MEDICION MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

El mecanismo de asignacion esta sujeto a variaciones de una empresaa otra ,

de un tipo de producto a orto y de un tipo de proceso a otro.

1.d.- Diseno de la recopilacion de datos .

Con el fin de asegurar la obtencion de los datos de produscion e insumos en el
formato adecuado, tendran que considerarse algunas modificaciones , no
importa que tan pequenas sean ,en edisenodelsistema de recoleccion de
datos . Estas modificaciones puden variar segun la sofisticacion de la
recoleccion de datos existente. Los puntos para recopilar datos se deben
catalogar cuidadosamente , las personas que intervienen en la recoleccion de
datos en estos puntos deben deben estar capacitadas para los cambios y las
responsabilidad ha de estar asinadaapropiadamenccion .
1.e- Selecion del periodo base .
Se entiende por periodo base cualquier lapso de tiempo que sirve como
referencia para calcular valores e indice de productividad . La eleccion de un
periodo base depende de:
*Si es la primera vez que se establece unprograma de productividad .
*Si los productos son modelos basicos existentes o modelos nuevos .
* Con que frecuencia se introducen modelos basicos nuevos .
*Si los productos tienen patrones de demanda estacionales
*Si ha habido en la compania algun desarrollo que sale de lo normal , como
despidos sin precendentes , cierres , etc.
*Si se dispone de un sistema de recoleccion y actualizacion de datos con el
costo adecuado .
*Si los indeces de productividad se establecen mensual , trimestral o
anualmente .
1.f.- Obtencion de informacion sobre factores de deflacion .
Si tanto la produccion como los insumos se puede expresar en unidades
ficicas uniformes , noi hay necesidad de deflactar .Desafortunadamante , esto
ocurre muy rara vez . Los indeces de precios al consumidor , las tasas de
salarios , los indices de precios en los materiales , los idices de precios de la
energia y cifras del tipo del se usan como factores de deflacion en los calculos
de Productividad parcial y total .
Esta imformacion tiene que extraerse con todo cuidado antes de emplear los
factores de deflacion para convertir la produccion y los insumos al valor
monetario constante .
Nota : deflacion =reduccion de la circulacion fiduciaria .
1.g.- Recolccion de datos y registro de areas para mejoramiento .
Durante las primeras semanas , la recoleccion de datos es crucial en el
sentido de que proporciona una oportunidad, si es necesario , para hacer
cambios en la forma de recoleccion que aclaren las caracteristicas
importantes y que mitiguen la aprehencion que la administracion pueda tener
sobre la complejidad de la metodologia que los analistas de Productividad
hayan prpuesto . Si la imformacion que obtiene laadministracion al hacer
estos cambios a la recoleccion de datos es peor de la que se tenia , lo mas
probable es que se cunple al programa de medicion de la productividad . Por
esto debe tenerse mucho cuidado en el seguimiento de la recoleccion de
datos , dandole una alta preoridad por lo menos durante los prmeros meses.
Aquellos que interbienen directamente en la obtencion de los datos de
prduccion e imsumos tienen una oportunidad unica para observar las areas
que parescan obvias a las necesidades de mejoramiento de la Productividad .
Deben tomar notas de recolectar los datos.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.-Para mejorar la productividad se daran 12 pasos basicos .
01.- Analisis de ventas , ganancias y costos .
02.- Familiarizacion con los productos tel personal ;
03.- Asignacion de produccion e insumos totales (cuando sea nesesario ) a
una unidad operacional escifica.
04.-Diseno de la recoleccion de datos .
05.- Seleccion del periodo base .
06.- Obtencion de informacion sobre factores de deflacion .
07.- Recleccion de datos y regisstros de areas para el mejoramiento .
08.- Sintisis de datos .
09;-Calculos de Productividad.
10.- Graficas de los indices Productividad .
11.-Analisis de tendencia de la Productividad .
12.- Introducion a la etapa de evaluacion del programa de Productividad .
1.a.- Analisis de Ventas ,Ganacias y Costos .
Con los registros de ventas y las declaraciones de igresos de los 2 ultimos
anos o mas se determina el porcentaje de contribucion para cada una de las
unidades operacionales . (aqui se vaa la referencia de la ley de pareto con el
80/20).
1.b- Familiarizacion con los productos , procesos y personal Esesencial
entender productos/sevicios/procesos y personal si han de hacerse
interpretaciones de las tendecias de la productividad que tengan sentido . Se
debe revisar la literatura saobrre productos , los imformes anuales y otra
informacin disponible de la empresa para hacer una clasificacion preliminar de
la(s) unidad (s) operacional (es) . se hacen sobre algunas caracteristicas
impotantes de los procesos que mas tarde puedan ayudar a disenar un
sistema de recopilacion de datos eficiente para capturar los elementos de
produccion e insumos.
Se inicia desde niveles altos conociendo a las personas se debe establacer
buena comunicacion desde la alta administracion hasta la unidad operacional
mas baja .
*Productos*Procesos*Personal_____
1.c- Asignacion de produccion e insumos totales .
*Es teoria , si se puedn capturar todos los elementos de produccion e insumos
para cada productos , grupo de productos o clientes , noi hay necesidad de
asignacion .
Al igual que no hay reglas para losmuchos criterios de asignacion que siguen
los contadores en la practica , tampoco existen reglas estandar para asignar
la produccion e totales en una unidad operacional
1.H.- Sintesis de datos .
Los datos que se necesitan para el calculo de las Productividades pueden ser
una pequena parte de los datos necesarios para todos los propositos . Se
requirira de una buena dosis de “manejo de datos” .Si los programas de
computadora estan disenados de modo que el sistema pueda hacer los
calculos para obtener los indices de Productividad en forma interna uselos si
no busque la manera de hacerlos, ya que a mano es muy lento.
1.i- Calculo de productividad .
Los datos de cada elemento de produccion o insumo se verifican y se hacen
los calculos para obtener los indices de Productividad para cada unidad
operacional .
1.j.- Ggraficas de los indices de Productividad .
Se construyen los perfiles de las Productividades totales y parciales graficando
los valores . Habra en cada unidad operacional una grafica de Productividad
total y una para cada Productividad parcial.
1.k.- Analisis de tendencias de la Productividad .
Este es uno de los pasos mas importantes en la etapa de la medicion de la
Productividad , ya que las cifras de la Productividad se interpretan con el fin
de tomar decisiones sobre estrategias administrativas orientadas a la accion .
El analisis de las tendencias , prporciona un cumulo de informacion para
muchos otros fines , como planeacion de la Productividad a corto y largo plazo
,
1.I-. Iintroduccion a la etapa de evaluacion del programa de productividad .
Debe recordarse que la etapa de medicion de la Productividad es solo la
primera de las cuatro etapas del programa de Productividad . La segunda es la
evaluacion del ciclo de Productividad . Los valores de la Productividad total
compilados como resultados de la etapa de medicion se convertiran en el
insumo o entrada al arbol de evaluacion de la Productividad que dirige el
curso futuro de los cambios en Productividad total y parcial. La tercesa sera la
planeacion de la Productividad en base a lo aprendido . Yel cuarto y ultimo
paso en El mejoramiento de la Productividad esto es un cambio continuo.
2.-. Algunas sugerencias para elevar la productividad .
2.a.- Comunicar las expectativas o lo que deberia estar sucediendo sin culpar
a ninguna Persona o grupo de Personas porque , hasta la fecha , eso mismo no
haya sucedido .
2.b.-Establecer un ambiente de trabajo basado en una mayor participacion ,
responsabilidad y cooperacion de todos los mienbros de la organisacion , sean
ejecutivos o no ; fomentar una actitud de “nosotros” , en vez de la
prevaleciente de “rascate con tus unas”.
2.c-. Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios
supervisores , el la fijacion , por mutuo acuerdo , de metas de desempeno
relacionadas con todas las actividades; obtener compromisos Generales que
representen cierta mejoria sobre los actuales nibeles de desempeno de todas
las actividades .
2.d.- Comprometerce Personalmente ante todos los Gerentes a ayudar en
cualquier forma pocible , exepto el lo que estos son capces de hacer por si
solos ; demostrar un sincero interes por llevar a cabo mejores resultados o
acciones correctivas y la determinacion de aseptar personalmente cualquer
riesgo que traiga emparejada dicha accion .
2.e.- Proporcionar una una Retroalimentacion contante de informacion
comparando el desempeno “real” contra la “meta” ; lograr necesario interes
emocional para realizar el mejoramiento .
3.- Pasos del P.A.R. (comentar al grupo)
1o.- Diagnostico de la planta . (Parametros Vitales)
2o.- Formacion del comited de Responsabilidad . (CORE )
3o.- Sensibilisacion por parte del Director o Principal dirigente .
(ambientacion )
4o.-Taller Cliente vs . Proveedor .
5o.- Seguimiento del programa . (desatorar nudos )
4.- Sistema de Productividad japones:
Japon y los E.E.U.U. disponen practicamente de los mismos recursos . Tal y
como antinadamente observo el gerente de una Cia. Japonesa de articulos
electrnicos : “nuestros trabajadores no son mas inteligentes que los
norteamericanos; nuestra tegnologia no esta mas avnzada ; nuestros
materiales son distintos y nuestra energia es menos abundante”. Lo que es
unico en el sistema japones no son los elementosni las partes que
comprenden dicho sistema , sino la forma en que estan engendradas .La
Productividad es un rompecabezas , es presiso unir todas las piezas para que
se pueda la imagen en su totalidad. Las companias parecen haber dominado
el arte de conjuntar un sistema de productividad japones que contituyen los
factores clave del exito. Cada una de ellas es indispensable para poder
apreciar , como el rompecabezas , todo el programa .
1.- Control de calidad del Producto.
2.- Participacion de los trabajadores .
3.- C irculos de Control de Calidad. (Equipos de Trabajo )
4.- Retribucion no financieras .
5.- Administracion “Paternal”
4.1.- Control de Calidad del Producto .
El aumento de la Productividad surgio entre las empresas como un
subproducto del enfasis puesto en Control de Calidad de los prductos . En la
decada de los 50’ s, el problema mas apremiante para las cias . exportadoras
japonesas era la imajen que tenian los productos hechos en Japon , ya que
eran considerados imitaciones de mala Calidad . Para poder compartir en los
mercados mundiales , enfocaron gran parte de su energia a mejorar la calidad
de sus productos.Una de las primeras medidas que tomaron fue invitar a los
expertos norteamericanos a dar conferencias sobre la stegnicas estadisticas
de control de Calidad . La vicita de Edwbd Demig, especialista en estadistica ,
en 1950, y la de J.M. Juran , consultor , en 1954, ayidaron a difundir la
metodologia y practicas necesarias para aplicar los programas de conrol de
calidad . Todas las tegnicas que se desarrollaron posteriormente en los
estados unidos , como la “cero defectos” o ingenieria economica ,han sido
estudiadas y adoptadas por los japoneses . Para la decada de los 70’s el
control d calidad se habia vuelto practicamente una religion .
Esta dedicacion “religiosa” hacia el control de calidad parece aber redituado
altos dibidendos a los Japoneses . Tomando como ejemplo : dentro de la
indusria de los televisores , J.M. Juran , obserbva : En la fabrica de televisores
Motorola se descubrieron entre 1.5 y 1.8 defectos por aparato antes de que
Matsuchita Electric la adquiriera en 1974.En 1978 , bajo nueva adminustracion
y con casi los mismos
empleados , la nueva marca QUASAR tenia un indice de defectos de 0.03
a0.04 defectos por aparato ;En Japon , la cifra de la casa matiz , en promedio
es, de 0.005 por aparato .
Ahora bien que tiene que ver el control de calidad con la productividad.?, el
control de calidad afecta tanto como ala produccion como a los isumos. Desde
el punto de vista de la produccion , funcionan, entonces no hay produccion
real, aun cuando , presencia ficica de algo que , en otras circunstancias , seria
descrito un telebisor , existen sin lugar a dudas desde el punto de vista de la
mercadotecnia , es muy posible que un porsentaje bajo de defectos en la
fabrica y en el mercado se traduscan en indeces mas elevados de pruevas
exitosasy compras repetidas (mayores ventas en otras palabras ). Desde el
punto de vista de los insumos , un gran numero de articulos rechasados
significa que se requieren mas recursos humanos para repararlos; un uso
duplicado de materiales y mas energia consumida por unidad producida .
4.2.-Partticipacion de los Trabajadores .
Con una entrega de esta naturaleza a la calidad , era logico que a los tegnicos
expertos asumieran el papel de lideres para fomentar la produccion en Japon .
Empero , la fuerza motriz mas importante de tras de este movimiento provino
de millones de trabajadores de niveles inferiores que han tomado la iniciativa
de segerir cambois a sus superiores ,.(y estos a revisarlas y a comprometerse
a llevarlas a cabo las que tengan posibilidad ). Este proceso invertido
construye la piedra angular del sistema de productividad Japones .
El numero de sugerencias reportadas por algunas companias es
sorprendentemente alto . Ej.: En los ultimos anos tanto la Toyota Motor CO.
Como la Mitsubishi Motors , han estado reciviendo en sus fabricas cerca de 20
sugerncias por trabajador al ano. Todas estas ideas se relacionan , de algun
modo , con un mejor producto , un trabajo mas facil o un empledo mas feliz ,
no lleva esto a incrementar la Productividad ?
Una vez que las sugerencias se presentan por escrito , en formas preinpresas
en la mayoria de los casos un comited de sugerencias examina las ideas y de
ser necesario , entrega las mas viables a los expertos tegnicos para que
realicen una evaluacion posterior. En Matsuchita el porcenteje de aseptacion
hacido de un 10 % aprox.
Un gerente de personal de Toshiba Electric, pregunto a una trabajadora de
produccion de 21 anos que le motivaba a presentar 70 sugerencias tegnicas al
ano, la mitad de las cuales eran aseptadas . La chica sencillamente respondio
“me hace sentir bien”. El gerente agrego : nuestra fuerza radica en hecho de
que podemos mezclar el enfoque cientifico administrativo con el enfoque de
autorealizacion .
4.3.- Circulos de Control de Calidad (Equipos de Trabajo ) .
Los circulos de control de Calidad son un resultado natural de programa de
sugerecias . Al igual que en estos programas , los trabajadoresofrecen
soluciones a estos problemas relacionados con sus trabajos ; sin embargo, los
conflictos planteados en estos grupos , son con frcuencia , mas complejos y
mas dificiles de resolver; Adamas , las soluciones ya no consisten en ideas
que no han sido probadas y que quiza puedan llegar a funcionar . Los
miembros de los circulos de Control de Calidad dedican gran parte de su
tiempo a comprobar sus recomendaciones y a ponerlas en practica . Dichos
grupos sirven , de este modo , para proporcionar una mayor participacion por
parte del trabajador . Un Circulo de Control de Calidad esta integrado por un
grupo de voluntarios (maximo 8 personas ) dedicado a estudiar y resolver
problemas relacionados con el trabajo . Los integrantes no necesariamente
sonespecialistas en Control de Calidad , en su mayoria son supervisores y
trabajadores que reciben toda su capacidad tegnica una vez que enran a los
grupos de estudio .Algunos consideran la inclucion y capacitacion de los
supervisores , quienes normalmente actuan como lideres del grupo , es la
caracteristica mas innovadora de el enfoque Japones hacia el Control de
Calidad .
En segundo termino , la resolucion de problemas no esta restringida al area de
Control de Calidad del producto . En una investigacion llevada a cobo en el 79,
los tipos de proyectos emprendidos por mas de 500 circulos en Japon incluian
( En orden de importancia ),reduccion de costos , control de Caliadad del
producto , mejoramiento de la sinstalaciones del taller , medidas de seguridad
, sanidad ambiental , etc.directa o indirectamente estos proyectos se
convierten en instrumentos para mejorar la productividad y Calidad de vida
Laboral .
4.4.-Retribiciones no financieras .
La retribucion que parece funcionar mejor dentro del sistema de Productividad
Japones es el reconocimiento del esfuerzo realizado .
El exito de muchas companias Japonesas al dar reforzamiento positivo, como
elogios o felicitaciones , sugiere que la retribucion no tiene que tomar ,
necesariamente la forma de un jugoso bono o compensacion economica ,
(esto en Japon ).
Desde luego que algunas companias ofrecen retribucion de tipo economico a
los trabajadores y a los circulos en forma individual ; no obtante ,la paga
parece ser normal o simbolica .
Asi mismo se emplean trofeos ,placas ,medallas diplomas y otros articulos
conmemorativos como un reconoicimiento a la labor que han contribuido ,
para ciertos circulos , lo suficientemente afortunados para ser elejidos para
asistir al sertamen nacional, el reforzamiento positivo puede provenir de algo
menos tangible que un trofeo o una medalla. La oportunidad de vicitar las
oficinas centrales de la corporacion , de presentar sus estudios de casos ante
la alta admon , o de estrechar la mano del recidente son ,en opinion de los
mienbros de los circulos , fuerte incentivos que levantan la moral del
individuo.
4.5.-Aadministracion “Paternal”
Para conprender cabalmente el sistema Japones falta determinar el papel que
desempena la compania en el interes que el trabajador pueda motrar por la
Productividad La respuesta se encuetra en la actitud “Paternal que la emprsa
adopta al entrar en contagto dia a dia con el empleado .La administracion
paternal se caracteriza por el tipo de relacion estrecha, solisita y formativa ,
que las companias establecen al tratar de motivar , orientar y desarrollar a sus
trabajadores .El Sr . M.Y. Yoshino autor de Japan’s Managerial Sistem.
Compania Japones era conciderada como una gran familia donde la
administracion desempena el papel de “padre” benevolente y los
trabajadores al aseptan como hijos obedientes . Desde luego las enpresas se
apagan al estilo paternal al formar solidas rlaciones obrero-patronales . Un
sistema paternal que denota seguridad, solidaridad , lealtad, autoridad reflaja
sus practicas personales, tales como “precentaciones , garantias contra
despidos y aumentos regulares de salarios para cubrir las necesidades de una
que crece dia con dia”.
La naturaleza invertida del sistema Japones no se origina simplemente como
un resultado del entuciasmo personal de los trabajadores por la resolucion de
los problemas . Las companias desarrollan un gran esfuerzo , estableciendo
toda una red de personas y comunicaciones que respalden a su personal .Los
rasgos paternales que caracterizan la ejecucion diaria de los programas
aunados a una estructura de tipo pateranl , ayudan a inculcar entre los
trabajadores esta idea :” el bien de mi compania es tambien el mio propio”.
Finalmente cabe redondear la aseveracion de lo qque distinge al programa
Japones es el modo en que estan conjuntadas las piezas .
Al planear y organizar los programas destinados a incrementar la
Productividad, las companias Japonesas muestran una devocinon casi un
fanatismo , por los detalles . Al poner en practica y controlar los programas ,
empleam un cuidaddo afectuoso . Al armonizar todos los edfuerzos , movilizan
a gerentes de diferentes niveles y a empleados de diferentes departamentos ,
y nunca pierden de vista el objetivo que persiguen al intentar mejorar la
productividad : beneficiar simultaneamente a los trabajadores , a la compania
y al producto.
1.h.- Sintisis de datos
Los datos que se necesitan para el calculo de las productividades pueden ser
una pequena parte de los datos necesarios para todos los propocitos. Se
requerira de una buena dosis de “manajo de datos”.Si los programas de
computadora estan dicenados de modo que el sistema pueda hacer los
calculos de Productividad en forma interna uselos si no busque la manera de
hacerlos , ya que a mano es muy lento .
1.i.- Calculo de productividad .
Los datos de cada elemento de produccion o insumo se verifican y se hacen
los calculos para obtener los indices de productividad para cada unidad
operacional .
1.j.- Graficas de los indices de productividad .
Se construyen los perfiles de las productividades totales y parciales graficando
los valores. Habra en cada unidad operacional una grafica de productividad
total y una para cada productividad parcial.
1,k.- Analices de tendencias de la productividad .
Este es uno de los pasos mas importantes en la etapa de la medicion de la
productividad, ya que las cifras de la productividad se interpretan con el fin de
tomar decisiones sobre estrategias administrativas orientadas a la accion .
El analices de las tendencias proporciona un calculo de informacion para
muchos otros fines, como planeacion de las ganancias, planeacion de la
productividad a corto y largo plazo, etc.
1.i- Introduccion a la etapa de evolucion del programa de productividad.
Debe recordarse que la etapa de medicion de la productividad es solo la
primera de las cuatro etapas del programa de productividad. Los valores de
productividad total compilados como resultados de etepa de medicion se
convertiran en el isumo o entrada al arbol de evaluacion de la productidad que
dirige el curso futuro de los cambios en produtividad total y apredido. Y la
productividad total y parcial. La tercera sera la planeacion de la productividad
en bace a lo aprendido . Y el cuarto y ultimo paso en el mejoramiento de la
productividad esto es un cambio continuo.
2.- Algunas sugerencias para elevar la productividad
a- Comunicar las expectativas o lo que deberia estar sucediendo sin culpar a
ninguna persona o grupo de personas porque asta la fecha eso mismo lo haya
sucedido.
b.- Establecer un ambiente de trabajo basado en una mayor participacion ,
responsabilidad y cooperacion de todos los miembros de la organizacion sean
ejecutivos o no; fomentar una actitud de “nosotros” en vez de la prevaleciente
de, “rascate con unas”,
c.- Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios
supervisores, en la fijacion, por mutuo acuerdo, de metas de desempeno
relacionadas con todas las actividades ; obtener compromisos gerenciales que
representen cierta mejoria sobre los actuales niveles de desempeno de todas
las actividades.
d.- Comprometerse personalmente ante todos ls gerentes a ayudar en
cualquier forma pocible, exsepto en el que estos son capaces de hacer por si
solos; demostrar un cinsero interes por llevar acabo