GESTION EMPRESARIAL

ADMINISTRACION ESTRATGICA
TRES MODELOS
1. El modelo de la organizacin Industrial.- de los rendimiento superiores al promedio, este
modelo consta de seis pasos
El estudio del entorno externo, este se debe estudiar en forma global a nivel de la
industria y a nivel de la competencia que se pueda tener.
Es identificar una industria con potencial, esto quiere decir que vamos a identificar una
industria la cual tenga las caractersticas estructurales con los cuales podamos generar
unos rendimientos superiores al promedio.
La formulacin de la estrategia, esta estrategia que formulemos va ser para poder
aprovechar este potencial en la industria que hemos identificado anteriormente y de esta
forma poder generar rendimientos superiores al promedio
Debemos adquirir los activos i/o habilidades necesarios para implementar la estrategia,
esto significa que no solo debemos comprar diferentes tipos de activos como
maquinaria si no que debemos de repente capacitar a nuestro personal para lograr
obtener las habilidades necesarias.
vamos a utilizar las fortalezas de la empresa, identificando cuales son nuestras
fortalezas mas importantes y relacionadas con la estrategia a implementar podremos
tener una implementacin mas exitosa.
Ya podemos lograr los rendimientos superiores que es lo que se desea con este modelo.
2. El modelo de los requerimientos superiores basados en los recursos este modelo consta
de 6 pasos
Estudiar el entorno interno de la empresa, esto quiere decir que vamos a identificar los
recursos de la empresa y vamos a analizar cuales sus fortalezas y debilidades con respecto
de la competencia.
Vamos a identificar cuales son las capacidades de la empresa, las capacidades es un
conjunto integral de recursos para los cuales la empresa desempea su actividad
Determinar cual es nuestra ventaja competitivas, es decir vamos a poder determinar cuales
son las actividades o cual es el desempeo en el cual somos el numero uno , somos
superiores a nuestros rivales.
Vamos a encontrar una industria atractiva, esta industria es atractiva porque es en la cual
tenemos la ventaja competitiva que hemos identificado en el paso anterior
Vamos a seleccionar la estrategia, vamos a implementar esta estrategia en la cual podamos
tomar pleno uso en nuestra ventaja competitiva en la industria en esta industria tractiva que
hemos encontrado
Ya vamos a lograr los rendimientos superiores al mercado que son los deseados.
3. El liderazgo estratgico
Para obtener un liderazgo estratgico efectivo es indispensable la formulacin de la visin y misin de la
compaa, cuando hablo de misin o visin no me refiero al generar un slogan marquetero, una frase
que rime, que suene bonito ni que se vea bonita en la placa en el lobby o en hall de las oficinas me
refiero a realmente formular una visin y misin adecuadas para la compaa, la visin nos tiene que
hablar de hacia donde va la compaa, cuales son sus metas, sus objetivos. La misin nos debe hablar
un poco mas all de cuales son las lneas de negocios de la compaa, luego de haber formulado la
misin y visin adecuadas podemos a empezar a hablar de las acciones adecuadas para generara una
estrategia exitosa. Para generar una estrategia exitosa debemos hacer la formulacin de la estrategia,
generar nuestro plan estratgico y este plan estratgico debemos implementarlo, no sirve de nada
tener un plan estratgico muy fuerte muy bueno si no lo implementamos, finalmente de esta forma
podemos obtener los rendimientos superiores al promedio, podemos obtener esa competitividad en la
industria que queremos.
LA VISION Y MISION
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La visin es una panormica de todo lo que en un sentido amplio quiere ser una empresa y de aquello
que quiere logra en ultima instancia, la misin especifica las lneas de negocios en la cuales pretende
competir la empresa as como son los clientes a quiere atender, cuando hablamos ya sea de misin o
visin muchas veces las empresa confunden este termino lo toman muy a la ligera. En algunas empresa
llegan a visiones o misiones de la siguiente forma la compaa ABC valora la calidad y el servicio, la
compaa ABC trabaja para el cliente, en este tipo de visones o misiones engloban aspectos que toda
compaa debe tener en cuenta lo que los hace muy vagos y confusos para el personal y sus clientes
una buena misin debe ser concreta anunciando con exactitud adonde va la empresa y cual va a ser
sus comportamiento de ah en adelante
Para lograr una visin o misin es importante enfocarse necesario responder una pregunta como
pensamos ganar en este negocio, esta pregunta nos fuerza a identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa para poder evaluar donde se puede ser rentable en el ambiente competitivo. Toda misin o
visin debe de ser real dentro de las posibilidades de la empresa, sin embargo tambin debe de generar
un reto y ser atractiva para motivar a los empleados, la visin y misin debe ser establecida por la alta
gerencia la cual es responsable de ella y de comunicarla en forma adecuada a todo el personal en la
empresa
GRUPOS DE INTERES O PARTES INTERESADAS
El grupo de inters Son las personas afectadas por el desempeo de una empresa y que tienen
derecho sobre el mismo.
Uno de los grupos de inters es el mercado de capitales, el cual esta conformado por todos lo
proveedores y accionistas de la empresa.
El segundo grupo de inters es el mercado de los productos el cual esta conformado por todos los
clientes, proveedores y sindicatos que pueda tener la empresa
La empresa misma, es decir a todos los empleados o gerentes o el personal que trabaja dentro de la
empresa
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El cual empieza con los recursos estratgicos es importante estudiar el entono externo como el entorno
interno formular una visin y misin adecuadas de esta forma podemos empezar a pensar en acciones
estratgicas.

LA VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA, CREACIN DE VALOR Y RENTABILIDAD
En el nivel ms bsico que tan reditual sea a una compaa esto depende de tres factores
- La cantidad de valor en que los clientes ponen en la compaa
- El precio en que las empresas ponen a sus productos
- Los costos que crean ese valor
Esto se puede generar de la siguiente forma, primero tenemos los recursos de la empresa misma, las
habilidades distintas que puede tener la empresa y las capacidades que tiene nuestra empresa con
estas tres variables generamos una estrategia, hay que construir y modelar nuestra estrategia utilizando
estas tres variables para poder lograr nuestra ventaja competitivas y de ea forma generar una
rentabilidad superior a la competencia.
ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Como la vern esta ventaja competitiva en nuestra empresa, veremos como lo mencionamos hace un
momento tenemos los recursos, las habilidades distintas las capacidades de nuestra empresa, con
estas tres variables vamos a encontrar que tenemos algunas cualidades superiores a la competencia,
estas pueden ser en eficiencia, en calidad innovacin, satisfaccin al cliente. De alguna forma
identificamos algn aspectos en el cual somos superiores a la competencia y este aspecto lo
explotamos como una ventaja competitiva, esta ventaja competitiva hacemos el mximo de ella para
poder crear un mayor valor en la empresa, le damos un mayor valor al tener por ejemplo una ventaja
competitiva en una superioridad en satisfaccin del cliente esto quiere decir que podemos cobrar de
repente un precio mas alto por nuestro producto porque tenemos una atencin al cliente primiun,
privilegiada y de esta forma obtenemos unos resultados de rendimientos superiores
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LA DURACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Esta empieza con las barreras de imitacin que son factores que dificultan a un competidos copiar las
habilidades distintas de la empresa estas se pueden dar no solo en forma de procedimientos, en forma
de snot out en forma de trabajadores que tienen habilidades especiales si no tambin en forma de
financiamiento.
La imitacin de recursos y de habilidades, las habilidades distintas ms fciles de imitar por parte de
potenciales rivales tiende hacer aquellas fundamentadas en la posesin de recursos tangibles nicos y
valiosos lo contrario sucede con los recursos intangibles
La capacidad de los competidores, esto depender de los compromisos estratgicos previos por los
rivales de ser prolongados tardaran en imitar a alas empresas innovadoras.
Luego tenemos el dinamismo de la industrias esto es muy importante se refiere a la rapidez en que
cambian las industrias y esto se debe a la presencia de la innovacin y ala tecnologa las industrias
relacionadas a la tecnologa tendrn un dinamismo mayor, mas rpidos esto significa que hay una
mayor cantidad de productos nuevos e innovadores que salen a la mercado por lo tanto la ventaja
competitiva puede no tener una durabilidad muy larga.
PORQUE FRACASAN LAS COMPAIAS
Uno de los motivos es por inercia, la inercia si regresamos a la fsica la definicin de inercia es esta
fuerza que mide el impulso de poder cambiar de un estado a otro, cuando hablamos de la inercia en las
compaas es estabilidad de poder cambiar y ser mas flexible con los diferentes cambios que se pueden
dar en el entorno competitivo, el mundo cada vez se ha vuelto mas cambiante y es importante si no
fundamental para toda empresa poder evitar quedarse estancada con la misma estrategia, esta se
debe ir adaptando de acuerdo a los cambios y las condiciones competitivas.
Otro de los puntos es los compromisos estratgicos previos
Cuando se firman compromisos de negocios respecto a un producto a o a la comercializacin de un
bien se tiene que tener mucho cuidado de como se tiene que tratar de prever de alguna formas lo que
va a suceder en el futuro porque si firmamos un compromiso de muy largo plazo y la situacin cambia
podramos estar perjudicndonos en vez de beneficiarnos con este compromiso estratgico, con esta
alianza que se ha generado con otra empresas
LA PARADOJA DE ICARO
caro de la mitologa estuvo encarcelado en una isla y para escapar diseo unas alas con plumas de
pjaro pegados con una especie de cera echa de los arboles y al momento que estaba escapando de la
isla volando llega a tener esta sensacin de invencibilidad lo cual lo lleva a a querer volar cada vez mas
alto y mas cerca al sol sintindose casi un dios, el sol derrite la cera, las plumas se caen y caro cae
al mar.
Entonces es el error de pensar que el buen desempeo interno y la especializacin que logran es el
nico factor determinante para llegar al xito, la realidad esta basada en no perder la visin de la
realidad del mercado y los requerimientos para lograr la ventaja competitiva, es decir no podemos
desasociarnos de la realidad el echo de que nos est yendo en forma exitosa no significa que debamos
bajar la guardia o que debamos creernos invencibles con respecto a al competencia siempre debemos
estar alertas a la competencia.
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Empezaremos por la concentracin, las compaas deben concentrarse de manera permanente en el
logro las ventajas competitivas y no distraer del crecimiento del desarrollo de las habilidades en tareas
no significativas.
COMO LOGRAR EL MAYOR DESEMPEO EN LA INDUSTRIA
Las compaas deben compararse e identificarse con empresa lder en la industria y tratar de imitarla
para finalmente pasar de seguidor a lder.
Finalmente se debe superar la inercia, cuando las empresa demuestran incapacidad para enfrentar los
cambios y no sepan como superar estas barreras la empresa debe capacitarse para enfrentar los
cambios tratar de evitar esta inercia y poder ser mas flexible y poder cambiar su estrategia conforme
cambia el medio ambiente

Las estrategias funcionales estn orientadas a mejorar la efectividad de las operaciones dentro de la
compaa.
La ventaja competitiva, bajo costo y diferenciacin
Los bajos costos deben ser menores al competidor cuando se trabaja con una estratgica de ventaja
competitiva de bajo costo quiere decir que tenemos una ventaja en ya sea procesos de menores costos
o de repente alianzas con proveedores para conseguir insumos a costo s mas bajos de tal forma que
podamos producir el mismo bien que nuestros competidores a costo mas bajo
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Este tipo de estrategias se da cuando nuestro producto tiene algunas caractersticas o atributos
diferentes a los de la competencia y el cliente aprecia estos atributos y esta dispuesto a pagar un precio
ms alto, es decir ve un valor agregado en este atributo que tiene nuestro producto que no tiene la
competencia.
Tambin se puede trabajar con una combinacin de ambas estrategias de bajo costo con diferenciacin
de producto es un poco mas complicado lograr estas combinaciones sin embargo con un poco de
ingenio e imaginaciones pueden lograr.
Se debe tomar en cuenta que estas son estrategias genricas a nivel de negocio segn Michel portan

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Para poder formar nuestra ventaja competitiva uno e los puntos clave es la eficiencia debemos de ser
eficiente en procesos que realizamos en la empresa, tratar de mantener una eficiencia la utilizacin de
recurso ya sea materias primas o recursos humanos.
Tambin la calidad, la calidad es muy importante y esta representada por los costos, por el precio, por
la productividad. Hay muchos atributos que el cliente puede ver como calidad en nuestro producto si
embargo tambin hay muchas atributos que pueden tener calidad dentro de los procesos mismos as
como son los ISOS.
Luego tenemos lo que es innovacin es indispensable es la forma que nos va a dar nuevos productos
sin innovacin no podemos tener nuevos productos, no podemos darle un producto diferenciado al
cliente un nuevo servicio.
Capacidad de satisfaccin al cliente, como satisfacer al cliente, que capacidad tenemos de satisfacerlo,
que tanto servicio le damos al cliente que servicio de post venta le entregamos. Todo esto tenemos que
medirlo y ver cual es la habilidad que tenemos cual es la habilidades que tenemos en nuestra compaa
para poder formar esta ventaja competitiva tan deseada.
EL LOGRO DE EFICIIENCIA SUPERIOR:
Hay muchas formas de lograrlo, dentro de ellas veremos:
La curva de la experiencia nos va a ayudar para generar economas de escalas, es decir podemos
tener cada vez un costo unitario barato por producto y tambin se da efectos de aprendizaje mientras
mas realizamos una labor mas fcil se nos hace hacerla y ello genera que se haga en plantas de
produccin o dentro de procesos administrativos o de contabilidad, mientas mas este nuestro personal,
mejor o mas rpido van a poder hacer sus labores
Estrategia de marketing no habla de calcular el ndice de desercin de clientes y de los costos
unitarios si nosotros podemos reducir el ndice de desercin de clientes y costos unitarios, podemos
obtener una eficiencia superior a la competencia.
Estrategia de administracin de materiales como son los inventarios just in time (justo a tiempo),
JIT por sus siglas en ingles los cuales nos ayuda a reducir el costo de inventario y de esta manera es
reducir el costo de la operacin, el costo de materiales y lo que es la fabricacin flexible , es decir tener
esa flexibilidad en cantidad de produccin , la demanda es una de las incertidumbres mas grandes que
se tiene y muchsimas industrias tienen una demanda muy variable, si nuestra demanda varia de mes a
mes hay que tener la capacidad de fabricar en forma flexible de repente este mes vendo 100 y el
siguiente 200 como duplicar esa produccin o como reducir a la mitad esa produccin , luego tenemos
las clulas de maquinado flexible , aqu hablamos de diferencia no solo en cantidades de demanda si
no la diferencia en producto.
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LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

Es la estrategia de recursos humano que puede esta en lo que es capacitacin del empleado, pago por
desempeo, bonos equipos de auto gestionamiento, darle empowerment para que el empleado se
sienta mas motivado. Tambin hay estrategias en la infraestructura y estrategia de i&d
y aqu
hablamos de las obligaciones pionera de procesos es decir la empresa no tiene que pensar solo en las
innovaciones de productos, innovacin de los productos que el cliente quiere, si no innovaciones de los
procesos productivos o de los procesos
LOGRO DE LA CALIDAD SUPERIOR
Esta, esta basada en el concepto de calidad total usaremos en este caso la filosofa que fue generada
por el filosofo Deming que se llama filosofa de Deming esta esta basada en primero actuar como
mejorar, que acciones correctivas y preventivas hay que tomar planear, que y como y cuando hacerlo.
Establecer los objetivos y el mtodo para alcanzarlos, luego hacer generacin de producto servicio,
capacitacin, realizar lo planeado, finalmente debemos verificar, evaluar el desempeo, el
comportamiento y la conformidad haber si efectivamente logramos lo que queramos y luego
continuamos nuevamente, regresamos con actuar, vamos a realizar acciones correctivas para seguir
mejorando de acuerdo al desempeo que hemos evaluado planeamos y volvemos hacerlo nuestras
acciones, para poder realizar lo que hemos planeado y verificamos si de esta forma seguimos yendo
en este ciclo en cual podremos tener cada vez una calidad superior.
LOGRO DE LA INOVACION SUPERIOR
Debemos recordar que hay un alto ndice de fracaso en la inovacion, no todo nuevo producto que se
desarrolla va a ser un xito, sin embargo siempre se va a tener una generacin de habilidades en la
inovacion.
Esta generacin de habilidades en la investigacin bsica, nos puede ayudar para recopilar la
informacin necesaria de nuestros competidores.
Debe integrar lo que es investigacin y desarrollo i&d y marketing para poder sacarle provecho. Esta
informacin que marketin ha recopilado en nuestros clientes y asi poder generar productos que los
cliente deseen.
Integrar la fabricacin y marketing, ahora una vez que tenemos este nuevo producto que sabemos que
el cliente quiere con sus nuevos atributos, tenemos que ver la forma de como se puede fabricar como
realmente lo podemos producir en nuestras fabricas con las capacidades que nosotros tenemos y ver
como se puede reducir el tiempo de lanzamiento al mercado para que la competencia no nos pueda
ganar siempre que somos innovadores y queremos sacar un nuevo producto. Tenemos que ver que
podamos sacar nuestros nuevos productos mas velozmente que la competencia, dependiendo el tipo de
industria donde nos encontremos, hay de industrias donde la innovacin es clave, donde si no sacamos
un nuevo producto cada seis meses nuestra empresa puede morir .
La administracin e proyectos es fundamental, si no podemos administrar nuestros productos en forma
efectiva y eficiente, los costos nos pueden sobrepasar sobre todo en este momento de innovacin de
creacin del nuevo producto o servicio podemos irnos astronmicamente fuera, de tal manera que
tenemos que manejar las diferentes variables del cdigo, del tiempo documentos y de todos los
atributos nuevos que circulen y de todos los atributos nuevos que queremos agregarlo a nuestro
producto
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Vamos a logra esta capacidad superior
Primero es la concentracin en el cliente ya sea liderazgo todos los gerentes o supervisores de la
compaa tiene que liderar a su equipo centrados 100% en el cliente de manera que esto se trasmita a
todos los empleados de la compaa. Las actitudes del trabajador, el trabajador ya sea que trabaje
directamente en atencin al cliente o no tiene que tener una actitud proactiva y animada con el cliente
Llevar los clientes hacia la compaa, es decir en todo momento se tiene que hablar de la compaa en
forma positiva para poder jalar a mas clientes a nuestra compaa
Satisfacer las necesidades del cliente, se puede trabajar en lo que es la personalizacin de tal manera
que podamos lograr un producto especifico con las cualidades exactas que el cliente desea. O tambin
lo que es el tiempo de respuesta dependiendo de nuestro producto servicio el cliente puede ser muy
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sensible al tiempo de respuesta que le demos para entregarle su producto o para atenderlo en un
servicio entonces esto se tiene que medir muy cuidadosamente para poder satisfacer las necesidades
del cliente.

ANLISIS VRIO (VALIOSO, RARO, INIMITABLE, ORGANIZACIN)

Herramienta interna de anlisis de recursos y responde a:
Valioso: en qu medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o aprovechar las
posibles oportunidades.
Raro (escaso): en qu medida un recurso es escaso. Cuntos competidores poseen el mismo
recurso?
Inimitable: es necesario que los recursos en los que se apoya la ventaja competitiva no sean
fciles de imitar.
Organizacin: en qu medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar
sus recursos y capacidades.

LA REAL VENTAJA COMPETITIVA POR BEN SCHNEIDER *

El deseo de todo lder empresarial es lograr que su organizacin funcione con excelencia, lo que se
traduce en resultados positivos para todos los relacionados directos o indirectamente con la firma.
Sin embargo, la evidencia muestra que es muy difcil sostener la excelencia en el mediano plazo.
Un estudio realizado por la prestigiosa McKinsey, a travs de Scott KelleryColin Price, da cuenta
de que solo un tercio de las empresas evaluadas mantienen esta condicin.
El estudio encuest a 600.000 colaboradores en ms de 500 organizaciones y encontr que las
razones ms comunes para explicar la prdida de eficiencia tales como recursos inadecuados,
pobre planificacin, malas ideas, factores externos imprevistos, entre otras- solo afectaron al
30% de los casos analizados, el 70% restante se debi a una pobre salud organizacional. Esto
significa, principalmente, una disposicin negativa de los colaboradores y una actitud
improductiva de los gerentes. La salud organizacional tiene que ver con la capacidad de la
empresa de adaptarse al presente y amoldarse al futuro mejor y ms rpido que sus
competidores. Esto implica que las organizaciones saludables desarrollan la capacidad de
aprender y de cambiar con el transcurso del tiempo.
Otro aspecto interesante que encontr el estudio es que si bien algo se aprende de historias
ajenas, la excelencia en organizaciones especficas est relacionada con su historia, su entorno
y sus aspiraciones. El estudio dio cuenta de la correlacin entre salud organizacional y
performance. Las empresas en el primer 20% del rnking en salud organizacional fueron 2,2
veces ms rentables y crecieron en un porcentaje dos veces mayor que el promedio de la
muestra.
As como en el plano personal hoy el ser humano es mucho ms consciente en cuanto a su
alimentacin, actividad fsica y balance mental, las organizaciones empresariales requieren
incrementar su salud organizacional, si es que pretenden triunfar en un entorno cada vez ms
complejo y competitivo.
Fuente: EL COMERCIO sbado 3 de septiembre del 2011

CONTROL DE OPERACIONES
1.- DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Conjunto de procesos de direccin sistemtica y control de operaciones que transforman los recursos
en bienes y servicios terminados. Incluye los sistemas de seleccin, diseo, operaciones, control y
actualizacin.
OPERACINES DE SERVICIOS
Actividades para producir bienes intangibles como entretenimiento, educacin, transporte, peluqueras
FABRICACION Y MANUFACTURA
Actividades para producir artculos tangibles como radios, libros, zapatillas
Conlleva tres principios clave:
- Involucra a los gerentes
- Contexto de polticas y objetivos que guan los planes estratgicos. Este enfocado hacia la
misin y planes estratgicos.
- Criterios para evaluar (estndares de efectividad y eficacia/eficiencia). Estndares exactos en
nuestros procesos.
CONCEPTOS
- Productividad: Produccin general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios
para generar esa produccin.
- Valor caractersticas rasgos o atributos de rendimiento o cualquier otra aspecto de los bienes y
servicios por los cuales estn dispuestos a entregar recursos los clientes
- Cadena de Valor serie completa de actividades que agrega valor en cada una de las etapas
comenzando con el proceso de materias primas hasta el producto terminado. Se debe tener una
administracin de la cadena de valor

Calidad: Es la capacidad de un producto o servicio para ser de manera confiable y as satisfacer las
expectativas de los clientes
Metas de Calidad dados por diferentes estndares internacionales ISO 900, ISO9001, ISO14000, six
sigma, para garantizar la calidad en los productos y procesos.
Operaciones de Servicios
Fabricacin y Manufactura
2.- ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
- ESTRATEGIA DE CAPACIDAD
Objetivo dotar a la empresa con instalaciones para fabricar
- Capacidad ptima: Dependiendo del volumen de produccin necesario, cantidad de operarios,
cantidad de maquinaria.
- Capacidad flexible: De acuerdo con las diferentes necesidades de acuerdo a la demanda para
producir ms o menos.
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- ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
Busca encontrar una ubicacin Competitiva para la empresa, oficinas, tiendas o planta.
Factores de una buena localizacin
- ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Definir los bienes y servicios que se producirn y se comercializaran por la empresa.
Relacionarse mercadeo (que quiere el cliente y con que atributos) e I&D (de que forma producir estos
productos o innovarlo)
- ESTRATEGIA DE PROCESOS
Continuo La materia prima entra a produccin y no para hasta convertirse en bien o servicio terminado
Repetitivo: Divide la lnea de produccin en estaciones de trabajo
Lotes pequeos: Materia prima ingresa a la lnea de produccin para producir lotes pequeos
- ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Identificar los flujos de recursos para ubicar la planta
Localizacin de la planta
-ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Utilizar los RRHH en forma efectiva y eficiente para incrementar la calidad de vida laboral.
Herramientas operativas como planeacin fuerza laboral, diseo laboral, anlisis de mtodos laboral,
tcnicas de estudio de movimiento, mtodos de medida laboral
3.- CONTROL DE OPERACIONES
-CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO
Calcular el recibir la materia prima en nuestra fbrica en el momento que vamos a utilizarlo, y entregar
los productos terminados tambin en el tiempo preciso, no hay stock almacenado.
Inventarios JIT
Minimizar inventarios
Caractersticas para el xito: Cercana con proveedores, materia prima de alta calidad, transporte de
bienes organizado, compromiso administrativo alto
CONTROL DE MANTENIMIENTO:
Polticas de mantenimiento preventivo puro, polticas de interrupcin pura
CONTROL DE COSTOS:
Gestin de capacidad, costeo ABC
CONTROL DE PRESUPUESTOS:
Medir los posibles riesgos de fluctuaciones en la demanda, consideraciones a las condiciones humanas.
ANLISIS DE PROPORCIONES:
Comparar con el promedio de la industria,
Control de materiales: Adquisicin de materiales, recepcin, transporte y trfico, inventario
4.- INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE OPERACIONES
Da informacin pertinente que permite desarrollarse e implementar las estrategias de control
Inspeccin
Por excepcin Permite que las
Administracin por objetivos Se mide los objetivos especficos de desempeo, se revisa el progreso y
las recompensas en base al progreso
Anlisis de punto de equilibrio: Resume los diferentes niveles de utilidades o perdidas, asociados con
los con los niveles de produccin, los ingredientes bsicos para este instrumento son los costos fijos,
costos variables, ingresos totales, utilidades o las prdidas. Punto de equilibrio punto en el cual los
ingresos totales son iguales a los costos totales, y este va estar determinado por la produccin de un
volumen determinado. Anlisis grafico.
PRODUCTIVIDAD
Es el punto de convergencia de los conocimientos tcnicos y los intereses humanos, la tecnologa la
gestin y el medio ambiente social y empresarial.
Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos humanos utilizados
Ecuacin es igual insumo o producto = productividad
Tambin definida como la relacin entre los resultados y el tiempo que lleva en conseguirlos.

CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS
Concepto bsico Relacin entre cantidad y calidad
Instrumento Comparativo para los gerentes y directores
Esencia del Mejoramiento de la Productividad es trabajar de una manera ms inteligente no mas dura.
La eficiencia no es productividad.
La productividad es algo ms que la productividad del trabajo, tiene en cuenta el aumento del costo de
la energa y materias primas, adems preocupacin del desempleo y calidad de vida del trabajo
La rentabilidad no es condicionante para la productividad.
PRINCIPALES ACLARACIONES
Productividad no es solo de manufactura, se aplica a cualquier tipo de produccin o servicio.
Productividad y calidad de vida del trabajo, no solo vinculada a la calidad
Se debe analizar la productividad desde el punto de vista Social y Econmico
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEJORAS
Basadas en tecnologas
Basadas en Materiales
Basadas en empleados
Basadas en productos
Basadas en procesos
MEDICIONES
Por productos
Por Clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
Por empresas y compaas
EVALUACIONES
Dentro de un perodo determinado
Entre dos perodos
PLANIFICACIN
A largo plazo
A corto plazo
PRODUCTIVIDAD TOTAL
Resultados tangibles / Insumos tangibles
RELACIN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

COSTO/BENEFICIO DE LA PRODUCTIVIDAD
Los grficos tienen las variables tiempo y ganancia para poder mostrar diferentes productos.
ALGUNAS FRMULAS DE PRODUCTIVIDAD
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Productividad de la Mano de Obra

Producto total / total horas hombre
Productividad de las mquinas
Producto total / Total horas mquina
Productividad de la Tierra
Total toneladas del producto / Nmero de hectreas cultivadas
Productividad de los materiales
Producto total / total material consumido
APLICACIONES
Una planta de concentrados de jugos de fruta tiene 50 operarios en su ambiente dnde procesan al da
1250 latas de jugos (en 8 horas de trabajo netos por operario). Cul es la productividad de los
hombres por da?
Rpta.: 1250 latas da / (8 horas x 50 operarios) = 3,125 (3 latas y algo ms) por unidad de hora
producida por operario.
Es alto o bajo? Compararnos con el lder de la industrial, con el promedio de la industria, compararnos
con la competencia.
Se tienen tres telares para producir 15000 unidades de polos al mes, se sabe que las ventas promedio
en el sector por cada empresa similar (tres telares) es 30 mil unidades. Cada telar de nuestra empresa
produce 5000 unidades en promedio. Las mquinas trabajan 12 horas seguidas por da. Cada unidad es
independiente.
Rpta.: 5000 unidades de polos / 30 das = 167 polos por da aprox. 12 horas seguidas cada mquina.
Luego, 167 polos / 12 horas mquina =13.92 = 14 polos por hora aprox.
Compare con la competencia (Comparacin por productividad del sector).
Una hacienda de 56 hectreas (1 hectrea= 10000 mts. Cuadrados) produce 1226,000 kilos de papa.
Cul es la productividad de la tierra?
Rpta.: 1226,000 kilos = 1226 toneladas. Entonces: 1226 toneladas / (56 x 10000 mts) = 0.0022
toneladas por metro cuadrado o 2.2 kilos por metro cuadrado.
La fbrica de muebles metlicos, Roy produce 1200 tableros de oficina por mes que vende a $ 120 c/u.
En ese perodo emplea: 1200 carpetas de madera ($ 20 c/u), 2400 parantes de fierro (dos por carpeta,
total $ 2.5), 25 pernos (1 juego de 25 pernos a $ 1,50 c/juego) protector de patas de parantes de fierro
( 1 juego de 4 protectores a $ 1 c/juego).
Hallar la productividad del material: $ 120 / ( 20 + 2.5+ 1.50 + 1) = 4.8. Por cada tablero que produzco,
los insumos tienen una productividad en su uso de 4.8

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE OPERACIONES:

PUNTO DE EQUILIBRIO
QU ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Es la cifra de ventas a partir de la cual se comienza a obtener beneficio.
Por lo tanto es un instrumento de control que resume los diferentes niveles de utilidades o prdidas
asociados con varios niveles de produccin.
A los gerentes o empresarios les interesa saber el punto de equilibrio porque necesitan saber a partir de
cunta produccin vendida se empieza a obtener un beneficio o, dicho de otra forma, cunto deben
vender para evitar una prdida. Entonces el empresario realizar todos los esfuerzos necesarios para
alcanzar su punto de equilibrio en el menor tiempo posible.
El punto de equilibrio tambin se utiliza como un instrumento de control que resume los diferentes
niveles de utilidades o prdidas asociados con varios niveles de produccin.
SUPUESTOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El volumen de produccin es igual al volumen de ventas (no hay variacin en inventario de productos
Terminados).
El PV permanece invariable (no es influenciado por la cantidad a colocarse en el mercado).
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El Cto. Variable Unit. es constante (no vara para los diferentes volmenes de produccin).
Los Ctos fijos han sido dimensionados para una determinada capacidad instalada (su valor no es
influenciado por el volumen de produccin).
PUNTO EQUILIBRIO VENTAJAS
Grficos fciles de construir e interpretar.
La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.
Provee directrices en relacin a los mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/prdida a distintos
niveles de produccin.
Sirve de modelo a travs de grficos comparativos para distintas situaciones (escenarios).

CONCEPTOS PREVIOS
COSTOS DE PRODUCCIN

LOS COSTOS DE PRODUCCIN SON TODOS LOS COSTOS, RELACIONADOS DE MANERA

DIRECTA O INDIRECTA, CON LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA.
a) Los materiales directos, que son aquellos bienes o insumos que pasan a formar parte de la
fabricacin del producto o servicio, as como los fletes de compra, el almacenamiento y el manejo o
cualquier materia prima transformada antes de ingresar al proceso de produccin. Adems, incluye el
costo del envase y de las etiquetas que forman parte del producto final.
b) La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformacin de la materia prima en
producto terminado. Por ejemplo, el operario que maneja la mquina de transformacin de una materia
prima en un producto terminado.
c) Los costos indirectos de fabricacin, son aquellos costos que contribuyen con la fabricacin del
bien o servicio pero de manera indirecta. Por ejemplo, una proporcin de los costos de energa, agua,
detergentes, telfono, combustibles, guantes, mascarillas, refrigerio a operarios, uniformes, entre otros.
Tambin es necesario considerar el costo de mantenimiento y reparacin preventivo y correctivo de
mquinas y equipos, as como la depreciacin de la maquinaria.
OTROS COSTOS
Los costos de administracin, son aquellos costos en los que se incurre para la conduccin general
de la empresa. Incluyen los gastos de personal administrativo, financiamiento, depreciacin de muebles
y equipos dedicados a la administracin del negocio, seguros, alquileres, arbitrios, entre otros.
Los costos de comercializacin, son aquellos en que se incurren para vender el producto. Incluyen
los costos de gestin y ampliacin de cartera de clientes, costos de negociacin y comisin de ventas,
costo de distribucin y entrega del producto, costos de promocin del producto y cualquier otro costo
para convencer al cliente de los beneficios del producto y entregrselo donde lo requiera.
Recuerde:
La suma de los costos de produccin, costos administrativos y costos de comercializacin, dan
como resultado los costos totales.
11

COSTO TOTAL

Pero tambin el costo total se

b) Costo total = Suma del Costo Variable Total y del Costo Fijo Total
Cundo un costo es variable y cundo es fijo?
La clasificacin de los costos se basa en si stos varan POR cada unidad adicional de produccin YA
SEA DE bien o servicio.
Los costos fijos, son aquellos que permanecen constantes, independientemente de la variacin
del volumen de produccin. Es decir, aunque no se produzca o venda, igual hay que pagarlos. Por
ejemplo, los alquileres del local, los seguros, los gastos de administracin, el pago de arbitrios
municipales, el pago de intereses de una deuda, el mantenimiento de las oficinas, una proporcin del
pago de luz y agua, depreciacin, sueldos del personal fijo, entre otros. Los costos variables, son
parte del costo total que vara proporcionalmente a la cantidad o volumen de produccin; son los
costos por producir o vender. Los principales costos variables son: mano de obra directa empleada
en la produccin del bien o servicio, materias primas directas, envases, embalajes, etiquetas,
comisiones por ventas, gastos de transporte, entre otros.
COSTOS FIJOS
Costos Fijos: Costos que permanecen constantes, independientemente de la variacin del volumen de
produccin. Es decir, que aunque no se produzca o se venda, igual deben pagarse.
Para el anlisis de los costos fijos, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos
unitarios.
COSTO FIJO TOTAL: Sumatoria de todos los costos fijos
COSTO FIJO UNITARIO: Costo fijo que corresponde a una unidad producida.
COSTOS VARIABLES
Costo variable: Costo que vara proporcionalmente a la cantidad o volumen de produccin, Es el costo
de producir o vender. Al revs que los costos fijos, para el anlisis de los costos variables, se parte de
los valores unitarios para llegar a los costos variables totales.

Costos Variable unitario: Costo que vara proporcionalmente a la cantidad y que se asigna a una sola
unidad de produccin.
Costo Variable Total: Costo que vara proporcionalmente a la cantidad y que corresponde a todas las
unidades producidas.
PRECIO DE VENTA, UTILIDAD, INGRESOS
PRECIO DE VENTA: Valor de los productos o servicios que se venden al cliente.
UTILIDAD UNITARIA Es la diferencia a favor generada por el Precio de Venta menos el costo unitario
TOTAL DE INGRESOS: Es el valor de las ventas totales de un producto, o en caso existan varias
lneas de productos, ser la sumatoria de las ventas totales de cada lnea de producto o servicio.
ANLISIS GRFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
En el grfico el punto de equilibrio es el corte entre la curva de costos totales y la de ingresos totales.
A partir de este punto, la curva de ingresos totales supera a la de costes totales, empezando a generar
beneficios por cada unidad adicional producida y vendida
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Frmula de Punto de Equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES:
El Punto de Equilibrio en unidades, tambin llamado Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto: Es igual al
Costo Fijo Total dividido entre el precio del producto menos el costo variable unitario. A esto ltimo se
le llama el Margen de Contribucin de la lnea de producto

PUNTO DE EQUILIBRIO EN INGRESOS:

Para obtener el Punto de equilibrio en ingresos se multiplica el PE en unidades obtenido con la frmula
anterior por el precio de venta del producto.

PE GLOBAL PONDERADO PARA MEZCLA DE PRODUCTOS:

Cuando hay ms de un tem producido o lnea de producto, es decir, cuando hay una mezcla de
productos y se desea CONOCER EL PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO GLOBAL
En el clculo se ajusta el denominador, es decir, se pondera cada margen de contribucin que trae cada
uno de los productos multiplicado por el porcentaje de participacin (%) de sus Ventas Totales sobre el
Total de Ingresos de la Empresa.

PUNTO EQUILIBRIO LIMITACIONES

Poco realista asumir que aumento de costos es lineal, ya que no todos los costos cambian en forma
proporcional a la variacin en el nivel de produccin.
No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables.
Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable.
No es exacto a la realidad.
No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables.
Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable.
Caso Sillaz S.A.
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Una empresa produce solamente un tipo de sillas. Cada silla se vende en S/.125 soles y sus costos
unitarios son los que muestran el cuadro:

Total Costo Variable = Insumos+ Mat. Empaque+ MOD

Total Costo Fijo = Costo de personal de seguridad + otros costos fijos de fabric.
Margen de Contribucin = Precio Cto. Variable Unitario
P.E. en unidades = Cto. Fijo Total / Margen Contribucin

PE + ganancia deseada =

Cto.Fijo Total + Util.Esperada

Precio Venta Cvar Unit

UVN = CFT + Util.Esperada

Margen Contribucin
UVN = S/. 800 + S/. 1,000
S/. 8
UVN= 225 sillas

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Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos que el empresario quiere saber cuntas sillas al menos
deber vender no solo para cubrir sus costos fijos sino para pagar adicionalmente S/. 1000 en el mes
para cubrir la compra de una nueva maquinaria.
Cmo se calcula el nmero de sillas que debe venderse para generar las utilidades que le permita
realizar la nueva compra?
En este caso se debe calcular las unidades de venta para generar una utilidad de S/. 1000 utilizando la
siguiente frmula: UVN = CF + UE /PV - CU
Siendo:
UVN: Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada cantidad
CF: Costos fijos
UE: Utilidad esperada
PV: Precio de venta
CU:Costo unitario
CASO MEZAS S.A.
Los clculos de los costos estn dados por cada unidad que produce de cada tipo de mesa.

Esta otra empresa produce 2 tipos de mesas: Debido a la mayor demanda, la empresa tiene una
cantidad diferente de produccin por cada tipo de mesa. Los clculos de los costos estn dados por
cada unidad que produce de cada tipo de mesa.
La primera tarea es calcular el total de costos variables y costos fijos unitarios para as hallar el margen
de contribucin de cada tipo de producto.

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P.E. Mesa 1 (Q) = S/.15,000

S/. 55
P.E. Mesa 2 (Q) = S/. 7500
S/. 95
P.E. Mesa 1 (Q) = 273 unid.
P.E. Mesa 2 (Q) = 79 unid.
P.E. Mesa 1 (S/.) = 273 x S/.100 = S/. 27,300
Ahora bien, ya que son 2 las lneas de produccin, para hallar el PE ponderado debe tambin
ponderarse el margen de contribucin de cada tipo de mesa por el % de las ventas del producto
(recuerde que en los supuestos del Punto de equilibrio el volumen de ventas es igual al volumen de
produccin).
CASO KUEROS S.A.

P.E. PONDERADO (Q) =

COSTO
FIJO
TOTAL
Mgn Contrib. 1 * % vtas. 1 + Mgn Contrib.2 * % vtas 2

PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO GLOBAL (Mezcla de Productos)

En este clculo se ajusta el denominador, es decir, se pondera cada margen de contribucin que trae
cada uno de los productos multiplicado por el porcentaje de participacin (%) de sus Ventas Totales
sobre el Total de Ingresos de la Empresa.
Entonces el COSTO FIJO TOTAL SE divide entre la sumatoria del margen de Contribucin Unitario de
cada producto, ajustado por el factor de participacin en porcentaje de sus Ventas totales sobre el total
de ingresos de la compaa

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P.E. PONDERADO (Q)= S/.

50,000
. = 537
100*36% + 155*27% + 40*36%
En su clculo se ajusta el denominador, considerado como la sumatoria del margen de Contribucin
Unitario de cada producto, ajustado por el factor de participacin (%) de sus Ventas Totales sobre el
Total de Ingresos de la Empresa.

P.E. es cuando los INGRESOS = GASTOS

EVALUACIN Y RENTABILIDAD DE CLIENTES
QU ES UN CLIENTE?
El cliente es quien determina lo que es un negocio.
Lo que el cliente cree que est comprando, lo que considera valor, es decisivo, determina qu es el
negocio, qu produce y si va a prosperar. -Peter Druker17

LOS VALORES DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE

Ser el proveedor de productos de mejor calidad en el pas
Brindar un producto de alto valor agregado que conduzca al xito de los clientes
Elevar el valor de los clientes dndoles un servicio de excelencia
Descentralizar la toma de decisiones y fomentar la creatividad e innovacin
Fomentar un entorno de toma de decisiones de consenso y de trabajo en equipo
CMO HACER PARA QUE NUESTRA ESTRATEGIA FUNCIONE EN LA PRCTICA?
Planes de acciones especificas
Por qu debe hacerse?
Qu y dnde debe hacerse?
Quin lo har?
Cundo debe ser hecho?
Cunto costar?
CMO FIDELIZAR A UN CLIENTE?
Documentacin del Cliente: Revisar la documentacin existente, como comportamiento de compra
niveles de satisfaccin y servicio
Reuniones con el Cliente: En forma peridica focus gruop, personales
Seguimiento y verificacin Telefnicas, seguimiento y verificacin
Observar a los Clientes: Cuando utiliza el producto o servicio
Encuestas cuantitativas: En forma peridica para levantar informacin de las necesidades del cliente
PRECIO Y RENTABILIDAD
QU ENTENDEMOS POR PRECIO?
El precio se define como la cantidad monetaria que se establece en funcin de los costos en que se
incurren en el proceso de fabricacin adicionndose el margen de utilidad que se espera obtener.
Precio = Costo de Produccin + Margen de Ganancia
Precio es la cantidad que el cliente esta dispuesto a pagar
RENTABILIDAD DE UN CLIENTE
Un cliente rentable es una persona, hogar o empresa que genera un flujo de ingresos a lo largo del
tiempo, superando el flujo de los costos en que incurre la empresa al venderle a ese consumidor.
CRITERIOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS
Precios Orientados hacia los Costos:
Tener precio meta ajustando costos. Margen mnimo de utilidades
Precios en funcin de la Demanda:
Discriminamos en los precios, dividimos a nuestros clientes y les cobramos diferente precios a c/u.
Ejemplo Aerolneas
Precios en funcin de la Competencia:
Precio base o tarifa y se saca promedio para fijar precio
ESTRATEGIAS DE PRECIO-CALIDAD

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ELEMENTOS DEL PRECIO

Elasticidad es que tan sensible es el cliente en cuanto a la modificacin del precio, ejemplo productos
son elsticos, medicinas son inelsticos.

VALOR AL CLIENTE
Costo medio de una visita de ventas
Promedio de visitas de ventas necesarias
para un prospecto cliente
Sub - Total

2,200

Costo medio de Publicidad y Promocin

Costo de captar un cliente nuevo

1,300
3,500

Ingresos total al ao de clientes

Promedio de aos de lealtad
Margen de Utilidad de la Empresa
Valor promedio de un cliente por el tiempo
de lealtad
Ingreso por tiempo de lealtad del cliente
Gasto de captar un cliente
Ingreso/ Perdida

550
4

15,000
3
15%
6,750

6,750
3,500
3,250

COSTO DE LOS CLIENTES PERDIDOS

N de Clientes
Prdida de Clientes
N de Clientes perdidos
Ingreso promedio de un cliente al ao
La empresa dej de percibir en ingresos

5,000
8%
400
55,000
22,000,000

El Margen de Utilidades de la Empresa

Monto de Utilidades dejadas de percibir

25%
5,500,000

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LA SATISFACCIN
UN NEGOCIO NO CONSISTE EN TENER CLIENTES, SINO CREAR Y REFORZAR LA LEALTAD DE
LA MARCA, LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

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