CARREIRA, PESSOAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Marco Antonio V. Lovizzaro

TURMA: 102GTI
Nome
ANDERSON CATO
RAFAEL VIANA
RENAN CEGUINATO
RODOLFO CARBONE
VICTOR HUANG

RM
46362
46778
47102
46167
47131

MBA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

SUMRIO
SUMRIO ................................................................................................................................................................... 2
DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................................................... 3
1.

2.

ANLISE DOS PERSONAGENS ................................................................................................................................ 3

ADRIANO SILVA ............................................................................................................................................ 3
FAGUNDES SOUZA ...................................................................................................................................... 3
EVILSIO ALCANTARA............................................................................................................................... 4
ANLISE DO CASO UTILIZANDO CONCEITOS DESENVOLVIDOS EM AULA .............................................................. 5
PRIMEIRA ETAPA ......................................................................................................................................... 5
PRIMEIRA ETAPA: UMA CHANCE DE PROGRESSO .......................................................................... 5
PRIMEIRA ETAPA: ENTRA EVILSIO ALCANTARA; VOLTA ADRIANO SILVA ........................... 6
PRIMEIRA ETAPA : A IDIA DE ADRIANO SILVA: FRUM GERENCIAL....................................... 6
SEGUNDA ETAPA ......................................................................................................................................... 7
TERCEIRA ETAPA ........................................................................................................................................ 7
TERCEIRA ETAPA : O ENFRENTAMENTO ............................................................................................. 8

3.

CONCLUSO .................................................................................................................................................... 9

4.

APRENDIZADO ...............................................................................................................................................10

DESENVOLVIMENTO
1. Anlise dos personagens

ADRIANO SILVA

Mudana: Programa a mudana de forma que todos os

envolvidos ajudem para que a mudana acontea;

Comunicao: Comunicao Informal Livre;

Motivao: Ele motivava as pessoas com seu estilo dinmico,

cheio de empatia e se destacava por sua falta de considerao
pelas regras;

Liderana: Liderana Liberal, onde seus colaboradores tinham

liberdade para expor opinies e resolver problemas entre o grupo;

Poder: Poder de Persuaso;

Administrao de conflitos: Bom poder de administrao de

conflitos, pois quando foi colocado em cheque para encerrar o
frum, preferiu ponderar seu tom para no agredir Evilsio e
assim conseguir manter o frum aberto;

Negociao:

Flexvel

hbil,

atuante

da

Abordagem,

Argumentao, Superao de objees, acordo, reforo e

abordagem, ativo no conflito ganha-ganha.

FAGUNDES SOUZA

Mudana: Trabalha com as mudanas de forma passiva, neste

caso neste caso por imposio de forma diretiva da alta direo;

Comunicao: Informao informal Subjetiva;

Motivao: Atravs de perspectivas de promoo e realizao

profissional;

Liderana: Tem como estilo de liderana liberal, onde Fagundes

no interfere nas aes do seu grupo, h liberdade completa para
as decises do grupo ou individual, este fato comprovado tendo
como base que Fagundes passa seu tempo jogando pacincia,
sem tem envolvimento nenhum com seus colaboradores;

Poder: Poder de persuaso com outros diretores e com seu

presidente Evilsio Alcntara, pois em sua reunio com todos os

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diretores da regional, Evilsio gostaria de encerrar o frum, para
por o pessoal no seu lugar, com isto Fagundes sugeriu uma
ideia, e a mesma foi aceita;

Administrao de conflitos: Baixa, pois no conseguiu administrar

os conflitos envolvendo seu Colaborador Adriano;

Negociao: Pouco flexvel com conduta ganha-perde, sem

atuao no esquema metodolgico: Abordagem, Superao de
Objees e Acordo.

EVILSIO ALCANTARA

Mudana: Impe a mudana da maneira TOP-DOWN de um

modo delegativo;

Comunicao: Formal Precisa;

Motivao: Atravs de perspectivas de promoo e realizao

profissional;

Liderana: Delegador, impondo as atividades a seus gerentes

sem ao menos ouvir alguma opinio. E quando uma opinio era
sugerida, se a mesma fosse contra seus princpios era ignorada;

Poder: Poder de cargo;

Administrao de conflitos: Conflitante interno com baixa

administrao, sem habilidade ou vontade para ouvir de forma a
abrir mo do Adriano;

Negociao: No equaciona os problemas com objetividade, no

negocia impe.

Segundo a Janela de Johari Evilsio possui uma caracterstica

eu cego, ou seja, o grupo conhece e ele desconhece, onde o
mesmo era crtico, egocntrico, exagerado nas convices,
autoritrio e gerava hostilidade.

2. Anlise do caso utilizando conceitos desenvolvidos em aula

PRIMEIRA ETAPA
Adriano Silva, recm-formado, em busca de desafios com
caracterstica de auto realizao para atingir o mximo do potencial
individual, capaz de dar uma contribuio efetiva motivada por uma
perspectiva de promoo para gerncia oferecida a ele ingressa na
PARADOXO SOLUES INTELIGENTES inicialmente como trainee
em uma atividade burocrtica, mas de responsabilidade para provao
de seu valor. Seu chefe Fagundes Souza, no atual cargo de vicepresidente, de excelente nvel tcnico, possua um estilo gerencial
laissez-faire abstendo de qualquer deciso que precisasse ser tomada
deixando que os outros decidam por ele.
Aps 12 semanas ficou encarregado por um departamento de 8
pessoas atravs de uma reorganizao na empresa e ele teve a
oportunidade de liderar uma equipe e para essa funo necessitava uma
pessoa com estilo democrtico. Adriano buscou participaes com poder
de recompensa para conseguir o cumprimento das suas ordens e
reforar o crescimento na direo desejada e estilo persuasivo de
comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo de apoio para reforar a
disposio e o entusiasmo das pessoas, aplicando reunies de grupos e
sesses de treinamento em sua unidade.

PRIMEIRA ETAPA: UMA CHANCE DE PROGRESSO

Motivado por uma realizao profissional Adriano foi convidado
para gerenciar um escritrio em Porto Alegre concorrente da Paradoxo,
mas esse novo empregou se mostrou satisfatrio apenas por algum
tempo, pois percebeu que seu crescimento profissional no iria ocorrer
da maneira desejada. Aps liderar, treinar novas pessoas e mapear
todos os processos ele sente a mesma necessidade de realizao
profissional que o trouxe para a atual empresa e chega rumores ao seu
antigo chefe Fagundes Souza de que estaria procurando novos desafios
e era uma timo oportunidade de trazer de volta um dos seus melhores

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colaboradores para reorganizar a casa e atingir novamente bons
resultados.

PRIMEIRA ETAPA: ENTRA EVILSIO ALCANTARA; VOLTA

ADRIANO SILVA
Houveram muitas mudanas aps o retorno de Adriano e com a
contratao do presidente para a regional de So Paulo, Evilsio
Alcntara. O presidente tinha um estilo autocrtico, manda quem pode
e obedece quem tem juzo, baseado no poder coercitivo onde induz o
sentimento de punio quando algum objetivo no alcanado, alm de
ser diretivo nos mtodos e na prtica rigorosa doutrina gerencial,
orientada s tarefas. O reflexo de tudo isso estava no clima da
organizao que no era mais informal relaxado e gerava total
desmotivao dos colaboradores impactando tambm a qualidade da
entrega e nos resultados.

PRIMEIRA ETAPA: A IDIA DE ADRIANO SILVA: FRUM

GERENCIAL
Adriano, com perfil de lder transformacional, nota que a alta
gesto

precisa

de

mudanas

aplica

mtodos

eficazes

de

compartilhamento, diagnstico, colaborao e negociao, ento teve a

ideia de elaborao de um frum gerencial e solicitou a permisso de
criao do mesmo a Fagundes Souza, que autorizou.
Neste momento comea um processo de mudana com o
descongelamento, pois os gerentes assumiram papis de liderana sem
nenhum tipo de treinamento adequado. No segundo momento ocorre a
mudana com o processo de treinamento elevando a moral e satisfao,
qualidade e produtividade no trabalho e por fim um recongelamento com
a implantao do frum para tornar uma ferramenta efetiva para
gerncia. Todo plano de ao do frum expressava as insatisfaes com
a situao presente.

SEGUNDA ETAPA
A

mudana

revolucionria

do

frum

gerencial

rompe

estabilidade e promove profundas transformaes, mudanas e

alteraes de valores em um curto espao de tempo. Isto no foi positivo
na viso do alto escalo e causou alguns conflitos entre grupos da alta
hierarquia e o chamado sindicato formado pelos gerentes foi acusado
em defender interesses prprios. Est ao de Adriano gerou uma
reunio s pressas da alta gesto que discutiria o frum e foi sugerido
acabar com ele ou deixar que seja direcionado a acabar sozinho atravs
da falta de interesse. Evilsio, para afirmar mais ainda seu poder de
imposio quis deixar claro atravs da declarao quem no gostar
daqui, pode ir embora, tambm pelo fato de um de seus gerentes ter
cometido um grave erro. O estilo gerencial de Adriano era uma clara
ameaa sentida por Evilsio.
Por sua vez, o frum poderia ter sido positivo se Evilsio ao invs
de se opor ao grupo, apoiasse de forma ativa, presente e madura
aplicando os mtodos eficazes de liderana e poder.
Neste caso o conflito perde-perde apesar da acomodao
promove por meio do reconhecimento dos interesses comuns, mas gera
nveis de frustrao e ressentimento. Como resultado, nenhuma parte
consegue tudo o que quer e as condies antecedentes para futuros
conflitos so estabelecidas.

TERCEIRA ETAPA
Com o apoio de Fagundes Souza o frum foi ponderado, resolveu
manter o frum mesmo sabendo que este no era aceito por Evilsio e
moderar a intensidade, assim decidiu adotar outra estratgia para tentar
convencer Evilsio que seu mtodo era eficaz resolveu trabalhar mais,
treinar e renovar a motivao de sua equipe para superar seus
resultados e levar at Evilsio.
Adriano competentemente se supera nesta etapa com sua
fundamentao de liderana mostra resultados acima do normal estava
confiante que seria promovido, mas para sua surpresa a promoo lhe
foi negada. Antes de deixar a Paradoxo de forma vida se coloca em

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frente discusso sobre o que possivelmente lhe impedia de exercer
sua prometida funo.
Nesta etapa Evilsio perde a oportunidade de se colocar com
maturidade acima de Adriano, e de forma persuasiva e diretiva lidera-lo,
mas definitivamente Evilsio no se trata de um lder situacional ao
contrario de Adriano que por hora contrariava seguir somente regras
documentadas, mas ainda sim coerente.

TERCEIRA ETAPA: O ENFRENTAMENTO

Notrio quadro do estgio trs de batalha, Adriano desvalorizado
entendeu que seus resultados fruto de seu estilo no foi decisrio para
sua promoo, todavia crucial para a evoluo da empresa. A esta altura
o nvel de avaliao individual de Adriano classificava imaturidade de
seus gestores para sua prxima deciso de abrir mo da negociao
pelo cargo.
A

alta

gesto,

mais

especificamente

Evilsio,

no

teve

autocontrole e sentiu-se ameaado e acabou persuadindo Fagundes em

sua diretriz de no promover Adriano. Compreendemos tambm que a
sua Diretora Marina de alguma forma poderia ter sido ou agido como um
elemento de equilbrio afinal os resultados de Adriano eram notrios e se
fosse um critrio decisrio, merecia ser promovido, porm foi negado por
entrar em conflito com o jeito ideal de gesto que Evilsio acredita.
Quando em contato direto com Evilsio e Fagundes, Adriano no
consegue entender o motivo de tal deciso e entra em descontrole aps
ouvir os argumentos que embasam a no promoo. No mais, seguiu
em frente e utilizou como aprendizado e isso um fato relevante sobre a
maturidade do profissional que sabe olhar para situaes de decepo e
avaliar o que pode agregar para si mesmo e at em maneiras de como
no agir. Foi assim que seguiu a vida, criou uma nova empresa e tem
timos resultados, pois sempre foi competente em gesto, mesmo com
seu estilo agressivo em tentar prover mudanas.

3. CONCLUSO
O mtodo de gesto de Evilsio Alcantara se caracteriza pelo baixo nvel
de maturidade, poder de coero e mtodos diretivos, desta forma era
impossvel criar oportunidades de motivao. Aja vista a forma pela qual negou
a promoo de Adriano, sem negociao um quadro claro do conflito perdeperde.
Consideramos um primeiro passo de sucesso saber ouvir ativamente
para obter recursos suficientes para agir como um lder situacional a fim de
atingir os objetivos corporativos.
No case no ficou aparente a presena do Presidente ou Dono da
Empresa, e talvez fosse o caso de Fagundes se dirigir a ele percebendo que
Evilsio estaria colocando de certa forma a eficincia/resultado de Adriano em
jogo, outra forma seria Fagundes ter maturidade para liderar as transformaes
e mudanas, inclusive a da chegada de Evilsio, onde o estilo de gesto
poderia gerar grandes alteraes no ambiente da corporao, e foi o que
aconteceu de fato.
O frum gerencial tambm poderia ser encarado como uma boa ao
com objetivo de movimentar a organizao com o intuito de melhorar uma srie
de pontos. Um bom gestor deveria analisar a situao e entender tambm o
que motivou ela para direcionar os times e obter bons resultados. A criao do
plano de ao poderia ser vista com outros olhos e inclusive utilizado para
incluir direcionamentos da alta gesto, se bem utilizado. As diversas opinies
devem ser ouvidas pelos gestores e se um consenso que o clima no est
bom, tem algo errado que precisa ser avaliado.
O fator higiene tambm foi um dos fatores para sada de Adriano, o
tpico concordar com os objetivos da organizao, levou Adriano a buscar
outros caminhos e obter sucesso com o seu estilo de liderana.

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4. APRENDIZADO
Foi muito claro que abordagem de Evilsio Alcntara e a forma
impositiva de gesto que no agrega valores ao grupo e organizao, tendo
em vista que aps trs anos da sada de Adriano mostrou que a rea de
Evilsio regrediu em todos os aspectos.
O sucesso da empresa de Adriano um caso de uma pessoa que
defende seu ponto de vista e no se submete a mtodos coercitivos, onde todo
colaborador deve estar alinhado com a misso, viso e valores da organizao
e isso facilita o seu desenvolvimento, onde tudo fica mais claro e objetivo no
indo em caminho oposto aos princpios e ideais que cada um tenha consigo.
A importncia de recuar a maturidade para tomar o controle efetivo
da situao e com sucesso progredir. Aprimorando os conhecimentos a fim de
obter competncia fundamental para liderar, afinal alcanamos os resultados
por meio das pessoas.
Medir a maturidade do grupo e colaboradores envolvidos
indispensvel, bem como quo esto os fatores higinicos e motivacionais.

5. Bibliografia
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/35555/teoria-dos-doisfatores-de-herzberg, 08/11/2014.
http://en.wikipedia.org/wiki/Johari_window, 07/11/2014.