Los Problemas del Proceso de Planificacin Estratgica.

Para la formulacin y ejecucin de un proceso exitoso de planificacin estratgica en una

organizacin, se debe contar con condiciones objetivas y subjetivas. Entre las primeras, se puede
mencionar la aprobacin del proceso por parte de las autoridades superiores, conocer con suficiencia
el proceso que debe seguirse desde la formulacin de las estrategias hasta la elaboracin de los
planes operativos anuales- y la disponibilidad de recursos, entre otros. En cuanto a los aspectos de
orden subjetivo, se pueden mencionar la cultura de planificacin y evaluacin y la disposicin de las
personas para aceptar el proceso de cambio, entre otras.
En este orden de ideas, cuando se ejecuta este proceso el grupo responsable enfrenta una serie de
problemas que no devienen del proceso mismo pero le son inherentes- y los libros no preparan a
los involucrados para identificarlos y resolverlos efectivamente.

As, uno de los principales

problemas a que nos referimos est relacionado con el proceso a travs del cual

las lneas

estratgicas deben desagregarse en elementos ms concretos que permitan la formulacin de

objetivos, metas e indicadores de mediano plazo, a efecto que los niveles jerrquicos medio y
operativo comprendan en toda su magnitud la intencionalidad de los planteamientos estratgicos.
Este aspecto, aparentemente sin importancia, puede ser el factor decisivo para el xito o fracaso del
proceso.
Para la identificacin de los principales problemas que enfrentan los planificadores, me parece
importante tomar en consideracin los planteamientos realizados por Henry Mintzberg, quien
plantea 10 riegos que enfrenta el proceso:
1. La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un
planificador.
2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a
la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.
3. Error en el desarrollo de metas factibles como una base para la formulacin de planes a
largo plazo.
4. Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de
lnea.
5. Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo.
6. Descuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca a la planeacin.
7. Asumir que la planeacin de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de
administracin.

8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y

simplicidad, restringiendo la creatividad.
9. Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales los
planes a largo plazo que han desarrollado.
10. El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones
intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. (Mintzberg, 1994)
A estos riesgos habra que agregar que el proceso de planificacin tiene dos aristas, por un lado, es
un proceso tcnico y, por el otro, un proceso de decisin poltica. Lo cual, en instituciones pblicas
-como es el caso de la Universidad de San Carlos de Guatemala-, viene a generar un conflicto entre
lo que tcnicamente es viable e institucionalmente necesario y lo que polticamente es pertinente
para las autoridades. Adicionalmente, es imperioso contar con los recursos para financiar los
proyectos derivados del plan, su financiamiento debe ser prioritario para la alta direccin.
Finalmente, no debe concebirse el plan estratgico como un fin en s mismo sino como una
herramienta que permitir alcanzar la visin y cumplir con la misin institucional.
Para que el proceso de planificacin sea exitoso es necesario involucrar a los miembros de toda la
organizacin, a efecto que se identifiquen plenamente con el proceso y trabajen para alcanzar metas
y objetivos comunes, asimismo, las altas autoridades deben entender que la planificacin es parte
del proceso administrativo y como tal deben consagrar parte de su tiempo para atender los
requerimientos del proceso.
En este orden, tanto el planteamiento de objetivos y metas deben estar en correspondencia con las
capacidades de la organizacin. Estas capacidades estn vinculadas con la calidad del recurso
humano, la disponibilidad financiera y tecnolgica. Al respecto del recurso humano, principalmente
en los niveles medio y operativo de las organizaciones, no debe obviarse el hecho que al final son
ellos quienes ejecutarn el plan estratgico, por tal motivo, deben estar convencidos de los
beneficios del proceso, tanto para la institucin como para ellos en particular, esto permitir
fomentar una cultura organizacional proclive al cambio y mejorar la cultura de planificacin.
Por otro lado, una de las caractersticas de la planificacin estratgica es la flexibilidad y por ende
su capacidad de adecuarse a las exigencias del entorno, por ello la alta direccin debe evaluar
permanentemente el proceso, ajustando los objetivos y metas de largo plazo, con la participacin
de los mandos medios a efecto que la toma de decisiones sea sobre la base del futuro deseado.
Hasta aqu, se han planteado algunos de los principales riesgos que enfrenta una organizacin
cuando implanta la planificacin estratgica como mtodo de trabajo, sin embargo, no se ha
abordado un problema que es imputable a los planificadores y que consiste en no tener claridad en

la forma de como vincular la planificacin de largo plazo con la planificacin operativa, que es la
fase del proceso en la cual el plan es ejecutado. A este respecto, luego de consultar una buena
cantidad de bibliografa y de la propia experiencia en este campo, se fue construyendo una
propuesta para facilitar esta transicin.
Por supuesto, este procedimiento no tiene nada de novedoso ni mucho menos original, nicamente
se adoptaron y adecuaron algunas etapas de diferentes modelos propuestos por varios autores, a
efecto de crear un modelo hbrido que se ajustara a las necesidades de formular un plan
estratgico en las unidades acadmicas de la USAC. En tal sentido, es una propuesta elaborada por
el autor de este trabajo y que como tal est sujeta a ser mejorada y adaptada a las necesidades de
cada institucin.
Este modelo parte de la estructuracin del proceso de planificacin estratgica de acuerdo al nivel
jerrquico que tiene bajo su responsabilidad su elaboracin. El nivel jerrquico superior, desarrolla
el tipo de planificacin estratgica propiamente dicha; el nivel jerrquico medio, o mandos medios,
desarrollan la planificacin tctica; y, el nivel operativo desarrolla la planificacin operativa. Cabe
mencionar que estos tres tipos de planificacin deben formar parte de un mismo proceso, es decir,
primero se desarrollan las lneas estratgicas, a partir de aqu se disea la planificacin tctica y de
sta la operativa.
La planificacin estratgica, define los lineamientos generales de la
planeacin de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer los
planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a
toda la empresa. Su propsito consiste en determinar el rumbo de la
organizacin as como la obtencin, el uso y la disposicin de los medios
necesarios para alcanzar la misin y la visin de la organizacin.
La planificacin tctica, se refiere a planes ms especficos, que se elaboran
en cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan
a los planes estratgicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea y
se enfoca a un rea especfica de la organizacin, y puede ser a mediano y10
a corto plazos. Los planes tcticos son planes detallados de cada gerencia
para lograr el plan estratgico.
La planificacin operativa es a corto plazo, se disea y se rige de acuerdo
con la planeacin tctica; se realiza en niveles de seccin u operacin: Su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de resultados y actividades
especficas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.

Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.

(Mnch, 2005, pg. 13).
La primera etapa del proceso, consiste en la formulacin de las lneas estratgicas -algunos autores
prefieren llamarles objetivos estratgicos-, los pasos a seguir fueron adoptados

del mtodo

denominado Conferencia de Bsqueda, elaborado por Prcoro Milln Bentez, y que capacita a
un grupo grande de personas para crear colectivamente un plan, cuya instrumentacin ser realizada
por los propios miembros del grupo (Milln Bentez, 2003, pg. 13). La escogencia de este
mtodo responde al hecho que tienen como supuesto fundamental la participacin de todos los
involucrados en la construccin del futuro de la institucin, el tiempo en que se realizan los talleres
no excede los tres das y porque las personas que participan en la formulacin del plan son las que
debern ejecutarla y por ello desde el primer momento vincula a los trabajadores con el plan.
El mtodo de conferencia de bsqueda este organizado en tres fases:
1. Fase I: Exploracin del entorno.
Tendencias mundiales y nacionales
Futuros deseables y probables para la organizacin.
2. Fase II: Anlisis de la organizacin
Entorno inmediato
El pasado de la organizacin
Anlisis del presente de la organizacin diagnsticoFuturo deseado para la organizacin
3. Fase III: Planeacin de las acciones. (Milln Bentez, 2003, pg. 15).
Estas fases son realizadas partir de la conformacin de grupos de trabajo, los cuales abordan cada
uno de los aspectos descritos anteriormente de manera que todas las opiniones vertidas tienen el
mismo valor y no es necesario que los participantes posean conocimientos previos de planificacin.
En la Conferencia de bsqueda no hay esquemas estandarizados en su diseo, razn por la cual cada
una se adapta al tipo de organizacin que se trate.
El producto de la primera etapa consiste en la formulacin de las lneas estratgicas de largo plazo.
Una vez definidas las lneas estratgicas, la segunda etapa consiste en la definicin de los factores
clave de xito para cada una de las lneas formuladas. Estos factores constituyen la base sobre la
cual se realiza la planificacin tctica. Los factores clave de xito deben traducirse en ventajas
competitivas fundamentales que el permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos (Mara,
2005). Para establecer dichos factores, el planificador debe preguntarse qu elementos deben de

presentarse para alcanzar la lnea estratgica?, de stos factores, cules dependen de la

organizacin y cules son externos?
Se puede entender a dichos factores, como los aspectos que inciden directamente en el xito o
fracaso de la organizacin, y hacia los cuales debe orientarse la accin institucional para garantizar
el cumplimiento de la misin o cometido de la entidad.
Segn Lpez, Citado por Dieckow, para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia
adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o
servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. (Mara,
2005), esto es as pues no existe un procedimiento estndar para definirlos, sin embargo, se debe
tener en cuenta que para cada lnea estratgica formulada en el plan, se deben identificar aquellos
factores que necesariamente deben de darse para que se alcance el fin que persigue cada lnea.
Una vez definidos los factores clave de xito, se inicia la formulacin del plan tctico. Cada uno de
los factores identificados debe transformarse en objetivos de mediano plazo, dichos objetivos deben
redactarse en infinitivo. Luego del planteamiento de los objetivos se deben disear las metas y los
indicadores para cada uno, aqu se estarn definiendo cuales sern las prioridades a considerar en
los planes operativos, ya que las metas de cada objetivo brindan el tiempo en que debe ser
alcanzado.
Tal como se sabe, las metas son la expresin cuantitativa de un objetivo y deben ser planteadas
tomando en consideracin tres cualidades indispensables: calidad, cantidad y tiempo. La calidad se
refiere a lo que se prev realizar: investigaciones, camisas, estudios, etc.; La cantidad se refiere al
nmero o porcentaje de objetos o servicios que se prev realizar: 5 investigaciones, 100 camisas, 6
estudios, etc.; y el tiempo establece el perodo en el cual se estima se habr cumplido la meta. Cabe
aclarar aqu que un objetivo puede originar ms de una meta.
Asimismo, el indicador es un dato estadstico que permitir medir el grado en que se alcanz la
meta. Es muy importante que se establezcan criterios de evaluacin para cada uno de los
indicadores, es decir, referentes que permitan establecer si los resultados obtenidos se encuentran
dentro de parmetros aceptables y, adicionalmente, brinden criterios suficientes para determinar el
impacto en el desarrollo institucional.
El producto de esta fase del proceso es una serie de objetivos de mediano plazo. Los cuales
permitieron al equipo de planificacin identificar prioridades, responsables, plazos y las
necesidades de recursos. Adicionalmente se puede agregar, que en esta etapa ya se cuenta con una
idea ms precisa de las acciones que deben emprender las diferentes unidades administrativas para

lograr el cometido de las lneas estratgicas. Pues, en la realidad, una misma lnea estratgica
involucra a ms de una unidad administrativa.
Con los objetivos, metas e indicadores diseados en la planificacin tctica se procede a la
elaboracin de los planes operativos anuales, que permiten llevar a la prctica las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos y metas trazadas. Estas acciones forman la tercera etapa del
proceso. Un plan operativo puede definirse como un programa concreto de accin de corto plazo,
que emerge del plan de mediano plazo, y contiene los elementos que permiten la asignacin de
recursos a las acciones que harn posible el cumplimiento de las metas y objetivos de mediano y
largo plazos.
Generalmente, el plan operativo anual constituye una matriz, cuyo contenido depender de las
necesidades de la organizacin, aunque debe contener como mnimo: el encabezado que debe
identificar el nombre de la organizacin, el ao en que se formular, la unidad administrativa
responsable, la lnea estratgica y el objetivo de mediano plazo a que obedece, el nombre del
proyecto a actividad y el monto de los recursos financieros que demandarn las acciones a realizar.
Al igual que con el encabezado, la estructura de la matriz estar en funcin de las necesidades de
informacin que presente la organizacin, en todo caso dicha estructura debe contener como
mnimo el objetivo que persigue el proyecto o actividad, cuya redaccin debe presentar el impacto
perseguido, en tal sentido se estructura como algo ya logrado o realizado.