Alysonbarros Psicologia Provascorrigidas 005

Alyson Barros Psicologia [Aula 005 at 017]
Curso de Provas de Psicologia Corrigidas

FCC - TRT 12 Regio 2013
Avaliao da Banca
Linha de raciocnio clara e autores constantes
2 (3 pontos)
Coerncia com o edital e das questes
2 (2 pontos)
Qualidade na elaborao das questes
3 (3 pontos)
Apreciao de recursos
1 (2 pontos)
Avaliao da Prova
21. O Manual Diagnstico e Estatstico de Transtornos Mentais (DSM-IV-TR) aponta, entre os

critrios diagnsticos para o Transtorno de Estresse Ps-Traumtico (309.81), a exposio a um
evento traumtico no qual, dentre outros fatores, a pessoa vivenciou, testemunhou ou foi
confrontada com um ou mais eventos que envolveram morte ou grave ferimento, reais ou
ameaados, ou uma ameaa integridade fsica prpria ou de outros. Neste caso, a resposta da
pessoa envolveu intenso
(A) desgosto, tristeza ou aflio.
(B) medo, impotncia ou horror.
(C) desassossego, oscilao ou labilidade.
(D) rancor, tumulto ou desespero.
(E) destemor, mania ou agitao.
http://www.euvoupassar.com.br
Eu Vou Passar e voc?
O DSM sistematizado de modo a agrupar 16 classes diagnsticas distintas, que e se

distribuem por cinco grandes eixos:
Eixo I: congrega transtornos clnicos, incluindo principalmente transtornos mentais, bem como
problemas do desenvolvimento e aprendizado;
Eixo II: agrupa transtornos de personalidade ou invasivos, bem como retardo mental;
Eixo III: descreve condies mdicas agudas ou desordens fsicas;
Eixo IV: oferece indicaes de transtornos que esto associados a fatores ambientais ou
psicossociais.
Eixo V: Avaliao Global das Funes (Global Assessment of Functioning) ou Escala de Avaliao
Global para Crianas (Childrens Global Assessment Scale) para jovens abaixo de 18 anos.
Critrios Diagnsticos para F43.1 - 309.81 Transtorno de Estresse Ps-Traumtico
A. Exposio a um evento traumtico no qual os seguintes quesitos estiveram presentes:
(1) a pessoa vivenciou, testemunhou ou foi confrontada com um ou mais eventos que
envolveram morte ou grave ferimento, reais ou ameaados, ou uma ameaa integridade
fsica, prpria ou de outros;
(2) a resposta da pessoa envolveu intenso medo, impotncia ou horror.
Nota: Em crianas, isto pode ser expressado por um comportamento desorganizado ou agitado
B. O evento traumtico persistentemente revivido em uma (ou mais) das seguintes maneiras:
(1) recordaes aflitivas, recorrentes e intrusivas do evento, incluindo imagens, pensamentos

ou percepes.
Nota: Em crianas pequenas, podem ocorrer jogos repetitivos, com expresso de temas ou
aspectos do trauma;
(2) sonhos aflitivos e recorrentes com o evento.
Nota: Em crianas podem ocorrer sonhos amedrontadores sem um contedo identificvel;
(3) agir ou sentir como se o evento traumtico estivesse ocorrendo novamente (inclui um
sentimento de revivncia da experincia, iluses, alucinaes e episdios de flashbacks
dissociativos, inclusive aqueles que ocorrem ao despertar ou quando intoxicado).
Nota: Em crianas pequenas pode ocorrer reencenao especfica do trauma;
(4) sofrimento psicolgico intenso quando da exposio a indcios internos ou externos que
simbolizam ou lembram algum aspecto do evento traumtico;
(5) reatividade fisiolgica na exposio a indcios
C. Esquiva persistente de estmulos associados com o trauma e entorpecimento da
responsividade geral (no presente antes do trauma), indicados por trs (ou mais) dos
seguintes quesitos:
(1) esforos no sentido de evitar pensamentos, sentimentos ou conversas associadas com o
trauma;
(2) esforos no sentido de evitar atividades, locais ou pessoas que ativem recordaes do
trauma;
(3) incapacidade de recordar algum aspecto importante do trauma;
(4) reduo acentuada do interesse ou da participao em atividades significativas;
(5) sensao de distanciamento ou afastamento em relao a outras pessoas;
(6) faixa de afeto restrita (por ex., incapacidade de ter sentimentos de carinho);
(7) sentimento de um futuro abreviado (por ex., no espera ter uma carreira profissional,
casamento, filhos ou um perodo normal de vida).
D. Sintomas persistentes de excitabilidade aumentada (no presentes antes do trauma),
indicados por dois (ou mais) dos seguintes quesitos:
(1) dificuldade em conciliar ou manter o sono
(2) irritabilidade ou surtos de raiva

(3) dificuldade em concentrar-se
(4) hipervigilncia
(5) resposta de sobressalto exagerada.
E. A durao da perturbao (sintomas dos Critrios B, C e D) superior a 1 ms.
F. A perturbao causa sofrimento clinicamente significativo ou prejuzo no funcionamento
social ou ocupacional ou em outras reas importantes da vida do indivduo.
21. O Manual Diagnstico e Estatstico de Transtornos Mentais (DSM-IV-TR) aponta, entre os
critrios diagnsticos para o Transtorno de Estresse Ps-Traumtico (309.81), a exposio a um
evento traumtico no qual, dentre outros fatores, a pessoa vivenciou, testemunhou ou foi
confrontada com um ou mais eventos que envolveram morte ou grave ferimento, reais ou
ameaados, ou uma ameaa integridade fsica prpria ou de outros. Neste caso, a resposta da
pessoa envolveu intenso
(A) desgosto, tristeza ou aflio.
(B) medo, impotncia ou horror.
(C) desassossego, oscilao ou labilidade.
(D) rancor, tumulto ou desespero.
(E) destemor, mania ou agitao.
Gabarito: B
22. A teoria freudiana prope que o ego originalmente criado pelo id na tentativa de
enfrentar a necessidade de reduzir a tenso e aumentar o prazer, mas para fazer isto, o ego,
por sua vez, tem de controlar ou regular os impulsos do id de modo que o indivduo possa
buscar solues
(A) mais rpidas e menos fantasistas.
(B) mais imediatas e menos realistas.
(C) menos rpidas e mais fantasistas.
(D) menos imediatas e mais realistas.
(E) nem realistas e nem demoradas.
Conceitos Freudianos
Aparelho Psquico
Primeira tpica
Segunda Tpica
Sobre o ID: a parte obscura , impenetrvel da personalidade e o pouco que sabemos

dele aprendemo-lo estudando a elaborao do sonho e a formao do sistema
neurtico
Agregando Valor
A questo saiu, provavelmente desse trecho:
Assim sendo, o ego originalmente criado pelo Id na tentativa de melhor enfrentar as
necessidades de reduzir a tenso e aumentar o prazer. Contudo, para fazer isto, o Ego tem de
controlar ou regular os impulsos do Id, de modo que a pessoa possa buscar solues mais
adequadas, ainda que menos imediatas e mais realistas.
Ballone, G. J., Sigmund Freud Psiqweb. Disponvel em:
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=190
22. A teoria freudiana prope que o ego originalmente criado pelo id na tentativa de
enfrentar a necessidade de reduzir a tenso e aumentar o prazer, mas para fazer isto, o ego,
por sua vez, tem de controlar ou regular os impulsos do id de modo que o indivduo possa
buscar solues
(A) mais rpidas e menos fantasistas.
(B) mais imediatas e menos realistas.
(C) menos rpidas e mais fantasistas.
(D) menos imediatas e mais realistas.
(E) nem realistas e nem demoradas.
Gabarito: D
23. Algumas tcnicas bsicas utilizadas na psicoterapia psicodramtica, dentre outras, so:
duplo, espelho, solilquio e
(A) inverso de papis.
(B) confluncia de papis.
(C) anulao de papis.
(D) mix de papis.
(E) deslocamento de papis.
No psicodrama, abordagem criada por Moreno, as tcnicas utilizadas se baseiam nos recursos
teatrais. Entre as tcnicas bsicas, temos:
a) Tcnica do Duplo
b) Tcnica do Espelho
c) Tcnica da Inverso de Papis
OBSERVAO: As trs tcnicas descritas devem ser aplicadas na ordem apresentada. Elas
partem do conceito de matriz de identidade. Segundo esse conceito, o indivduo torna-se
pessoa atravs de sua relao com a famlia e com o entorno afetivo.
Tcnica do Solilquio
Esta consiste em se pedir ao paciente que "pense alto", como se fosse possvel haver um altofalante em sua cabea. til sempre que o paciente apresenta-se inquieto ou d mostras de
estar se atendo a condutas socialmente esperadas e, portanto, estereotipadas.
Fonte: http://profint.com.br/artigos/Psicodrama_Bipessoal_em_PDF.pdf
23. Algumas tcnicas bsicas utilizadas na psicoterapia psicodramtica, dentre outras, so:
duplo, espelho, solilquio e
(A) inverso de papis.
(B) confluncia de papis.
(C) anulao de papis.
(D) mix de papis.
(E) deslocamento de papis.
Gabarito: A
24. Para Maria Esther Garcia Arzeno, o primeiro passo do psicodiagnstico ocorre
(A) quando h a realizao de estratgia diagnstica planejada, fazendo-se modificaes
durante o percurso, se necessrio.
(B) na ou nas primeiras entrevistas nas quais tenta-se esclarecer o motivo latente e o motivo
manifesto da consulta, as ansiedades e defesas que a pessoa que consulta mostra, a fantasia de
doena, cura e anlise que cada um traz.
(C) com a disponibilidade para refletir sobre o material colhido anteriormente e sobre nossas
hipteses iniciais para planejar os passos a serem seguidos e os instrumentos diagnsticos a
serem utilizados.
(D) desde o momento em que o consultante faz a solicitao da consulta at o encontro
pessoal com o profissional.
(E) quando se estuda o material colhido para obter um quadro o mais claro possvel sobre o
caso em questo.
1 - O primeiro passo ocorre desde o momento em que o consultante faz a solicitao da

consulta at o encontro pessoal com o profissional.
2 - O segundo passo ocorre na ou nas primeiras entrevistas nas quais tenta-se esclarecer o
motivo latente e o motivo manifesto da consulta, as ansiedades e defesas que a pessoa que
consulta mostra (e seus pais ou o resto da famlia), a fantasia de doena, cura e anlise que
cada um traz e a construo da histria do indivduo e da famlia em questo.
3 - O terceiro momento o que dedicamos a refletir sobre o material colhido e sobre as
serem utilizados: hora ldica, entrevistas familiares, testes grficos, verbais, ldicos etc.
4 - O quarto momento consiste na realizao da estratgia diagnstica planejada que pode
sofrer modificaes durante o percurso de acordo com a necessidade.
5 - O quinto momento aquele dedicado ao estudo do material colhido para obter um quadro
mais claro possvel sobre o caso em questo.
Psicodiagnstico Clnico: novas Contribuies
Maria Esther Garcia Arzeno
24. Para Maria Esther Garcia Arzeno, o primeiro passo do psicodiagnstico ocorre
(A) quando h a realizao de estratgia diagnstica planejada, fazendo-se modificaes
durante o percurso, se necessrio.
(B) na ou nas primeiras entrevistas nas quais tenta-se esclarecer o motivo latente e o motivo
manifesto da consulta, as ansiedades e defesas que a pessoa que consulta mostra, a fantasia de
doena, cura e anlise que cada um traz.
(C) com a disponibilidade para refletir sobre o material colhido anteriormente e sobre nossas
serem utilizados.
(D) desde o momento em que o consultante faz a solicitao da consulta at o encontro
pessoal com o profissional.
(E) quando se estuda o material colhido para obter um quadro o mais claro possvel sobre o
caso em questo.
Gabarito: D
25. Qualquer que seja a direo do assdio no ambiente de trabalho, seu processo ardiloso e
bloqueia psiquicamente a capacidade de defesa da vtima, o que provoca mudanas em sua
(A) habilidade de comunicar-se
(B) proatividade
(C) percepo do mundo
(D) capacidade de raciocinar
(E) autoestima.
Assdio Moral
a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhantes e
constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de
suas funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em que
predominam condutas negativas, relaes desumanas e aticas de longa durao, de um ou
mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o
ambiente de trabalho e a organizao, forando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradao deliberada das condies de trabalho em que
prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relao a seus subordinados,
constituindo uma experincia subjetiva que acarreta prejuzos prticos e emocionais para o
trabalhador e a organizao. A vtima escolhida isolada do grupo sem explicaes, passando a
ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares.
Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem tambm humilhados associado

ao estmulo constante competitividade, rompem os laos afetivos com a vtima e,
frequentemente, reproduzem e reatualizam aes e atos do agressor no ambiente de trabalho,
instaurando o pacto da tolerncia e do silncio no coletivo, enquanto a vitima vai
gradativamente se desestabilizando e fragilizando, perdendo sua auto-estima.
Fonte: http://www.assediomoral.org/spip.php?article1
O assdio moral um tipo de violncia no trabalho que possui as seguintes caractersticas:
Repetio sistemtica: no ato isolado, mas uma rotineira perseguio identificvel.
Intencionalidade: existe um objetivo a ser alcanado. Exemplo: forar o outro a abrir

mo do emprego.
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Direcionalidade: o comportamento orientado para algum, uma pessoa ou um

pequeno grupo especfico de pessoas.
Temporalidade: o ato persiste por dias e meses.
25. Qualquer que seja a direo do assdio no ambiente de trabalho, seu processo ardiloso e
bloqueia psiquicamente a capacidade de defesa da vtima, o que provoca mudanas em sua
(A) habilidade de comunicar-se
(B) proatividade
(C) percepo do mundo
(D) capacidade de raciocinar
(E) autoestima.
Gabarito: E
26. A ligao das pessoas com seu trabalho se transformou, especialmente a partir dos anos 90
no Brasil, pois a idealizao do emprego estvel e duradouro se dissipou, isto , os vnculos
entre qualquer pessoa e seu trabalho, em qualquer posto ou hierarquia so hoje
permanentemente renegociados em funo do seu comportamento atual, podendo, nesta
linha de raciocnio, as relaes serem
(A) previsveis, colaborativas e definitivas.
(B) permanentes, expressivas e sistmicas.
(C) furtivas, fugazes e oscilantes.
(D) permanentes, independentes e expressivas.
(E) duradouras, estveis e seguras.
De onde saiu essa questo? Provavelmente de um texto que fala sobre trabalho e, pasme,
casamento:
Nada mais atual do que este modelo para descrever a ligao do homem com seu trabalho.
Desde que as transformaes organizacionais entraram em curso, qualquer idealizao do
emprego - para sempre - terminou. Os vnculos entre um homem e seu trabalho so hoje
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permanentemente renegociados em funo de seu comportamento atual e no importa o que

ele possa ter feito no passado para a construo da organizao. O que vale so os
comportamento de hoje, em funo das necessidades de hoje, no importando mais nem o
passado nem o futuro: as relaes so furtivas, fugazes, oscilantes. At que a aposentadoria os
separe....no mais modelo da moda e todos sabem disso.
Tonelli, Maria Jos. Feitos para no durar: emprego e casamento no final do sculo. Disponvel
em:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2000/ARH/2000_ARH1097.pd
f
26. A ligao das pessoas com seu trabalho se transformou, especialmente a partir dos anos 90
no Brasil, pois a idealizao do emprego estvel e duradouro se dissipou, isto , os vnculos
entre qualquer pessoa e seu trabalho, em qualquer posto ou hierarquia so hoje
permanentemente renegociados em funo do seu comportamento atual, podendo, nesta
linha de raciocnio, as relaes serem
(A) previsveis, colaborativas e definitivas.
(B) permanentes, expressivas e sistmicas.
(C) furtivas, fugazes e oscilantes.
(D) permanentes, independentes e expressivas.
(E) duradouras, estveis e seguras.
Gabarito: C
27. Jos Bleger props que os psiclogos sejam orientados profissionalmente ao campo da
psico-higiene, sendo que se lhes deve munir dos conhecimentos e instrumentos necessrios
para agir antes que as pessoas adoeam, dentro de atividades
(A) grupais, institucionais e de trabalho da comunidade.
(B) individuais, voluntrias e de restrito lazer.
(C) onerosas, no institucionais e de labor individualizado.
(D) inesperadas, desinteressantes e cansativas.
(E) automticas, individuais e isoladas.
A Psicologia Institucional o nome dado abordagem das Instituies, fundamentada

no referencial psicanaltico que possui mtodos e objetivos prprios.
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Para a Psicologia Institucional os sujeitos so percebidos como constitudos e

constitutivos das relaes institucionais. Essa concepo privilegia a posio do sujeito
na estrutura e no suas capacidades individuais. Assim, os conflitos so considerados
como expresses dessa articulao de posies e no como sintoma de um indivduo
que est na instituio (Guirado)
Definio de Higiene Mental (Bleger):

Higiene mental o estudo da administrao dos conhecimentos, atividades tcnicas e
recursos psicolgicos da sade e da doena como fenmenos sociais e coletivos.
Definio de Psico-higiene (Alyson e Bleger):

Ela faz parte da higiene mental, mas enfatiza mais a parte saudvel humana e a preveno.
Consiste em no esperar que a pessoa doente venha consultar e sim sair a tratar e a intervir nos
processos psicolgicos que gravitam e afetam a estrutura da personalidade e, portanto, as
relaes entre os seres humanos, motivando com isto o pblico para que possa concorrer a
solicitar seus servios em condies que no impliquem doena.
A higiene mental, como j dissemos, parte integrante da sade pblica, mas cremos que a
psico-higiene ultrapassa os limites da medicina, tanto como ultrapassa as possibilidades de
ao do mdico. Quando alguns situam o psiclogo clnico como auxiliar da medicina porque
no se entendeu a funo e extenso da psico-higiene, reduzindo-a terapia das neuroses e
psicoses. [] possvel que se tenha que admitir como captulo mais vasto o da sade mental
e, dentro dele, considerar includas tanto a higiene mental como a psico-higiene, como dois
captulos que no se sobrepem total- mente, ainda que com a grande quantidade de pontos
de contato.
Bleger.
Psico-higiene
A partir de onde ela deve ser aplicada?
1 instituies culturais bsicas (famlia, igreja, escola);
2 instituies comerciais (empresas comerciais e econmicas, unio de trabalhadores,
empresas do Estado);
3 instituies recreativas (clubes atlticos e artsticos, parques, campos de jogos, teatros,
cinemas, sales de bailes);
4 instituies de controle social formal (agncias de servios sociais e governamentais);
5 instituies sanitrias (hospitais, clnicas, campos e lugares para convalescentes);
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6 instituies de comunicao (agncias de transportes, servios postal, telefone, jornais,

revistas, rdios).
O que ela afeta?
Nesta passagem do psiclogo clnico da doena promoo da sade, ao encontro das pessoas
em suas ocupaes e tarefas ordinrias e cotidianas, encontramo-nos nos distintos nveis de
organizao, entre os quais temos que ter em conta, fundamentalmente, as instituies, os
grupos, a comunidade, a sociedade.
Fonte: Bleger. PsicoHigiene e Psicologia Institucional (1984) Captulo 1.
Os cinco objetivos da higiene mental so:
melhores condies na assistncia psiquitrica (instruo),
diagnstico precoce,
preveno,
reabilitao, e
promoo da sade.
27. Jos Bleger props que os psiclogos sejam orientados profissionalmente ao campo da
psico-higiene, sendo que se lhes deve munir dos conhecimentos e instrumentos necessrios
para agir antes que as pessoas adoeam, dentro de atividades
(A) grupais, institucionais e de trabalho da comunidade.
(B) individuais, voluntrias e de restrito lazer.
(C) onerosas, no institucionais e de labor individualizado.
(D) inesperadas, desinteressantes e cansativas.
(E) automticas, individuais e isoladas.
Gabarito: A
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28. A mediao integra as ADRs (alternativas de soluo ou de conduo de conflitos e

disputas) e pode ser utilizada em qualquer tipo de conflito se guardadas as condies de
voluntariedade, capacidade de compreenso e
(A) desequilbrio amoroso entre as partes.
(B) desequilbrio de poder entre as partes.
(C) equilbrio amoroso entre as partes.
(D) equilbrio de poder entre as partes.
(E) ausncia de labilidade entre as partes.
A questo saiu daqui:
A mediao, juntamente negociao, arbitragem e conciliao, so conhecidas como
mtodos alternativos de soluo ou de conduo de conflitos e disputas (ADRs). Mtodo
refere-se ao caminho pelo qual se chega a um resultado, o modo de proceder - delimita o
formal ou processual: como fazer, com ajustes mnimos, a quem. Como mtodo, a mediao
pode ser usada em qualquer tipo de conflito se guardadas as condies de voluntariedade,
capacidade de compreenso e equilbrio de poder entre as partes.
O mediador facilita a relao entre os envolvidos (como o conciliador), mas no julga (como o
juiz) nem sugere solues (como o conciliador); mantm-se eqidistante e busca equilibrar o
poder entre as partes. Atua como intermedirio na comunicao e ajuda as pessoas a se
sentirem seguras para falar e criar um dilogo, para identificarem suas necessidades objetivas e
subjetivas, para aclararem pontos de vista, ouvirem as necessidades do outro, resolverem
questes subjacentes e, ao explorarem solues alternativas, encontrarem aquela mais
adequada a todos os envolvidos.
Fonte: http://www.crprj.org.br/publicacoes/relatorios/mediacao-conciliacao.pdf
Fiorelli e Mangini (Psicologia Jurdica, 2012), vo um pouco alm e definem os Mtodos
Extrajudiciais de Solues de Controvrsias (ou Conflitos), da seguinte maneira:
Arbitragem neste mtodo, a deciso cabe a um terceiro, o rbitro, escolhido pelas

partes. O mtodo aplica-se quando h clusula compromissria, ou ento, o
compromisso arbitral firmado pelos interessados. [...]
Negociao - [...] A negociao, por outro lado, est presente nos mtodos seguintes, a
conciliao e a mediao, como parte integrante da conduo dos trabalhos. Ela
tambm pode acontecer no transcorrer da arbitragem ou do julgamento, com a
participao de promotores, advogados e rbitros.
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Conciliao conciliao e mediao constituem mtodos cooperativos de tratamento

de conflitos. Os dois diferem substancialmente dos mtodos formais anteriores. O
objetivo da conciliao colocar fim ao conflito manifesto, isto , a questo trazida
pelas partes. O conciliador envolve-se segundo sua viso do que justo ou no; na
busca de solues, interfere e questiona os litigantes. O conciliador, entretanto, no
tem poder de deciso, que deve ser tomada, cooperativamente, pelas partes. Na
conciliao, no h interesse em buscar ou identificar razes ocultas que levaram ao
conflito e outras questes pessoais dos envolvidos. [...]
Mediao na mediao, um terceiro, o mediador, atua para promover a soluo do

conflito por meio do realinhamento das divergncias entre as partes, os mediandos.
Para isso, o mediador explora o conflito para identificar os interesses que se encontram
alm ou ocultos pelas queixas manifestas (as posies). O mediador no decide, no
sugere solues, mas trabalha para que os mediandos as encontrem e se comprometam
com elas. Reconhecer o ponto de vista do outro fundamental e o mediador empenhase para que isso acontea. [...]
28. A mediao integra as ADRs (alternativas de soluo ou de conduo de conflitos e

disputas) e pode ser utilizada em qualquer tipo de conflito se guardadas as condies de
voluntariedade, capacidade de compreenso e
(A) desequilbrio amoroso entre as partes.
(B) desequilbrio de poder entre as partes.
(C) equilbrio amoroso entre as partes.
(D) equilbrio de poder entre as partes.
(E) ausncia de labilidade entre as partes.
Gabarito: D
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29. Quando os ataques se intensificam, so caractersticas capitais do assdio moral:

(A) a postergao e a repetio da explicao.
(B) o elogio continuado e a premiao.
(C) a repetio e a sistematizao.
(D) a delegao e a atribuio de projetos especiais.
(E) o excesso de trabalho e a necessidade de locomoo.
Mas, de onde saiu essa questo? Provavelmente, do trecho abaixo:

O assdio moral no trabalho um tipo de violncia psicolgica, caracterizado pela
intencionalidade de prejudicar, pela repetio de comportamentos hostis e pela durao ao
longo de um determinado tempo entre pessoas que trabalham em um mesmo contexto. O
conceito de Hirigoyen (2002, p. 17) tem sido bastante utilizado, tanto em publicaes da
Psicologia como do Direito:
o assdio moral no trabalho definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra,
comportamento, atitude...) que atente, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade
ou integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou degradando o clima
de trabalho.
BATTISTELLI, Bruna Moraes; AMAZARRAY, Mayte Raya; KOLLER, Silvia Helena. O assdio moral
no trabalho na viso de operadores do direito. Psicol. Soc., Florianpolis, v. 23, n. 1, abr. 2011
. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010271822011000100005&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 17 jan. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-71822011000100005
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29. Quando os ataques se intensificam, so caractersticas capitais do assdio moral:

(A) a postergao e a repetio da explicao.
(B) o elogio continuado e a premiao.
(C) a repetio e a sistematizao.
(D) a delegao e a atribuio de projetos especiais.
(E) o excesso de trabalho e a necessidade de locomoo.
Gabarito: C
30. A sndrome caracterizada como resposta efetiva a uma contnua e prolongada exposio a
fatores estressantes do trabalho que geram exausto emocional, avaliao negativa de si
mesmo, depresso, insensibilidade e sensao de incompetncia denomina-se
(A) Fadiga Profunda.
(B) Estresse Mltiplo.
(C) Represso Ocupacional.
(D) Ansiedade Personalizada.
(E) Burnout.
Os 12 estgios de Burnout:
Necessidade de se afirmar ou provar ser sempre capaz
Dedicao intensificada - com predominncia da necessidade de fazer tudo sozinho e a

qualquer hora do dia (imediatismo);
Descaso com as necessidades pessoais - comer, dormir, sair com os amigos comeam a
perder o sentido;
Recalque de conflitos - o portador percebe que algo no vai bem, mas no enfrenta o
problema. quando ocorrem as manifestaes fsicas;
Reinterpretao dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor
sofre desvalorizao: lazer, casa, amigos, e a nica medida da auto-estima o trabalho;
Negao de problemas - nessa fase os outros so completamente desvalorizados, tidos

como incapazes ou com desempenho abaixo do seu. Os contatos sociais so repelidos,
cinismo e agresso so os sinais mais evidentes;
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Recolhimento e averso a reunies (anti-socializao);
Mudanas evidentes de comportamento (dificuldade de aceitar certas brincadeiras com

bom senso e bom humor);
Despersonalizao (evitar o dilogo e priorizar e-mails, mensagens, recados etc);
Vazio interior e sensao de que tudo complicado, difcil e desgastante;
Depresso - marcas de indiferena, desesperana, exausto. A vida perde o sentido;
E, finalmente, a sndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que

corresponde ao colapso fsico e mental. Esse estgio considerado de emergncia e a
ajuda mdica e psicolgica uma urgncia.
30. A sndrome caracterizada como resposta efetiva a uma contnua e prolongada

exposio a fatores estressantes do trabalho que geram exausto emocional, avaliao
negativa de si mesmo, depresso, insensibilidade e sensao de incompetncia denominase
(A) Fadiga Profunda.
(B) Estresse Mltiplo.
(C) Represso Ocupacional.
(D) Ansiedade Personalizada.
(E) Burnout.
Gabarito: E
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31. Dejours dedicou-se ao estudo da psicopatologia do trabalho utilizando, como mtodo de

pesquisa, a escuta do
(A) relatrio ocupacional de estagirios, ao falarem de diversas dimenses de tarefas.
(B) comprometimento pessoal dos indivduos, ao falarem de temas em geral.
(C) esforo corporal dos gestores, ao procurarem ensinar mtodos.
(D) contedo mental dos clientes da Organizao, por meio de questionrios.
(E) sofrimento psquico dos trabalhadores, ao falarem de seu trabalho em grupo.
Definio de Psicodinmica do Trabalho

A Psicodinmica do Trabalho busca compreender os aspectos psquicos e subjetivos que
so mobilizados a partir das relaes e da organizao do trabalho. Busca estudar os
aspectos menos visveis que so vivenciados pelos trabalhadores ao longo do processo
produtivo, tais como: mecanismos de cooperao, reconhecimento, sofrimento,
mobilizao da inteligncia, vontade e motivao e estratgias defensivas que se
desenvolvem e se estabelecem a partir das situaes de trabalho. Compreende que o
trabalho um elemento central na construo da sade e identidade dos indivduos e que
sua influncia transcende o tempo da jornada de trabalho propriamente dita e se estende
para toda a vida familiar e tempo do no-trabalho (Dejours, 1992, 1993, 1994).
20
Sofrimento para Dejours:

Dejours entende o sofrimento como uma energia que pode ser tanto criadora quanto
patognica. Neste ltimo caso, todas as possibilidades de transformao, aperfeioamento
e gesto da forma de organizar o trabalho j foram tentadas e assim restam somente
presses fixas, rgidas, repetitivas e frustrantes, configuram uma sensao generalizada de
incapacidade. Prazer e sofrimento originam-se internamente e naturalmente a partir das
situaes e da organizao do trabalho. So consequncias das atitudes e dos
comportamentos institudos pela organizao e constitui-se das relaes subjetivas e de
poder.
31. Dejours dedicou-se ao estudo da psicopatologia do trabalho utilizando, como mtodo de

pesquisa, a escuta do
(A) relatrio ocupacional de estagirios, ao falarem de diversas dimenses de tarefas.
(B) comprometimento pessoal dos indivduos, ao falarem de temas em geral.
(C) esforo corporal dos gestores, ao procurarem ensinar mtodos.
(D) contedo mental dos clientes da Organizao, por meio de questionrios.
(E) sofrimento psquico dos trabalhadores, ao falarem de seu trabalho em grupo.
Gabarito: E
32. Acerca do Cdigo de tica Profissional do Psiclogo, INCORRETO afirmar que o
psiclogo
(A) contribuir para promover a universalizao do acesso da populao s informaes,
ao conhecimento da cincia psicolgica, aos servios e aos padres ticos da profisso.
(B) zelar para que o exerccio profissional seja efetuado com austeridade, mesmo quando
levado a tolerar e aceitar situaes em que a Psicologia esteja sendo aviltada.
(C) atuar com responsabilidade, por meio do contnuo aprimoramento profissional,
contribuindo para o desenvolvimento da Psicologia como campo cientfico de
conhecimento e de prtica.
(D) trabalhar visando a promover a sade e a qualidade de vida das pessoas e das
coletividades e contribuir para a eliminao de quaisquer formas de negligncia,
discriminao, explorao, violncia, crueldade e opresso.
21
(E) atuar com responsabilidade social, analisando crtica e historicamente a realidade

poltica, econmica, social e cultural.
Vejamos cada uma.
Princpios Universais
V. O psiclogo contribuir para promover a universalizao do acesso da populao s
informaes, ao conhecimento da cincia psicolgica, aos servios e aos padres ticos da
profisso.
Princpios Universais
VI. O psiclogo zelar para que o exerccio profissional seja efetuado com dignidade,
rejeitando situaes em que a Psicologia esteja sendo aviltada.
Princpios Fundamentais
IV. O psiclogo atuar com responsabilidade, por meio do contnuo aprimoramento
profissional, contribuindo para o desenvolvimento da Psicologia como campo cientfico de
II. O psiclogo trabalhar visando promover a sade e a qualidade de vida das pessoas e das
22
III. O psiclogo atuar com responsabilidade social, analisando crtica e historicamente a

realidade poltica, econmica, social e cultural.
32. Acerca do Cdigo de tica Profissional do Psiclogo, INCORRETO afirmar que o
psiclogo
Gabarito: B
33. Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma classificao de estilos de liderana em
que definiram duas dimenses de comportamento do lder: a preocupao com
(A) as pessoas e com a produo.
(B) as metas e com os motivadores.
(C) os recursos e com os objetivos.
(D) as tarefas e com o treinamento.
(E) os sistemas de trabalho e com os motivadores.
23
33. Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma classificao de estilos de liderana em
que definiram duas dimenses de comportamento do lder: a preocupao com
(A) as pessoas e com a produo.
(B) as metas e com os motivadores.
(C) os recursos e com os objetivos.
(D) as tarefas e com o treinamento.
(E) os sistemas de trabalho e com os motivadores.
Gabarito: A
34. O conceito de caminho-objetivo para liderana concentra-se em vrios tipos de
comportamento do lder e de fatores
(A) ambientais.
(B) situacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) financeiros.
(E) ergonmicos.
24
O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes ecazes esclarecem o caminho

para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a realizao dos seus objetivos de
trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um lder aceitvel
para subordinados ao grau em que visto por eles como uma fonte imediata de satisfao
ou como meio para satisfao futura.
O comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho

ecaz
2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o treinamento

ecaz.
Teoria Caminho Meta
Autor: House
Objetivo: motivar funcionrios para o alcance de metas. Esse processo ocorre atravs
do coaching e do direcionamento, quando ele remove obstculos para o alcance das
metas e quando ele faz com que o trabalho traga mais satisfao pessoal.
Motivo de ser situacional: o lder, portanto, define os objetivos, clareia o caminho,

remove obstculos e provm suporte.
Sntese da teoria: um lder efetivo deve atender s necessidades de seus subordinados,

alm de ajud-los a definir os objetivos e o caminho que seguiro para atingi- los. Caso
apaream obstculos, o lder deve ajudar os subordinados a super-los. Sempre
direcionando, guiando e dando coaching atravs do caminho.
Para testar estas armaes, House identicou quatro comportamentos de liderana:
1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o

trabalho a ser feito e d a direo especica de como realiza as tarefas.
2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.
3. Lder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes antes de tomar uma
deciso.
4. Lder orientado para realizaes: determina metas desaadoras e espera que os
subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto.
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999
25
34. O conceito de caminho-objetivo para liderana concentra-se em vrios tipos de

comportamento do lder e de fatores
(A) ambientais.
(B) situacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) financeiros.
(E) ergonmicos.
Gabarito: B
35. Trs caractersticas foram identificadas nos lderes transformacionais: o carisma, o estilo
intelectual e
(A) a influncia positiva.
(B) o equilbrio emocional.
(C) a orientao para resultados.
(D) a orientao para processos.
(E) a considerao individualizada.
Para Schein (1992), os lderes transformacionais influenciam grandes mudanas nas
atitudes e comportamentos dos funcionrios e criam um comprometimento com a misso e
objetivos da organizao.
Sobre sua origem: a origem da Liderana Transformacional est na Teoria da Liderana
Carismtica, de Weber (1947). Segundo Weber, o lder carismtico percebido como
detentor de poderes divinos, excepcionais e estes lderes ascendem em momentos de crise,
propondo uma nova viso a ser seguida. Possuem um forte vnculo emocional com seus
subordinados.
26
E de onde saiu essa questo? Provavelmente, desse trecho de artigo:

A liderana transformacional atravs da influncia idealizada (carisma), da inspirao, da
estimulao intelectual ou da considerao individualizada permite que os subordinados
ultrapassem os seus prprios interesses. Eleva os ideais e o nvel de maturidade [dos
subordinados], bem como as necessidades de realizao, de auto-actualizao e o bemestar dos indivduos, da organizao e da sociedade. (Bass, 1999, p. 11) Fonte:
http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/967/10/20686_ulsd057394_td_parte2_11.pdf
Bnus Track!
Liderana autntica
Definio: o lder autntico age de acordo com seus profundos valores e convices
para construir a credibilidade e ganhar o respeito e confiana de seus subordinados.
Encoraja diversos pontos de vista e cria relao de colaborao entre seus
subordinados. preocupado com o bem-estar dos outros, por acreditar que cada um
tem sua dignidade e moral permanente.
Caractersticas: lder autntico aquele que profundamene consciente de si (como

pensa, se comporta e percebido pelos outros) e do ambiente onde atua (valores
morais, das caractersticas pessoais e expectativas dos outros, etc.). Seus valores morais
enfatizam os interesses coletivos de seu grupo ou organizao, considerando moral
como fazer o que certo e justo, de forma transparente. Seus pensamentos e
sentimentos so coerentes com suas aes e com os seus valores expressos, o que gera
maior percepo de integridade e confiana.
27
Ateno: a liderana transformacional somente autntica quando est baseada no carter

moral do lder, na preocupao para com os outros e na congruncia dos valores ticos e a
ao.
35. Trs caractersticas foram identificadas nos lderes transformacionais: o carisma, o estilo
intelectual e
(A) a influncia positiva.
(B) o equilbrio emocional.
(C) a orientao para resultados.
(D) a orientao para processos.
(E) a considerao individualizada.
Gabarito: E
36. O modelo de contingncias estratgicas para o poder sustenta que
(A) a prtica do poder de posio se faz necessria para que os conflitos organizacionais de
mdia complexidade sejam solucionados.
(B) as pessoas e as unidades organizacionais conquistam poder mostrando-se aptas a lidar
com os problemas e as questes mais importantes que a organizao enfrenta.
(C) deve haver equilbrio na hierarquia de uma empresa para que todos possam praticar
suas competncias e administrar conflitos de forma madura e buscando resultados com
foco ganha X ganha.
(D) a prtica do poder pessoal se faz necessria para que os conflitos organizacionais de
alta complexidade sejam solucionados.
(E) a prtica do poder de referncia no deve ser levada em considerao quando
colaboradores e superiores enfrentam discordncias.
Esse modelo sustenta que as pessoas e as unidades organizacionais conquistam poder
mostrando-se aptas a lidar com os problemas e as questes mais importantes que a
organizao enfrenta.
Se as pessoas ou as unidades forem capazes de identificar os recursos ou outras
contingncias importantes para a estratgia e o desempenho da organizao e
conseguirem control-los, elas estaro aptas a manter suas bases de poder. Elas podem,
ento, utilizar esse poder de modo que a organizao aja de modo a benefici-las.
28
Hitt, Miller e Colella, 2007

36. O modelo de contingncias estratgicas para o poder sustenta que
(A) a prtica do poder de posio se faz necessria para que os conflitos organizacionais de
mdia complexidade sejam solucionados.
(B) as pessoas e as unidades organizacionais conquistam poder mostrando-se aptas a lidar
com os problemas e as questes mais importantes que a organizao enfrenta.
(C) deve haver equilbrio na hierarquia de uma empresa para que todos possam praticar
suas competncias e administrar conflitos de forma madura e buscando resultados com
foco ganha X ganha.
(D) a prtica do poder pessoal se faz necessria para que os conflitos organizacionais de
alta complexidade sejam solucionados.
(E) a prtica do poder de referncia no deve ser levada em considerao quando
colaboradores e superiores enfrentam discordncias.
Gabarito: B
37. O modelo de equilbrio pontual (PEM punctuated equilibrium model) essencialmente

um modelo de dois estgios que representam dois perodos de equilbrio delimitado
(A) nas relaes.
(B) nas estratgias.
(C) por uma mudana no foco.
(D) nas interaes inter-grupos.
(E) pela modificao de estmulos oferecidos pela empresa.
Perodos de Equilbrio
Perodos Revolucionrios
Pressupostos das Mudanas Organizacionais
29
(i) as grandes mudanas no decorrem da acumulao de pequenas mudanas, ocorrendo,

ao invs, atravs de alteraes radicais;
(ii) as mudanas no se efectuam para fins pr-definidos, ou seja, no so orientadas para
um telos ou melhor posio em termos idealistas, at porque os prprios sistemas e as leis
que regem o seu funcionamento so dinmicos e, como tal, tambm mudam; e
(iii) a evoluo dos sistemas desenrola-se por longos perodos de equilbrio que alternam
com curtos perodos de transi- o, onde ocorrem as mudanas significativas.
Fonte: Gomes, J. F. S., Lopes, M. P. Mudana Organizacional e Gesto dos Recursos

Humanos, ou porque que se muda para no mudar nada. FACES R. Adm. Belo Horizonte
v. 5 n. 3 p. 57-63 set./dez. 2006
37. O modelo de equilbrio pontual (PEM punctuated equilibrium model) essencialmente
um modelo de dois estgios que representam dois perodos de equilbrio delimitado
(A) nas relaes.
(B) nas estratgias.
(C) por uma mudana no foco.
(D) nas interaes inter-grupos.
(E) pela modificao de estmulos oferecidos pela empresa.
Gabarito: C
38. Pessoas que possuem forte necessidade de realizao desejam estabelecer objetivos de
dificuldade moderada, mas que sejam atingveis; gostam de solucionar problemas, em vez
de deixar os resultados para o acaso; preferem situaes nas quais recebam contrapartidas
regulares e concretas em relao a seu desempenho; pensam positivamente e
(A) valorizam o apoio psicolgico de seus superiores.
(B) valorizam o apoio psicolgico de seus pares.
(C) assumem uma forte responsabilidade pessoal por seu trabalho.
(D) consideram que pacotes de benefcios diferenciados devam ser praticados pelas
empresas.
(E) preferem ser reconhecidas como formadores de opinies.
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38. Pessoas que possuem forte necessidade de realizao desejam estabelecer objetivos de
dificuldade moderada, mas que sejam atingveis; gostam de solucionar problemas, em vez
de deixar os resultados para o acaso; preferem situaes nas quais recebam contrapartidas
regulares e concretas em relao a seu desempenho; pensam positivamente e
(A) valorizam o apoio psicolgico de seus superiores.
(B) valorizam o apoio psicolgico de seus pares.
(C) assumem uma forte responsabilidade pessoal por seu trabalho.
(D) consideram que pacotes de benefcios diferenciados devam ser praticados pelas
empresas.
(E) preferem ser reconhecidas como formadores de opinies.
Gabarito: C
31
39. Em um processo seletivo, foi aplicada uma redao para verificar fluncia escrita, o
conhecimento de portugus e a ordenao de ideias e pensamentos. Esta tcnica de
seleo classificada como uma prova de conhecimento
(A) geral.
(B) especfico.
(C) tcnico.
(D) situacional.
(E) comportamental.
Provas de conhecimento ou de capacidade
1. Quanto forma de aplicao: Provas orais, escritas ou de realizao (execuo de

trabalho ou tarefa)
2. Quanto abrangncia: Provas gerais ou especficas.
3. Quanto organizao: Provas tradicionais ou objetivas.
Diferenas entre a entrevista comportamental e a entrevista situacional

A entrevista comportamental a entrevista onde, atravs do repertrio verbal do
candidato, so avaliadas as aes, comportamentos e sentimentos em diversos momentos
de sua carreira. Assim, usa-se da conversa para avaliar o posicionamento do candidato
diante das questes apresentadas.
Na entrevista situacional (ou de simulao), so realizados exerccios comportamentais de
simulao de situaes que podem ocorrer no cotidiano da funo pretendida.
32
39. Em um processo seletivo, foi aplicada uma redao para verificar fluncia escrita, o
conhecimento de portugus e a ordenao de ideias e pensamentos. Esta tcnica de
seleo classificada como uma prova de conhecimento
(A) geral.
(B) especfico.
(C) tcnico.
(D) situacional.
(E) comportamental.
Gabarito: A
40. O mtodo de levantamento de necessidades de treinamento em que as pessoas
verbalizam clara e objetivamente que tipos de informao, habilidades ou atitudes
necessitam para executarem melhor as suas atividades denominado
(A) viso de futuro.
(B) retroao direta.
(C) anlise de processos.
(D) avaliao de resultados.
(E) anlise de sistemas perceptivos.
Avaliao do processo produtivo dentro da organizao, identificando variveis como

quais so os produtos pouco vendidos, as barreiras na comunicao entre os
colaboradores, bem como entre os clientes externos, os pontos fortes e fracos do
desempenho dos empregados, ou ainda os custos laborais.
Retroao direta ocorre a partir do que os colaboradores acreditam serem

necessidades de treinamento na organizao. Nesse caso, os colaboradores indicam
claramente quais as informaes, habilidades e atitudes poderiam ajud-los a melhorar
suas atividades.
Viso de Futuro com a introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos

processos de produo, novos produtos e desenvolvimento dos atuais produtos e
servios so sinais de que novas habilidades, competncias e destrezas devero ser
adquiridas ou construdas pelos colaboradores.
Fonte: Chiavenato.
33
40. O mtodo de levantamento de necessidades de treinamento em que as pessoas

verbalizam clara e objetivamente que tipos de informao, habilidades ou atitudes
necessitam para executarem melhor as suas atividades denominado
(A) viso de futuro.
(B) retroao direta.
(C) anlise de processos.
(D) avaliao de resultados.
(E) anlise de sistemas perceptivos.
Gabarito: B
41. Lista de verificao o mtodo de avaliao tradicional de desempenho
(A) no qual o avaliador emitir sua opinio sobre pontos fortes e fracos dos colaboradores
apresentados em um dado perodo de trabalho.
(B) em que h o estabelecimento de trs objetivos a serem alcanados por cada
funcionrio durante um dado perodo de trabalho.
(C) no qual o avaliador somente mencionar desempenhos considerados
excepcionalmente bons ou ruins.
(D) baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de
cada funcionrio.
(E) mais utilizado por empresas terceirizadas, posto que de fcil aplicao e mede com
fidelidade as competncias tcnicas dos colaboradores.
A lista de verificao uma tcnica tradicional baseada em uma relao de fatores de
avaliao a serem considerados (check-list) a respeito de cada funcionrio. Cada fator de
desempenho recebe uma avaliao quantitativa (1, 2, 3, 4 e 5).
41. Lista de verificao o mtodo de avaliao tradicional de desempenho
(A) no qual o avaliador emitir sua opinio sobre pontos fortes e fracos dos colaboradores
apresentados em um dado perodo de trabalho.
(B) em que h o estabelecimento de trs objetivos a serem alcanados por cada
funcionrio durante um dado perodo de trabalho.
34
(C) no qual o avaliador somente mencionar desempenhos considerados

excepcionalmente bons ou ruins.
(D) baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de
cada funcionrio.
(E) mais utilizado por empresas terceirizadas, posto que de fcil aplicao e mede com
fidelidade as competncias tcnicas dos colaboradores.
Gabarito: D
42. O mtodo de avaliao de desempenho denominado Escalas Grficas apresenta as

seguintes desvantagens em sua aplicao:
(A) difcil a construo do instrumento de avaliao e conta com alta complexidade na
compreenso de sua utilizao.
(B) no proporciona fcil retroao de dados ao avaliado e nem viso grfica dos fatores
de avaliao envolvidos.
(C) avalia somente o desempenho passado e no conta com a participao ativa dos
colaboradores avaliados.
(D) sua viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos de difcil assimilao e
no proporciona possibilidades de comparao dos resultados de v- rios funcionrios.
35
(E) no proporciona fcil retroao de dados ao avaliado e considerado difcil a

construo do instrumento de avaliao.
42. O mtodo de avaliao de desempenho denominado Escalas Grficas apresenta as
seguintes desvantagens em sua aplicao:
(A) difcil a construo do instrumento de avaliao e conta com alta complexidade na
compreenso de sua utilizao.
(B) no proporciona fcil retroao de dados ao avaliado e nem viso grfica dos fatores
de avaliao envolvidos.
(C) avalia somente o desempenho passado e no conta com a participao ativa dos
colaboradores avaliados.
(D) sua viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos de difcil assimilao e
no proporciona possibilidades de comparao dos resultados de v- rios funcionrios.
(E) no proporciona fcil retroao de dados ao avaliado e considerado difcil a
construo do instrumento de avaliao.
Gabarito: C
43. A tcnica de entrevista de seleo mais criticada pela sua baixa consistncia devido ao
fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido a entrevista
(A) no-diretiva.
(B) diretiva.
(C) estruturada.
(D) semiestruturada.
(E) fechada.
36
43. A tcnica de entrevista de seleo mais criticada pela sua baixa consistncia devido ao
fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido a entrevista
(A) no-diretiva.
(B) diretiva.
(C) estruturada.
(D) semiestruturada.
(E) fechada.
Gabarito: A
44. Uma entrevista de desligamento deve abranger os seguintes aspectos: motivo que
determinou o desligamento; opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e
dos colegas; opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso; opinio a
respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas e, tambm, opinio a
respeito
(A) das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
(B) do relacionamento desenvolvido com os clientes externos.
(C) dos produtos e servios oferecidos pelos concorrentes no mercado.
37
(D) do cdigo de tica praticado pela empresa para com os seus fornecedores.
(E) das prticas de governana corporativa adotadas pela empresa.
Para Dutra, a entrevista de desligamento deve abranger aspectos, como o motivo que
levou ao desligamento, opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas, opinio a
respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho, opinio sobre salrio,
benefcios e oportunidades de carreira na empresa e a opinio sobre as oportunidades
existentes no mercado de trabalho.
DUTRA, A., BITTENCOURT D. F. Gesto de Pessoas. Palhoa: 4. ed. rev. e atual 2006.
44. Uma entrevista de desligamento deve abranger os seguintes aspectos: motivo que
determinou o desligamento; opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e
dos colegas; opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso; opinio a
respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas e, tambm, opinio a
respeito
(A) das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
(B) do relacionamento desenvolvido com os clientes externos.
(C) dos produtos e servios oferecidos pelos concorrentes no mercado.
(D) do cdigo de tica praticado pela empresa para com os seus fornecedores.
(E) das prticas de governana corporativa adotadas pela empresa.
Gabarito: A
45. Freud aborda a motivao de forma dinmica, pressupondo foras internas que
(A) so impulsionadas por comportamentos regredidos e devem ser controladas.
(B) atraem os indivduos e geram escolhas racionais.
(C) so fonte de condutas antissociais e levam a comportamentos inadequados.
38
(D) motivam o comportamento humano e so representadas pelos instintos.

(E) estimulam comportamentos positivos e so representadas pelo superego.
Muito provavelmente a questo foi inspirada no seguinte pargrafo:

Freud aborda a motivao de forma dinmica, pressupondo foras internas que direcionam
o comportamento. Segundo Freud, as foras internas motivam o comportamento humano
e so representadas pelos instintos, que fornecem uma fonte contnua e fixa de
estimulao (id). Os instintos visam objetivos prprios, mas que podem ser modificados.
Para ele, os seres humanos podem derivar diferentes motivaes de um motivo original. A
energia do instinto deve ser liberada e os indivduos podem aprender a atingir certos
objetivos que possibilitam a liberao dessa energia. Ao colocar os instintos (libido) a fonte
de estimulaoo humana, Freud explicita o determinismo biolgico, isto , para ele, os
instintos, que so herdados, determinam o comportamento humano. Ao analisar a
abordagem freudiana da motivao, Bolles (1975) mostra que a teoria freudiana pode ser
considerada a teoria dos objetivos do comportamento humano, pois, em sua essncia, lida
com a identificao desses objetivos e com a forma pela qual eles se tornaram objetivos.
Aguiar, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada Administrao - Globalizao,
Pensamento Complexo, Teoria Crtica e a Questo tica nas Organizaes. 3 edio.
Excellus Editora. 2002.
45. Freud aborda a motivao de forma dinmica, pressupondo foras internas que
(A) so impulsionadas por comportamentos regredidos e devem ser controladas.
(B) atraem os indivduos e geram escolhas racionais.
(C) so fonte de condutas antissociais e levam a comportamentos inadequados.
(D) motivam o comportamento humano e so representadas pelos instintos.
(E) estimulam comportamentos positivos e so representadas pelo superego.
Gabarito: D
46. Nas organizaes, os sistemas de comunicao formal focalizam as necessidades da

empresa e os sistemas de comunicao informal focalizam as necessidades
39
(A) ascendentes.
(B) sociais.
(C) descendentes.
(D) estruturais.
(E) mercadolgicas.
Gabarito: B
47. A cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais: regularidades nos
comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima
organizacional. As regularidades nos comportamentos observados, referem-se s
interaes entre os participantes caracterizadas por uma linguagem comum, terminologias
prprias e
(A) sentimento e estmulo transmitido pelo ambiente fsico.
(B) princpios e valores da organizao.
(C) rituais relacionados com condutas e deferncias.
(D) regras que os novos participantes devem aprender e aplicar.
(E) processos e sistemas de trabalho.
Dentre as caractersticas que definem a cultura organizacional prpria de uma empresa,
pode-se destacar seis aspectos, que, segundo Chiavenato (2005), so os principais:
1. Regularidade nos comportamentos observados;
2. Normas;
3. Valores Dominantes;
4. Filosofia;
5. Regras;
6. Clima Organizacional.
O primeiro aspecto, definido como a regularidade nos comportamentos observados, a

linguagem prpria, a terminologia comum e os rituais que os participantes da organizao
passam a adotar.
40
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 edio. So Paulo: Atlas, 2002.

47. A cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais: regularidades nos
comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima
organizacional. As regularidades nos comportamentos observados, referem-se s
interaes entre os participantes caracterizadas por uma linguagem comum, terminologias
prprias e
(A) sentimento e estmulo transmitido pelo ambiente fsico.
(B) princpios e valores da organizao.
(C) rituais relacionados com condutas e deferncias.
(D) regras que os novos participantes devem aprender e aplicar.
(E) processos e sistemas de trabalho.
Gabarito: C
48. Nos anos 90, questionou-se a mensurao do desenvolvimento a partir do CHA
(conhecimento, habilidades e atitudes), e os modernos sistemas de gesto do desenvolvimento baseados em competncias, passaram a utilizar, como referncia, uma escala que
traduz
(A) o nvel de inteligncia emocional aplicado no trabalho.
(B) o desempenho do profissional frente ao dos colegas de mesma funo.
(C) a singularidade de cada indivduo na organizao.
(D) a complexidade das entregas esperadas pela empresa.
(E) a rapidez com que um profissional atinge os objetivos propostos.
Aqui, vale a seguinte citao: Contudo, a entrega no apenas o percentual de
desempenho de uma das perspectivas, tampouco o cumprimento de uma meta especfica.
uma consolidao do percentual de desempenho de cada uma das perspectivas,
ponderado segundo um critrio estratgico, que ter como resultado um nmero expresso
em percentual, denominado Coeficiente de Desempenho do Colaborador (CDC) (LEME,
2006, 2008).
Fonte: http://www.fenassec.com.br/pdf/xxvii_oral_1_lugar.pdf
41
48. Nos anos 90, questionou-se a mensurao do desenvolvimento a partir do CHA

(conhecimento, habilidades e atitudes), e os modernos sistemas de gesto do desenvolvimento baseados em competncias, passaram a utilizar, como referncia, uma escala que
traduz
(A) o nvel de inteligncia emocional aplicado no trabalho.
(B) o desempenho do profissional frente ao dos colegas de mesma funo.
(C) a singularidade de cada indivduo na organizao.
(D) a complexidade das entregas esperadas pela empresa.
(E) a rapidez com que um profissional atinge os objetivos propostos.
Gabarito: D
49. Considere a representao abaixo.
A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), pode revelar
preferncias e mostrar aspectos importantes no relacionamento eu-outros sob a forma de
estilos interpessoais de comunicao. A representao acima indica um estilo caracterizado
por uma tendncia
(A) auto exposio e manuteno de uma participao ativa quando em contato com
outras pessoas, oferecendo feedback, mas solicitando pouco a opinio dos demais.
(B) a manter-se como um sistema fechado, evitando abertura e envolvimento com os
demais.
(C) a perguntar muito sobre si mesmo, como os outros o percebem, o que acham de suas
ideias e atos, utilizando, preferentemente, o processo de solicitar feedback.
(D) utilizao ampla e equilibrada de busca de feedback e auto exposio, sendo
emptico e franco com as necessidades das outras pessoas.
(E) a manter relacionamentos impessoais e distantes, exibindo comportamentos rgidos e
retrados, com predomnio da rea desconhecida.
42
Eu aberto (conhecido pelo eu e conhecido pelos outros): a pessoa d e recebe feedback. rea
livre, zona que integra conhecimento do ego e tambm dos outros;
Eu cego (no conhecido pelo eu, mas conhecido pelos outros): a pessoa no d, mas recebe
feedback. rea cega, zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto
desconhecido do ego;
Eu secreto (conhecido pelo eu, mas desconhecido pelos outros): a pessoa d, mas no recebe
feedback. rea secreta, zona de conhecimento pertencente ao ego e que no partilha com os
outros;
Eu desconhecido (desconhecido pelo eu e desconhecido pelos outros): a pessoa no d nem

recebe feedback. rea inconsciente, uma zona que detm os elementos de uma relao em
que nem o ego, nem os outros tm conscincia ou conhecimento.
43
49. Considere a representao abaixo.
A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), pode revelar
preferncias e mostrar aspectos importantes no relacionamento eu-outros sob a forma de
estilos interpessoais de comunicao. A representao acima indica um estilo caracterizado
por uma tendncia
(A) auto exposio e manuteno de uma participao ativa quando em contato com
outras pessoas, oferecendo feedback, mas solicitando pouco a opinio dos demais.
(B) a manter-se como um sistema fechado, evitando abertura e envolvimento com os
demais.
(C) a perguntar muito sobre si mesmo, como os outros o percebem, o que acham de suas
ideias e atos, utilizando, preferentemente, o processo de solicitar feedback.
(D) utilizao ampla e equilibrada de busca de feedback e auto exposio, sendo
emptico e franco com as necessidades das outras pessoas.
(E) a manter relacionamentos impessoais e distantes, exibindo comportamentos rgidos e
retrados, com predomnio da rea desconhecida.
Gabarito: C
44
50. Duas reas majoritrias de incerteza interna determinam o fluxo de atividades grupais: a
dependncia, que se expressa nas relaes de autoridade, e a interdependncia, que se
expressa
(A) na motivao dos indivduos.
(B) na diviso de tarefas.
(C) no movimento de contradependncia e luta.
(D) no modelo de conflito.
(E) nas relaes pessoais.
Gabarito: E
51. Os grupos estabelecem suas prprias normas. Existem quatro tipos de normas grupais:
as normas de aparncia, de desempenho, de organizao social e de alocao de recursos.
As normas de desempenho
(A) afetam o desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivao.
(B) relacionam-se com a lealdade ao grupo e organizao.
(C) definem as amizades entre os membros do grupo.
(D) definem a distribuio de prmios entre os membros do grupo.
(E) afetam as relaes de subordinao entre os membros do grupo.
45
51. Os grupos estabelecem suas prprias normas. Existem quatro tipos de normas grupais:
as normas de aparncia, de desempenho, de organizao social e de alocao de recursos.
As normas de desempenho
(A) afetam o desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivao.
(B) relacionam-se com a lealdade ao grupo e organizao.
(C) definem as amizades entre os membros do grupo.
(D) definem a distribuio de prmios entre os membros do grupo.
(E) afetam as relaes de subordinao entre os membros do grupo.
Gabarito: A
52. O coaching para o desenvolvimento parte do princpio de que o coachee, normalmente,
precisa desenvolver
(A) novos recursos, habilidades e comportamentos para alcanar o objetivo.
(B) novas formas de produo, interao e participao para entender a realidade do
mercado.
(C) anlises sobre o passado, presente e futuro para assimilar a mudana organizacional.
(D) integralmente sua linguagem verbal e no-verbal para interagir com outras culturas.
(E) novas imagens, estruturas de trabalho e interao para atingir as metas de carreira.
O coaching um processo de desenvolvimento de novos recursos, habilidades e

comportamentos para o alcance de objetivos. No campo organizacional, significa um
esforo conjugado de desenvolvimento pessoal, um processo de aconselhamento e de
encarreiramento e um processo de liderana renovadora.
O coaching um tipo diferente de relacionamento que produz novas competncias, e
isso vale tanto para o aprendiz quanto para o prprio coach. Ele um instrumento vital para
a criao e a disseminao do conhecimento corporativo alm de agregar valor
organizao e ao cliente.
52. O coaching para o desenvolvimento parte do princpio de que o coachee, normalmente,
precisa desenvolver
(A) novos recursos, habilidades e comportamentos para alcanar o objetivo.
46
(B) novas formas de produo, interao e participao para entender a realidade do

mercado.
(C) anlises sobre o passado, presente e futuro para assimilar a mudana organizacional.
(D) integralmente sua linguagem verbal e no-verbal para interagir com outras culturas.
(E) novas imagens, estruturas de trabalho e interao para atingir as metas de carreira.
Gabarito: A
53. O modelo de qualidade de vida no trabalho proposto por Walton (1973) composto por
oito categorias de anlise:
(A) variedade de habilidades e competncias; identidade e significado da tarefa; clima e
cultura da organizao; autonomia para a tomada de deciso; retroao do prprio
trabalho; retroao extrnseca e intrnseca; interrelacionamento; e estilo de liderana.
(B) compensao justa e adequada; condies de trabalho; oportunidade de uso e
desenvolvimento de capacidades; oportunidade de crescimento contnuo e segurana;
integrao social no trabalho; constitucionalismo; trabalho e espao total da vida; e
relevncia social da vida no trabalho.
(C) participao na tomada de deciso; sistema de recompensa e premiao; condies
fsicas adequadas; respeito a identidade profissional; polticas de responsabilidade social;
plano de carreira e de acesso organizacional; estrutura organizacional e funcional
estabelecida; e processos de treinamento funcional.
(D) arquitetura de cargos e funes; processos para agregar e manter talentos; metas
financeiras e operacionais a serem atingidas; efeitos do trabalho sobre a vida familiar;
qualidade dos sistemas administrativos adotados; qualidade do relacionamento com a
equipe de trabalho; motivadores pessoais; e frequncia de interao com o lder.
(E) efeitos do trabalho sobre a vida social; tipo de controle sobre a execuo do trabalho;
polticas de apoio ao sistema familiar; acesso a informaes para execuo do trabalho;
possibilidades de execuo de atividades variadas; limitaes para execuo do trabalho;
nvel de empowerment concedido; e frequncia de feedbacks.
I. Compensao justa e adequada
II. Segurana e sade nas condies de trabalho
III. Oportunidade Imediata para uso e desenvolvimento da capacidade humana
IV. Oportunidade futura para crescimento e segurana continuados
47
V. Integrao social na organizao do trabalho

VI. Constitucionalismo na organizao do trabalho
VII. O trabalho e o espao total de vida
VIII. A relevncia social do trabalho na vida
53. O modelo de qualidade de vida no trabalho proposto por Walton (1973) composto por
oito categorias de anlise:
(A) variedade de habilidades e competncias; identidade e significado da tarefa; clima e
cultura da organizao; autonomia para a tomada de deciso; retroao do prprio
trabalho; retroao extrnseca e intrnseca; interrelacionamento; e estilo de liderana.
(B) compensao justa e adequada; condies de trabalho; oportunidade de uso e
desenvolvimento de capacidades; oportunidade de crescimento contnuo e segurana;
integrao social no trabalho; constitucionalismo; trabalho e espao total da vida; e
relevncia social da vida no trabalho.
(C) participao na tomada de deciso; sistema de recompensa e premiao; condies
fsicas adequadas; respeito a identidade profissional; polticas de responsabilidade social;
plano de carreira e de acesso organizacional; estrutura organizacional e funcional
estabelecida; e processos de treinamento funcional.
(D) arquitetura de cargos e funes; processos para agregar e manter talentos; metas
financeiras e operacionais a serem atingidas; efeitos do trabalho sobre a vida familiar;
qualidade dos sistemas administrativos adotados; qualidade do relacionamento com a
equipe de trabalho; motivadores pessoais; e frequncia de interao com o lder.
(E) efeitos do trabalho sobre a vida social; tipo de controle sobre a execuo do trabalho;
polticas de apoio ao sistema familiar; acesso a informaes para execuo do trabalho;
possibilidades de execuo de atividades variadas; limitaes para execuo do trabalho;
nvel de empowerment concedido; e frequncia de feedbacks.
Gabarito: B
48
54. A especificidade da ergonomia reside na tenso entre dois objetivos: um centrado na

organizao e o outro,
(A) na legislao.
(B) nos processos.
(C) nas pessoas.
(D) no ambiente geogrfico.
(E) nos equipamentos.
Para Falzon, temos um primeiro objetivo centrado nas organizaes e no seu desempenho.
Esse desempenho pode ser apreendido sob diferentes aspectos: eficincia, produtividade,
confiabilidade, qualidade, durabilidade etc. E um segundo objetivo, centrado nas pessoas,
este tambm se desdobrando em diferentes dimenses: segurana, sade, conforto,
facilidade de uso, satisfao, interesse do trabalho, prazer etc.
FALZON, P. Ergonomia. So Paulo: Blucher, 2007.
54. A especificidade da ergonomia reside na tenso entre dois objetivos: um centrado na
organizao e o outro,
(A) na legislao.
(B) nos processos.
(C) nas pessoas.
(D) no ambiente geogrfico.
(E) nos equipamentos.
Gabarito: C
49
55. O enfoque psicolgico conceitua o estresse no trabalho como

(A) uma resposta positiva a um ambiente ameaador e danoso
(B) uma caracterstica aversiva ou nociva do ambiente de trabalho.
(C) o paradigma estmulo-resposta e as diferenas individuais.
(D) efeitos fisiolgicos comuns a uma ampla gama de estmulos.
(E) uma interao dinmica entre a pessoa e seu meio ambiente.
Muito provavelmente, eles tiraram essa questo do seguinte pargrafo:
estresse no trabalho entendido como uma interao dinmica entre a pessoa e seu
ambiente profissional, com especial ateno para os fatores ambientais e, em particular,
os aspectos psicolgicos e o contexto organizacional
(European Agency for Safety and Health at Work, 2008). [...]

55. O enfoque psicolgico conceitua o estresse no trabalho como
(A) uma resposta positiva a um ambiente ameaador e danoso
(B) uma caracterstica aversiva ou nociva do ambiente de trabalho.
(C) o paradigma estmulo-resposta e as diferenas individuais.
(D) efeitos fisiolgicos comuns a uma ampla gama de estmulos.
(E) uma interao dinmica entre a pessoa e seu meio ambiente.
Gabarito: E
50
56. Existem trs tipos principais de intervenes de gerenciamento de estresse no trabalho

denominados, de forma ampla, de preveno primria, secundria e terciria. A preveno
terciria tem por finalidade
(A) controlar os riscos decorrentes de desenho inadequado dos cargos; oferecer
treinamento adequado e acompanhar o exerccio de funes tcnicas e operacionais.
(B) detectar os trabalhadores que j apresentam sinais de estresse; criar programas de
preveno do estresse e acompanh-los na prtica de trabalho.
(C) eliminar as fontes de estresse no trabalho modificando o desenho da funo; alterar
hbitos de trabalho e modificar o ambiente onde as atividades so realizadas.
(D) tratar aqueles trabalhadores que apresentam danos sade consequentes do estresse;
reabilit-los aps afastamento por doena e favorecer o seu retorno ao trabalho.
(E) promover a participao dos trabalhadores na criao de alternativas de preveno ao
estresse; criar grupos para soluo de problemas e favorecer a implantao das sugestes
identificadas.
a) Ateno primria: caracterizada pela adoo de medidas preventivas ao estresse (atua

nas causas).
b) Ateno secundria: o conjunto de medidas tomadas durante o efeito do estresse
(atua na condio).
c) Ateno terciria: so as medidas que visam minimizar os efeitos das consequncias do
estresse (atua nas consequncias).
56. Existem trs tipos principais de intervenes de gerenciamento de estresse no trabalho

denominados, de forma ampla, de preveno primria, secundria e terciria. A preveno
terciria tem por finalidade
(A) controlar os riscos decorrentes de desenho inadequado dos cargos; oferecer
treinamento adequado e acompanhar o exerccio de funes tcnicas e operacionais.
(B) detectar os trabalhadores que j apresentam sinais de estresse; criar programas de
preveno do estresse e acompanh-los na prtica de trabalho.
(C) eliminar as fontes de estresse no trabalho modificando o desenho da funo; alterar
hbitos de trabalho e modificar o ambiente onde as atividades so realizadas.
51
(D) tratar aqueles trabalhadores que apresentam danos sade consequentes do estresse;
reabilit-los aps afastamento por doena e favorecer o seu retorno ao trabalho.
(E) promover a participao dos trabalhadores na criao de alternativas de preveno ao
estresse; criar grupos para soluo de problemas e favorecer a implantao das sugestes
identificadas.
Gabarito: D
57. Dentro do ambiente de trabalho, os indicadores mais frequentemente observados para
identificar um alcoolista so: absentesmo; ausncias no perodo da jornada de trabalho;
mudanas nos hbitos pessoais; relacionamento ruim com os colegas; endividamento;
indisciplina e
(A) perda de competncia tcnica.
(B) queda na produtividade e na qualidade do trabalho.
(C) queixas em relao sobrecarga de trabalho.
(D) euforia histrica.
(E) necessidade de aprovao social.
Vaissman considera o alcoolismo um problema nas organizaes e aponta as seguintes

consequncias no comportamento do trabalhador:
Absentesmo: faltas no autorizadas, licenas por doena, freqente nas segundas,

sextas, ou antes e depois de feriados, etc.
Ausncias no perodo da jornada de trabalho: atraso excessivo aps almoo ou

intervalo, sada antecipada, idas freqentes a banheiro, bebedouro, sala de descanso,
etc.
Queda na produtividade e qualidade do trabalho: necessidade de um tempo maior para

realizar menos, desperdcio de materiais, perda ou estrago de equipamentos, desculpas
inconsistente, dificuldades com instrues e procedimentos, alternncia de perodos de
alta e baixa produtividade, dificuldade com tarefas complexas.
Mudanas nos hbitos pessoais: trabalho em condies anormais (bbado, com

discurso vago ou confuso), comportamento diferente depois do almoo, menos
ateno higiene e aparncia pessoal.
52
Relacionamento ruim com os colegas: reao exagerada s crticas reais ou no,

ressentimentos irreais (como a parania, ideais de perseguio, etc.), conversar
excessivamente com os colegas, estados emocionais muito variados, endividamento,
pedido de emprstimo, irritabilidade em discusses, exploses de ira, choro ou riso.
VAISSMAN, M. Alcoolismo no Trabalho. Rio de janeiro: Garamond/Editora Fiocruz, 2004.

57. Dentro do ambiente de trabalho, os indicadores mais frequentemente observados para
identificar um alcoolista so: absentesmo; ausncias no perodo da jornada de trabalho;
mudanas nos hbitos pessoais; relacionamento ruim com os colegas; endividamento;
indisciplina e
(A) perda de competncia tcnica.
(B) queda na produtividade e na qualidade do trabalho.
(C) queixas em relao sobrecarga de trabalho.
(D) euforia histrica.
(E) necessidade de aprovao social.
Gabarito: B
53

Alysonbarros Psicologia Provascorrigidas 005

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Alyson Barros Psicologia [Aula 005 at 017]

Curso de Provas de Psicologia Corrigidas

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28. A mediao integra as ADRs (alternativas de soluo ou de conduo de conflitos e

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Conciliao conciliao e mediao constituem mtodos cooperativos de tratamento

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28. A mediao integra as ADRs (alternativas de soluo ou de conduo de conflitos e

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29. Quando os ataques se intensificam, so caractersticas capitais do assdio moral:

Mas, de onde saiu essa questo? Provavelmente, do trecho abaixo:

Eu Vou Passar e voc?

29. Quando os ataques se intensificam, so caractersticas capitais do assdio moral:

Necessidade de se afirmar ou provar ser sempre capaz

Dedicao intensificada - com predominncia da necessidade de fazer tudo sozinho e a

Negao de problemas - nessa fase os outros so completamente desvalorizados, tidos

Eu Vou Passar e voc?

Recolhimento e averso a reunies (anti-socializao);

Mudanas evidentes de comportamento (dificuldade de aceitar certas brincadeiras com

Despersonalizao (evitar o dilogo e priorizar e-mails, mensagens, recados etc);

Vazio interior e sensao de que tudo complicado, difcil e desgastante;

Depresso - marcas de indiferena, desesperana, exausto. A vida perde o sentido;

E, finalmente, a sndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que

30. A sndrome caracterizada como resposta efetiva a uma contnua e prolongada

Eu Vou Passar e voc?

31. Dejours dedicou-se ao estudo da psicopatologia do trabalho utilizando, como mtodo de

Definio de Psicodinmica do Trabalho

Eu Vou Passar e voc?

Sofrimento para Dejours:

31. Dejours dedicou-se ao estudo da psicopatologia do trabalho utilizando, como mtodo de

Eu Vou Passar e voc?

(E) atuar com responsabilidade social, analisando crtica e historicamente a realidade