2012

MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Integrantes:
Jaime Paz Castro
Ornella Vela Villegas
Fiorela Nacarino

Introduccin
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas
de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de
la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su
traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo")
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales
Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo:
Hbito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el
personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su
reduccin.

Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la

mejora continua.

MEJ
OR
AMI
ENT
O
Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida,
ya sea en el trabajo, en lo social, en lo familiar. Merece mejorar constantemente.
El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un solo da
sin que exista una mejora en alguna parte cosa de la misma. Que la MEJORA
CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos
equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hbito de la mejora en todo el
personal.
QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de:
Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.
Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.
Eliminar fallas averas.
Reducir desperdicio de material.
ETAPAS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a
resolver.

2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de
Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.
4. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.
6. Situar la idea; poner en prctica la solucin.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa
ESTRATEGIA PARA ENSEAR LA MEJORA CONTINUA

JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si las

actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su
decisin ser eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las
actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos.
JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para
estimular la participacin y las mejoras creativas.
JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre inters
antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es ms progresivo que el
pesimista pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados.
JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es hacer propuestas en nombre
de los empleados, dando forma as a sus ideas.
JEFE ESTRATGICO: La mejor solucin. El directivo es un optimista que
trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo
continuo para ensear los principios de la Mejora Continua de modo que los
empleados puedan poner en prctica sus ideas de mejora por s mismos.
Es un enfoque que exige ms tiempo, pero es el mejor para el xito de las
actividades de Mejora Continua.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestin de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

EXISTEN TRES PASOS BSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MTODO:

Realinear el foco de las tcnicas directivas: la idea consiste en que cuando
los mtodos Kaizen son puestos en prctica correctamente, el trabajador
valora las ventajas de tener un trabajo ms productivo, menos fsicamente
exigente y ms seguro y eficiente.

 Mejorar el equipamiento: cambios en la disposicin de los medios de

produccin (maquinaria,...etc.) e instalacin de dispositivos para mejorar la
funcin y la productividad.
Crear un plan: la mejora continua no ocurre por s sola, hay que disponer de
un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto
en el largo plazo, si no hay ningn plan por el cual ellos pueden ser medidos e
identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral)
METODO KAIZEN - 5S
5`s provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en
nuestras vidas y no son parte exclusiva de
una cultura japonesa ajena a nosotros,
todos los seres humanos tenemos
tendencia a practicarlas aunque no nos
demos cuenta.
Estas forman parte integral de los
procesos de mejoramiento continuo. Se
refiere a la creacin y mantenimiento de
reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se
trata de brindarle mayor calidad en el
trabajo.

KAIZEN
Orientacin al cliente.
Control total de calidad.
Robtica.
Crculos de control de
calidad.
Sistemas de sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el lugar de
trabajo
MPT(mantenimiento total
productivo)

Kamban
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo
Cero Defectos
Actividades en grupos
pequeos
Relaciones cooperativas
trabajadores-administracin
Mejoramiento de la
productividad.
Desarrollo del nuevo producto

5s

Las 5 S se nombran as:

SEIRI = CLASIFICAR
SEITON = ORDEN
SEISO = LIMPIEZA
SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA
SHITSUKE = DISCIPLINA
El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento ms eficiente y eficaz de
las personas en los centros de trabajo. Logrando as su desarrollo laboral y
personal, beneficiando de gran manera a la organizacin, con el incremento de la
productividad.
1. SEIRI
CLASIFICAR, ORGANIZAR
(Desechar lo que no se necesita)
Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario.
Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.

Todos los artculos desechados se identificaran aplicndoles la tcnica de

la etiqueta roja.
Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulacin de artculos
innecesarios o de poco uso.

2. SEITON
ORDEN
(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Seiton es ms que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente ms cerca, y lo liviano arriba.
Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado.
Identificar rea de almacenaje de productos. Identificar pasillos.
Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos.
3. SEISO
LIMPIEZA
(Pulir los equipos, herramientas y toda el rea de trabajo)
Mantener el gemba (rea de trabajo) barrida y limpia.
Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los
equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averas en los mismos.
Ventilacin e iluminacin.
La inversin de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y
mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgullecindose de su
rea de trabajo.
4. SEIKETSU
LIMPIEZA ESTANDARIZADA
(Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza).
Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicacin de las
primeras 3`s.
Los trabajadores disean mecanismos que les permita beneficiarse a si
mismos (Facultamiento).
Es necesario colocar fotografas del rea de trabajo en ptimas
condiciones.
Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.

5. SHITSUKE
DISCIPLINA

(Crear hbitos basados en las 4`s anteriores)

Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo.
Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto a s mismo y a los dems y mejor calidad de vida.

Ben
efic
ios
de
las
5`s
M
ayores niveles de seguridad.
Reduccin de prdidas y merma de produccin defectuosa.
Mayor calidad.
Tiempo de respuesta ms corto.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Aumenta los niveles de crecimiento.
Motivacin.
EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en
una serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

1. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero
el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de
las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino
de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan
los problemas de los ms diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal
en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolucin de
problemas como a la toma de decisiones.
As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige
que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o
productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta
fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El
objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
2. EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un

sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las

fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se
enumeran a continuacin:
almacenes elevados
plazos excesivos
retrasos
falta de agilidad, de rapidez de reaccin
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos
tiempo excesivo en los cambios de herramientas
proveedores no fiables (plazos, calidad)
averas
problemas de calidad
montones de desechos, desorden
errores, faltas de piezas
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)
Estas falencias son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado
largos
2. La duracin de los cambios de herramienta
3. Las averas
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores
De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba).
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades

voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de

mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la
solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con
la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria
deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin
justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
4. DESPLIEGUE DE POLTICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La
Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el
plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con

frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez
ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores
de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la
alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
5. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante
la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados
con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden
de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
6. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?

1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es
transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la ms adecuada a la Direccin.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada
o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su
performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos
recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier
otro orden.
La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la
cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.
El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en
empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin justin-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias,
y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando
sorprendentes e importantes resultados.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y
mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es
en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y
disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas
productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el
reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la
organizacin.

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en

prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.

Importante cada en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.

Altos incrementos en materia de productividad.

Importante reduccin en los costes.

Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los

costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotacin de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como

consecuencia una mayor solidez econmica.

Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma

continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la

implementacin continua de cambios.

Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y

autntico trabajo en equipo.

Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en

el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y
polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes
y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos
puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de
vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y
otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y
disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola
pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y
sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su
objetivo prioritario.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de
productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye
diseo,
produccin,
venta
y suministro
del producto o
servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los clientes estn
satisfechos.
KAIZEN Y LA ISO 9001:2000

ltimamente se ha considerado la filosofa Kaizen como un complemento de un

sistema de calidad, por qu? Porque es a travs de esta filosofa como se motiva
al personal de una organizacin a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo, a
tener orden en su sitio de trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a
cumplir con procedimientos y mtodos de trabajo.
CONCLUSIONES

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor

productividad.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos
reales con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se
fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se
concentra en los asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la
construccin de un nuevo sistema.
El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinacin
con los diferentes mtodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s.
(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten
las 5`s antes de dar comienzo su implementacin, por medio de reuniones
y capacitaciones.
Aplicar Kaisen en conjunto con la ISO 9001:2000 genera una mejora
integral de los procesos como es lo deseado por las empresas, de all que
las mismas se enfoquen a este tipo de mejora continua.
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino
tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y
gubernamentales), docencia y otras instituciones.

Cuando comenzamos a hablar de Coaching, es bueno mencionar algunas

definiciones que nos permitan ubicarnos mejor.

Coaching es un proceso dinmico e interactivo en el que alguien (coach) asiste

a otra persona (coachee) en el logro de sus metas, colaborando en el
desarrollo de su propio potencial.
El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona
para desarrollar su capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre
otros aspectos, en una mejora sustancial en el desempeo de sus
responsabilidades.
De manera que en el coaching vemos a las personas en trminos de su potencial
futuro y nos solo de su desempeo pasado.
Aun cuando el trmino parece muy moderno, el primer coach de la historia fue
Scrates y nos contactamos a travs de su pensamiento.

En el siglo V A.C., el gran filsofo griego afirmaba que no exista el ensear, sino
solo el aprender, y despertaba en sus discpulos una conciencia clara de sus
carencias para impulsarles a preguntarse y cuestionarse a s mismos, encontrando
as las respuestas a los problemas planteados.
El coaching es un proceso, y lo integran 3 momentos muy concretos:
Momento 1: El darse cuenta, en donde la persona toma conciencia de lo que le
acontece cotidianamente en lo personal y laboral.
Aun cuando, subyacen las respuestas a esta situacin el l mismo, el individuo no
sabe cmo operarlas, como dar cauce a la solucin porque generalmente no est
establecido el hbito de encontrar por s mismo la construccin de una respuesta
que le permita salir de dnde se encuentra.
Lamentablemente, en general, los seres humanos estamos entrenados para
operar desde una permanente situacin de dependencia con el otro y con los
otros. Por favor, dime qu hago?.
Momento 2: Es la manifestacin directa de esa forma de conciencia traducida en
acciones, es decir, Cmo me hago cargo? Cmo me responsabilizo de esto
que me est ocurriendo?
Este momento es un tanto traumtico, dado que se empiezan a cuestionar hbitos,
creencias, modelos, etc.
Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan resolver,
mejorar o cambiar aquello que vena haciendo y que le generaba incomodidad.
Momento 3: Qu sentido tiene esto para m?, cules seran los beneficios que
obtendra si llevo a cabo aquellas acciones (conductas) que se mencionaron en el
momento anterior.
Cules seran los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o cual
forma?
El proceso de coaching tiene una aplicacin directa en el trabajo cotidiano, dado
que se traduce en el desempeo, acciones nuevas, en la generacin de nuevos
hbitos para darle a la persona nuevas realidades, nuevas formas de expresin de
su potencial.
Indudablemente, el proceso de coaching lo que tambin pretende, es romper
aquellas rutinas defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones
pensadas.
Aqu se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes, viejos paradigmas
y creencias obsoletas que ya no se adecuan, ni al momento histrico que se vive,
ni a las nuevas exigencias que se tienen.
Pareciera que el coaching no es, sino la manifestacin del do it yourself que
empieza a pernear el mundo globalizado.

Cada vez son ms las Organizaciones Pblicas, las empresas y las asociaciones,
en las cuales se est exigiendo una mayor capacidad personal para hacerse cargo
de sus cosas, de sus procesos y de sus decisiones.
Y la empresa no es ajena a esta turbulencia del Hgalo usted mismo porque se
est empezando a confrontar muy duramente la poca dorada del jefe,
dgame qu hago qu me sugiere?
Hoy las empresas estn en bsqueda frentica de nuevos modelos. De gestin
ms participativa, mayor colaboracin entre sus empleados, en los cuales el
liderazgo aprenda a ejercerse bajo nuevos modelos.
Evidentemente, este nuevo reto que lanza el coaching pone de manifiesto en la
mayora de los ocupantes de los puestos en las lneas gerenciales, directivas y
mandos medios, una serie de carencias, de vicios, de competencias anquilosadas
que debern atenderse cuidadosa y sistemticamente, a la mayor brevedad
posible.
Ya la capacitacin y la formacin no alcanza, hoy se hace indispensable nuevas
metodologas y nuevos planteamientos que apunten hacia la utilizacin y
aprovechamiento de todo el potencial humano, el cual est subutilizado y
subestimado.
Empezar a aplicar coaching es empezar a romper viejos moldes de la gestin de
personas en las Organizaciones.
Es entrar en la dimensin de un nuevo tipo y estilo de empoderamiento de las
personas y de los equipos de trabajo.
Finalmente, estamos en presencia de nuevas formas de convivencia humana en
los aspectos laborales y profesionales, una nueva forma de concebir el trabajo, el
liderazgo y la responsabilidad.