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Palavras
chave:
Estruturas
organizacionais.
Objetivo
principal.
Eficincia,
Organizao.
SUMRIO
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1
IN
TR
OD
U
O
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
....
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2.3
2.4
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2.6
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4
4.1
4.2
4.3
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TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS......................................
ESTRUTURA FUNCIONAL.....................................................................
VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS..................................
AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS.....................
QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL......................................
VERTICALIZAO E HORIZONTALIZAO.........................................
SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTO DO MODELO FUNCIONAL
ESTRUTURAS DIVISIONAIS..................................................................
MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL...............................................
MODELO DE ESTRUTURA TWO-MENTEAM.......................................
O QUE CABE S DIVISES E ADMINISTRAO CENTRAL...........
VANTAGENS E DESVANTAGENS.........................................................
FUNES DA ADMINISTRAO CENTRAL.........................................
ESTRUTURAS MATRICIAIS..................................................................
MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL................................................
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL........
QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL........................................
CONCLUSO..........................................................................................
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO..........................................................
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INTRODUO
No decorrer de nossas vidas, todos ns desenvolvemos mecanismos de defesa em
busca da sobrevivncia. Estes fazem com que as pessoas evitem entrar em contato
com os conflitos internos, gerando sensao de proteo frente aos desafios
impostos.
Nas organizaes no diferente, porque cada empregado traz consigo seus
mecanismos naturais de defesa, em busca da segurana e com isso interferindo nas
tendncias das organizaes.
As organizaes antes da
todas
social
estabelecidas
entre
as
pessoas,
desse
modo,
progride
PRESIDNCIA
DIRETORIA
DE
ENGENHARIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
FINANCEIRA
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA DA
ADMINISTRA
O
necessria.
(disponvel
em
:
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1454)
As estruturas funcionais foram criadas com uma viso voltada para a sua realidade
interna, ou seja para si prpria. Esse tipo de pensamento dominou e ainda domina a
maioria das empresas que conhecemos. Nesse estgio as funes so todas
divididas por etapas, onde so fragmentados processos de trabalho. Trata-se de um
trabalho
individual
e
voltado
a
tarefas.
Esse tipo de estruturao tem sido padro nas empresas. O agrupamento funcional
dos grupos de trabalho, porm tem sido questionado a partir de iniciativas
competitivas como: qualidade total, reduo do tempo de ciclo e aplicao da
tecnologia da informao, que tem conduzido a organizao funcional a mudanas
fundamentais.
...A organizao funcional aquela claramente dividida em reas de conhecimento
ou departamentos, e que define uma hierarquia clara nessas reas. aquela
empresa que possui um departamento de engenharia, um de produo, um
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3. ESTRUTURAS DIVISIONAIS
Segundo Stoner e Freeman pag.234,Administrao 5 edio....O chefe de diviso
concentra-se principalmente nas operaes de suas diviso, responsvel pelos
lucrou ou prejuzos, e pode at mesmo competir com outras unidades da mesma
empresa....
E os mesmos autores completam(....Numa estrutura divisional, vrios produtos
podem florescer enquanto a competncia especializada tecnolgica da
organizaocomo um todo pode continuar subdesenvolvida...)
Divisionalizao, a separao da estrutura funcional para divises autnomas que
passam a operar com relativa independncia.
Estruturas divisionais caracterizada pela forma de administrao descentralizada.
quando os quando a empresa decide que cada setor agir de forma livre,
demonstrando independncia
nas suas tomadas de decises e forma de
gerenciamentos.
operacionais....
(disponvel
em:
http://prof.santana-esilva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-Estruturas
%20Organizacionais.pdf)
PRESIDENT
E
DIVISO A
DIVISO B
FINANAS
FINANAS
PRODUO
PRODUO
MARKETIN
G
MARKETIN
G
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
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4. ESTRUTURAS MATRICIAIS
ADMINISTRAO CENTRAL
Diviso de Produtos
Qumicos
Diviso de Produtos
Eltricos
Materiais
Engenharia
Diviso
Aeroespacial
Pessoal
Diviso de
Automveis
Contabilidad
e
Projeto A
Grup
o
Grup
o
Grup
o
Grup
o
Projeto B
Grup
o
Grup
o
Grup
o
Grup
o
Projeto C
Grup
o
Grup
o
Grup
o
Grup
o
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Quando o projeto chega ao fim os membros dos projetos voltam para sues quadros
de origens para redesignao de tarefas, treinamento, indicao a outros projetos ou
dispensa da empresa.
A empresa que adota este tipo de estrutura esta sempre em constante busca de
profissionais especializados para compor seu quadro, e tambm esta em constante
busca por novos projetos, uma vez, que as atividades exercidas so totalmente
dependentes de projetos.
Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por projetos que
as organizaes acabam tendo um quadro de profissionais altamente qualificados,
pois para fazer parte de um projeto os interessados tendem a se especializar cada
vez mais, trazendo com isso mo-de-obra de alto nvel, por outro lado a busca
constante do profissional por projetos cada vez mais desafiadores o que resulta a
no lealdade a empresa.
Os participantes destes projetos so geralmente pessoas flexveis que necessitam
de fcil adaptao em qualquer ambiente de trabalho, acomodados ou burocratas
no tem vez neste tipo de estrutura.
Na estrutura matricial existe descentralizao quando:
O gerente do projeto tem plenos poderes pelo projeto e pelas pessoas
envolvidas, mas no caso de pessoal tcnico, deve ouvir os gerentes dos
rgos permanentes;
Os gerentes dos projetos decidem quando e como ser realizado os projetos,
que podem ser alterados ou decididos tambm pelos gerentes de rgos
permanentes;
Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os mais graves
devero ser encaminhados direo.
...Embora o gerente do projeto seja autoridade de linha, os gerentes
das reas funcionais tm tambm autoridade,com vantagens de serem
permanentes. Um especialista que trabalha em um projeto sabe que
seu chefe de linha provisrio, enquanto o gerente da rea funcional
da sua especialidade permanente. Caracterizando, em muitos casos
o duplo comando. Isso enfraquece a autoridade linha e obrigam as
pessoas a saberem trabalhar de forma eficaz em clima de incerteza e
ambigidade...
(TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, CAP. 20 PAG.410).
Modelo de estrutura matricial o desenho que agrupa as pessoas e recursos
simultaneamente por funo e por produto. A matriz uma grade retangular onde no
eixo vertical est a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de
produto. Com essa estrutura, a organizao diferenciada em funes de acordo
com seus objetivos, tem poucos nveis hierrquicos em cada funo e autoridade
descentralizada. Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas
funes, mas trabalham num time de produto sob a superviso de um gerente de
produto. Por isso, so chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a
dois superiores. A organizao a principal unidade da matriz e o principal
mecanismo de coordenao e integrao. O controle vertical mnimo, ao contrrio
do controle horizontal, que mximo.
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O mesmo autor ainda complementa que a uma das vantagens da estrutura matricial
reside em sua capacidade de facilitar a distribuio eficiente dos especialistas. Por
que , quando os indivduos com habilidades altamente especializadas so alocados
em um departamento funcional ou grupo de produto, seus talentos so
monopolizados e subutilizados e alm de ter a vantagem em obter da economia de
escala proporcionar organizao os melhores recursos e um modo eficaz de
assegurar sua articulao eficiente.
A principal desvantagem deste tipo de estrutura a pouca lealdade por parte do
pessoal de nvel tcnico, por sempre buscarem projetos que possam realiz-los
intelectualmente, tambm tem a falta de contato de especialistas da mesma rea
mas de projetos distintos. Outra desvantagens os conflitos causados por motivo
que os resultados so avaliados pelos gerentes do projetos que geralmente no so
especialistas em suas reas, o que ocasionam conflitos entre gerentes dos projetos
e gerentes funcionais.
Segundo Stephen P. Robbins(Administrao Mudanas e Perspectivas,2005) ...As
principais desvantagens da matriz residem na confuso que ela gera, em sua
tendncia de fomentar lutas pelo poder e na tenso que estabelece sobre os
indivduos. Quando se abre mo do conceito da unidade de comando, aumenta
consideravelmente a ambigidade geralmente conduz a conflitos
.....Uma desvantagem que nem todo mundo se adapta bem a
um sistema matricial. Para serem eficazes, os membros da
equipe devem ter boa capacidade de relacionamento
interpessoal e ser flexveis e cooperativos... (Stoner A. F. James
e Freeman R. Edward, pag.237,Administrao, 5 Edio)
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5. CONCLUSO
Os trs tipos de estruturas organizacional tm vantagens e desvantagens. Poucas
organizaes dependem exclusivamente de um tipo, e a maioria adapta e combina
esses padres genricos para refletir as estratgias e pessoal peculiares sua
organizao. A melhor forma de se organizar uma empresa aquela que lhe
proporcione maior performance de preparo e flexibilidade diante das mudanas do
mercado,
proporcionando-lhe
competncia
na
aceitao
de
desafios
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REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
Internet;
Administrao, James A. F. Stoner 5 edio;
Administrao MUDANAS E PERSPECTIVAS, Stephen P. Robbins, Editora
Saraiva,2005.
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