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PRESENTADO A:
JAIME EDUARDO REYES M.
PRESENTADO POR:
JANER ROCHA PORTELA 2320122055
VANESSA MORALES 1420142006
MARIO PESCA D320131009
ANDRES CORONADO 2320132067
LINA GOMEZ 1120111009
POLITICA GERENCIAL
UNIVERSIDAD DE IBAGUE
IBAGUE - TOLIMA
2013
TABLA DE CONTENIDO
1.
2.
DIAGNOSTICO EXTERNO...................................................................................................... 5
2.1.1.
PEST ............................................................................................................................. 5
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
2.2.1.
OPORTUNIDADES ...................................................................................................... 16
2.2.2.
AMENAZAS ................................................................................................................ 17
3.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
PLANEACION ESTRATEGICA....................................................................................................... 31
3.1.
3.2.
4.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
Anexos ....................................................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 44
INTRODUCCIN
Propietarios
Administracin
Cosineros
Meseros
POLITICO
En este punto vamos a analizar cules son las polticas o legislaciones que
afectan al establecimiento de nuestro negocio. La normativa que regula los
establecimientos tursticos de restauracin (bares, restaurantes y cafeteras).
NORMATIVA
Norma Tcnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 001. A 011 (Establecimientos
gastronmicos)1
-
1
2
http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=1395
www.mincit.gov.co/descargar.php?id=23900
POLITICA FISCAL
Estudio econmico de Amrica Latina y el Caribe 2010-2011
Quienes aportan el Impo-Renta de las Sociedades en cuanto a los restaurantes es
de 0,41% ($ corrientes). Promedio 1993-2006.3
IMPUESTO DE CONSUMO
El decreto 803 el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico4
Importante recordar, los restaurantes que operen bajo franquicia, concesin,
regala, autorizacin o cualquier otro sistema que implique la explotacin de
intangibles, continan gravados con la tarifa general de IVA del 16 %.
ECONMICO
Economa ibaguerea5:
Ibagu se caracteriza por ser el primer productor de arroz a nivel nacional, tercero
en produccin textil y es reconocida culturalmente como la Ciudad musical de
Colombia.
Al cierre del ao 2007 se constituyeron 368 nuevas sociedades en la Cmara de
comercio.
Los sectores de explotacin de minas y canteras y de suministro de electricidad,
gas y agua fueron los que menos puestos laborales ofrecieron 0,2% y 0,7%
respectivamente.
De las 193.252 personas que se encontraban trabajando en el trimestre de febrero
a abril de 2008, el 33,7% laboraban en el sector comercio, el 23,3% en el sector
servicios comunales y el 17,3% en la industria manufacturera, entre otros.
El desempleo en Ibagu es el ms alto del pas desde finales de los aos noventa,
esto se debe a la alta tasa de participacin existente -67,4%- (mayor que el
promedio nacional 58,7%-), baja calidad del empleo y bajos niveles educativos,
entre otros factores.
3
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/11_Politica_fiscal.pdf
http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/elministerio/NormativaMinhacien
da/2013/DECRETO%20803%20DEL%2024%20DE%20ABRIL%20DE%202013.pdf
5
Informe de rendicin de cuentas vigencia 2006. Alcalda de Ibagu. Datos 1er trimestre 2008. DANE, Censo
2005; Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico; ACR
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
4
2011
7,661,362,194.53
absoluta
6,435,280,711.85
Poltica monetaria9
La poltica monetaria en Colombia se conduce a travs de dos vehculos: la
estrategia conocida como la inflacin objetivo, y la modalidad de flotacin
administrada de su tasa de cambio. Y, para ello, cuenta con tres herramientas
principales: (a) tasas de inters de corto plazo en operaciones de expansin y
contraccin (tasas repos); (b) intervenciones en el mercado cambiario: compra y
venta de divisas o reservas internacionales; y (c) compra y venta de otros activos,
entre ellos, y principalmente, los ttulos de deuda pblica (TES).
SOCIAL
Demografa, educacin y vivienda 10
El 61,4% de las viviendas de Ibagu son casas.
En Ibagu, el 98,8% de las viviendas tiene conexin a energa Elctrica. El 66,2 %
tiene conexin a Gas Natural.
Aproximadamente el 73,1% de los hogares de Ibagu tiene 4 o menos personas.
El nmero de personas por hogar en Ibagu es de 3,6.
Del total de la poblacin de Ibagu el 47,1% son hombres y el 52,9% mujeres.
El 92,6% de la poblacin de 5 aos y ms de Ibagu sabe leer y escribir.
El 41,5% de la poblacin de 3 a 5 aos asiste a un establecimiento educativo
formal; el 88,6% de la poblacin de 6 a 10 aos y el 81,8% de la poblacin de 11 a
17 aos.
El 1,2% de la poblacin residente en Ibagu se autorreconoce como Raizal,
palenquero, negro, mulato, afrocolombiano o afro descendiente.
El 22,1% de las personas de 10 aos y ms de Ibagu viven en unin libre. El
5,7% de la poblacin de Ibagu presenta alguna limitacin permanente. El 6,0%
en los hombres y el 5,5% en las mujeres.
Las limitaciones permanentes aumentan con la edad. El 60% de la poblacin en
esta condicin se presenta a partir de los 35 aos.
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/Coruniversitaria.pdf
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
10
TECNOLGIA
TICS
Desde comienzos de la dcada de 2000, Colombia ha sido protagonista de la
masificacin de los usuarios TIC. Los indicadores fundamentales del mercado de
provisin de redes y servicios de telecomunicaciones en el pas muestran una
senda de expansin sostenida en materia de suscriptores a los diversos servicios
de telecomunicaciones.12
El Decreto Ley 1900 de 1990 orden y clasific los servicios segn la importancia
que ellos tenan para la sociedad y les determin a cada cual su propio rgimen de
habilitacin y prestacin y, en general, fij las bases necesarias para hacer
efectivo en el sector un modelo de competencia para el servicio pblico. 13
La Ley 1341 de 2009 marca un hito en la poltica pblica sectorial; a travs de ella
(Art. 3): el Estado reconoce que el acceso y uso de las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, el despliegue y uso eficiente de la
infraestructura, el desarrollo de contenidos y aplicaciones, la proteccin a los
usuarios, la formacin del talento humano en estas tecnologas y su carcter
11
http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/OBSERVATORIOS/D
el_Empleo_y_Recursos_Humanos/Informes_de_coyuntura/Informe_Trimestral_de_Coyuntura_Laboral._En
ero_-Marzo_de_2012.pdf
12
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
13
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
Este marco legal provee una visin unificada aplicable a estas tecnologas
alrededor de cuatro ejes fundamentales15:
Principios claros, que definen el horizonte de mediano y largo plazo tanto para el
Gobierno como para la industria en un sector sujeto a permanentes innovaciones
tecnolgicas y de mercado.
Unificacin del marco institucional, consistente con la convergencia tecnolgica y
de mercado que genera nuevas oportunidades de negocio para los proveedores
de redes y servicios de telecomunicaciones, as como la expansin de las
posibilidades de nuevos servicios de calidad para los usuarios.
Reglas claras para la solucin de conflictos que se puedan presentar en el
acceso y uso de la infraestructura de telecomunicaciones.
Rgimen de transicin, que permite la adopcin gradual de los principios de
habilitacin general por parte de los proveedores de redes y servicios,
consecuente con los incentivos adecuados a la inversin que debe proveer el
Estado para generar confianza en la inversin privada, tanto domstica como
extranjera.
OBSOLECENCIA TECNOLOGICA16
Las empresas buscan la circulacin de sus mercancas mediante tres conceptos:
Obsolescencia de funcin: segn la cual un producto se convierte en pasado de
moda cuando aparece otro con mejor rendimiento de funcin;
Obsolescencia de calidad: cuando un producto, de manera planeada, se gasta
en un tiempo determinado, generalmente corto;
Obsolescencia de conveniencia: cuando un producto slido, en trminos de
rendimiento o calidad, se gasta en la mente del consumidor debido a la aparicin
de una modificacin de estilo u otra mejora.
Las iniciativas de inclusin digital para los pases infopobres se focalizan,
especialmente, en los centros urbanos, mientras las dirigidas a regiones alejadas
14
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf. Pg. 8.
16
Dialnet-EfectosColateralesDeLaObsolescenciaTecnologica-4222752.pdf
15
10
11
12
PARTICIPANTES
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICIPANTES
Es fuerte, y existen pocas barreras de
entrada en la industria de restaurantes.
PODER DE NEGOCIACIN
CON LOS PROVEEDORES
Es bajo, porque se cuenta
con diversos proveedores.
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTE
Si hay rivalidad, existen
otros competidores con
categoras de restaurantes
superiores.
AMENAZAS DE LOS
PRODUCTOS SUSTUTOS
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS COMPRADORES
Es bajo, existen una gran
variedad de compradores
de nuestros servicios.
PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
AMENAZAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Es Fuerte, existen muchos
restaurantes y amenazas de
nuevos restaurantes de toda
clase de comidas.
13
El grupo de proveedores para este sector est dado bajo la premisa de calidad
versus un mejor precio, ya que cuenta a nivel regional con diversos suplidores. El
factor principal de compra est enfocado a la minimizacin de los costos de los
insumos, con el fin de aumentar la rentabilidad a nivel de la empresa. El poder de
negociacin adems est enfocado a la calidad de los productos, a las garantas
de los insumos, pagos a mediano y largo plazo, fidelizacin de los clientes y
descuentos en compras de gran volumen. Debido a los niveles de compra,
negocia los mejores precios.
14
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son restaurantes de comidas rpidas, tpicos, de
mariscos, especialidades en aves e internacionales. Este portafolio de productos
sustitutos hace que la amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos
es considera poderosa ya que estos se encuentran claramente disponibles y a
precios atractivos desde el punto de vista o concepto de restaurante. Como la
estrategia general ser la diferenciacin, se aspira a que los compradores no
crean que los sustitutos tengan caractersticas comparables o mejores
.
COMPETIDORES POTENCIALES
El mayor competidor encontrado en el mercado de restaurantes es el pulpo y al
carbn a nivel regional y mirando a nivel nacional encontramos a la cadena de
restaurantes de Don Jediondo; ya que existen mltiples restaurantes que ofrecen
una gran diversificacin en su carta y prestan el servicio es muy probable que
ingresen competidores con los recursos humanos, tecnolgicos y financieros lo
suficientemente potente para hacer frente a este tipo de negocio como lo hacen
las empresas anteriormente mencionadas.
Otro aspecto importante sobre este tema es que los costos de cambiar a otros
restaurantes por parte de los clientes es bastante bajo; en cualquier momento los
compradores tienen la flexibilidad necesaria para cambiar a la competencia, sin
embargo la oferta de ludica apunta a ser totalmente diferenciada, entonces el
objetivo es que los compradores sean menos capaces de cambiar.
15
16
2.2.2. AMENAZAS
17
(Rodriguz, 2014)
18
Entre las debilidades ms amplias tenemos la gestin del talento humano y los
aspectos ambientales debido a que no se han tenido en cuenta en ninguno de los
procesos o funciones que tiene la empresa. la debilidad que se presenta en la
gestin del talento humano es debido a que la organizacin no utiliza mtodos
para incentivar a sus trabajadores y no hay establecido un proceso de
reclutamiento y de avance o ascensos en la vida laboral de los empleados todo
dado en giro de que no se necesita una mano de obra capacitada para laborar en
la empresa.; en cuanto a los aspectos ambientales no se tiene implantado ningn
tipo de sistema de reciclaje el cual sea amigable con el medio ambiente, ni la
utilizacin de los residuos alimenticios para procesos orgnicos.
(Rodriguz, 2014)
DEBILIDADES
FORTALEZAS
20
(Rodriguz, 2014)
21
FORTALEZAS.
DEBILIDADES
(Rodriguz, 2014)
22
En esta rea la empresa demuestra que tiene tanto fortalezas como debilidades,
en sus fortalezas podemos deducir a que se encuentra bien a la legislacin por
parte los salarios y tributos fiscales, debido a que la empresa cumple con estas
normas. Lo que lo convierte en una fortaleza ya que as no tendr futuros
problemas legales con el rgimen laboral.
En cuanto a la estructura del personal y el proceso de incorporacin se realizan
de manera muy emprica pero a pesar de ello son efectivos, porque se recluta al
personal necesario para cumplir con las necesidades de la empresa, y en cuanto a
la estructura del personal est dividida en la parte de cocina, atencin y servicios
que permite cumplir con las funciones de la empresa y hacen de ello una fortaleza.
La capacitacin y evaluacin de desempeo son debilidades que tiene la empresa
debido a que como no se requiere una especializacin para estas labores, no se
cumple con este tipo de requerimientos.
Por otro lado el bienestar laboral es muy deficiente debido a que no se tiene
ningn tipo de incentivo a los empleados y que estos no se motiven a laborar en la
mejor disposicin. Afectando de una u otra manera la productividad de la empresa.
FORTALEZAS.
DEBILIDADES
23
(Rodriguz, 2014)
Dentro del anlisis se tienen en cuenta aspectos claves en los cuales la empresa
es calificada de3 forma directa, como:
Aspectos legales
Aspectos laborales
Aspectos tributarios
Requerimientos fiscales
Requerimientos sanitarios
Aspectos ambientales
24
(Rodriguz, 2014)
En cuanto al conocimiento de la gerencia de la empresa de entidades reguladoras
de control, produccin y vigilancia de prestacin de servicios; la empresa se
encuentra bien informada como tambin lo est en la parte de asesoras y
descripcin de la empresa ante la ley. Esto representa una fortaleza importante a
la hora de rendir cuentas en aspectos legales y cumplimiento de las normas de
produccin del producto. Como tambin se genera una oportunidad importante a
la hora de hacer sociedades, adems le permite estar al tanto de las nuevas leyes
y normativas correspondientes a la distribucin de productos alimenticios y
aspectos legales de la empresa.
Segn el anlisis respectivo se obtuvieron aspectos legales que la empresa
conoce en sus instancias mnimas, como son las asesoras legales y los trmites
correspondientes para hacer legalmente; esto representa una posible amenaza ya
que la empresa no est enterada de los posibles cambios de normativas que se
presentan y de lo perjudicial que puede ser esto para la misma, A continuacin se
tiene un balance grafico de cmo est la empresa en sus diferentes aspectos, y se
25
puede observar que los aspectos legales son donde la empresa est mejor
plantada dentro de toda su organizacin.
Direccin
estratgica
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Aspectos
ambientales
Mercadeo
Produccin y/o
prestacin del
servicio
Aspectos legales
Contabilidad y
finanzas
(Rodriguz, 2014)
Fortalezas en el rea:
26
(Rodriguz, 2014)
Este anlisis se bas principalmente en la ejecucin de mecanismos de direccin
estratgica para el entorno de la empresa, esto mecanismos son:
27
(Rodriguz, 2014)
El mecanismo de entrada al sector que la empresa utilizo a la hora de apalancar el
proceso de funcionamiento de la empresa se consider de manera emprica sin
llegar a un anlisis de sector, este tipo de prcticas cabe resaltar no siempre
tienen buenos resultados porque se invierte el capital de manera desmedida en el
mercado; esto es una clase fortaleza que tiene riesgo inicial en el proceso de
formacin de la empresa, pero no tiene influencia directa ahora ya que la empresa
lleva un recorrido en el mercado y ha tenido buena acogida.
Por otra parte en el anlisis del conocimiento de factores internos y externos
comparados con la planeacin estratgica de la empresa, se obtuvo una
puntuacin de 3.83 ya que la empresa ha sido organizada en aspectos que la
hacen fuerte y permiten que tenga una satisfactoria direccin estratgica.
Aspectos
ambientales
Aspectos legales
Direccin
estratgica
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Mercadeo
Produccin y/o
prestacin del
Contabilidad y
finanzas
(Rodriguz, 2014)
28
Fortalezas en el rea:
(Rodriguz, 2014)
29
FORTALEZA
DEBILIDAD
30
3.
PLANEACION ESTRATEGICA
3.1.
ANLISIS DOFA
Anlisis D.O.F.A
Oportunidades
Amenazas
1. La alta tasa de desempleados de Ibagu 1. El surgimiento de nuevas empresas con
genera buena disponibilidad de mano de
enfoque y oferta similar.
obra.
2. Estrategias mercadotcnicas de las
2. Descuentos en tributacin municipal.
competencias.
3. El segmento de mercado es muy amplio. 3. Fuerte amenaza de productos sustitutos.
4. Fcil acceso a la tecnologa de
4. Competidores importantes con nombres
informacin y las comunicaciones.
posicionados en el mercado.
5. Un alto uso de servicios tecnolgicos en 5. Sector influenciado por la moda y hbitos
el municipio.
de consumo, lo cual disminuye la fidelidad
6. Gran parte de la materia prima se
de los consumidores hacia un determinado
produce en esta zona.
establecimiento.
7. La capital musical es un centro turstico
6. Existencia de competidores que brindan
con un buen porcentaje de visitas al ao.
servicios adicionales.
7. Entrada de franquicias al pas.
8. Situacin econmica.
Fortalezas
1. Tiene buena cantidad de demanda por
tener zonas residenciales aledaas.
2. Tiene una distribucin en planta fsica
adecuada y bien organizada.
3. Tiene una adecuada en la prestacin de
servicio.
4. Baja competencia directa.
5. Utiliza materiales ecolgicos en su
estructura.
6. Tiene un buen manejo de inventario de
materia prima.
7.Precio competitivo con respecto a las
empresas en el sector.
Debilidades
1. La ubicacin Geoestratgica donde se
encuentra no es comercial en su campo.
2. Su parte organizacional es muy dbil lo
que la hace poco competitiva en el mercado.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
4. Poca publicidad en el mercado.
5. Tiene una estructura de personal limitada.
6. Est en proceso de acreditacin.
7. No tiene un proceso claro para el anlisis
financiero de la organizacin.
8. Bajos programas para el desarrollo de los
empleados.
9. No hay mucha oportunidad de ascensos
31
en la empresa.
10. No se acostumbra a tener asesoras
legales dentro de la empresa.
11. La empresa no tuvo un plan o estudio de
mercado antes de incursionar en el
mercado.
12. Manejo desmedido de energa y agua.
Impacto
Oportunidades
Alto
1. La alta tasa de
desempleados de
Ibagu genera
buena
disponibilidad de
mano de obra.
Medio Medio
alto
bajo
2. Descuentos en
tributacin
municipal.
3. El segmento de
mercado es muy
amplio.
4. Fcil acceso a
la tecnologa de
informacin y las
comunicaciones.
5. Un alto uso de
servicios
tecnolgicos en el
municipio.
Impacto
Fortalezas
bajo
Alto
1. Tiene buena
cantidad de
demanda por
tener zonas
residenciales
aledaas.
2. Tiene una
distribucin en
planta fsica
adecuada y bien
organizada.
3. Tiene una
adecuada en la
prestacin de
servicio.
4. Baja
competencia
directa.
5. Utiliza
materiales
ecolgicos en su
estructura.
Medio Medio
alto
bajo
bajo
32
6. Gran parte de
la materia prima
se produce en
esta zona.
7. La capital
musical es un
centro turstico
con un buen
porcentaje de
visitas al ao.
6. Tiene un buen
manejo de
inventario de
materia prima.
7. Precio
competitivo con
respecto a las
empresas en el
sector.
8. Tiene un buen
servicio al cliente.
9. Un buen canal
de distribucin.
10. Tiene una
buena imagen
financiera
gracias a su
cumplimiento en
pagos.
11. se tiene pleno
conocimiento de
la parte legal y
tributaria de la
empresa.
12. La cercana
del insumo al
permetro
urbano.
Amenazas
Alto
1. El surgimiento
de nuevas
empresas con
enfoque y oferta
similar.
2. Estrategias
mercadotcnicas
de las
competencias.
3. Fuerte
amenaza de
productos
sustitutos.
4. Competidores
importantes con
nombres
posicionados en el
mercado.
Medio
alto
Medio
bajo
x
x
Debilidades
bajo
Alto
1. La ubicacin
Geoestratgica
donde se
encuentra no es
comercial en su
campo.
2. Su parte
organizacional es
muy dbil lo que
la hace poco
competitiva en el
mercado.
3. Poca
planeacin y
proyeccin
insuficiente.
4. Poca
publicidad en el
mercado.
Medio Medio
alto
bajo bajo
33
5. Sector
influenciado por la
moda y hbitos de
consumo, lo cual
disminuye la
fidelidad de los
consumidores
hacia un
determinado
establecimiento.
6. Existencia de
competidores que
brindan servicios
adicionales.
7. Entrada de
franquicias al
pas.
8. Situacin
econmica.
5. Tiene una
estructura de
personal limitada.
x
6. Est en
proceso de
acreditacin.
7. No tiene un
proceso claro
para el anlisis
financiero de la
organizacin.
8. Bajos
programas para
el desarrollo de
los empleados.
9. No hay mucha
oportunidad de
ascensos en la
empresa.
10. No se
acostumbra a
tener asesoras
legales dentro de
la empresa.
11. La empresa
no tuvo un plan o
estudio de
mercado antes
de incursionar en
el mercado.
12. Manejo
desmedido de
energa y agua.
34
Amenazas
2. Estrategias mercadotcnicas de las
competencias.
3. Fuerte amenaza de productos sustitutos.
4. Competidores importantes con nombres
posicionados en el mercado.
5. Sector influenciado por la moda y hbitos de
consumo, lo cual disminuye la fidelidad de los
consumidores hacia un determinado
establecimiento.
1. El surgimiento de nuevas empresas con
enfoque y oferta similar.
6. Existencia de competidores que brindan
servicios adicionales.
7. Entrada de franquicias al pas.
8. Situacin econmica.
Fortalezas
1. Tiene buena cantidad de demanda por tener
zonas residenciales aledaas.
5. Utiliza materiales ecolgicos en su estructura.
7. Precio competitivo con respecto a las
empresas en el sector.
8. Tiene un buen servicio al cliente.
9. Un buen canal de distribucin.
10. Tiene una buena imagen financiera gracias
a su cumplimiento en pagos.
2. Tiene una distribucin en planta fsica
adecuada y bien organizada.
3. Tiene una adecuada en la prestacin de
servicio.
4. Baja competencia directa.
6. Tiene un buen manejo de inventario de
materia prima.
11. se tiene pleno conocimiento de la parte legal
y tributaria de la empresa.
12. La cercana del insumo al permetro urbano.
Debilidades
2. Su parte organizacional es muy dbil lo que la
hace poco competitiva en el mercado.
6. Est en proceso de acreditacin.
1. La ubicacin Geoestratgica donde se
encuentra no es comercial en su campo.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
4. Poca publicidad en el mercado.
5. Tiene una estructura de personal limitada.
7. No tiene un proceso claro para el anlisis
financiero de la organizacin.
10. No se acostumbra a tener asesoras legales
dentro de la empresa.
12. Manejo desmedido de energa y agua.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
8. Tiene un buen servicio al cliente.
9. No hay mucha oportunidad de ascensos en la
empresa.
11. La empresa no tuvo un plan o estudio de
mercado antes de incursionar en el mercado.
35
Oportunidades (+)
(+) (+)
-Mediante la creacin de un plan de
accin tener ms en cuenta a
Ibagu como centro logstico del
pas y as mismo a los visitantes.
Por medio del uso de un sistema
contable para optimizar el manejo
de inventarios.
Al tener un mejoramiento la
implementacin de publicidad a
nivel de redes sociales y creacin
de pgina web para ampliar y
fortalezas (+) ofrecer servicios adicionales y dar
mayor informacin al cliente.
Por medio de la generacin de la
estratificacin del sector para
segmentar el mercado.
Mediante el uso de modelos
matemticos maximizar la mano de
obra para satisfacer la demanda en
temporadas.
-Con el uso de un buen servicio
mejorar la competitividad con
empresas con enfoque y oferta
similar.
(-) (+)
-Al aprovechar las Tics, para el
desarrollo del marketing virtual.
-Al tener una tasa de desempleo
alta se genera mayor disponibilidad
de mano de obra.
-Al tener descuentos en tributacin
municipal se obtienen precios
Debilidades (-) competitivos en el mercado del
sector
-Mediante la posicin estratgica a
las principales vas acceso a
Ibagu se atraen los viajeros de
paso.
-Con el aprovechamiento de que la
materia prima es producida en la
zona de igual manera
Amenazas (-)
(+) (-)
-Aprovechamiento de la baja
competencia directa en el sector a
pesar de la alta oferta de empresas
relacionadas.
-A partir de la estructura ecolgica
del restaurante tener el
aprovechamiento del auge
ecolgico.
Con la fidelizacin de clientes por
medio de la calidad del servicio.
Por medio de la tendencia en
estructuras ecolgicas y
sostenibles en restaurantes.
Mediante el manejo de materia
prima optimizar los inventarios,
maximizar utilidades y minimizar
costos.
-
(-) (-)
-Por medio de ventajas
comparativas y competitivas en la
estrategia mejorar la participacin
de la empresa en el mbito
comercial.
- Mediante la creacin de distintas
alternativas del men, establecer
precios competitivos.
Al estar a la vanguardia del
mercado y la tendencia de la moda
en restaurantes modernos.
36
4. Anexos
Econmico17
17
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
37
38
Social18
Demografa
18
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
39
40
41
42
43
BIBLIOGRAFIA
www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=1395
www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/11_Politica_fiscal.pdf
www.mincit.gov.co/descargar.php?id=23900
www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/elministerio/NormativaMin
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