MBA Gesto estratgica de pessoas

Mdulo 1 Desenvolvimento de equipes (Denize Rodrigues

denize1212@gmail.com)
Aula 1 08.11.2013

Livro: Charam, Bussidy Execuo

Livro: Tomei, Patrcia. Inveja nas organizaes.
Artigo: Peter, As rvores no crescem at o cu
Livro: Katzenback. Orgulho
Livro: Lder fornecedor de lderes
Livro: Moller, Clauz O lado humano da qualidade
Video: Ury, W. Negociao
Livro: Dyer, Dyer
Livro: Bergamini, Motivao
Livro: Siqueira, Mtricas em comportamento organizacional

O indivduo precisa enxergar o mundo. O mundo torna uma grande comunidade de

compartilhamento. Vivemos de alguma forma em grupos.
Sada interagir, formando nichos/alianas. Chegando a ideia de comunidade/
compartilhamento.
O sistema de estratgia existe para definir aonde a empresa quer ir, e pessoas para
fazer.
Grupo

Equipe

Primeiro formamos um grupo para depois formar uma equipe.

Quando montar os grupos devemos avaliar as variveis que vo tangenciar a vida til
deste grupo. Para eles terem uma entrega extraordinria.
Grupo de trabalho heterogneo x homogneo
Depende da situao e do objetivo do grupo, pois quando temos um grupo de trabalho
heterogneo, temos vrias variveis, com isto no chegamos a um acordo rpido.

Depende do que vc quer. Se no h necessidade de discusso, melhor o homogneo.

Video: Vida de inseto do incio

Diferena entre o 1 momento do filme e o 2 momento.
1 momento
2 momento
Grupo homogneo
Grupo heterogneo
Sem especializao
Com especializao
Funo operacional
Funo estratgica
Um lder
Liderana compartilhada
Para transformar um grupo em equipe, devemos colocar desafios, jogar um pouquinho
cada dia. No termina. A equipe no tem um teto. Ela continua.
Poltica de gesto de pessoas. Analisar as pessoas, que tipo de pessoas temos? Jovens,
que no ficam na empresa se no forem promovidos.
Vantagem de interagir: sinergia. Cada um dando o seu melhor.
Produtividade: resultado, por conta da sinergia.
Aprendizagem contnua: levando a reaprender.
No contrate velhos (que no est velho de idade, mas que no quer aprender novas
coisas). E nem quem vc no possa demitir.
Compartilhar o que sabe, e absorver o que o outro sabe. Equipe compartilha
conhecimento. Toda hora temos novas competncias para desenvolver. A empresa
no vai parar o setor inteiro, todos podem aprender medianamente se
compartilharem o que aprenderam.
Motivao vem de dentro para fora. Um lder no motiva, ele oferece motivos para que
a motivao seja despertada. Quanto mais encastelado, mais distante, mais difcil de
ler o mapa emocional, no consigo ver quais so as necessidades das pessoas. Lder
com p no cho de fbrica.
Dar poder equipe. Lder de hoje estratgico. No fica olhando horrio do
funcionrio, olha resultado. Papel de traar diretrizes para garantir perenidade do
negcio.

Apostila: Texto Po II

Antes
Grupo Formal
Temporrio/Permanente
Heterogneo
Maior confiana

Depois
Abalado
Necessidade menor
Menor confiana
Grupo

Mantiveram a coeso
Fazer parte do todo
Concluir o projeto
Objetividade, foco, sinergia
Nova metodologia
Satisfao

Prejudicado a coeso
Liderana
Rudo
Supervalorizao/conflito
Falta de maturidade

MBA Gesto estratgica de pessoas

Mdulo 1 Desenvolvimento de equipes (Denize Rodrigues
denize1212@gmail.com)
Aula 2 09.11.2013

Por que buscamos aumentar nossa empregabilidade? Porque as empresas precisam

galgar coisas melhores.
Inovao para poder ter o cio criativo algum tem que deixar. Voltamos para o
indivduo que atua na coletividade, se envolve em situaes de grupo. Cria um esprito
de corpo.
Lder te d espao para pensar.
Gesto de pessoas precisa ser lder 360 e criar uma cultura pr-equipe. O lder lder
de equipes, e o RH um meta lder de equipes.
Quando sou gestor de pessoas do RH, gerencio todas as polticas de gesto de pessoas,
e no somente os ligados a mim, mas todos os outros, pois eu que defino.
Necessidade de homogeneizar a linguagem para o nvel operacional das decises
tomadas nas posies acima.
Lder 360 pensa em todas as variveis.

Como gestores abrangentes, como meta gestor de pessoas temos que desconstruir
alguns modelos mentais.
1 passo com as nossas equipes: o saber no ocupa espao, alguma coisa que
ningum se arrepende. Desconstruir a cabea de que treinamento somente em sala
de aula: pode ser em qq hora e em qq lugar.
2 passo: compartilhar conhecimentos e descobertas. As pessoas devem ser
desprendidas, querer compartilhar, deixar um legado. Pode no servir para algum
naquele momento, mas depois.
3 passo: lder educador e agente de mudana.
Lder de equipes precisam manejar mudanas. Lidar com a percepo do resultado
negativo.

Aes automatizadas (ex. mudar item do local do armrio, e depois procura-lo

no mesmo local): so necessrias desconstruir e colocar outra no mesmo local.
O que leva as pessoas a resistir a mudanas deve ser analisado pelo lder, para
entender as resistncias da mudana.
Algumas pessoas so vaidosas e tem medo de perder poder, status. comum
as pessoas se sentirem mal com alteraes de layout, reduo de equipe.
Temos que demonstrar que uma aparente perda pode ser melhor para o futuro
da empresa, ou da pessoa. As pessoas devem encarar este momento como
uma forma de desenvolver, de fazer gesto de crises, e desta forma que deve
ser vendido para as pessoas.
Perda de prestgio, mais ligado ao material: carro, carto de crdito,
estacionamento. Mostrar o outro lado da empresa, mostrar o impacto destes
gastos no oramento da empresa para estes executivos.
Aumento de tarefas, cortes redistribuir as tarefas dos postos de trabalhos
cortados.
Achatamento da pirmide hierrquica downsizing. Normalmente so trs
nveis, considerando CEO e pessoas que trabalham. Isto aponta para reduo
de cargos gerenciais. Lideranas eventuais
Realidade atual: as pessoas esto vivendo mais. Temos mais gente, e menos
cargos gerenciais. Com isto temos mais inveja. Tomar cuidado com
intransigncia, pois em uma reunio de trabalhos, sempre existem pessoas
invejosas. Pode ser uma bomba silenciosa.
Mudar d trabalho, tem que abrir mo. Desestabiliza.
Estas pessoas intransigentes normalmente so formadoras de opinio dentro
da empresa e esto h bastante tempo na empresa. A sada formar outro
grupo que apoie a sua opinio.
Neutralizar experincias anteriores ruins. Tem que dar o exemplo.

Atividade: Folha de papel metade da folha de papel e divide em oito. (2 pessoas,

papis, coisas, atividades)
Pessoas que gosta muito. Papis que voc representa na sua vida. Coisas que possui e
tem valor para mim, no necessariamente cara. Cachorro pode escolher se coisa ou
pessoa. Atividade que gosta de fazer.
Descartar uma das folhinhas. Descartar mais uma. Descartar mais duas. E ficam 4,
viradas de cabea para baixo, ela tira uma das folhinhas, aleatrio.
Na dinmica existem dois tipos: Vivncia (percebe e no compete) e jogos (percebe e
compete).
A ordem normal que descartamos so coisas, atividades, para nossa vida real. Mas em
uma empresa normalmente a primeira coisa a ser descartada so as pessoas.
No temos controle sobre pessoas. Podemos conquistar, mas no como acorrentar.
Sentir involuntrio, mas agir no.
Rainha de Copas de Alice: cortem as cabeas
Ciclo de vidas das equipes
Ciclo de vida do produto.
Introduo, Crescimento, Maturao, Declnio.
Quando comea a declinar, buscam ferramentas que realinhem.

1 fase Formao: Quando estamos em um processo de formao, as ideias so

imprecisas; a viso comum no existe; o objetivo no compartilhado; a comunicao
cautelosa, a cumplicidade dentro de um grupo uma conquista; confiana de baixo
grau, no tem ainda procedimento, qual a melhor maneira de fazer as coisas; no
conheo os outros ainda, as diferenas so pouco conhecidas, as pessoas so
diferentes, no so boas ou ms; a percepo de mim e dos outros ainda baixa,
estou comeando a fazer leituras.
2 fase Tumulto: sabemos que o grupo est ali para fazer uma coisa, mas ainda
discutimos sobre o que deve ser feito; comeam a surgir lideranas; busca por um
estilo de trabalho;
3 fase Normalidade.
4 fase Desempenho: inovar. Aprender juntos. Ouse mais, o erro servir como
cartilha para treinamento. Errar o novo.

5 fase Acomodao: comeam a aparecer os problemas. Propsito enfraquecido;

perda de eficcia; ritmo lento; choque de lideranas. Tem que correr para ir para a
transformao para no ter o risco de voltar a ser um grupo. Se no correr, voltar
para a fase do tumulto, e ter que trocar toda a equipe. O lder tem que avaliar, e no
deixar, tem que tomar atitude. O problema agravar. Manter pessoas que no so
boas na equipe, por acomodao. Ficar tempo demais com algum que no serve,
um crime contra a empresa.
6 fase Transformao: o grupo esmaeceu porque o lder no foi capaz de instigar
fatores para motivar o grupo. Olhe para alm da estrutura e do contexto. No temos
cultura de celebrar/reconhecer. Desequilbrio entre a mo que pune e a que
reconhece. Buscar novas pessoas e talentos.
Folga social: mais fcil uma pessoa se acomodar em uma equipe, e papel do lder
desestabilizar isto.

Atividade: Texto Folga Social

Para evitar a folga social devemos definir metas individuais e controlar, fazer as
pessoas conhecerem e acompanharem como est o desempenho delas em relao s
outras pessoas.
O lder deve ser uma pessoa presente, envolver as pessoas. Deve-se escolher bem o
lder. Avaliar a qualidade deste lder.
Para aproveitar a melhor criatividade das pessoas deve-se fazer um brainstorming,
colocando todos para pensarem e discutirem.
Deixar claro os papis e responsabilidades.
Meritocracia sempre individual, se a pessoa est pronta para passar para um nvel
acima, deve ser avaliada a questo da postura nos trabalhos.
Realizar encontros de acompanhamento, cronograma.
Feedback claro e individual.
Mapear as competncias individuais.
Recompensas e reconhecimento individual e do grupo. Recompensa no precisa ser
somente dinheiro, pode ser folga.
Avaliao dos pares preciosa para mapear os problemas com as pessoas.
Quando conhecemos bem as pessoas do grupo, devemos ter estmulos diferenciados.

Condies necessrias ao trabalho em equipe

Tip: Evitar desviadores de ateno quando estiver em palestras ou reunies.
Virar pgina do flip chart, apagar quadro.
Tamanho da equipe: grau de diferenciao influi no tamanho. Tem que ser grande o
suficiente para conseguir entregar o projeto e pequena para no perder coeso.
Um lder tem que ter condies de substituio para poder subir, alm de ter vaga e
competncia para isto. Tem que ter capacidade de enxergar potenciais.
Equipe de 8 a 12 pessoas conhecida como 2 pizzas. Se o grupo for maior, facilita
separar em dois grupos menores, listando as atividades. Com isto facilita a interao
entre os integrantes e a coeso grupal.
Melhor o dilogo da equipe quanto maior for a interao. Escolha pessoas que tenham
afinidades. mais fcil liderar um grupo homogneo do que heterogneo.
Pessoas competentes diferentes que se complementam, esta deve ser a caracterstica
do grupo.
Vamos buscar pessoas que trabalhem bem naquilo, respeitar o modelo de trabalho das
pessoas. Compor a equipe analisando o perfil de hoje das pessoas que est
escolhendo.
Premiar as equipes.
Qualidade quando quem volta o cliente e no o produto. Moller, Clauz.
Recursos disponveis devem ser avaliados. A informao tem que chegar ao mesmo
tempo. AS condies para que mantenha a base para a equipe continuar aprimorando.

Atividade: Perfil IBC anlise comportamental

Resposta do teste. teste online: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobrecoaching/analise-de-comportamento-teste-de-perfil-comportamental/
Lobo: fazer certo. Detalhista, organizado, estrategista, busca conhecimento, pontual,
conservador, previsvel. PF: organizao, buscar consistncia, conformidade e
qualidade, preservar lealdade e segurana definir regras e responsabilidades. OM:
organizao, dificuldades em se adaptar s mudanas, detalhista, estruturado e
demasiadamente sistematizado. Motivaes: certeza, compreenso exata de quais so
as regras, conhecimento especfico do trabalho ausncia de riscos e erros. Ver o
produto acabado, comeo, meio e fim. Ordem e controle.

Gato: fazer junto. Sensvel, relacionamentos, tradicionalista, colaborativo, busca

harmonia, delega autoridade. PF: comunicao. Manter comunicao harmoniosa,
desenvolver e manter a cultura organizacional, comunica abertamente. OM:
tendncia a esconder conflitos, pe a felicidade acima dos resultados, manipulao por
meio dos sentimentos. Motivaes: segurana, aceitao, construo do consenso,
reconhecimento da equipe, superviso compreensiva, ambiente harmnico, trabalho
em grupo. Felicidade e igualdade.

Atividade: Filme Jovens - http://www.youtube.com/watch?v=8qbRBoA7SJ0 (We

all want to be Young)
Criar rotinas/regras que no intensifique nenhuma das caractersticas destas geraes.
Valorizar os pontos fortes de cada gerao sem que entre em um conflito.
Gerao baby boomers ser um responsvel por desenvolver o Y.
Estratificar as geraes, identificar as competncias individuais e das geraes.
Conscientizar todos sobre as diferenas de geraes, mostrando para todos as
caractersticas especficas de cada gerao, facilitando o entendimento das diferenas
e o direcionamento da forma de agir.
Avaliar os benefcios.
Mostrar para as geraes as crenas e valores da empresa para o grupo, de forma que
eles se adaptem tambm.
Fomentar/Fortalecer a confiana dentro do grupo heterogneo.
Esclarecer as expectativas que o grupo tem que fazer, deixando claro quais so as
entregas que eles devem ter.
Provocar conflitos saudveis, brainstorming com o lder pilotando estes eventos,
fazendo o papel de facilitador, evitando problemas.
Integrar, levando em conta as limitaes do grupo, customizando.
Estimular a troca de experincias.
Contadores de histria contar projetos que deram errados. storytelling.
Equalizao na distribuio de tarefas e papis.
Elaborar um contrato de convivncia.
Limites, respeito mtuo.

Bases para manuteno e fortalecimento da equipe

Atividade: Folha de papel

Folha A4. Tira um dos lados. Dobra ao meio. Tira um dos lados do novo retngulo.
Dobra ao meio de novo. Tira um dos retngulos. Dobra ao meio de novo. Tira de novo
um dos cantos do retngulo. Fazer novamente as duas etapas.
Aceitar diferenas... indivduos. As instrues foram as mesmas, mas a forma de fazer
diferente. Cada um faz de uma forma diferente. Exerccio de tolerncia, se no fizer,
ter dificuldades para trabalhar em equipe.
Comunicar-se de forma eficaz.
Negociar significa comunicar muito.

Parbola: Diviso da Laranja

Esto duas pessoas querendo uma laranja, cada um puxa a laranja de um lado. Chega
uma terceira pessoa. E pergunta o que eles querem. Os dois comentam que querem a
laranja. Ele tenta ajudar. Ele tira um canivete do bolso e corta a laranja ao meio.
Pergunta para os dois: esto satisfeitos? E os dois respondem que sim. Mas ele no
est satisfeito, e mostra para os dois... o que vcs queriam com esta laranja? O 1
responde que queria usar para fazer suco de laranja, e o 2 que queria fazer doce da
casca.
Se fossem capazes de articular, cada um teria sado na negociao com a parte inteira
da laranja que queriam, pois queriam coisas diferentes na mesma negociao.
Boato reporta a fatos (o que). Fofoca reporta a pessoas (de quem)
No produza queridinho do chefe.
Lderes de equipe tem telhado de cristal, pois esto sensveis, tem sempre algum para
expor erros/deslizes.
Equipes no competem, equipes cooperam.
Cultura pr equipe: cadeia de valor. Se o meu setor tem uma equipe funcionando
muito bem, se o fornecedor e o cliente interno no tm, teremos gargalos. A empresa
inteira tem que estar dentro deste esprito, deste objetivo maior.

Disponibilidade para aprender, dividir e compartilhar. Precisamos disto para continuar

na funo que estamos, principalmente de coisas de outras reas que no so nossa
especialidade.
Entusiasmo. Surpreenda a sua equipe.
Flexibilidade e adaptao.
Nveis de interdependncia (Dyer, Dyer, )
Empresas chamam equipe de time, e lder de equipe de capito do time.
So pontuados trs nveis de interdependncia

Modular baixo. Ex. Cadenciamento do mdulo do MBA, deixando uma

deixa para os outros mdulos no mdulo anterior. Em algumas empresas, o
trabalho independente, tem um grupo que faz, outro que embala, outro que
distribui, sendo n canais diferentes. Pessoas podem cooperar dentro do grupo
(ex. professora comenta que para pegar a apostila e ler antes da prxima
aula, para trazer perguntas para o prximo professor). Call center faz o
atendimento incio, meio, fim, sem ligao. Cada um faz um bloco de tarefas.
Se algum faltar, eu entrego 60 em vez de 80 produtos.
Sequencial mdio. As pessoas fazem uma parte do processo. Se algum no
meio do processo faltar, eu posso at no entregar nenhum produto,
dependendo do nvel de especificidade. necessria uma coeso maior entre a
equipe.
Recproca alto. A integrao alta. um sequencial to apertado, que cada
fase do trabalho depende de dois ou trs, praticamente concomitante. Isto
time de futebol.

Ex. jud delegao somente um vem e faz, equipe de revezamento, o grupo de

nado individual, o time de voley, futebol.
Tem que avaliar a natureza ocupacional do trabalho, quando precisar intervir em
qualquer rea cliente. No adianta aplicar para modular coisa de time, pois trabalham
sozinhos. H diferena do grau de entrosamento e da velocidade.
Processo seletivo um exemplo de sequencial.
A necessidade vai aumentando a partir do momento que vai caminhando para uma
equipe recproca.
Equipes atpicas
Equipe virtual lder d empowerment, para poder ver liderana na equipe,
pavimentar sua sada.

Clulas temporrias mobilizao do grupo para criao especfica (nova marca, festa
de final de ano)
Estruturas matriciais tpica para estrutura de projetos. Tem um gerente de projeto
(ex. define as frias do almoxarifado) e gerentes tcnicos (ex. diz para o almoxarife o
que eles devem fazer para gesto de estoque).

Auto gerenciadas: processos e regras claras se tiver dvida no tem algum para
recorrer, domnio das atividades, aceitao, comportamento tico, disponibilidade e
compartilhamento, confiana entre as equipes.
Dar autonomia para trabalhar a maturidade. Muito conhecimento do que est
realizando. Autoconfiana, Disciplina, perfil 360.
Virtual: coeso, autodisciplina, dinamismo, foco em resultados, liderana
multiplicadora.
Tecnologia compatvel recursos, comportamento tico, comunicao muito clara,
acompanhamento, confiana mtua que brota de uma coleo de relacionamentos
bons.
Temporrio: organizao, prazo, pragmatismo, comunicao clara.
Papis e responsabilidades bem definidos, para mapear quem est impactando na
entrega. Motivao, entusiasmo, capacidade de negociar trabalhar com o prazo
limitado, competncias claras, capacitao, aculturamento, capacidade de cumprir
prazos, o sentimento de pertencimento tem que acontecer rapidamente caso
contrrio, demorar a entrosar. Precisa de uma meta realmente desafiadora, pois o
prazo do trabalho muito curto, como se fosse o grande projeto da vida da pessoa,
para motivar a pessoa e manter o entusiasmo. Meta audaciosa e estimulante.
Matricial: comunicao aberta, capacidade de negociao, cultura pr equipe,
flexibilidade de adaptao.
Alinhamento com a estratgia, respeito cultura organizacional, conscincia hierarquia
e funes, lideranas alinhadas e mobilizadas,
Terceirizados: superviso, cumprimento de regras, comportamento tico, consenso
dos objetivos.
Foco, superviso, prazos e regras, processos descentralizados, contrato.
Equipes de Alto desempenho
Comunique padres de alto desempenho.

Defina o tom na 1 reunio.

Crie senso de urgncia.
Certifique-se das corretas habilidades das pessoas.
Estabelea regras claras de comportamento.

Vdeo: Distoro da mensagem - Cometa Halley.

http://www.youtube.com/watch?v=T2cFkUXOXV4

Comunicao clara. O que o lder espera da equipe e falar para todos.

Liderana pelo exemplo. O lder algum que serve de exemplo.
Se quer que sua equipe seja boa, traga informaes.
Crie tempo juntos. Pode ser de diferentes formas.
Deixe as pessoas juntas, para que elas busquem coisas em comum, diminuir as
diferenas e buscar afinidades.
Todo feedback no comportamento e no na pessoa. Ex. o seu relatrio no est com
boa qualidade, e no Jos voc pssimo para fazer relatrio.
Recompensar no tem que ser dinheiro. Reconhecer pode ser uma nota no jornal, um
reconhecimento pblico, uma oportunidade de publicar em uma literatura tcnica, um
elogio,...
Equipe tem capacidade de aprender e compartilhar, com aprendizagem contnua no
somente aprender coisa nova, mas refinar valores pessoais, morais, um caminho que
vai da aquisio do conhecimento tomada de conscincia.
Conhecimento algum te passa e vc assimila.
Habilidade pega o conhecimento e transforma no trabalho.
Atitude desenvolve a vontade de fazer.
Valores implicam na tomada de conscincia.
Uma equipe de alta performance tem metas ambiciosas, metas ousadas, desafios que
mobilizam as pessoas.
Celebram, possuem forte sentimento de incluso, estar de fato no mesmo barco.

Caso do Barco
Perdeu a proa, perdeu a popa, velas, as pessoas no pediam ajuda e no explicavam
para os outros como fazer. O que faltou para a equipe vestir a camisa.
Compartilhamento intenso comunidade, cocriao.
Lealdade e solidariedade no fazer fofoca, defender a sua equipe. H uma relao de
confiana forte.
Desejo de superao. o que diferencia uma equipe mediana de uma de alta
performance.

MBA Gesto estratgica de pessoas

Mdulo 1 Desenvolvimento de equipes (Denize Rodrigues
denize1212@gmail.com)
Aula 3 10.11.2013

Empowerment: compartilhar o poder, aumentar a autoconfiana dos integrantes da

equipe.
Posicionamento hierrquico no preciso necessariamente passar uma posio formal
de liderana, mas existem outras formas de reconhecimento e que a pessoa pode
liderar: auditoria, informaes para outras reas. Possibilidade de publicar ideias,
recompensar ideias melhores.
Para manter motivao da equipe.
Dinheiro condicionador, gera satisfao mas no motivao.
Cabe o lder fazer o que mobilizar, gera vontade de fazer fazer, fazer acontecer.
Coach: alinhamento, acelerao do crescimento, melhorar a eficincia. Alinhamento
com algum que ajudar a alavancar a carreira.
Coloca a pessoa para colocar o que quer, definir suas metas, e voc acompanha. Voc
incomoda a pessoa. fazer perguntas.
O lder faz isto.
Portflio de desempenho da equipe: Coletnea de dados.

Matriz de dados da avaliao do desempenho individual e coletivo; realizaes da

equipe metas, desafios, competncias, treinamentos que foram realizados para
atender melhor o gap das equipes; dificuldades conflitos; turnover impacto na
rotatividade de pessoas e no custo de rescises, no conformidades, o que no
alcanou resultados adequados; aes corretivas.
Comunicao

Emissor

Mensagem

Canal

Receptor

Feedback

Canal de comunicao tem que avaliar a situao.

Receptor escolher bem quem deve receber a mensagem ex. caso do cometa halley
Comunicao no o que se fala, mas o que o outro entende. Renato
Feedback carregado com uma contribuio de melhoria.
Criamos uma identidade visual. E a forma que os outros te identificam.
Ex. algodo doce... o crescimento no para.
Um lder bem sucedido um lder com o ouvido bem apurado.
Ouvir seletivamente: ouve o que lhe convm, mas no o que o outro quis passar.
Um sujeito insatisfeito com a sua remunerao entra na sala do chefe e fala: Chefe, me
desculpe, mas o meu salrio est muito baixo. E o chefe responde... Ok, t desculpado.
Por favor, ao sair feche a porta, ok?
Ouvir com
empatia
Ouvir com
ateno
Ouvir Seletivamente
Fingir Ouvir
Ignorar

Exerccio pgina 27 apostila Anlise da capacidade de ouvir

Formas de comunicao
Verbal: temos mais controle no necessariamente comunicao oral, est uma
das formas de comunicao verbal.

Oral
Escrita
Sinais
Verde/Vermelho (cores indicando aes). Adoo de linguagens mundiais.
Focar em falar, usar sinais que o outro compreende, aspectos culturais,
caractersticas. NEUTRALIDADE importante cuidar.

No verbal:

Linguagem paralingustica: pausas, tom de voz. Ex. separar slabas, fazer pausa
Linguagem corporal e expresses
Objetos. Ex. empresa manda fazer 5S e a mesa do chefe tem lista telefnica
desde 1979
Aes: conjunto de movimentos e aes.

Assertividade
Capacidade de se comunicar em uma perspectiva de positividade.
Tentar Fazer
Se Quando
Verbo no presente
Positivo, o que quer, e no o que no quer

Feedback

Analisar situao antes

Realizar comunicao assertiva

Fazer ncoras positivas

Mostrar os comportamentos a serem alterados: apontar uma ao em

continuidade.

Realizar ps-encontro

Lder buscar o feedback da equipe. Avaliao invertida: equipe avalia o lder.

Conhecemos um lder pela equipe... quando ele se ausenta.

http://pensador.uol.com.br/frases_de_peter_drucker/

Pgina 114 e 115 do livro dicas sobre feedback

Exerccio pgina 31 apostila Contribuindo para um feedback eficaz

Comunicao prpria

...fazendo-o pensar...

As suas exposies devem ser mais adequadas

Voc percebe que sua equipe te entende?

As pessoas esto executando as tarefas como vc
orienta?
O que pode ser realizado para melhorar a sua
comunicao?

O seu atraso tem sido constante nas duas ltimas

Qual impacto do seu atraso no projeto e na

semanas.

equipe?

Falta sintonia na equipe

Esta falta de sinergia pode prejudicar nos

resultados?
No seu entendimento este relatrio poderia ser

Este relatrio precisa de uma segunda opinio

melhorado? Voc acha que este relatrio est

claro para todos?
Voc trocou uma ideia com XX pois ele tem um
bom conhecimento?

Preciso falar com voc. Precisamos conversar

No seu entendimento, como tem sido seus

sobre seu trabalho.

resultados?

muito importante uma participao sua nas

reunies.

Como voc avalia a sua participao nas reunies?

A sua participao pode ser intensificada nas
reunies?

Usar no seu entendimento e no em sua opinio.

Fatores crticos

Tamanho e heterogeneidade do grupo

Uma equipe deve ser grande para o que precisa e pequena para conseguir uma
integrao entre o grupo.

Pessoas que falam a mesma lngua facilitam. Para heterogneos, reduzir o tamanho da
equipe.

Ambiente: rudos, layout

Nveis culturais e hierrquicos

Se tiver nveis hierrquicos diferentes, talvez valha e pena dividir a turma, pois pode
inibir os participantes de perguntarem (o chefe ou o funcionrio serem taxados de
burro pelas perguntas). Se estiver em reunies com subordinados, dose as
informaes que so passadas, como exemplo redues, reajustes salariais na frente
de subordinados e gestores, isto deve ser tratado direto pelo gestor com o funcionrio.

Barreiras no emissor (timidez, pressa, imagem)

Comear no horrio, independente se todos no chegaram ainda, para respeitar as

pessoas que esto no local.
Cuidar da timidez, o emissor deve trabalhar.

Barreiras nos receptores (preconceito, pressa)

Pressa, escolher certo as pessoas, para evitar que as reunies sejam reduzidas.

Transmisso (oportunidade, canais)

Canal: qual a forma que vou fazer (email, mando a pauta antes, call, vdeo, internet)

Mensagens (clareza, linguagem, credibilidade)

Linguagem perceptvel ao receptor.

Credibilidade: se assegure dos fatos, avalie com o gestor se o que ele pediu para
apresentar est correto, se o que ele falou est bem explcito o slide.
Na comunicao em equipe, tentar aproveitar toda a ajuda e neutralizar as pessoas.
Gesto das diferenas
Identificar os papis grupais construtivos da sua equipe, aproveitar isto para o bem do
trabalho.

Conciliador

Mediador

Animador: descontri ambientes pesados. Torna o ambiente mais leves.

Observador/ouvinte:

E tambm os papis grupais no construtivos

Dominador: dono da razo, quer ter a palavra sempre.

Dependente: folga social, preguioso, vai com a opinio da maioria, pois no

vai defender o seu argumento de forma sozinha.

Mordaz: agressivo inteligente, irrita os outros com pequenos comentrios,

distorce o que est sendo colocado, joga uma pessoa contra a outra.

Agressivo: grosseiro, desrespeita.

Vaidoso: quer falar dele e no do tema

Falador: fala demais (diferente de falar muito, que contribui), fala o que no
deve.

Lamentador: derrotista, pessimista, todas as ideias no daro certo, j vi dar

errado.

Gozador: variao do animador, para tornar o ambiente mais leve, excede nas
brincadeiras.

Clima x Cultura
Clima: relacionado s percepes individuais e s interpretaes que indivduos e
equipes do s dimenses das atividades realizadas.
Temperatura/Atmosfera do ambiente de trabalho. Como eu percebo o ambiente de
trabalho.
Cultura: relacionado com a compreenso e o compartilhamento do sistema de valores
e crenas que permeiam a organizao.
Clima + Cultura = ambincia
A cultura no engessada, est em constante transformao. Desafio para o lder
lidar com diferenas culturais, principalmente para empresas que possuem

funcionrios estrangeiros. Temos que repaginar as crenas, de forma a envolver as

pessoas.
Cultura organizacional gera uma personalidade coletiva, alimentadas por fatores
inconscientes que cada ser humano traz consigo. O papel do gestor inspirar e
conduzir a construo e a transformao da cultura corporativa.
Ex. Na nossa cultura s mandamos uma pessoa embora como ltima alternativa.
IBM. Quando teve que demitir, contratou alguns como terceiros e ajudou as pessoas
que saram a montar suas prprias empresas, inclusive utilizando algumas delas como
fornecedores.
Cultura: o que no queremos no nosso DNA.

Indicadores de necessidades de formao, desenvolvimento e transformao de

equipes.
Internas endgenas

Externas Exgenas

Baixa produo

Competio acirrada

Preda de qualidade

Reclamao de clientes

Clima tenso, conflitos

Mudana tecnolgica

Pouca energia

Crescimento, expanso

Pouca iniciativa

Alianas, fuses, aquisies

Endgenas so mais intangveis, porm so mais fceis de avaliar.

Exgenas: crise, incerteza. Mais difcil de prever.
Para aquisies: dificuldade para trabalhar considerando diferentes culturas, nveis de
capacitao, ferramental de avaliao de desempenho e estruturao de captao.
Exemplo de exerccio com equipe: Imagina que sua empresa morreu, colocaram uma
lpide e pedir para o grupo escrever o que estaria escrito.
Trabalho final: Elaborar uma resenha pgina 58 (modelo pgina 62) e entregar at a
data da prova
Prova: 7 pontos: 4 questes do livro banco de questes FGV, 6 questes da
professora