AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

THE GENERATIONS IN DIFFERENT ORGANIZATIONAL CONTEXTS
Rodrigo Cunha da Silva
Professor convidado da Faculdade FIA de Administrao e Negcios So Paulo (SP), Brasil.

Data de recebimento: 12-06-2014

Data de aceite:18-07-2014

Joel Souza Dutra

Professor livre docente da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo So Paulo (SP), Brasil.
Elza Ftima Rosa Veloso
Professora do Programa de Mestrado Acadmico da Faculdade Metropolitanas Unidas e coordenadora executiva da Faculdade FIA
Administrao e Negcios So Paulo (SP), Brasil.
Leonardo Nelmi Trevisan
Professor do Mestrado e Doutorado da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo So Paulo (SP), Brasil.

RESUMO
O objetivo deste estudo consiste em analisar a gesto de pessoas de organizaes que atuam no Brasil, no que se refere
a questes geracionais. Foi realizado um estudo multicascos, em duas organizaes: Dow S.A. e Promon S.A. Apesar
da Dow ter sido caracterizada como um sistema mecnico e a Promon como orgnico, em ambas foram observadas as
caractersticas de um forte contexto de gesto de pessoas. Entre os resultados, ressalta-se o fato de que as constataes
dediferenas geracionais baseadas em idade no implicam adaptaes da gesto de pessoas. Constatou-se que a gestode
pessoas de organizao com fortes contextos normativos possui desafios de gerir coortes e papis dos seus profissionais.
De forma geral, nota-se que, apesar da preocupao latente das empresas com a gesto das geraes, a gesto de pessoas
de empresas bem estruturadas no apresenta indcios de adaptao consciente de suas prticas s diferenas geracionais.
Palavras-chave: geraes; gesto de pessoas; contexto normativo; contexto estrutural.

ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the human resource management in organizations operating in Brazil regarding
generational issues. A multiple case study was conducted in two organizations: Dow S. A. and Promon S. A. Although
Dow has been characterized as a mechanical system and Promon as organic, in both of them the characteristics of a strong
human resource management context were found. Among the results, we emphasize the fact that based-age generational
differences do not involve adaptations in human resource management. It was found that human resource management in
organizations with strong normative contexts presents challenges of managing cohorts and roles. Generally, it was found
that despite the latent business concern over generation management, human resource management in well-structured
companies does not present any evidence of conscious adaptation of their practice to generational differences.
Keywords: generations; human resource management; normative context; structural context.

Endereos dos autores:

Rodrigo Cunha da Silva
rdgcdasilva@gmail.com

Elza Ftima Rosa Veloso

elzafr@uol.com.br

Joel Souza Dutra

jdutra@usp.br

Leonardo Nelmi Trevisan

lntrevisan@pucsp.br

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Gesto & Regionalidade - Vol. 30 - N 89 - mai-ago/2014

Rodrigo Cunha da Silva, Joel Souza Dutra, Elza Ftima Rosa Veloso, Leonardo Nelmi Trevisan

1. INTRODUO
Novas estruturas organizacionais, mais horizontalizadas e em espaos mais compactos, esto forando
a convivncia entre pessoas de idades muito diversas no ambiente de trabalho (MEISTER; WILLYERD,
2010). Nesse sentido, pesquisadores alertam para o
fato de que essa maior proximidade tem o potencial
de gerar conflitos entre os diversos grupos geracionais presentes nas organizaes, em funo de seus
diferentes valores, ambies, vises e preconcepes
(MEISTER; WILLYERD, 2010; MCGUIRE etal., 2007;
ZEMKE etal., 2000).
Diante desse cenrio, muito se tem escrito a respeito de diferenas geracionais no ambiente de trabalho. Artigos publicados na mdia em geral e em livros
que tratam do tema so baseados, principalmente,
na experincia prtica dos autores ou em esteretipos
(MACKY etal., 2008). Paralelamente, diversos estudos
empricos procuram verificar as diferenas geracionais em termos de seus valores laborais (CENNAMO;
GARDNER, 2008; SMOLA; SUTTON, 2002; TWENGE
etal., 2010), motivadores (WONG etal., 2008), preferncias (WESTERMAN; YAMAMURA, 2007), crenas
(DRIES etal., 2008) e de sua personalidade (TWENGE;
CAMPBELL, 2008; WONG etal., 2008).
No Brasil, existem indcios empricos de diferenas
geracionais baseadas em idade entre os profissionais,
particularmente, na conduo de suas carreiras nas
organizaes (VELOSO etal., 2012; SILVA, 2013).
Porm, semelhante a estudos de outros pases, os
autores no consideram os achados conclusivos e
esse fato mostra que existe espao para novas investigaes sobre o tema. Paralelamente s constataes desses autores de que pessoas de diferentes
geraes apresentam diferenas no gerenciamento
de suas carreiras, possvel supor que organizaes
com caractersticas diversas, com diferentes estruturas
de gestode pessoas, apresentem particularidades
na maneira degerenciar pessoas de diferentes idades. Dessa forma, o objetivo deste estudo consiste
em analisar a gesto de pessoas de organizaes
que atuam no Brasil, no que se refere a questes
geracionais. Para o cumprimento de tal objetivo, foi
realizada uma pesquisa consolidada por meio de um
estudo multicascos, em duas organizaes que atuam
no Brasil: a Dow S.A. e a Promon S.A.

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Em termos de estrutura, este artigo est dividido

em quatro sees, alm desta introduo e das consideraes finais. Na prxima seo apresentado o
referencial terico que sustentou o estudo; na seo
seguinte, a metodologia que orientou a pesquisa
detalhada; em seguida, est posicionada a seo em
que os resultados so apresentados. Por fim, exposta
a seo em que os resultados so discutidos.
2.

REFERENCIAL TERICO

O precursor nos estudos sobre geraes foi o socilogo Karl Mannheim (1952). Segundo esse autor, uma
gerao poderia ser definida como tal quando indivduos, mesmo sem ter proximidade fsica, intelectual
ou qualquer conhecimento um do outro, apresentam
semelhana cultural resultante de suas participaes
em determinado perodo do processo histrico, nos
anos de sua formao (WELLER, 2010).
Ao empregar o conceito de geraes de Mannheim
nos estudos sobre geraes, Weller (2010) recomenda
anlises das intenes primrias documentadas nas
aes e expresses de determinados grupos, ao invs
de buscar caracterizar suas especificidades enquanto
grupo (WELLER, 2010, p. 219). Nessa perspectiva,
seriam investigados os motivos das aes das geraes, numa anlise da conjuntura histrica, poltica e
social, bem como o conhecimento adquirido por elas.
Para tanto, Parry e Urwin (2011) sugerem anlises
intermedirias baseadas na classificao de grupos de
indivduos que compartilharam experincias provocadas por eventos histricos relevantes para auxiliar na
identificao de geraes.
Outra abordagem empregada nos estudos sobre
geraes est relacionada teoria do curso de vida,
que tambm expe o quo significante acontecimentos e experincias histricas e sociais moldam o
comportamento dos indivduos durante suas vidas
(ELDER,1998). Segundo essa teoria, foras histricas moldam as trajetrias sociais das pessoas com
sua famlia, educao e trabalho, influenciando seu
comportamento e desenvolvimento. Assim, todos so
capazes de selecionar os caminhos que desejam seguir,
mas essas escolhas no so feitas em um vcuo social.
Todas as escolhas de vida so contingenciais, sobre as
oportunidades e as restries da estrutura social e da

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AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

cultura (ELDER, 1998). Howe e Strauss (2007) acrescentam que as geraes no so formadas apenas por
acontecimentos que influenciaram as pessoas nos anos
de sua formao inicial, mas que essas continuam a
ser moldadas medida que envelhecem. Nesse sentido, cabe salientar que a influncia da idade, fruto
do processo de maturao dos indivduos, no pode
ser confundida com a influncia da gerao qual a
pessoa pertence (SMOLA; SUTTON, 2002).
Em geral, nos estudos relacionados gesto de
pessoas, a noo de geraes geralmente embasada pelos pressupostos tericos de Manheim, pois os
estudos desse autor se referem a grupos de pessoas
que, por terem nascido em uma determinada poca,
vivenciaram eventos histricos e sociais significantes
em estgios cruciais do seu desenvolvimento, os quais
influenciaram sobremaneira seus valores, suas atitudes
e suas crenas (WESTERMAN; YAMAMURA, 2007).
H trs classificaes de geraes baseadas em
idade, amplamente divulgadas tanto pela academia
quanto pelo meio empresarial. Tais classificaes so
descritas como as geraes baby boomer, gerao
X e gerao Y (PARRY; URWIN, 2011; WESTERMAN;
YAMAMURA, 2007).
A gerao baby boomer (com nascimento entre
1946 e 1964) composta por pessoas que acreditam
em empregos para uma vida toda e demonstram lealdade organizao na qual trabalham. As pessoas da
gerao X (nascidas entre 1965 e 1980)mostram-se
descrentes e desconfiadas em relao s organizaes,
assim, eles no compartilham o mesmo compromisso
dos baby boomers com as organizaes em que trabalham. J a gerao Y (composta por pessoas nascidas
entre 1980 e 1994)tende a demonstrar atitudes de
inquietao, contestao e, s vezes, de insubordinao
sobre diversos aspectos do cotidiano das organizaes
(VELOSO, 2012; VELOSO etal., 2012).
No geral, os estudos nessa rea tm sido realizados
nos contextos norte-americano e da Europa Ocidental.
A tendncia de tais estudos a de discutir as definies americanas de geraes e se elas so globalmente
adequadas. Entretanto, tais definies no podem ser
generalizadas se considerarmos eventos histricos,
polticos, culturais e tecnolgicos de pases fora desse

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eixo, por exemplo, Rssia, China ou Brasil (COSTANZA

etal., 2012; PARRY; URWIN, 2011).
De acordo com Joshi etal. (2010), alm da abordagem de Manheim para os estudos sobre geraes,
existem outras duas: coorte e incumbncia. Os autores introduzem o conceito de identidade geracional
como o conhecimento de um indivduo acerca deum
grupo ou papel geracional. As abordagens descritas
por esses autores so apresentadas a seguir:
Identidade geracional baseada em coorte:
baseia-se na associao de um conjunto compartilhado de conhecimentos advindos de experincias para socializao organizacional;
Identidade geracional baseada em incumbncia de papis: est associada a um conjunto de experincias, atitudes, conhecimentos
e capacidades de um trabalho ou papel ocupado
em uma quantidade finita de tempo.
As identidades geracionais podem ser caracterizadas pela participao em grupos baseados em idade
e coorte, bem como em papis organizacionais (como
supervisor e subordinado). Para Joshi etal. (2010), os
trs tipos de identidades geracionais podem coexistir
em uma organizao, no entanto, a primazia de uma
identidade particular e da natureza das interaes entre
geraes associadas a essa identidade so dependentes do contexto organizacional.
2.1. A relao entre os fatores contextuais
organizacionais e as geraes
Neste estudo foram utilizados dois contextos para
explicar a realidade organizacional. De acordo com
Joshi etal. (2010), nas organizaes, os fenmenos
geracionais podem se manifestar de vrias maneiras
e terem vrias consequncias. Embora o contexto
organizacional possa ser caracterizado por vrios fatores, os autores consideram os contextos estruturais e
normativos essenciais para sua compreenso. O contexto estrutural est baseado na noo de sistemas
mecnicos e orgnicos, de Burns e Stalker (1961). J o
segundo contexto, o normativo, caracterizado como
o entendimento compartilhado das polticas, prticas,
procedimentos, objetivos e comportamento esperados

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pela organizao e que merecem ser recompensados

(BOWEN; OSTROFF, 2004; MISCHEL, 1973).

consenso, ele tende criar um contexto forte. Esses trs

fatores so explicados pelos autores da seguinte forma:

Os contextos normativos fortes so criados quando

levam as pessoas a perceber os eventos da mesma forma,
induzem expectativas uniformes sobre o comportamento mais adequado e indicam quais so as competncias necessrias para realizar esse comportamento.
Por outro lado, as pessoas em contextos normativos
fracos no percebem os eventos da mesma forma e
as expectativas sobre o comportamento adequado
so inconsistentes ou mesmo inexistentes (BOWEN;
OSTROFF, 2004; MISCHEL, 1973).

Distino: refere-se aos recursos que se destacam no ambiente, capturam a ateno e despertam interesse.

Nas organizaes caracterizadas por uma estrutura mecnica e um contexto normativo forte, os
trabalhos so especializados e hierarquicamente definidos. Organizaes mecanicistas que enfatizam um
contexto normativo forte tambm realizam treinamentos, avaliao e monitoramento do desempenho dos
empregados. A formao e o acompanhamento do
desempenho so formas de melhorar a compreenso
e interpretao dos empregados sobre seus objetivos,
normas e responsabilidades. Estas condies, segundo
Joshi etal. (2010), favorecem a prevalncia da identidade geracional baseada em coortes em comparao
com outras identidades porque os empregados, muitas vezes de idade semelhante, entram na organizao mais ou menos ao mesmo tempo. Os processos
relacionais subjacentes a uma identidade geracional
baseada em coorte seriam baseados em diferenas de
competncias e experincias de socializao. Poroutro
lado, nas organizaes caracterizadas por uma estrutura orgnica e um contexto normativo forte, h maior
valorizao das competncias que os indivduos trazem
para uma determinada funo do que em habilidades
especficas adquiridas ao longo do tempo na empresa.
Tais condies reforam a prevalncia de uma identidade geracional baseada em incumbncia de papis
(JOSHI etal., 2010).
Em qualquer situao, de acordo Joshi etal. (2010),
a pessoa adota o padro de resposta que ela espera
ser mais susceptvel conduo de resultados que ela
acredita serem desejveis; com base nessas constataes, surge a noo da fora dos sistemas de gesto
de pessoas. Bowen e Ostroff (2004) propem que,
quando um sistema de gesto de Recursos Humanos
(RH) caracterizado por alta distino, consistncia e

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Consistncia: est relacionada permanncia

do efeito das prticas de RH ao longo do tempo.
Refere-se ao estabelecimento da percepo da
relao de causa e efeito com referncia ao
sistema de gesto de RH, garantindo que os
incentivos esto adequadamente associados ao
desempenho desejado de comportamento.
Consenso: resulta do acordo entre os funcionrios e o sistema de gesto de RH. Quando
as atribuies dos empregados so precisas
sobre quais comportamentos levam a determinadas consequncias, maior a chance de
haver consenso. Vrios fatores podem ajudar
a fomentar o consenso entre os funcionrios
e o sistema de RH, sendo a justia do sistema
o principal, na medida em que a organizao
envolve os empregados no entendimento das
regras e do que recebem, conforme as suas
contribuiesno trabalho.
De forma geral, nas organizaes, cabe ao modelo
de gesto de pessoas gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho (FISCHER, 2002;
MARTN-ALCZAR etal., 2005; LEPAK; SHAW, 2008).
Neste estudo, as polticas e prticas de gesto de pessoas merecem destaque por serem os elementos mais
visveis desse modelo (FISCHER, 2002; DEMO, 2008;
LEPAK; SHAW, 2008).
3. METODOLOGIA
O estudo de caso uma estratgia de pesquisa que
busca o entendimento de determinada dinmica em
configuraes nicas. Podem ser analisados mais de um,
os chamados estudos multicasos, ou um nico caso,
com mais de um nvel de anlise. Os estudos de caso
podem ser utilizados para o cumprimento de objetivos
diversos, que podem ser tanto descritivos quanto para
testar ou gerar alguma teoria (EISENHARDT, 1989).
Portanto, esta pesquisa pode ser classificada como

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AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

uma pesquisa multicasos, em duas empresas. Para a

realizao do estudo, adotou-se a abordagem qualitativa, por meio da triangulao dos dados (EISENHARDT,
1989; YIN, 2001).
Alm de entrevistas com os responsveis pela funo
de gesto de pessoas das organizaes, foram estudadas as descries de polticas e prticas relativas
gesto de geraes, disponibilizadas em documentos
(Cadernos de Evidncias), elaborados pelas empresas
selecionadas com o intuito original de participar da
pesquisa As Melhores Empresas para Voc Trabalhar
(pesquisa MEPVT), publicada anualmente por uma
grande editora brasileira, com metodologia sob responsabilidade de uma importante escola de negcios
da cidade de So Paulo. importante ressaltar o fato
de que o material dessa pesquisa serviu de base para
outros trabalhos de pesquisa sobre o tema geraes
(VELOSO etal., 2012; SILVA, 2013) e que esse fato
impulsionou a apreciao desse material para a realizao do estudo apresentado neste artigo. A importncia da pesquisa MEPVT consiste no fato de que
as empresa concorrem para se destacar no mercado
brasileiro em termos de clima organizacional positivo
e boas prticas de gesto de pessoas.
3.1. Organizaes estudadas: Dow e Promon
As organizaes selecionadas para o estudo foram
a Dow S.A. e a Promon S.A., que representam as unidades de anlise do estudo de caso. O critrio inicial
para seleo foi a organizao apresentar evidncias
de ter um contexto forte de gesto de pessoas. A sua
participao, figurando entre as melhores empresas
para se trabalhar, na pesquisa MEPVT, em todas as
edies da publicao, de 1997 a 2012, foi o principal indicador desse critrio. Vale ressaltar que apenas
trs organizaes atenderam a esse critrio, sendo
Dow e Promon duas delas. As pessoas entrevistadas
eram representantes de cada uma das organizaes:
na Dow, a gerente de desenvolvimento organizacional
(E1), e na Promon, a diretora de relaes humanas e
comunicao (E2).
O segundo critrio foi o contexto estrutural, classificado conforme o tipo de sistema organizacional.
Conforme Burns e Stalker (1961), o surgimento de
sistemas mecanicistas e orgnicos de gesto so resultados da influncia de variveis ambientais,

referentes

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tecnologia de produo e situao de mercado de

determinada organizao. No que diz respeito a essas
duas variveis, foi possvel partir para a pesquisa de
campo j com conhecimento prvio de que a Dow,
por trabalhar na fabricao padronizada de produtos
qumicos, inerentemente apresenta a tendncia de aderir ao sistema mecnico de organizao. J a Promon,
por trabalhar apenas com o servio de elaborao de
solues customizadas de engenharia, tenderia ao
sistema orgnico.
A Dow S.A. uma organizao norte-americana
de produtos qumicos, plsticos e agropecurios, que
atua em diversos setores econmicos, com numerosos
produtos. uma das maiores fabricantes de produtos
qumicos do mundo. No Brasil, a organizao conta
com 2.465 funcionrios, 16 unidades fabris, 4 centros
de pesquisa e a Diamond Tower, sede da companhia
na Amrica Latina, localizada na cidade de So Paulo.
A Promon uma empresa de capital nacional, com
sede em So Paulo, que conta com empresas e escritrios em outros 8 pases da Amrica Latina, possui
2.300 profissionais, sendo cerca de 1.800 deles no
Brasil. A empresa mantm sua presena em engenharia e telecomunicaes, e est buscando expandir sua
atuao em tecnologia da informao.
Assim, foi possvel obter diferentes elementos para
anlise dos contextos estruturais e normativos sob a
perspectiva do modelo terico proposto para a pesquisa. Porm, houve a necessidade de que ambas as
organizaes apresentassem indcios de contextos
fortes de gesto de pessoas, para que servissem de
referncia ao desafio de gerir geraes.
3.2. Protocolo do estudo de caso
Yin (2001) e Gil (2010) colocam que, ao efetuar
um estudo de caso, h necessidade de estabelecer um
protocolo que, alm de apresentar o contedo comum
de um instrumento de coleta, estabelece o procedimento e as regras que sero obedecidas durante sua
utilizao. A seguir apresenta-se o protocolo utilizado.
Gil (2010) informa que no existe um modelo fixo
para elaborao de protocolo, mas recomenda que
esse seja subdivido nas seguintes partes: dados de
identificao, introduo, procedimento do trabalho

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de campo e questes especficas. Seguindo a orientao de Gil, tal diviso foi adotada nesta pesquisa.
As entrevistas foram realizadas entre 01 de maro
e 31 de maio de 2013, no local de trabalho e por
telefone nas organizaes pesquisadas, utilizando as
questes especficas do roteiro de entrevista elaborado com o apoio do referencial terico apresentado
neste artigo.
Para anlise e interpretao dos dados obtidos nas
entrevistas e na documentao obtida, foi utilizada
a anlise de contedo, tendo como referncia a proposta de Bardin (2002). Assim, quatro etapas foram
organizadas para anlise de contedo aps o recolhimento do material documental e a transcrio das
entrevistas: pr-anlise, codificao e categorizao,
e inferncia.
Na etapa de pr-anlise, foi realizada a leitura dos
documentos descritos no Quadro 1 e das transcries
das entrevistas. Em seguida, foram selecionadas informaes constantes no material que tivessem relao
com o contexto estrutural e normativo dessas organizaes (JOSHI etal., 2010).

Quadro 1: Informaes sobre os entrevistados e

documentos obtidos.
Organizao

Dow S.A.

Promon S.A.

Entrevistado

Informante:
gerente de
desenvolvimento
organizacional

Informante:
diretora de
relaes
humanas e
comunicao

Documentos
Documentos internos:
- Caderno de evidncias da
MEPVT

Documentos pblicos:
- Website
- Informativo corporativo
imprensa
Documentos internos:
- Caderno de evidncias da
MEPVT
- Compndio Corpo e
Alma
- Livro que apresenta a
histria da organizao

Documentos pblicos:
- Website
- Relatrio de gesto de
2011

MEPVT: pesquisa As Melhores Empresas para Voc Trabalhar.

Fonte: dados da pesquisa.

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Para a formao das categorias, foi aplicada a anlise categorial levando-se em considerao a presena
ou ausncia de uma dada caracterstica em fragmentos
das mensagens contidas no material documental e nas
transcries das entrevistas. Os fragmentos para a categoria contexto estrutural diziam respeito aos termos:
diviso do trabalho; perfil de trabalhador; organograma
e comunicao interna. Na categoria contexto normativo
os termos foram: sistema de gesto de pessoas; polticas e prticas de gesto de pessoas e gesto geraes.
Por fim, foram realizadas interpretaes inferenciais, nas quais prevalece a anlise reflexiva e crtica.
Neste estudo, a interpretao dos resultados tambm
seguiu as indicaes de Miles e Huberman (1994), que
orientam o pesquisador a identificar padres, revisitando os dados quantas vezes forem necessrias em
uma verificao cruzada, por meio de contrastes e
comparaes entre agrupamentos.
3.3. Validade e confiabilidade
Gibbert etal. (2008) recomenda a utilizao de
quatro critrios para

avaliar o rigor metodolgico dos

estudos de casos, que so: validade interna, validade
de construto, validade externa e confiabilidade. Osprocedimentos adotados por esta pesquisa so apresentadas no Quadro 2.
4.

ANLISE DOS RESULTADOS

Nesta seo, so apresentados os casos das duas

organizaes selecionadas (Dow e Promon). A princpio
a organizao caracterizada, em seguida, elementos
da gesto de pessoas so descritos e, por fim, a gesto
das geraes relatada.
4.1. Elementos da Gesto de Pessoas da Dow S.A
A atuao estratgica da Dow est baseada em
trs pilares estratgicos: pessoas, sustentabilidade e
inovao. O pilar referente s pessoas destacado
por meio da instituio e nomeado como elemento
humano (Hu). Mesmo no fazendo parte da tabela
peridica, segundo a gestora entrevistada, o Hu
considerado imprescindvel para a superao dos
principais desafios da organizao, por meio de suas
ideias inovadoras.

133

AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

Depois de formalmente disseminadas entre as

equipes, as estratgias de atuao so submetidas a
avaliaes sistemticas, executadas por meio de uma
metodologia utilizada para a implementao do planejamento estratgico, que promove o envolvimento
dos funcionrios na definio de como as fbricas e
as reas colocaro em prtica suas estratgias locais.
Para incorporao desses trs pilares, a funo de
RH atua em modelo de consultoria interna para a gesto de pessoas dos diversos negcios da organizao.
A consultoria interna responsvel por identificar as
principais demandas de cada rea, localidade ou negcio. Alm disso, h um centro de estudos, cujo objetivo
oferecer uma srie de treinamentos que alinhem o
RH estratgia de negcios.
As movimentaes das pessoas ocorrem de maneira
vertical e horizontal. Cada conjunto de cargos apresenta desafios diferenciados e requer perfis especficos.
Contudo, todos devem se situar num modelo de trs
fatores que orientam as decises de movimentao
de pessoal, que est descrito a seguir:
Quadro 2: Procedimentos da pesquisa.
Critrio
metodolgico

Procedimento desta pesquisa

Validade
interna

O arcabouo terico derivado da reviso

da literatura sobre geraes e gesto de
pessoas buscou aumentar a validade interna
dos resultados encontrados na etapa de
entrevistas e anlise documental.

Validade de
construto

A triangulao dos dados foi baseada na

anlise das informaes sobre as polticas e
prticas de gesto de pessoas, contidas em
entrevistas, documentao interna e pblica
das duas organizaes.

Validade
externa

Duas organizaes e seus respectivos

contextos foram analisados. A seleo dos
casos foi orientada pela tipologia de Joshi
etal. (2010). Assim, buscou-se averiguar o
fenmeno geracional em distintos contextos, o
que favorece a validade externa desta pesquisa.

O protocolo utilizado nesta pesquisa

e as entrevistas gravadas em udio e
suas transcries foram arquivadas para
Confiabilidade
posteriores consultas. Alm disso, foi obtida a
autorizao para divulgao das razes sociais
das organizaes.
Fonte: dados da pesquisa.

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Temos um modelo que nos auxilia na tomada de

deciso quanto promoo e movimentao dos
empregados. Nele so considerados trs fatores:
desempenho, potencial (engajamento, alinhamento
aos valores organizacionais e aspirao de crescimento de carreira na empresa) e o repertrio de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Portanto,
o profissional que estiver na interseco desses
trs fatores o profissional mais valorizado pela
empresa. (E1)

O processo de promoo conta com a avaliao dos

lderes e da rea de RH, por meio de uma avaliao
que realizada uma ou duas vezes ao ano, que analisa todas as questes pertinentes carreira. A baixa
rotatividade de pessoal pode sinalizar a aprovao
dos empregados a tal sistema, segundo relata a entrevistada: Nossa rotatividade muito baixa, cerca de
3%. O empregado que ingressa na Dow geralmente
desenvolve sua carreira conosco (E1).
Para envolver os empregados recm-contratados
cultura e aos valores da organizao, primeiramente,
todos passam um dia em processo de integrao. Nesse
dia, assistem a apresentaes sobre a histria da Dow,
seus negcios, os principais departamentos e reas,
estratgias de atuao, viso, misso e valores. A apresentao conduzida por um lder em parceria com
a rea de RH. Alm dessas apresentaes, p
rocura-se
criar situaes cotidianas que reforem o processo de
envolvimento organizao, conforme pode ser constatado na fala daentrevistada.
Poucas pessoas sabem quais so os produtos fabricados por uma empresa da indstria qumica. Assim, na
integrao dos novos funcionrios temos, como uma
das nossas prticas de integrao e envolvimento,
apresentar alguns produtos de uso cotidiano dele
onde est presente o trabalho da Dow. E, pelo menos
numa sexta-feira do ms, cada rea apresenta, num
almoo, o trabalho que vem sendo realizado. (E1)

Outra preocupao da organizao avaliar a compreenso das mensagens e elementos-chave da estratgia organizacional. Todos os anos, os funcionrios
respondem a questionrios sobre conflitos de interesses no exerccio de suas funes. Tambm passam
por treinamentos online, relembrando as principais

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orientaes para manter a tica e a transparncia no

cotidiano corporativo.
As trs principais competncias da organizao,
que so: colaborar para a obteno de resultados
superiores, liderar corajosamente e produzir solues
inovadoras, foram concebidas para assegurar que
todos os funcionrios compreendam a forma como
o seu trabalho e seus comportamentos aceleram a
transformao e contribuem para o seu sucesso individual e da organizao.
H diversas iniciativas de desenvolvimento voltadas
para jovens talentos que esto iniciando sua carreira
na Dow. Essas iniciativas indicam a atratividade da
organizao para os novos profissionais, conforme
relatado a seguir:
A Dow recebe cerca de 15 mil currculos por ano,
portanto, no temos desafios para atrao de novos
profissionais. Porm, nosso foco est na busca de
engenheiros, que uma mo de obra qualificada
escassa no Brasil. Dessa forma, criamos prticas especficas para o desenvolvimento desses profissionais
no incio de suas carreiras. (E1)

Contudo, h em comum nos programas de estgio

e trainee, o alinhamento de expectativas entre jovens
e a organizao.
No processo de recrutamento e seleo h um alinhamento de expectativas entre o que o profissional
espera da empresa e o que a empresa espera dele. Na
primeira etapa desse processo, por exemplo, expomos
ao jovem que tm como objetivo de carreira alcanar
a posio de gerncia em at trs anos, que a Dow
pode no ser a melhor empresa para o seu plano de
carreira. (E1)

4.1.1. A Gesto das geraes

A entrevistada, ao ser questionada sobre a influncia que as diferenas geracionais exercem nas prticas
relatadas, respondeu o seguinte:
Acho que as caractersticas de personalidade dos
profissionais so inerentes ao seu estgio de carreira.
No entanto, gerir geraes um desafio importante
para Dow no que diz respeito transmisso do

Gesto & Regionalidade - Vol. 30 - N 89 - mai-ago/2014

conhecimento dos empregados mais experientes aos

mais jovens que esto ingressando na empresa e na
captao de novos talentos. (E1)

Contudo, foi possvel identificar a pouca importncia atribuda influncia que as diferenas geracionais
exercem sobre a adequao das prticas de gesto de
pessoas, conforme meno a seguir:
As prticas de gesto de pessoas no so elaboradas
e implantadas considerando as diferenas geracionais
dos empregados. As prticas so potencialmente consideradas para todos os empregados. Por exemplo,
as prticas de flexibilidade no trabalho, home office
e horrio flexvel podem ser adotadas, dependendo
da necessidade, para qualquer gerao, no apenas
para gerao Y. (E1)

Outro trecho da entrevista, que refora essa afirmao est descrito a seguir num comentrio acerca
desse assunto:
Recentemente, lembro de ter lido um artigo de revista
que apresentava as caractersticas que hoje em dia so
relacionadas aos profissionais da gerao Y, porm,
tal matria foi publicada na dcada de 60, ela estava
sendo publicada novamente para evidenciar que os
desafios permanecem os mesmos em relao aos
jovens profissionais. (E1)

Em complemento s constataes apresentadas,

foi possvel observar na Dow a preocupao com a
transmisso de conhecimentos dos profissionais mais
velhos aos mais jovens. Ou seja, a importncia do
conhecimento adquirido ao longo dos anos de trabalho dos profissionais mais velhos e a escassez de engenheiros no mercado de trabalho nacional indicam o
desafio de gerir geraes baseado em coortes, onde
o elemento central de distino entre os profissionais
o conhecimento, o acesso ou o controle sobre um
conjunto de competncias ou recursos valiosos, ou por
um conjunto nico de experincias que uma gerao
adquiriu no decorrer do tempo (JOSHI etal., 2010).
4.2. Elementos da gesto de pessoas da
Promon S.A
O grupo Promon possui um modelo societrio,
que implica partilha do capital da companhia entre

135

AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

todos os funcionrios, e um estilo de administrao

participativo. Contanto, com a diferena de outras
empresas de sociedade annima, conforme explicado
pela entrevistada:
Essa uma empresa dos funcionrios. No tem
nenhum investidor externo que tenha um centavo do capital dela. A Promon tem um modelo
acionrio que administrado pelos prprios funcionrios, mesmo sendo uma empresa de capital
fechado. (E2)

A participao dos empregados nesse modelo

voluntria e o percentual de compra igual para todos.
Existe um limite e qualquer um pode alcan-lo, o
qual no escalonado por nvel hierrquico. Segundo
a organizao, trata-se de uma questo de coerncia com o princpio original de estabelecer uma
comunidade de profissionais, baseada no esprito
de cooperao.
Esse modelo societrio pressupe uma renovao constante do quadro de acionistas. A empresa
compra as aes dos profissionais que se desligam
e as coloca disposio dos que esto chegando.
OConselho de Administrao da Promon S.A, que
a mais alta instncia da organizao, responsvel
pela definio dos objetivos e pela orientao geral
dos negcios. Osconselheiros so eleitos pelos funcionrios-acionistas para mandatos de trs anos. Seus
integrantes necessitam ter comprovada experincia
em gesto negcios e adeso aos valores e princpios
da organizao.
Existem trs comits de apoio ao Conselho de
Administrao: o de Estratgia, voltado anlise e ao
acompanhamento da macroestratgia do grupo em
todas as suas perspectivas; o de Riscos e Auditoria,
dedicado anlise e ao acompanhamento da gesto dos principais riscos dos negcios e dos trabalhos das auditorias interna e independente; e o de
Desenvolvimento Organizacional, orientado discusso dos temas ligados a gente, sistema de gesto,
cultura e modelo organizacional.
Para a organizao, o senso de pertencer inerente
ao conceito de comunidade que ela prioriza em seu
modelo de gesto porque traz conscincia de que
cada indivduo responsvel pelo destino do grupo.

136

E,dessa percepo, surge o desejo de participar e contribuir ativamente para o xito coletivo. Nesse sentido,
o RH teria a seguinte atribuio:
Designamo-nos como uma comunidade de profissionais, que so proprietrios da empresa. Queremos
que o empregado perceba que se o resultado
atingido, gerada uma riqueza. Se essa riqueza for
alcanada, ela ser distribuda entre todos. Assim,
o desenvolvimento desse senso de comunidade
uma das atribuies do RH. Em outras palavras,
seria desenvolver o senso de pertencer no sentido
coletivo. (E2)

Nesse sentido, possvel identificar o papel do RH

em promover eventos e um forte contexto que possibilitem aos empregados o entendimento do que est
acontecendo (BOWEN; OSTROFF, 2004; JOSHI etal.,
2010). E, assim, espera-se que o empregado tome
conscincia de se colocar de forma ativa nesse contexto. Portanto, a organizao espera que as pessoas
saibam lidar com a ambiguidade e que consigam colocar os seus interesses coletivos acima dos individuais.
Contudo, o RH busca lidar com o desafio de gerir
distintos papis e posturas dos profissionais na organizao, conforme informa a entrevistada:
O RH no tem conhecimento sobre quantas aes
cada empregado possui e de quem ou no acionista. Os empregados no podem ser pressionados
a ser acionistas por uma prtica de RH porque isso
seria contra uma premissa do modelo da Promon,
relacionada criao do senso de pertencimento e
ao desejo voluntrio do colaborador para contribuir
com a organizao. (E2)

As prticas de gesto de pessoas tambm procuram estar alinhadas aos princpios do modelo adotado
pela empresa, conforme orientaes de Fischer (2002)
e Lepak e Shaw (2008). Por exemplo, a organizao
no paga comisso por vendas, porque acredita que
o vendedor precisa entender que a venda dele ser
importante para o alcance do resultado da organizao e que se o resultado for gerado, ele ser distribudo para todos.
O vendedor no realiza a venda sozinho, ele depende
do profissional tcnico, ento, no seria justo apenas

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ele receber uma comisso. Outra prtica que os

diretores no tm carro, como algumas empresas
praticam, porque no faz sentido, se todos os empregados so scios, somente os diretores terem carro.
Nenhum dos nossos negcios tem regras muito
claras. Todos aqui sabem que o futuro depende
daquilo que eles quiserem que seja. Assim, aqui, a
pessoa tem a responsabilidade de ajudar a construir
esse futuro. (E2)

Quanto aos que esto iniciando seu trabalho na

organizao, ao final da primeira quinzena de trabalho, o novo profissional responde a uma pesquisa de
satisfao sobre seu programa de ambientao e as
dvidas remanescentes so encaminhadas aos respectivos responsveis.
Foi organizada uma estrutura multidisciplinar que
seguida por todos os projetos da organizao.
Nela,cada projeto est sob o comando de um diretor,
que responsvel por sua gesto. Entretanto, todo
projeto possui natureza transitria, assim, a cada funcionrio atribudo um nvel profissional e um cargo
ou funo. O nvel um atributo do profissional, traduz sua senioridade, evoluindo, portanto, com seu
aprendizado, maturidade e experincia. A funo ou
o cargo traduz o papel que o profissional est desempenhando no momento.
Por ser uma empresa de alta tecnologia, os empregados so estimulados ao aprendizado contnuo d
entro
e fora da organizao. Nesse sentido, o desenvolvimento da carreira depende do prprio empregado,
conforme explicado:
A Promon no uma empresa paternalista e no
vai dizer tudo o que o empregado precisa aprender,
mas vamos prover condies para discusso sobre
o seu desenvolvimento com as demais pessoas da
organizao. A Promon um projeto aberto, que
moldado a partir do interesse que as pessoas tm
de mold-lo. (E2)

Por meio da educao corporativa, os profissionais

podem fazer sua autoproposio de treinamento, a
partir de uma grade de referncias. A validao dos
planos de capacitao individuais realizada pelos
centros de competncia e diretoria. O apoio de um
mentor essencial nesse momento, sendo, muitas

Gesto & Regionalidade - Vol. 30 - N 89 - mai-ago/2014

vezes, requisitado a dar seu parecer frente aos cursos

solicitados pelo profissional.
A Promon tambm introduziu o procedimento de
autoproposio salarial no processo de reviso de salrios. Tal prtica pretende assegurar que os profissionais pesquisem valores e tomem posio, justificando
os parmetros utilizados, em relao ao seu salrio.
Dessa forma, pode haver casos de negociao entre
funcionrio e lideranas.
A execuo e o acompanhamento dos programas
gerenciais e comportamentais so de responsabilidade
do RH, enquanto que a responsabilidade pelos treinamentos tcnicos dos coordenadores de disciplina,
com apoio e acompanhamento do RH.
4.2.1. A Gesto das geraes
No aprendizado on the job, ou seja, nos projetos,
procura-se uma mistura de geraes de empregados,
principalmente, de acordo com a diretora de RH, devido
aos seguintes motivos:
Os jovens so mais arrojados, se arriscam mais e
tm menos medo de errar. Isso importante para
ns, quando consideramos o perfil empreendedor
de empregado que precisamos. Os mais velhos possuem conhecimento que no se conquista com um
ano de trabalho. Existem projetos que precisam de
pessoas com experincia de mais de 20 anos de
estudo. Assim, o mix saudvel e buscamos fazer
isso at em grupos de estudo. (E2)

Outro exemplo do estmulo a essa interao a

criao da entidade sem fins lucrativos, denominada
Instituto de Tecnologia Promon (ITP), cujo propsito
ser um polo antecipador e preparador do futuro por
meio da gerao e difuso do conhecimento tecnolgico nos setores de energia, desenvolvimento sustentvel e tecnologia da informao e comunicao.
H cinco observatrios tecnolgicos, que so
estruturados como redes integradas por ncleos de
jovens profissionais e grupos de especialistas seniores. Nessaabordagem, os profissionais seniores contam com o apoio de jovens talentos que tambm
atuam como tutores dos participantes dos cursos.
Osconhecimentos produzidos ou operacionalizados

137

AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

so transformados em mdulos de ensino a distncia via Internet voltados ao desenvolvimento e treinamento dos profissionais.
Em relao a gerir geraes, foi dito o seguinte:
Acredito que os jovens de hoje no tm o mesmo
apego s organizaes do que os profissionais de
antigamente. Eles tm apego com propsito, se
conseguirmos propor desafios que os faam envolvidos, tudo bem, seno, o vnculo com a empresa
fragilizado. (E2)

No entanto, o principal desafio de gerir geraes

da Promon seria a introduo de novas formas de trabalho e sua influncia na relao entre os papis de
chefe e subordinado nesse novo contexto, conforme
orientaes de Joshi etal. (2010).
Os jovens trabalham com mais facilidade nas ferramentas mveis e colaborativas do que os mais velhos.
Por isso, tentamos encontrar meios para adaptar a
gesto dos mais velhos a essa nova realidade porque
a otimizao do espao fsico algo importante para
o nosso trabalho. Tambm h casos em que o chefe
mais velho reclama que o jovem passa muito tempo
conversando pela Internet com outras pessoas fora
do ambiente de trabalho. Outra questo se o jovem
tem o chefe como uma referncia e se motivo de
orgulho trabalhar com ele. (E2)

Com as informaes obtidas na anlise dos casos

da Dow e Promon, foi possvel reunir subsdios para
cumprir, nas sees de discusso dos resultados e
consideraes finais, o objetivo geral desta pesquisa,
de explorar a gesto de pessoas de organizaes que
atuam no Brasil, no que se refere a questesgeracionais.
5.

DISCUSSO DOS RESULTADOS

Para discutir os resultados, importante mencionar a

dificuldade de posicionar as organizaes em um nico
quadrante do modelo terico deste estudo, devido ao
contnuo que distingue os sistemas entre mecnico e
orgnico (BURNS; STALKER, 1961). Nocaso da Dow,
essa dificuldade ficou evidente na anlise da empresa
de maneira isolada, todavia, a sua comparao com
a Promon possibilitou tal diferenciao, uma vez que

138

na segunda ficou evidente a classificao em um caso

extremo de sistema orgnico, principalmente, pelas
peculiaridades do seu modelo acionrio. Alm disso,
a tecnologia de produo adotada e a atuao de
mercado, baseadas em padronizao na Dow e em
customizao na Promon, sustentam essa classificao.
Para anlise e sntese dos resultados obtidos sob
os elementos do modelo terico proposto nesta pesquisa, no Quadro 3 possvel comparar as diferenas
entre as duas organizaes.
De acordo com o modelo de Joshi etal. (2010), a
Dow poderia ser caracterizada como um sistema mecanicista de contexto forte, cujo elemento de distino
entre as geraes o conhecimento e as experincias
vivenciadas na organizao. A Promon, por sua vez,
poderia ser classificada como um sistema orgnico de
contexto forte, principalmente pelo desafio de conseguir separar os papis de funcionrio e de scio, alm
da relao chefe e subordinado, amparada em novos
mtodos de trabalho.
Nas duas organizaes, podem ser observadas as
trs caractersticas de um forte sistema de gesto de
pessoas, conforme orientaes de Bowen e Ostroff
(2004): distino, consistncia e consenso.
Em sua distino das demais prticas organizacionais,
a criao do Hu a maior evidncia dessa caracterstica no caso da Dow e, no caso da Promon, o comit
de desenvolvimento organizacional no Conselho de
Administrao. A consistncia pode ser observada na
orientao das decises de carreira e na instrumentalidade do modelo de movimentao de pessoas da
Dow e no alinhamento das prticas daPromon aos
princpios do modelo de gesto de pessoas. Por fim,
possvel identificar a busca de consenso dos empregados sobre quais comportamentos levam a determinadas consequncias, cujos maiores exemplos so as
competncias organizacionais da Dow, traduzidas e
disseminadas em suas competncias individuais e o
senso de comunidade da Promon.
Quanto gesto das geraes, observando aclassificao de Joshi etal. (2010), observa-se a indicao
de que certos grupos de trabalhadores mais velhos
tm seu conhecimento valorizado na Dow, fato que
indica a identidade geracional baseada em coortes.

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Quadro 3: Comparao dos estudos de caso.

Elementos terico da pesquisa
Contexto estrutural
Distino
Contexto
Normativo

Consistncia
Consenso

Identidade geracional

Dow
Mecnico
Elemento Hu
Uso do modelo de movimentao de
pessoas para orientar as decises de carreira
Competncias organizacionais traduzidas e
disseminadas nas competncias individuais
dos empregados
Coortes

Promon
Orgnico
Comit de desenvolvimento organizacional
no Conselho de Administrao
Alinhamento das prticas aos princpios do
modelo de gesto de pessoas
Senso de comunidade
Papis

Fonte: dados da pesquisa.

J na Promon, tal identidade pode ser associada aos

papis desempenhados em determinado momento
profissional, em projetos especficos, por exemplo.
Nos relatos obtidos nas entrevistas possvelnotar
que, dentre as trs formas de identidades geracionais
(idade, coorte e papis), a prevalncia de uma sobre
as demais varia conforme as caractersticas do contexto estrutural e normativo.Para ampliar essa viso,
especficas questes de pesquisa para futuros estudos
podem considerar, alm do contexto, a relao entre
a organizao e a personalidade doprofissional.
Na interpretao de ambas as organizaes, as
diferenas geracionais baseadas em idades dos empregados parecem ser oriundas do estgio de carreira do
profissional. No houve identificao sobre diferenas
de modelo mental resultante de contexto histrico que
os empregados vivenciaram, conforme orientaes
de Elder (1998) e Weller (2010). Nesse sentido, em
ambas h inteno de adotar iniciativas da gesto de
pessoas que fomentem a interao entre os empregados de distintas faixas etrias, estimulando a troca de
conhecimentos e experincias. No entanto, na Dow,
de maneira mais unilateral, dos mais velhos para os
mais novos. J na Promon, esse incentivo parece ser
multilateral, tanto dos mais velhos para os mais novos,
quanto do mais novos para os mais velhos.
6.

CONSIDERAES FINAIS

Embora existam indcios das diferenas geracionais

baseadas em idade no Brasil (VELOSO, 2012; VELOSO

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etal., 2012; SILVA, 2013), a anlise dos casos da Dow

e Promon mostrou que tais diferenas no implicam
adaptaes na gesto de pessoas, o que destoa das
sugestes dos tericos do assunto (LEPAK; SHAW,
2008; MCGUIRE etal., 2007; MEISTER; WILLYERD,
2010). Ambas as organizaes possuem contextos
de gesto de pessoas que apresentam a tendncia
de orientar o comportamento humano em coerncia
com o modelo de gesto organizacional, mitigando,
assim, os efeitos das diferenas geracionais baseadas em idade.
Como principal limitao do estudo, o uso da abordagem de estudos de casos no possibilita a generalizao prtica dos resultados; essa tcnica apenas
possibilita a generalizao terica acerca de organizaes que buscam se destacar em termos de gesto
de pessoas (EISENHARDT, 1989).
Para ampliar os resultados desta pesquisa, recomenda-se a realizao de futuros estudos em organizaes com caractersticas diversas, especialmente
as pblicas e do terceiro setor, tendo em vista as suas
peculiaridades e desafios na criao de um contexto
forte do sistema de gesto de pessoas (BOWEN;
OSTROFF, 2004; JOSHI etal., 2010).
De forma geral, por meio deste estudo, nota-se que,
apesar da preocupao latente das empresas com a
gesto das geraes, a gesto de pessoas de empresas
bem estruturadas no apresenta indcios de adaptao
consciente de suas prticas s diferenas geracionais
entre as geraes baby boomer, X e Y.

139

AS GERAES EM DISTINTOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

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