Integraçao Organizacional

UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CINCIAS DA EDUCAO
ACOLHIMENTO, INTEGRAO E EMPENHAMENTO

ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO NO SECTOR DAS
TELECOMUNICAES
Sandra Ferreira
MESTRADO EM PSICOLOGIA
rea de especializao em Recursos Humanos
2008
UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CINCIAS DA EDUCAO
ACOLHIMENTO, INTEGRAO E EMPENHAMENTO

ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO NO SECTOR DAS
TELECOMUNICAES
Sandra Ferreira
MESTRADO EM PSICOLOGIA
rea de especializao em Recursos Humanos
Dissertao orientada pelo Prof. Doutor Manuel Rafael
2008
ndice
Resumo/Abstract .......................................................................................................................... 9
Agradecimentos.......................................................................................................................... 11
Introduo................................................................................................................................... 13
Primeira Parte Reviso de Literatura

Captulo I Acolhimento e Integrao nas Organizaes ......................................................... 17
Socializao.................................................................................................................... 19
Acolhimento e Integrao .............................................................................................. 34
Captulo II Empenhamento Organizacional............................................................................ 43
reas de Investigao: Comportamental e Atitudinal.................................................... 46
Antecedentes do Empenhamento Organizacional.......................................................... 49
Consequentes do Empenhamento Organizacional ......................................................... 50
Aplicao do Empenhamento Organizacional da Organizao aos Pares .................. 51
Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Empenhamento Organizacional ............... 52
Segunda Parte Estudo de Caso

Captulo I Contexto do Estudo de Caso .................................................................................. 57
Vodafone ........................................................................................................................ 59
Captulo II - Metodologia........................................................................................................... 83
Instrumentos ................................................................................................................... 75
Amostra .......................................................................................................................... 80
Procedimento de Recolha de Dados............................................................................. 832
Captulo III - Resultados ............................................................................................................ 83
Acolhimento e Integrao .............................................................................................. 83
Empenhamento Organizacional ................................................................................... 105
Correlao entre Acolhimento e Integrao e Empenhamento Organizacional .......... 112
Concluso ................................................................................................................................. 115

Bibliografia............................................................................................................................... 121
ndice de Figuras, Grficos e Quadros ..................................................................................... 126
Resumo
O estudo de caso que se apresenta debrua-se sobre a relao entre as prticas de Acolhimento
e Integrao e o Empenhamento Organizacional, variveis de relevncia na investigao sobre
o comportamento organizacional (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Mosquera, 2002;
Taylor, 2002). A investigao decorre numa empresa multinacional do sector das
telecomunicaes, cuja amostra constituda pelos recm-admitidos com antiguidade na
organizao entre um ms e um ano. A construo do questionrio de Acolhimento e
Integrao contempla no s investigaes anteriores, mas a realidade do contexto onde
aplicado, enquanto que o questionrio de Empenhamento Organizacional assenta no Modelo
Tridimensional de Allen e Meyer (1990a), tendo sido traduzido e adaptado para a lngua
portuguesa por Bruno (2007).
Os resultados revelam que as prticas de Acolhimento e Integrao reconhecidas como mais
importantes so as que reforam a rede social (Colegas e o Tutor) e as que evidenciam os
benefcios de um meio tecnologicamente desenvolvido (Intranet). Todavia, o Empenhamento
Organizacional, particularmente o Afectivo e Normativo, surge associado a prticas formais e
sequenciais, o que sugere a necessidade de incentivar a adopo de estratgias que promovam a
estruturao da informao, reduzindo, consequentemente, o grau de incerteza que acompanha
o indivduo no perodo de entrada na organizao.
Palavras-chave: Socializao, Acolhimento e Integrao, Empenhamento Organizacional e

Sector das Telecomunicaes
Abstract
The following case study focuses on the relationship between Induction practices and
Organizational Commitment, relevant variables within the investigation on organizational
behaviour (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Mosquera, 2002; Taylor, 2002). The
research follows a multinational company in the telecommunications sector, whose sample
represents the newcomers that have arrived at the organization between one month and one
year. The Induction Questionnaire was buid not only upon earlier investigations but also on the
organizational reality, whereas the Organizational Commitment Questionnaire was based on
the Three Dimensional Model of Allen and Meyer (1990a), being translated and adapted into
Portuguese by Bruno (2007).
The results reveal that the Induction practices recognized as the most important are those who
reinforce social network (Colleagues and Mentor) and highlight the benefits of a technological
developed environment (Intranet). However, Organizational Commitment, particularly the
Afective and Normative Commitment, is related with formal and progressive practices, which
suggests the necessity to enhance the use of strategies that promote structured information,
therefore reducing the uncertainty felt by the individual at the moment of entry into an
organization.
Key-words: Socialization, Induction, Organizational Commitment, Telecommunication

Sector.
10
Agradecimentos
coordenao deste Mestrado, pela sua insistncia em focar os mestrandos na tese desde o
o ano curricular, o que permitiu uma contnua dedicao dissertao e, consequentemente,
uma menor presso na sua realizao. Um agradecimento particular ao Professor Manuel
Rafael pela sua orientao, persistncia, disponibilidade, rigor metodolgico e sentido crtico.
Aos partipantes deste estudo, bem como organizao, muito obrigada pela colaborao.
Este estudo feito convosco e para vocs.
Deixo ainda um agradecimento especial ao Paco, um grande amigo que sempre me apoiou e
incentivou a continuar o percurso acadmico, bem como aos meus Pais e ao Ruben que me
acompanharam mais de perto ao longo do ltimo ano e a quem reconheo uma interminvel
pacincia e devo uma imensido de tempo.
11
Introduo
As prticas de Gesto de Recursos Humanos tm uma participao importante na vida

organizacional, sendo o momento de entrada uma etapa fundamental para a adaptao do novo
colaborador, bem como para o sucesso no desempenho da sua funo (Meyer & Allen, 1988;
Porter et al., 1975; Taylor, 2002).
O Acolhimento e Integrao constituem programas de socializao, cujo o objectivo dar a
conhecer a organizao, quer numa perspectiva mais macro, ao nvel da sua cultura, valores,
estratgia, normas, quer no que respeita a objectivos da funo, expectativas de desempenho,
colegas, instalaes, posto de trabalho, aplicaes informticas, entre outros (Mosquera, 2002;
Peretti, 2001). O recurso a estratgias de socializao mais estruturadas e planeadas, com uma
aplicao colectiva, com informao organizada, uma orientao realizada pelos membros da
organizao, com o reforo de caractersticas individuais que convergem com os valores da
organizao, proporcionam ao indivduo uma sensao de maior controlo e, portanto, de menor
ansiedade, bem como promove a interaco e criao de uma rede social. Se pelo contrrio,
forem adoptadas tcticas que facultem informao dispersa, um acompanhamento menos
planeado e mais distante, o perodo de adaptao do indivduo ser mais longo, o que significa
que o seu contributo efectivo para a organizao ser mais tardio, bem como poder
desenvolver acepes prprias ou dspares da organizao em relao a objectivos, valores e
normas (Cable & Parsons, 2001, citados por Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones, 1986).
Investigaes anteriores referem que uma integrao inicial efectiva um contributo
importante no reforo da motivao de permanncia de colaboradores, sendo que trabalhadores
recentemente contratados so os que esto mais sensveis ao turnover (Kammeyer-Mueller &
Wanberg, 2003).
A crena e a aceitao dos objectivos e valores organizacionais, a vontade de exercer
esforo no sentido de alcanar os objectivos da organizao e um forte desejo de permanecer
13
como elemento dessa mesma entidade corresponde ao conceito de Empenhamento

Organizacional que tem sido alvo de estudo, particularmente desde os anos 70 do sculo
passado (Mowday, Steers, & Porter, 1979). Diferentes atitudes foram detectadas nos indivduos
como estando subjacentes permanncia numa organizao, o que conduziu identificao de
dimenses
do
Empenhamento
Organizacional:
Empenhamento
Afectivo
(querem),
Empenhamento Normativo (sentem que devem) e Empenhamento de Continuidade

(precisam) (Allen & Meyer, 1990a). Posteriormente, na escala do Empenhamento de
Continuidade foram identificadas duas subdimenses, a ausncia de alternativas e o sacrficio
pessoal (Dunham et al., 1994; Hackett et al., 1994).
As prticas de Acolhimento e Integrao so consideradas antecedentes do Empenhamento
Organizacional, verificando-se correlaes mais fortes com a escala afectiva, seguida pela
normativa e por ltimo a de continuidade. sobre esta relao que a dissertao se ir
debruar, procedendo a recolha de dados numa empresa do sector das telecomunicaes. A
primeira parte corresponde reviso de literatura sobre Acolhimento e Integrao e
Empenhamento Organizacional, seguida de uma segunda parte dedicada ao estudo de caso.
O interesse na realizao deste estudo est associado no s ao gosto pelas temticas
envolvidas, mas pela identificao a priori de pontos de melhoria no programa de Acolhimento
e Integrao. Todavia, a empresa em causa tem uma imagem jovem, inovadora, uma marca
bastante forte, colaboradores envolvidos e orientados para objectivos comuns, reflectindo-se no
contnuo aumento de receitas. A curiosidade surge no sentido de perceber se, neste caso, o
Acolhimento e Integrao estaria associado ao Empenhamento Organizacional e,
eventualmente, atravs dos resultados conseguir contribuir para uma viso mais completa das
necessidades sentidas pelos novos colaboradores no perodo de entrada na organizao.
14
Primeira Parte
Reviso de Literatura
Captulo I
Acolhimento e Integrao nas Organizaes
Socializao
A socializao um dos conceitos mais presente na investigao realizada no mbito da

Psicologia Social, sendo definido como o processo de integrao do indivduo numa
determinada sociedade. Numa primeira instncia, a socializao surge associada infncia,
momento em que a vinculao do beb pessoa que cuida dele marca a sua entrada no mundo
social. A crescente interaco com o ambiente que o rodeia, significa uma aprendizagem (e.g.,
prticas culturais, valores, normas de comportamento, linguagem) e capacidade de adaptao
constantes a diferentes agentes de socializao: famlia, escola, meios de comunicao social,
entre outros. A socializao decorre ao longo de toda a vida, caracterizando-se como um
processo dinmico, interactivo e permanente de integrao social (Gleitman, 1999; Monteiro &
Santos, 1999). Myers (1994) refere que Entre as nossas semelhanas [da natureza humana], a
mais importante o trao distintivo da conduta da nossa espcie a nossa enorme capacidade
para aprender e nos adaptarmos. Por irnico que parea, esta semelhana fundamental
possibilita a diversidade humana (p. 153, citado por Monteiro & Santos, 1999).
No mbito da Psicologia Organizacional, o conceito de socializao organizacional surge
inicialmente associado funo, sendo posteriormente alargado a um contexto mais macro a
organizao. Nesta perspectiva, a socializao organizacional foca-se num plano mais
imediato, na adaptao do indivduo funo (Person-Job fit), e num plano mais distante na
adaptao do indivduo organizao (Person-Organizational fit). Person-Job fit (P-J fit)
refere-se correspondncia entre as expectativas e capacidades do indivduo e as exigncias e
caractersticas da funo. Person-Organizational fit (P-O fit) consiste na compatibilidade entre
o indivduo e a organizao (partilha de caractersticas semelhantes e satisfao mtua de
necessidades) (Edwards, 1991, Kristof, 1996, citados por Sekiguchi, 2004). Louis (1980)
define a socializao organizacional como o processo atravs do qual os novos membros de
19
uma organizao compreendem e apreciam os valores, comportamento esperado e

conhecimento social essenciais para assumirem um papel organizacional e para participarem
activamente como membros da organizao(pp. 229-230, citado por Mosquera, 2002). Esta
acepo compreende o conhecimento e identificao com os valores, a clarificao do papel
organizacional e a construo de uma rede de relaes.
A literatura que se debrua sobre a socializao organizacional tem-se tipicamente focado
nos novos colaboradores e no processo utilizado para os tornar membros da organizao.
Contudo, Schein (1971, citado por Ashforth & Saks, 1996) descreve como a necessidade de
novas aprendizagens e alteraes de funo se criam sempre que o indivduo se move por trs
dimenses organizacionais: funcional, hierrquica e de incluso (movimentao dentro de uma
equipa de uma funo perifrica para uma mais prxima ao negcio). medida que um
indivduo se move ao longo das dimenses organizacionais, existiro necessidades de
aprendizagem. Numa perspectiva individual, estas mudanas implicam re-aprendizagem, resocializao em reas da nova funo que diferem da anterior. O indivduo que mantm a
mesma funo tem menos probabilidade de atravessar as diferentes dimenses organizacionais,
o que muda de funo dentro da mesma organizao atravessa poucas mudanas e o que muda
de funo e de organizao est sujeito a sofrer mudanas em todas as dimenses
organizacionais. Entende-se, consequentemente, a socializao organizacional como tendo um
carcter contnuo, acompanhando a carreira do indivduo.
Pode afirmar-se que a socializao um processo primrio de mtua adaptao (indivduoorganizao-indivduo) fundamental para as organizaes porque ajudam a garantir a
continuidade de valores e proporciona aos novos colaboradores o enquadramento para
responderem a acontecimentos no seu ambiente de trabalho (Bauer et al., 1998, citados por
Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones, 1986; Van Maanen & Schein, 1979,). Neste sentido, a
20
socializao preocupa-se com o estudo do contedo e do processo atravs do qual um

indivduo se ajusta a uma determinada funo numa organizao, sugerindo a interveno no
s da organizao, mas tambm do indivduo.
Processo da Socializao
O processo de socializao consiste na rea de estudo tradicional que assume o indivduo

como elemento reactivo s prticas organizacionais. As investigaes que se debruam sobre
esta temtica preocupam-se com a compreenso da estrutura das iniciativas de socializao e
seu impacto na adaptao do indivduo funo e organizao. Constituem exemplos estudos
sobre as fases atravs das quais os indivduos progridem (Buchanan, 1974, Feldman, 1976,
Schein, 1978, Van Maanen, 1976, Wanous, 1980, citados por Chao et al., 1994; KammeyerMueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993 Porter, Lawler, & Hackman, 1975), tcticas de
socializao usadas pelas organizaes (Berlew & Hall, 1966, Cogswell, 1968, Gomersall &
Meyers, 1966, Wheeler, 1966, citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg,
2003; Morrison, 1993 Van Maanen & Schein, 1979), processos cognitivos atravs dos quais o
indivduo se adapta (reage) ao ambiente (Falcione & Wilson, 1988, Feldman & Brett, 1983,
Louis, 1980, citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller, 2003; Morrison, 1993).
Quando novos colaboradores entram para uma organizao, experimentam frequentemente
uma realidade de choque por trs razes (Jones, 1986; Louis, 1980, citado por Kim, Cable, &
Kim, 2005; Van Maanen & Schein, 1979): tm de lidar com diferenas entre as suas
expectativas e a realidade que encontram; tm de aprender a interagir socialmente com os
membros da organizao; a especificao da expectativa do contributo que o novo colaborador
dar organizao, nem sempre clarificada, o que resulta numa ausncia inicial de
identificao com a funo e com o ambiente que o rodeia. Consequentemente, os novos
21
colaboradores enfrentam uma ambiguidade considervel quando entram para uma organizao
e a ansiedade relativa ao seu desempenho e adaptao elevada. A forma como as
organizaes tratam os indivduos nos primeiros meses de trabalho no novo ambiente permite
aos novos colaboradores reconhecerem o que esperado do seu desempenho e o grau de
adaptao organizao (Cable & Parson, 2001, citados por Kim, Cable, & Kim, 2005).
As prticas de socializao organizacionais so formas de organizar as experincias dos
indivduos que incorporam a organizao ou realizam a transio de uma funo para a outra
(Van Maanen & Schein, 1979), tornando-se importantes preditoras de como os colaboradores
respondem e se adaptam ao seu novo ambiente (Jones, 1986).
Van Maanen e Schein (1979) identificaram seis dimenses das prticas de socializao que
se movem num continuum: Colectivas vs. Individuais, Formais vs. Informais, em Srie vs.
Isoladas, Investidura vs. Despojamento, Fixas vs. Variveis e Sequenciais vs. Aleatrias As
prticas Colectivas vs. Individuais referem-se socializao em grupo ou individual, sendo que
a opo pela estratgia colectiva apresenta vantagens econmicas (tempo e dinheiro) e permite
a partilha de experincias, desenvolvimento de relaes e autonomia face ao agente de
socializao. Contudo, possibilita o desenvolvimento de grupos resistentes s prticas de
socializao, sendo que um indivduo isolado mais fcil de socializar. As prticas Formais vs.
Informais significam estratgias formais, isto , programas estruturados de orientao dos
novos membros, mas segregados do contexto de trabalho. Este formato permite o reforo da
cultura organizacional, embora possa dificultar a transferncia da aprendizagem para outros
contextos organizacionais, promover o isolamento social e ainda gerar quebra de expectativas
se as aprendizagens no forem relevantes para o desempenho da funo. As estratgias
informais so caracterizadas pela formao on the job, onde o indivduo aprende o essencial da
funo, recebe informao pontual e pouco estruturada de diferentes fontes e influenciado
pelos indivduos com quem interage, o que salienta a ansiedade e ambiguidade sentida pelo
22
indivduo e no garante que os valores e normas sejam bem transmitidos. A socializao em

Srie vs. Isoladas, corresponde ao grau de preparao dos recm-chegados pelos membros da
organizao. O maior acompanhamento dos recm-chegados promove a adopo de papis
similares na organizao, o que permite uma continuidade de comportamentos e facilita a
adaptao a diferentes situaes. Pelo contrrio, uma socializao isolada significa que os
novos elementos no tm antecedentes que os orientem, o que lhes poder estimular a
criatividade e esprito inovador ou empolar a ansiedade e falta de orientao. As prticas de
Investidura vs. Despojamento, constituem o incentivo, reforo das caractersticas do indivduo,
caso elas se coadunem com os valores organizacionais ou tentativa de as amortizar, para
facilitar a sua socializao. As dimenses Fixas vs. Variveis, referem-se ao planeamento do
processo de socializao, nomeadamente, se dada ou no informao prvia aos novos
colaboradores sobre o tempo necessrio para completar cada estgio do processo de
socializao. As estratgias fixas sugerem maior segurana e permitem ao indivduo perceber o
processo de socializao como um todo, apesar de limitarem a flexibilidade do processo,
afastando a possibilidade de adequao de programas a indivduos com caractersticas
diferentes (e.g., experincia profissional). As prticas Sequenciais vs. Aleatrias, representam a
estruturao dos estgios de aprendizagem, sendo que os sucessivos facilitam a clarificao do
papel, embora possam pressionar o indivduo a avanar para estgios superiores, sem que este
se sinta preparado para o fazer.
Jones (1986) converte estas seis dimenses em trs categorias do processo de socializao:
Colectivas vs. Individuais e Formais vs. Informais correspondem ao Contexto; em Srie vs.
Isoladas e Investidura vs. Despojamento equivalem a Aspectos Sociais; Fixas vs. Variveis e
Sequenciais vs. Aleatrias so categorizadas como Contedo. Cable e Parsons (2001, citados
por Kim, Cable, & Kim, 2005) vieram confirmar a teoria de Jones (1986) ao considerar que a
adopo de estratgias colectivas, formais, em srie, de investidura, fixas e sequenciais
23
estimulam uma socializao institucionalizada, isto , um conjunto de actividades planeadas e

sistemticas desenhadas pela organizao para reduzir a incerteza, insegurana e desconforto
sentidos pelos colaboradores. A oferta inicial de experincias de trabalho estruturadas que
reduzem a ambiguidade, encoraja os indivduos a aceitar passivamente os papis
organizacionais e manter o status quo estabelecido (Ashforth & Saks, 1996; Bauer et al., 1998,
citados por Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones, 1986). Inversamente, apostar num processo
individual, informal, isolado, de despojamento, varivel e aleatrio conduz a uma socializao
individualizada que, por ser menos estruturada, cria ambiguidade e encoraja os colaboradores a
desafiarem o status quo e a desenvolverem as suas prprias abordagens dos seus papis e
situaes organizacionais (Bauer et al., 1998, citados por Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones,
1986).
Associadas dimenso Investidura vs. Despojamento surgem tcticas de reforo na
socializao como a reaco positiva da organizao s aces e atitudes que os novos
membros trazem consigo, visando a manuteno desses comportamento desejveis (reforo e
confirmao). A organizao poder ignorar ou no aprovar algumas aces e atitudes dos
novos membros, visando a extino desses comportamento pela ausncia de reforo ou ainda,
aplicar punies de comportamentos indesejveis, visando a sua eliminao (Porter, 1987,
citado por Mosquera, 2002).
Para alm de estratgias de socializao, vrios autores debruam-se sobre a identificao
das fases deste processo: Porter, Lawler e Hackman (1975) referem a pr-entrada, seguida do
encontro que culmina na mudana e aquisio; Feldman (1976, citado por Wanous, Reichers,
& Malik, 1984), assume a mesma linha de raciocnio - socializao antecipatria (getting in),
acomodao (breaking in) e gesto do Papel (settling in); Schein (1978, citado por Wanous,
Reichers, & Malik, 1984), semelhana dos autores anteriores, menciona a entrada, a
socializao e a aceitao mtua; Buchanan (1974, citado por Wanous, Reichers, & Malik,
24
1984) assume uma perspectiva temporalmente mais especfica e prolongada: formao e

iniciao no 1 ano, desempenho do 2 ao 4 ano e dependncia organizacional aps o 5 ano;
Wanous (1980, citado por Wanous, Reichers, & Malik, 1984) apresenta uma abordagem mais
integradora ao defender como estgios o confronto e aceitao da realidade organizacional, a
clarificao do papel organizacional, a localizao no contexto organizacional e a identificao
de sinais de uma socializao de sucesso.
Numa perspectiva individual, existem diferentes reaces s iniciativas organizacionais
como a rebeldia, caracterizada pela rejeio de todos os valores e normas da organizao que
podem resultar em demisso, numa mudana organizacional ou no redireccionamento da
ateno para outros factores organizacionais. O individualismo criativo uma reaco menos
radical em que existe a aceitao parcial de valores e normas bsicas e vitais da organizao,
bem como a tentativa, pelo novo membro, de acrescentar valores individuais, cujas
consequncias podero ser a influncia da organizao ou a mudana organizacional. O
conformismo sugere a aceitao de todos os valores e normas da organizao, o que a curto
prazo vantajoso, mas a longo prazo pode ser considerado limitativo (Porter, 1987, citado por
Mosquera, 2002).
O processo de socializao tem um papel relevante na integrao dos objectivos individuais

e organizacionais que representa o primeiro passo para ganhar o envolvimento do colaborador
com a organizao, os seus valores e desafios.
25
Contedo da Socializao
Tradicionalmente, a socializao organizacional diz respeito influncia que a organizao

tem na aprendizagem do indivduo. Contudo, a acepo de que a organizao tem controlo
durante o perodo de socializao foi desafiada por pesquisas que tm mostrado que os
colaboradores podem tambm desempenhar um papel importante neste processo, atravs da
procura de informao e estabelecimento de relaes internas para se adaptarem a normas e
cultura (Ashford & Black, 1996; Morrison, 1993; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). O
contedo da socializao apresenta, deste modo, uma expanso das variveis em estudo,
sugerindo que a socializao influenciada no s por iniciativas organizacionais, mas tambm
por iniciativas individuais, assumindo o indivduo como um elemento proactivo.
Consequentemente, a aprendizagem durante o processo de socializao assume um papel
importante em algumas investigaes: dimenses da socializao (Feldman, 1981, Fisher,
1986, Schein, 1968, citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003;
Morrison, 1993); ajustamento e coping (Ashford & Taylor, 1990, Lazarus, 1966, White, 1974,
citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993);
comunicao (Berger, 1979, Berger & Calabrese, 1975, Moreland & Levine, 2001, citados por
Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993); pr-disposio ou
capacidade de desenvolver uma adaptao proactiva (Jones, 1983, Miler & Jablin, 1991,
citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993); prconhecimento da funo (Louis, 1980, Nicholson, 1984, Wanous, 1992, citados por Chao et
al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993); procura de feedback
(Ashford, 1986, citado por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison,
1993); e procura de informao (Berger, 1979, Berger & Calabrese, 1975, Berlyne, 1960,
Lanzetta, 1971, Ostroff & Kozlowski, 1992, citados por Chao et al., 1994; Kammeyer-Mueller
26
& Wanberg, 2003; Morrison, 1993).

Trs fontes clssicas no estudo da socializao organizacional (Schein, 1968, 1971,
Feldman, 1981, Fisher, 1986, citados por Chao et al., 1994) serviram de enquadramento inicial
para o desenvolvimento de dimenses de contedo da socializao. As dimenses identificadas
so o Desempenho eficiente, as Pessoas, as Polticas, a Linguagem, os Objectivos e os Valores
organizacionais e Histria. O Desempenho eficiente corresponde aprendizagem e realizao
da funo; as Pessoas, reflecte a ideia de que a socializao envolve estabelecer relaes de
trabalho satisfatrias e de sucesso com os membros organizacionais e tem sido o tema principal
abordado na literatura; a dimenso Polticas diz respeito ao sucesso na obteno de informao
que permitam desenvolver relaes formais e informais na organizao, bem como adoptar
comportamentos que se coadunem com a cultura organizacional; a Linguagem descreve a
necessidade de conhecer terminologia tcnica, siglas e jarges caractersticos da organizao
que permitem comunicar com os outros membros; os Objectivos e Valores organizacionais
salientam a importncia da compreenso das regras ou princpios que mantm a integridade da
organizao e que expandem a ligao do indivduo para alm do seu ambiente de trabalho
imediato; a Histria espelha a necessidade de conhecer o percurso, evoluo, costumes,
tradies, rituais da organizao, para a aprendizagem dos princpios fundamentais da
organizao.
A identificao e a medida destas reas de contedo permitem avanar com investigao
emprica da aprendizagem associada a vrios momentos da socializao organizacional,
afastando medidas secundrias como a antiguidade, enquanto preditora de uma socializao de
sucesso. Esta conceptualizao da socializao organizacional proporciona uma base para
especificar o contedo de aprendizagem representada nos resultados da socializao e assume o
indivduo no s como alvo, mas tambm como agente da sua adaptao ao novo ambiente
(Chao et al., 1994).
27
O processo de integrao numa organizao est associado falta de controlo e domnio

para a maioria das pessoas (Ashford & Black, 1996). Este estado conduz, normalmente a
stresse e ansiedade porque o indivduo tem uma necessidade geral de controlo e previsibilidade
(Ashford & Black, 1996; Fisher, 1986, White, 1959, citados por Kim, Cable, & Kim, 2005).
Esta falta de congruncia entre a necessidade (motivao para a percepo de controlo) e o
evento (relativo descontrolo nas situaes de integrao), impulsiona o indivduo para a aco
(Ashford & Black, 1996; Greenberger & Strasser, 1986, citados por Kim, Cable, & Kim,
2005). A investigao sugere que os indivduos variam no seu nvel de proactividade,
nomeadamente os que manifestam um grande desejo de controlo tornam-se muito mais activos
no processo de socializao (Black & Ashford, 1995, Crant, 2000, citados por Kim, Cable, &
Kim, 2005).
Ashford e Black (1996) apresentam trs tipos gerais de proactividade: Imagem positiva
interpretao positiva do ambiente; Construo de realidade atribuio de significado atravs
da procura de informao e feedback; Desenvolvimento de relaes construo de uma rede
social. Os comportamentos proactivos adoptados visam reduzir a incerteza (Berger, 1979,
Berger & Calabrese, 1975, Berlyne, 1960, Lanzetta, 1971, citados por Morrison, 1993),
compreender e gerir o seu novo ambiente (Ashford & Taylor, 1990, Feldman & Brett, 1983,
White, 1974, citados por Morrison, 1993) e compensar a falta de informao fornecida pelos
supervisores e colegas (Graen, Orris, & Johnson, 1973, Jablin, 1984, citados por Morrison,
1993).
Ashford e Black (1996) descobriram que imagens positivas estavam significativamente
relacionadas com o desempenho e com a satisfao dos colaboradores e Mueller (2000, citado
por Kim, Cable, & Kim, 2005) acrescentou que esta satisfao se verifica ao longo de vrios
meses aps a entrada na organizao. Concretamente, quando os colaboradores se preparam
com imagens positivas, esto mais dispostos a percepcionar actividades organizacionais
28
institucionalizadas como positivas e auxiliares, em detrimento de as percepcionarem como

aborrecidas, paternalistas e generalistas. A interpretao positiva deve, portanto, facilitar a
adaptao aos valores organizacionais.
Investigadores no domnio da socializao (e.g., Feldman, 1976, 1981, Fisher, 1986, Katz,
1985) sugerem a existncia de quatro tarefas primrias que compem o processo de
socializao: gesto/domnio da tarefa (salienta-se a importncia do feedback na aprendizagem
do desempenho da funo); clarificao do papel na organizao (requer informao do
comportamento esperado); aculturao (compreender a cultura da organizao); integrao
social (integrao no grupo de trabalho e desenvolvimento de relaes interpessoais).
medida que os colaboradores obtm informao acerca do seu ambiente de trabalho,
expectativas sociais e recebem feedback do seu desempenho, tendem a reduzir o grau de
incerteza e identificam o seu lugar na organizao (Miller & Jablin, 1991, citados por Kim,
Cable, & Kim, 2005). Portanto, os colaboradores que respondem a surpresas organizacionais
com um aumento de comportamentos de procura de informao e de feedback, aprendem mais
acerca dos valores organizacionais e como se adaptar a esses valores.
Apesar da evidncia de que a procura de informao reduz com a antiguidade (Ashford,
1986, citado por Morrison, 1993), a socializao a uma determinada funo continua por um
perodo superior a seis meses (Katz, 1980, Louis, 1980, citados por Morrison, 1993) e a
procura de informao permanece relativamente frequente por um perodo semelhante.
Algumas pessoas esto mais inclinadas que outras a procurar oportunidades de interaco
quando entram numa organizao. Estes comportamentos de interaco social podem ser teis
para os indivduos porque criam uma identidade situacional e constriem redes de amizade,
sugerem competncias apropriadas, expectativas de papel e ajudam a esclarecer procedimentos
organizacionais (Ashford & Black, 1996; Morrison, 1993; Reichers, 1987).
29
A nfase na perspectiva do indivduo crtica, porque as diferenas individuais afectaro a

forma como as experincias da socializao sero apreendidas (Chao et al., 1994).
Processo e Contedo da Socializao
Vrios estudos demonstram que as diferenas individuais tm importantes implicaes no

efeito das prticas de socializao organizacional, salientando a integrao das duas reas de
estudo Processo e Contedo da Socializao.
Uma das variveis de carcter individual mais presentes na literatura a percepo de autoeficcia (julgamentos que compreendem as capacidades de desempenhar com sucesso
determinadas tarefas e comportamentos (Saks, 1995)). Jones (1986) reala que os efeitos das
tcticas de socializao so moderadas pela percepo de auto-eficcia e Saks (1995) mais
especfico ao afirmar que os efeitos da formao no perodo da socializao so moderados
pela percepo de auto-eficcia. Evidencia-se ainda que os efeitos da informao sobre a
funo e organizao na percepo de auto-eficcia so mediados pela reduo de incerteza e
ansiedade (Bandura, 1986, Miller & Jablin, 1991, citados por Saks, 1995). Estes estudos
sugerem que a eficcia de programas de socializao pode depender parcialmente da medida
em que reforam a percepo de auto-eficcia dos novos colaboradores. Este facto pode ainda
explicar porque que os indivduos tm diferentes reaces aos mesmos processos de
socializao (Wanous & Colella, 1989, citados por Saks, 1995).
A proactividade, manifestada atravs da procura de informao (Morrison, 1993) na
tentativa de reduo do stresse (Katz, 1985, Nelson, 1987, citados por Saks, 1995), tambm
uma varivel que tem sido contemplada na investigao da socializao organizacional. Os
tipos de actividades proactivas em que os indivduos se envolvem, variam de acordo com o
desejo de controlo (Ashford & Black, 1996), moderando a relao entre as tcticas de
30
socializao e a adaptao do indivduo organizao.

A relao significativa entre a formao e as atitudes no trabalho suportam a crescente
nfase na formao formal enquanto parte do processo de socializao (Feldman, 1989, citado
por Saks, 1995). Acrescente-se que atitudes positivas e um aumento na percepo de autoeficcia que resultam da formao durante a socializao podem aumentar a taxa e a
velocidade da socializao dos recm-chegados, bem como ter efeitos duradouros em futuras
atitudes e comportamentos (Reichers, 1987; Tannenbaum et al., 1991, citados por Saks, 1995).
Mowday et al. (1982) previram que as atitudes e comportamentos na pr-entrada afectariam
o processo de socializao e os seus resultados, enfatizando o papel da imagem que a empresa
passa para o exterior atravs dos media, a presena em Feiras de Emprego e a interveno da
rea de Recrutamento e Seleco no processo de avaliao e contratao. Os resultados do
estudo confirmam que a antecipao influencia o entusiasmo do recm-chegado para participar
no processo de socializao e, consequentemente, a sua adaptao organizao.
O modelo interaccionista de Reichers (1987), apresentado na Fig. 1, assenta em dois
pilares: o significado dos eventos, prticas e procedimentos organizacionais e a identidade que
o indivduo atribui a si prprio, resultado da construo social (influncia do ambiente e das
interaces estabelecidas). Esta perspectiva abrange a interveno da organizao, dos seus
colaboradores e do indivduo recm-chegado no processo de socializao. A existncia de
programas de acolhimento e integrao e de tarefas interdependentes determinam a frequncia
de interaco do indivduo com a organizao, ao mesmo tempo que o novo membro e os
restantes colaboradores podem manifestar caractersticas que promovem proactividade. Este
descritivo reflecte conceitos como a dependncia contextual, tolerncia ambiguidade e
necessidade de estabelecer relaes, semelhana da tipologia de Ashford e Black (1996) j
mencionada anteriormente: construo da realidade, imagem positiva e desenvolvimento de
relaes.
31
A proactividade e a frequncia de interaco vo ter efeitos na construo da identidade

situacional, na aquisio do papel comportamental apropriado, no desenvolvimento de
competncias e capacidades adequadas funo, na adaptao a normas e valores da equipa de
trabalho e na atribuio de significado a regras, prticas e procedimentos organizacionais. O
sucesso no alcance destas componentes, que correspondem, no essencial, s quatro tarefas
primrias da socializao mencionadas (gesto da tarefa, clarificao do papel, conhecimento
das normas e valores e integrao no grupo de trabalho), determinar a rapidez na
concretizao da fase inicial da socializao (designada como acomodao por Feldman,
1976). A fase seguinte (mudana e aquisio, de acordo com Porter et al., 1975) ser
influenciada pela anterior e reflectir os resultados distantes da socializao (e.g., satisfao,
participao activa na organizao, empenhamento, afastamento da funo e inteno de sair
da organizao).
32
Figura 1
Modelo interaccionista do processo de socializao (Reichers, 1987)
Indivduo externo
Indivduos internos
Caractersticas
que promovem
proactividade
Situao
Dependncia contextual
Tolerncia ambiguidade
Necessidade de estabelecer
Tarefas interdependentes
Programas de orientao
Programas de formao, etc.
relaes
Proactividade
Estabelecimento
da identidade
situacional
Aquisio do
papel
comportamental
apropriado
Frequncia da interaco
Desenvolvimento
de competncias e
capacidades
adequadas
funo
Fases seguintes da
socializao
Adaptao
normas e
valores da
equipa de
trabalho
Atribuio de
significado a
regras, prticas e
procedimentos
organizacionais
Rapidez na concretizao da fase inicial da

socializao
Resultados da socializao (satisfao,

envolvimento, etc.)
Conclui-se, portanto, que as abordagens do processo e do contedo oferecem posies

importantes e complementares no que concerne ao que acontece durante a entrada numa
organizao.
33
Acolhimento e Integrao
A entrada numa organizao constitui uma das fases mais crticas da vida organizacional.
Durante este perodo, os novos colaboradores conhecem a organizao e decidem se se
adaptam ou no. O conceito de adaptao inclui conhecimento, confiana, motivao para
desempenhar o papel organizacional e compromisso com a organizao e seus objectivos
(Ashford & Taylor, 1990, Hulin, 1991, Nicholson, 1984, citados por Kammeyer-Mueller &
Wanberg, 2003). O relacionamento interpessoal surge tambm associado a este momento, uma
vez que se reconhece, actualmente, que tanto o xito como o fracasso individuais, em contexto
organizacional, dependem largamente das interaces sociais que cada indivduo estabelece
desde o primeiro dia da sua admisso (Mosquera, 2002).
Numa perspectiva organizacional, a importncia desta prtica de Recursos Humanos
reflecte-se em numerosos estudos do mercado de trabalho que revelam que trabalhadores
recentemente contratados so os que esto mais sensveis ao turnover (e.g., Farber, 1994,
Jovanic, 1979). Este turnover imediato dispendioso, porque os colaboradores saem antes de
permitirem o retorno em desempenho de investimentos em recrutamento, seleco e formao
(Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003). Uma integrao inicial efectiva um contributo
importante no reforo da motivao de permanncia de colaboradores que, de outra forma, se
sentiriam tentados a deixar a organizao (Taylor, 2002).
Do ponto de visto do indivduo, adaptar-se a um novo ambiente, interiorizar novos
procedimentos e terminologias enquanto se constriem relaes com colegas um processo
pesado, confuso e cansativo. Muitos consideram que a transio para o trabalho muito difcil
de suportar, porque nunca tiveram experincias prvias semelhantes, atravs das quais possam
construir um quadro de referncia. Desorientao, depresso e aborrecimento so comuns
quando o cenrio real fica aqum do cenrio expectvel. Existe, consequentemente, a
34
necessidade das organizaes providenciarem suporte contnuo, o mximo de informao

possvel acerca da funo, esclarecendo o que esperado do indivduo e explicando o papel
desempenhado pelos outros colaboradores na organizao (Taylor, 2002).
Acolhimento
O Acolhimento um programa que habitualmente tem uma aplicao colectiva no

momento de entrada na organizao, o que coincide com o perodo em que os indivduos
experimentam maior incerteza e ansiedade por se movimentarem num ambiente desconhecido
(espao, pessoas, cultura). Este programa incide sobre um perodo relativamente curto (1 a 4
semanas) e funciona como o veculo de apresentao da organizao e inculcao dos seus
valores, normas e objectivos (Mosquera, 2002; Peretti, 2001) (Cf. Quadro 1).
Os procedimentos de Acolhimento podem ser diferenciados de acordo com o contexto onde
este aplicado, na organizao ou na equipa.
O Acolhimento na organizao envolve vrios eventos, tais como a disponibilizao de
informao detalhada relativa ao pacote salarial e s oportunidades de carreira ou de
desenvolvimento pessoal e profissional dentro da organizao; a entrega de um manual que
apresenta a histria da organizao, bem como sua misso, objectivos estratgicos e valores; a
disponibilizao do organigrama; visita s instalaes, promovendo o conhecimento da
disposio das diferentes reas da organizao; a apresentao da intranet e das suas
funcionalidades; a disponibilizao de informao relativa segurana e higiene no trabalho e
as normas e procedimentos (Mosquera, 2002; Peretti, 2001).
O Acolhimento no local de trabalho ou na equipa mais especfico e engloba: a
apresentao do posto de trabalho; a apresentao equipa e aos colegas da rea onde esta est
inserida, bem como a interlocutores com quem o contacto ser permanente; uma visita a locais
35
estratgicos (e.g., gabinete da chefia directa, local de repouso, zona de fumadores, cafetaria e
cantina); a disponibilizao de informao importante para a realizao da funo (e.g.,
ficheiros, bases de dados partilhadas); a indicao da localizao do economato; a
disponibilizao de contactos indispensveis para a resoluo de problemas informticos, de
logstica, entre outros (Mosquera, 2002; Peretti, 2001).
Integrao
O perodo de Integrao dura mais do que o simples perodo de acolhimento. (p. 240,
Peretti, 2001), correspondendo a um acompanhamento personalizado durante um largo perodo
(3-12 meses) (Cf. Quadro 1). Este programa est direccionado no s para o contexto de
trabalho mas tambm para a funo, dado que o objectivo garantir a adaptao e
envolvimento do colaborador organizao e funo. Nas prticas de integrao incluem-se:
a sesso de Acolhimento, que poder ser presencial ou/e e-learning; entrevistas regulares de
acompanhamento; identificao de um responsvel pela Integrao (e.g., representante do
departamento dos Recursos Humanos), bem como de um tutor (e.g., um elemento da equipa);
participao em reunies, almoos, lanches e festas da equipa e da organizao (Mosquera,
2002; Peretti, 2001).
36
Quadro 1
Diferenciao dos conceitos Socializao, Orientao/Acolhimento e Integrao
Socializao
Orientao/Acolhimento
Integrao
- programa/combinao de
eventos;
- programa/combinao de
eventos;
- acompanhamento da
carreira dos indivduos
- aplicao colectiva no
momento de entrada na
organizao
- acompanhamento
personalizado
- envolve todas as
movimentaes
organizacionais: entrada;
mobilidades horizontal e
vertical; incluso
- incide sobre um perodo

relativamente curto (1-4
semanas)
- incide sobre um largo

perodo (3-12 meses)
- envolve iniciativas
organizacionais e
individuais
- objectivo influenciar os
colaboradores
- objectivo garantir a
adaptao e envolvimento
d do colaborador
organizao e funo
- incide essencialmente
sobre a assimilao de
valores e identificao do
papel organizacional
- direccionado para o
contexto de trabalho
- processo
37
- direccionado para o
contexto de trabalho e
desempenho na funo
A literatura que se debrua sobre a socializao organizacional apresenta posies tericas

discordantes. Alguns investigadores propem que existe pouco impacto organizacional na
socializao (e.g., Moreland & Levine, 2001), enquanto outros defendem que o facto do
processo de socializao ser to consistente, atenua as diferenas individuais enquanto
antecedentes da adaptao dos novos colaboradores (e.g., Saks & Ashford, 2000). Na verdade,
nenhuma concepo de socializao prevalece, mas existem evidncias empricas que sugerem
a sua complementaridade.
O contedo e processo da socializao necessitam de ser melhor integrados, para que seja
possvel perceber como que as dimenses so aprendidas. Em conjunto podem estabelecer
uma plataforma relevante que permita compreender e mudar o comportamento organizacional.
Consequentemente, a maneira como um indivduo aprende e assume um papel especfico
dentro da organizao pode servir como um indicador fundamental para perceber o
comportamento de um indivduo e o seu futuro desempenho (Ashford & Black, 1996; Chao et
al., 1994; Holton & Russell, 1997; Jones, 1986; Kim, Cable, & Kim, 2005; Saks, 1995).
No obstante, existe concordncia terica no que concerne aos resultados esperados de uma
socializao de sucesso. Geralmente, os colaboradores que esto bem socializadas no seu papel
organizacional tm melhores resultados, esto mais satisfeitos, mais envolvidos na sua carreira,
so mas adaptveis e tm uma maior conscincia da identidade pessoal do que os
colaboradores que esto menos bem socializadas (Chao et al., 1994; Reichers, 1987).
Mecanismos de socializao como a procura de informao, programas formais de orientao,
mentoring, o desenvolvimento de suporte social e troca de informao iniciada por outros
reflectem iniciativas individuais e organizacionais (Piner & Schroeder, 1987, citados por
Morrison, 1993). Deste modo, conclui-se que a socializao poder ser um mediador crtico
entre as prticas de Recursos Humanos e os comportamentos organizacionais. A relao entre a
formao ou prticas de integrao e resultados, tais com a satisfao e o desempenho pode
38
depender do quo estas prticas socializaram o indivduo ao seu papel dentro da organizao.
A realizao de programas de Acolhimento e Integrao simultaneamente dispendioso e
consumidora de tempo, para alm dos seus benefcios serem questionveis. Este conjunto de
factores e outros circunstanciais (e.g., a morosidade dos processos de seleco implicam uma
sobrecarga na equipa que espera o novo elemento, o que se traduz em indisponibilidade para
orientar o recm-chegado), conduzem a maus procedimentos e sub-valorizao destas
prticas, particularmente as de Integrao, pelo seu cariz mais prolongado e personalizado. O
Quadro 2 espelha esta realidade ao evidenciar o decrscimo da utilizao das prticas de
acolhimento para as de integrao por empresas francesas. Todavia, o Acolhimento e
Integrao so prticas fundamentais para a organizao e para o indivduo, por funcionarem
como mecanismos esclarecedores do encontro ou no de caractersticas, expectativas e
necessidades, promovendo satisfao e orientao para resultados (Taylor, 2002).
39
Quadro 2
Prticas de Acolhimento e Integrao utilizadas por 100 empresas francesas
Utilizao
Prticas de Acolhimento e Integrao
Acolhimento formal pelo responsvel hierrquico

Informao oral sobre a empresa
Visita ao local
Entrega do manual de acolhimento
Informao sobre segurana
Apresentao aos quadros da empresa
Informaes sociais
Eco no jornal da empresa
Encontro com a Direco-Geral
Formao especfica
Entrevistas regulares de acompanhamento
Seminrio de acolhimento
Informao audiovisual
Designao de um responsvel pela integrao
Apadrinhamento por um colega mais velho
Muito
Frequente
Frequente
Mdia
Rara
72
23
45
42
11
23
37
31
23
21
37
19
17
17
26
40
15
30
35
19
14
27
32
42
12
14
32
27
18
31
42
26
35
32
19
39
35
14
23
56
16
31
47
12
22
61
22
71
Inqurito realizado por Sup de Co Marseille e Resources Humaines, publicado no n 9,

Junho de 1987 (Peretti, 2001).
40
Concluindo, Shea (1985) refere que Poucas coisas afectam mais os colaboradores do que a
forma como so inicialmente apresentados sua funo, ao seu posto de trabalho e aos seus
colegas. Se os novos colaboradores so tratados com indiferena, considerados um incmodo
necessrio, deixados interminavelmente espera que algum venha ter consigo,
sobrecarregados com manuais de polticas e procedimentos incompreensveis, recebendo
instrues incompletas das pessoas com quem se cruzam, deixados com as suas questes sem
resposta e a sua curiosidade insaciada, eles esto preparados para estar muito aqum de
colaboradores produtivos. Contudo, se o departamento de Recursos Humanos da organizao
planeia cuidadosamente e implementa um programa efectivo direccionado ao acolhimento e
integrao, esto a fazer um investimento inteligente no crescimento, desenvolvimento e
desempenho dessa pessoa, bem como na eficincia organizacional, produtividade e sucesso
futuro. (p. 591, citado por Taylor, 2002).
O Acolhimento e Integrao so prticas que podero funcionar como facilitadores da

identificao do indivduo com a organizao e, consequentemente, impulsionar o
Empenhamento Organizacional.
41
Captulo II
Empenhamento Organizacional
No seio da literatura sobre o comportamento organizacional surge o conceito de

Organizational Commitment, traduzido nesta dissertao como Empenhamento Organizacional
(EO) e entendido como um fenmeno fundamental para as prticas de Gesto de Recursos
Humanos, particularmente pela sua correlao negativa com os comportamentos de retirada
organizacional (e.g., turnover e absentismo) (Angle & Perry, 1981). Desde os anos 70 do sc.
XX que o seu estudo se tem intensificado, sendo o EO definido como a crena e a aceitao
dos objectivos e valores organizacionais, a vontade de exercer esforo no sentido de alcanar
os objectivos da organizao e um forte desejo de permanecer como elemento dessa mesma
entidade (Mowday, Steers, & Porter, 1979). Esta definio envolve o conceito de identificao
organizacional que equaciona a partilha de valores entre o indivduo e a organizao,
permitindo a percepo de singularidade ou de pertena (Ashford & Mael, 1989, Cheney,
1983, Dutton, Dukerich, & Harquail, 1994, Tajfel, 1982, citados por Tavares, 2001). No
obstante, a identificao organizacional necessria, mas no suficiente no entendimento do
EO, uma vez que este envolve compromisso e implicao organizacional, conduzindo aco.
De facto, a literatura que se debrua sobre o EO suportada pela percepo de equidade, a qual
determina que o nvel de empenhamento depende no s dos interesses pessoais, da
identificao organizacional, mas tambm de normas de reciprocidade (Blau, 1964, March &
Simon, 1958, Gould, 1979, citados por Johnson, 1999).
A abrangncia e, simultaneamente, a especificidade do EO tm suscitado algum debate
quanto sua definio e medida, multidimensionalidade, multi-focalidade (organizacional e
intra-organizacional) e a relao com outras variveis do comportamento organizacional,
nomeadamente no que concerne identificao de antecedentes e consequentes (Tavares,
2001).
45
reas de Investigao: Comportamental e Atitudinal
As investigaes realizadas sobre o EO assentam quer num mbito comportamental, quer

num atitudinal. A vertente comportamental reflecte sequncias de comportamentos
percepcionados como consistentes relativas pertena de um indivduo a uma organizao
(Hulin, 1990, citado por Tavares, 2001), fundamentada nas teorias da Dissonncia Cognitiva
(Festinger, 1957) e do Processamento de Informao (Salancik, 1977). Neste sentido, a autoobservao dos comportamentos passados e presentes do indivduo vo influenciar o seu
comportamento futuro (Hulin, 1990, citado por Tavares, 2001), o que significa que o grau de
Empenhamento Organizacional depender de experincias passadas em cenrios semelhantes
(importncia atribuda s aces, voluntariedade e rectificao dos comportamentos exibidos).
A rea de estudo que tem merecido mais ateno por parte dos investigadores e ser o
alicerce desta dissertao a que se debrua sobre a vertente atitudinal do EO. Esta
caracterizada pela resposta afectiva resultante de uma avaliao da situao de trabalho que
liga o indivduo organizao, expressando-se ao nvel do comportamento no desejo e na
vontade que o indivduo tem em permanecer na organizao (p. 230, Aryee & Heng, 1990).
Consequentemente, o EO entendido como uma relao activa indivduo-organizao, que vai
para alm de circunstncias materiais, promovendo uma procura incessante da conjugao
bem-estar individual e sucesso organizacional.
Instrumentos de Medida
Becker (1960), enquadrado pela vertente comportamental, afirma que o empenhamento

calculista e sustentado por condicionantes externas ao indivduo, no sentido em que estes
decidem permanecer na organizao porque receiam perder benefcios (e.g., diuturnidades).
OReilly e Caldwell (1981) consolidam a teoria de Becker, sugerindo que o EO tambm
46
estimulado pela percepo de ausncia de alternativas. Para esta acepo, os instrumentos

utilizados so a escala de Hrebiniak e Alutto (1972) (Parasuraman & Alutto, 1984, Witt, 1993,
citados por Bruno, 2007) ou a escala de McGee e Ford (1987) (Hackett et al., 1994). Mais
recentemente, Swailes (2000), criou uma escala Behavioral Commitment Scale (BCS) com
as dimenses realizao, inovao e congruncia entre objectivos organizacionais e os
individuais, orientada para medir as evidncias do empenhamento e no o que o impulsiona.
No entanto, so Mowday, Steers e Porter (1979) que incentivam o estudo intenso do
Empenhamento Organizacional, enveredando pelo entendimento atitudinal do conceito ao
proporem como instrumento de medida o Organizational Commitment Questionnaire (OCQ),
assente numa abordagem fundamentalmente afectiva (Dunham et al, 1994). Todavia,
unidimensionalidade do EO, sobreps-se a defesa de uma acepo mais robusta, sendo
desenvolvidos novos instrumentos (e.g., British Organizational Commitment Scale). Destacase o Modelo de Allen e Meyer (1990a) que clarifica o conceito distinguindo trs componentes:
afectiva (os colaboradores com uma forte componente afectiva permanecem na organizao
porque querem) vnculo emocional, envolvimento na organizao e nos seus objectivos; de
continuidade (os colaboradores com uma forte componente de continuidade permanecem na
organizao porque precisam) associado a custos inerentes sada da organizao; e a
normativa (os colaboradores com uma forte componente normativa permanecem na
organizao porque sentem que devem) - situao de compromisso, baseada nas normas de
reciprocidade (Gouldner, 1960). A componente de continuidade tem como suporte as
abordagens de Becker (1960) e de OReilly e Caldwell (1981), a afectiva baseia-se no OCQ de
Mowday, Steers e Porter (1979) e a normativa fundamentada na perspectiva de Wiener
(1982), at ento pouco evidenciada na literatura. Este autor defende que o sentido de dever
influenciado pelas experincias do indivduo, nomeadamente durante o perodo de socializao
primrio (familiar e cultural), bem como nos processos de integrao em grupos ou situaes
sociais especficas (e.g., mudana de organizao), denominados por socializao secundria
47
(Monteiro & Santos, 1999). Todavia, estas influncias so difusas e de difcil

operacionalizao, pelo que Meyer e Allen (1997) consideram que o desenvolvimento de
empenhamento normativo depender do contrato psicolgico que se estabelece entre o
colaborador e a organizao (Rousseau, 1995), associado a um sentido de dever, lealdade ou
obrigao em permanecer na mesma (Allen & Meyer, 1990a).
Posteriormente, alguns autores (e.g., Dunham et al., 1994, Hackett et al., 1994), testaram e
identificaram a existncia de duas subdimenses da componente de continuidade, tendo em
conta as teorias de Becker (1960) e de OReilly e Caldwell (1981). A possibilidade de mudana
de situao profissional est dependente da percepo que o indivduo tem do mercado, das
suas qualificaes, idade e antiguidade na organizao (percepo de alternativas) e dos
investimentos efectuados na organizao ou benefcios alcanados pelo indivduo (sacrifcio
pessoal) (Cohen & Lowenberg, 1990; Dunham et al., 1994). A literatura emprica revelou a
existncia de uma correlao positiva entre a subdimenso sacrifcio pessoal e a componente
afectiva e de uma correlao negativa entre esta e a subdimenso ausncia de alternativas
(Dunham et al., 1994). Todavia, alguns dos estudos evidenciam elevadas correlaes entre as
subdimenses, questionando-se a bidimensionalidade da componente de continuidade (Meyer,
Allen & Gellatly, 1990; Dunham et al., 1994; Hackett et al., 1994).
O Modelo Tridimensional de Allen e Meyer conduziu criao de trs escalas j aplicadas
em diferentes culturas (Austrlia Buttigieg, 1999; Nepal Gautam & Wagner, 2001; Coreia
Ko, Price & Mueller, 1997; Blgica Vandenberghe, 1996; Emiratos rabes Unidos
Yousef, 2000) : Afective Commitment Scale (ACS), Continuance Commitment Scale (CCS) e
Normative Commitment Scale (NCS), das quais se distingue a escala afectiva que evidencia
correlaes mais fortes com os seus antecedentes e consequentes, partilhando-os de uma forma
global com a escala normativa. Esta evidncia sugere uma sobreposio das componentes do
empenhamento, sendo questionvel a sua independncia (Hackett et al., 1994). Contudo, a
escala afectiva tende a registar correlaes mais fortes que a normativa, seguindo-se, por
48
ltimo a de continuidade (Dunham et al., 1994; Tavares, 2001). A CCS tende a diferenciar-se
das restantes escalas no que concerne a antecedentes e consequentes. Para Allen e Meyer
(1990a), no est porm claro se existe alguma ordem causal no desenvolvimento destas duas
atitudes [afectiva e normativa] e, no caso de assim ser, qual a ordem de causalidade. Pode-se
especular que, tal como as obrigaes morais so interiorizadas para formar as normas
pessoais, elas influenciam os sentimentos dos indivduos acerca do que estes querem fazer.
(p. 11). De uma forma global, as componentes do empenhamento esto interligadas,
particularmente pela dimenso afectiva: o sentimento de uma forte ligao moral com a
organizao no passvel de existir sem que se desenvolva um vnculo emocional (Allen &
Meyer, 1996), bem como permanecer na organizao por necessidade acarreta, o
estabelecimento gradual de laos afectivos (Mathieu & Zajac, 1990). No obstante, as
dimenses do EO so suficientemente distintas para permitir uma anlise repartida e
aprofundada da relao indivduo-organizao, bem como o seu cruzamento com diferentes
variveis, sendo evidente que o empenhamento afectivo o que parece ter consequncias mais
desejveis para o comportamento organizacional (Allen & Meyer, 1996).
Antecedentes do Empenhamento Organizacional
Dos antecedentes do EO abordados na literatura salientam-se as caractersticas pessoais do

indivduo (e.g., Harrison & Hubbard, 1998, Pierce & Dunham, 1987), caractersticas do posto
de trabalho ou funo (e.g., Caetano & Tavares, 2000, Cohen, 1992), factores situacionais
ligados ao contexto de trabalho (e.g., Niehnoff et al., 1990, Randall, 1993, Zeffane, 1994) e
caractersticas estruturais da organizao (e.g., Baterman & Stasser, 1984, Morris & Steers,
1980). Os resultados de meta-anlises efectuadas envolvendo variveis consideradas
determinantes para o EO sugerem uma associao mais intensa com as variveis
situacionais/organizacionais, tais como, um programa de acolhimento e integrao eficaz (e.g,
49
o empenhamento normativo est associado a tcticas de socializao institucionalizadas),

relaes
superior-subordinado
(abertura
de
comunicao,
liderana
participativa,
interdependncia de tarefas, feedback) e caractersticas da funo (autonomia, diversidade de

tarefas, significado da funo) (De Cottis & Summers, 1987; Meyer, 1997; Ashforth & Saks,
1996; Trimble, 2006). Importa referir que existem ainda variveis organizacionais, como a
adequao pessoa-posto de trabalho, a confirmao das expectativas anteriores, a
descentralizao da tomada de deciso, a percepo de justia organizacional e de suporte
organizacional que desempenham uma influncia, ainda que indirecta, no EO (Tavares, 2001;
Trimble, 2006).
Factores individuais associados a estados disposicionais, como a percepo de autoeficcia, tendem a manifestar nveis de EO mais elevados, mas caractersticas pessoais como a
idade, sexo, educao e profisso so variveis que, embora surjam associadas ao
empenhamento de continuidade, tendencialmente mantm os efeitos de organizao para
organizao, pelo que constituem um recurso mais descritivo que explicativo do EO (Mathieu
& Zajac, 1990).
Consequentes do Empenhamento Organizacional
Na perspectiva da organizao o EO reflecte uma reduo de comportamentos de retirada

organizacional (e.g., o absentismo e o turnover), aumento da frequncia de comportamentos
extra-papel, criativos e de inovao e uma orientao para objectivos comuns. As componentes
afectiva e normativa esto positivamente correlacionadas com o desempenho, ao contrrio do
que se verifica para a componente de continuidade (OReilly & Chatman, 1986; Somers,
1995).
50
Numa perspectiva individual, o EO est associado a uma maior satisfao, maiores

recompensas (tangveis ou intangveis) e menor sensibilidade ao stresse (promoo de bemestar) (Blau & Boal, 1987, Tett & Meyer, 1993, citados por Tavares, 2001).
Numa macro-pespectiva, situada ao nvel da sociedade, o EO contribui para uma
produtividade nacional mais elevada, maior competitividade organizacional, melhor qualidade
do trabalho e, em ltima instncia, favorece o crescimento econmico da sociedade (Tavares,
2001).
Aplicao do Empenhamento Organizacional da Organizao aos Pares
A organizao, enquanto coligao de mltiplos constituintes, permite compreender o EO

aplicado ao todo (entidade, instituio), como aos diferentes elementos (Direco,
Departamento, chefia, equipa, colegas) (Becker, 1992; Lawler, 1992). Reichers (1985) defende
que os indivduos podem criar um vnculo forte com o supervisor ou pares se os identificarem
como referncias importantes. Mathieu e Zajac (1990) concordam quando argumentam que a
teoria de Lewin (1943) suporta a noo de que as entidades mais prximas funcionam como
fonte de influncia das atitudes e, consequentemente, do comportamento do indivduo. Um
elevado empenhamento com a organizao (gesto de topo) e com o grupo de trabalho (equipa)
revela maior satisfao do indivduo, mais proactividade e uma menor probabilidade de
retirada organizacional (Becker & Billings, 1993). Neste sentido, alguns autores referem que os
indivduos podem ter perfis de EO variados (e.g., Becker, 1992, Becker & Billings, 1993),
cuja avaliao pode ser realizada atravs da aplicao das escalas de Empenhamento de Meyer
e Allen (1990a) (Stinglhamber, Bentein, & Vandenberghe, 2002). Todavia, a investigao ao
nvel do foco intra-organizacional apoiada nestas escalas ainda escassa (Clugston, Howell, &
Dortiman, 2000; Stinglhamber, Bentein, & Vandenberghe, 2002).
51
Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Empenhamento Organizacional
As prticas de Gesto de Recursos Humanos (GRH) tm sido analisadas enquanto factores

potenciadores do desenvolvimento do vnculo indivduo-organizao. Os processos de
Recrutamento e Seleco, Acolhimento e Integrao, a Formao e os Sistemas de Incentivos
(extrnsecos compensao e benefcios; intrnsecos oportunidades de promoo) so
algumas das prticas abordadas na literatura enquanto antecedentes do EO (Tavares, 2001).
O desenvolvimento de EO um processo gradual que tem incio com a entrada de um novo

colaborador na organizao. Mowday, Porter e Steers (1982, citados por Meyer & Allen, 1988)
destacaram trs estdios de desenvolvimento do EO: pr-entrada (antecipao), entrada na
organizao (iniciao) e a desenvolvimento de carreira (aquisio). Estes estdios combinam
com as fases de socializao sugeridas por Porter, Lawler e Hackman (1975) pr-entrada,
encontro, mudana e aquisio.
Vrios autores salientam a importncia que a entrada numa organizao representa para as
atitudes e comportamentos futuros dos colaboradores (e.g., Buchanan, 1974, Hall, 1976,
Wanous, 1980), pelo que as experincias de socializao proporcionadas pelas organizaes
tm recebido uma ateno particular (Van Maanen & Schein, 1979; Wanous, 1980, citado por
Meyer & Allen, 1988). De facto, provavelmente no existe outro momento na carreira de um
indivduo em que este esteja to sensvel influncia da organizao e to susceptvel
deciso de adaptao, tal como reflectem as taxas elevadas de turnover durante este perodo
(Wanous, 1980, citado por Meyer & Allen, 1988). Consequentemente, este o momento em
que a organizao pode ter um impacto significativo no EO dos seus colaboradores e que uma
gesto adequada poder ter reflexos a curto e longo prazo quer no indivduo quer na
organizao (Allen & Meyer, 1987). Allen e Meyer (1990b), numa replicao de um estudo
desenvolvido por Jones (1986), concluram que um processo de socializao institucionalizado
52
(assente nas dimenses Colectivas, Formais, em Srie, Investidura, Fixas e Sequenciais do

Modelo de Prticas de Socializao de Van Maanen e Shein (1979)), isto , previamente
estruturado, est associado positivamente a nveis elevados de EO. Tendo em conta que as
prticas de socializao subjacentes a um processo institucionalizado tendem a promover
passividade na aceitao de papis, normas e procedimentos, nveis elevados de EO podem
significar falta de flexibilidade, inovao e capacidade de adaptao. Todavia, esta relao
tende a dispersar-se aps os primeiros 6 meses, excepo das tcticas de investidura (e.g.,
Allen & Meyer, 1990b, Ashford & Saks, 1996), as quais reforam a percepo de suporte
positivo que o indivduo tem face a outros membros da organizao (Tavares, 2001). A relao
entre as prticas de socializao institucionalizadas e o EO parecem ter uma curta durao,
assente na resposta que programas de acolhimento e integrao estruturados do ansiedade
gerada pelo perodo de entrada numa organizao.
Em muitas organizaes, a socializao de novos colaboradores responsabilidade de um
tutor que, habitualmente, um elemento da equipa (chefia, par ou a pessoa que o novo
colaborador vai substituir). Neste sentido, esta tctica - em Srie (Van Maanen & Schein,
1979) - pode ser entendida como uma barreira inovao, apesar da investigao que se tem
debruado sobre mentoring sugerir um impacto positivo na adaptao, desempenho e
proactividade do novo colaborador (Kram, 1985, Nicholson & West, 1988, citados por Allen &
Meyer, 1990b).
Evidncias sugerem ainda que, embora haja alguma estabilidade nos nveis de EO, verificase um declnio durante o primeiro ano de um indivduo numa organizao. Esta reduo surge
associada queda da satisfao, dependncia organizacional e equidade percebida (Meyer &
Allen, 1987). Argumentao tem sido apresentada na literatura para justificar este decrscimo
de EO, como por exemplo, a inflao das expectativas iniciais na sequncia da ausncia de
informao fornecidas no processo de recrutamento (Wanous, 1980, citado por Meyer & Allen,
1988) ou, muito embora disponham de informao precisa, os indivduos tendem a empolar as
53
expectativas quando aceitam a oferta (reduo da dissonncia cognitiva) (Vroom, 1967; Vroom
& Deci, 1971, citados por Meyer & Allen, 1987). Algumas fontes de expectativas
inflacionadas podem ser mais fceis de controlar que outras e, eventualmente, a ocorrncia de
desiluso inevitvel, especialmente nos indivduos que entram no mercado de trabalho pela
primeira vez. Todavia, a gesto apropriada das primeiras experincias de trabalho pode
amortizar a relao expectativas-realidade, beneficiando no s o indivduo como a
organizao.
O EO consiste na atitude de um colaborador para com a sua organizao, manifestando-se

no desejo de permanecer membro da organizao. Os colaboradores constriem esta atitude no
processo de socializao que ocorre na famlia, sociedade e organizao. importante
reconhecer a importncia que o processo de socializao ter nas atitudes futuras (Porter et al.,
1975), promovendo no s a reduo do turnover mas uma estrutura facilitadora para o
desenvolvimento de objectivos comuns. As experincias dos indivduos imediatamente aps a
entrada na organizao so fundamentais para estabelecer EO, destacando-se que as
experincias de trabalho exercem uma maior influncia no EO para os recm-admitidos que
para os restantes colaboradores. Neste sentido, as experincias ao longo do primeiro ms tm
de ser geridas com cuidado, para impulsionar o desenvolvimento das atitudes e
comportamentos desejados (Meyer & Allen, 1988).
54
Segunda Parte
Estudo de Caso
Captulo I
Contexto do Estudo de Caso
O estudo que se ir apresentar ter como foco a relao entre o Acolhimento e Integrao e
o Empenhamento Organizacional, pelo impacto que ambas as variveis tm no bem-estar dos
colaboradores, reteno e sucesso organizacional (Cohen, 1991; OReilly & Chatman, 1986;
Somers, 1995; Tavares, 2001). Os dados foram recolhidos na Vodafone Portugal, pelo que se
trata de um estudo de caso, cujos resultados e concluses no esto sujeitas a generalizao.
Todavia, para uma melhor compreenso da realidade desta empresa do sector das
telecomunicaes, bem como dos resultados obtidos nesta investigao, que podero ser um
recurso para futuros estudos, segue uma descrio pormenorizada da realidade desta
multinacional em Portugal.
Vodafone
Grupo Vodafone
A histria do Grupo Vodafone (VF) teve incio em 1982 com o investimento na licena
celular do primeiro sector privado da Gr-Bretanha. A designao Vodafone surgiu da
conjugao de servios que se pretendiam disponibilizar atravs do telemvel: VOz e DAdos.
Embora tenha uma curta histria de vida, o seu investimento na inovao contribuiu para o
alcance de uma posio de destaque, sendo a VF uma das maiores empresas de
telecomunicaes mveis do mundo. O seu crescimento caracterizou-se por sucessivas
aquisies, tal como sucedeu em Portugal, com a absoro da AirTouch, accionista maioritria
da Telecel, em 2000. Actualmente, o Grupo VF marca presena em 65 pases (participaes
financeiras em operadoras de 25 pases e redes parceiras em outros 40 pases), com maior
expresso na Europa.
A extenso da VF no s geogrfica, mas enquanto organizao: em Setembro de 2007, a
operadora mundial contabilizava cerca de 66.000 Colaboradores, 241,5 Milhes de Clientes
59
Proporcionais1 (no inclui Clientes em redes de parceiros) e aproximadamente 46 mil milhes

de euros de receitas em 2006/07.
Vodafone Portugal
A Vodafone marca a sua presena em Portugal com a aquisio da AirTouch em 2000,

accionista maioritria da Telecel (operadora em Portugal desde Outubro de 1992). O incio do
perodo de transio com a marca dual Telecel Vodafone, em Janeiro de 2001, culmina numa
migrao bem sucedida para a marca nica Vodafone em Outubro do mesmo ano. O sucesso
desta integrao deve-se, essencialmente, s semelhanas entre os valores e processos da
Telecel e da Vodafone, que acentuam a importncia de fazer, em equipa, sempre mais e
melhor, satisfazendo o cliente, os colaboradores e a sociedade em geral. Em Maio de 2003 as
aces da Vodafone Portugal (VF-PT) saem da bolsa aps aquisio de 100% do capital pelo
grupo Vodafone, mantendo-se, no entanto o seu estatuto de entidade privada nacional, embora
com capital estrangeiro. Para alm de ser reconhecida pelo seu investimento social e ambiental,
a VF-PT assume-se como o segundo maior operador nacional, registando em Setembro de
2007 cerca de 5 milhes de clientes, aproximadamente 1,4 milhes de euros de receita em
2006/07 e liderando o segmento empresarial. De acordo com o Balano Social de 2007, a VFPT conta com 1661 colaboradores (98,2% com contrato permanente), dos quais se
contabilizam 48 posies de chefia (dirigentes e quadros superiores), 491 quadros mdios e
intemdios, 1122 profissionais qualificados ou semi-qualificados. O total de colaboradores
distribui-se equitativamente entre homens (52,3%) e mulheres (47,7%) com idade mdia de
35,6 anos, sendo que 43,7% dispe do Ensino Secundrio e 50% tem licenciatura. O tempo de
permanncia na organizao situa-se maioritariamente entre os 5 e mais de 15 anos (88,2%).
1
Clientes Proporcionais, ou seja, nmero de Clientes ajustado pela percentagem de participao do Grupo
Vodafone no capital de cada operador
60
Estrutura Organizacional
A estrutura e funcionamento da VF-PT reflectem as caractersticas do seu meio
envolvente. A heterogeneidade de fornecedores e clientes e a incerteza prpria de um ramo de
actividade conduzido pela tecnologia, impelem flexibilidade, polivalncia de funes,
valorizao das interaces pessoais (trabalho em equipa) e inter-departamentais, ao
planeamento contingente, inovao e descentralizao da tomada de deciso. O
organigrama da VF-PT traduz uma organizao orgnica (Burns & Stalker, 1961, citado por
Neves, 2001), com uma configurao achatada e divisional que espelha uma diferenciao
horizontal e a funo como critrio primrio de agrupamento de actividades. Embora,
correspondendo lgica da repartio do trabalho e de interdependncias de escala
(especializao das unidades organizacionais, isto , agrupamento de um servio de uso
comum a toda a organizao numa nica unidade (e.g., Supply Chain Management)), o
agrupamento por funo tende a gerar dificuldades de coordenao, especializao de funes
(caracterstica de empresas de grande dimenso) e distanciamento dos objectivos
organizacionais (Mintzberg, 1995, citado por Neves, 2001). A VF-PT, no entanto, optou por
adoptar critrios de agrupamento de actividades secundrios que complementam o inicial,
como uma gesto por segmento de mercado (consumidores particulares e consumidores
empresariais) e por localizao (vendas Norte, Centro; Sul e Ilhas), funcionando,
simultaneamente, como diviso do risco.
A eficcia operacional alcanada atravs da descentralizao da tomada de deciso,
formalizao reduzida e uma coordenao e controlo por ajustamento mtuo (Mintzberg, 1995,
citado por Neves, 2001). A coordenao e comunicao informal permitem superar os
problemas que surgem a longo do processo de trabalho, salientando-se tambm o
estabelecimento e alcance de objectivos (estandardizao de resultados). Este mecanismo
assume, no entanto, contornos diferentes do que habitualmente a realidade organizacional
expe, sendo que os objectivos a atingir so delineados pelos prprios executantes e no pela
61
chefia, embora contando com a sua apreciao, constituindo um desafio acrescido e

contribuindo para uma maior responsabilizao no trabalho.
A VF-PT expressa uma configurao estrutural onde prevalece a linha intermdia,
salientando-se a descentralizao da tomada de deciso, delegando-se o poder para os
directores departamentais A tecnoestrutura manifestamente o elemento menos vsivel da
estrutura enquanto componente isolada, salientando-se a sua absoro para o corpo funcional
da organizao. Esta evidncia denuncia a importncia de actividades como a estratgia, a rea
jurdica, rea de auditoria, entre outras, no funcionamento da organizao. O apoio logstico
constitudo, no essencial, pelos fornecedores, nomeadamente consultores, servio de refeitrio,
limpeza e segurana (Mintzberg, 1995, citado por Neves, 2001).
Toda esta complexidade organizacional, que se desdobra entre a diferenciao das
actividades e a integrao inter-departamental de todos os seus componentes, traduz o
dinamismo da envolvente e um investimento na adaptabilidade, perspiccia e satisfao do
cliente.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional funciona como uma forma de integrao interna, evitando a
disperso dos objectivos organizacionais e a falta de viso global da organizao que poderia
decorrer da estrutura divisionalizada. Consiste, ento, numa viso partilhada que atenta aos
aspectos simblicos da vida organizacional, criando redes de sentido subjectivo que so
cruciais para compreender como que as realidades organizacionais so criadas e mantidas
(Harrison & Shirom, 1998).
Neste sentido, Misso da VF-PT subjaz a Viso do Grupo VF e, mais particularmente, a
Viso da VF-PT: Ser reconhecida como uma das melhores empresas portuguesas, lder no
desenvolvimento das comunicaes mveis, contribuindo assim para o bem-estar das pessoas,
das empresas e da sociedade em geral.
62
A filosofia da vida organizacional assenta em Valores que correspondem s quatro paixes

da VF: Paixo pelos Clientes, Paixo pelas nossas Pessoas, Paixo pelos Resultados e Paixo
pelo Mundo que nos rodeia.
Atendendo, no ao que a organizao explicita como cultura e que aparece constantemente
reforado em termos de comunicao escrita (e.g., folhetos/posters), mas a caractersticas
latentes, como o que Schein (1980) designa por Artefactos e Criaes, encontram-se elementos
simblicos e conjunto de crenas e comportamentos partilhados pelos membros da
organizao, ainda que muitas vezes indecifrveis. Ressaltam, ento, o investimento na
tecnologia e o claro e consensual reconhecimento da sua importncia para o sucesso da VF-PT,
uma preocupao com a apresentao da empresa e dos seus colaboradores, como a esttica e
modernidade (e.g., edficio da VF em Lisboa, no Parque das Naes), uma linguagem
comummente utilizada influenciada pela empresa-me (VF-Reino Unido), a coerncia entre a
disposio do espao e os objectivos organizacionais, nomeadamente no que concerne
comunicao interna e coordenao intra e inter-equipas, promovida pelo open-space e a
transparncia, tica e respeito pela concorrncia (visvel na intranet, pela apresentao dos
principais concorrentes e pela disponibilizao de uma ligao directa aos sites das empresas
adversrias). Relativamente, aos Pressupostos Bsicos (Schein, 1980), assim designados por
consistirem numa garantia, mas estarem ocultos no seio da organizao, encontram-se
caractersticas como a proactividade na relao com o meio e uma natureza da realidade
conseguida por via analtica (e.g., anlises econmicas e financeiras, estudos de mercado). No
que concerne ao ser-humano, defende-se uma viso optimista do Homem como ser
responsvel, autnomo, criativo e empreendedor (Teoria Y de McGregor, 1960), evidenciadose na atraco e reteno de colaboradores com iniciativa, comportamentos extra-papel e
participativos. Existe, ainda, uma clara crena nas relaes humanas, dado o incentivo de
estabelecer redes de comunicao, no s verticais, mas principalmente horizontais, no sentido
de desenvolver cooperao e privilegiar a informalidade.
63
De acordo com Hofstede (1980) pode ainda completar-se o retrato da cultura da VF-PT,
reconhecendo smbolos como o Clube Vodafone que funciona como uma sociedade recreativa
criada para o lazer e convvio dos colaboradores, a divulgao do historial dos acontecimentos
importantes da empresa e o nfase colocado na marca (brand), enquanto representante da
comunicao (smbolo de discurso) e da qualidade na prestao de servios. Como sinais que
caracterizam o contacto da empresa com o exterior, salientam-se a preocupao no
atendimento ao cliente, o acolhimento de visitas, quer internas ao grupo quer externas
organizao (e.g., escolas, candidatos) e o esclarecimento de dvidas. No que concerne
gesto do tempo, os horrios variam de acordo com a funo (turnos, horrio 9h-18h e iseno
de horrio de trabalho), mas o objectivo partilhado: o alcance de resultados.
Numa perspectiva de personalizao da VF, surgem heris, isto , exemplos a seguir,
incorporados pelo Dirigente do Grupo e, a nvel nacional, pelo Presidente da VF-PT.
A cultura da organizao surge em coerncia com a prpria estrutura, sendo distintiva uma
cultura de pequena distncia hierrquica, de baixo controlo da incerteza e, fundamentalmente
colectivista, no sentido em que existe uma conscincia partilhada de que o sucesso depende do
trabalho em equipa (Hofstede, 1980). Neste sentido, a VF-PT preconiza o apoio (participao e
coeso internas) e as regras (informao e consistncia), como motores de controlo,
organizao, motivao e conduo ao sucesso, mas enfatiza sobretudo a inovao (rapidez e
progresso) e os objectivos (produtividade, desempenho e planeamento) como critrios
fundamentais para a sobrevivncia, crescimento e liderana da empresa no mundo das
telecomunicaes (Quinn, 1983, 1985, citado por Nunes & Vala, 2002).
Face s diferentes perspectivas existentes na literatura que fazem uma abordagem da
cultura organizacional, conclui-se que a VF-PT incentiva a integrao, dispondo de uma
cultura consensual no interior de toda a organizao (Martim, 1992, citado por Nunes & Vala,
2002). Focalizada principalmente numa orientao externa, mas consciente da importncia dos
clientes internos, a VF-PT valoriza a flexibilidade como forma de ajustamento realidade do
64
mundo da tecnologia e competitividade, no descurando, no entanto o controlo necessrio na

gesto de uma empresa com a sua dimenso (Quinn, 1983, 1985, citado por Nunes & Vala,
2002).
Estratgia Organizacional
A estratgia organizacional a postura que as organizaes adoptam para gerir o seu
relacionamento com a envolvente, estabelecendo metas a atingir atravs da alocao de
recursos e de uma posio competitiva (Harrison & Shirom, 1998; Neves, 2001).
A VF-PT desenvolve as suas aces em funo dos seus seis objectivos estratgicos:
satisfazer os clientes, formar a melhor equipa global, tirar partido da escala e mbito globais,
expandir as fronteiras do mercado, dar o melhor retorno aos accionistas e ser uma empresa
socialmente responsvel. Este conjunto de objectivos comum ao Grupo e pretende contribuir
para o One Vodafone programa de integrao do negcio criado para impulsionar a dimenso
global da empresa, com o intuito de beneficiar os clientes, os colaboradores e os accionistas.
Subjacentes a este processo esto os quatro indicadores de aco: velocidade/tempo de
colocao de produtos e servios no mercado, disponibilizar aos clientes tecnologias de ponta,
a regulao dos preos, praticando uma economia de escala, e o desenvolvimento de
competncias e eficcia no trabalho, num ambiente multinacional. Este cenrio reflecte a
crescente tendncia de criao de centros de servio partilhado, que servem todas as operaes
do Grupo VF (e.g., concentrao de reas como a Contabilidade e Compras), bem como a
crescente aproximao das operaes, particularmente por regies (e.g., Portugal e Espanha
com chefias comuns).
Para desenvolver a sua estratgia de negcio, a VF encontra desafios em reas industriais
chave: a rea das telecomunicaes, onde os objectivos so colmatar a lacuna que existe entre a
rede fixa e a mvel e, mais recentemente, impulsionado pelo mercado, criar bundles (triple
play: disponibilizao de produtos que oferecem trs servios internet, rede fixa e mvel -,
65
seguindo-se a integrao da televiso), proporcionando um ambiente onde se possam utilizar

telemveis com maior frequncia; a rea das Tecnologias de Informao, cujo objectivo tirar
vantagem do poder revolucionrio que os produtos sem fio representam por permitirem
trabalhar onde quer que seja; e, finalmente, a rea do Infotainement que, pela sua conjugao
de informao e entretenimento, funciona como um domnio atractivo e em franca expanso.
Estas reas conjugam-se com o core da VF: a mobilidade.
De uma forma geral, a VF pretende ser caracterizada pelo seu ptimo servio, grande valor
e larga inovao, pelo que a estratgia de liderana e crescimento da VF-PT consiste no
investimento no relacionamento com os clientes (Customer Relationship Management
CRM), na marca e na inovao.
De facto, a inovao o ponto nevrlgico para uma indstria onde as vantagens
competitivas dependem do desenvolvimento e venda de novos servios. Enquanto
multinacional, a VF-PT preocupa-se em desenvolver e manter a inovao tecnolgica atravs
do Planeamento Estratgico e da Tomada de Deciso (desenvolvimento de alianas estratgicas
com parceiros de negcio; contacto com fontes importantes de informao e tecnologia),
Alocao de Recursos (disponibilizao de capital para desenvolvimentos de produto e
implementao de aces), Gesto de Recursos Humanos (atraco e reteno de candidatos
altamente qualificados e criativos, proporcionando-lhes oportunidades de crescimento
profissional e autonomia), Estrutura (incentivar o trabalho em equipa e criao de redes
informais entre vrios departamentos, como por exemplo, entre a unidade de marketing e a
tcnica) (Delbecq & Mills, 1985, Kanter, 1983, Klein & Sorra, 1996, Pennings & Harianto,
1992, Purser & Passmore, 1992, Quinn, 1985, citados por Harrison & Shiron, 1998).
Na sequncia do que foi dito anteriormente, a VF-PT pretende dar resposta s necessidades
do mercado a curto e longo prazo, acompanhar os desenvolvimentos tecnolgicos e preencher
os requisitos de regulao e competio, recorrendo para o efeito ao planeamento financeiro,
definio do oramento e ao recrutamento de equipas com as competncias necessrias. Apesar
66
de se enfatizar o planeamento, a verdade que, tal como argumenta Mintzberg (1987, citado
por Harrison & Shiron, 1998), as mudanas estratgicas deliberadas so muito pouco
frequentes nas organizaes. De facto, muitas das estratgias emergem espontaneamente, a
partir da aco da organizao, mais do que a partir de uma mudana de direco prconcebida e planeada pelos gestores organizacionais. Na VF-PT, tal como em qualquer outra
organizao, as estratgias podem assumir vrias tipologias adaptativas: estratgias
pretendidas, explcitas e formalmente planeadas; estratgias realizadas, emergentes de tomadas
de deciso e implementadas; estratgias no realizadas, planeadas mas no implementadas; e
estratgias retroactivas, como resposta improvisada a acontecimentos que, a posteriori so
rotuladas como estratgias que derivaram de um conjunto de decises (Mintzberg et al., 1976).
A VF-PT assume uma posio mais agressiva que de planeamento, adoptando uma estratgia
de prospeco, optando, fundamentalmente, por se focalizar na elaborao de uma viso de
futuro e na preparao de bases para a integrao de diversas actividades organizacionais
(Faures, 1991). Neste sentido, as suas estratgias so, frequentemente, emergentes seguindo
uma lgica de incrementalismo (Quinn, 1977, 1980, citado por Harrison & Shiron, 1998) e
reactivas, sendo que as decises so tomadas em resposta a crises, s exigncias e
oportunidades do meio envolvente (Harrison & Shiron, 1998). Sejam as estratgias resultado
de um planeamento estratgico, de aces da organizao (emergentes) ou de resposta imediata
a uma situao (reactiva), a VF-PT esfora-se por fazer uma anlise SWOT (tcnica que
corresponde procura de um ajustamento ptimo entre a organizao e a envolvente (Harrison
& Shiron, 1998)), no sentido de se adaptar ao meio envolvente e manter uma posio
competitiva. A concretizao dos objectivos organizacionais e, consequentemente, o sucesso
das estratgias adoptadas so determinados pela medio do desempenho de acordo com trs
critrios de avaliao: o aumento do nmero de clientes, a despesa mdia que cada cliente tem
com a organizao, no uso dos servios de voz (ARPU average revenue per user) e a despesa
mdia que cada cliente tem com a organizao, no uso de servios de dados (data revenue).
67
Actualmente, o Grupo VF pretende manter-se como um dos operadores de

telecomunicaes lder a nvel mundial, ganhar a confiana dos stakeholders de todo o mundo,
oferecer servios mveis irresistveis, inovadores e orientados para as reais necessidades dos
clientes, ser reconhecido pela inovao, desafio, empatia, paixo, alegria de viver e interaco
e reforar uma cultura de desempenho, envolvimento, trabalho em equipa e aprendizagem. A
organizao tem a aco (inovao e servio) e a dominao pelos custos como linhas
orientadoras, assumindo uma estratgia de aproximao de uma posio mais forte no seio do
grupo dominante (Thibaut, 1999).
Prticas de Gesto de Recursos Humanos

A Direco de Recursos Humanos (DRH) da VF-PT encontra-se repartida em cinco
unidades com funes diferenciadas: Recrutamento e Seleco, cuja tarefa atrair e
seleccionar os melhores candidatos; Desenvolvimento Organizacional e Formao, encarregue
da anlise das competncias da organizao, ou dos grupos que a constituem, bem como da
promoo de programas de aprendizagem e desenvolvimento de competncias; Compensao e
Benefcios, responsvel pela anlise e gesto das tabelas salariais; Operaes dos RH,
encarregue de todo o suporte administrativo dos RH; Segurana e Higiene no Trabalho,
preocupada com o bem-estar dos colaboradores e dos clientes. De entre as DRH de todas as
operaes do Grupo VF, a Portuguesa que conta com um menor contingente de trabalhadores
(24), devido ao suporte informatizado que, atravs de um software especfico, permite a todas
as unidades da DRH partilhar dados e interagir mais facilmente.
Prticas de Socializao
A VF-PT entende que a integrao de novos colaboradores uma fase importante para
qualquer trabalhador em qualquer empresa e, consequentemente, delineou um projecto de
acolhimento, o Bem-vindo!. Este programa tem como objectivos a implementao de um
68
novo conceito de integrao e acolhimento para novos colaboradores, alinhar a estrutura de

integrao e acolhimento com o Grupo VF, proporcionar aos novos colaboradores uma viso
mais clara da VF-PT (viso e valores, estrutura, estratgia e objectivos da empresa) e,
finalmente, criar um ambiente acolhedor o novo colaborador ser recebido por um tutor que o
acompanhar durante o 1 ms de trabalho na VF. O Bem-vindo! assenta em quatro
princpios globais de integrao: pensar VF a partir do primeiro dia (cultura, viso, valores),
sentir que se faz parte de uma organizao mundial, trabalhando localmente, tomar conscincia
dos Princpios de Negcio da VF e conhecer a estratgia de negcio da VF local.
O Programa de Acolhimento e Integrao (cf. Quadro 3) tem como ncleo principal o
percurso online (com incio no dia de admisso) e Workshop presencial. A soluo online
assenta na metfora da descida de um rio Uma prova de raffiting. No final da viagem, o
novo colaborador trar na bagagem 3 mdulos sobre a VF-PT (A VF em Portugal, Ser
Colaborador VF e Depoimentos e Testemunhos). Com o Workshop pretende-se consolidar o
conhecimento da Organizao e Cultura da VF Viso e Valores; Princpios do Negcio e
Estratgia Local.
69
Quadro 3
Programa de Acolhimento e Integrao da Vodafone Portugal
Pr-entrada
1 dia
1 ms
1 ano
Recepo:
Seleco do
Bem-vindo
Welcome
candidato
Telecom
Workshop
Tutor e
online
Pack
overview
DRH
Identificao Informao
e envio de
sobre a VF
E-mail da
Histria e
DRH
cultura
Viso e valores
Produtos e
Servios
guidelines
ao Tutor
Preparao
Ser colaborador
Princpios de
do e-mail de
VF
Negcio
Depoimentos e
Estratgia local
Procedimentos
Boas-vindas
Testemunhos
Fonte: Documento interno Vodafone Portugal.
O Programa de Acolhimento e Integrao reflecte estratgias de socializao quer

individuais, numa primeira fase (percurso online), quer colectivas, numa ltima etapa do
processo (Workshop). Os objectivos do Workshop so Conhecer melhor a nossa Estrutura,
Conhecer o Enquadramento Estratgico da Vodafone, Relembrar os Objectivos Estratgicos
do Grupo Vodafone, Reforar a Viso e os Objectivos Estratgicos da Vodafone Portugal,
Relembrar os Princpios de Negcio, Compreender o que so e para que servem os
Performance Drivers (indicadores de desempenho) e Relembrar o processo de Gesto de
Desempenho da Vodafone. Nesta ltima fase, a participao abrange os novos membros,
independentemente da rea ou funo que integram, valorizando-se o seu desempenho
70
efectivo. A aprendizagem do colaborador sequencial, evoluindo por estgios, e orientada por

um tutor, que funciona como mecanismo facilitador da integrao, acompanhando e
preparando os novos membros para o desempenho de funes na organizao. Todavia, esta
orientao apenas encaminha o orientando num determinado caminho, promovendo-se
condies de desenvolvimento da auto-confiana e investimento na criatividade do novo
membro (Van Maanen, 1989, citado por Mosquera, 2002).
A realidade da aplicao deste programa sofre, no entanto, de algumas falhas identificadas
pela rea da Formao, responsvel por este programa, bem como pelos recm-admitidos: a
impossibilidade de garantir o e-mail de boas-vindas, porque nem sempre o novo colaborador
tem acessos informticos no 1 dia de trabalho, o que inviabiliza simultaneamente o acesso s
plataformas on-line e intranet, a ausncia de follow-up dos guidelines entregues ao Tutor, por
vezes a ausncia do Manual de Acolhimento (Welcome Pack), porque est am actualizao e a
inexistncia de um elemento dos Recursos Humanos que acompanhe de perto os primeiros
momentos do novo colaborador na empresa. O Workshop, realizado sensivelmente dois meses
aps a entrada, refora o conhecimento da organizao e promove o trabalho em equipa, mas
no permite conhecer o trabalho que outras reas da empresa realizam.
Para alm do Programa de Acolhimento e Integrao, existem, antes da seleco, outros
pontos de contacto com os potenciais futuros colaboradores, nomeadamente, a internet, o
frum empresas ou job shops nas faculdades e o processo de Recrutamento e Seleco.
71
Captulo II
Metodologia
Metodologia
Instrumentos
Sendo o objectivo deste estudo debruar-se sobre a relao entre Acolhimento e Integrao
e Empenhamento Organizacional, foram utilizados dois questionrios, cujo contedo se
relaciona com cada uma das variveis.
Questionrio de Acolhimento e Integrao
Este questionrio foi construdo especificamente para esta dissertao, suportado na

realidade da empresa e em fundamentao terica sobre a temtica de Acolhimento e
Integrao. Contudo, contrangimentos de tempo e a dimenso da amostra disponvel, no
permitiram realizar um estudo piloto prvio, ainda que, tratando-se de um estudo de caso, o
objectivo no seja generalizar os resultados obtidos.
De acordo com Peretti (2001) e Mosquera (2002), existem diferentes nveis de
Acolhimento e Integrao, nomeadamente ao nvel da organizao e da equipa. Suportado por
esta acepo, o instrumento, numa primeira instncia, posiciona o participante no plano da
Empresa e, posteriormente, no plano da Direco. Associado VF-PT so apresentados
contedos como o Histrico da Vodafone, Viso, Objectivos Estratgicos e Valores,
Organigrama, Instalaes (edifcio, cantina, cafetaria), Segurana e Higiene no
Trabalho, Normas e Procedimentos (e.g., dress-code), Benefcios e Oportunidades de
Desenvolvimento Profissional. Relacionados com a Direco de Acolhimento surgem
contedos como o Objectivo da Direco, Objectivo da Funo, Equipa, Formao
Especfica (e.g., ferramentas informticas, base de dados partilhada), Locais Estratgicos
(e.g., economato, sala de cpias, zona de fumadores) e Actividades da Direco (e.g.,
reunies, almoos, lanches) (Feldman, 1981, Fisher, 1986, Schein, 1968, citados por Chao et
al., 1994; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Morrison, 1993; Mosquera, 2002; Peretti,
2001).
75
Metodologia
Paralelamente aos contedos, foram identificadas as prticas e/ou fontes promotoras do

Acolhimento e Integrao: Internet, Frum Empresas, Recrutamento e Seleco, Manual de
Acolhimento, Folhetos/Posters, Intranet, Sesses de Formao, Tutor e Colegas (Mosquera,
2002; Mowday et al., 1982; Peretti, 2001; Taylor, 2002).
O questionrio pretende que o participante avalie a importncia que cada prtica teve para o
conhecimento de determinado contedo do programa de Acolhimento e Integrao na VF-PT
ou Direco. Para concretizar a avaliao, utilizou-se uma escala de Likert a 5 pontos (1
Nada importante; 2 Pouco importante; 3 Relativamente importante: 4 Importante; 5
Muito importante), cuja amplitude, para alm de coerente com o questionrio de
Empenhamento Organizacional, no peca por excesso, facilitando a leitura e compreenso do
participante. Nesta escala, o sujeito indica a importncia que, por exemplo, as Sesses de
Formao (prtica de Acolhimento Integrao) tiveram para o conhecimento do Histrico da
Vodafone (contedo de Acolhimento e Integrao).
Anexo ao questionrio de Acolhimento e Integrao encontra-se um espao livre para

comentrios, bem como questes de natureza pessoal, pertinentes para o estudo: gnero, idade,
habilitaes literrias, identificao de situao de 1 emprego e data de admisso na Vodafone
(varivel de controlo). Estas variveis so importantes para a identificao da heterogeneidade
da amostra e seu impacto quer na percepo da importncia das prticas de Acolhimento e
Integrao, quer na avaliao do Empenhamento Organizacional.
76
Metodologia
Questionrio de Empenhamento Organizacional
O Questionrio de Empenhamento Organizacional foi o originalmente construdo por Allen

& Meyer (1990a) e revisto por Meyer, Allen & Smith (1993, citados por Bruno, 2007). A
primeira verso era constituda por 24 itens, que submetidos a uma anlise factorial, se
dispem igualmente em trs factores, com ndices de preciso bastante satisfatrios: .87 para a
escala do Empenhamento Afectivo, .75 para a escala de Empenhamento de Continuidade e .79
para a escala do Empenhamento Normativo. Da avaliao da correlao entre as escalas,
verificou-se uma relao significativa entre o Empenhamento Afectivo e o Normativo,
manifestando-se o Empenhamento de Continuidade independente das restantes escalas.
Na verso revista foram acrescentados 6 itens, sendo que, da anlise de preciso do
questionrio, resultaram 18 itens, distribudos equitativamente pelas trs escalas, que
representam factores independentes, reforando o Modelo dos Trs Componentes do
Empenhamento Organizacional (Meyer & Allen, 1990a; Meyer & Allen, 1991).
Para a presente investigao utilizou-se o questionrio de Empenhamento Organizacional
traduzido e validado por Bruno (2007). A autora procedeu traduo para portugus dos 31
itens das verses original e da revista, adaptando-as cultura portuguesa, bem como
transformando em positivos, os itens apresentados no negativo (e.g., I do not feel like part of
the family at my organization Sinto-me com fazendo parte da famlia na minha
organizao), evitando enganos ao assinalar a resposta. A amplitude da escala original de
respostas de 7 pontos foi convertida em 5 pontos (1 Discordo totalmente; 2 Discordo
parcialmente; 3 No concordo nem discordo; Concordo parcialmente; 5 Concordo
totalmente), proporcionando ao inquirido um leque de opes menos extensa e mais
perceptvel. Do estudo piloto, aplicado a 37 colaboradores de uma empresa do sector da
distribuio, com caractersticas semelhantes amostra que se pretendia estudar, resultou uma
consistncia interna elevada do questionrio (.81), embora apenas a escala de Empenhamento
77
Metodologia
Normativa tenha registado uma preciso adequada (.83). Procedeu-se anlise em detalhe do
contributo de cada item para as escalas, resultando na eliminao de 5 itens que afectavam a
preciso do instrumento, todos eles pertencentes verso original do Questionrio de
Empenhamento Organizacional (Allen & Meyer, 1990a). Consequentemente, a consistncia
interna do questionrio foi reforada (.89), bem como foram atingidos graus de preciso
satisfatrios em todas as escalas Empenhamento Afectivo (.86), Empenhamento Normativo
(.87) e Empenhamento de Continuidade (.78).
Bruno (2007) apresenta o estudo do Empenhamento Organizacional e a sua relao com a
liderana numa amostra de 152 trabalhadores de uma empresa do sector da distribuio, dos
quais 20 correspondem a Chefias (C) e 132 a Subordinados (S). Do total, 47 so homens e 105
mulheres, maioritariamente (68%) com idades compreendidadas entre os 18 e os 35 anos, com
maior incidncia na faixa etria dos 25 aos 30 anos (26%). Na amostra, 21% tm o Ensino
Secundrio Completo e 11% frequentam ou j terminaram a licenciatura, sendo que a maioria
dispe apenas do Ensino Secundrio Incompleto ou do Ensino Bsico Completo (49%).
Relativamente antiguidade e carga horria, 61% tm at 10 anos de casa, 81% esto efectivos
e 68% trabalham a tempo inteiro.
Para a investigao do EO foi aplicado o questionrio de Empenhamento Organizacional
obtido no estudo piloto, do qual resultaram os dados apresentados no Quadro 4.
78
Metodologia
Quadro 4
Preciso, mdia e nvel de disperso das escalas do Empenhamento Organizacional aplicadas
s Chefias e aos Subordinados
Alpha
Escalas
Mdia
Desvio Padro
N de itens
C
Empenhamento Afectivo
.88
.89
4.42
3.81
.43
.82
Empenhamento Normativo
13
.92
.90
3.00
3.31
.84
.80
Empenhamento de Continuidade
.87
.80
2.84
3.60
.95
.82
Total
26
.94
.94
3.42
3.57
.74
.81
Nota: Chefias (C, n = 20)

Subordinados (S, n = 132)
A consistncia interna das escalas destacam-se positivamente dos valores obtidos na

maioria dos estudos realizados sobre o EO, sendo eles .85 na escala de Empenhamento
Afectivo, .73 na escala do Empenhamento Normativo e .79 na escala de Empenhamento de
Continuidade (Bruno, 2007).
Neste estudo, a mdia de concordncia superior na escala de Empenhamento Afectivo,
destacando-se na amostra de Chefias, cuja disperso de respostas comparativamente inferior.
Os nveis de concordncia nas restantes escalas divergem, sendo que nas Chefias se destaca o
Empenhamento Normativo e nos Subordinados o Empenhamento de Continuidade, com graus
de disperso relativamente prximos.
Relativamente correlao entre as escalas, tal como se verificou em estudos precedentes,
as escalas de Empenhamento Afectivo e a de Empenhamento Normativo revelaram-se
significativamente associadas (C - r =.78, sig. <.01; S r =.74, sig. <.01). Contudo, surgiram
correlaes significativas no evidenciadas em investigaes anteriores, nomeadamente entre
79
Metodologia
as escalas do Empenhamento Afectivo e Empenhamento de Continuidade (C - r = .65, sig.

<.01; S r = .54, sig. <.01) e entre esta ltima e a escala de Empenhamento Normativo (C - r =
.51, sig. <.05; S r = .62, sig. <.01).
Deste estudo, e no que respeita ao Empenhamento Organizacional, conclui-se que o
Empenhamento Afectivo predomina entre a amostra, que revela um vnculo afectivo
organizao e que a carga horria, nomeadamente a tempo inteiro, influencia positivamente o
Empenhamento Normativo. Para os Subordinados existe uma maior concordncia com os itens
de Empenhamento de Continuidade, enquanto que para as Chefias o Empenhamento
Normativo surge com maior relevncia, o que traduz uma obrigao moral mais acentuada
entre os inquiridos com um nvel de responsabilidade superior dentro da organizao e uma
maior percepo de sacrifcio pessoal e falta de alternativas entre colaboradores sem
responsabilidade de gesto.
Amostra
O estudo foi realizado sobre o universo de recm-admitidos na Vodafone Portugal (data de

admisso entre 01/02/2007 e 31/01/2008), excluindo-se todos os que em perodo anterior ao
momento de admisso tinham estabelecido vnculo com a empresa, quer no formato de estgio
ou prestao de servios. Do total de 31 colaboradores aos quais foram aplicados os
questionrios em Maro de 2008, 26 so os participantes deste estudo, maioritariamente do
gnero masculino (69,2%), com idades compreendidas entre os 20 e os 49 anos, sendo que
96,2% se situam no 1 e 2 escales etrios (20-29 anos e 30-39 anos, respectivamente).
excepo de dois sujeitos que registam o 12 ano de habilitaes literrias, os restantes so
licenciados (92,3%) e, para todos, o emprego na Vodafone no constitui a primeira experincia
profissional. A admisso na Vodafone aconteceu para a maioria (50%) entre Fevereiro e Maio
de 2007, 23,1% dos colaboradores entraram entre Setembro e Novembro de 2007, 15,4%
80
Metodologia
ingressaram entre Junho e Agosto de 2007 e os restantes 11,5% integraram a organizao entre
Dezembro de 2007 e Janeiro de 2008.
Grfico 1
Distribuio da amostra pelos perodos de Acolhimento e Integrao
14
13
12
10
n
4
3
4
2
0
=> 9 meses < 9 meses e < 6 meses e < 3 meses e

e <= 12 => 6 meses => 3 meses => 1 ms
meses
Antiguidade
Legenda:
Perodo de Acolhimento
Perodo de Integrao
81
Metodologia
Procedimentos de Recolha de Dados
O envelope com uma carta introdutria e os questionrios foi entregue pessoalmente aos
sujeitos, a quem se fez um primeiro enquadramento da investigao e se avaliou a
disponibilidade para colaborar no estudo. A carta introdutria esclarecia o contedo da
investigao e dos questionrios, a impossibilidade de confidencialidade (o estudo incide sobre
o universo e no sobre uma amostra aleatria), mas a garantia de anonimato (os questionrios
no carecem de identificao) e de um propsito de tratamento de dados estritamente
acadmico. Adicionalmente, no final da carta constavam as indicaes de devoluo (envio dos
questionrios por correio interno ao cuidado da investigadora), bem como contactos
disponveis para esclarecimentos adicionais.
82
Captulo III
Resultados
Resultados
A limitao do nmero de observaes, acrescida da ausncia de distribuio normal e

igualdade de varincias dos dados, obrigam a uma anlise no paramtrica. Contudo, dado
tratar-se de um estudo de caso e para possibilitar uma melhor explorao dos dados, ir
recorrer-se mdia e desvio padro, salientando-se a vulnerabilidade que estas medidas
conferem a esta investigao.
Acolhimento e Integrao
Vodafone
Histrico da Vodafone
As prticas que mais contribuiram para o conhecimento do Histrico da Vodafone foram as
Sesses de Formao, os Colegas e a Intranet (med = 5; moda = 5), destacando-se o Frum
Empresas (med = 3; bimodal = 3, 4) e os Folhetos/Posters (med. = 4, moda = 4) como os que
registam menos importncia na apreenso deste contedo. De uma forma global, todas as
prticas registam um contributo mais positivo que negativo (Importante e Muito importante
vs. Nada importante e Pouco importante) para o conhecimento do Histrico da Vodafone:
os Colegas (92,3% vs. 0%), as Sesses de Formao (96,1% vs. 3,8%), Intranet (80,8% vs.
0%), Internet (77% vs. 7,7%), Manual de Acolhimento (76,9% vs. 3,8%), Recrutamento e
Seleco (69,3% vs. 7,7%), Folhetos/Posters (57,7% vs. 15,4%) e o Frum Empresas (46,2%
vs. 23,1%). No que respeita amplitude de respostas, as prticas Frum Empresas,
Recrutamento e Seleco e Tutor foram avaliados no total da escala; as Sesses de Formao
no foram contempladas nas opes Nada importante e Relativamente importante; a
Internet e o Manual de Acolhimento, Folhetos/Posters apenas no foram considerados pelos
sujeitos Nada importante; a avaliao do contributo da Intranet e dos Colegas distribui-se
entre o Relativamente importante e o Muito importante.
85
Resultados
Quadro 5
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Histrico da
Vodafone
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
12
4,15
,97
Frum Empresas
3,31
1,16
Recrutamento e Seleco
10
3,96
1,08
Manual de Acolhimento
14
4,27
,92
Folhetos/Posters
10
3,62
,98
Intranet
17
4,46
,81
Sesses de Formao
16
4,54
,71
Tutor
11
3,92
1,26
Colegas
15
4,50
,65
Viso, Objectivos Estratgicos e Valores

Para este contedo do Acolhimento e Integrao foram considerados mais importantes os
contributos da Intranet, Sesses de Formao e Manual de Acolhimento (med = 5, moda = 5) e
menos importantes o Frum Empresas (med = 3, moda = 3) e Internet (med = 3,5, bimodal = 3
e 5). A avaliao das prticas foi tendencialmente positiva, apresentando-se de forma
decrescente de expressividade: Sesses de Formao (96,2% vs. 0%), Manual de Acolhimento
(92,3% vs. 7,7%), Intranet (88,4% vs. 11,5%), Colegas (84,6% vs. 7,7%), Tutor (76,9% vs.
7,7%), Folhetos/Posters (73,1% vs, 0%), Recrutamento e Seleco (69, 2% vs. 7,7%), Internet
(50,0% vs. 30,7%) e Frum Empresas (38,4% vs. 30,8%). Todas as prticas foram avaliados no
total de pontos da escala, excepo dos Folhetos/Posters, Intranet e Sesses de Formao,
86
Resultados
cujas respostas variaram entre o Relativamente importante e o Muito importante e ainda o

Manual de Acolhimento, que apenas no obteve respostas no Relativamente importante.
Quadro 6
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Viso,
Objectivos e Valores
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
3,42
1,27
Frum Empresas
3,12
1,14
11
3,85
1,01
10
14
4,35
,98
Folhetos/Posters
12
4,00
,75
Intranet
20
4,65
,69
Sesses de Formao
19
4,69
,55
Tutor
13
4,12
1,18
Colegas
11
11
4,15
1,01
Organigrama
O conhecimento do Organigrama da empresa foi principalmente facultado pela Intranet
(med = 5, moda = 5), Tutor (med = 4,5, moda = 5) e Colegas (med = 4, moda, 5), tendo
contribuido em menos proporo o Frum Empresas (med = 2, moda = 2) e a Internet (med =
3, moda = 3). excepo da Internet e Frum Empresas, cujas avaliaes foram
maioritariamente negativas (26,9% vs. 42,3% e 11,5% vs. 53,8%, respectivamente), os sujeitos
consideram as prticas importantes para o conhecimento do Organigrama: Intranet (100% vs.
87
Resultados
0%), Colegas (88,5% vs. 3,8%), Sesses de Formao (84,6% vs. 11,5%), Tutor (80,8% vs.
11,5%), Manual de Acolhimento (69,2% vs. 11,5%) e Recrutamento e Seleco (57,7% vs.
7,7%). Nesta questo, tal como j evidenciado, a avaliao da Intranet foi bastante consistente,
estando as repostas concentradas no Importante e Muito importante. O Recrutamento e
Seleco apenas no foi considerado Nada importante e as restantes prticas foram avaliadas
no total da escala.
Quadro 7
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Organigrama
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
2,65
1,20
Frum Empresas
11
2,46
,86
12
3,62
,80
3,88
1,11
Folhetos/Posters
3,27
1,04
Intranet
22
4,85
,37
Sesses de Formao
14
4,00
1,02
Tutor
13
4,12
1,21
Colegas
11
12
4,27
,92
88
Resultados
Instalaes
Para o conhecimento das Instalaes destacam-se os Colegas (med = 5, moda = 5) e a
Intranet (med = 4,5, moda = 5), tendo o Frum Empresas e a Internet um contributo reduzido
(med = 1, moda = 1). Os Colegas (92,3 vs. 0%), o Tutor (69,2% vs. 19,2%), a Intranet (65,4 vs.
19,2%), o Manual de Acolhimento (50,0% vs. 23,1%) e as Sesses de Formao (42,3% vs.
26,9%), tm um papel importante no conhecimento das Instalaes, ao contrrio do Frum
Empresas (15,3% vs. 76,9%), Internet (19,2% vs. 69,2%), Recrutamento e Seleco (23,1% vs.
42,3%) e Folhetos/Posters (34,6% vs. 38,5%). As respostas esto distribuidas em todos os
pontos da escala, excepo da avaliao da importncia dos Colegas que se concentra entre o
Relativamente importante e o Muito importante.
Quadro 8
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das Instalaes
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
14
2,04
1,37
Frum Empresas
15
1,92
1,38
2,77
1,11
3,38
1,47
Folhetos/Posters
2,88
1,31
Intranet
13
3,88
1,37
Sesses de Formao
3,31
1,26
Tutor
11
3,85
1,32
Colegas
18
4,62
,64
89
Resultados
Segurana e Higiene no Tabalho

As prticas que mais contribuiram para o conhecimento das aces de Segurana e Higiene
no Trabalho foram a Intranet e as Sesses de Formao (med = 5, moda = 5). Contrariamente,
o Frum Empresas (med = 2, moda = 1) e a Internet (med = 2,5, moda = 2) so as que menos
impacto tiveram neste contedo, registando avaliaes maioritariamente negativas (15,3% vs
73,1% e 26,9% vs. 50,0%, respectivamente). As restantes prticas surgem como globalmente
importantes para o conhecimento das aces de Segurana e Higiene no Trabalho: Intranet
(100% vs. 0%), Sesses de Formao (84,6% vs. 11,5%), Folhetos/Posters (73,1% vs. 7,7%),
Manual de Acolhimento (69,3% vs. 7,7%), Colegas (53,9% vs. 15,4%), Tutor (53,8% vs.
23,1%) e Recrutamento e Seleco (50,0 vs. 30,8%). As nicas prticas cujo nvel de
importncia percepcionada no se distribui por toda a escala de avaliao so a Intranet, com
respostas apenas no plo positivo (Importante e Muito importante), e os Folhetos/Posters e
Sesses de Formao que no apresentam registo no Nada importante.
90
Resultados
Quadro 9
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Segurana e
Higiene no Trabalho
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
2,65
1,33
Frum Empresas
10
2,15
1,32
11
3,12
1,24
12
4,04
1,11
Folhetos/Posters
12
4,12
,99
Intranet
20
4,77
,43
Sesses de Formao
15
4,31
1,01
Tutor
3,46
1,33
Colegas
3,65
1,16
Normas e Procedimentos
As prticas avaliadas mais positivamente para este contedo so a Intranet e os Colegas
(med = 5, moda =5) e as que revelam ter um contributo menos relevante so o Frum
Empresas (med = 1,5, moda = 1) e a Internet (med = 2, moda = 1). Estas ltimas prticas,
diferenciam-se das restantes por terem avaliaes tendencialmente negativas: Frum Empresas
(15,3% vs. 69,2%), Internet (19,2% vs. 73,1%), Intranet (88,4% vs. 3,8%), Colegas (84,6% vs.
0%), Tutor (73,1% vs. 15,4%), Recrutamento e Seleco (61,6% vs. 15,4%), Manual de
Acolhimento (53,9% vs. 11,5%), Sesses de Formao (50,0% vs. 19,2%) e Folhetos/Posters
(42,3% vs. 26,9%). As respostas distribuem-se do Nada importante ao Muito importante na
maioria das prticas, constituindo excepo o Recrutamento e Seleco e a Intranet que
91
Resultados
excluem o primeiro ponto da escala (Nada importante), bem como os Colegas, cuja avaliao
se foca do Relativamente importante ao Muito importante.
Quadro 10
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das Normas e
Procedimentos
Desvio
Frequncia
Mdia
1
Internet
12
Frum Empresas
13
Padro
2,04
1,25
2,00
1,23
12
3,62
,94
3,69
1,12
Folhetos/Posters
3,27
1,12
Intranet
16
4,46
,81
Sesses de Formao
3,42
1,27
Tutor
17
4,15
1,35
Colegas
17
4,50
,76
Benefcios
Os participantes consideram o Recrutamento e Seleco e a Intranet como as melhores
fontes de informao relativamente aos Benefcios (med = 5, moda = 5) e a Internet e o Frum
Empresas os menos importantes (med = 2, moda = 1). Corroborando a afirmao anterior, o
Recrutamento e Seleco e a Intranet foram avaliados de Relativamente importante a Muito
importante e nas restantes prticas as respostas ocupam todos os pontos da escala de
avaliao, embora todas se apresentem como importantes para o conhecimento dos Benefcios,
92
Resultados
excepo da Internet (23,1% vs. 61,5%) e o Frum Empresas (23,0% vs. 65,4%): Intranet
(88,5% vs. 0%), Recrutamento e Seleco (84,6% vs. 0%), Manual de Acolhimento (79,2% vs.
11,5%), Tutor (76,9% vs. 15,4%), Colegas (69,2% vs. 7,7%), Folhetos/Posters (53,8% vs.
11,5%) e Sesses de Formao (42,3% vs. 34,6%).
Quadro 11
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento dos Benefcios
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
12
2,23
1,39
Frum Empresas
2,35
1,38
16
4,46
,76
13
4,04
1,18
Folhetos/Posters
3,58
1,03
Intranet
19
4,62
,70
Sesses de Formao
3,15
1,41
Tutor
13
4,00
1,36
Colegas
3,92
1,06
Oportunidades de Desenvolvimento Profissional

A prtica que mais contribui para o conhecimento das Oportunidades de Desenvolvimento
Profissional a Intranet (med = 5, moda = 5), sendo a Internet (med = 3, bimodal = 1 e 4) a
que menos informao dispe sobre este tema. A avaliao da Internet distribui-se igualmente
pelos plos positivo e negativo da escala (42,3% vs. 42,3%), o Frum Empresas apresenta mais
respostas negativas (30,8 vs. 42,3%) e as restantes prticas so consideras importantes para o
93
Resultados
conhecimento das Oportunidades de Desenvolvimento Profissional: Intranet (88,5% vs. 0%),

Colegas (65,4% vs. 7,7%), Recrutamento e Seleco (65,4% vs. 7,7%), Tutor (65,4% vs.
15,4%), Folhetos/Posters (50,0% vs. 15,4%), Manual de Acolhimento (50,0% vs. 19,2%) e
Sesses de Formao (50,0% vs. 34,6%). As respostas distribuem-se por toda a escala de
avaliao, excepo da Intranet (respostas concentradas entre o Relativamente importante e
Muito importante) e do Recrutamento e Seleco (respostas concentradas entre Pouco
importante e Muito importante).
Quadro 12
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das
Oportunidades de Desenvolvimento Profissional
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
2,88
1,48
Frum Empresas
2,85
1,35
11
4,00
1,02
3,42
1,07
Folhetos/Posters
3,54
1,10
Intranet
19
4,62
,70
Sesses de Formao
3,38
1,39
Tutor
3,73
1,22
Colegas
10
3,81
1,02
94
Resultados
Direco
Objectivo da Direco
As prticas que mais contribuiram para o conhecimento do Objectivo da Direco so o
Tutor e os Colegas (med = 5, moda = 5) e as que menos importncia tiveram para este
contedo foram a Internet e o Frum Empresas (med = 1, moda = 1). Deste modo, as respostas
a estas duas prticas foram maioritariamente negativas (38,4% vs. 61,5% e 3,8% vs. 73,1%,
respectivamente), enquanto que a avaliao das restantes prticas foi positiva: Colegas (92,3%
vs. 3,8%), Tutor (88,4% vs. 11,5%), Intranet (75,4% vs. 19,2%), Recrutamento e Seleco
(57,7% vs. 15,4%), Sesses de Formao (57,7% vs. 26,9%) e Manual de Acolhimento (38,5%
vs. 26,9%). A distribuio de respostas para os Folhetos/Posters teve maior incidncia no plo
positivo quando comparado com o negativo (34,6% vs. 30,8%), mas igualou a proporo de
respostas no ponto intermdio da escala (34,6%). excepo da avaliao da importncia da
Internet, cujas respostas variaram entre Nada importante e Importante, o Frum Empresas,
que no foi avaliado como Importante, o Tutor que no obteve respostas no ponto intermdio
(Relativamente importante) e os Colegas que no foram considerados Nada importante,
todas as restantes prticas foram contempladas no total de pontos da escala de respostas.
95
Resultados
Quadro 13
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Objectivo da
Direco
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
15
2,00
1,27
Frum Empresas
16
1,73
1,08
3,65
1,13
3,19
1,17
Folhetos/Posters
3,08
1,23
Intranet
13
3,92
1,30
Sesses de Formao
3,54
1,42
Tutor
18
4,38
1,20
Colegas
10
14
4,42
,76
Objectivo da Funo
Para o conhecimento do Objectivo da Funo foram avaliadas como mais importantes o
Recrutamento e Seleco e o Tutor (med = 5, moda = 5) e como tendo menos impacto a
Internet e o Frum Empresas (med = 2, moda =1). Tiveram avaliaes maioritariamente
positivas o Tutor (88,4% vs. 11,5%), o Recrutamento e Seleco (84,6% vs. 7,7%), os Colegas
(73,1% vs. 3,8%), a Intranet (61,6% vs. 23,1%) e o Manual de Acolhimento (46,2% vs.
30,8%). Com maior incidncia no plo negativo ficaram o Frum Empresas (11,5% vs.
61,5%), a Internet (26,9% vs. 57,7%) e os Folhetos/Posters (23,0% vs. 50,0%). As respostas
tiveram uma disperso pelo total da escala, excluindo-se o Tutor, que no foi avaliado nos
96
Resultados
pontos 2 e 3 da escala (Pouco importante e Relativamente importante), e o Recrutamento e

Seleco e os Colegas que no foram assinalados na opo Nada importante.
Quadro 14
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Objectivo da
Funo
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
10
2,42
1,45
Frum Empresas
2,23
1,21
19
4,50
,95
3,27
1,34
Folhetos/Posters
2,69
1,23
Intranet
10
3,73
1,28
Sesses de Formao
3,27
1,31
Tutor
20
4,42
1,30
Colegas
11
4,12
,91
Equipa
As prticas que mais favoreceram o conhecimento da Equipa foram o Tutor e os Colegas
(med = 5, moda = 5), enquanto que a Internet (med = 1,5, moda = 1) e o Frum Empresas
foram os menos importantes para este contedo (med = 1, moda = 1). Consequentemente, as
respostas foram fundamentalmente negativas para o Frum Empresas (7,6% vs. 80,8%) e
Internet (15,3% vs. 69,2%), s quais se juntam as prticas Folhetos/Posters (15,3% vs. 46,2%)
e o Manual de Acolhimento (26,9% vs. 42,3%), com um comportamento semelhante. Com
97
Resultados
avaliaes maioritariamente positivas, observam-se os Colegas (100% vs. 0%), o Tutor (88,5%
vs. 11,5%), a Intranet (57,7% vs. 15,4%) e o Recrutamento e Seleco (50,0% vs. 15,4%). As
respostas s Sesses de Formao distribuem-se aproximadamente na mesma proporo pelo
plo positivo (38,4%) e o intermdio (38,5%). Contrariamente s restantes prticas, o Tutor
no foi considerado Pouco importante e Relativameente importante e a avaliao dos
Colegas concentrou-se no plo positivo (Importante e Muito importante).
Quadro 15
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Equipa
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
13
2,08
1,38
Frum Empresas
16
1,69
1,09
3,46
1,14
2,73
1,40
Folhetos/Posters
10
2,50
1,11
Intranet
3,62
1,30
Sesses de Formao
10
3,23
1,24
Tutor
17
4,31
1,29
Colegas
20
4,77
,43
Formao Especfica
Os participantes consideram a Intranet, o Tutor e os Colegas como as melhores fontes de
informao relativamente Formao Especfica (med = 5, moda = 5) e o Frum Empresas
(med = 1,5, moda = 1) e o Recrutamento e Seleco (med = 2, bimodal = 1 e 2) como os menos
98
Resultados
importantes. A Internet (38,5% vs. 46,2%), o Frum Empresas (15,3% vs. 76,9%) e o
Recrutamento e Seleco (23,0% vs. 53,8%) obtiveram respostas tendencialmente negativas. O
Manual de Acolhimento recebeu tantas respostas no ponto intermdio da escala como no plo
negativo (15,4% vs. 42,3% vs. 42,3%). As restantes prticas foram avaliadas positivamente:
Colegas (88,5% vs. 0%), Intranet (84,6% vs. 11,5%), Tutor (76.9% vs. 15,4%), Sesses de
Fomao (65,4% vs. 7,7%) e, com menos expresso, os Folhetos/Posters (38,4% vs.34,6%). A
Intranet foi avaliada de Pouco importante a Muito importante, as Sesses de Formao no
foram contempladas no Pouco importante e os Colegas foram considerados Relativamente
importante, Importante e Muito importante.
Quadro 16
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento de Formao
Especfica
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
2,81
1,63
Frum Empresas
15
1,85
1,22
2,54
1,33
11
2,58
1,17
Folhetos/Posters
3,04
1,22
Intranet
16
4,35
1,02
Sesses de Formao
15
4,08
1,26
Tutor
15
4,08
1,38
Colegas
17
4,54
,71
99
Resultados
Locais Estratgicos
As prticas que mais contribuiram para o conhecimento dos Locais Estratgicos foram o
Tutor e os Colegas (med = 5, moda = 5) e as que menos importncia tiveram para este
contedo foram a Internet e o Frum Empresas (med = 1, moda =1). A avaliao foi mais
negativa para as prticas Frum Empresas (0% vs. 92,3%), Internet (3,8% vs. 80,8%),
Recrutamento & Seleco (17,3% vs. 53,8) e Sesses de Formao (15,4% vs. 46,2%). Os
Folhetos/Posters apresentam uma avaliao em igual proporo positiva e negativa (34,6% vs.
34,6%). As restantes prticas registam um contributo positivo para o conhecimento dos Locais
Estratgicos: Colegas (100% vs. 0%), Tutor (73,0% vs. 15,4%), Intranet (61,6% vs. 15,4%) e
Manual de Acolhimento (57,7% vs. 30,8%). As prticas foram avaliadas no total de pontos da
escala excepo dos Colegas, que apenas foram contemplados no Importante e Muito
importante, da Intranet, que no aparece associada ao Nada importante, do Frum Empresas,
cujas respostas se concentraram do Nada importante ao Relativamente importante e da
Internet, onde no constam observaes no Muito importante.
100
Resultados
Quadro 17
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento dos Locais
Estratgicos
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
18
1,54
,91
Frum Empresas
19
1,35
,63
10
2,27
1,22
3,27
1,51
Folhetos/Posters
2,92
1,29
Intranet
12
3,77
1,45
Sesses de Formao
10
2,42
1,27
Tutor
14
4,04
1,31
Colegas
23
4,88
,33
Actividades da Direco
O conhecimento das Actividades da Direco foram fundamentalmente facultados pelo
Tutor (med = 4,5, moda = 5) e pelos Colegas (med = 5, moda = 5), tendo tido um contributo
menos relevante a Internet e o Frum Empresas (med = 1, moda = 1). As prticas com maior
impacto neste contedo foram os Colegas (84,6% vs. 0%), Tutor (80,8% vs. 11,5%) e Intranet
(69,2% vs. 7,7%). Os Folhetos/Posters embora tenham mais respostas positivas que negativas
(34,2% vs. 30,8%), a proporo de observaes que se verificam no Importante e Muito
importante igualam as que existem para o ponto intermdio da escala (Relativamente
importante). Com menos impacto no conhecimento das Actividades da Direco surgem o
Frum Empresas (3,8% vs. 88,5%), o Recrutamento e Seleco (7,6% vs. 69,2%). A Intranet
101
Resultados
quer os Colegas no foram referidos como Nada importante, sendo que esta ltima prtica
tambm no considerada Pouco importante. O Frum Empresas no foi considerado como
Muito importante, estando as restantes prticas avaliadas no total de pontos da escala.
Quadro 18
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das Actividades
da Direco
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
Internet
14
2,04
1,31
Frum Empresas
18
1,46
,81
2,08
1,06
2,38
1,27
Folhetos/Posters
3,08
1,23
Intranet
11
4,04
1,00
Sesses de Formao
10
2,38
1,42
Tutor
13
4,12
1,21
Colegas
14
4,38
,75
102
Resultados
Vodafone e Direco
As prticas que so mais importantes para o Acolhimento e Integrao na Vodafone so a

Intranet (med = 4,63, moda = 5), os Colegas (med = 4,25, moda = 4) e o Tutor (med = 4,25,
moda = 4), sendo estas ltimas as que tambm mais contribuem para a adaptao Direco
Tutor (med = 4,66, moda = 5) e Colegas (med = 4,58, moda = 5). Quer para a Vodafone, quer
para a Direco, destacam-se negativamente a Internet (Vodafone med = 2,50, moda = 2;
Direco med = 2,00, moda = 1) e o Frum Empresas (Vodafone med = 2,63, moda = 3;
Direco med = 1,33, moda = 1). Globalmente, as prticas registam um contributo positivo
para a Vodafone: Colegas (91,9% vs. 3,8%), Intranet (85,9% vs. 0%), Tutor (80,6% vs.
11,5%), Sesses de Formao (72,7% vs. 0%), Manual de Acolhimento (72,8% vs. 3,8%),
Recrutamento e Seleco (57,4% vs. 0%) e Folhetos/Posters (53,5% vs. 3,8%). A Intranet e o
Frum Empresas so as nicas com registo maioritariamente negativo (23,0% vs. 50,0% e
15,3% vs. 42,3%, respectivamente), sendo que esta ltima apresenta uma distribuio
aproximada nos plos negativo (42,3%) e intermdio (42,1%). No que concerne Direco, a
importncia das prticas difere um pouco mais: os contributos positivos focam-se nos Colegas
(100% vs. 0%), Tutor (88,4% vs. 11,5%), Intranet (69,1% vs. 11,5%), Sesses de Formao
(49,9% vs. 23,0%) e Manual de Acolhimento (38,2% vs. 26,8%); os contributos negativos
mantm-se, embora com maior nfase que na Vodafone, no Frum Empresas (7,6% vs. 80,8%)
e Internet (11,4% vs. 61,5%); e surgem contributos nem positivos nem negativos
(Relativamente Importante) como o Recrutamento e Seleco (26, 6% vs. 57,6% vs. 15,4%) e
os Folhetos/Posters (19,1% vs. 45,9% vs. 34,4%). Na avaliao da importncia das prticas
para o Acolhimento e Integrao na Vodafone, o Recrutamento & Seleco, a Intranet e as
Sesses de Formao no tiveram respostas negativas (Nada importante e Pouco
importante), o Manual de Acolhimento no recebeu respostas no ponto 2 da escala (Pouco
importante) e os Folhetos/Posters e os Colegas no foram posicionados como Nada
103
Resultados
importante. No mbito da Direco, os Colegas apenas foram avaliados no plo positivo

(Importante e Muito importante), o Tutor no recebeu respostas no ponto intermdio da
escala (Relativamente importante), a Intranet e o Recrutamento & Seleco no foram
contemplados como Nada importante e, contrariamente, o Frum Empresas no foi
considerado como Muito importante para o Acolhimento e Integrao na Direco.
Quadro 19
Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Vodafone e na Direco
Vodafone
Direco
Desvio
Frequncia
Desvio
Frequncia
Mdia
Mdia
Padro
2,76
1,05
2,15
1,04
2,52
1,01
14
1,72
,87
12
3,67
,65
15
3,08
,75
12
3,88
,90
2,90
1,13
11
12
3,53
,66
12
2,79
,90
17
4,54
,47
12
3,90
,96
Sesses de Formao
13
3,85
,74
10
3,15
1,09
Tutor
13
3,92
1,07
16
4,22
1,19
Colegas
16
4,18
,62
17
4,52
,39
Internet
12
Frum Empresas
11
Recrutamento & Seleco
11
Folhetos/Posters
Intranet
104
Padro
Resultados
Tendo em conta o nmero limitado de observaes, no possvel realizar uma Anlise em

Componentes Principais (ACP) dos 26 itens do instrumento, que alcanou um grau de preciso
bastante considervel (.90). Todavia, a anlise dos resultados ir decorrer sob as componentes
identificadas teoricamente: Empenhamento Afectivo (.86), Empenhamento Normativo (.85) e
Empenhamento de Continuidade (.78).
Nesta escala as respostas distribuem-se entre o No concordo nem discordo e o Concordo

totalmente, sendo que a maioria das avaliaes (80,5%, med = 4,17, moda = 5 ) se situam no
extremo positivo da escala de respostas (pontos 4 e 5 Concordo e Concordo totalmente,
respectivamente). Neste sentido, todos os itens reflectem concordncia, destacando-se
positivamente a afirmao Sinto-me emocionalmente ligado(a) minha organizao (med =
4,00, moda = 4) e, negativamente, Ficaria muito satisfeito(a) por fazer o resto da minha
carreira nesta organizao (med = 4,00, moda = 5).
105
Resultados
Quadro 20
Distribuio das respostas pelo Empenhamento Afectivo
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
12
4,12
1,03
19
4,04
,53
13
10
4,23
,77
12
11
4,31
,68
12
4,15
,73
10
11
4,12
,99
Ficaria muito satisfeito(a) por fazer o resto da minha

carreira nesta organizao
Sinto os problemas da minha organizao como se
fossem os meus
Sinto-me como fazendo parte da famlia na minha
organizao
Sinto-me
emocionalmente
ligado(a)
minha
organizao
Esta organizao tem para mim um grande significado
Sinto um forte sentimento de pertena minha
organizao
Esta componente recebeu avaliaes em todos os pontos da escala, excepo do

Concordo totalmente, estando as respostas principalmente focadas no ponto intermdio
Nem concordo nem discordo (61,3%, med = 3,15, moda = 3) -, em oposio a 23,1% de
respostas no plo negativo (Discordo totalmente e Discordo parcialmente) e 15,2% no plo
positivo. Os itens que sobressaiem pelo grau de concordncia so Acredito que querer ser um
elemento determinante na organizao ainda faz sentido nos nossos dias (med = 5,00, moda =
5) e Acredito que uma pessoa tenha que ser sempre leal sua organizao (med = 4,00,
106
Resultados
bimodal = 4 e 5). Em oposio, os itens que se destacam pelo grau de discordncia so Sintome obrigado(a) a permanecer na organizao por lealdade e Se recebesse uma oferta de
emprego melhor, no seria correcto sair da minha organizao (med = 2,00, moda = 2).
Quadro 21
Distribuio das respostas pelos itens do Empenhamento Normativo
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
12
12
4,27
,96
2,46
1,27
2,46
1,17
2,42
1,10
10
3,23
1,14
2,46
1,10
Acredito que uma pessoa tenha que ser sempre leal

sua organizao
Considero falta de tica andar a saltitar de
organizao em organizao
Uma das principais razes para continuar a trabalhar
nesta organizao que acredito que a lealdade
importante e, por isso, sinto obrigao moral de
permanecer nela
Se recebesse uma oferta de emprego nelhor, no seria
correcto sair da minha organizao
Fui ensinado(a) a acreditar no valor de permanecer leal
minha organizao
As coisas eram melhores no tempo em que as pessoas
permaneciam numa organizao a maior parte das suas
vidas/carreiras
107
Resultados
Quadro 21 (cont.)
Distribuio das respostas pelos itens do Empenhamento Normativo
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
16
4,58
,58
11
2,08
,85
2,96
1,37
2,69
1,26
3,85
,97
10
3,42
,98
2,54
1,21
Acredito que querer ser um elemento determinante na

organizao ainda faz sentido nos nossos dias
Sinto-me obrigado(a) a permanecer na organizao por
lealdade
Mesmo que me trouxesse vantagens, sinto que no
deveria abandonar agora a minha organizao
Sentir-me-ia culpado(a) se sasse agora da minha
organizao
Esta organizao merece a minha lealdade
No deixaria a minha organizao agora porque tenho
um sentido de obrigao para com as pessoas que nela
trabalham
Sinto-me em dvida para com a minha organizao
108
Resultados
O factor Empenhamento de Continuidade, semelhana do Empenhamento Normativo,

apenas no foi contemplado na alternativa Concordo totalmente. A resposta mais frequente
corresponde ao Nem concordo nem discordo (53,7%, med = 2,93, moda = 3), seguido dos
plos negativo (30,6%) e positivo (15,3%). O item que refora o Empenhamento de
Continuidade Neste momento, permanecer na minha organizao tanto uma questo de
necessidade como de desejo (med = 4,00, moda = 5) e os que o relevam so Sinto que tenho
poucas alternativas de emprego se deixar esta organizao (med = 2,00, moda = 1) e Uma
das consequncias de deixar esta organizao seria a escassez de outras alternativas de
emprego (med = 2,00, moda = 2).
109
Resultados
Quadro 22
Distribuio das respostas pelo Empenhamento de Continuidade
Desvio
Frequncia
Mdia
Padro
3,04
1,22
2,77
1,31
3,69
1,26
12
1,88
,99
11
2,31
,93
2,69
1,09
15
3,08
,89
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil sair agora da

minha organizao
Muitas coisas da minha vida ficariam complicadas se eu
decidisse sair desta organizao agora
Neste momento, permanecer na minha organizao
tanto uma questo de necessidade como de desejo
Sinto que tenho poucas alternativas de emprego se
deixar esta organizao
Uma das consequncias de deixar esta organizao seria
a escassez de outras alternativas de emprego
Continuo a trabalhar nesta organizao porque a minha
sada implicaria sacrifcios pessoais considerveis;
outra qualquer organizao pode no me proporcionar
todas as regalias que aqui tenho
Se eu no me tivesse empenhado tanto nesta
organizao consideraria a hiptese de trabalhar noutro
lado
110
Resultados
Tendo em conta as escala de Empenhamento Organizacional verifica-se que a amostra

mantm o vnculo com a organizao porque quer, mais do que sente que deve ou precisa.
Quadro 23
Grau de concordncia com as escalas de Empenhamento Organizacional: Afectivo, Normativo
e de Continuidade
Escalas do EO
Frequncia
Mdia
Desvio Padro
12
4,16
,62
3,03
,65
2,78
,73
Empenhamento Nomativo
16
14
Investigaes anteriores questionaram a independncia das escalas (Hackett et al., 1994).,

verificando-se, neste estudo relaes significativas entre o Empenhamento Normativo e o de
Continuidade (r = ,566; sig. =.,003).
Quadro 24
Relao entre as Escalas de Empenhamento Organizacional
Escalas do EO
Empenhamento
Empenhamento
Empenhamento de
Afectivo
Normativo
Continuidade
,100
,357
,328
,100
,566**
,100
** < ,05
111
Resultados
Correlao entre o Acolhimento e Integrao e o Empenhamento Organizacional
Para avaliar a existncia de associao entre as Prticas de Acolhimento e Integrao e o

Empenhamento Organizacional, apresentado nas suas trs componentes (Afectivo, Normativo
e de Continuidade), recorreu-se anlise da correlao de Spearman, mais adequado para
dados no paramtricos.
Vodafone
As prticas de Acolhimento e Integrao evidenciam correlaes significativas com o

Empenhamento Afectivo e o Empenhamento Normativo. O Manual de Acolhimento (r = ,478;
sig. = ,013) e o Tutor (r = ,553; sig. = ,003) surgem positivamente associados ao
Empenhamento Afectivo e resultados semelhantes surgem entre as Sesses de Formao e o
Empenhamento Normativo (r = ,546; sig. = ,004).
112
Resultados
Quadro 25
Correlao da importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Vodafone e das trs
componentes do Empenhamento (Afectivo, Normativo e de Continuidade)
Empenhamento
Empenhamento
Empenhamento
Afectivo
Normativo
de Continuidade
Internet
,104
-,034
,048
Frum Empresas
,211
,141
-,003
,121
,168
,110
,478**
,179
,039
Folhetos/Posters
,341
,298
,291
Intranet
,261
,112
,098
Sesses de Formao
,317
,546*
,371
Tutor
,553*
,276
-,081
Colegas
,132
,361
,009
Prticas
* < ,01; ** < ,05
113
Resultados
Direco
No mbito da Direco, surgem associaes significativas entre as Sesses de Formao e o

Empenhamento Afectivo (r = ,414; sig. = ,036) e o Normativo (r = ,593; sig. = ,001), bem
como entre o Tutor e o Empenhamento Afectivo (r = ,390; sig. = ,049).
Quadro 26
Correlao da importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Direco e das trs
componentes do Empenhamento (Afectivo, Normativo e de Continuidade)
Empenhamento
Empenhamento
Empenhamento
Afectivo
Normativo
de Continuidade
Internet
,314
,151
,183
Frum Empresas
,152
-,072
-,024
,311
,334
,200
,253
,230
,152
Folhetos/Posters
,154
,207
,314
Intranet
,133
,300
,110
Sesses de Formao
,414**
,593**
,313
Tutor
,390**
,382
,188
,254
,253
-,221
Prticas
Colegas
** < ,05
114
Concluso
O processo de Acolhimento e Integrao constitudo por prticas que introduzem o

indivduo organizao, assumindo uma papel relevante na construo da identidade
situacional, aquisio do papel comportamental apropriado, desenvolvimento de competncias
e capacidades adequadas, adaptao a normas e valores da equipa de trabalho e atribuio de
significado a regras, prticas e procedimentos organizacionais. Programar cuidadosamente a
recepo de novos colaboradores representa para o recm-chegado uma reduo da incerteza e
ansiedade,
proporcionando
uma
integrao
gradual
dos
objectivos
individuais
organizacionais, a construo de uma rede social, sucesso no desempenho da funo,

envolvimento, satisfao e eficincia organizacional (Reichers, 1987). Estes resultados sofrem
no s a influncia da organizao, mas tambm a do indivduo, cujas caractersticas (e.g.,
comportamentos proactivos) afectam a forma como as experincias de socializao so
apreendidas (Chao et al., 1994).
As prticas de Gesto de Recursos Humanos tm sido analisadas enquanto factores
potenciadores do desenvolvimento do vnculo indivduo-organizao, estando o Acolhimento e
Integrao entre as que so identificadas enquanto antecedentes do desejo que o indivduo tem
em permanecer membro da organizao - Empenhamento Organizacional (Tavares, 2001). De
facto, provavelmente no existe outro momento na carreira de um indivduo em que este esteja
to sensvel influncia da organizao e to susceptvel deciso de adaptao, tal como
reflectem as taxas elevadas de turnover durante este perodo (Wanous, 1980, citado por Meyer
& Allen, 1988).
Evidncias sugerem ainda que, embora haja alguma estabilidade nos nveis de
Empenhamento Organizacional (EO), verifica-se um declnio durante o primeiro ano de um
indivduo numa organizao. Esta reduo surge associada queda da satisfao, dependncia
organizacional e equidade percebida (Meyer & Allen, 1987). Argumentao tem sido
apresentada na literatura para justificar este decrscimo de EO, como por exemplo, a inflao
115
das expectativas iniciais na sequncia da ausncia de informao fornecidas no processo de

recrutamento (Wanous, 1980, citado por Meyer & Allen, 1988) ou, muito embora disponham
de informao precisa, os indivduos tendem a empolar as expectativas quando aceitam a oferta
(reduo da dissonncia cognitiva) (Vroom, 1967, Vroom & Deci, 1971, citados por Meyer &
Allen, 1987). Algumas fontes de expectativas inflacionadas podem ser mais fceis de controlar
que outras e, eventualmente, a ocorrncia de desiluso inevitvel, especialmente nos
indivduos que entram no mercado de trabalho pela primeira vez. Todavia, a gesto apropriada
das primeiras experincias de trabalho pode amortizar a relao expectativas-realidade,
beneficiando no s o indivduo como a organizao.
Nesta dissertao, procura-se compreender a relao entre o Acolhimento e Integrao e o
Empenhamento Organizacional, recorrendo-se a uma amostra de novos colaboradores numa
empresa do sector das telecomunicaes Vodafone Portugal. Os instrumentos de recolha de
dados reflectem a realidade da organizao (Questionrio de Acolhimento e Integrao), bem
como fundamentao terica (Questionrios de Acolhimento e Integrao e de Empenhamento
Organizacional).
Os resultados revelam a Intranet, os Colegas e o Tutor como elementos mais importantes
no conhecimento da Empresa e da prpria Direco, assumindo, no entanto ordens diferentes
de relevncia. Para o conhecimento da Empresa, a Intranet surge com maior expressividade
(importante para o conhecimento da Viso, Objectivos e Valores, Organigrama, Segurana e
Higiene no Trabalho, Benefcios e Oportunidades de Desenvolvimento Profissional), seguida
dos Colegas (importantes para o conhecimento das Instalaes, Normas e Procedimentos) e,
por ltimo, do Tutor, cujas respostas registam os nveis de disperso mais elevados (desvio
padro = 1,07). Para o conhecimento da Direco, os Colegas so identificados como os
principais veculos de informao (importantes para o conhecimento do Objectivo da Direco,
Equipa, Formao Especfica, Locais Estratgicos e Actividades da Direco), seguido do
Tutor (importante para o vonhecimento do Objectivo da Funo) e da Intranet. Salienta-se que,
116
tambm neste mbito, o Tutor apresenta na totalidade das prticas presentes no questionrio
maior divergncia de respostas (desvio padro = 1,19).
Com menor contributo para o processo de Acolhimento e Integrao na Empresa e
Direco, surgem, pela ordem apresentada, o Frum Empresas e a Internet. Salienta-se que a
amostra no contm recm-licenciados (para nenhum dos sujeitos a funo que desempenham
na organizao constitiu o primeiro emprego), pelo que, sendo o Frum Empresas
desenvolvido em meio acadmico, era expectvel que fosse identificado como pouco
importante para a adaptao indivduo-organizao nesta investigao.
Os dados recolhidos reforam a importncia da rede social (Colegas) como mecanismo
facilitador de integrao em meio organizacional e identificam o Tutor como elemento com
impacto no Acolhimento e Integrao, ainda que a divergncia de respostas sugira alguma
dificuldade em compreender o seu papel no processo ou em diferenci-lo dos Colegas, dado
que o Tutor pode ser representado por qualquer elemento da equipa de trabalho. A nfase na
Intranet reflecte uma Empresa com bom suporte tecnolgico, informao organizada, de fcil
acesso e compreenso.
A anlise do Questionrio de Empenhamento Organizacional realiza-se sobre as trs escalas
identificadas na literatura Empenhamento Afectivo, Empenhamento Normativo e
Empenhamento de Continuidade. A amostra, semelhana do que evidenciado na literatura
(Dunham et al., 1994; Tavares, 2001), revela maior concordncia com os itens de
Empenhamento Afectivo (Concordo parcialmente), seguido do Empenhamento Normativo e
do de Continuidade, onde prevalecem as respostas neutras (No concordo nem discordo), o
que espelha que os colaboradores permanecem na organizao porque querem, mais do que
sentem que devem ou precisam.
Ao cruzar a informao dos dois questionrios, encontram-se relaes estatisticamente
significativas entre a avaliao da importncia do Manual de Acolhimento e do Tutor para o
Acolhimento e Integrao na Empresa e o Empenhamento Afectivo, bem como das Sesses de
Formao para o Empenhamento Normativo. Para a Direco, o Tutor e as Sesses de
117
Formao surgem associadas ao Empenhamento Afectivo, sendo que a ltima apresenta-se

tambm relacionada com o Empenhamento Normativo. Estas evidncias, retratam uma
realidade diferente da que resultou da anlise isolada do questionrio de Acolhimento e
Integrao.
permanncia
na
organizao
aparece
mais
associada
prticas
institucionalizadas que ao suporte social, o que poder significar a necessidade de refoar o

programa de Acolhimento e Integrao, no que respeita a estratgias Colectivas, Formais, em
Srie, de Investidura, Fixas e Sequenciais (Van Maanen & Schein, 1979), isto , um conjunto
de actividades planeadas e sistemticas desenhadas pela organizao para reduzir a incerteza,
insegurana e desconforto sentidos pelos colaboradores (Cable & Parsons, 2001, citados por
Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones, 1986). O recurso aos Colegas, positivo por demostrar a
existncia de um bom ambiente de trabalho e facilidade de interaco, poder tambm
significar ausncia de informao estruturada proveniente de outros meios. Simultaneamente,
importante salientar a heterogeniedade de informao transmitida pelos Colegas, porque
elaborada sobre diferentes experincias e percepes, o que poder criar ambiguidade e
encorajar os colaboradores a desafiarem o status quo e a desenvolverem as suas prprias
abordagens dos seus papis e situaes organizacionais (Kim, Cable, & Kim, 2005; Jones,
1986).
As prticas de Acolhimento e Integrao no esto associadas ao Empenhamento de
Continuidade, o que poder justificar-se pelo perodo que estamos a analisar (tempo de
permanncia na organizao igual ou inferior a um ano) e, se tivermos em conta que o
Empenhamento Normativo registou nveis de concordncia semelhantes, podemos concluir que
o mercado de trabalho actual se rege por movimentaes mais constantes, no existindo a
concepo de trabalho para toda a vida. Neste sentido, plausvel questionar a adequao do
questionrio de Empenhamento Organizacional para os dias de hoje. O Organizational
Commitment Questionnaire tem sido utilizado desde os anos 70 do sc. XX e generalizado a
diferentes culturas e profisses. Contudo a teoria e a prtica em Gesto de Recursos Humanos
tem-se desenvolvido neste perodo como resposta crescente escala global de competio entre
118
organizaes, pelo que at que ponto as medidas tradicionais de empenhamento reflectem as

prticas laborais contemporneas, opostas s prticas dos anos 70 e incios dos anos 80, quando
os intrumentos foram desenvolvidos? (Swailes, 2000)
A ausncia de fundamentao terica, dimenso da amostra, bem como o perodo
considerado para a realizao desta investigao, impossibilitaram aprofundar a anlise dos
dados, nomeadamente no que respeita confirmao da existncia de sub-escalas do
Empenhamento de Continuidade (Ausncia de Alternativas e Sacrifcios Pessoais) e a
realizao de um estudo longitudinal, com mais do que um momento de avaliao (e.g.,
momento de entrada e aps 1 ano) que permita diferenciar, com mais clareza, os perodos de
Acolhimento e Integrao e verificar a evoluo do Empenhamento Organizacional.
Em futuros estudos, seria ainda importante proceder recolha de dados adoptando outras
tcnicas que no questionrios auto-administrados, para identificar possveis diferenas que
possam estar a influenciar a investigao, bem como, aprofundar a anlise, no sentido de
perceber o impacto das diferentes estratgias (Cable & Parsons, 2001, citados por Kim, Cable,
& Kim, 2005; Jones, 1986; Van Maanen & Schein, 1979) numa socializao bem sucedida.
Desta dissertao conclui-se que para os recm-admitidos na Vodafone Portugal a rede
social e o mentoring so considerados fontes de informao importantes no processo de
Acolhimento e Integrao, facilitando a adaptao do indivduo organizao. Contudo, a
vontade de permanecer na organizao, porque se queira ou se sinta que se deve, surge
associada a prticas formais e sequenciais, o que sugere que deveriam ser feitos mais
investimentos no Manual de Acolhimento, em Sesses de Formao e na identificao e
clarificao da interveno do Tutor no momento de entrada de novos elementos na
organizao.
119
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ndice de Figuras, Grficos e Quadros
Figuras
1. Modelo interaccionista do processo de socializao (Reichers, 1987) .................................. 33
Grficos
1. Distribuio da amostra pelos perodos de Acolhimento e Integrao .................................. 81
Quadros
1. Diferenciao dos conceitos de Socializao, Orientao/Acolhimento e Integrao........... 37
2. Prticas de Acolhimento e Integrao utilizadas por 100 empresas francesas ...................... 40
3. Programa de Acolhimento e Integrao da Vodafone Portugal............................................. 70
4. Preciso, mdia e nvel de disperso das esclas do Empenhamento Organizacional aplicadas
s chefias e subordinados ........................................................................................................ 73
5. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Histrico da
Vodafone ................................................................................................................................. 86
6. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Viso,
Objectivos e Valores ............................................................................................................... 87
7. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do
Organigrama............................................................................................................................ 88
8. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das
Instalaes ............................................................................................................................... 89
9. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Segurana,
Higiene e Segurana no Trabalho ........................................................................................... 91
10. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento das Normas e
Procedimentos ......................................................................................................................... 92
11. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento dos
Benefcios................................................................................................................................ 93
129

Oportunidades de Desenvolvimento Profissional ................................................................... 94
13. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Objectivo
da Direco.............................................................................................................................. 96
14. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento do Objectivo
da Funo ................................................................................................................................ 97
15. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento da Equipa.... 98
16. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento de Formao
Especfica ................................................................................................................................ 99
17. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao para o conhecimento de Locais
Estratgicos ........................................................................................................................... 101
Actividades da Direco........................................................................................................ 102
19. Importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Vodafone e na Direco......... 104
20. Distribuio das respostas pelo Empenhamento Afectivo ................................................. 106
21. Distribuio das respostas pelo Empenhamento Normativo.............................................. 107
22. Distribuio das respostas pelo Empenhamento de Continuidade..................................... 110
23. Grau de concordncia com as escalas de Empenhamento Organizacional: Afectivo,
Normativo e de Continuidade ............................................................................................... 111
24. Relao entre as escalas de Empenhamento Organizacional ............................................. 111
25. Correlao da importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Vodafone e das
trs componentes do Empenhamento Organizacional .......................................................... 113
26. Correlao da importncia das Prticas de Acolhimento e Integrao na Direco e das trs
componentes do Empenhamento Organizacional ................................................................. 114
130

Integraçao Organizacional

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UNIVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CINCIAS DA EDUCAO

ACOLHIMENTO, INTEGRAO E EMPENHAMENTO

ACOLHIMENTO, INTEGRAO E EMPENHAMENTO

Primeira Parte Reviso de Literatura

Segunda Parte Estudo de Caso

Concluso ................................................................................................................................. 115

Palavras-chave: Socializao, Acolhimento e Integrao, Empenhamento Organizacional e

Key-words: Socialization, Induction, Organizational Commitment, Telecommunication

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como elemento dessa mesma entidade corresponde ao conceito de Empenhamento

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