundamento, elaborar la base de otros medios tecnolgicos. Todo esto lleva
tiempo y es cuestin de decenios, no de aos. Para ello hay que seguir un
cierto orden: generalmente se comienza con los medios para la produccin, se
contina con los medios para la inversin y la innovacin. Hacerlo tampoco es
inevitable: depende de la asignacin de recursos a actividades sistemticas
tendientes a conseguir mayores capacidades tecnolgicas. Por ultimo, es
acertado hacerlo, no como fin en si mismo, sino solamente en la medida en que
los beneficios sean superiores a los costos.
Recordemos por ltimo que existe el CONACYT y que podemos consultarlo en caso
de problemas especficos de desarrollo tecnolgico y tecnologa.
CONACYT
150
Bibliografa
Dahlman, Carl J.; Ross-Larson; Bruce; Westphal, Larry E., Desarrollo tecnolgico;
FONEI/BANXICO; serie de documentos tcnicos. Nm.13, pp. 9-18.
Bell, Martn; Technical change in infant industries: a review of empirical evidence,
Banco Mundial, Departamento de Investigaciones sobre el Desarrollo, Washington,
D.C., julio de 1982.
Dahlman, Carl y Larry Westphal. La transferencia de tecnologa: factores en la
adquisicin de tecnologa, Finanzas y Desarrollo vol. 20. Nm 4 (diciembre de 1983).
Dahlman, Carl y Larry Wetsphal Technological effort in industrial development an
interpretative survey of recent research en Frances Stewart y Jeffrey James
(encargados de la edicin). The economics of new technology in developing countries.
Westview. Boulder, Colorado, 1982.
Katz, Jorge Cambios tecnolgicos en la industria metalmecnica: resultados de un
programa de estudios de casos. Programa de Investigaciones sobre Desarrollo
Cientfico y Tecnolgico en Amrica Latina, monografa de Trabajo Nm. 51, BID/
CEPAL/CIID/PNUD. Buenos Aires: julio de 1982.
151
Cmo quieres jugar?

Test para conocer tus habilidades como empresario
uando analizo mi desarrollo profesional a mis 58 aos de edad, me doy cuenta

que slo dos aos de mi vida fui un Entrepreneur, ya que constitu una empresa
de consultora y capacitacin que tuve que liquidar porque la organic en los aos del
1993 y 1994, en plena crisis, y la suspend por falta de contratos. El resto de mi vida
he sido un Intrapreneur (trabaj para CONDUMEX, INDAEL, COMIT CONSULTIVO
NACIONAL DE NORMALIZACION DE LA INDUSTRIA ELCTRICA CONNIE-, SEMIP,
SEPAFIN, PENTAMEX, TELEMANTRA y para la UNAM en la FCA).
En todos los lugares que trabaj estoy convencido que algo de m dej. Por ejemplo
en CONDUMEX, seleccion, dise, fabriqu e instal, el cable de 100,000 volts,para
el metro. En IDAEL instal el primer laboratorio de pruebas de impuesto elctrico de
ms de 100,000 volts, para probar aislamientos elctricos. En el CCONNIE logr
elaborar 240 normas que sirvieron de base para que se instituyera el smbolo de
certificacin NOM, para los aparatos y equipos elctricos a los que se referan esas
normas.
Cuando estuve en el sector pblico (SEMIP Y SEPAFIN), form el primer Centro de
Informacin de Normalizacin Integral en la Direccin General de Normas, y desarroll
12 guas de auditoria tcnica para ser aplicadas en las empresas paraestatales (Cloro
de Tehuantepec, Navimin, Astilleros Unidos, Proquivemex, Hules Mexicanos, Pemex
Transportacin, Concarril y otros) dentro de la Contralora de SEMIP.
En PENTAMEX instal el primer enlace de microondas en Cancn, Quintana Roo,
para la transmisin del concurso de Miss Universo.
Comercialic el primer Telemarketing comercial en la empresa TELEMANTRA.
Puedo decir que el grueso de mi desarrollo profesional ha sido primordialmente
Intrapreneur. Pero si me preguntaran qu hacer para saber si eres un Entrepreneur
o un Intrapreneur, yo me referira a un artculo que le en el libro El Futuro de los
Negocios de Gitman y MC. Daniel de la Editorial Thomson Lerning. Que cito a
continuacin:
Tiene usted lo que se requiere para ser dueo de su propia empresa? Para saberlo,
tendr que determinar si tiene rasgos de personalidad necesarios para triunfar como
152
pequeo empresario (Entrepreneur). Si la respuesta es afirmativa, deber identificar

la clase de negocio que ms le conviene.
Ser dueo de una empresa es todo un reto y requiere un gran sacrificio personal.
Usted debe analizarse a fondo antes de decidir que empezar por su cuenta. El
cuestionario siguiente le ayudar a evaluar si usted cuenta con los rasgos de
personalidad para hacerse un pequeo empresario exitoso. Evalese con honradez
para determinar si posee cada una de stas caractersticas.
Test sobre habilidades para ser un empresario exitoso
Coloque una cruz en la calificacin que mejor lo identifica.
Calificaciones
Caracterstica
Mucha
Mayor que el
promedio
Promedio
Debajo del
promedio
Poca
Capacidad para manejar la

incertidumbre
Confianza
Disciplina
Afn / ambicin
Energa
Fexibilidad
Independencia
Capacidad para aprovechar
oportunidades
Persistencia
Solucin de problemas
Total
Calificacin: Anote 5 puntos por cada pregunta contestada con mucha, 4 puntos
por cada mayor que el promedio, 3 puntos por cada promedio, 2 puntos por cada
debajo del promedio y un punto por cada poco.
Resultados de la calificacin:
50-46: Usted ya est trabajando por su cuenta, o debera de hacerlo!
45-40: Usted tiene grandes aptitudes y deseos de ser pequeo empresario.
39-30: Un administrador a sueldo y ser dueo de su propio negocio estn equilibrados.
153
29-20: Al parecer, su aptitud para ser pequeo empresario no es uno de sus puntos
ms fuertes.
19-10: Si tuviera su propio negocio seguramente enfrentara muchas dificultades y
obtendra pocas recompensas.
Si despus de aplicar el cuestionario result apto para ser Entrepreneur, la siguiente
pregunta es: Qu negocio?
Debe tomar en cuenta su experiencia, sus intereses y sus recursos econmicos.
Empiece por un campo amplio y despus elija un bien o servicio especfico. El negocio
puede consistir en desarrollar una idea nueva, afinar una existente o aplicarla en un
campo nuevo.
Para delimitar su posible campo de negocios, hgase las siguientes preguntas:
Qu me gusta hacer.
Qu hago bien.
Cunto puedo invertir personalmente, en mi negocio.
Tengo acceso a otros recursos financieros.
Que experiencia he tenido en los negocios.
Cules son mis intereses y aficiones personales.
Cmo puedo aprovechar mi experiencia y mis intereses en mi negocio.
Necesito socios o me gustara tenerlos.
Analizar detenidamente estas preguntas y otras parecidas, le ayudarn a identificar

algunas posibles oportunidades de negocios y los recursos que necesitar para
desarrollarlos.
La experiencia laboral es la principal fuente de ideas para negocios nuevos. Iniciar
una empresa cuando se tiene experiencia especializada en un producto o servicio
incrementa las posibilidades de xito.
Los intereses y aficiones personales son otra fuente importante de ideas. Los
aficionados a los buenos platillos han iniciado muchos restaurantes y negocios de
alimentos sobre pedido.
Pero, si no sali bien calificado en el cuestionario anterior no hay porque llorar. Puede
ser un buen Intrapreneur, slo que para ello deber empezar a trabajar en una empresa
establecida y demostrar aptitudes, actitudes y conocimientos, para lo cual es
indispensable preparar y presentar un excelente currculum y distribuirlos en aquellas
empresa que requieran personal con sus caractersticas y con su perfil de
conocimientos y aptitudes.
154
La siguiente pregunta que nos asalta es Quines me ayudarn a preparar un

currculum y quin me dir donde distribuirlo?
Para eso se tiene un gran nmero de direcciones en Internet. A continuacin se
enlistan algunas, as como su utilidad y su orientacin principal. (fuente las mejores
Webs sobre ...GUA DE TRABAJO EMPRESA ACTIVA! Distribuido por SANBORNS.
Se puede consultar en la direccin www.empresaactiva.com).
Direccin
Descripcin y aplicaciones
http://www.ictnet.es/
Informacin y asesoramiento de empresas y

profesionales para incrementar su capacidad
tecnolgica.
http://www.ahoraque.com/
Las herramientas y los cursos de formacin que

necesita para organizar su carrera profesional.
http://www.infoempleo.com/
Portal especializado en trabajo, salidas

profesionales, y formacin. Cuenta
con bases de datos, sobre becas cursos de
postgrado y 100,000 ofertas de trabajo en el
mundo de habla hispana.
http://www.jobpilot.es/
La mayor web de Europa especializada en oferta

y demanda de empleo.
http://www.canalwork.com/
Traductor de currculum vitae a varios idiomas y

te ofrece un servicio de gestin.
http://www.oficinaempleo.com/
Cursos de formacin, orientacin profesional o

becas. Ayuda para redactar un currculum vitae y
superacin de las dificultades y entrevistas de
trabajo.
http://www.objetivoempleo.com/ Es un canal de trabajo para Amrica Latina

Espaa y Estados unidos. Puedes realizar
entrevistas virtuales.
http://www.laborum.com/
http://www.empleojoven.
trabajos.com
empleo
Bolsa de trabajo para Amrica Latina y Estados

Unidos. Puedes realizar entrevistas virtuales.
Ofrece datos de las empresas que ofrecen
en Espaa y Latinoamrica.
155
Direccin
Descripcin y aplicaciones.
http://www.trabajos.org/
3,500 empresas que ofrecen trabajo.
http://www.infojobs.net/
Ms de 600 ofertas diarias de trabajo.
Otras direcciones de bolsa de trabajo:

* http.//www.bolsatrabajo.com/
* http.//www.empleate.com/
* http.//www.jobline.com/
* http.//www.wideyes.es/
* http.//www. computrabajo.com/
* http.//www.empleofacil.com/
* http.//www.trabajando.com/
Otros sitios de inters que presenta el libro de el futuro de los negocios.

Para terminar es importante que una vez que termine sus estudios te dediques en
forma apasionada a buscar el trabajo que seas capaz de desarrollar, que te guste y
que exista demanda; o de as desearlo poder arrancar tu propio negocio, ya que en el
primer caso puede un Intrapreneur y en el segundo deseo que sea un autntico
Entrepreneur.
Nota:
Entrepreneur: emprendedor o empresario.
Intrapreneur: emprendedor dentro de una organizacin.
156
Las relaciones pblicas una herramienta

invaluable para vender
a antipata, la simpata o la empata, son actitudes que se dan con las personas
con las que se tiene relacin profesional o cotidiana. Estos sentimientos se ven
matizados por la intervencin de un tercero, alguien que te da informacin, te refiere
algo positivo o negativo de esa persona con la cual te tienes o quieres relacionarte.
Las ventas, a ms de ser un intercambio de bienes o servicios por un emolumento
econmico, es tambin una relacin e interrelacin de seres humanos que se puede
propiciar a travs del ejercicio de las relaciones pblicas.
Qu son las relaciones pblicas?
* Definiciones
Las relaciones pblicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y continuo
por establecer y contener una comprensin mutua entre una organizacin y sus
pblicos. (British Institute of Public Opinion, cuya definicin tambin ha sido adoptada
en una serie de pases pertenecientes a la Commonwealth).
Consiste en el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus
consecuencias, asesorar a los lderes de las organizaciones y aplicar programas
planificados de accin que sirvan tanto a la organizacin como al pblico.
(Definicin aprobada en la Asamblea Mundial de Relaciones Pblicas en la Ciudad
de Mxico en 1978, y aceptada por 34 organizaciones nacionales de relaciones
pblicas).
* Elementos de Relaciones Pblicas
Para la fundacin PRSA (Public Relations Society of America). Los elementos ms
importantes son:
Asesora: Ofrece consejos a los directivos respecto a polticas, relaciones y
comunicaciones.
157
Investigacin: Define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las

estrategias de Relaciones Pblicas. Esta investigacin y anlisis pueden utilizarse
para (1) crear una comprensin mutua (2), influir y persuadir al pblico.
Relaciones con los medios de comunicacin: Trata con los medios de comunicacin
de masas cuando busca publicidad o para que acten en funcin de los intereses de
la organizacin.
Publicidad: Divulga mensajes planificados en forma de informacin periodstica a
travs de medios de comunicacin para fomentar los intereses de la organizacin.
Relaciones con los trabajadores / miembros: Sirve para responder a las
preocupaciones, necesidad de informacin y motivacin de los trabajadores o
empleados de una organizacin.
Relaciones de la comunidad: Planifica actividades con la comunidad para mantener
un entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organizacin como para la propia
comunidad.
Asuntos pblicos: Desarrolla una participacin efectiva en la poltica pblica y ayuda
a la organizacin a adaptarse a las expectativas del pblico. Este trmino tambin se
utiliza por agencias pblicas para describir sus actividades de relaciones pblicas, y
por muchas corporaciones como trmino genrico que abarca mltiples actividades
de relaciones pblicas.
Asuntos gubernamentales: Relaciones directas con las agencias legislativas y
reguladoras en nombre de las organizaciones. Como parte del programa de asuntos
gubernamentales se refiere a las tcnicas de los grupos de presin, el denominado
lobbying.
Resolucin o gestin de conflictos (Issues Managment): Identificacin y resolucin
de diversas cuestiones que pueden afectar a la organizacin.
Relaciones financieras: Creacin y mantenimiento de la confianza de los inversionistas
y creacin de buenas relaciones con la comunidad financiera. Tambin se conoce
como relaciones con los inversionistas o relaciones con los accionistas.
Relaciones industriales: Relacin con otras empresas de la industria, de una
organizacin y los sindicatos.
Desarrollo de fondos y obtencin de fondos: Demostracin de la necesidad de apoyo,
y fomento de apoyo pblico, a las organizaciones, sobre todo mediante contribuciones
financieras.
158
Relaciones multiculturales / diversidad de lugares de trabajo: Relacin con los individuos

y grupos en una variedad de grupos culturales.
Acontecimientos especiales: Fomento del inters sobre una persona, producto u
organizacin mediante un acontecimiento programado; as como actividades
diseadas para relacionarse con los pblicos y atender sus opiniones.
Comunicaciones de marketing: Combinacin de actividades diseadas para vender
un producto, servicio o idea, incluyendo la publicidad, material entregado a la prensa,
publicity, promocin, correo directo, los espectaculares comerciales y los
acontecimientos especiales.
Todo lo anterior nos lleva a considerar cual es el:
Respaldo de las relaciones pblicas al marketing
Segn Philip Kotler las relaciones pblicas es la quinta P. Pero para Dennis L.
Wilcox, en su libro Public Relations Writing and Media Techniques, lista ocho formas
en las que las Relaciones Pblicas pueden contribuir a alcanzar los objetivos del
marketing, y por aadidura las ventas.
Estas formas son:
1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas
que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algn medio de comunicacin.
2. Proporciona promociones de terceros, a travs de peridicos, revistas, radio y
televisin, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios
de una empresa, la participacin de la comunidad, los inventos y los planes.
3. Crea estmulos de venta, normalmente mediante artculos en la prensa especializada
sobre nuevos servicios o productos.
4. Allanan el camino para las ventas.
5. Mejora la efectividad de la promocin y publicidad de una organizacin haciendo un
seguimiento continuo y de apoyo sobre la organizacin y sus productos.
6. Proporciona una literatura de ventas gratuita, ya que los artculos sobre la empresa
y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los
prospectos dirigidos a los consumidores.
7. Establecen la empresa como fuente autorizada de informacin sobre un determinado
producto.
8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupuestos
de publicidad.
159
A ms de la definicin formal y los conceptos tericos, las relaciones pblicas son

una oportunidad de demostrar lo que los seres humanos somos capaces de dar. Ms
que por inters, damos por la capacidad de relacionarnos. Pero sobre todo, es una
oportunidad de unir para bien a los seres humanos con fines comunes.
Las relaciones pblicas han cambiado con el tiempo. Permtaseme platicar un poco
como he sentido las relaciones pblicas en los aos 60 a los 90, poca en la que tuve
la experiencia de vender y promover productos y servicios de la rama elctrica.
A continuacin presento ancdotas de personas que me han enseado el valor de
unas buenas relaciones y cmo stas en el corto plazo o a la larga, se transforman
en ventas de ideas, de productos o de servicios.
CASO I
Transcurra el ao de 1967 en el que conoc al Ing. Francisco Ahwley (q.e.p.d.), quien
me invito a trabajar en CONDUMEX, y a pertenecer al IEEE (Instituto de Ingenieros en
Electricidad y Electrnica) del cual l era miembro del Comit Directivo. El Ing. Alfredo
Romero (q.e.p.d.), y el Ing. Ramiro Garca Sosa tambin formaban parte de este
Instituto. Todos ellos tenan la capacidad de relacionarse con personas jvenes como
lo era yo en ese entonces, y nos comprometan a trabajar por la institucin, sin mas
paga que el deseo de servir.
Derivado de esa actividad promotora se form el Captulo Juvenil del IEEE Mxico, el
cual a la fecha ha hecho muchsimo por la educacin y difusin de esta rea del
conocimiento.
De lo anterior se deriva que una buena relacin con la juventud redita en avances
acadmicos y de difusin invaluables para Mxico.
CASO II
Pasemos a otra faceta de las Relaciones Pblicas. Guillermo Carren, Ricardo Tablada,
Federico Chvez, Guillermo Aguilar y otros compaeros (53 ms) nos propusimos
viajar a Europa en el ao de 1968 para conocer empresas del viejo continente
relacionadas con la ingeniera electromecnica. Nos dimos a la tarea de conseguir
patrocinadores para este viaje, tanto en Europa como en Mxico.
En Mxico visitamos a ms de 500 empresas para conseguir patrocinadores, sin
ms promesa que entregar un reporte del rea de inters de las mismas.
Por el lado de las empresas europeas a visitar, trabajamos con sus representantes
en Mxico y con las embajadas correspondientes.
160
Para que nos atendieran siendo estudiantes, los compaeros antes mencionados
jugaron un papel muy relevante ya que fueron ellos los que se encargaron de lograr
las citas. En equipos de 5 personas visitamos las empresas y las embajadas para
conseguir los patrocinios y las visitas. Logramos conseguir el 50% del costo del viaje
y permanecer 52 das en Europa visitando 20 empresas. Al regresar presentamos
nuestros informes a las empresas patrocinadoras y conseguimos que las donaciones
que se nos proporcionaron fueran exentas de impuestos. Un 30% de los que viajamos
encontramos trabajo en esas empresas. Yo en lo particular, me quede tres meses
ms en Europa, trabajando en Italia, en la ciudad de Miln para la empresa Pirelli
(llantas) que era una asociada de Condumex Mxico.
Con lo anterior queda de manifiesto que con adecuadas relaciones puedes conseguir
dinero y trabajo.
CASO III
Otro publirelacionista que recuerdo, y me parecen interesantes las experiencias de
l, es el Ing. Fernando ngeles, que en los aos de 1978 se desempeaba como jefe
del laboratorio de comisin Federal de Electricidad, y que a la par era el presidente de
Comit Consultivo Nacional de Normalizacin de la Industria Elctrica, del cual yo
era el gerente.
Las labores primordiales de este Comit eran redactar y presentar a la Direccin
General de Normas de la Secretara de Comercio del Gobierno Federal las normas
tcnicas de los productos elctricos que se comercializaban en Mxico, as como
las normas de los productos elctricos industriales para la generacin y distribucin
de energa elctrica.,
Estas normas eran redactadas por medio de especialistas en el rea elctrica de
cuatro sectores econmicos a saber: Sector Industrial, Sector Gubernamental. Sector
Educativo y Sector Consumidor. Cada uno de ellos estaba representado por diferentes
organismos como: La Cmara Nacional de la Industria Elctrica, en lo industrial;
CFE, Direccin General de Electricidad, Pemex, y CLFC como empresas del rea
gubernamental; la PROFECO como representante de los consumidores y las
instituciones de educacin superior que en aquel entonces tenan proyectos de
investigacin, como eran la UNAM y el IPN.
Ante tal cantidad de participantes, las negociaciones y los puntos de vista eran muy
difciles de conciliar, tanto en lo poltico como en lo tcnico. Sin embargo, con la
mediacin del Ing. ngeles, durante los tres aos que siguieron y sobre la base de
su capacidad de relacionarse y su forma elegante de conciliar, estas corrientes, se
logr que en el ao de 1979 se publicaran en el Diario Oficial de la Federacin 250
normas elctricas que sirvieron para que el smbolo NOM-j-nmero- ao, (que significa
161
Norma Oficial Mexicana del rea elctrica (j) con nmero consecutivo que est referida
a un producto y el ao de publicacin), apareciera en todos los artculos elctricos
que se comercializan en Mxico, y que todos los aparatos que se importaban ostentaran
tambin este smbolo como referencia y comprobante de que cumplan con las
Normas Oficiales Mexicanas correspondientes.
Conclusiones
De todo lo anterior podra concluir que vender es tambin transmitir un ideal y lograr
que un grupo de gente trabaje para un fin determinado, y que los resultados pueden
ser inimaginables si se cuenta con personas comprometidas con su profesin y con
un alto sentido de las relaciones. Desde mi punto de vista para vender son
indispensables las Relaciones Pblicas, ms an en la venta industrial.
Bibliografa
Relaciones Pblicas Estrategias y Tcticas
Sexta edicin.
Dennis L. Wilcox; Philp H. Autt; Wearrren K. Agee: Glen T. Cameron.
Editorial Addison Wesley.
162
El comercio informal en la
Ciudad de Mxico
Un acercamiento a los tianguis...
on el objeto de aportar nuevos datos sobre el comercio informal en el D.F., se

realiz una pequea encuesta que permite un acercamiento a los tianguis, una
de las modalidades de esa actividad. Sin embargo, para ubicar la magnitud de ese
problema, presentamos como introduccin, un extracto de un estudio serio, completo
y muy interesante, con los datos ms relevantes sobre el comercio informal.
(Extracto de El comercio informal en la Ciudad de Mxico por Enrique Caldern
Alzati, Presidente de la Fundacin Arturo Rosenblueth).
Una mirada al problema...

El comercio ambulante es hoy en da uno de los problemas ms preocupantes de la
Ciudad de Mxico, y en general de todas ciudades del pas... El comercio informal no
es una actividad nueva en la Ciudad de Mxico. Ha existido desde siempre: desde las
sociedades indgenas, durante la Colonia y en los dos siglos de la vida independiente
de la nacin. Podemos recordar, de nuestra niez, la presencia de vendedores de
dulces, refrescos y frutas en los parques pblicos, afuera de los cines y a la salida de
las escuelas; as como la existencia de los aboneros que recorran en bicicleta la
ciudad vendiendo ropa y utensilios de cocina. Eran parte de la vida cotidiana, y nadie
los vea como algo indeseable.
Sin embargo, las cosas han cambiado dramticamente en los ltimos aos, dando
lugar a una ciudad diferente, invadida por miles de puestos de comercio ambulante,
(desde fruta hasta aparatos y muebles), a cambio de un proceso de pauperizacin
local, con un impacto negativo en los bienes inmuebles y en las actividades econmicas
de la zona en la que se ubican.
163
Aunque el comercio ambulante es en su gran mayora fijo, y hay mucho comercio

informal que se practica fuera de la va pblica, hemos decidido utilizar el primer
trmino para efectos de denominar al comercio en la va pblica, que es la caracterstica
principal que distingue esta forma de comercializacin.
Existen varias formas de comercio ambulante, desde el que se practica en los
cruceros de alta afluencia automovilstica, hasta los grandes hacinamientos de
puestos en zonas especficas que se han ido formado alrededor de mercados
establecidos, de las terminales del metro y paraderos de autobuses. Aunque
existen diferencias en esas prcticas, se observa un proceso de evolucin
semejante... se inicia en condiciones muy precarias, y el negocio va logrando
situaciones ms estables, de mayores ingresos, e incluso de mayor complejidad
organizacional.
Qu se opina...
Esta realidad genera sentimientos y opiniones encontradas y contradictorias entre
los habitantes del D.F. Un alto porcentaje de stos coincide en afirmar que a causa
de este fenmeno, la ciudad se ve hoy ms sucia de lo que ya era antes.
Se realiz una encuesta para profundizar en el problema. He aqu algunos de los
resultados. Las principales razones que esgrimen los habitantes de la Ciudad de
Mxico en contra del comercio ambulante son (en orden de mencin): competencia
desleal para el comercio establecido, permite el enriquecimiento ilcito de inspectores
y lderes, facilita la manipulacin poltica, hace ms sucia la ciudad, y fomenta la
delincuencia.
Paralelamente una parte importante de la sociedad reconoce al comercio callejero
como una respuesta positiva a la crisis econmica, porque ha permitido generar
empleos, (84% de los entrevistados as lo constataron), y porque la gente que trabaja
en esas actividades incrementa sus ingresos en forma muy significativa.
Adems de la simpata que despierta el comercio ambulante, existe en la poblacin
un pensamiento pragmtico: el comercio callejero es til porque facilita la compra de
los productos (80%), y permite un cierto ahorro en las compras, (69%). Esto es un
indicativo del nivel de dificultad que enfrentara cualquier iniciativa para eliminarlo o
restringirlo. Un ejemplo que vale la pena mencionar es la venta de alimentos preparados
en la va pblica, los cuales no obstante los riesgos que implican para los
consumidores, constituye la nica opcin posible de alimentarse de una buena parte
de los trabajadores en la ciudad.
164
Para tomarse en cuenta ...

El comercio ambulante representa hoy un problema de grandes dimensiones que no
admite soluciones rpidas, ni parciales como algunos podran todava suponer. Al
menos medio milln de personas, (ms del 10% de la poblacin econmicamente
activa del D. F.) depende de l, y esta actividad proporciona la fuente de suministro de
productos y servicios a cerca de 3.5 millones de personas. Y esos datos siguen
creciendo cada da...
Cmo se origin el problema?, De qu tamao es hoy?, Qu tanto est creciendo
y crecer en el futuro? Estas son preguntas que deben ser respondidas antes de
intentar una solucin integral y duradera.
El 87% de los entrevistados opinan que la responsabilidad por el origen del problema
es del gobierno, y un 87% indica que es el resultado de la falta de empleo, y 87% por
la necesidad de la gente de incrementar sus ingresos.
Qu tanto hay de razn en esas respuestas?
La responsabilidad del gobierno es mltiple. A partir de 1965 ces la construccin de
mercados populares, pues se pens innecesaria, en virtud de las nuevas tiendas de
autoservicio. No se ampliaron tampoco los mercados existentes. En 1980 el gobierno
del D.F. se vio obligado a crear y permitir los mercados sobre ruedas. Las crisis
econmicas de 82 y 95, con sus altas tasas de desempleo lanzaron a miles de
trabajadores a buscar una actividad informal, especialmente para los que por su edad,
consideraban imposible una nueva contratacin en el futuro, o estaban decididos a
emplearse por cuenta propia. Adems, el comercio informal represent una alternativa
para muchos trabajadores de incrementar sus ingresos frente a la cada real de su
capacidad de compra y prestaciones. De hecho, existen datos que nos hablan de
mejoras en las percepciones del orden de un 38% mnimo sobre los sueldos anteriores.
Por otra parte, hay quienes opinan que el gobierno mismo ha fomentado el desarrollo
del comercio callejero por el atractivo que representan las estructuras jerrquicas de
sus organizaciones de auto defensa, fcilmente controlables y utilizables con fines
polticos, dadas las grandes cantidades de votos que representan.
Qu puede hacerse?
Estas son slo algunas de las soluciones que comentaron los entrevistados: impedir
que siga creciendo, ubicarlos en lugares establecidos, buscarles otros empleos,
cobrarles impuestos...
165
Un acercamiento a los tianguis...

INVESTIGACIN DE CAMPO EN TIANGUIS DEL D.F.
Objetivo
Con el objeto de conocer algo ms sobre la estructura y caractersticas de los tianguis,
se realiz una pequea muestra informal en el mes de mayo en tianguis del D.F. He
aqu los resultados obtenidos:
RESULTADOS
1. Tamao del tianguis... En 52% de los tianguis visitados, el nmero de puestos es
de hasta 10. Hay un 13% de tianguis con ms de 400 puestos.
2. Diversidad de puestos... Ms de la mitad (54%) de los puestos instalados tienen la
misma mercanca o similar que otros puestos del mismo tianguis. Los puestos de
ropa (17%) y de frutas y verduras (17%) son los que se encuentran en mayor
nmero, seguidos de cosmticos, (12%) y comida (9%).
3. Volumen de utilidades... Para el 41% de los tianguistas sus ingresos mensuales
van de $1,000.00 a $5,000.00. Slo para un 7% sus ingresos son superiores a
$10,000.00.
(Esta respuesta puede tener una variacin importante contra la realidad, debido al
temor sobre inspectores fiscales entre los tianguistas).
4. Calidad... La calidad es la variable por la que los tianguistas consideran que compra
la mitad de los clientes ( 49%). El precio es la otra variable importante (38%).
5. Tcnicas de venta... Los tianguistas conocen a sus clientes. El 45% dicen saber
que una persona que pregunta mucho generalmente es la que compra. Otra forma
de saber si va a comprar es por la mirada, (24%), o por intuicin natural, (20%).
6. Razones... La necesidad es una de las razones ms importantes por las que el
38% de los tianguistas entraron a este negocio. Para el 35% fue porque la familia
ya estaba en esto, y el 17% por que le gusta el trabajo que realiza. Un 10% contest
que desempea este trabajo porque no encuentra ningn otro.
7. Nivel de estudios... El nivel mximo de estudios del 41% de tianguistas es de
secundaria, un 9% estudios universitarios, y un 27% preparatoria. Esto concuerda
con algunos estudios que mencionan que los jvenes y adolescentes rpidamente
estn desplazando a los adultos, (57%), en esta actividad han dejado de estudiar
para hacerlo.
8. Antigedad en la actividad... El 48% tiene menos de 6 aos de dedicarse a este
negocio, el 28% hasta 10 aos. En promedio, el 76% de los tianguistas tienen
menos de 11 aos de dedicarse a esta actividad. Antes de trabajar en el tianguis el
43% trabajaba en empresas, 21% en comercio formal, 15% en fbricas, y 15%
por su cuenta.
Coautora: Lic. Laura Fischer de la Vega
166
Lecturas selectas de
Operaciones
es una edicin del Fondo Editorial de la
Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM
Se termin de editar en el mes de marzo del 2004
Tiraje 1,000 ejemplares
Produccin Editorial: Secretara de Divulgacin y Fomento Editorial, L.A. Gustavo Almaguer Prez/
Edicin al cuidado del Departamento de Publicaciones y Fomento Editorial: Lic. Ma. del Carmen
Mrquez Gonzlez/Diseo: L.A. y D.C.G. Javier Osorio Gonzlez/Formacin: Rosa Mara Reyes
Martnez/Apoyo Servicio Social: Carlos Snchez Ruiz/Elas Ramses Martnez Martnez/Diseo
Portada: Vctor A. Hernndez Arteaga/Apoyo en revisin: Dr. Humberto Rosado Espinosa, Nizagui
Chacn Albarrn, Lorena Villalobos Melgosa
167

Procesos Productivos

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