VENTAJA COMPETITIVA.

MICHAEL PORTER
Capitulo 1. Estrategia competitiva: Conceptos generales
La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable en el sector industrial, con las fuerzas que
determinan la competencia en el sector industrial. Al elegir una estrategia competitiva se debe tener en cuenta dos
factores: 1. es al atractivo del sector industrial para la utilidad a largo plazo (unas empresas son ms lucrativas que
otras), 2. los factores que lo determinan, ya que no todos los sectores industriales ofrecen las mismas ventajas.
La estrategia competitiva posee un poder considerable para hacer que el sector industrial sea ms o menos
atractivo, por lo tanto es necesario responder al ambiente a travs de ella, sino que adems trata de modificar el
ambiente para ponerlo a favor de la empresa.
El tema central de este libro es como una empresa puede crear y mantener una estrategia competitiva en el tiempo
(como puede implementar amplias estrategias genricas). Tratando de construir un puente entre la estrategia y la
implementacin, en vez de tratar a estos temas en forma independiente.
La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, que exceda en costo
para crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios
ms bajos a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos que justifique un precio
mayor. Existen dos tipos de estrategia competitiva una el liderazgo en costos y el otro es la diferenciacin.
Este libro no slo considera la estrategia competitiva en un sector industrial, sino la estrategia empresarial para la
firma diversificada.
La interpelaciones entre las unidades de negocio son los medios principales por los cuales la empresa diversificada
crea valor, y as proporcionan los cimientos para la estrategia empresarial.
1.1 El anlisis estructural de los sectores industriales.
El primer determinante para la utilidad de una empresa es el atractivo de su sector industrial. La estrategia
competitiva debe surgir de una comprensin acabada de las reglas del sector industrial. El fin ltimo de la
estrategia competitiva es tratar de cambiar las reglas a favor de la empresa. Las reglas competitivas estn
englobadas en 5 fuerzas: entrada de nuevos competidores, productos substitutos, el poder de negociacin de los
proveedores, el poder de negociacin de los compradores y la rivalidad entre los productos existentes. El poder
colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de una empresa del sector industrial a ganar, por medio de tasa
de rendimiento del capital mayores a su costo.
La utilidad en un sector industrial no es funcin de como se ve el producto o si usa una tecnologa alta o baja, sino
de la estructura del sector industrial. Las 5 fuerzas determinan la utilidad por que influyen en los precios, costos y
la inversin requerida en un sector. El poder de comprador influye en los precios que pueda fijar la empresa, el
poder de negociacin de los proveedores determina los costos de las materias primas, la rivalidad de los productos
influye en los precios y en los costos y la amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la
inversin requerida para desanimar a posibles entrantes.
El poder de cada fuerza es funcin de la estructura de la industria o las caractersticas econmicas o tcnicas
bsicas del sector. La estructura es bastante estable pero puede cambiar en el tiempo al evolucionar la industria, el
cambio estructural aumenta la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas (pudiendo influir, positiva o
negativamente, el la utilidad del sector). Las tendencias de la industria que son ms importantes para la estrategia
son aquellas que afectan la estructura del sector industrial.
Si las 5 fuerzas y sus determinantes estructurales fueran nicamente funcin de las caractersticas intrnsecas del
sector industrial entonces la estrategia competitiva sera elegir un sector industrial correcto y comprender sus
fuerzas competitivas, pero una empresa no es prisionera del sector industrial, ya que por medio de la estrategia
pueden influir en las 5 fuerzas.
El marco de las 5 fuerzas es nico para cada sector, sirven para sealar aquellos factores que son crticos para la
competencia, as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoran la utilidad del sector. Este marco
no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas formas de competir, sino que dirige la energa
creativa hacia aspectos estructurales que son ms importantes a largo plazo.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un arma de doble filo, ya que pueden
aumentar o disminuir la utilidad. Las empresas generalmente realizan decisiones estratgicas sin tomar en cuenta
las implicancias a largo plazo para la estructura del sector. Ven una ganancia es su posicin competitiva si el
movimiento tiene resultado, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias da la reaccin competitiva. Los
destructores de los sectores son generalmente empresas secundarias que estn tratando de superar desventajas
competitivas.

Las acciones de los lderes pueden tener influencia desproporcionada en la estructura del sector, debido a su
tamao e influencia con los compradores, competidores y proveedores. Entonces debe concentrase para balancear
su propia posicin competitiva dentro para la salud del sector. Los lderes generalmente toman medidas que
aumenten el atractivo del sector, que en aumentar la posicin competitiva de ellos mismos.
Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores.
El satisfacer las necesidades del consumidor es el prerequisito para la viabilidad de un sector industrial y las
empresas dentro de el. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio mayor que el costo de
produccin, sino el sector no sobrevivir en el largo plazo.
Este prerequisito es necesario pero no suficiente, punto crucial es saber si la empresa puede capturar el valor que
est creando para los compradores, o si este valor est compitiendo con otros. La estructura del sector industrial
determina quin captura el valor, luego determina quin mantiene que proporcin del valor que un producto crea
para los compradores (si crea poco valor para ser capturado hay poco que capturar).
El sector industrial y el balance oferta/demanda.
Otro punto de vista seala que las utilidades son una funcin del balance entre oferta y demanda (si la demanda es
mayor a la oferta existe utilidad). Sin embargo el balance en el largo plazo est influido por la estructura del sector
industrial especfico.
Las fluctuaciones entre oferta y demanda en el corto plazo pueden afectar la utilidad a corto plazo. La estructura
del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda se ajustan constantemente, la estructura del sector determina que tan rpido los nuevos
competidores se aaden a la oferta, tambin que tan rpido los competidores retiran la oferta sobrante. Los
desbalanceos afectan segn la estructura del sector industrial que es fundamental tanto para determinar la
velocidad de ajuste y la relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad.
1.2 Estrategias competitivas genricas.
La segunda cuestin es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector (para saber si est por arriba o por
debajo del promedio).
Se considera que la base para el desempeo a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Existen dos tipos
de ventajas competitivas que puede tener una empresa: uno es el liderazgo en costos y el otro es el liderazgo en
diferenciacin lo cual repercute en las fortalezas y debilidades de la empresa, y son el resultado de la capacidad de
una empresa en liderar con las 5 fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una
empresa trata de alcanzarlas , los lleva a tres estrategias genricas: los costos, la diferenciacin y el enfoque. La
ltima tiene dos variantes, enfoque de costos y enfoque de diferenciacin.
Ventaja competitiva
Objetivo
Amplio.
Panorama Competitivo
Objetivo
limitado

Liderazgo de
costos

Diferenciacin

Enfoque de costo Enfoque de

diferenciacin

Cada una de las estrategias genricas implican una ruta diferente para la ventaja competitiva. La estrategia en costo
y diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las de
enfoque tratan de lograr la ventaja en el costo o en diferenciacin en un segmento.
La nocin que fundamenta el concepto de estrategia genrica es que la ventaja competitiva est en el centro de
cualquier estrategia, y el logro de una ventaja competitiva requiere que una empresa haga una eleccin. Ser todo
para todos es una receta de la mediocridad estratgica y para el desempeo por debajo del promedio.
Liderazgo de costo.
Una empresa se propone tener un costo menor al de su sector industrial. La empresa tiene un alto panorama y sirve
a un amplio sector. Las fuentes de ventajas en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial
(economa de escala, tecnologa, acceso a materia primas), un productor de costo bajo debe encontrar y explotar
todas las fuentes de ventaja de costo, si lo logra mantener se ubicar por encima del promedio con precios
equivalentes o inferiores a sus rivales pero con un costo mejor lo que se traduce en retornos mayores. Si embargo

no puede ignorar la base de la diferenciacin, ya que su producto no se puede percibir como comparable o
aceptable para los compradores, un lder en costos se ver obligado a ponerlos precios por debajo de sus
competidores para lograr ventas.
Un lder en costos debe lograr la paridad y proximidad de diferenciacin con relacin a sus competidores para ser
un ejecutor sobre el promedio, lo que significa que el descuento en el precio para lograr una participacin en el
mercado aceptable no sobrepase la ventaja en el costo y por lo tanto el lder de costo gana retornos sobre el
promedio. Para que una empresa sea lder en costos debe ser la nica en realizarlo.
Esta forma es particularmente dependiente de las adquisiciones previas, a menos que una innovacin tecnolgica
permita que una empresa cambie su posicin en costos.
Diferenciacin.
Buscar ser la nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son favorablemente percibidas o
valoradas por los compradores. Se basa en seleccionar uno o varios atributos que los consumidores del sector
consideran importantes y se pone exclusivamente a satisfacerlos. Puede basarse en el producto mismo, en el
sistema de entrega, distribucin, la mercadotecnia, etc.
Si puede lograr y mantener la diferenciacin ser un ejecutor por encima del promedio, si el precio superior excede
los costos extra para diferenciarse. Un diferenciador no puede ignorar su posicin en costos, por que su precio
superior ser anulado por una posicin en costos inferior.
La lgica de la estrategia de diferenciacin, requiere que al empresa elija atributos de los que se diferencie de si
misma, y que sean diferentes a la de sus rivales. Una empresa debe ser la nica en algo o debe ser percibida como
la nica si desea un precio mayor.
Enfoque.
Es la tercera estrategia genrica, es diferente de las otras por que descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro del sector industrial, seleccionando un grupo o segmento industrial ajustando su
estrategia a servirlos.
Posee dos variantes: el enfoque de costos (una empresa busca una ventaja de costo bajo en un segmento) y el otro
es la diferenciacin (una empresa busca diferenciarse en un segmento de mercado). Ambas estrategias descansan
en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector.
Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y
entrega que sirva mejor al segmento.
El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras
que el de diferenciacin explota las necesidades especiales de ciertos segmentos. Estas diferencias explican que
existen debido a la competencia entre empresas con objetivos muy amplios, quienes sirven a todos al mismo
tiempo. El enfocador puede lograr as una ventaja competitiva dedicndose a los segmentos.
La amplitud de objetivo es una cuestin de grado, pero la esencia del enfoque es la explotacin de las diferencias
de un blanco estrecho del sector industrial.
Lo anterior no implica que la empresa se ubique por encima del promedio, tampoco aquellas empresas con un
blanco amplio necesariamente tienen que estar por debajo del promedio.
Si el segmento blanco de un enfocador est compartido por otro competidor probablemente no tendr xito. Esto
depende de lo lucrativo del sector industrial en que se compita.
Atrapados en la mitad.
La empresa que se embarca en una estrategia genrica pero no la logra est atrapada en la mitad. NO posee una
ventaja competitiva, y es una receta para el desempeo por debajo del promedio, ya que los lderes en costo o
diferenciacin tendrn mejor posicin para competir en cualquier segmento.
Esta empresas slo lograrn utilidad si el sector es altamente lucrativo, o es afortunada para tener muchos
competidores en igual situacin. La madurez del sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempeo
entre empresas con estrategias genricas y aquellas que estn atrapadas en la mitad. Esta situacin es por la poca
capacidad que tiene estas empresas para saber como competir.
Seguimiento de ms de una estrategia genrica.
Cada estrategia genrica es un enfoque diferente para crear o mantener una ventaja competitiva, combinando el
tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su blanco estratgico, normalmente una
empresa debe elegir entre ellos y queda atrapada en la mitad.
Algunas empresas son capaces de crear unidades estratgicas de negocio con estrategias genricas diferentes.

Lograr liderazgo en costos y diferenciacin generalmente son situaciones contrapuestas, ya que la diferenciacin
es costosa, y el de costos requiere que una empresa estandarice su producto y olvide la diferenciacin. Aunque el
reducir costos no implica perder la diferenciacin.
Si una empresa puede lograr el liderazgo en diferenciacin y costos las recompensas son grandes, por que los
beneficios son aditivos (la diferenciacin implica precios ms altos y el liderazgo en costos implica costos ms
bajos).
Existen tres situaciones en las cuales una empresa puede ser lder en diferenciacin y en costos:
1- Los competidores estn atrapados en la mitad: ya que ninguno de ellos puede obligar a la empresa a llegar a un
punto en que la diferenciacin y el costo son inconsistentes. Este estado en temporal, ya que un competidor puede
elegir una estrategia genrica y hacerse fuerte provocando la cada de la empresa.
2- El costo est afectado por la participacin o interrelaciones: en lugares donde la posicin en el mercado est
determinada por la participacin en el lugar de diseo del producto, nivel de tecnologa, etc. Tambin si existen
interrelaciones industriales que un competidor puede explotar y el otro no.
3- Una empresa introduce una innovacin importante: introducir una innovacin tecnolgica puede permitir
reducir costos y lograr diferenciacin.
Si embargo, la capacidad de ser lder en costos y diferenciacin es una funcin de ser la nica empresa con
innovacin. Todas las empresas deben perseguir las situacin que permitan bajar los costos sin alterar la
diferenciacin, al igual que debe perseguir situaciones que le permitan diferenciarse que no sean costosas.
Sostenimiento.
La eleccin de una estrategia genrica no lleva al desempeo por encima del promedio a menos que sea sostenible
ante los competidores. Cada estrategia genrica implica diferentes riesgos
Costos
Diferenciacin
Enfoque
No es sostenido por que los No es sostenida por que los Se imita.
competidores imitan, la tecnologa competidores imitan, las bases para la El segmento se hace poco atractivo, la
cambia y otras bases se erosionan
diferenciacin se erosionan
estructura se erosiona o la demanda
desaparece
Se pierde la proximidad en la Se pierde la proximidad de costos
diferenciacin
Los enfocadores de costos logran Los enfocadores de diferenciacin Nuevos enfocadores subsegmentan el
costos menores en los segmentos
logran costos menores en los sector industrial.
segmentos

El concepto de estrategia genrica est basado en que hay varias formas de lograr una ventaja competitiva,
dependiendo de la estructura del sector industrial.
Estrategias genricas y la evolucin del sector industrial:
Los cambios en el sector pueden afectar las bases sobre las que se levantan las estrategias genricas y as alterar el
balance entre ellos.
Estrategias genricas y la estructura organizacional.
Cada estrategia genrica implica diferentes habilidades y requisitos para el xito, que se traducen en diferencias de
la cultura y estructura organizacional. El liderazgo en costos implica sistemas de control muy estrechos,
minimizacin de gastos, seguimiento de economas de escala, dedicacin a la curva de aprendizaje, etc.
Ninguna organizacin desea que su estructura sea suboptima, debido a que se combinan prcticas inconsistentes.
Se ha puesto de moda cambiar la eleccin ejecutiva a la motivacin a la misin de la unidades de negocio,
normalmente expresado en trminos de construir, sostener, o cosechar la participacin en el mercado.
La cultura es el conjunto de normas de difcil definicin y de actividades que ayudan a constituir una
organizacin. Segn la estrategia genrica que se adopte vara la cultura: la diferenciacin necesita de innovacin,
la individualidad, la toma de riesgo, mientras que el de costos necesita de frugalidad, disciplina y atencin al
detalle. La cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva. La cultura es un medio para lograr la
ventaja competitiva no es un fin en s mismo.
Estrategia genrica y el proceso de planeacin estratgica.
Dado el papel de pivote de la ventaja competitiva en el desempeo superior, la pieza central del plan estratgico de
una empresa debe ser la estrategia genrica, esta especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que
persigue la empresa y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada unidad funcional.

Como parte del proceso de planeacin estratgica, muchas empresas diversifican y categorizan sus unidades de
negocio usando un sistema como el de construir, mantener o cosechar. Esta se usan con frecuencia para describir o
resumir las estrategias de las unidades de negocio. La estrategia de las unidades de negocio es la ruta hacia la
ventaja competitiva. Construir, mantener o cosechar son resultados de una estrategia genrica, o del
reconocimiento de no poder lograr ninguna estrategia genrica y de ah la necesidad de cosechar.
Otra prctica comn para la planeacin estratgica es el uso de la participacin en el mercado para describir la
posicin competitiva de la unidad de negocio.
El liderazgo en un sector es una causa y no un efecto de la ventaja competitiva. El mandato estratgico para las
unidades de negocio debera ser lograr la ventaja competitiva. La meta del liderazgo en s no garantiza que se logra
la ventaja competitiva es ms puede llevar a que pierda la que tiene. En algunos sectores puede pasar que los
lderes no disfruten del mayor desempeo por que la estructura del sector no recompensa el desempeo.

Captulo 2 - LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear
una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es
necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor como
la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente
importantes , ms barato o mejor que sus competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no slo comprender la cadena de valor de una empresa,
sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y xitos
en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El
servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste a su cadena de
valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en
comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva.
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn
eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede
ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar
y apoyar a sus productos.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al
precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta
de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin
competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior
por medio de la diferenciacin.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques
por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia
entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al
comprador, as como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias
y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la
administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino
que apoya a la cadena entera.
Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja
competitiva. Sin embargo, el valor agregado no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una
empresa. Adems, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo que puede
reducir el costo o aumentar la diferenciacin.

Infraestructura
Direccin de RRHH

Desarrollo Tecnolgico

Margen

Compras
Lo g s t i c a
entrada

Operaciones

Lo g s t i c a
salida

Comercializacin
y Ventas

Servicio

Identificacin de las actividades de valor

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y
estratgicamente distintas.
Actividades primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.
Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y
retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto
a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de
entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del
canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto,
como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.
Actividades de apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras
genricas.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de
la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una tecnologa, como los
procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. Una actividad de
abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que
apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de
compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan
con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran
impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how),
procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango
de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El
desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras
que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de
su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa
y no a actividades individuales.

Tipos de actividades
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible desempear las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin, registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin,
pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque
muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
Definicin de la cadena de valor
Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categora genrica puede dividirse en actividades discretas.
El definir de las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas
se aslen.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto
punto discretas. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos
para los que se analiza la cadena de valor. Aunque volver a esta cuestin en captulos posteriores, el principio
bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2)
tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja
competitiva de una empresa.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Eslabones dentro de la cadena de valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin
de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo,
un producto ms costoso en el diseo, especificaciones de materiales ms restringidas o una mayor inspeccin
dentro del proceso pueden reducir los costos del servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan
su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo,
puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio (ej. instalacin).
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ej., conformarse a las especificaciones puede
lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de
manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por
ej., una mejor programacin (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo
de entrega de vehculos (actividades directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las
mquinas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo. Por ej., la inspeccin 100% puede reducir substancialmente los costos de servicio en el
campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferente maneras. Por ej., la inspeccin de recibo
es un sustituto para la inspeccin de bienes acabados.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta
o es afectada por otras.

La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la
optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de
informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. Los costos ms
altos en la organizacin de la manufactura, por ej., pueden tener como resultado costos ms bajos en las ventas o
servicios de la organizacin. Estos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacin y control
de una empresa. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la
administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la
capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y
las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a
los eslabones dentro de la cadena de valor - la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa)-. Los proveedores
producen un producto o servicio que emplea en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores
tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto.
Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuracin de las
cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeo de las actividades, o mejorando la
coordinacin entre las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las
relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual uno gana slo a costillas del otro, sino una
relacin en que ambos pueden ganar.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de
las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue
que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre
las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Como son los eslabones de proveedor, la coordinacin y una optimizacin conjunta con los canales puede bajar el
costo o aumentar la diferenciacin.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con
frecuencia. An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales pueden impedir la
coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
La cadena de valor del comprador
Los compradores tambin tiene cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado
para la cadena del comprador.
En el hogar se cumplen gran cantidad de actividades, y los productos comprados por esas casas se usan
conjuntamente con esas actividades. Aunque es muy difcil construir una cadena de valor que abarque todo lo que
hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cadena para aquellas actividades que son
relevantes sobre como se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa,
pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta importante para el anlisis de
diferenciacin.
La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus
compradores. Esto es una funcin de la manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad
particular del comprador en que se consume.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
comprador o aumenta su desempeo. El valor creado para el comprador debe ser percibido por ste si se quiere
compensar con un precio, lo cual requiere que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a
travs de medios como publicidad y fuerza de ventas.
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la
configuracin y economa de la cadena de valor. Hay 4 dimensiones que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integracin: El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas
independientes.

 Panorama geogrfico: El rango de regiones o grupos de pases en los que compite una empresa con una
estrategia coordinada.
Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una
estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms
actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea
geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir el objetivo en uno forma nica.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado con los competidores. En algunos sectores
industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores
dentro del sector industrial.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con
empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo
plazo entre las empresa que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser
mezcla directa. Ej: licencias de tecnologa, acuerdos de mercado. Las coaliciones son maneras de ampliar el
panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de
valor o acordando compartir actividades.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. sta agrupa
ciertas actividades bajo unidades organizacionales como finanzas, produccin. La lgica de estos agrupamientos es
que las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; a su vez los
departamentos se separan debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman
diferenciacin. Con la separacin de las unidades orgaizacionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado
usualmente integracin.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una relacin de eslabones. Hay con frecuencia
muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinarlos u optimizarlos los
eslabones casi nunca es recopilada a travs de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo (administracin
re rrhh y desarrollo de tecnologa) no tienen con frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la posicin
competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de una empresa para
crear y mantener la ventaja competitiva.

CAPTULO 3 - VENTAJA EN COSTO.

La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin
es importante para la estrategia de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el
costo a la de sus competidores. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura
del sector industrial.
Los gerentes reconocen la importancia del casto y muchos planes estratgicos establecen el liderazgo en costos o la
reduccin de costos como metas. Sin embargo, existe un gran desacuerdo entre los gerentes sobre la posicin del
costo relativo.
La cadena de valor proporciona la herramienta bsica para el anlisis de costos.
Cadena de valor y el anlisis de costo: El comportamiento de los costos de una empresa y su posicin de costo
relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de
costos examina, por lo tanto, los costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo.
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado
por eslabones e interrelaciones con otras actividades dentro o fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la
empresa logra un costo acumulado menor por desempear las actividades de valor que sus competidores.
El punto de partida para el anlisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos
operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos
como activos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada
actividad de valor y pueden contribuir tanto a los costos de operacin como activos.
La disgregacin de la cadena de valor genrica en actividades de valor individuales debera reflejar tres principios:
* El tamao y crecimiento del costo representado por la actividad
* El comportamiento del costo de la actividad
* Diferencias de competidor al desempear la actividad.
Las actividades deberan ser separadas para el anlisis de costos si representan un porcentaje importante o
creciente rpidamente de los costos operativos o activos. Las actividades que representan un porcentaje pequeo y
esttico de costos o activos pueden agruparse juntos en categoras ms amplias. Las actividades tambin deben
estar separadas si tienen diferentes guas de costo, a ser definidas con mayor detalle.
Normalmente una cadena de valor agregada de analiza primero, y luego las actividades de valor particulares que
pueden ser importantes se investigan con ms detalle. Tambin es necesario que las actividades importantes sean
tratadas por separado cuando el competidor las desempea en forma diferente.
Asignacin de costos y activos: Despus de identificar la cadena de valor, una empresa debe asignar costos de
operacin y activos a las actividades de valor. La asignacin de costos de operacin es directa, aunque puede llevar
mucho tiempo. Ya que los activos son caros y su eleccin y uso con frecuencia implican intercambios con los
costos de operacin, los activos deben ser asignados a las actividades de valor de alguna manera que permitan un
anlisis del comportamiento del costo. Hay dos enfoques para la asignacin de activos: pueden ser asignados en el
libro o con un valor de reemplazo y compararse a los costos operativos de esta manera, o con su valor de libro o de
reemplazo que puede ser traducido a costos de operacin por medio de cargos a capital.
El perodo de tiempo elegido para la asignacin de costos y activos para las actividades de valor deben ser
representativos del desempeo de la empresa. Se deben reconocer las fluctuaciones temporales o cclicas y los
perodos de discontinuidad que afecten al costo. La comparacin de costos en diferentes puntos en el tiempo puede
ilustrar el efecto de los cambios estratgicos, as como ayudar a diagnosticar el comportamiento mismo de los
costos.
Primera etapa del anlisis de costos: la asignacin de costos y activos producir una cadena de valor que ilustra
grficamente la distribucin de los costos de una empresa . Puede ser revelador el separa el costo de cada actividad
de valor en tres categoras: insumos operativos comprados, costos de recursos humanos y activos en categora
principal.
Importancia del costo. El comportamiento del costo depende de varios factores estructurales que influyen el costo:
directrices del costo. La directriz o directrices de costos importantes puede diferir entre las empresas en el mismo
sector industrial si emplean diferentes cadenas de valor.
Directrices del costo: diez directrices del costo principales determinan el comportamiento de los costos de las
actividades de valor: economas de escala, aprendizaje, el patrn de capacidad de utilizacin, eslabones,
interrelaciones, integracin, tiempo, polticas discrecionales, ubicacin y factores institucionales. Son las causas
estructurales del costo y pueden estar ms o menos bajo el control de la empresa.
* Economas o deseconomas de escala: las economas de escala surgen de la capacidad de desempear actividades
en forma diferente y ms eficiente a mayor volumen, o de la capacidad de amortizar el costo de intangibles como
I&D y publicados par un volumen de ventas mayor. Las economas de escala pueden ser el resultado de las

eficiencias en la operacin real de una actividad a mayor escala, as como de aumentos menos que proporcionales
en la infraestructura o gastos generales necesarios para apoyar la actividad mientras crece.
La capacidad de utilizacin creciente ampla los costos fijos de las instalaciones y personal existentes para
volmenes grandes, mientras que las economas de escala implican que una actividad que opera a capacidad
completa sea ms eficiente a una escala mayor.
* Aprendizaje y derrames: el costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo, debido al aprendizaje
que aumenta su eficiencia. El aprendizaje tambin puede reducir el costo de construir plantas, rentar salidas u otras
facilidades.
La tasa de aprendizaje vara ampliamente entre las actividades de valor porque cada una ofrece diferentes
posibilidades para las mejoras en el aprendizaje.
El aprendizaje puede derramarse de una empresa a un sector industrial a otra, a travs de mecanismos como
proveedores, consultores, etc. Donde la las derramas de aprendizaje entre las empresas es alta para una actividad
de valor, la tasa de aprendizaje puede resultar ms del aprendizaje del sector industrial en total que del aprendizaje
de una empresa.
* Patrn de utilizacin de la capacidad: donde una actividad tiene un costo fijo sustancial asociado con ella, el
costo de una actividad se ver afectado por el uso de la capacidad. Los costos fijos pueden crear un castigo por el
uso por debajo, y la razn de costo fijo a variable indica la sensibilidad de una actividad de valor con respecto al
uso. El patrn de utilizacin sobre el ciclo completo es la gua de costo correcto, y no la utilizacin en un punto en
el tiempo. Los cambios en el nivel de uso de capacidad implicarn los costos de contraccin o expansin, de
manera que una empresa que cambie se utilizacin tendr mayores costos que una que mantiene su utilizacin
constante.
* Eslabones: el costo de una actividad de valor se ve afectado por como se desarrollan otras actividades. Hay dos
amplios tipos de eslabones: eslabones dentro de la cadena de valor y eslabones verticales con la cadena de valor de
proveedores y canales. Estos eslabones significan que una actividad de valor no puede ser comprendida analizando
solo esa actividad. Los eslabones crean la oportunidad de bajar el costo total de las actividades unidas.
* Interrelaciones: las interrelaciones con otras unidades de negocio dentro de una empresa afectan el costo. La
forma ms comn de las interrelaciones es la actividad de valor que puede ser compartida con una unidad
hermana. Otra forma de interrelacin es la intangible, implica compartir el saber entre actividades de valor
separadas pero similares.
* Integracin: cada actividad de valor emplea o podra emplear insumos comprados, y as implica las elecciones de
integracin explcita o implcita. La integracin puede reducir el costo de varias maneras: evita los costos de usar
el mercado, como el costo de abastecimiento y el costo de transporte; puede permitir a la empresa que evite a los
proveedores o compradores con un poder de saldo considerable; puede llevar a economas de operacin conjunta.
Pero la integracin puede aumentar el costo de inflexibilidad.
* Tiempo: el costo de una actividad de valor con frecuencia refleja el tiempo o la oportunidad. Algunas veces una
empresa puede obtener ventajas del primer movimiento al ser de los primeros en tomar una accin particular, pero
tambin pueden tener serias desventajas. Los movedores posteriores pueden disfrutar de beneficios como comprar
el ltimo equipo o evitar altos costos de producto o desarrollo de mercado tomados por los primeros movedores.
Tambin puede ser capaz de ajustar la cadena de valor a factores de costos prevalecientes.
El papel de la oportunidad en la posicin de costo puede depender ms en la oportunidad con respecto al ciclo del
negocio o a las condiciones del mercado que con el tiempo en trminos absolutos.
* Polticas discrecionales independientes de otras directrices: la eleccin de polticas discrecionales reflejan la
estrategia de una empresa y con frecuencia implican tratos deliberados entre el costo y la diferenciacin. Algunas
de las elecciones de polticas que tienen el mayor impacto en el costo incluyen:
- Configuracin del producto, desempeo y caractersticas
- Mezcla y variedad de productos ofrecida
- Nivel de servicios proporcionado
- Tiempo de entrega
- Canales empleados
- Salarios pagados y prestaciones dadas a los empleados; entre otras.
* Ubicacin: las ubicaciones difieren en costos de mano de obra prevalecientes, administracin, personal
cientfico, materias primas, energa y otros factores.
* Actores institucionales: los factores institucionales, incluyendo la regulacin gubernamental, reduccin de
impuestos y otros incentivos financieros, sindicalismo, tarifas y embargos, constituyen la directriz del costo
principal mayor final. Si bien los factores institucionales permanecen fuera del control de la empresa, existen
medios de influirlos o minimizar su impacto.

Con frecuencia, las directrices del costo interactan para determinar el costo de una actividad. Esas interacciones
toman dos formas: las directrices refuerzan o se contrarrestan.
El costo de los insumos comprados es parte integral del costo de una actividad de valor, y las directrices del costo
determinan el comportamiento de los costos de insumos. El costo de los insumos comprados en una actividad es
una funcin de tres factores: su costo unitario, su tasa de utilizacin en la actividad y sus efectos indirectos en
otras actividades a travs de los eslabones. Una empresa debera empezar por identificar todos los insumos
significativos comprados y determinar sus gastos anuales o trimestrales en ellos.
Dinmica de costo: Adems de analizar el comportamiento de los castos en un punto en el tiempo, una empresa
debe considerar cmo el valor absoluto y relativo de las actividades de valor cambiar en el tiempo,
independientemente de su estrategia. Esto es la dinmica de costo, y ocurre debido al entrejuego de las directrices
del costo con el tiempo, al crecer la empresa o al cambiar las condiciones del sector industrial. Las fuentes ms
comunes de dinmica de costos incluyen: crecimiento real del sector industrial; sensibilidad a la escala diferencial;
tasas de aprendizaje diferentes; cambio tecnolgico diferencial; inflacin relativa de costos; envejecimiento; ajuste
de mercado.
Ventaja de costo: una empresa tiene ventaja de costo de su costo acumulado de desempear todas las actividades
de valor es menor que los costos de sus competidores. El valor estratgico de la ventaja de costo depende de su
mantenimiento. El mantenimiento estar presente si las fuentes de la ventaja de costo de una empresa son difciles
de replicar o imitar por los competidores.
La posicin de costo relativo de una empresa es una funcin de:
* La composicin de su cadena de valor frente a la de sus competidores
* Su posicin relativa frente a las guas de costo de cada actividad.
Hay dos maneras principales para lograr la ventaja de costo:
1) Control de las directrices de costo: una empresa puede lograr una ventaja con respecto de las actividades de
valor que representan una porcin importante de los costos totales
2) Reconfigfuracin de la cadena de valor: una empresa puede adoptar una manera diferente y ms eficiente
manera de disear, producir, distribuir o vender el producto.
Los lderes de costos exitosos normalmente obtienen su ventaja en el costo de muchas fuentes dentro de la cadena
de valor. Cada empresa debe perseguir agresivamente la reduccin de costos en actividades que no influyan la
diferenciacin.
Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valor y ah diagnosticado las directrices del costo de las
actividades de valor importantes, la ventaja de costo es el resultado del control de esas guas mejor que los
competidores.
La ventaja de costo es sostenible si hay barreras de entrada o movilidad que evitan que los competidores imiten
estas fuentes.
Algunos de los errores ms comunes cometidos por las empresas al asentar y actuar sobre la posicin de costos
incluyen: foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin; ignorar abastecimiento; pasar por alto
actividades indirectas o pequeas; falsa percepcin de la directrices del costo; no explotar eslabones; reduccin de
costos contradictoria; pensar incrementalmente; mirar la diferenciacin.
Pasos en el anlisis estratgico de costos: 1) Identifique la cadena de valor apropiada y asgnele costos y activos;
2) Diagnostique las guas de costo para cada actividad de valor y cmo interactan; 3) Identifique las cadenas de
valor de los competidores y determine el costo relativo de los competidores y las fuentes de diferenciacin en
costos; 4) Desarrolle una estrategia para bajar la posicin relativa de costos a travs del control de las guas de
costo o reconfigurando la cadena de valor o el valor hacia abajo; 5) Asegrese que los esfuerzos para la reduccin
de costos no erosionen la diferenciacin; 6) Pruebe la estrategia de reduccin de costos en cuanto a sostenibilidad.

CAPTULO 4 - DIFERENCIACIN
Una empresa de diferencia de sus competidores si puede servicios nica en algo que sea valioso para los
compradores. La diferenciacin es uno de los dos tipos de ventajas competitivas que una empresa puede poseer, y
puede surgir de cualquier lugar de la cadena de valor.
Los diferenciadores tambin prestan poca atencin al costo de la diferenciacin, o al mantenimiento de la
diferenciacin una vez que ha sido lograda.
La diferenciacin permite que una empresa exija un precio superior, el vender ms de su producto a un precio
dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante cadas cclicas.
Fuentes de diferenciacin.
Diferenciacin y la cadena de valor.
La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente cualquier actividad es una fuente
potencial de exclusividad:
El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden afectar el desempeo del producto final y, por lo
tanto, la diferenciacin.
Las actividades de desarrollo tecnolgico pueden llevar a diseos de productos que tengan un desempeo de
producto nico.
Las actividades de operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como apariencia del producto,
conformidad a las especificaciones inventario y confiabilidad.
Las actividades de mercadotecnia y ventas tambin tienen con frecuencia un impacto en la diferenciacin (Por
ej. La fuerza de trabajo).
Una empresa tambin puede diferenciarse a travs de la amplitud de sus actividades (ofrecer variedad de
productos).
La diferenciacin tambin puede surgir de abajo. Los canales de una empresa pueden ser una fuente potencial
de exclusividad.
Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciacin. Mientras que la
diferenciacin abarca la calidad, la diferenciacin es un concepto ms amplio. La calidad est asociada tpicamente
con el producto fsico. Las estrategias de diferenciacin tratan de crear valor para el comprador a travs de la
cadena de valor.
Guas de exclusividad.
Las guas de exclusividad son las razones fundamentales de por qu una actividad es nica.
Las principales guas de exclusividad son las siguientes:
1- Elecciones de polticas: las empresa toman elecciones de polticas sobre qu actividades desempear y cmo
desempearlas.
Algunas de las polticas que llevan a la exclusividad son:
Caracterstica de productos y desempeo ofrecido.
Contenido de una actividad.
Tecnologa empleada en el desempeo de una actividad.
Calidad de los insumos abastecidos para una actividad.
Habilidad y nivel de experiencia del personal empleado en una actividad y el entrenamiento proporcionado.
2- Eslabones: los eslabones pueden llevar a la exclusividad si la manera en que desempea una actividad afecta el
desempeo de la otra.
Eslabones dentro de la cadena de valor: satisfacer las necesidades del comprador implica con frecuencia el
coordinar actividades eslabonadas.
Eslabones de proveedor: la exclusividad para satisfacer las necesidades del comprador tambin puede ser el
resultado de la coordinacin con los proveedores.
Eslabones de canal: al coordinarse con los canales o al optimizar conjuntamente la divisin de actividades
entre la empresa y lo canales, puede resultar la exclusividad con frecuencia.
3- Tiempo : la exclusividad puede ser el resultado de cundo una empresa empez a desempear la actividad. En
otros sectores industriales, el moverse tarde puede permitir a una empresa el emplear la tecnologa ms moderna y
de ah diferenciarse.
4- Ubicacin: la exclusividad puede surgir de la ubicacin.

5- Interrelaciones: la exclusividad de una actividad de valor puede surgir de compartir, por ej., una fuerza de
ventas tanto para seguros como para otros productos financieros (permitir al agente de ventas el ofrecer un mejor
servicio al comprador)
6- Aprendizaje y derrame: la exclusividad de una actividad puede ser el resultado de aprender cmo hacer lo
mejor. Slo la propiedad de aprendizaje lleva a una diferenciacin sostenible.
7- Integracin: el nivel de integracin de una empresa puede hacerla nica. La integracin tambin puede
proporcionar mas actividades que sean fuente de diferenciacin (por ej. Proporcionar servicio post-venta en lugar
de dejarlo a proveedores terceros).
La integracin puede abarcar no slo las actividades de proveedor o canal, sino que puede implicar el realizar
actividades desempeadas actualmente por el comprador.
Reducir la integracin en relacin a los competidores pueden ser una fuente de diferenciacin en algunos sectores
industriales.
8- Escala: la gran escala puede permitir que se desempee una actividad de manera nica y que no es posible en
un volumen menor. Sin embargo, en algunos casos, la escala puede reducir la flexibilidad de las empresas
relacionadas con la moda a las necesidades del comprador.
9- Factores institucionales: por ejemplo, una buena relacin con el sindicato puede permitir a una empresa el
establecer definiciones de trabajos nicas para los empleados.
Las guas interactan para determinar la extensin para la cual una actividad es nica. Esto ser crtico para el
mantenimiento de la diferenciacin porque alguna guas de exclusividad proporcionan ms apoyo que otras.
El costo de diferenciacin.
La diferenciacin es usualmente costosa, porque la exclusividad requiere que desempee actividades de valor
mejor que sus competidores.
El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las que se basa la
exclusividad. La relacin entre la exclusividad y las directrices del costo toma dos formas relacionadas:
Lo que hace nica a una actividad (guas de exclusividad) puede impactar en las guas de costo.
Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico.
Al perseguir la diferenciacin, una empresa afecta con frecuencia adversamente las directrices del costo de una
actividad y aade deliberadamente costo. La posicin de una empresa frente a las directrices de costo determinar
qu tan costosa ser una estrategia de diferenciacin en particular en relacin a los competidores.
En el extremo, una empresa puede tener una ventaja de costo tan grande al diferenciarse en una actividad de valor
particular que su costo en esa actividad es realmente menor que el de una empresa que no trata de ser nica en esa
actividad. Esta es la razn de por qu una empresa puede alguna veces tener simultneamente tanto bajo costo
como diferenciacin.
Al asignar el costo de la diferenciacin, entonces, una empresa debe comparar el costo de ser nica en una
actividad con el costo de ser igual a los competidores.
Valor de compra y diferenciacin.
La exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el comprador. Un diferenciador exitoso
encuentra formas de crear el valor para los competidores que de un precio en exceso sobre el costo extra. El punto
de inicio para saber qu es valioso para el comprador es la cadena de valor del comprador. La cadena de valor de
un consumidor representa la secuencia de las actividades desempeadas en el hogar y sus diferentes miembros en
el que ajusta el producto o servicio.
Valor de comprador.
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de dos mecanismos:
Bajando el costo del comprador.
Aumentado el desempeo del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la diferenciacin requiere que una empresa sea
capaz de crear ventaja competitiva para su comprador de diferentes maneras adems de venderle a un precio
menor.
El principio es el mismo para los hogares y para los consumidores individuales, aunque la medida de costo de
comprador y en particular el desempeo del comprador pueden ser ms sutiles. El aumentar el desempeo del
comprador para los consumidores implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades. El estatus o
prestigio son necesidades importantes como lo son las caractersticas de un producto o su calidad.

La cadena de valor y el valor de comprador.

Una empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeo del comprador a travs del impacto de su cadena
de valor en la cadena de valor del comprador.
El valor que la empresa crea para su comprador queda determinado por el conjunto completo de eslabones entre la
cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de su comprador.

CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES.

Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La atencin se centra en
cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio.
Los competidores son el enemigo y deben ser eliminados. Ms participacin en el mercado normalmente se ve
mejor que menos, un punto de vista reforzado por los adherentes de la curva de experiencia.
Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de
debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales. Los buenos competidores
pueden servir a una variedad de propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una
empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales. De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para
una empresa tener uno o ms buenos competidores, y aun deliberadamente olvidar la participacin en el
mercado en lugar de tratar de aumentarla. Ms participacin en el mercado puede con frecuencia ser peor que
menos. Al mismo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los malos competidores
mientras mantiene una posicin relativa frente los buenos. Estos principios se aplican a los lderes de mercado y a
los seguidores por igual.
Este captulo describir cmo una empresa puede comprender e influir sobre su conjunto de competidores para
aumentar la ventaja competitiva y mejorar la estructura del sector industrial.

Los beneficios estratgicos de los competidores

Aumentar la ventaja competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda tradas
por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms completamente con
el tiempo. Las participaciones de mercado de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen durante
subidas.
Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa
para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. Sin un competidor, los compradores pueden tener
mayores dificultades en percibir el valor creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Los
competidores pueden ser seales de valor para el producto de una empresa. Una situacin relacionada en la que
tener a un competidor aumenta la diferenciacin es cuando la empresa es demasiado superior a la mayora de sus
rivales. Puede ser difcil pedir una prima muy grande sobre los productores de calidad estndar sin un competidor
en algn lugar intermedio, an si el valor creado por la empresa justifica plenamente la prima.
Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los segmentos
industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de otra manera se vera forzada a servir para lograr acceso a
segmentos deseados o por razones defensivas.
Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo puede que lance la utilidad hacia arriba para
una empresa de bajo costo. El riesgo de permitir que un competidor de alto costo fije el precio es que este precio
atraer incursionistas. Para que la estrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas barreras de entrada.
Tambin es importante que el competidor de alto costo obtenga suficientes negocios para mantenerse viables o su
salida puede atraer la entrada de un mal competidor.
Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores. El tener competidores puede facilitar en
gran parte la negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales, en donde los negociadores son parcial
o totalmente industriales.
Bajar el riesgo antimonopolio.
Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo,
mejorar productos y mantenerse al da con el cambio tecnolgico.

Mejorar la estructura del sector industrial presente

Aumentar la demanda del sector industrial. La presencia de los competidores puede aumentar la demanda general
del sector industrial y, en el proceso, las ventas de la empresa. Si la demanda primaria para un producto es una
funcin de la publicidad total del sector industrial, por ejemplo, las ventas de una empresa se pueden beneficiar de
la publicidad de los competidores. Los seguidores gastan con frecuencia desproporcionalmente en publicidad
debido a que son demasiado pequeos para las economas de escala. Un arroyo regular de introducciones de
productos por una empresa y competidores tambin puede ampliar el atractivo del sector industrial y aumentar la
conciencia del sector industrial, lanzando hacia arriba la demanda. Finalmente, la entrada de competidores puede
algunas veces dar credibilidad a un producto, como hizo la entrada de IBM con las computadoras personales.

Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la industria cuando la lnea de productos incluye
productos complementarios, como cmaras y filmes. Esta estrategia est basada en la capacidad de los
competidores de aumentar la demanda primaria para un bien complementario a travs de sus esfuerzos colectivos
de mercadotecnia.
Proporcionar una segunda o tercera fuente. En muchos sectores industriales, particularmente aquellos que
implican materias primas importantes y otros insumos importantes, los compradores quieren una segunda o tercera
fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder de negociacin de los proveedores.
La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa. Puede
prevenir que los compradores mismos se integran hacia atrs.
Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial. Por ejemplo, un productor que enfatiza la
calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad respecto al precio del
comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.

Ayuda al desarrollo del mercado

Compartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con frecuencia implica costos de inducir
juicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y promover el desarrollo de la infraestructura
como instalaciones de reparacin independientes. Adems, los gastos de I&D son con frecuencia necesarios para
refinar la tecnologa bsica, para vencer a los costos de intercambio enfrentados por cualquier comprador
prospecto y para desarrollar los procedimientos para la instalacin y servicio que son ampliamente tiles. Los
competidores pueden bajar el costo de una empresa del desarrollo de mercado.
Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son con frecuencia renuentes a comprar un nuevo producto si
slo una o dos empresas lo producen.
Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes con frecuencia a aceptar una
tecnologa como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener sus compras iniciales para
esperar que el cambio tecnolgico progrese ms.
Promover la imagen del sector industrial. Los competidores correctos pueden aumentar la imagen de un sector
industrial. Las compaas establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una
industria al sealar que la industria es legtima y que se cumplirn las promesas de las empresas.
Los beneficios de tener competidores durante el desarrollo del mercado sin con frecuencia transitorias, aplicndose
con mayor fuerza a las fases de emergencia o crecimiento del desarrollo de un sector industrial. Tener varios
competidores puede as ser lo ms benfico estratgicamente temprano en el desarrollo de un sector industrial, con
el nmero ideal de competidores declinando desde entonces.

Bloquear la entrada
Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas, o al aumentar la sostenibilidad de la
ventaja competitiva de una empresa. Los competidores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva de
varias maneras:
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionesta estara menos listo a entrar si se enfrenta a
varios competidores crebles que se ve a una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las estrategias
de foco. Sin embargo, un competidor no detendr a otros incursionistas si se percibe como demasiado dbil. En su
lugar un competidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante en el sector industrial aunque el
incursionista no se atreviera a atacar directamente al lder.
Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa. Un competidor puede ser testigo de la dificultad de competir
exitosamente contra una empresa, y demostrar testigo de la dificultad de competir exitosamente contra una
empresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor.
Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que representan entradas
lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas potenciales. Aunque un lder de un sector industrial
podra servir por s mismo a un segmento as, puede ser ms lucrativo para el lder el ceder el segmento a un buen
competidor si el segmento es estructuralmente menos atractivo que el negocio central. Los competidores tambin
pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos para el lder.
Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a los distribuidores y/o minoristas muchas
marcas, y puede hacer ms difcil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.

Qu hace a un buen competidor?

Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un buen competidor es aquel que puede
desempear las funciones benficas descriptas arriba sin representar una amenaza muy severa a largo plazo. Un
buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la
empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos
competidores, de una manera general, tienen los caractersticas opuestas.
Ningn competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor. Normalmente tienen algunas
caractersticas de buen competidor y otras de mal competidor.

Pruebas de un buen competidor

Creble y viable. Un buen competidor tiene suficientes recursos y capacidades para ser motivador de la empresa
para bajar en costo o mejorar la diferenciacin, as como para ser creble y aceptable para los compradores.
Adems, debe ser lo suficientemente fuerte para mantener a la empresa lejos de ser complaciente.
Debilidades claras, autopercibidas. El competidor no necesita ser ms dbil en todas partes, sino que tiene algunas
debilidades claras que le llevarn a concluir que es intil el tratar de lograr una posicin relativa contra una
empresa en los segmentos en los que la empresa se interesa.
Comprende las reglas
Suposiciones realistas. Un buen competidor tiene suposiciones realistas sobre el sector industrial y su posicin
relativa.
Conocimiento de costos. Un buen competidor sabe cules son sus costos, y fija los precios de acuerdo a ellos.
Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial. Un buen competidor tiene una estrategia que
preserva y refuerza los elementos deseables de la estructura del sector industrial.
Un concepto estratgico inherentemente limitante. El concepto estratgico de un buen competidor limita
inherentemente a una porcin o segmento del sector industrial que no es de inters para la empresa, pero que tiene
sentido estratgico para el competidor.
Moderar las barreras de salida. Un buen competidor tiene barreras de salida que son lo suficientemente
significativas para hacer de su presencia en el sector industrial una detencin viable para los incursionistas, pero
no lo suficientemente alta como para encerrarlo completamente. Las altas barreras de salida pueden crear el riesgo
de que el competidor trastorne el sector industrial en lugar de salir si encuentra dificultades estratgicas.
Metas reconciliables. Un buen competidor tiene metas que pueden estar reconciliadas con las metas de la empresa.
Est satisfecho con una posicin en el mercado para s, que permite a la empresa el ganar simultneamente altos
retornos. Esto con frecuencia refleja una o ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor:
Tiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial. No se ara a altos intereses para lograr dominio o un
crecimiento inusualmente alto en el sector industrial. Lo considera como uno en donde la participacin continuada
es deseable y donde las utilidades aceptables pueden ser ganadas, pero no uno en el que mejorar la relacin
relativa tiene una gran importancia estratgica o emocional. Un mal competidor, por otra parte, considera a la
industria cono un pivote para sus metas empresariales ms amplias.
Tienen un blanco de retorno sobre inversin comparable. Un competidor con objetivos de utilidad compatible
probablemente no cortar los precios o har fuertes inversiones para atacar la posicin de la empresa.
Acepta su utilidad actual. Un buen competidor, mientras busca ganar utilidades atractivas, est satisfecho
tpicamente con sus retornos actuales y sabe que mejorarlos no es factible. En esta situacin, el competidor no est
listo a daar el equilibrio del sector industrial para mejorar su utilidad relativa, y sus modestos retornos pueden
servir para desalentar la entrada de nuevos competidores.
Desea la generacin de efectivo. Un buen competidor est lo suficientemente interesado en generar efectivo para
sus accionistas o matriz empresarial que no trastornar el equilibrio de la industria con una nueva capacidad mayor
o un lanzamiento importante de una lnea de productos. Sin embargo, no cosecha su posicin en la industria
porque esto amenazar su credibilidad y variabilidad.
Tiene un horizonte a corto plazo. No tiene un horizonte a tan largo plazo que lo haga pelear una batalla prolongada
para atacar la posicin de una empresa.
Tiene aversin al riesgo. Est preocupado por el riesgo y se sentir satisfecho con su posicin en lugar de tomar
grandes riesgos para cambiarla.
Algunas veces un competidor puede ser un buen competidor para una empresa, pero la empresa no es un buen
competidor para ste. Los competidores mutuamente buenos juegan a favor de su fortaleza respectiva.

Buenos lderes de mercado

Estas pruebas de un buen competidor tambin iluminan sobre lo que hace un buen lder de mercado desde la
perspectiva de los seguidores. Si una empresa no est en la posicin de estar entre los lderes de los sectores
industriales a los que sirve, su xito puede muy bien ser dependiente de escoger los sectores industriales con
buenos lderes. La calidad nica ms importante de un buen lder desde la perspectiva de un seguidor es que el
lder tenga metas y una estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con
utilidades.

Influir el patrn de los competidores

Ya que es normalmente deseable el tener ms competidores al principio del desarrollo de un sector industrial que
durante la madurez, tambin tiene sentido el alentar la entrada temprana de competidoras que no tendrn xito a
largo plazo. La seleccin de competidores no slo busca influir al patrn de entrada, sino influir qu competidores
logran la participacin de mercado necesaria para ser viable y en qu segmentos compiten. Las siguientes tcticas
para seleccionar competidores estn disponibles en muchos sectores industriales:
Licencias tecnolgicas. Una empresa puede otorgar licencias de su tecnologa pronto a buenos competidores bajo
trminos favorables. Si escoge los competidores correctos, una mayor entrada puede ser detenida efectivamente.
Represalias selectivas. Una empresa puede tener vigorosas represalias para con los malos competidores, dejando
que los buenos competidores entren o ganen participacin sin oposicin.
Detencin de entrada selectiva. Una empresa se puede refrenar de invertir al crear barreras de entrada para
aquellos segmentos en donde la presencia de un buen competidor puede mejorar la posicin de una empresa.
Coaliciones para meter a nuevos incursionistas. Una empresa puede hacer un contrato con un buen competidor
potencial para ser una fuente de aprovisionamiento para algn artculo en su lnea de productos. Este competidor
luego podr expandirse para servir a otros segmentos indeseables para la empresa. Otras formas de coaliciones son
aprovisionamiento de componentes, y arreglos de marcas privadas.

Daar a competidores buenos al luchar contra los malos

Con frecuencia es difcil luchar contra los competidores malos sin que la batalla se derrame y dae a los buenos
competidores. El debilitar al buen competidor a su vez puede erosionar el atractivo del sector industrial o invitar
nuevas entradas. El reto es mantener el delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder
vigorosamente a las amenazas, por una parte, y preservar a los buenos competidores, por otra.

Convertir a los malos competidores en buenos

Idealmente, la sealacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo
que hace falta. En otros casos, el tiempo convertir a un mal competidor en uno bueno. La inutilidad de la
estrategia de un competidor se le har evidente, y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en
un mejor competidor. Sin embargo, una empresa debe estar preparada para batallar para convertir a los malos
competidores en buenos.

La configuracin de mercado ptima

Los principios de seleccin de competidores implican que el mantener una participacin de mercado del 100% casi
nunca es ptimo.

La configuracin de competidores ptima

Una empresa tambin debe tener suficiente superioridad en la participacin de mercado (combinado con sus otras
ventajas competitivas no relacionadas a la participacin) para mantener un equilibrio en el sector industrial.
Varias caractersticas estructurales influyen la participacin ptima del lder:

Factores que implican una participacin de mercado alta ptima para Factores que sugieren una participacin del mercado baja para lo
los lderes.
lderes.
- Importantes economas de escala.
- Una curva de aprendizaje empinada que es propia.
- Pocos segmentos en el sector industrial.
- Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.
- Canales de distribucin que no almacenan muchas marcas.
- Competidores que pueden compartir las actividades de valor con unidades
de negocios relacionadas, implicando que la posicin de pequeas
participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se

- Pocas economas de escala.

- Una curva de aprendizaje modesta.
- Hay segmentos no atractivos.
- Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.
- Los canales tienen poder de negociacin y desean a muchos proveedores.
- Los competidores son empresas de un solo negocio que no puede
compartir actividades.

puede atacar al lder.

- Otras altas barreras de entrada.

- Los seguidores son necesarios como barreras de entrada crebles cont

empresas ms amenazadoras.
- Un seguidor necesita una participacin significativa para ser viable.
- La industria en este sector tiene una historia de problemas d
antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.

Las variables estructurales ms importantes del sector industrial que determinan el patrn ideal de participaciones
son el grado de diferenciacin o los costos de intercambio presentes en el sector industrial y el hecho de que la
empresa est o no segmentada.
La naturaleza de los competidores es igualmente importante. Donde los competidores son malos, las grandes
diferencias de participacin entre las empresas son necesarias para preservar la estabilidad; a la inversa, donde los
competidores son buenos, puede necesitarse poco diferencial de participacin para desalentar ataques.
Grado de diferenciacin/segmentacin
Bajo
Alto
Buenos Competidores

Diferencia de participacin
modesta necesaria
para la estabilidad

Competidores
Malos Competidores

Gran diferencia de
participacin necesaria
para estabilidad

Configuracin de competidores y estabilidad de sector industrial.

Mantener la viabilidad del competidor

Los buenos competidores no pueden hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen competidor puede
minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del sector industrial si se le lleva a la desesperacin.
Los competidores desesperados tienen la tendencia de violar las convenciones industriales benficas, buscar la
salvacin al ser adquiridos y a cambiar las administraciones con frecuencia.

Mantener la estabilidad del sector industrial

El mantener la estabilidad de un sector industrial requiere de una atencin constante y del esfuerzo de la empresa,
an si sus competidores son buenos. Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden
cambiar.
Una empresa debe trabajar continuamente para administrar las esperanzas y suposiciones de sus competidores.
Esto puede requerir de movimientos competitivos peridicos, sealamiento agresivo en el mercado, e inversin en
barreras de movilidad. El objetivo es asegurarse de que los competidores no hagan malos estimados de sus
fortalezas o el compromiso de una empresa para con el sector industrial.

Trampas en la seleccin de competidores

No distinguir entre competidores malos y buenos. Es muy comn para las empresas el considerar al competidor
que est ms cercano a ellos con la participacin en el mercado o que tiene una estrategia muy similar como el
enemigo ms grande. Este es el competidor al que se ataca repetidamente, mientras que otros competidores son
ignorados. De hecho, un competidor como ste es con frecuencia un buen competidor que ofrece muy poca
amenaza.
Llevar a la desesperacin a los competidores. Las compaas casi nunca piensan en las consecuencias de
demasiado xito contra los competidores. El llevar a los competidores a la desesperacin corre el riesgo de serias
consecuencias que he descrito anteriormente.
Tener demasiada participacin. Ms all de cierto punto, el crecimiento invita problemas que se evitan mejor al
ceder participacin a competidores buenos. Las empresas de participacin grande estarn mucho mejor
encontrando maneras de aumentar el tamao o lucratividad generales del sector industrial, en lugar de tratar de
lograr participacin. Disfrutarn de la porcin ms grande de un pastel que crece, y evitarn el riesgo de
desestabilizar la industria.
Atacar a un buen lder. El lder es obligado a tomar represalias, y lo que ha sido una posicin lucrativa para el
seguidor se convierte en una marginal.

Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos. Puede acabar con la empresa en un sitio
prolongado. an si la empresa tiene ventaja competitiva.
Los competidores son tanto una bendicin como una maldicin. Verlos slo como una maldicin corre el riesgo de
erosionar no slo la ventaja competitiva de la empresa sino la estructura del sector industrial como un todo. Una
empresa debe competir agresivamente pero no indiscriminadamente.

CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVA

Los sectores industriales no son homogneos. Los segmentos industriales tienen una estructura de la misma
manera que los sectores industriales, y la fuerza de las 5 fuerzas competitivas difieren con frecuencia de una parte
del sector industrial a otra. Los segmentos tambin implican con frecuencia cadenas de valor del comprador
diferentes y/o la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien. Las cuestiones cruciales estratgicas
que enfrentan las empresas son: dnde competir en un sector industrial y en qu segmentos las estrategias de foco
sern sostenibles debido a que se puedan construir barreras entre los segmentos.
La segmentacin del sector industrial es la divisin de un sector industrial en subunidadaes con propsitos de
desarrollar la estrategia competitiva. Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las
actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el
comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los
diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Este nuevo
enfoque hacia la segmentacin puede ser la base para la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva.
La segmentacin del sector industrial es necesaria para tratar la cuestin central del panorama competitivo dentro
de un sector industrial, o qu segmento debe servir una empresa y cmo debe servirlos. Tambin es la base para la
eleccin de estrategias de enfoque, ya que expone segmentos que estn mal servidos por competidores de blancos
amplios en los que el enfoque puede ser sostenible y lucrativo.
Bases para la segmentacin del sector industrial.
Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados sector industrial
venden a los compradores. Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas, ya que las empresas
pueden crear nuevas variedades de producto que desempean nuevas funciones o dividir las funciones particulares
en productos separados.
La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin de la ventaja
competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que
sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra ventaja competitiva al
proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los
productos de un sector industrial y los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los segmentos
surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en las diferencias en la economa de
proporcionar diferentes productos o compradores.
- Diferencias estructurales y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de
sector industrial si alteran una o mas de las cinco fuerzas competitivas. Un segmento es siempre una
combinacin de una variedad de producto y algn grupo de comprador que lo adquieren. En algunos casos los
compradores no tienen diferencias estructurales importantes y los segmentos estn definidos por la variedad de
productos, y viceversa. As como las cinco fuerzas competitivas determinan el atractivo general de la industria, ese
anlisis estructural tambin puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial ; las mismas cinco fuerzas
competitivas estn trabajando. La industria de televisores proporciona un ejemplo de cmo las 5 fuerzas pueden
diferir por variedad de producto, independientemente quien sea el comprador. Los televisores se pueden segmentar
segn su configuracin en porttiles y de consola. Estos dos difieren en el proceso productivo y en los
proveedores necesarios para desarrollarlos. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad, poder de
comprador y proveedor y presiones de rivalidad. Las diferencias entre compradores tambin pueden tener
implicancias estructurales (por ej. afectar el poder de negociacin dependiendo de si es un comprador chico o
grande) , independientemente del producto que compran.
- Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores tambin crean
segmentos si afectan los requisitos para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si:
afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa
cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa
implican diferencias en la cadena de valor del comprador.
Un ejemplo de como las variedades de productos pueden afectar la cadena de valor, es la cerveza en barril en
comparacin con la enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muchas otras actividades de valor no lo son.
Las cadenas de valor difieren entre los compradores. La forma en que una cadena de hoteles usa un televisor es
diferente a como sector industrial usa en el hogar, con fuerte implicaciones de criterio de uso y seales de valor.
Las diferencias en el criterio de uso y seales de valor entre comprador definen segmentos, debido a que afectan
los requisitos de la ventaja competitiva.

Variables de segmentacin
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y variedad potencial) en un sector
industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de
otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos
de comprador pueden ser identificados en una forma similar.
Para segmentar un sector industrial, 4 clases observables de variables de segmentacin son usadas ya sea
individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier
industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratgicamente:
variedad de producto: las variedades de producto que son o podran ser producidas
tipo de comprador: los compradores que compran o podran comprar los productos el sector industrial
canal: los canales de distribucin alternativos para llegar al comprador final
ubicacin geogrfica del comprador, definida por localidad, regin o pas.
Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en
diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms
tpicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos
son los siguientes:
1. tamao fsico (ya que puede implicar diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes
variedades)
2. nivel de precio
3. caracterstica tecnolgica
4. insumos empleados
5. empaque
Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector
industrial vende deben ser examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los
factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena de valor que distinguen a los
segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:
1. comprador de sector industrial. El sector industrial del comprador indica como es usado el producto en su
cadena de valor, y puede reflejar diferente sensibilidad al precio, sustitucin con otros productos, etc..
2. estrategia seguida por el comprador (diferenciacin o liderazgo en costo): la estrategia seguida indica como se
usa el producto y la sensibilidad al precio, entre otras cosas.
3. sofistificacion tecnolgica
4. grado de integracin vertical del comprador, ya que afecta su poder de negociacin.
5. tamao del comprador, ya que puede indicar su poder de negociacin y la cadena de valor que usa
6. fortaleza financiera del comprador, ya que afecta su sensibilidad al precio y necesidad de crdito.
Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los comprador de bienes de
consumo son:
1. demografa del comprador, ya que afecta en los atributos deseados del producto
2. estilo de vida
3. idioma. Puede definir segmentos como en la industria del disco, donde el mercado de habla hispana es un
segmento relevante.
4. ocasin de compra
Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales actuales y potenciales a travs de los cuales un
producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificado. El canal empleado
normalmente tiene implicancias sobre como una empresa configura su cadena de valor. Tambin puede reflejar
importantes guas de costo como tamao de pedido y+ tiempo de demora.
Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:
1. venta directa contra distribuidores. La venta directa puede implicar una cadena de valor muy diferente que el
vender segmento a travs de distribuidores.
2. envo directo contra minorista/mayorista
3. salidas exclusivas contra no exclusivas; la exclusividad afecta el poder de negociacin del canal.

La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos.
Puede afectar, de esta manera, la cadena de valor requerida para llegar al comprador.
Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes:
1. localidades, regiones o pases, ya que implican diferentes costos de transporte y pueden afectar las economas
de escala.
2. zonas de clima, ya que influye en los productos requeridos y la cadena de valor necesaria para servir un rea
3. etapa de desarrollo del pas, ya que la cadena de valor (ej. sistema logstico y de mercadotecnia) difiere
significativamente entre un pas desarrollado y otro que no lo es.
4. ubicacin de los cuarteles generales del comprador
De esta manera, la segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena
de valor entre productos, compradores, canales o geografa. La mayor oportunidad para crear ventaja
competitiva viene de nuevas formas de segmentacin.
Habiendo identificado las variables de segmentacin relevantes con implicaciones de cadena de valor, el siguiente
paso es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. Como hay muchas variables de
segmentacin es necesario considerar con un impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja
competitiva. El nmero de variables de segmentacin importantes al unir variables que estn correlacionadas.
Donde hay ms de dos variables de segmentacin, la matriz de segmentacin ya no encajar en una pgina de dos
dimensiones, por lo que habr de construirse varias matrices diferentes para cada par de variables. As, se
construye una matriz de segmentacin.
Tipo de Comprador
COMPRADOR PEQUEO
PAS DESARROLLADO
PAS SUBDESARROLLADO

COMPRADOR GRANDE
nulo

Fig.1. Ejemplo de una matriz de segmentacin simple.

Un problema que se plantea al construir la matriz es elegir el nmero de categoras de cada variable a incluir. Las
celdas nulas, que deben ser combinaciones no factibles de las variables de segmentacin y no simplemente celdas
en las que ninguna empresa opera actualmente, pueden ser eliminadas. Las dems celdas representan una
oportunidad potencial y es importante que estos segmentos sean realzados en la segmentacin.
Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:
dnde en una industria debe competir una empresa.
cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin.
Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que trate muchos segmentos, o tratar un numero de
segmentos pequeos en una estrategia de enfoque.
El primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el atractivo de los diferentes segmentos,
que es funcin de:
el atractivo estructural, que depende de las 5 fuerzas competitivas en el nivel de segmento. En un segmento, los
incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn
actualmente en el sector industrial.
tamao del segmento y crecimiento: el crecimiento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada, y el
tamao puede afectar el atractivo de desarrollar un segmento para las grandes empresas.
recursos y habilidades de la empresa
Los segmentos estn con frecuencia interrelacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los
segmentos en los que la empresa quiere competir. Los segmentos estn relacionados donde las actividades de la
cadena de valor pueden compartirse por competir en ellos (por ej. la misma fuerza de ventas puede vender a
diferentes compradores). Las interrelaciones son importantes donde los beneficios por compartir las actividades de
valor (por ej. logrando economas de escala) exceden los costos de compartir. Existen tres tipos de costos en servir
conjuntamente a segmentos con actividades compartidas:
1. costos de coordinacin, que reflejan la mayor complejidad por operar en segmentos mltiples con actividades
compartidas

2. costo de compromiso, que ocurren cuando al cadena de valor diseada para operar un segmento no es ptima
para servir a otro segmento (por ej. los vendedores que sirven a varios segmentos son menos eficientes que si
estuvieran especializados en uno solo)
3. costo de inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita la flexibilidad de modificar las estrategias
en los diferentes segmentos, y puede crear barreras de salida para dejar un segmento.
La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno solo es una funcin
del balance entre los costos y los beneficios de compartir. Las fuertes interrelaciones entre los segmentos definen
el claustro de segmentos a los que debe servir una empresa, como as tambin las rutas lgicas de movilidad de las
empresas de un segmento a otro.
Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, ya sean diferencias en la cadena
de valor ptima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra
diferente. Los costos de coordinacin, compromiso o inflexibilidad al servir a varios segmentos es el pivote
estratgico de las estrategias de enfoque sostenibles. Las estrategias de enfoque pueden abarcar ms de un
segmento y abarcar a varios con fuertes interrelaciones. Sin embargo, la capacidad de una empresa para optimizar
en cualquier segmento queda disminuida al ampliar el objetivo.
Hay 3 maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para la estrategias de enfoque:
1. que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo
2. que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales
3. finalmente, un segmento puede hacerse viable si la empresa lo persigue globalmente, usando volumen en
muchos pases para vencer las economas de escala.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres factores:
sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del
enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de
enfoque. La estrategia de enfoque es ms sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento
objetivo son ms diferentes y raras frente a otros segmentos. La ventaja competitiva del enfocador frente a un
competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) el grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de
objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo, y b) la ventaja
competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos
amplios.
sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocador es que otra empresa escoja
replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de canal y
otras barreras exclusivas del enfocador. En un sector industrial creciente, existe la posibilidad no slo de que la
estrategia de enfoque sea imitada, sino de que un enfocador sea sacado de foco al ser viables segmentos ms
estrechos.
sostenibilidad contra sustitucin en el segmento . Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es
vulnerable a al desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o
comportamiento del comprador.
Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivos amplios.
1. las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los competidores (es decir, deben
implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento )
2. identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. As, una empresa puede disear una
estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografa que no ha sido reconocida
anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor .
3. un objetivo amplio no necesariamente lleva a al ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial .
Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si
desea disfrutar retornos sobre el promedio.
4. las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la
suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.
5. los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en
el comportamiento del comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento .
6. las nuevas tecnologas estn cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad de
manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las empresas de objetivos amplios

el ajustar las actividades a los segmentos mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las
oportunidades para los enfocadores

CAPTULO 8 - SUSTITUCIN.
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitucin. La sustitucin es el proceso por el cual un
producto o servicio suplanta a otro en el desempeo de una funcin, en particular. O funciones para un comprador.
El anlisis de la sustitucin se aplica igualmente a productos y a procesos. La sustitucin es una de las cinco
fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin
provoca un alza de precios en productos de industrias. Al mismo tiempo, la sustitucin juega un papel prominente
al determinar la demanda de un sector industrial y de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una
razn importante por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una
razn importante por la cual decaen. La sustitucin tambin est inexorablemente unida al panorama competitivo
de la empresa, dentro de un sector industrial, debido a que ampla o estrecha el rango de segmentos de un sector
industrial.
Identificacin de sustitutos
El identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que desempean la misma o mismas
funciones genricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma.
La funcin que desempea un producto depende de su papel en la cadena de valores del comprador. Un producto
afecta con frecuencia no slo la actividad de valor del comprador, sino tambin a muchas otras actividades. Todos
los impactos de un producto sobre el comprador son relevantes al definir sustitutos y su desempeo relativo.
En la forma ms simple de sustitucin, un producto sustituye a otro en el desempeo de la misma funcin en la
misma actividad de valor del comprador. Pero an en las sustituciones ms simples, es tambin importante el
definir la funcin que hace el producto en la actividad en forma general en lugar de literal - la funcin genrica - .
Mientras ms genricamente se exprese la funcin del producto de una empresa, mayor nmero de sustitutos
potenciales habr usualmente.
En las formas ms complejas de sustitucin, un sustituto desempea un rango de funciones diferentes que el
producto de una industria y/o afecta las actividades del comprador en forma diferente.
Un sustituto puede tambin desempear un rango ms amplio o ms estrecho de funciones que el producto de un
sector industrial. Debido a esto, las cadenas de sustitucin de un producto pueden ir en direcciones muy diferentes.
Existen cuatro opciones que deben ser consideradas como sustitutos en un sentido amplio. Una opcin es que el
comprador no compre nada para desempear la funcin. Un segundo sustituto potencial es bajar la tasa de uso del
producto requerido para desempear la funcin. Un tercer sustituto son los productos reciclados o
reacondicionados. Un sustituto potencial final para el comprador es el desempear la funcin internamente, o
integracin hacia atrs .
Los sustitutos relevantes diferirn por comprador o por segmento de compradores. As el patrn de sustitutos
cambia en un segmento del sector industrial, y los sustitutos ms amenazadores para la empresa sern una funcin
de los segmentos a los que sirva actualmente.
An si un sector industrial no se enfrenta a sustitutos directos, puede an estar afectado por la sustitucin si existe
la amenaza de sustitucin hacia abajo si el producto del comprador enfrenta sustitutos. La sustitucin hacia abajo
tambin puede ocurrir cuando el producto del comprador depende de la venta de un producto complementario que
est amenazado.
Una amenaza para la sustitucin hacia atrs ser transmitida con frecuencia a los proveedores en la forma de una
mayor sensibilidad al precio. Tambin puede llevar a los compradores a pedir ayuda de sus proveedores al cumplir
la amenaza a travs de innovaciones en los productos de los proveedores u otras acciones que aumentan la
diferenciacin del comprador o disminuyen su costo.
Es importante en el anlisis de sustitucin el empezar con la lista ms larga de sustitutos potenciales, debido a que
las empresas estn mucho ms listas a poner al margen un sustituto que a tomar un sustituto en particular con
demasiada seriedad.
La economa de la sustitucin
Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para cambiar que excede al costo o supera
la resistencia de hacerlo. Un sustituto ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador
mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente.
Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de sustitucin es influido por lo que yo
llamo la propensin del comprador a cambiar .
La amenaza de sustitucin, entonces es funcin de tres factores:
El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial.
El costo de cambiar al sustituto.

 La propensin del comprador para cambiar.

Valor/precio relativo
El valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en comparacin con el precio que el
comprador paga por l. El valor/precio relativo es el valor/precio de un sustituto en relacin al valor/precio del
producto que intenta reemplazar. Cuando hay costos de intercambio o el producto es duradero, sin embargo , la
medida relevante del atractivo de un sustituto es el VPR esperado del sustituto en el horizonte de planeacin.
El valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado en la cadena de valor del comprador,
comparada con la del producto, incluyendo tanto los impactos directos como indirectos. Los diferentes patrones de
uso de un sustituto y de un producto necesitan tpicamente ajustes para determinar el valor relativo de un sustituto.
Los siguientes ajustes en medir un impacto sobre el costo o desempeo de un comprador son comnmente
necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la cantidad de sustituto necesaria
para desempear la misma funcin.
Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de transporte, instalacin, calibracin, expandir
o modificar el espacio para almacenar el sustituto.
Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos sustitutos.
Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad. Las fluctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser
tratadas por un comprador, como son los perodos de oferta escasa tanto. El costo de un sustituto para el
comprador tambin est afectado por si la capacidad adecuada est presente para servir a las necesidades clave del
comprador.
Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto sobre su vida entera, en
comparacin con el del producto. Esto implica costos directos como:
Costo de mano de obra.
Consumibles como materiales, combustibles o filtros.
Seguros.
Reemplazo antes de tiempo.
Frecuencia y costos de mantenimiento.
Costos de refacciones.
Tiempo ocioso.
Costos Indirectos de Uso. El costo relativo de uso para un sustituto puede reflejar los costos a travs de la cadena
de valor del comprador, y no solo los costos en la actividad de valor en la que se emplea directamente el sustituto.
Un sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor del comprador si:
Afecta la productividad en otras actividades de valor.
Influye en la necesidad de otras materias primas o su calidad requerida.
Requiere un equipo auxiliar diferente.
Afecta la necesidad de inventario.
Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones requeridas de control de calidad.
Afecta la cantidad y el tipo de materiales de empaque necesarios en el embarque.
Afecta el peso del producto y , por tanto los costos de transporte.
Desempeo del comprador. El valor de un sustituto debe reflejar cualquier diferencia en su impacto en el
desempeo del comprador el relacin al producto. El desempeo de un sustituto desde la perspectiva del
comprador puede incluir intangibles como el status percibido y la calidad de las relaciones personales.
Nmero de funciones. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su desempeo debe ser ajustado
para el rango de funciones que puede desempear en relacin al producto. La funcionalidad menor, normalmente
reduce el valor del sustituto, pero esto puede ser superado por la reduccin correspondiente en el precio o
desempeo superior del rango ms estrecho de funciones. El valorar las diferencias en funciones que afectan al
costo del comprador es con frecuencia ms fcil que valorar aquellas que afectan el desempeo del comprador.
Costo y Desempeo de productos complementarios. Usados en relacin con los usados con el producto.
Incertidumbre. Como un sustituto afectar el costo o desempeo del comprador. Una de las mayores fuentes de
incertidumbre es la posibilidad de que el sustituto ser mejorado en generaciones subsecuentes del producto.
Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR de un sustituto lo que determinar la
amenaza de un sustituto, no necesariamente la realidad del VPR. Los compradores son los menos probables en
percibir los beneficios de un sustituto cuando:
la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso, en lugar de inmediatamente.
Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades de valor en lugar de ventajas directas
en la actividad de valor en la cual se emplea el sustituto.

Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el tiempo en lugar de inmediatamente.
El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante en el comportamiento de los patrones de
uso del comprador.
La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar
Costos de intercambio
Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser la sustitucin. Los costos de
intercambio surgen potencialmente de todos los impactos que tiene un sustituto sobre la cadena de valor del
comprador. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes:
Fuentes de Identificacin y Calificacin. El encontrar fuentes para el sustituto y recopilar la informacin sobre
ellos son los costos de intercambio. Igual es la necesidad de probar un sustituto para ver si cumple con los
estndares de desempeo.
Costo de Rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un comprador deben ser rediseados
con frecuencia para aceptar un sustituto. Los costos de rediseo pueden afectar a muchas actividades de valor.
Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un sustituto con frecuencia requiere aprender
como usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso. El costo de reentrenar incluye el costo del tiempo ocioso y
unas tasas de rechazo ms altas durante el perodo de ajuste.
Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa en el costo de intercambio.
Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a producto.
Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en el nuevo equipo o material
relacionados, como un calibrador de pruebas, refecciones y software. Aunque el costo de uso de estos productos
auxiliares se incluye en el VPR de un sustituto, el costo de una sola ocasin de reequipar es un costo de
intercambio.
Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato volver a cambiar, el riesgo de
intercambio es bajo. El costo de volver a cambiar al producto original es normalmente menor que el costo de
cambiar por el sustituto, porque ya sabe usarlo.

Propensin del comprador a sustituir.

No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores industriales tienen las mismas
propensiones a sustituir al enfrentarse a una motivacin econmica comparable. Mientras que estas diferencias
podran ser tratadas como factores que modifican el VPR o los costos de intercambio, es ms til en la prctica el
aislarlos.
Recursos. La sustitucin con frecuencia implica inversiones fuertes de capital y otros recursos.
Perfil de Riesgo. Los compradores prestos a tomar riesgos probablemente sustituirn ms que los compradores que
no quieren arriesgarse.
Orientacin tecnolgica Los compradores experimentados con el cambio tecnolgico pueden estar menos
interesados con algn tipo de sustitucin.
Sustituciones Previas.
Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo una intensa presin competitiva y que buscan una ventaja
competitiva tendern a sustituir ms rpidamente para ganar una ventaja dada que aquellos que no lo hacen.
Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr una significancia diferente dependiendo de la ventaja
competitiva que los compradores industriales, comerciales o institucionales buscan o el valor del tiempo y
necesidades de desempeo particulares del comprador casero.
Segmentacin y sustitucin.
La amenaza de sustitucin variar por grupo de compradores si el VPR, los costos de intercambio o la propensin
a sustituir varan. Debido a la diferencia en como usan un producto, el valor que asignan a los diferentes atributos
del producto y los otros impactos del producto sobre su cadena de valor vara con frecuencia su percepcin.
Los costos de intercambio tambin difieren de comprador a comprador dentro de un sector industrial. Los costos
de reentrenamiento son una funcin de los procedimientos existentes. La necesidad de redisear o de nuevos
productos auxiliares se relacionar a los especficos de como se uso un producto.
As, la interaccin de la segmentacin y sustitucin es con frecuencia vital para la comprensin de la ruta de la
sustitucin.
Cambios en la amenaza de sustitucin.

La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un impacto correspondiente al patrn de
sustitucin. Los cambios en la amenaza de sustitucin, ocurren en cinco reas ampliamente definidas que siguen
directamente de las economas de sustitucin:
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el valor relativo.
Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor.
Cambios en costo de intercambio.
Cambios en la propensin a sustituir.
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el Costo Relativo. Un sustituto con frecuencia mejora sus costos relativos al proseguir la sustitucin a
travs de la operacin de las economas de escala o de la curva de aprendizaje. La penetracin del sustituto puede
reducir la escala y la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial amenazado, subiendo sus costos.
El predecir los cambios en costos relativos requiere con frecuencia que el impacto del aumento en las ventas,
aprendizaje y otros factores sobre el costo sea estimado para un sustituto y comparado a la capacidad del, producto
de reducir costos a travs de rediseos, reubicacin o introduccin de nuevas tecnologas de procesos.
Cambios en los mrgenes de utilidad. Una razn comn para el cambio de los mrgenes relativos es que el sector
industrial amenazado, baja los mrgenes para combatir el sustituto. Los mrgenes de un sustituto y un producto,
sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes del sector industrial.
Cambiar el valor relativo
El valor relativo de un comprador sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la tecnologa cambiante,
mejor servicio y una cantidad de otras causas. Existen tres fuentes importantes de cambio: el paso relativo del
cambio tecnolgico en el sustituto y en el producto, el desarrollo de infraestructura y factores institucionales.
Cambiar la percepcin del valor del comprador.
La percepcin del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia con el tiempo, en la sustitucin,
porque el tiempo y la actividad de mercadotecnia estn trabajando para alterar la forma que los compradores
consideran a un sustituto en comparacin con el producto.
La percepcin de un sustituto y de un producto tambin pueden ser afectados por la intensidad relativa y la
creatividad de las actividades de sealamiento. Las campaas para aumentar la conciencia del sustituto, estn
enfocadas contra los refuerzos del sector industrial amenazado de mejorar su valor percibido.
Cambiar los costos de intercambio
Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el tiempo, frecuentemente en una
direccin hacia abajo.
Los costos de intercambio estn determinados en parte por la elecciones tecnolgicas del comprador y as cambian
con el tiempo al alterar los compradores sus productos y procesos.
Evitar la propensin a cambiar
La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el tiempo. El xito temprano de un
sustituto mitiga la aversin al riesgo del comprador, a la vez que las consideraciones competitivas llevan a los
compradores a intercambiar de forma de no tener desventajas en relacin con quienes cambian antes.
Sustitucin y demanda general en el sector industrial
Adems de tomar parte de los productos existentes, un un sustituto puede aumentar o bajar la demanda general del
sector industrial. Un sustituto con una vida til ms larga que la del producto que se est reemplazando bajar la
demanda general despus del perodo inicial donde el sustituto estimula el reemplazo rpidamente.
La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda general del sector industrial si el sustituto
expande el sector industrial o aumenta el uso o tasa de reemplazo.
Sustitucin y estructura del sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la estructura resultante del sector
industrial. Por ejemplo un sustituto puede cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura , de manera que
aumente o decremento la sensibilidad al precio.
La ruta de sustitucin.
La ruta de sustitucin en un sector industrial es una funcin de cmo el VPR, la percepcin del VPR, los costos de
intercambio y la propensin de los compradores a cambiar evolucionan con el tiempo. La curva de sustitucin en
forma de S est estrechamente relacionada con la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al

inicio de sus ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros productos. Una ruta de
sustitucin en forma de S no es caracterstica de una sustitucin exitosa.
En la ruta de curva S, la sustitucin es inicialmente modesta y con frecuencia contina a niveles bajos en un
perodo de tiempo considerable en lo que se podra llamar la fase de informes y pruebas . Luego sube
rpidamente en una fase de despeguehacia el lmite superior que representa la mxima penetracin. Este lmite
est determinado por el nmero de compradores para los cuales el sustituto es potencialmente valioso.
Inicialmente, el desempeo de un sustituto ser probablemente incierto, y habr pocas empresas capaces de
proveerlo. Durante el perodo de informes y pruebas, algunos compradores aventureros o los compradores que dan
un valor particularmente alto a las calidades del sustituto cambiarn hacia este para experimentarlo o cambiarn
permanentemente debido a que el VPR del sustituto les parece particularmente alto.
La longitud de la fase de informacin y pruebas es una funcin de varios factores. Uno es el tamao de la mejora
del VPR ofrecido por el sustituto - mientras mayor sea la induccin, menor ser el perodo -. La longitud de tiempo
necesaria para probar el desempeo, la intensidad de la competencia del sector industrial, tambin influirn en esta
fase.
La agudeza de la fase de despegue es una funcin de que tan obligatorias son en un sector industrial las razones
para aumentar la penetracin, tambin influye el tiempo requerido para cambiar a un sustituto y lo adecuado de la
capacidad.
Segmentacin y la ruta de sustitucin.
La ruta de sustitucin en un sector industrial est con frecuencia estrechamente relacionada a la segmentacin del
sector industrial. La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un sustituto ofrece mayor
VPR, requiere los menores costos de intercambio y/o encuentra a los compradores ms aventureros o de mayor
valor. Los segmentos tempranos apoyan la reduccin de costos o la mejora de desempeo necesaria para penetrar
a los segmentos posteriores. Los mrgenes, con frecuencia caern con el tiempo en el sector industrial de sustituto
conforme los segmentos adicionales se penetran, en donde el sustituto tiene un valor ms bajo.
La curva de sustitucin en el sector industrial es realmente una coleccin de curvas de sustitucin en segmentos.
Modelos de pronsticos de sustitucin
Los datos de los primeros aos de la sustitucin pueden ser usados para predecir la curva completa de sustitucin.
El ajustar una curva estndar en forma de S para reflejar las economas de una sustitucin en particular permite la
prediccin del grado de sustitucin en aos futuros.
Sustitucin y estrategia competitiva.
Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones estratgicas para las que tratan de promover
la sustitucin, as como para las empresas que tratan de defenderse. Las defensas contra la sustitucin son, en
general el reverso de las estrategias ofensivas que promueve la sustitucin.
Promover la sustitucin
Una empresa puede lanzar o acelerar la sustitucin a travs de movimientos estratgicos que aumentan el PVR,
bajan los costos de intercambio o aumentan la propensin de los compradores al cambio. Algunos conceptos para
promover la sustitucin son:
1-Enfocarse a los que cambian pronto. Una empresa que enfoca a la sustitucin debe enfocar sus esfuerzos a los
que cambiarn con mayor probabilidad pronto, y usar el registro que logra con estos compradores y su apoyo para
lanzar la fase de despegue autorreforzada. Los primeros cambiadores pueden ser compradores que estn
rediseando sus productos, reemplazando equipo,etc.
2-Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en VPR
3-Reducir o subsidiar los costos de intercambio Una empresa debe dirigir parte de su desarrollo tcnico a mejoras
que bajen los costos de intercambio y crear mecanismos para la diseminacin de informacin entre los
compradores que tengan el mismo efecto.
Una empresa tambin puede encontrar ventajoso el subsidiar los costos de intercambio. Los compradores deben
ser lderes de opinin que servirn como seales crebles.
4- Invertir en sealamiento. Una empresa debe identificar el criterio de sealamiento ms importante usado por los
compradores para juzgar el valor de un sustituto, e invertir para influirlos.
5- Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia atrs para crear impulso. Una
estrategia relacionada es el inducir a los usuarios finales a integrarse hacia atrs en el sector industrial intermedio
para lograr dar vuelta a los productores intermedios, quienes no quieren sustituir. La integracin hacia adelante
tambin puede demostrar el desempeo del sustituto y ser el medio para desarrollar procedimientos para sus usos,
o para bajar el costo de intercambio.

La integracin hacia adelante sesgada es ms efectiva cuando el usuario final se enfrenta a pocos, si acaso, costos
de intercambio para el sustituto, mientras que los compradores intermedios se enfrentan a importantes costos de
intercambio.
6- Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada La sustitucin puede ser acelerada al remediar, a travs de
alentar la entrada al sector industrial del sustituto o al construir la capacidad por adelantado a la demanda.
7- Promover mejoras en productos complementarios o productos de infraestructura. Tambin puede sugerir la
formacin de riesgos compartidos u otras relaciones con productores o bienes complementarios, o crear la
infraestructura necesaria como instalaciones de servicio.
8- Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras. El precio del sustituto debe
compartir algo del valor creado con el comprador para dar un incentivo al comprador para hacer al cambio. Donde
hay altas barreras de entrada, una empresa estar mucho mejor si sustituye despacio penetrando primero en los
segmentos de alto valor con precios altos y bajando los precios gradualmente para capturar los segmentos de valor
menor.
9- Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto. El concebir nuevas funciones que puede
desempear el sustituto puede expandir mucho el mercado potencial.
10- Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible. Las inversiones para construir
participacin en un sustituto estn indicadas si una empresa puede sostener su ventaja competitiva en el sector
industrial del sustituto, y si la estructura del sector industrial es atractiva.
Defensa contra sustitutos
El primer paso en la defensa contra los sustitutos es el identificarlos todos. Las estrategias para combatir a los
sustitutos son el contrario de muchos de los pasos descritos arriba:
Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el producto,etc.
Modificar la imagen del producto.
Aumentar los costos de intercambio.
Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos dirigidas a los compradores de los
compradores.
Cuando los costos de volver a cambiar son altos, una empresa debe invertir con agresividad en una accin de
sostn a corto plazo para impedir el intercambio mientras que busca mejoras fundamentales a largo plazo en el
VPR.
Adems de estas acciones, varias otras posibilidades al defenderse contra la sustitucin merecen consideracin.
1- Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto. Algunas veces, un producto que enfrenta la
sustitucin, puede recolocarse en usos completamente nuevos.
2- Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto. Una buena estrategia de defensa puede ser el tratar
de influir en la competencia del sector industrial alejadas de estas ventajas del sustituto.
3- Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa Los proveedores de insumos que son artculos de grandes
costos o que tienen un importante influencia sobre el valor son los mejores candidatos como aliados.
4- Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos.
5- Cosechar en lugar de defender Esta estrategia implica acciones como concentrar la atencin en segmentos en
donde la sustitucin ser ms lenta y aumentar los precios.
6- Entrar en el sector industrial de sustitucin.
Sector industrial contra estrategia de sustitucin de una empresa.
Un proceso de sustitucin est parcialmente bajo el control de una empresa y parcialmente es una funcin del
sector industrial como un todo.
Algunas actividades en el sector industrial que pueden promover la sustitucin incluyen:
Publicidad a la imagen del producto.
Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas para integrar al producto en las
cadenas de valor de los compradores.
Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los temores de los compradores
sobre la mala calidad o desempeo inadecuado.
Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para bajar los costos de intercambio de los
compradores y los riesgos percibidos.
Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los productos complementarios,
mejorando all el VPR.
La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es
un enfoque comn para promover o defenderse de la sustitucin.
Trampas en la estrategia contra sustitutos.

La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada sector industrial.
Conceptos importantes:
No percibir un sustituto.
No comprender el VPR. No saber porqu un sustituto tiene xito o no, puede ser el boleto para la estrategia
ofensiva o defensiva equivocada.
Mala lectura de una penetracin temprana y lenta. Aunque algunos sustitutos s fallan, la penetracin temprana
lenta no es un signo confiable de que esto suceder. Lo que es necesario es un cuidadoso anlisis del VPR, y la
primera experiencia del comprador con el sustituto.
Un punto de vista esttico del VPR.
Pelear contra unir.
Aceptar la madurez. Tal vez la falla ms desafortunada de todas es el aceptar la madurez del producto propio, y no
considerar la sustitucin como una posibilidad. La madurez del sector industrial puede ser solo una ilusin

CAPTULO 9 - INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS

Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio y estrategia
corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales
individuales, mientras que la estrategia corporativa se enfoca en la composicin del portafolio de la empresa de las
unidades de negocios.
En los ltimos en la literatura de negocio se a puesto nfasis en la descentralizacin, como consecuencia del
desencanto producido por la sinerga, por ende se ha reforzado el punto de que la administracin de portafolio es la
tarea esencial de la estrategia corporativa.
Sin embargo, hay fuerzas apremiantes trabajando que significan que las empresas deben volver a examinar su
actitud hacia la sinerga. Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y competitivos estn aumentando la ventaja
competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre los
negocios distintos pero relacionados; estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los costos o
aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena de valor.
La estrategia horizontal proporciona la coordinacin explcita entre la unidades de negocios que hacen a la
estrategia corporativa o de grupo mas que la suma de las estrategias de unidad e negocio individual.
Este captulo proporcionar un marco para analizar las interrelaciones entre las unidades de negocios y como se
relacionan a la ventaja competitiva.
Creciente importancia de la estrategia horizontal
Las fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia horizontal son:
1- La Filosofa de Diversidad esta Cambiando. La mayora de las empresas enfatiza la diversidad relacionada, lo
cual lleva a la necesidad de encajar todas las divisiones de la empresa en el portafolio corporativo.
2- El nfasis Esta Cambiando Del Crecimiento Al Desempeo. Un ambiente mas difcil y las actuales
caractersticas de los compradores, tuvieron como resultado cambiar el nfasis en el crecimiento por la mejora de
la ventaja competitiva.
3- El Cambio Tecnolgico Esta Proliferando Las Interrelaciones Y Las Hace Ms Accesibles. La tecnologa esta
derrumbando barreras entre los sectores industriales y los esta uniendo por presentarce la oportunidad de realizar
actividades en forma compartida.
4- Aumento De La Competencia En Muchos Puntos. Los competidores en muchos puntos son empresas que
compiten entre s no solo en la unidad de negocios, sino en varias unidades de negocio relacionadas. Las empresas
diversificadas deben aprender cmo administrar las interrelaciones al mismo que tienen que identificarlas y actuar
sobre ellas.
Interrelaciones entre unidades de negocio
Hay tres tipos de posible interrelaciones:
1- Interrelaciones Tangibles. Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre
unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de compradores comunes, tecnologas y otros factores.
Esto baja los costos o aumenta la diferenciacin para exceder los costos de compartir. El estas interrelaciones en
muchos casos implica desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras que en otros casos
implica mltiples actividades.
2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de administrativo entre cadenas de valor
separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades, pueden ser similares en sentido genrico, como en
el tipo de comprador, tipo de compra, tipo de proceso, etc.
Estas interrelaciones llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de habilidades genricas o de
conocimiento sobre cmo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra. Esto pude
bajar los costos de da la actividad o hacerla ms exclusiva.
Con frecuencia estas interrelaciones se manifiestan con el uso de la empresa de una misma estrategia genrica en
varias unidades de negocios.
3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que realmente o potencialmente compiten en
con una empresa en ms de un sector industrial. Estos competidores de puntos mltiples necesariamente eslabonan
a los sectores industriales, debido que las acciones hacia ellos de un sector industrial pueden tener implicancias en
el otro.

Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir en el mismo tiempo. Las interrelaciones tangibles que implican
algunas actividades de valor pueden suplementerse con interrelaciones intangibles en otras. Ambos tipos de
interrelaciones estn presentes cuando existen competidores mltiples.
Interrelaciones tangibles
La cadena de valor proporciona un punto de salida para el anlisis de estas interrelaciones.
VA GRAFICO 9-1
Si las actividades ms valiosas son compartidas entre dos unidades de negocios, no son unidades de negocio
estratgicamente distintas, sino de hecho son una sola.
El compartir lleva a la ventaja competitiva si reduce los costos o aumenta la diferenciacin.
Compartir y la ventaja competitiva
El compartir una actividad de valor llevara a una ventaja en costos importante si implica una actividad que
representa una fraccin importante de los costos o activos operativos y compartir baja dichos costos. As aumenta
la diferenciacin si implica una actividad importante para la diferenciacin; en la que o aumenta la exclusividad de
la actividad o reduce el costo de ser nico.
Compartir y costos
El compartir tiene el potencial de reducir el costo, si el costo de una actividad de valor est guiado por economas
de escala, aprendizaje o el patrn de uso de capacidades. El compartir aumenta la escala de una actividad y
aumenta la tasa de aprendizaje si ambas estn en funcin del volumen acumulado. El compartir tambin puede
mejorar el patrn de uso de una actividad si las unidades de negocio implicadas usan a la actividad en tiempos
diferentes.
El compartir las actividades entre las unidades de negocios es, entonces, un sustituto potencial para la
participacin de mercado de cualquier unidad de negocio.
Compartir y difenciacin
El compartir afecta a la diferenciacin de dos maneras:
1- Puede aumentar la diferenciacin al aumentar la exclusividad de una actividad. Ser ms importante para la
diferenciacin si afecta a las actividades de valor que son importantes para el valor real o para sealar valor.
2- Puede bajar el costo de diferenciacin. Ser importante para bajar los costos de diferenciacin donde reduzca
las formas caras de diferenciacin, como una red extensa de ventas y servicios.
Reduce los costo mediante un impacto en la guas de costo de las actividades diferenciados.
Los costos de compartir
Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en tres tipos:
1- Costos de Coordinacin. La coordinacin implica costos en trminos de tiempo, personal y dinero. Este costo
diferir ampliamente para los diferentes tipos de compartir.
Los costos de coordinacin se consideran mayores por las unidades de negocios menores, quienes ven una batalla
continua por las prioridades y el riesgo de ser dominadas por las unidades mayores.
La complejidad agregada de una actividad de una actividad compartida puede algunas veces pasar las economas
de escala o reducir la tasa de aprendizaje en comparacin a una actividad que sirve a una unidad de negocios.
2- Costo de Compromiso. El compartir una actividad requiere que sea desempeada en forma consistente que
puede no ser optima para ninguna de las actividades de negocios implicada. Las unidades de negocios deben de
alguna manera comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costo de compromiso por compartir
una actividad con frecuencia diferir para cada una de las unidades de negocios afectadas; ya que no todas las
actividades de valor en particular juega un papel diferente en una unidad de negocios en comparacin con otra
debido a su estrategia. El costo requerido para lograr aun interrelacin es mucho menor si las estrategias de las
unidades de negocios implicadas son consistentes con respecto al papel de la actividad de valor compartida. Los
beneficios y costos de una interrelacin deben ser examinados a travs de la cadena de valor y no solo en la
actividad compartida.
El costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad esta diseada para compartir el lugar de que
actividades separadas con anterioridad se combinan.

3- Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas: 1) La dificultad potencial para responder a
movimientos competitivos. 2) Barreras de salida. A diferencia de otros costos de compartir, el costo de
inflexibilidad no es un costo continuo sino un costo potencial si aumenta la necesidad de flexibilidad. Este costo
depender de la probabilidad de responder o salir.
Las ventajas de compartir una actividad deben sopesarse contra los costos de coordinacin, compromiso e
inflexibilidad para determinar la ventaja competitiva neta de compartir, el valor de una interrelacin para la
empresa como un todo es la suma de las ventajas netas de las unidades de negocios implicadas.
Las nuevas tecnologas tienen el efecto de reducir el costo de coordinacin, compromiso y un grado menor el costo
de inflexibilidad. La comunicacin es mas fcil y los mejores sistemas de informacin hacen mas fcil la
coordinacin.
Dificultad de igualar
Los competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la ventaja competitiva para una interrelacin: 1) Duplicar
la interrelacin o 2) vencerla a travs de otros medios como lograr participacin en la unidad de negocios afectada
o explotando una explotando una interrelacin diferente.
Las interrelaciones mas valiosas desde un punto de vista estratgico son aquellas que implican a sectores
industriales en los que no hay competidores y que tienen altas barreras de entrada.
Una empresa debe seguir con mayor agresividad aquellas interrelaciones que sus competidores encontraran lo mas
difcil de igualar, debido a los costos de coordinacin o compromiso.
Identificacin de interrelaciones tangibles
Todas las formas de compartir que ocurren en la practica se pueden dividir en 5 categoras: produccin, mercado,
abastecimiento, tecnologa e infraestructura.
Las fuentes de cada categora de interrelacin y las posibles formas de compartir para capturarla se muestran en la
tabla

TABLA 9-1
Interrelaciones de mercado
Implican el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e interactuar con el comprador desde
logstica externa a servicio.
Cuando las unidades de negocio venden productos complementarios a compradores comunes, la ventaja de
compartir es con frecuencia mayor si los productos no estn relacionados o son sustitutos. Los productos
complementarios tiene con frecuencia demanda correlacionada que facilita la utilizacin eficiente de actividades
de valor compartidas y otras practicas como marca comn, publicidad conjunta y paquetes.
Las ventajas competitivas potenciales de las formas importantes de interrelaciones de mercado y las formas mas
probables de costos de compromisos se muestran en la tabla 9-2

tabla 9-2
Interrelaciones de produccin
Implican compartir el arroyo de actividades de valor como logstica interna, fabricacin, ensamble, etc. Las
interrelaciones de produccin pueden ser ilusorias cuando se examinan estrechamente las actividades de valor
aparentemente similares

TABLA 9-3
Interrelaciones tecnologicas
Implican compartir las actividades de tecnologa en toda la cadena de valor. Son verdaderamente importantes ya
que implican tecnologas fundamentales para el costo o diferenciacin de los productos o procesos implicados.

TABLA 9-5
Y
nterrelaciones de abastecimiento
implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes. Adems de negociar precios que
refleja las necesidades corporativas totales

TABLA 9-4
Interrelaciones de infraestructura
Implican al infraestructura de la empresa incluyendo actividades como finanzas, administracin legal, contabilidad
y administracin de los recursos humanas. En la mayora de los casos el efecto de compartir sobre la ventaja
competitiva no es grande ya que la infraestructura no es una porcin muy grande del costo y el compartir tiene
poco impacto en la diferenciacin.
Hay dos fuentes bsicas de interrelaciones financieras: 1) Aumento conjunto de capital 2) uso compartido de
capital (debido a las necesidades contraciclicas o contratemporales de fondos de las unidades de negocio).
Las principal limitacin de esta ventaja competitiva se debe a la eficiencia de los mercados de capitales (baja de la
tasa de inters), estas interrelaciones rara vez son una base para crear una ventaja competitiva importante.
Interrelaciones intangibles
A travs de operar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le permitan mejorar la
manera en que otras unidades de negocios genricamente generales compiten.
La transferencia del conocimiento genrico puede ocurrir en cualquier parte de la cadena de valor.
Las interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejoras en el costo o diferenciacin de la
unidad de negocios que recibe los conocimientos excede los costos de transferirla. Estos costos son:
1- Costo de tiempo
2- El mayor riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas.
3- Costo de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe.
Identificacin de las interrelaciones intangibles. Surgen de una variedad de similitudes genricas entre las unidades
de negocio:
Misma estrategia genrica.
Mismo tipo de comprador.
Configuracin similar de la cadena de valor.
Actividades de valores similares importantes.
El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede transferir a otra.
Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva
Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes para la ventaja competitiva
son las siguientes:
Qu tan similares son las actividades de valor en las unidades de negocios?
Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores?
Qu tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la ventaja competitiva en las actividades
relevantes?
Estas preguntas deben ser respondidas juntas.
La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su contribucin para mejorar la ventaja competitiva
en la unidad de negocios que recibe.
El hacerlo requiere de un compromiso sostenido y de la existencia de mecanismos formales a travs de los cuales
la transferencia de habilidades requeridas se llevara a cabo.
Interrelaciones de competidor
Cualquier accin tomada contra competidores en puntos mltiples deben considerar el rango completo de negocios
enfrentados en conjunto.
La posicin competitiva de un competidor en mltiples puntos es con frecuencia mas una funcin de su posicin
general en un grupo de sectores industriales relacionados, que su participacin en el mercado en cualquier sector
industrial.
Estrechamente anlogo al anlisis de los competidores en mltiples puntos esta el anlisis de competidores de un
solo punto con diferentes patrones de interrelaciones de los de la empresa.
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones son importantes porque traen
diferentes fuentes de ventajas competitivas a un sector industrial.
Competidores de puntos multiples en industria sin relacin

Cuando una empresa enfrenta a un competidor de puntos mltiples en sectores industriales que no estn
relacionados, los aspectos estratgicos giran alrededor de como las acciones en una unidad de negocios pueden
llevar a reacciones en otras y como el equilibrio con el competidor puede ser alcanzado en varios sectores
industriales en competencia.
Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus totalidades de propsitos de estrategias
ofensivas o defensivas.
Algunas consideraciones adicionales en desarrollar una estrategia frente a los competidores de puntos mltiples en
industria sin relacin son los siguientes:
1- Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto.
2- Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un sector industrial clave.
3- Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente a puntos mltiples. La posicin
corporativa general frente a puntos mltiples puede proporcionar un medio poco costoso y arriesgado de responder
a las amenazas.
4- Establecer puestos de bloqueo con propsito de defensa.
La estrategia frente a un C. de P. M. esta afectada por si el competidor percibe o no las conexiones entre los
sectores industriales. Por ejemplo un ataque en una unidad de negocios puede distraer la atencin de un
competidor y sus recursos en defender su posicin que para una unidad de negocios ms importante.
Competencia de puntos multiples en sectores industriales relacionados
El problema estratgico aumenta en complejidad. Los aspectos discutidos en la seccin anterior aun se aplican y
con frecuencia son aun ms importantes debido a que la relacin aumenta la probabilidad de que un competidor
perciba los eslabones entre los negocios.
La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja es una funcin de la posicin general en las actividades de
valor que implican interrelaciones. El grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina
su efecto en la ventaja competitiva.
Cuando los sectores industriales que estn amenazados en conjunto no se enciman exactamente, la comparacin
entre una empresa y un competidor debe centrarce en el arreglo completo de interrelaciones en relacin con el
competidor.
Analizando la posicin relativa de la empresa frente a los competidores de punto mltiples, requiere entonces un
examen de los portafolios completos de las dos empresas. El anlisis de competidores debe abarcar el portafolio
completo del competidor sobre las unidades de negocios, en lugar de examinar cada unidad de negocios por
separado.
Si la ventaja competitiva de compartir las actividades es importante y no pueden encontrarce ventajas
compensatorias, una empresa puede ser obligada a igualar el portafolio de unidad de negocios relacionadas de un
competidor. Para prevenir que el competidor logre las ventajas de las interrelaciones sin oposicin. Al revs, en los
que no tengas competidores, puede ser capaz de reforzar su posicin en importantes actividades de valor
compartidas.
Competidores con diferente patrones de interrelaciones
Un competidores con diferente patrones de interrelaciones representa tanto una oportunidad como una amenaza. Es
una amenaza por que la ventaja competitiva lograda a travs de interrelaciones no puede ser replicada rpidamente.
Un competidores con diferente interrelaciones tambin podra tratar de reducir la capacidad de una empresa de
lograr sus interrelaciones.
As la esencia del juego competitivo entre las empresas que perciben diferentes formas de interrelaciones es una
trinchera en la guerra para ver que empresa puede cambiar las bases de la competencia para comprometer las
interrelaciones de la otra o aumentar el valor propio.
Pronostico de competidores potenciales
Las interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores potenciales, estos sern empresas para
las cuales el sector es:
Una forma lgica de crea o extender una interrelacin importante.
Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores.
Para identificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que implican a un sector industrial
son identificadas incluyendo las interrelaciones de competidores.

CAPTULO 10: - ESTRATEGIA HORIZONTAL.

Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa. El primero es la seleccin de los sectores industriales
en los que debe competir la empresa. El segundo es como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades
estratgicas de negocio de la empresa. Ambos aspectos deben manejarse por la ventaja competitiva.
Las empresas diversificadas generalmente presentan ms atencin al segundo que la primero de los aspectos.
La estrategia horizontal coordina las metas con las estrategias de las unidades de negocio relacionadas. Las
interrelaciones tangibles entre las unidades d negocio son una fuente potencial de las ventajas competitivas. Una
estrategia horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin.
Sin una estrategia horizontal las unidades de negocio pueden actuar de manera que reduzcan en vez de aumentar
su capacidad de explotar interrelaciones.
las unidades de negocio valuarn las interrelaciones en forma diferente y no se pondran de acuerdo en
seguirlas, las UN no obtienen los mismos beneficios de una interrelacin, ni implica los mismos costos, las ms
exitosas son las ms reacias a relacionarse con las otras.
Las estrategia de las UN evolucionaron de formas que debilitar las relaciones, formula estrategia de forma
independiente, pueden surgir inconsistencias que hagan ms difciles las interrelaciones estratgicas
independientes menosprecien los beneficios que no son para ellos, sino para la empresa como un todo.
Las decisiones de precios y de inversin tomadas en forma independiente pueden erosionar la posicin de la
empresa. Se desperdician posibilidades que podran ser ventajosas si se formulan en forma correcta.
Las UN que actan independientemente pueden no apreciar los beneficios de proyectos internos en reas como
produccin , desarrollo de tecnologa, etc, y buscan alianzas fuera de la empresa . Menosprecian los beneficios de
la empresa como un todo prefiriendo tratar con empresas de afuera donde tiene el control completo de la relacin.
Las Un independientes ignoran la forma en que una de sus acciones pueden disparar una respuesta competitiva
que afecte las UN hermanas
La transferencia de conocimiento no ocurre en forma normal.
Formulacin de estrategia horizontal.
1. Identificacin de todas las interrelaciones.
Tangibles, son reales o potenciales hay que examinar las cadenas de valor [ara cada unidad de negocio por
oportunidades reales o posibles de compartir. Pueden usarse diferentes herramientas grficas para visualizar
operaciones.
Matriz de interrelacin:
UN 2
UN 3
UN 4

UN 1
Comprador
comn
Comprador
Mat Prim
Mat Prim
Comp comn

UN 2
Comprador
comn

UN 3
Mat prim Comprador
Componente comn.

Diagrama de eslabones:
UN a

UN b

Un c

UN d

Interrelacin de mercado
Interrelacin de produccin
Interrelacin de tecnologa
UN E

UN f
2. Trazar interrelaciones tangibles fuera de la frontera hay que detectar las interrelaciones entre una UN de la
empresa con otros sectores industriales que no estn actualmente en el portafolio.
3. Identificar posibles interrelaciones intangibles, deben ubicarse las actividades de valor en que la empresa tiene
un valioso conocimiento que podra usar en otras UN o nuevos sectores industriales.
4. Identificar las interrelaciones del competidor, puntos mltiples de los competidores.
5. Evaluar la importancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva de una relacin tangible es una
funcin de la ventaja de compartir los costos y las dificultades . Las interrelaciones llevan a la ventaja competitiva
sin los beneficios de transferir el conocimiento.

6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada, para lograr y aumentar las interrelaciones ms importantes, lo
cual pude lograrse de distintas maneras:
compartir la actividades de valor apropiadas, las actividades de valor de las UN deben ser compartidas si los
beneficios exceden los costos.
Coordinar posturas estratgicas de la UN relacionadas. Las estrategias deben estar coordinadas para aumentar
la ventaja competitiva y reducir el costo de compromiso. La coordinacin tambin implica que las acciones hacia
los competidores sean participes de un grupo o corporacin.
Distinguir las metas de las UN.
Estrategias coordinadas ofensivas y persuasivas con los competidores de puntos mltiples y competidores con
diferentes interrelaciones. Debe haber un plan de juego general de la empresa para tratar con cada competidor.
Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas formales de intercambio de
conocimiento. La empresa debe alentar la transferencia de conocimiento.
Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear nuevas.
Vender las UN que no tiene interrelacin importantes con otras que hacen el logro de las interrelaciones ms
difcil.
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurarla implementacin. La estructura organizacional
debe alentar la coordinacin y transferencia de habilidades entre la UN.
Interrelaciones y estrategia de diversificacin.
La diversificacin basada en interrelacin es la forma de diversificacin con la mayor probabilidad de aumentar la
ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el
punto nico para formular la estrategia de diversificacin.
Diversificacin basada en interrelaciones tangibles, la diversificacin ms deseable es aquella que eleva las
interrelaciones con el mayor impacto sobre la ventaja competitiva. Existen distintas estrategias de diversificacin:
Orientada al mercado: trata de vender nuevos productos a compradores comunes, canales o mercados
geogrficos para cosechar los beneficios de las interrelaciones de mercados.
Orientada a la produccin, trata de producir productos similares con actividades de valor en la produccin
compartida. De estas surgen interrelaciones de abastecimientos.
Hacia la tecnologa: trata de desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales con base en la tecnologa de
centro similar, que implican productos vendidos a mercados existentes o nuevos.
Los diversificadores con mayor xito buscan compartir estos tres tipos.
Diversificacin a travs de puntos de ataque, las oportunidades que tenga la empresa de lograr interrelacin estn
limitadas por:
la mezcla existente de UN en la empresa puede no tener interrelaciones significativas con otros sectores
industriales.
Las interrelaciones importantes pueden haber sido explotadas con anterioridad.
Los sectores industriales que se relacionen con la empresa pueden ser atractivos.
Los competidores se adelantaron.
Problemas legales que condicionan la entrada a un sector industrial.
En esto casos la empresa debe considerar la diversificacin con base en las relaciones intangibles.
Diversificacin y recursos corporativos, los activos corporativos de una empresa diversificada son las
interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unidades de negocio
Trampas en la estrategia horizontal.
Al ignorar las interrelaciones, confundir las contribuciones estratgicas de las UN, confundir la posicin frente a
los competidores clave, usar modelos de administracin del portafolio (que puedan limitar el aspecto estratgico de
la diversificacin).
Al perseguir las interrelaciones, resultados negativos al compartir o transferir conocimiento si las interrelaciones
fueran inapropiadas, perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeas, tiene pocas
economas de escala o aprendizaje o tiene poco efecto sobre la diversificacin , construir interrelaciones ilusorias.

CAPTULO 12: - PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA.

La mayora de los sectores industriales son afectados por los productos complementarios (los productos que se
usan conjuntamente con su producto por el comprador, ej: software y hardware). Estos productos representan un
tipo de interrelacin entre los sectores industriales y son importantes para el panorama competitivo de la empresa.
Existen tres prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales que tienen productos complementarios:
1) Control sobre productos complementarios,
2) Paquetes,
3) Subsidio cruzado.
1)Control sobre productos complementarios: la empresa vende los productos complementarios adems de
los principales (vende ambos). En este caso surge un aspecto estratgico importante: el grado en el cual la empresa
debe ofrecer el rango completo de complemento o dejar que algunos sean proporcionados por proveedores
independientes.
*Ventajas competitivas por controlar complementos:
- Mejorar el desempeo del comprador y as diferenciar: una empresa logra una ventaja competitiva en la
diferenciacin al controlar los complementos si los competidores no lo hacen.
- Mejorar la percepcin del valor: los complementos afectan la imagen o el valor percibido por el otro, son un
criterio de sealamiento debido a su asociacin en la mente del comprador con el producto principal e incluso con
el sector industrial.
- Precios ptimos: dado que la decisin de compra del comprador se basa en los costos totales del producto y
complementos, en lugar del producto slo. As, los precios deben ser fijados conjuntamente para maximizar
utilidades.
- Reducir el costo de mercadotecnia y ventas: la publicidad y otras inversiones para un complemento con
frecuencia aumentan la demanda del otro.
- Compartir otras actividades: por ejemplo el mismo sistema logstico, el mismo sistema de entrada de pedidos,
etc.
- Subir las barreras de movilidad: el hecho de controlar el complemento puede aumentar las barreras generales de
entrada /movilidad al sector industrial si las barreras de entrada al producto complementario son importantes.
*Problemas al controlar los complementos:
- El atractivo estructural de un sector complementario puede ser bajo y su utilidad menor que en el sector industrial
base.
- El sector industrial complementario puede implicar requisitos administrativos muy diferentes para los cuales la
empresa est mal equipada.
Control sobre los complementos y evolucin del sector industrial.
El valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el sector, es mayor al inicio de la evolucin
del sector complementario, disminuyendo al madurar el mismo. Esto es debido a que al inicio no hay una calidad
uniforme del complemento, mientras que la madurar existen proveedores independientes capaces de hacer el
trabajo adecuado.
Por otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son complementos para su producto y distinguir
los que son ms importantes en funcin de 2 caractersticas: 1)estn o podran ser asociados por el comprador, 2)
tienen un importante impacto sobre la posicin competitiva del otro.
Si los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los compradores, la empresa puede lograr
una ventaja competitiva educando a los compradores para que hagan esta asociacin.
2) Paquetes: la empresa vende un grupo de productos complementarios juntos slo como un paquete, a un slo
precio ( los venden juntos).Ej: IBM hizo un paquete de hard, soft y apoyo de servicio computacional por muchos
aos.
El dar paquetes significa que todos los compradores reciben lo mismo sin importar la diferencia en sus
necesidades, por lo que es subptimo para algunos compradores.
*Ventajas competitivas de los paquetes:
-economa al proporcionar el paquete: permite reducir los costos la promover las economas de escala, puede
aumentar la productividad de la fuerza de ventas, reducir los costos administrativos, de ventas, de transaccin, etc.
-diferenciacin aumentada: la empresa puede diferenciarse de los competidores que slo venden partes del
paquete, a su vez puede diferenciar su servicio aunque su producto no sea exclusivo. Tambin posee mejor
informacin sobre las capacidades de cada parte que un competidor especialista en algo. Por otro lado, los

paquetes simplifican la compra del comprador, dado que existe un slo punto de responsabilidad donde pueden
recibirse quejas y prestar los servicios requeridos.
- Oportunidad aumentada de discriminacin de precios: algunos compradores compran el paquete completo an
cuando quisieran comprar todas las partes individualmente, dado que el costo incremental del paquete sobre el
costo de las partes es bajo.
- Barreras aumentadas de entrada/movilidad: un competidor debe desarrollar capacidades en todas las partes del
paquete en lugar de ser capaz de especializarse.
- Rivalidad mitigada: la rivalidad entre competidores con paquetes es menor que la que existira si no los tuviesen,
dado que el precio es uno.
*Riesgos de los paquetes:
- Diversidad de las necesidades del comprador: si las necesidades del comprador varan ampliamente, la estrategia
del paquete puede ser subptima para un segmento de compradores.
- Capacidad del comprador de formar el paquete: es el caso en el que el comprador compra las partes individuales
y las ensambla, dado que tiene capacidad financiera, administracin y tcnica para ello; lo cual no le conviene a la
empresa.
- Capacidad del especialista para proporcionar el paquete en trminos ms favorables: por ej. que los
competidores puedan lograr costos ms bajos o diferenciacin en producirlos.
- Paquetes a travs de coaliciones: los competidores pueden formar coaliciones para compartir tecnologa,
servicios, etc que les permitan ofrecer paquetes.
Paquetes y evolucin del sector industrial.
Hay una tendencia hacia no paquetes al evolucionar el sector industrial debido a varias causas como ser: los
compradores son ms capaces de armar ellos mismos el paquete (debido al aprendizaje y a cambios tecnolgicos);
se estandariza el producto; se reducen o cambian las necesidades de varias partes del paquete; etc.
Implicaciones estratgicas de los paquetes: ofrezca paquetes donde las ventajas sobrepasan el riesgo, evite los
paquetes inconscientes, preprese para quitar los paquetes con tiempo si cambian las condiciones.
3) Subsidios cruzados: la empresa vende un producto que deliberadamente promueve la venta de productos
complementarios (venden uno para vender el otro), o sea vende el primero (bien base) con una ganancia reducida o
hasta prdida para vender artculos de mayor utilidad (bienes tiles). Ej: algunos productos tienen precios en el
costo o por debajo de l para atraer a compradores a la tienda, la esperanza es que estos adquieran mercadera de
mayor utilidad durante su visita.
Condiciones que favorecen el subsidio cruzado.
La motivacin para un subsidio es vender cantidades mayores de bienes tiles como resultado del descuento del
producto base. Condiciones:
- Suficiente sensibilidad al precio del producto base, o sea la demanda de este bien debe ser lo suficientemente
sensible al precio para que el descuento aumente el volumen.
- Suficiente insensibilidad en el precio del bien lucrativo.
- Fuerte conexin entre el bien lucrativo y el base: la venta de bienes lucrativos debe ir atada a la venta del bien
base, de forma que los compradores no escojan el comprar slo el bien base a bajo precio.
- Barreras de entrada al bien lucrativo.
*Riesgos del subsidio cruzado.
- Que el comprador escoja y slo compre el bien base;
- Que sustituya el bien lucrativo: en el caso de que la necesidad del bien til pueda ser eliminada o reducida no
conviene ofrecer un subsidio;
- Integracin vertical del comprador: compra el bien base pero puede producir el til internamente;
- Competidores especialistas: que vendan el bien til a un precio ms bajo.
Subsidio cruzado y evolucin del sector industrial.
Al madurar el sector los subsidios son menos atractivos por las siguientes razones:
- La fuerza de la conexin entre el bien base y el lucrativo cae;
- Las barreras de entrada para el bien lucrativo caen;
- Aumentan las posibilidades de sustitucin para el bien lucrativo.

Implicaciones estratgicas: contribuye a que la empresa cree o aumente las barreras de entrada al bien lucrativo,
refuerce la conexin entre el bien base y el lucrativo, prepararse para modificar el subsidio cruzado al evolucionar
el sector; aliente la entrada del bien base para lanzar las ventas del bien lucrativo, evite el subsidio cruzado no
intencionado (el mismo debe ser resultado de una estrategia deliberada).
Complementos y estrategia competitiva.
Los complementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe saber de qu productos
complementarios depende y como estos afectan su ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial. Una
empresa debe decidir qu complementos debe producir por s misma, y cmo empacarlos y darles precio. El reto es
hacer la estrategia hacia los complementos, una oportunidad en lugar de una fuente de ventaja competitiva para los
competidores.

Captulo 13 -ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE

Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del sector industrial como en el ambiente
industrial ms amplio. La mayora de los observadores estarn de acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado
dramticamente en la ltima dcada, debido a cosas como precios fluctuantes de las materias primas, cambios en
los mercados financieros y de moneda, de reglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de la
competencia internacional.
Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado se repetir o en los pronsticos
implcitos de los propios gerentes sobre el futuro ms probable para el sector industrial. Los pronsticos implcitos
y explcitos de la estructura futura estn con frecuencia influidos con la sabidura convencional, y por su mismo
diseo pueden estar en el promedio de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector
industrial.
Los gerentes con frecuencia no consideran (o subestiman la probabilidad de) los cambios radicales o discontinuos
que podran ser poco probables, pero que significativamente alteraran la estructura del sector industrial o la
ventaja competitiva de una empresa.
Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del proceso de planificacin estratgico,
tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de incertidumbre. Los planes de contingencia casi
nunca examinan las estructuras futuras alternativas del sector industrial, u obligan a los gerentes a considerar sus
implicaciones. Al enfrentarse a una incertidumbre considerable, las empresas tienden a seleccionar estrategias que
preserven la flexibilidad, a pesas de los costos en trminos de los recursos requeridos o la posicin competitiva
disminuida.
Escenarios como una herramienta de planeacin
Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro. Al construir escenarios
mltiples, una empresa puede sistemticamente explorar las posibles consecuencias de la incertidumbre para su
eleccin de estrategias.
La construccin de escenarios se ha concentrado en la creacin de puntos de vista alternativos del ambiente
econmico y poltico nacional o global, incluyendo cosas como la tasa econmica de crecimiento, inflacin,
proteccionismo, reglamentaciones, precios de energa y tasas de inters.
Los macroescenarios, a pesas de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para
desarrollar estrategia en un sector industrial en particular. Las implicaciones de los macroescenarios para sectores
industriales individuales estn mal comprendidos. El construir macroescenarios requiere del anlisis de un amplio
y altamente subjetivo conjunto de factores.
Escenarios industriales
Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la incertidumbre en la toma de las decisiones
estratgicas. Permiten que una empresa se aleje de los pronsticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en
casos que el futuro no se puede predecir. Los escenarios pueden ayudar a alentar a los gerentes a hacer
suposiciones implcitas sobre el futuro explcito, y pensar ms all de los confines de la sabidura convencional.
Una empresa puede as tomar elecciones bien informadas sobre cmo tomar en cuenta las incertidumbres
competitivas a las que se enfrenta.
Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratgicas
para un sector industrial en particular. Al enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres macroeconmicas,
polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por s mismas, sino que se prueban en cuanto a sus
implicaciones para la competencia. Los escenarios industriales tambin incluyen explcitamente el
comportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en la eleccin de estrategias.
Construccin de escenarios industriales
Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la estructura futura de un sector industrial.
Est basado en un conjunto de suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que podran influir la
estructura del sector industrial, llevadas a cabo a travs de las implicaciones para crear y sostener la ventaja
competitiva. Un escenario industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. Se elige un conjunto
de escenarios industriales cuidadosamente para que reflejen el rango de estructuras industriales futuras posibles (y
crebles) con implicaciones importantes para la competencia. El conjunto completo de escenarios, en lugar del ms
probable, se usa entonces para disear una estrategia competitiva. El periodo de tiempo usado en los escenarios
industriales se debe reflejar el horizonte de tiempo de las decisiones de inversin ms importantes.

Las incertidumbres importantes son aquellas que influirn la estructura del sector industrial, como los adelantos
tecnolgicos, la entrada de nuevos competidores y las fluctuaciones de la tasa de inters.
El construir los escenarios industriales empieza por analizar la estructura actual del sector industrial y con la
identificacin de todas las incertidumbres que pueden afectarla. Estas incertidumbres se traducen entonces en un
conjunto de estructuras de sector industrial futuras y diferentes.
El construir escenarios industriales requiere de varias iteraciones y es un proceso de juicio..
CUADRO
Identificar incertidumbres que pueden afectar el sector industrial.
Determinar los factores causales que las ocasionan.
Hacer un rango se suposiciones sobre cada factor.
Combinar las suposiciones en escenarios consistentes.
Analizar la estructura del sector industrial que prevalecer en cada escenario.
Determinar las fuentes de ventaja competitiva de cada escenario.
Identificacin de incertidumbres en el sector industrial
Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada elemento de la estructura del sector industrial y debe
colocarse en una de tres categoras: constante, predeterminada e incierta. Los elementos constantes de la
estructura del sector industrial son aquellos aspectos de la estructura que cambiarn muy difcilmente. Los
elementos predeterminados de la estructura son reas en donde la estructura cambiar, pero el cambio se puede
predecir en gran parte. Las tendencias predeterminadas pueden proceder muy bien ms rpida o ms lentamente,
dependiendo del escenario. Con frecuencia una variedad de cambios estructurales estn predeterminados si se hace
un anlisis profundo del sector industrial. Los elementos inciertos de la estructura son aquellos aspectos de la
estructura futura que dependen de incertidumbres irresolutas. Las variables estructurales constantes y
predeterminadas son parte de cada escenario, mientras que las variables estructurales inciertas determinan
realmente los diferentes escenarios.
Los cambios posibles en el sector industrial que son ms difciles de anticipar son frecuentemente aquellos que se
originan fuera de un sector industrial.
Incertidumbres independientes contra dependiente
- Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de
otros elementos de la estructura.
- Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de la estructura que sern determinados en gran parte o
totalmente por las incertidumbres independientes.
Las incertidumbres independientes son las variables de escenario sobre las que se basan los escenarios. Slo las
incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios debido a que son verdaderas
fuentes de incertidumbre. Las incertidumbres dependientes se resuelven una vez que se han hecho suposiciones
sobre las incertidumbres independientes, y son as parte de cada escenario.
El separar a los elementos de la estructura del sector industrial en aquellos que son variables de escenario y
aquellos que son dependientes requiere que los factores causales de los elementos inciertos de la estructura sean
identificados. Los factores causales determinan el estado futuro de cada elemento estructural incierto.
La incertidumbre que rodea a los factores causales de cada variable de escenario lleva a los escenarios. Las
suposiciones sobre las variables de escenario determinarn la salida de las incertidumbres dependientes. Los
elementos predeterminados y constantes de la estructura se aaden entonces al escenario para completar el perfil
de la estructura futura del sector industrial, reconociendo que la tasa de cambio de las tendencias predeterminadas
puede ser diferente bajo cada escenario.
Identificacin de un conjunto de escenarios

Un escenario emerge como un punto de vista internamente consistente de la estructura futura del sector
industrial bajo un conjunto de suposiciones.
El nmero de combinaciones generados por las diferentes suposiciones sobre cada variable de escenario puede
multiplicarse rpidamente, con l el nmero de escenarios que se podran analizar.
Hay dos maneras de limitar la proliferacin de escenarios (reducir el nmero de variables de escenario y reducir el
nmero de suposiciones hechas sobre cada uno).
Las variables de escenario pueden ser discretas o continuas.
La eleccin de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la necesidad de poner lmites a la
incertidumbre, la regularidad en el impacto sobre la estructura del sector, las creencias de los gerentes y lo
prctico/econmico.
Consistencia de las suposiciones
Un escenario debe ser un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser la estructura futura del
sector industrial. La consistencia interna est parcialmente asegurada al separar las variables de escenario de las
dependientes. Otro requisito crtico; sin embargo, es la consistencia de las suposiciones hechas sobre cada variable
de escenario con otras.
Anlisis de escenarios
El siguiente paso en la planificacin de escenarios es el analizar las implicaciones de cada escenario para la
competencia.
El anlisis de un escenario implica lo siguiente:
- Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el escenario.
- Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura del sector industrial.
- Identificacin de las implicaciones del escenario para las fuentes de la ventaja competitiva.
Los escenarios pueden diferir en:
- La importancia relativa de las actividades de valor.
- La configuracin apropiada de la cadena de valor.
- Las guas de costo o exclusividad.
- La importancia de las interrelaciones.
- La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
- La eleccin de estrategias genricas.
Una parte importante en el anlisis de un escenario es el determinar cundo est claro que ha ocurrido el escenario
en particular.
Introduccin del comportamiento del competidor a los escenarios
El anlisis de escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores industriales donde existen pocos
competidores poderosos, el anlisis de competidores puede ser la parte ms importante de anlisis de cada
escenario.
La estructura futura del sector industrial bajo cada escenario normalmente tendr diferentes consecuencias para
diferentes competidores.
Los competidores respondern al cambio estructural de formas que reflejen sus metas, suposiciones, estrategias y
capacidades.
El arsenal completo de las herramientas de anlisis de competidor debe usarse para predecir cmo los
competidores se comportarn bajo diferentes escenarios.
Los mapeos estratgicos son con frecuencia una herramienta til para integrar predicciones de las respuestas
probables de los competidores bajo un escenario.
El mapeo estratgico permite el despliegue simultneo de todos los comportamientos esperados de los
competidores bajo un escenario. Tambin facilita el anlisis de las interacciones entre los competidores y sus
respuesta a los movimientos mutuos.
El nmero de escenarios para analizar
Un buen punto de inicio es el analizar los polos, o los escenarios ms separados primero. Los escenarios polos
llevan tpicamente a las estructuras de sector industrial ms diferentes y as ayudarn a limitar el rango de las
opciones estratgicas. El deslumbrante contraste entre los escenarios polares es con frecuencia muy estimulante
para el pensamiento estratgico.

El siguiente escenario analizado despus de los escenarios polares debe ser uno en que el resultado estructural
posiblemente diferir significativamente de los escenario polares. El escenario sealado como ms probable a
ocurrir tambin debe ser analizado. Este proceso debe continuar hasta que la manera en que las variables del
escenario determinen que la estructura futura sea comprendida. Adems, las discontinuidades principales con una
probabilidad baja de ocurrir deben ser incluidas como escenario especiales que son analizadas menos
extensamente pero factorizadas en elecciones estratgicas.
El propsito de los escenarios es el comprender las diferentes maneras en que el sector industrial y las condiciones
competitivas podran cambiar. Los pronsticos no son con frecuencia exactos, y los escenario tratan en su lugar de
ilustra los resultados lgicos de un rango de pronsticos.
Fijar probabilidades a los escenarios
Rara vez cada escenario tendr la misma probabilidad de ocurrir que otro. Los escenarios industriales no se espera
que cubran todos los resultados posibles (son aparatos para explorar las implicaciones estratgicas de estructuras
futuras del sector industrial posibles). Sin embargo, las implicaciones estratgicas de los escenarios son en parte
una funcin de su probabilidad de ocurrir. Es importante determinar las probabilidades relativas de los resultados
que son ampliamente similar a cada escenario. Si los escenarios analizados estn bien elegidos, representarn el
rango de resultados industriales que podran ocurrir.
Escenarios industriales y estrategia competitiva
Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, la siguiente tarea es el usarlos para
formular la estrategia competitiva. Los escenarios no son un fin en si mismos. Muchas compaas se equivocan al
traducir los escenarios en estrategias. El grueso de la atencin se coloca con frecuencia en el desarrollo de los
escenarios y no en la determinacin de sus implicaciones.
La estrategia ptima de una empresa normalmente (aunque no siempre) ser diferente bajo cada escenario si la
empresa supiera que el escenario ocurrira. Cada escenario implica una estructura diferente del sector industrial,
comportamientos de los competidores clave y los requisitos para la ventaja competitiva.
Una estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa, mientras que una estrategia diseada para asegurar
xito bajo todos los escenarios es cara. Adems, las estrategias implicadas por diferentes escenarios son con
frecuencia contradictorias.
Enfoque estratgicos bajo escenarios
Hay cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de estrategias cuando un empresa coloca
escenarios plausibles con diferentes implicaciones estratgicas. Los enfoque pueden algunas veces, aunque no
siempre, estar empleados secuencialmente o en combinacin.
1) Apostar en el escenario ms probable.
2) Apostar en el mejor escenario.
3) Vallas: En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca resultados satisfactorios bajo todos los
escenarios, o cuando menos bajo todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir.
4) Preservar flexibilidad: Otro enfoque al tratar con escenarios inciertos es el elegir una estrategia que preserve la
flexibilidad hasta que sea ms evidente qu escenario realmente ocurrir.
5) Influencia: Una empresa trata de usar sus recursos para traer un escenario que considera deseable.
La eleccin de estrategia bajo escenarios industriales
- Ventajas de primer promotor: El tamao de las ventajas de primer promotor tiene una importante influencia en el
atractivo de apostar contra posponer compromisos. Cuando el primer promotor logra una ventaja competitiva
importante, por ejemplo, la opcin de flexibilidad puede ser sacada.
- Posicin competitiva inicial: Los escenarios diferirn en su potencial para una empresa dada su posicin
competitiva inicial. El diseo de una estrategia para el escenario que se ajusta en la posicin inicial de la empresa
puede producir un resultado significativamente mejor que disear la estrategia alrededor del escenario ms
probable.
- Costo o recursos requeridos: Las vallas y la influencia tienden a requerir mayores recursos o a implicar costos
mas altos que el apostar en un escenario. El preservar flexibilidad est normalmente en un lugar en medio.
- Riesgo: El riesgo de cada enfoque est en funcin del nmero de factores:
a) Oportunidad del compromiso de recursos
b) El grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios alternos
c) Probabilidad relativa de los escenarios

d) El costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la incertidumbre

- Elecciones esperadas de los competidores: La eleccin de una empresa de cmo tratar con incertidumbre debe
reflejar las elecciones que sus competidores han hecho o que esperan que hagan.
Variables de escenario e inteligencia de mercado
Qu escenarios ocurrirn est determinado por las variables de escenario. Las variables de escenario son as los
indicadores clave de la ruta del cambio estructural del sector industrial
Escenarios y el proceso de planeacin
El uso de escenarios industriales explcitos trae la incertidumbre de planificar en abierto, y basa la estrategia en
una comprensin consciente y completa de la significacin probable de la incertidumbre para la competencia.
Los escenarios industriales deben estar construidos tambin en el proceso de planeacin, una vez que se ha hecho
el anlisis bsico de sector industrial, competidores y cadena de valor. Los escenarios industriales no sern
efectivos sin una buena base de conocimientos, y probablemente no debern introducirse en los sistemas de
planeacin de las empresas sin buenas habilidades de planeacin bsicas.