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Mola propulsora
O crescimento da Internet pode ser considerado uma das molas propulsoras do CRM,
na medida em que trouxe mudanas significativas na forma de fazer negcios. Pelo
seu carter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que
podem ser personalizados de acordo com a vontade do fregus. um meio perfeito
para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM.
Mas vale ressaltar que a implementao de estratgias de CRM no simples. Para a
maioria das empresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar
internamente e de interagir com os clientes. algo que no se faz do dia para noite.
Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direo e de todos os funcionrios
no processo. Toda a organizao, e no apenas as reas de marketing, venda e
atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do
cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. No a tecnologia, por
melhor que seja, que constri orelacionamento com os clientes, mas as pessoas
envolvidas no processo.
Fontes consultadas
envolvendo uma pequena clula da empresa e crescer aos poucos, o que permitir
corrigir rotas ao longo do processo.
Ponto fundamental
O CRM uma estratgia de natureza organizacional, por isso no pode e no deve
ser conduzida por um departamento apenas, como o de marketing, vendas,
atendimento, ou a rea de TI (tecnologia da informao), mas envolver a empresa
como um todo. Essa talvez seja a parte mais complexa porque requer a mudana de
cultura dentro da organizao. Em outras palavras, exige o envolvimento da alta
direo e do staff executivo que tero a misso de mobilizar a companhia para a
implementao do projeto atravs do estabelecimento de metas setoriais. Tambm
exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e
saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas
implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionrios como algo que ir contribuir
para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanas
necessrias para o sucesso do projeto. Sem o envolvimento das pessoas nenhuma
iniciativa dar certo.
Fontes consultadas
Jos Jorge de Souza e Silva Filho, scio-diretor responsvel para rea de CRM
da PricewaterhouseCoopers (atual IBM Consulting Service)
Cludio Silveira, diretor executivo da Procwork CRM
Patricia Wanderley, consultora senior da rea de Gerenciamento da Mudana
da Deloitte Consulting
empresa. Mas, atravs dessa prtica, a empresa pode criar uma relao de
aprendizado com esse cliente que se reverter em maior confiana no futuro. O cliente
passar a confiar mais na empresa que tiver a preocupao constante de atend-lo de
forma eficiente. Mas isso leva tempo. Essa relao pode ser comparada ao que ocorre
entre duas pessoas que se interessam uma pela outra. Primeiro h a fase de amizade,
quando so descobertas as afinidades e diferenas. Depois vem o namoro, quando se
comea a ter um pouco mais de intimidade. E finalmente, se chega ao casamento,
quando j existe confiana e objetivos comuns. No CRM ocorre o mesmo entre a
empresa e o cliente. , portanto, um relacionamento que deve ser construdo ao longo
do tempo.
O mais complexo integrar os canais de comunicao direta com o cliente com os
sistemas corporativos para que as informaes obtidas cheguem ao marketing e
rea comercial, de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas aes.
Nunca o ganho pode ser de uma rea apenas, mas de toda a companhia. A estratgia
deve ser vivenciada por todos dentro da organizao. O maior problema e causa de
grande resistncia por parte das empresas refere-se integrao dos sistemas, o que
requer investimentos pesados e os resultados obtidos no so imediatos. Em mdia,
um projeto de CRM demora dois anos para comear a apresentar os benefcios e
precisa estar em constante evoluo
Fontes consultadas
tempo, mas aproveitar esse momento para ter um dilogo com o cliente e aprender
mais sobre ele. No h ainda formas fceis para se medir o nvel de interao com o
cliente e nem os resultados obtidos (como por exemplo, a satisfao do cliente). Mas
algumas informaes podem ser colhidas atravs de pesquisas e ligaes ativas a
clientes, e alguns dados podem ser analisados sob a forma de estatsticas (freqncia
das compras, nmero de consultas feitas, converso dos clientes potenciais em
clientes de fato, nvel de reteno e de evaso de clientes, entre outros).
Evoluo do call center
O crescimento da Internet abriu para as empresas novas formas de interagir com seus
clientes, seja possibilitando a compra atravs de lojas virtuais, ou atravs de email ou
mesmo estabelecendo a comunicao online atravs de chats e voz sobre IP (a
pessoa consegue falar com um atendente atravs da Internet). O problema que, com
isso, os clientes tambm ficaram mais exigentes e impacientes. O esperado que a
empresa seja capaz de responder perguntas e solucionar problemas rapidamente e
independente de como foi feita a compra: numa loja, pela web, por telefone, por fax ou
por correio eletrnico. Para corresponder a essa expectativa, muitas empresas
optaram por implementar os Centros de Interao com Clientes (CICs), que empregam
tecnologias que permitem integrar os contatos feitos atravs dos vrios e diferentes
meios de comunicao. Pode-se dizer que os CICs constituem a evoluo dos call
centers. Mas os obstculos no meio do caminho so considerveis. Apesar de, em
muitos casos, ser possvel aproveitar a infra-estrutura do call center j existente, a
integrao dos novos sistemas com os antigos uma tarefa bastante complexa.
Tambm se faz necessria a integrao dos sistemas do front-office (frente de loja)
com os do back office (sistemas de retaguarda). Por isso, essa evoluo deve ser feita
em etapas e demanda um certo tempo. Em algumas situaes mais conveniente
para a empresa optar pela terceirizao (contratar os servios de empresas
especializadas) do que investir na construo de uma central desse tipo. Outra
dificuldade refere-se ao treinamento dos agentes para que sejam capazes de operar
corretamente o CIC. algo bastante complexo porque eles devem conseguir reunir as
solicitaes dos clientes feitas atravs dos vrios canais (chats, emails, voz sobre IP,
telefone, etc) e responder a todas de forma eficiente e rpida. Para isso devem saber
extrair e combinar informaes sobre os clientes e sobre os produtos e servios
disponibilizados, os quais se encontram em diferentes sistemas da empresa. O meio
termo pode ser transformar o call center num contact center que requer um grau de
integrao menos sofisticado. possvel, por exemplo, integrar telefone e Internet.
Todas as solicitaes vindas atravs de emails podem, por exemplo, ser respondidas
pelos agentes nos horrios de menor movimento das chamadas telefnicas.
Outras ferramentas
Tambm j comeam a ser disponibilizadas outras formas de comunicao com o
cliente. Entre elas incluem-se os chats que permitem ao visitante do web site da
empresa conversar com o agente atravs da Internet e em tempo real. O
inconveniente dessa soluo est no fato de a empresa precisar contratar o mesmo
nmero de pessoas que seriam necessrias para atender ao telefone. Outro fator
negativo que essa comunicao se d por escrito, o que demanda mais tempo,
afinal a digitao muito mais lenta que a comunicao falada. Usar o recurso de voz
sobre IP (VoIP) outra soluo disponvel e basicamente apresenta a mesma
eficincia e rapidez da chamada telefnica. S que ao invs de falar pelo telefone, o
cliente fala com o atendente atravs da Internet. No entanto, para isso, preciso que o
cliente disponha de tecnologia adequada instalada em seu computador e uma largura
de banda maior (como as propiciadas pela operadoras de telefonia, como o Speedy, e
pelas empresas de televiso a cabo, como o Virtua). O fator mais importante para que
a estratgia de CRM traga os resultados esperados a empresa estar consciente de
que apenas atender bem e rapidamente o cliente no o tornar, necessariamente, fiel.
Clientes satisfeitos tambm acabam comprando do concorrente porque as pessoas
gostam de experimentar novos produtos e servios. Mas o bom atendimento possibilita
desenvolver uma relao de aprendizado e, com isso, a empresa pode se antecipar s
necessidades dos clientes, fazendo correes nos produtos, ou lanando novos e,
com isso, ampliando suas chances de obter maior rentabilidade. um relacionamento
que leva tempo para ser construdo e para gerar frutos.
Fontes consultadas
CRM Series - Call center 1to1 - Peppers and Rogers Group / www.1to1.com.br
Arquivo IDG Computerworld
suficiente para aumentar as vendas e gerar mais recursos? Caso no, que outro
recurso pode ser utilizado para atingir os objetivos? Quando essa metodologia
transportada para uma estratgia de CRM, os indicadores so relacionados aos
clientes. Nas solues de CRM analtico, as aplicaes especficas de Customer
Scorecard oferecem indicadores chave sobre a performance, analisando a eficcia das
atividades de CRM no cumprimento das metas com relao satisfao dos clientes.
atravs da combinao e inter-relao de indicadores que ser possvel verificar se
determinado cliente fiel ou no e qual a importncia disso para a estratgia da
empresa. Tambm fazem parte das solues de CRM analtico as ferramentas de
anlise e de predio do comportamento de clientes e os chamados Insights, que
possibilitam medir a performance das campanhas de marketing, a eficcia dos
processos de venda e do atendimento. Mas para se chegar viso nica do cliente
preciso haver uma integrao das operaes em todos os nveis. Enquanto o CRM
operacional trata da automao dos processos de relacionamento, o CRM analtico
contempla as funes de anlise da performance nos nveis estratgico e ttico, e da
inteligncia de negcios.
Fontes consultadas
web site, chat, email, web call back, entre outros. O chat, tambm chamado de instant
message service (servio de mensagem instantnea), uma das formas de contato
que apresenta grande potencial de crescimento. uma tecnologia que permite a
interao online entre as partes atravs de comunicao escrita, tendo o computador
como meio. Mas para ser eficiente, de fato, o funcionrio que ir exercer essa funo
dever receber treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema do
cliente naquele momento em que est ocorrendo a comunicao. Tambm deve haver
integrao entre os sistemas para que esse funcionrio tenha condies de acessar as
informaes que necessita para atender ao cliente. Se de um lado isso tem um custo
para a empresa, na medida em que precisa contar com tecnologia apropriada e
pessoal qualificado para essa funo, de outro esse gasto geralmente compensado
e pode inclusive trazer ganhos, na medida em que, em alguns casos, dispensa a
necessidade de deslocar um tcnico para o local onde se encontra o cliente e agiliza o
atendimento.
Outra alternativa interessante o web call back, uma soluo que permite ao cliente
que est acessando o web site de uma companhia deixar um pedido para que um
atendente ligue para ele imediatamente ou num horrio pr-determinado. A companhia
em questo deve dispor de um sistema que possibilite fazer essa ligao
automaticamente, colocando as duas partes em contato no horrio requerido. O e-mail
outra forma de comunicao interessante e indicado para aquele perfil de cliente
que privilegia a convenincia e no tem a expectativa de ter a sua solicitao atendida
naquele momento exato. Muitas vezes uma pessoa muito ocupada e que no tem
tempo para ligar para a empresa ou simplesmente o telefone para atendimento vive
ocupado e o cliente no tem pacincia de fazer vrias tentativas, preferindo mandar
sua reclamao ou dvida pelo e-mail e checar a resposta no final do dia ou at no dia
seguinte. O importante que a empresa d um retorno o mais breve possvel, porque
todas as pessoas querem ter respostas rpidas para suas solicitaes. O grande
problema que apesar de existir a tecnologia e de ser acessvel, a maioria das
empresas ainda no sabe usar a Web adequadamente como canal de comunicao
com seus clientes, ou no integraram esse canal aos demais sistemas. De nada
adianta, por exemplo, a companhia dispor de um chat se o atendente no consegue
solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC (Servio de Atendimento
ao Consumidor), obrigando-o a repetir tudo outra vez para um outro funcionrio. So
situaes que devem receber maior ateno das companhias daqui para frente.
Fontes consultadas
Mdulo 11 Produtos
Principais pacotes disponveis no mercado
Desde que se comeou a falar na importncia do gerenciamento do relacionamento
com o cliente e a definir CRM como uma alternativa mandatria nesse sentido, muitas
software houses dirigiram suas atenes para o grande mercado potencial que se
abria. Em pouco tempo multiplicaram-se as ofertas de produtos batizados como CRM,
o que contribuiu para criar confuso sobre o novo conceito. vidas em querer
assegurar uma boa parcela desse promissor mercado, muitas fornecedoras investiram
num marketing agressivo, calcando seu discurso nas maravilhas que a sua soluo
especfica traria para as corporaes. Muitos dos produtos anunciados como CRM, no
entanto, contemplavam apenas parte da estratgia que visa otimizar a relao com os
clientes. O tiro acabou saindo pela culatra, na medida em que venderam a idia de
que CRM se resumia a mais uma onda tecnolgica sucessora do ERP - muitas at
chegaram a batizar o CRM como a "Segunda onda do ERP". Empresas que se
deixaram seduzir pelas falsas premissas de que bastaria, por exemplo, automatizar o
call center para fidelizar os clientes e, com isso, aumentar a lucratividade, frustraramse com a experincia e contriburam para, mais uma vez, passar uma idia
equivocada a respeito do CRM. Hoje todos esto mais cautelosos. De um lado, a lio
serviu para que fornecedoras de solues passassem a rever suas atuaes e a
encontrar novas formas de abordar o setor corporativo para no criar falsas
expectativas. As empresas, de outra parte, auxiliadas pelas consultorias, comearam a
entender que de nada vale automatizar processos e investir em tecnologias de ltima
gerao sem haver, como base, um planejamento com metas pr-estabelecidas, uma
estratgia adequada e um estudo srio sobre quais ferramentas adotar, levando em
considerao a integrao com os sistemas legados, a capacidade de investimento da
empresa e a anlise do retorno desse investimento.
Opes para todos os bolsos
Entre as fornecedoras de solues de CRM, a Siebel foi uma das pioneiras e
atualmente figura entre as lderes do mercado mundial. Sua suite de produtos
considerada por muitos consultores como a mais completa e integrada do mercado.
Mas eles tambm enfatizam que a melhor soluo para uma determinada empresa
pode no ser o que tido como top de linha. Muitas vezes uma soluo caseira,
desenvolvida internamente, pode atender perfeitamente as necessidades da empresa
num dado momento. O que importa no a fama do produto ou as funcionalidades
que apresenta, mas se a sua aplicao de fato ir trazer os benefcios esperados.
A escolha da ferramenta mais adequada engloba uma srie de variveis que devem
ser avaliadas com cautela e critrio pelas companhias. Pelas suas caractersticas, a
soluo da Siebel vem sendo adotada principalmente pelas empresas de maior porte.
A Clarify, outra empresa que se destacou no mercado ao disponibilizar soluo de
CRM, teve um pouco do seu brilho ameaado por ter sido adquirida por uma
companhia e vendida para outra num curto espao de tempo. A empresa foi comprada
pela Nortel, em outubro de 1999, que se desfez dela dois anos depois devido a uma
srie de dificuldades financeiras que a obrigaram a centrar o foco no desenvolvimento
de produtos de infra-estrutura de telecomunicaes e a vender todas as demais
operaes. A Clarify acabou sendo adquirida pela Amdocs, especializada em solues
de billing para o segmento de telecomunicaes e que pretende fortalecer ainda mais
sua posio nesse setor. Outra que desenvolveu uma soluo "pure" CRM foi a
Vantive, adquirida em 2000 pela PeopleSoft, tradicional desenvolvedora de pacotes
ERP e bastante reconhecida no mundo todo pela sua soluo de RH (recursos
humanos). A soluo da Vantive foi reescrita e aperfeioada pela equipe de
Estados Unidos mais de 1,3 mil clientes de todos os portes implementaram a primeira
verso da soluo.
Middle Market
O segmento batizado de middle market, composto por empresas de pequeno e mdio
portes, no est na mira apenas da Microsoft. Praticamente todas as grandes
fornecedoras de solues, como a SAP, PeopleSoft, Oracle e Siebel, entre outras,
tambm mostram-se dispostas a abocanhar uma parte desse promissor mercado que
cedo ou tarde precisar investir em solues tecnolgicas para otimizar o
relacionamento com clientes e, com isso, assegurar seu poder de competitividade.
Nesse sentido, a cada dia cresce a oferta de solues simplificadas de CRM e mais
acessveis do ponto de vista econmico. A novidade para esse mercado a oferta do
CRM sob demanda, tambm chamado de hosted CRM. Esse assunto ser explorado
com maiores detalhes no mdulo 18.
Alm dos produtos disponibilizados pelas fornecedoras tradicionais, o middle market
pode contar ainda com tecnologias inovadoras, entre as quais a da Kemel, uma
empresa residente da Incubadora da Coppe/UFRJ. O Kemel CRM foi baseado em
ferramentas de inteligncia artificial e desenvolvido em Java (J2EE), rodando em
plataformas Linux, Windows e Mac (Apple). O sistema capaz de realizar um
levantamento global e analtico do cliente, descrevendo seu perfil social e econmico,
gostos e preferncias, possibilitando empresa oferecer produtos e servios cada vez
mais customizados. A tecnologia do Kemel CRM permite tambm a interatividade com
outros sistemas do cliente, como o de vendas e de reservas, alm de poder ser
acessado atravs de qualquer computador atravs da Web, sem haver necessidade
de instalao de um software adicional.
Essas so apenas algumas das opes disponveis atualmente para auxiliar as
empresas a otimizar a gesto do relacionamento com os clientes. H produtos para
todos os tipos e portes de empresa. O importante que as corporaes tenham
conscincia de que a tecnologia pode auxiliar no cumprimento de suas metas, desde
que devidamente alinhada uma estratgia de CRM.
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Mdulo 12 Integrao
O desafio de unir o novo ao legado
A experincia de muitos consultores e de empresas que partiram para a
implementao de CRM comprova que a parte mais complexa mudar a cultura de
trabalho dentro da organizao. Mas todos tambm concordam que outro "osso duro
de roer" refere-se integrao dos novos sistemas voltados para o gerenciamento do
cliente ao chamado "legado" - equipamentos, aplicativos e solues j existentes
dentro da companhia. Embora o CRM no seja uma onda tecnolgica, ele se apia de
forma intensa em tecnologia da informao e o grande desafio justamente a
integrao dos dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de retaguarda,
principalmente os ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas de gesto
empresarial). Isso porque os sistemas transacionais, na sua maioria, foram definidos
tendo em vista as transaes e no o cliente. H ainda um outro problema: em grande
parte das empresas, os sistemas de gesto foram implementados de forma parcial,
no havendo uma integrao completa e, com isso, as informaes costumam estar
dispersas em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis.
Sem haver a integrao dos dados no possvel se ter uma viso nica do cliente,
ou seja ter o acesso ao histrico de todas as transaes realizadas entre a empresa e
o cliente. Nesse sentido, o primeiro passo para a integrao envolve a extrao de
dados dos sistemas, seguida por uma "limpeza" (para evitar redundncias de nomes,
endereos incorretos, etc), adequao ao novo modelo de dados do CRM e criao de
uma base nica. Trata-se de um processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas.
Nas companhias em que os sistemas ERP j foram implementados completamente,
portanto, onde j existe um processo de integrao, o acesso aos dados torna-se
menos complexo embora, na maioria das vezes, o modelo de dados utilizado precisa
ser revisto para adequar-se s necessidades do CRM. Com base nisso, a maioria das
fornecedoras de solues ERP investiram para tornar seus produtos mais amigveis
ao CRM e, inclusive, atualmente oferecem mdulos complementares e solues de
CRM e de Business Intelligence para facilitar a extrao, limpeza, modelagem e
integrao dos dados.
Ilhas de informao
A verdade que at poucos anos atrs os recursos computacionais eram
desenvolvidos para atender a escopos limitados, sem haver a preocupao de
integrao. Seu emprego era voltado, basicamente, a automatizar operaes
repetitivas. A tecnologia at ento existente exigia um grande esforo de anlise e
programao para permitir o processamento de operaes mais complexas. Com o
surgimento da programao orientada a objeto, esse panorama comeou a mudar.
medida em que a tecnologia evoluiu, passaram a ser criados sistemas cada vez mais
inteligentes e especializados que exigiam conhecimento dos negcios e das funes
empresariais. Os sistemas ERP foram a primeira resposta da indstria de software
para integrar mdulos funcionais especializados numa soluo integrada. Em pouco
tempo passaram a ser disponibilizados no mercado os pacotes customizveis, dando
incio chamada "primeira onda do ERP". As empresas investiram nessas solues
visando integrar processos e transaes dos diversos departamentos, como produo,
estoques, vendas, distribuio, administrao, finanas, contabilidade e recursos
humanos. A idia era eliminar redundncia de dados e acabar com as vrias ilhas de
informao que costumavam estar presentes em ambientes no integrados. O ERP
permitiu integrar as operaes de back-office (retaguarda), resultando em
enxugamento de processos e em aumento da eficincia. Mas para a maioria das
empresas, sobretudo para as pioneiras, essa tarefa no foi fcil e, em muitos casos,
benefcios pretendidos, assim como contar com pessoal tcnico e gerencial com
capacidade de solucionar os problemas decorrentes desse processo.
Fontes consultadas
empresa.
Outra medida importante saber incentivar a permanncia dos clientes no site e a
melhor maneira de se fazer isso atravs da observao do comportamento do
internauta, ou seja, das transaes que realizou e das interaes feitas atravs de
chats, e-mails e participao em pesquisas e promoes especficas. Com isso
possvel conhecer alguns hbitos desse cliente e, a partir da, apresentar informaes,
recomendaes e ofertas personalizadas, incentivando esse cliente a voltar ao site
mais vezes. Por exemplo, uma pessoa que deseja comprar um livro pela via
eletrnica, provavelmente ir pesquisar vrios ttulos de um ou mais autores at se
decidir pela compra. A livraria virtual ter o registro de todas essas operaes e
poder enviar para esse cliente, por exemplo, na semana seguinte, uma oferta
especial sobre um livro que ele pesquisou na visita anterior, mas no o comprou.
Para dar respaldo a tudo isso e um pouco mais, no entanto, necessrio investir em
tecnologia, em pessoas e em processos.
Integrao
Tradicionalmente, as solues CRM foram construdas para o modelo cliente/servidor
que utilizavam canais convencionais de interao com o cliente, como o telefone. Mas
hoje, os principais fornecedores j esto desenvolvendo produtos de nova gerao
que levam em considerao tambm outros meios mais sofisticados de contato, como
a prpria Internet e as tecnologias mveis, como a WAP (Wireless Access Protocol) e
Wi-Fi (Wireless Fidelity). So solues que, integradas ao ambiente de TI das
corporaes, permitem o melhor aproveitamento das informaes colhidas pelos
diferentes canais. Com o avano da tecnologia, os clientes ficaram mais exigentes e
desejam ser informados e atendidos em qualquer lugar, a qualquer hora e por vrios
canais. Para poder oferecer esse tipo de comodidade e de agilidade, as empresas
vem-se cada vez mais pressionadas a conseguir responder em real time a cada
cliente e, nesse sentido, seus processos de negcios precisam estar integrados. As
novas geraes de solues CRM baseadas na Web habilitam a empresa a
gerenciar, traduzir e otimizar cada interao do cliente feita por todos os canais de
contato e, com isso, dispor de uma viso unificada dos clientes efetivos e tambm dos
clientes potenciais e dos parceiros de negcios.
Do ponto de vista dos clientes, as solues de CRM baseadas na Web devem ajudlos a comprar os produtos desejados ou os servios oferecidos no site da empresa.
Tambm devem responder a dvidas e fornecer informaes complementares,
possibilitando uma comunicao via computador similar oferecida por um atendente
do call center ou de uma loja fsica. Dentro dessa lgica, alm do atendimento
convencional por telefone, os agentes dos centros de atendimento comeam a
assumir o papel de guias de navegao, de forma a orientar os clientes a encontrar o
que procuram no site. O grande desafio est no controle e gerenciamento dessa
interatividade que envolve correio eletrnico (e-mail), salas de bate-papo (chats) e
contatos verbais atravs de telefonia IP.
Uma das solues encontradas pelas empresas a utilizao de software
denominados Web FAQs (termo que significa "perguntas mais freqentes") que so
integrados aos pacotes de CRM. Atravs dessas ferramentas as empresas podem
colocar em seus sites uma lista de respostas para as perguntas mais rotineiras sobre
produtos e servios. Com isso, os clientes podem sanar dvidas sem precisarem
recorrer ao email ou ao chat, o que reduz sensivelmente o nmero de chamadas para
as centrais telefnicas. Esses programas tambm oferecem para as empresas um
controle sobre a quantidade de clientes que acessam o site. Mudanas nas formas de
atendimento so indcios de que o call center tradicional est em vias de se
hoc", em que o prprio usurio trata os dados de acordo com suas necessidades e
mtodos que lhe permitem descobrir o que procura. A anlise multi-dimensional uma
das grandes utilidades da tecnologia OLAP na medida em que possibilita visualizar
determinados cubos (massas de dados que retornam das consultas feitas ao banco de
dados) de informaes sob diferentes ngulos e vrios nveis de agregao.
Uma das funcionalidades mais importantes do OLAP a chamada "slice and dice" que
permite analisar as informaes sob diferentes prismas, como se o usurio as
estivesse fatiando e cortando em cubos. Com as funcionalidades Drill Down e o Drill
Up o usurio pode subir e descer dentro do detalhamento do dado, ou seja, partindo
da mesma base de dados, possvel analisar uma informao tanto diariamente,
quanto anualmente. A gerao de Queries (consultas) no OLAP feita de maneira
simples, amigvel e transparente, no exigindo dos usurios grandes conhecimentos
de informtica.
Com a evoluo da tecnologia surgiram outras ferramentas da famlia OLAP. A
DOLAP (Desktop On Line Analytical Processing) uma soluo que dispara uma
instruo SQL de uma estao cliente qualquer para o servidor, recebendo de volta
um microcubo de informaes que podero ser analisadas na workstation. Dessa
forma, todo o processamento OLAP acontece na mquina cliente, liberando o servidor
de banco de dados, diminuindo o risco deste ficar sobrecarregado e permitindo maior
agilidade de anlise. A nica desvantagem o tamanho do microcubo que no pode
ser muito grande. As ferramentas ROLAP (Relational On Line Analytical Processing)
possibilitam que a consulta seja enviada e processada no banco de dados relacional.
Nesse caso, o processamento OLAP ocorre somente no servidor, o que permite a
anlise de grandes volumes de dados. Outra ferramenta a MOLAP (Multidimensional
On Line Analytical Processing) em que o usurio trabalha, monta e manipula os dados
do cubo diretamente no servidor multidimensional, o que aumenta a perfomance. A
mais recente ferramenta a HOLAP (Hybrid On Line Analytical Processing), uma
combinao entre as solues ROLAP e MOLAP que procura utilizar o que h de
melhor de cada uma delas: a alta performance do MOLAP com a maior escalabilidade
do ROLAP.
DSS
Os Decision Support Systems, ou Sistemas de Apoio Deciso surgiram a partir dos
sistemas transacionais existentes nas empresas. So solues que auxiliam no
processo decisrio, utilizando modelos para resolver problemas no estruturados.
Inicialmente necessrio definir quais dados, gerados nos sistemas transacionais,
sero armazenados no Data Warehouse, para depois partir para a modelagem
dimensional e a criao fsica do modelo, onde as especificidades do Sistema
Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) e da ferramenta OLAP escolhidos sero
consideradas para otimizar as consultas futuras. O passo seguinte carregar os
dados no DW, definindo as origens dos dados (identificao dos sistemas legados
onde foram gerados, o que facilita a sua localizao), e depois so feitas as rotinas de
extrao de dados, que podem ser desenvolvidas por programadores em qualquer
linguagem de programao. Concluda essa etapa, deve ser feita a checagem da
consistncia dos dados. Qualquer erro nos dados poder determinar o fracasso da
anlise futura.
Outro elemento importante a confeco e armazenamento dos metadados (dados de
controle do DW, responsveis pelos mapeamentos dos dados de cada etapa de
implementao do DSS). As ferramentas OLAP so ento utilizadas para visualizar e
analisar os dados. Os Sistemas de Apoio Deciso so aparentemente simples, mas
idade, nvel educacional, estado civil, entre outras informaes, o que torna qualquer
ao e esforo do marketing muito difcil.
Solues preditivas representam uma forma de preencher a lacuna existente no que
se refere necessidade de anlises mais complexas, mas ao mesmo tempo que
sejam fceis e acessveis aos usurios de diferentes reas dentro da companhia.
Aliadas aos sistemas de CRM operacionais e analticos, essas ferramentas de anlise
preditiva possibilitam visualizar melhor os clientes e antever suas necessidades, o que
pode trazer ganhos considerveis para as companhias que as empregarem.
Fontes consultadas
Mdulo 16 Canais
Elementos chave para o sucesso do CRM
A implementao de uma estratgia de CRM traz vantagens claras s empresas, mas
um trabalho complexo que requer a criao de um novo modelo de negcio centrado
no cliente. Trata-se, na verdade, de uma mudana de paradigma dentro da
companhia. Isso significa que se faz necessrio transformar os processos e a estrutura
organizacional de forma a que todos os funcionrios vejam o cliente da mesma forma.
Mas no apenas isso. Tambm recomendvel se delegar a um profissional a
responsabilidade pela gerncia dos clientes, ou seja, se criar um novo cargo: o de
gerente de clientes. Na estrutura convencional, em que o foco o produto,
normalmente cabe ao gerente de produto lidar com os clientes. Nesse esquema, no
entanto, todo o trabalho feito visando a venda de determinado produto, utilizando,
em geral, tcnicas de marketing de massa.
Quando se desloca o foco para o cliente, o que se busca conhecer esse cliente,
saber suas preferncias e necessidades, para poder oferecer produtos que atendam a
esses requisitos. Nesse sentido, necessrio contar com um gerente que cuide
especificamente dessa tarefa. O gerente de produto pode continuar existindo dentro
da organizao, mas sua atuao dever ser modificada. No possvel introduzir
uma nova forma de trabalhar dentro da empresa mantendo-se estruturas antigas.
Centrar o foco no cliente significa considerar o seu papel, seu comportamento de
compra, seu potencial de receita e, ainda, avaliar os custos que a empresa ter para
vender e entregar os produtos e servir os clientes. necessrio se criar mecanismos
internos que permitam coletar as informaes sobre os clientes, atravs dos processos
de relacionamento nos pontos de contato (como loja fsica, loja eletrnica, call center,
quiosques, etc) e utilizar esses dados para a construo de modelos tticos. Num
dado momento, pode ser necessrio utilizar a ttica de massa para vender
determinado produto de convenincia e baixo custo. Numa outra viso, pode ser
estipulada uma abordagem "um para um",ou seja, oferecer apenas para os clientes
mais rentveis produtos personalizados e de alto valor agregado. O importante
sempre se considerar o comportamento do cliente e do mercado para determinar qual
ttica ser utilizada em cada caso, em cada iniciativa. Isso foco no cliente. E esta
abordagem requer mudanas organizacionais e culturais para ser bem sucedida,
independentemente das tticas a serem adotadas.
Uma empresa que conta com um sistema de CRM perfeitamente integrado ao negcio
poder obter uma srie de vantagens, tais como:
forma cooperativa com seus canais indiretos, de forma a criar uma verdadeira cadeia
de companhias capazes de distribuir produtos e servios aos clientes. semelhana
do supply chain - a cadeia de suprimentos, ou seja, o relacionamento mantido entre a
empresa com seus fornecedores de forma a possibilitar o aumento da eficincia e
reduo de custos -, recomendvel que se construa uma demand chain - uma
cadeia de demanda, formada pela empresa e seus distribuidores e demais parceiros
de negcios que auxiliem na venda dos produtos e servios.
A Compaq/HP, por exemplo, contava com uma complexa cadeia de demanda que
gerou vendas da ordem de US$ 48 bilhes em 2000. Cerca de 50% dessas vendas
foram realizadas por 60 mil parceiros de negcios. A cadeia de demanda da
companhia se estendeu por 50 pases. Para iniciativas desse tipo, no entanto,
necessrio dispor de um gerenciamento ativo e eficiente. Na verdade, h dois
componentes chave para que o gerenciamento das relaes com os parceiros de
vendas seja bem sucedido: a administrao do relacionamento de negcios entre as
partes, e o gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos
mltiplos canais da cadeia de demanda. Uma forma de possibilitar a administrao do
relacionamento entre parceiros pode ser feito atravs dos portais na Web, a partir dos
quais so realizados programas de capacitao e treinamento dos parceiros, so
formalizados nveis de descontos, campanhas de incentivo e programas de
certificao. No entanto, o maior ganho do market share e as verdadeiras vantagens
competitivas viro do gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente. Para isso
ser necessrio empregar a tecnologia para conectar os sistemas corporativos da
empresa com os de seus parceiros de venda e desenvolver processos para suportar
esse relacionamento.
Fontes consultadas
Mdulo 17 Obstculos
Porque os projetos de CRM fracassam
Um projeto de CRM uma iniciativa corporativa que envolve todas as reas da
empresa. Embora a tarefa comece por uma rea especfica (geralmente pelo call
center, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um
planejamento e definio de metas claras a serem atingidas. Atualmente o conceito
est bastante difundido no mercado e muitas empresas mostram-se propensas a
investir na melhoria do relacionamento com o cliente. No entanto, algumas
companhias que iniciaram projetos de CRM se frustraram por no obter os resultados
esperados. As razes para o insucesso so as mais variadas possveis. Um dos
principais erros a falta da definio dos objetivos e de uma estratgia clara desde o
incio.
Antes de tudo importante que a empresa saiba onde pretende chegar para, em
seguida, fazer uma anlise sobre seus processos internos, determinar o que precisa
ser mudado para atingir as metas estabelecidas e de que forma isso ser feito. Esse
trabalho, muitas vezes, requer o auxlio de uma consultoria externa que ir facilitar
para a empresa a realizao dessa anlise e a definio de objetivos, para s ento
estipular as etapas do projeto, o que dever ser mudado, se e quais as tecnologias
que devero ser adotadas, quais os impactos em cada rea, e como mensurar os
resultados. Outro erro comum o fato de muitas companhias se deixarem seduzir por
falsas expectativas e promessas feitas pelos fornecedores de solues CRM e, em
muitos casos, contratam consultorias apenas para implementar a tecnologia. Nesses
casos, conseguem obter alguns ganhos com a automao dos processos, mas os
resultados no correspondem s expectativas porque no foi realizada uma mudana
real e efetiva. Um projeto de CRM requer mudanas na forma de trabalhar, tendo
como foco o cliente. Isso exige mudana de cultura interna e uma estratgia clara. O
emprego da tecnologia, na maioria das vezes, fundamental, mas apenas isso no
basta.
Falta de patrocnio
A falta de um executivo que atue como sponsor (patrocinador) do projeto de CRM e
que saiba envolver a empresa como um todo, mobilizando-a para a mudana de
cultura interna mais um dos erros fundamentais que podem levar ao fracasso da
iniciativa. Sem isso, muito difcil haver um nvel de comprometimento satisfatrio.
Mas um profissional, sozinho, no capaz de conduzir a mudana. Tambm
necessrio eleger sponsors (patrocinadores) locais, ou seja, lderes de projeto para
cada departamento da empresa que saibam manter uma comunicao ativa e
envolver seu staff a participar do trabalho. Cada nvel de gerncia deve fazer a sua
parte para assegurar o cumprimento de cada etapa estipulada pela estratgia de CRM
em implantao. Sem haver essa graduao de patrocnio, dificilmente sero
implementadas as mudanas necessrias para suportar as solues de CRM.
Todas as reas da empresa devem agir como um time para efetivar as mudanas
propostas. Nesse sentido, preciso tomar cuidado para que a eventual sada de uma
pessoa chave do projeto no afete toda a equipe, contribuindo para que desviem o
foco para outras responsabilidades de trabalho. A criao de um comit diretor pode
evitar isso, na medida em que dar todo o suporte necessrio para o sucesso do
projeto. Esse comit dever ser formado por profissionais de todas as reas da
companhia e da alta administrao, cuja atuao ir solidificar o escopo e orientar a
direo do projeto, assim como ajudar nas mudanas operacionais requeridas pela
implementao de solues de CRM.
fundamental que a alta direo esteja de fato comprometida com o projeto e que
participe ativamente dos trabalhos. Muitos projetos fracassam pela falta desse apoio.
Isso porque a implementao da filosofia de Marketing de Relacionamento e da
tecnologia de CRM consiste no compromisso da alta administrao de permear a
cultura da empresa com o conceito voltado ao cliente. preciso que as atividades
sejam desenvolvidas dentro do esquema conceitual do Marketing de Relacionamento,
que uma filosofia de administrao empresarial, baseada na aceitao da orientao
para o cliente e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de
comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os
clientes e, assim, obter uma vantagem competitiva sustentvel. A postura gerencial
deve se basear no entendimento de que a chave para alcanar as metas
organizacionais entender as necessidades e desejos do cliente. Nesse sentido
preciso desenvolver um mix de marketing (produto, preo, ponto de venda) especfico
que atenda a essas necessidades a longo prazo e que sejam percebidas como
agregadoras de valor. Alm disso, preciso usar formas mais dirigidas e sistemticas
de comunicao para construir uma atitude positiva, por parte do consumidor / cliente,
atravs de interaes comerciais e supra-comerciais, que em qualquer momento do
relacionamento ofeream uma experincia.
Sem o envolvimento da alta administrao, dificilmente se ter xito em qualquer
projeto de TI. No caso de CRM, fracasso na certa.
A importncia da comunicao
O projeto de CRM deve ir ao encontro da viso e da misso da companhia e isso
precisa ser claramente comunicado para cada rea da empresa. Informaes sobre o
escopo do projeto, sobre as etapas a serem executadas, assim como as que esto em
andamento e as que j foram finalizadas, devem ser levadas para todos os nveis da
empresa desde o incio, sempre enfatizando a sua ligao com a meta pretendida. A
comunicao vital para o sucesso do projeto e se esse processo no for conduzido
de forma correta, pode levar ao fracasso.
Informativos (em papel, por email, em painis, etc) distribudos regularmente so
ferramentas importantes para que todos os funcionrios saibam como o projeto est
se desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos. Eles tambm so teis para
esclarecer eventuais dvidas que os profissionais envolvidos possam ter.
interessante a empresa manter um canal aberto de comunicao com os funcionrios
para saber quais so suas dvidas e receios e para ter um retorno sobre como as
mudanas feitas na organizao os esto atingindo. Esse feedback pode minimizar
efeitos negativos e suavizar, ou mesmo eliminar eventuais resistncias.
Outro erro bastante comum na maioria dos projetos de CRM o descuido no que
tange ao treinamento de pessoal. preciso ter em mente que muitos profissionais no
tm experincia na utilizao de computadores e programas especficos e natural
que apresentem resistncias quando so introduzidas novas tecnologias. Sem um
treinamento adequado para o uso correto das ferramentas, toda a iniciativa pode cair
por terra. Igualmente importante o suporte dado ao usurio, seja atravs de helpdesk
ou de outras ferramentas. Essa medida garantir a continuidade do projeto e constitui
um timo canal para feedback e para a melhora contnua dos sistemas. O treinamento,
no entanto, no deve se limitar a ensinar o uso correto das ferramentas
computacionais, mas principalmente a preparar o funcionrio para trabalhar de forma
integrada com outros departamentos da empresa e para saber no apenas atender
melhor o cliente, como aproveitar o contato para obter mais dados a seu respeito.
aconselhvel que sejam programadas reciclagens peridicas de conhecimentos.
Longo prazo
A escolha de ferramentas adequadas e a integrao com os sistemas legados da
empresa so outros pontos importantes a serem considerados. So tarefas
complicadas e que precisam ser devidamente conduzidas por profissionais
capacitados ( bom contar com o expertise de consultorias externas), seguindo um
cronograma realista. Na nsia de obter resultados rapidamente, muitas vezes cometese o erro de estipular um prazo menor do que seria necessrio para implementao de
uma determinada soluo, o que acaba pressionando demais a equipe envolvida com
o projeto, forando-a a abreviar atividades crticas e, com isso, conduzindo a erros. A
estrada que leva melhoria do gerenciamento das relaes com os clientes sinuosa,
cheia de obstculos e sem fim. Para ter sucesso nessa jornada as empresas precisam
tomar cuidados bsicos como:
Estipular metas a serem alcanadas;
Definir uma estratgia clara;
Eleger um sponsor e os lderes de projeto;
Assegurar o comprometimento da alta direo;
Determinar um programa de comunicao eficiente;
Treinar pessoal;
Mobilizar todas as reas de negcios;
Avaliar canais de comunicao para determinar a forma correta de contato da
empresa com os clientes;
Reavaliar os processos de negcios;
Implementar tecnologia para automatizar e otimizar os processos;
Medir resultados para avaliar os benefcios e erros cometidos ao longo do processo;
Ter em mente que um projeto de CRM precisa ser continuamente aperfeioado.
Para dar uma viso mais abrangente sobre o assunto tratado neste mdulo,
selecionamos dois artigos. O primeiro deles foi elaborado por Doug Tanoury e Kit
Ireland e descreve, com detalhes, porque os projetos de CRM falham. O segundo
artigo uma verso bem humorada da Deloitte Consulting entitulada "How to eat the
CRM elephant".
Fontes consultadas
Mdulo 18 Tendncias
A dana dos nmeros
Desde 1999, quando se comeou a falar mais especificamente sobre Customer
Relationship Management, ou simplesmente CRM, alguns dos mais renomados
institutos de pesquisa passaram a anunciar, ano aps ano, uma srie de estudos e
anlises, prevendo grandes crescimentos desse mercado. Muitas das estimativas
feitas, no entanto, no chegaram a se concretizar por completo, pelo menos no
conforme o apregoado. Na realidade, a grande maioria das empresas, no mundo
inteiro e tambm no Brasil, direcionou seus investimentos para a implementao dos
sistemas de gesto integrada (ERPs), sobretudo nos anos de 1999 e 2000, motivadas
pelo bug do milnio. Para no ter problemas com seus ambientes de TI na virada do
sculo, as organizaes precisaram ajustar sistemas e muitas aproveitaram a ocasio
para atualizar sua infra-estrutura tecnolgica. Com isso, verificou-se o chamado boom
do ERP, caracterizado pela grande venda de pacotes de gesto e da sua efetiva
implementao.
A expectativa dos institutos de pesquisa era de que a prxima onda tecnolgica seria a
do CRM. Mas isso no aconteceu por vrios motivos. Uma das razes foi porque
otimizar o relacionamento com o cliente no se reduz simples aquisio de
ferramentas e sistemas, mas requer uma mudana organizacional interna e o correto
tratamento dos dados, o que demanda um certo tempo de maturao. Em termos de
tecnologia , entre as possveis causas dos tmidos investimentos nesse sentido,
ocorridos principalmente nos anos de 2001 e 2002, uma delas seria o fato de muitas
companhias estarem empenhadas em finalizar os ajustes nos sistemas ERP. De outro
lado, muitas organizaes que no se refizeram por completo dos traumas vividos com
as dificuldades de implementao desses mesmos pacotes de gesto integrada
passaram a ver as novas tecnologias com certa desconfiana, ou mesmo temor. Havia
ainda as que no sabiam exatamente se estavam preparadas, ou se de fato deveriam
apostar nessa direo e por onde comear. Em grande parte, essa confuso no
mercado ocorreu devido proliferao de solues disponveis e presso dos
fornecedores em vender seus pacotes. Somaram-se a tudo isso as incontveis crises
econmicas internas e externas que, se no chegaram a brecar totalmente os projetos
em andamento, no mnimo, serviram para reduzir a marcha.
Segundo os dados da IDC Brasil (International Data Corporation), em 2001 o mercado
brasileiro de software de CRM movimentou US$ 41 milhes e a previso para 2002,
feita no incio daquele ano, era de crescimento da ordem de 10% sobre esse
resultado. No entanto, a alta do dlar, a instabilidade do cenrio econmico mundial e
as eleies no pas foram alguns dos acontecimentos que, de certa forma, paralisaram
o mercado e deixaram os projetos de TI em compasso de espera.
importante considerar que no apenas a conjuntura que influi nesse quadro. H
outros fatores que tambm contribuem para desacelerar os investimentos em TI. No
caso especfico do CRM, ainda h dificuldade de se quantificar os resultados obtidos,
apesar de existirem mtricas e metodologias prprias para isso. De acordo com os
analistas de mercado, com a implementao de solues de CRM obtm-se a
melhoria dos processos e da qualidade dos servios, mais ainda difcil medir esses e
demais benefcios intangveis de forma clara e lig-los reduo de custos. Por isso
algumas companhias tendem a priorizar os investimentos em outros projetos de TI em
que as redues de custo so mais facilmente visveis e mensuradas. Segundo a IDC
Brasil, em 2002 as empresas de software faturaram US$ 1,64 bilho no mercado
brasileiro, com a comercializao de diferentes solues, entre as quais as de CRM,
Gartner Inc.
Meta Group
Arquivos IDG Computerworld Enio Klein, consultor de empresas, diretor da
K&G Sistemas e professor dos cursos MBA da FGV
eCentry www.eCentry.com.br
Yankee Group
Aberdeen Group
Weslyeh Mohriak, presidente do Peppers & Rogers Group Amrica Latina e
Ibria