Analisisinternodelaempresasusrecursosycapacidades 121019095853 Phpapp01 PDF

TEMATICAS A EXPONER
MAESTRANTES
Anlisis interno de la
empresa
Jess Reynaldo Flores Luna
Anlisis de los recursos y

capacidades
David Laime Mamani
Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO
Mara Elena Cortez Rosas
Gustavo Arauz Cruz
Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012
Anlisis interno
de la empresa
Universidad Autnoma Gabriel Ren

Moreno 2012
Diagnostico Interno de la Empresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que
tiene una empresa para desarrollar su actividad.
Edith Penrose
Uno de los orgenes de este anlisis se

sita en el trabajo de Edith Penrose,
en 1959 La Teora del Crecimiento de la
Empresa, donde se refiere a los recursos
de la empresa y a la habilidad de sus
directivos para administrarlos como los
principales factores de crecimiento de la
empresa.

Moreno 2012
Concepto Diagnstico
Diagnstico
Concepto
Interno de
de la
la Empresa
Empresa
Interno
Es un proceso
analtico
Permite conocer
la situacin real
de la
organizacin en
un momento
dado.
Descubrir
problemas y
reas de
oportunidad, con
el fin de corregir
los primeros y
aprovechar las
segundas.

Moreno 2012
Cundo es necesario?
Consideraciones a saber:
30
25
1.
2.
3.
4.
20
15
10
resultado
01/03/2012
01/02/2012
01/01/2012
01/12/2011
01/11/2011
01/10/2011
01/09/2011
01/08/2011
01/07/2011
01/06/2011
01/05/2011
Existe el problema?
Cul es el problema?
Cul es su entorno?
Cules son sus
consecuencias?
5. Cul es al magnitud actual
del problema.
meta

Moreno 2012
Pensar estratgicamente
1. Determinar cual es el asunto critico de la situacin, es decir,
llegar al meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que
facilite el descubrimiento de la solucin.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinin.
4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y
analizarlos por separado para luego reagruparlos.
5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e
interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.

Moreno 2012
Anlisis Interno de la Empresa
Algunas de las temticas utilizadas en el anlisis

interno de la empresa son:
La Identidad de la Empresa
El Anlisis Funcional
El Perfil Estratgico de la Empresa
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.
Para que un anlisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.


Moreno 2012
1 La Identidad de la Empresa
Consiste en determinar
el tipo y las caractersticas
fundamentales de la organizacin y como stas la diferencian
de las dems.
Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.
Tamao: pequea, mediana o grande.
Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que
atiende.
Tipo de propiedad: privada, pblica o mixta.
mbito geogrfico: local, regional, nacional o
multinacional.
Estructura jurdica: sociedades annimas, de
responsabilidad limitada, etc.

Moreno 2012
2 El Anlisis Funcional
El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las
acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a
determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o dbiles.
Se trata de un proceso de identificacin.
Entre las funciones ms habituales se tiene:
Organizacin y Direccin
Administracin y Operaciones
Contable y Financiera
Mercadeo y Ventas
Produccin

Moreno 2012
Organigrama Funcional de una

Empresa
Produccin
Comercializacin
Recursos Humanos
Finanzas y Contabilidad
Gestin
Gestin
Empresarial
Empresarial

Moreno 2012
3 El perfil estratgico de la empresa

Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar
y valorizarlos.
Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a
partir del anlisis funcional.
Valoracin de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.
Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una Pyme en Bolivia en el
proceso de Diagnostico:
Ms bajo
Ms alto
No Cumple
Cumplo Medianamente Me preocupo
Desconozco la Pregunta Simplemente o hago sin conscientemente
exigirme
Cumplo en un 75%
1
Cumplo con lo que me

propuesto
Cumplo entre un 90% a
100%
4
Moreno 2012
Es importante sealar que la evaluacin de

las variables tiene como base a factores
cuantitativos y cualitativos, y la seleccin de
los mismos, as como su importancia relativa
y su medicin, estn en dependencia en buen
grado de la apreciacin subjetiva de quienes
participan en el anlisis.

Moreno 2012

Moreno 2012

Moreno 2012
La cadena de valor dentro de la

empresa
La lnea de produccin depende
tambin de otros factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA
DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE

Moreno 2012
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
MATERIAS PRIMAS
Ciclo de las actividades primarias
PROVEEDORES
CONSUMIDOR
LA EMPRESA
DISTRIBUIDORES
COMERCIO
FINAL
Moreno 2012
ACTIVIDADES DE APOYO
Cadena de valor (Porter 1987)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIO
NAMIENTO
(LOGISTICA
DE
ENTRADA)
OPERACIONES
LOGSTICA
DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
CLIENTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Moreno 2012
Trazabilidad
Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la
trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros
en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas

Moreno 2012
La interrelacin de la cadena
de valor
La ventaja competitiva puede
provenir no solo de una actividad
concreta sino tambin de las
distintas interrelaciones que pueden
aparecer entre las actividades entre
si y/o entre el sistema de valor
formado por clientes y proveedores
llamado ESLABONES
Optimizacin: basndose en que la mejor
realizacin de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la ejecucin
de otras actividades
Coordinacin: se basa en la mera coordinacion
de las tareas como fuente de ventajas
competitivas, que surge al alcanzar un alto
grado de coordinacin entre actividades

Moreno 2012
Sistema de Valor entre

Eslabones
Aprovisionamiento
Fabricante
Distribuidor
Puesto de
Venta
Consumidor
SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012
La Cadena de Valor Ampliada
CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
CADENA DE VALOR DE EMPRESAS
CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

Moreno 2012
Benchmarking
Definiciones
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

de la industria que conducen a un desempeo
excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo

para comparar nuestra propia eficiencia en trminos
de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la
excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom )

Moreno 2012
Benchmarking
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa
de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodologa as
denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia
o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se
deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.

Moreno 2012
Benchmarking
Investigacin sobre competidores, dentro los cuales podemos
destacar los siguientes:
EL COPIADO
Consiste en imitar
determinados
procesos que han sido
desarrollados por
otras empresas
EL ESPIONAJE
INDUSTRIAL
Variante ilegal del
copiado que consiste en
acceder, sin permiso del
propietario

Moreno 2012
EL PROCESO DE BENCHMARKING

Moreno 2012
PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO
Objetivos:
Determinacin
de la estrategia
a emplear
3. Paso:
Reduccin y
Seleccin
10. Paso:
Evaluacin
1. Paso:
Definicin del
objetivo de la
empresa
Confeccin de
la matriz DAFO
4. Paso:
Neutralizar
9. Paso:
Planificacin
Estrategica
5. Paso: Matriz
de Influencias
8. Paso:
Interpretacin
de los
Cuadrantes
6. Paso:
Estructura de
efectos
7. Paso:
Esquema axial
Anlisis Interno
2. Paso:
Anlisis FODA
Objetivo: Ms
participacin en
el mercado
-Fortalezas
-Debilidades
Anlisis
Externo
Oportunidades
-Amenazas

Moreno 2012
CONFECCION MATRIZ FODA
Oportunidades
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden
ser aprovechadas.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a
todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya
tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin

Moreno 2012
Determinacin de la estrategia a
emplear
De la combinacin de fortalezas con

oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales sealan las
lneas de accin ms prometedoras
para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una
combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin
de fortalezas y amenazas) y los
desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable.

Moreno 2012
Matriz de influencias
Influencia
en:
S
A
de:
A-Motivacin de
personal
B- Condicin
Maquinaria
C-Diseo producto
D- Contabilidad
E- Precio prod
Importados
F-Comportamiento
Competencia
SP
SA x SP
40
20 24 4
16
5
4
La Suma activa (SA): Indica la

intensidad de la influencia del
factor en el sistema global en
relacin a los otros.
La Suma pasiva (SP): Indica la
intensidad (relativa) que tienen
los dems factores del sistema
sobre el factor.
La ltima lnea de cada factor
contiene el producto de la
suma activa y de la suma
pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudar el
dibujar la estructura de
efectos
Moreno 2012
Estructura de efectos
Condicione
s de la
maquinaria
(+)
Contabilida
d
(-)
Motivacin
del
personal
(+)
Comporta
miento de
la
competenci
a (-)
Diseo del
producto
(+)
Precios de
los
productos
importados
(+)
Ahora haremos las primeras

interpretaciones, expresndolo
verbalmente: "Las condiciones de
nuestras
maquinas influyen sobre el diseo de
nuestros productos y motivan o
desmotivan nuestro personal"
Si (re-) introducimos la "calidad" actual
de estos factores segn el anlisis FODA
podramos describir y explicar el estado
actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos
importados nos permitan elaborar
tambin un diseo ms fino (a precios
competitivos) que nos ha obligado
comprar nuevas mquinas. Estos dos
componentes influyen positivamente
sobre la motivacin del personal.
Compraramos ms mquinas modernas
pero por la mala contabilidad no sabemos
si podemos cubrir los costos operativos."
Moreno 2012
Diagrama Axial
Diseo del
producto
(+)
SP
8
Pasivo
Motivacin
del personal
(+)
Crtico
4
Activo
Condiciones
de la
maquinaria
(+)
Precios de los
productos
importados
(+)
Contab
ilidad
(-)
Inerte
Comportam
iento de la
competenci
a (-)
2.5
SA
5
El cuadrante activo (abajo a la derecha):

Estos factores no son muy "sensibles".
Frente a los otros factores del
sistema, por eso el sistema solo tiene
posibilidades limitadas para integrar estos
factores.
El cuadrante critico (arriba a al a
derecha): Las modificaciones pueden
lograr una alta repercusin de efectos.
Pero por retro acoplamiento tambin
pueden darse efectos no deseados sobre
la cantidad de factores del propio
cuadrante y sobre otros factores. Se debe
prestar especial atencin antes de iniciar
acciones de intervencin en el sistema. En
todos casos hay que monitorear estos
factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aqu debe controlarse el comportamiento
de los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho
antes de repercutir sobre el sistema en
general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen
tambin poca influencia, simplemente
son "simpticos". Pero atencin: es casi
probable que ocurran efectos
acumulados a largo plazo.
Moreno 2012
2
Anlisis de los recursos y
capacidades

Moreno 2012
John Collins. Competir en el mercado es como la

guerra, hay lesiones y bajas y triunfar es la mejor
estrategia
Diremos que el anlisis de la empresa se basa en
sus potencialidades internas
(recursos y
capacidades) como soporte para la eleccin
estratgica

Moreno 2012
El anlisis de los recursos y

capacidades
Cul es el propsito?
Identificar el potencial de la empresa para establecer
ventajas competitivas

Moreno 2012
Fuentes de ventaja competitiva
1. Elaborar el producto con la ms alta

calidad
2. Proporcionar un servicio superior a los
clientes
3. Lograr menores costos que los
rivales, etc.

Moreno 2012
Tres Ideas bsicas que sustentan el

enfoque de recursos y capacidades.
1. Las empresas son diferentes entre s
2. Los recursos y capacidades de una empresa juegan
un papel cada vez ms relevante en la definicin de la
identidad de la empresa.
3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de
las caractersticas competitivas del entorno como de
la combinacin de los recursos de que dispone.

Moreno 2012
Tres actividades fundamentales de

recursos y capacidades
1.
Las empresas deben identificar sus propios recursos

y capacidades de manera que conozcan en
profundidad sus potencialidades
2. Es preciso evaluar el valor de sus inventario de
recursos y capacidades
3. La empresa debe analizar las posibles opciones
estratgicas disponibles de recursos y capacidades y
de su valor potencial

Moreno 2012
Los tres tipos genricos de la

estrategia competitiva
1. Luchar por ser el producto lder en costos en la

industria.
2. Buscar la diferenciacin del producto que se
ofrece respecto al de los rivales.
3. Centrarse en una porcin ms limitada del
mercado en lugar de un mercado completo.

Moreno 2012
El esfuerzo por ser productor de

bajo costo
Ser un productor de bajo costo es un
enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son
sensibles a los precios.
Una ventaja de costo generar una
rentabilidad superior a un costo bajo y
a precio corriente

Moreno 2012
Estrategias de diferenciacin
Entra en juego cuando las
necesidades y preferencias de los
clientes son demasiados diversos para
satisfacer con un producto estndar
La empresa debe determinar e
incorporar las caractersticas que el
cliente busca en los productos.

Moreno 2012
Estrategias de enfoque y
especializacin
Seleccin de un nicho de mercado
donde los compradores tienen
preferencias o necesidades especficas.
El nicho se puede definir por exclusividad
geogrfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o
por atributos especiales del producto
que solo atraern a los miembros del
nicho

Moreno 2012
Identificacin de los recursos
FISICOS
TANGIBLES
FINANCIEROS
RECURSOS
TECNOLOGICOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES
ORGANIZATIVOS
HUMANOS

Moreno 2012
Niveles de capacidades
capacidades estticas
capacidades dinmicas
capacidades centradas en
aprender y hacerlo ms
rpido que la competencia.

Moreno 2012
Identificacin de las capacidades:

las rutinas organizativas
stas se definen como los hbitos de

comportamiento de la empresa en el pasado
que influyen en sus actividades futuras

Moreno 2012

Moreno 2012
Los recursos y capacidades valiosos, son
los que le permiten obtener una rentabilidad

superior a la de los competidores de la
organizacin, y adems son capaces de
crear y mantener a lo largo del tiempo una
ventaja competitiva.

Moreno 2012
Recursos y capacidades valiosos
Relevancia
CARACTERISTICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOS
Escasez
Durabilidad
Transferibilidad
Imitabilidad
Sustituibilidad
Complementariedad
Apropiabilidad

Moreno 2012
CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y

CAPACIDADES VALIOSOS
Amit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
1. Escasez.- Un recurso ser valioso en el

momento que sea escaso y es
imprescindible para el desarrollo de una
actividad, esto implica que no est a
disposicin de todos los competidores.
2. Relevancia.- La relacin del recurso con
los factores de xito del sector marca el
grado de utilidad del mismo.

Moreno 2012

3. Durabilidad.- La posibilidad de
mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recuros o
capacidad.
4. Transferibilidad.- La velocidad con la
que los competidores pueden imitar los
recursos que forman parte de la ventaja
competitiva de la empresa.

Moreno 2012

5. Imitabilidad.- Refleja que la principal

proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en que recursos
asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad.- Un recurso ser mas
importante en la medida que no pueda llegar
a ser sustituido, como los complementarios
entre si, puesto que los competidores no
puedan disponer de estos de manera
simultanea.

Moreno 2012

7. Complementariedad.- Son
complementarios cuando su valor en
conjunto es superior al que tendran por
separado, y de esta manera sean mas
difciles de transferir, imitar y sustituir.
8. Apropiabilidad.-EL grado de definicin
de los derechos de propiedad sobre
recursos y capacidades que son fuentes
de ventaja competitiva.

Moreno 2012
Gestin de los recursos y

capacidades
Se destaca la importancia del anlisis de

los recursos y capacidades de la empresa,
a identificarlos y a valorar su importancia
en relacin con la capacidad potencial que
tienen para generar rentas y ser asi la
base de la ventaja competitiva.

Moreno 2012
Implicaciones Estratgicas
Identificacin y Valoracin
Diagnstico
TAREAS
GESTIN
Analisis Interno
Mejora la Dotacin de
Recursos y Capacidades
Explotar
estratgicamente(eficiencia y
usos alternativos)
Construccin de Estrategia

Moreno 2012
Implicaciones Estratgicas
En este sentido se hace necesaria una

adecuada gestin de los mismos que
implican dos tipos de actividades
importantes:
Mejorar la dotacin de los recursos y
capacidades.
Explotar estratgicamente las
capacidades, eficiencia y usos
alternativos.

Moreno 2012
Mejora de dotacin
Se refiere a mantener y mejorar la dotacin
actual como ampliar la base de recursos con la
que se puede contar en el futuro.
Cuales?, que tiene potencial de generacin,
sostenimiento y aprobacin de ventaja
competitiva.
Cual posicin relativa? De la empresa con
respecto a sus competidores.

Moreno 2012
Mejora de dotacin
Cual es el dficit?, que tiene la empresa en su

dotacin actual.
Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y
capacidades.

Moreno 2012
Mejora de Dotacin
Compra Directa
Adquisicin externa
Buscar otras empresas,
competidoras o no.
acciones
Adquirir empresa o unidades de negocio

Formalizar alianzas estrategicas
Investigacin y desarrollo
Desarrollo Interno
Generar competencias
escenciales
acciones
Publicidad reconocimiento de Marca

Rutinas Organizativas
Responsabilidad Social
Relaciones Pblicas

Moreno 2012
Implicaciones Organizativas
Aprendizaje Organizativo
Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es
necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de
aprendizaje organizativo, a travs de mecanismos para trasmitir y
transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.
APLICACIN
ORIGEN
EXPLICITO
TCITO
Fuente: Nonaka y Takeuchi(1999)
CLASES DE CONOCIMIENTO
EXPLICITO
TCITO
Combinacin
Exteriorizacin
Interiorizacin
Socializacin

Moreno 2012
Gestin de los recursos y

capacidades (Resumen)

Moreno 2012

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TEMATICAS A EXPONER

Jess Reynaldo Flores Luna

Anlisis de los recursos y

David Laime Mamani

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Mara Elena Cortez Rosas

Gustavo Arauz Cruz

Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Universidad Autnoma Gabriel Ren

Diagnostico Interno de la Empresa

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Uno de los orgenes de este anlisis se

Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Universidad Autnoma Gabriel Ren

Anlisis Interno de la Empresa

Algunas de las temticas utilizadas en el anlisis

Para que un anlisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Organigrama Funcional de una

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Universidad Autnoma Gabriel Ren

3 El perfil estratgico de la empresa

Cumplo con lo que me

Es importante sealar que la evaluacin de

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Universidad Autnoma Gabriel Ren

La cadena de valor dentro de la

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Universidad Autnoma Gabriel Ren

Ciclo de las actividades primarias

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

Cadena de valor (Porter 1987)

FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN

Universidad Autnoma Gabriel Ren

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

Universidad Autnoma Gabriel Ren

Universidad Autnoma Gabriel Ren

Sistema de Valor entre

SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012

La Cadena de Valor Ampliada

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE EMPRESAS

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO

CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

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Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo