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ANLISE DE SISTEMAS POUCO ESTRUTURADOS E A

RESTRUTURAO DE PROCESSOS
Orlando Cattini Junior

SUMRIO:
1
2

1. INTRODUO:
O que so sistemas pouco estruturados
(soft systems):

INTRODUO

A
anlise
de
sistemas
pouco
estruturados vem sendo desenvolvida
desde 1963, atravs, principalmente, dos
esforos de Peter Checkland (Clegg e
Walsh 1998).

ANLISE DE SISTEMAS
POUCO ESTRUTURADOS

CRITRIOS PARA
APLICAO DA ANLISE DE
SISTEMAS POUCO
ESTRUTURADOS AO
ESTUDO, DIAGNSTICO E
MELHORIA DE PROCESSOS
EMPRESARIAIS
3.1
Levantamento dos Processos
3.2
Diagnstico de melhorias
3.3
Restruturao dos Processos
4

APRESENTAO DE ALGUNS
RESULTADOS PRTICOS

CONCLUSES E CRITRIOS
RECOMENDADOS

REFERNCIAS PARA
ESTUDOS FUTUROS

Ao se estudar e analisar problemas de


processos e sistemas organizacionais,
como os que so objetos deste trabalho,
deveremos estar atentos para trs tipos
de caractersticas especiais que os
diferenciam dos sistemas fsicos
(Checkland 1993, p. 68):
1. a generalizao das concluses
mais imprecisa quando comparada
s possibilidades das cincias
naturais;
2. o objeto do estudo o elemento
humano, de comportamento muito
mais complexo, por exemplo, que
um elemento qumico e
3. a previso dos acontecimentos
sociais mais difcil de se realizar.
Os sistemas organizacionais, quando
comparados aos demais, apresentam
complexidade equivalente a 8, numa
escala de 1 a 9, conforme mostrado a
seguir (Checkland 1993, p.105):

7 BIBLIOGRAFIA

C
O
M
P
L
E
X
I
D
A
D
E
C
R
E
S
C
E
N
T
E

1. Estruturas estticas (exemplo: cristal)


2. Mecanismos (exemplo: relgios mecnicos)
3. Mecanismos de controle (exemplo: termostato)
4. Sistemas abertos (exemplo: clulas)
5. Organismos inferiores (exemplo: plantas)
6. Animais
7. Homem
8. Sistemas sociais (exemplo: famlias, organizaes, clubes)
9. Sistemas Transcendentais (ligados idia de Deus)

Dessa maneira, pode-se definir somo Sistemas Pouco Estruturados aqueles


caracterizados por (Checkland 1993, p. 143)e para os quais:
a) a definio dos objetivos do sistema imprecisa e difcil, fazendo parte da
prpria anlise dele; os objetivos definidos nem sempre so inequvocos:
b) a definio das necessidades tambm no so explcitas e determinadas;
c) no incio dos estudos e antes de termos maiores detalhes sobre a operao, a
especificao do que se deseja nem sempre clara e determinada (antes de se
achar o COMO, necessita-se determinar o O QUE); a definio do problema
faz parte da anlise;
d) a cultura e modo de ver as coisas condicionante e faz parte da resoluo do
problema; a percepo do problema subjetiva e muda no decorrer de sua
resoluo;
e) os estgios da anlise do sistema no so estanques, mas se interpenetram e
f) os problemas no so estruturados: quando so explicitados claramente temse a sensao de se estar simplificando demais a anlise.
A partir dessas restries, algumas adaptaes permitiram utilizar conceitos e teorias de
sistemas em situaes menos estruturadas, compondo o que hoje conhecido como
metodologia de sistemas pouco estruturados (soft systems thinking).
2. ANLISE DE SISTEMAS POUCO ESTRUTURADOS
Apesar de os conceitos de sistemas e de enfoque sistmico terem sua origem remontando
aos filsofos pr-socrticos (INPE 1973, p. 15), foi a partir dos anos 50 que passaram
por um grande impulso e desenvolvimento, atravs dos conceitos de anlise de sistemas
(Checkland 1993, p. 134). Devido ao grande sucesso na obteno de resultados na rea
de tomada de deciso, os conceitos foram sendo testados em outros campos do
conhecimento humano (Weinberg 1975, p. 27), inclusive para sistemas administrativos
11

(Cleland e King 1968); para os sistemas administrativos, o enfoque sistmico trouxe a


viso de integrao entre os vrios departamentos (subsistemas) da organizao maior,
como meio de reduzir perdas de recursos com a subotimizao do sistema geral em
funo da otimizao no-coordenada dos subsistemas componentes. No incio de sua
aplicao, a metodologia era baseada na busca da otimizao atravs de modelos
matemticos e rgidos (vide Cleland e King, op. cit.), ocasionando um certo
distanciamento entre o que era considerado correto (mundo ideal) e o que era realmente
praticado (mundo real), decorrendo, da, toda uma srie de complicaes e
incongruncias. No final dos anos 60, autores como Churchman (citao de Checkland
1993, p. 143) iniciaram o questionamento dos modelos de sistemas at ento utilizados,
j que eles, apesar de conseguirem delimitar as fronteiras dos vrios sistemas e de
construir critrios de medida de desempenho, ignoravam algumas importantes
implicaes polticas, que acabavam por prejudicar os resultados obtidos.
O desenvolvimento da anlise de sistemas pouco estruturados fez (e ainda faz) parte de
um programa de pesquisa-ao conduzido, entre outros, por Checkland; este esforo se
faz presente em alguns pases tais como: Holanda, Dinamarca, Japo, Inglaterra e USA,
e resumos de seus progressos podem ser acessado atravs de vrios sites da
INTERNET.
Checkland (1993) prope o desenvolvimento de uma nova metodologia: a de anlise de
sistemas pouco estruturados. Uma metodologia no tem a previsibilidade e a preciso de
uma tcnica mas tambm no to vaga e genrica quanto uma filosofia; esta
metodologia tem como princpios: (Checkland 1993, p. 162):
1. a metodologia no deve ser vaga, mas sim proporcionar informaes valiosas
para orientar a ao;
2. tem de poder ser utilizada e ajudar na resoluo de problemas do mundo real;
3. deve gerar pistas e indicaes importantes e
4. deve permitir a incorporao dos futuros desenvolvimentos da tcnica de
anlise de sistemas.
Os passos da anlise, sintetizados na figura 1, so (Checkland 1993, p. 162):
1) situao do problema no-estruturado: escolher o problema a considerar;
2) expresso da situao do problema: caracterizar amplamente o problema;
3) definio preliminar dos sistemas relevantes: dentro da situao ampla do problema,
identificar os sistemas relevantes para a sua soluo;
4) montagem e teste do modelo conceitual: idealizar o que seria o sistema ideal para a
situao analisada, utilizando:
a) conceitos formais aplicveis e
b) outras experincias e proposies;
5) comparao do modelo conceitual com a realidade: comparar o que foi levantado em
2 com o que seria o ideal (4);
6) gerao da lista de mudanas desejveis e viveis: aprovar, com quem participa do
problema e tem interesse de resolv-lo e
7) ao para melhorar a situao do problema: fazer acontecer e iniciar outro ciclo de
mudanas.

12

1. A Situao
do Problema
No Estruturado

7. Ao para
Melhoria da
Situao do
Problema

6. Lista de
Mudanas
Desejveis
e Viveis
2. Expresso da
Situao do
Problema

5. Comparao
de 4 com 2

ndo
Mu

l
Re a

e
ia d
log
o
d
s
to
Me istema
S

4. Modelo
Conceitual

3. Definio Preliminar
dos Sistemas
Relevantes

4.b outras
experincias

4.a conceitos
formais de
sistemas

Fig. 1 Metodologia de Anlise de Sistemas pouco estruturados adaptado de


Checkland 1993, p. 163
Um exemplo interessante de aplicao desta metodologia para a validao de modelos
de excelncia no projeto de processos de servios pode ser encontrado em Cattini
1999.
3. CRITRIOS PARA APLICAO DA ANLISE DE SISTEMAS POUCO
ESTRUTURADOS AO ESTUDO, DIAGNSTICO E MELHORIA DE
PROCESSOS EMPRESARIAIS
Levantamento dos Processos
O levantamento, anlise e restruturao dos processos de negcios de uma organizao
esto ligados ao seu posicionamento e estratgia, envolvendo aspectos comportamentais
de consumidores, critrios e sugestes que, por sua natureza, no so conceitos simples e
intuitivos. A padronizao destes procedimentos muito difcil j que:
a. problemas de estratgia empresarial no tm uma nica soluo (Porter 1989 e
1996);
b. a repetio exata dos fenmenos e de suas condies de contorno praticamente
impossvel;
c. como as estratgias e o posicionamento so prprios de cada empresa, representando
a maneira pela qual elas executam e do nfase a determinado grupo de atividades
(trade-offs), no h como identificar quantitativamente maneiras mais corretas j
que elas no existem (Porter 1996): necessitamos, antes, identificar procedimentos
13

mais convenientes para escolher quais atividades executar, suas prioridades e


seqncias, a partir de um objetivo, que pode ser a satisfao do cliente, seu grau de
fidelidade ao provedor do produto/servio (Carroll, 1997; Fonvielle, 1997)ou outro
qualquer e
d. no h possibilidade de interveno sistemtica nos processos administrativos das
empresas a fim de se comprovar ou no a eficcia das medidas eventualmente
recomendadas.
Aplicando-se o modelo de Checkland situao de levantamento dos processos de
negcios para determinada organizao, cabem algumas consideraes:
1. Situao do problema no-estruturado e 2. Expresso da situao do problema:
definir o que problema e detectar se, realmente, existe algum problema no tarefa
bvia. s vezes, as pessoas que efetivamente fazem parte do sistema no gostam de
admitir que possa haver algum problema; alm disso, a definio, contornos e
caractersticas dos problemas nem sempre esto perfeitamente determinadas. Nesta
etapa, a melhor postura a de observar e registrar a situao atual da maneira mais
detalhada e isenta possvel, no se restringindo somente ao suposto problema em si, mas
analisando toda a situao no que se refere a:

processos: atividades bsicas executadas, abrangendo: atividades para


deciso/planejamento de execuo, execuo, acompanhamento e controle do
que est sendo feito, interna e externamente e tomada de ao corretiva;

estruturas: em termos de lay-out fsico, hierarquia de poderes,


relaes de subordinao, canais de comunicao formal e informal;

relacionamento entre a estrutura e os processos: ambiente (clima) da


situao e observao das interaes (como est funcionando).
A coleta de dados interativa, no sendo necessrio conclu-la definitivamente na
primeira tentativa, prevendo-se revises e acertos das etapas anteriores em funo dos
resultados das etapas posteriores.
3. Definio preliminar dos macro-processos relevantes: levantados os vrios
aspectos da situao e eventuais problemas, a etapa seguinte a caracterizao dos
sistemas ou macro-processos mais relevantes. So macro-processo mais relevantes
aqueles que esto ligados diretamente com a razo de ser da entidade ou conjunto de
entidades que se deparam com o problema. A determinao dos macro-processos
relevantes interativa e o analista mais experiente examina, em funo dos objetivos das
prximas etapas, vrias alternativas de definio de macro-processos relevantes. Um
macro-processo definido pelas caractersticas:
C = (clients) clientes;
A = (actors) atores, participantes;
T = (transformation) o processo ou seqncia de atividades para a
transformao do input no output;
W = (weltanschauung) razo de ser ou para que serve o macroprocesso;
O = (owner) dono do macro-processo ou principal interessado e
E = (enviroment) meio no qual se insere e se opera o macro-processo.
14

Diagnstico de melhorias

Para se diagnosticar as melhorias relevantes cria-se um modelo conceitual do macroprocesso (base zero) e se compara com o atual (realidade), atravs das etapas 4 e 5:
4. Montagem e teste do modelo conceitual:
A montagem de novo modelo conceitual para um macro-processo especialmente
difcil, principalmente quando se conhece o sistema de operao antigo e dele se
participa; os paradigmas e preconceitos so muito difceis de quebrar. O mtodo
sugerido por Tenner e DeToro (1997, p. 240), partir de uma folha em branco, parecenos ser o mais indicado para no incorrermos no erro de pavimentar o caminho da
vaca em vez de projetarmos uma nova estrada. Na folha em branco, o incio seria
relacionar verbos, atividades ou funes bsicas a serem desempenhadas de acordo com
o novo modelo e, a partir delas, montar os relacionamentos e enriquecer o modelo com
detalhes etapa inicial, listar as necessidades do(s) cliente(s) internos e/ou externos que o
processo pretende atender. Tal tipo de procedimento recomendado por Checkland e
comprovado atravs de experincias prticas pelas quais passamos.
Esses passos, na verdade, correspondem ao preconizado pelos conceitos de reengenharia
(Hammer e Champy, 1993), na qual a equipe de analistas dos processos se v
participando de um processo criativo e extremamente desvinculado de pr-concepes e
outros laos com o passado. A experincia anterior dos analistas e todo o arcabouo
terico que se relaciona ao sistema e seus problemas so de extrema utilidade na gerao
de modelos conceituais mais eficientes e inovadores.
5. Comparao do modelo conceitual com a realidade: passo fundamental na anlise
de sistemas pouco estruturados e, consequentemente, de processos empresariais, esta
comparao tem por objetivo gerar, com quem participa do problema e tem interesse em
resolv-lo, um debate sobre as diferenas e fazer com se busquem reais solues para
implantao das melhorias e mudanas propostas. Checkland sugere quatro mtodos
possveis para se encetar o debate a partir da comparao entre os modelos conceitual e
real:
a) utilizar o modelo conceitual e, a partir dele, formular uma srie de perguntas aos
envolvidos, abrindo um debate amplo sobre a necessidade de mudanas. Deve-se
ter em mente que os interessados operaram de acordo com o sistema antigo por
muito tempo e seria antiptico e pouco efetivo mostrar a eles como as coisas
deveriam ser; a abertura e o amplo debate facilitam o processo de tornar o
modelo conceitual mais factvel e prximo dos anseios dos interessados.
b) num segundo mtodo, pode-se analisar como uma situao passada se
desenrolaria se executada de acordo com o novo modelo proposto. O caminho
requer menor poder de abstrao, mas estabelece-se um conflito, pois, ao
identificar eventuais falhas ou diferenas entre o que foi realizado e o que
deveria ser feito, os interessados tero a sensao de crtica ao seu desempenho.
c) outro mtodo seria o de identificar as diferenas entre os modelos conceitual e
real e abrir um questionamento sobre a eventual necessidade de adotar as
alteraes no modelo real naquilo que ele difere do conceitual.
15

d) finalmente, pode-se comparar o processo proposto com o atual que se levantou e


listar as diferenas para que se discuta a validade de sua implantao.
Em estudos e implantaes que tivemos a oportunidade de executar utilizamos sempre a
alternativa d), apesar das falhas e imperfeies dos processos anteriores ficarem sempre
patentes e acabarem por criar obstculos para a aceitao do novo modelo, por melhor
que este fosse.

Restruturao dos Processos

As etapas seguintes referem-se s providncias necessrias para se implantar as


mudanas e melhorias dos processos da organizao e so:
6. Gerao da lista de mudanas viveis e desejveis e 7. Implementao das
mudanas viveis e desejveis: novamente esta metodologia se diferencia das demais
na medida em que so geradas melhorias j devidamente consensadas e aprovadas por
quem participa do problema e tem interesse de resolv-lo: a sua posterior implantao
bastante facilitada.
Existem trs tipos de mudanas: mudanas na estrutura (organizao), nos processos
(modo de fazer as coisas) e nas atitudes (pessoas). As mudanas em estruturas e
processos so fceis de executar; as que envolvem pessoas dependem de uma gama
maior e menos controlvel de variveis. Checkland recomenda envolver quem participa
do problema e tem interesse de resolv-lo e monitorar a evoluo de atitudes, j que esta
no previsvel.
Quem decide se as mudanas propostas so viveis de executar e desejveis de
acontecer, , novamente, quem participa do problema e tem interesse de resolv-lo.
Como essas pessoas podem se sentir inseguras em relao s mudanas propostas e
nova configurao de poder, normalmente muito difcil encontrar mudanas que os
interessados julguem viveis e desejveis. A mudana deve ser planejada a cada caso e
conduzida pelos lderes; uma vez comeada, atravs de uma providncia restrita, tende a
expandir-se e desencadear a alterao global.
Em resumo, a metodologia de sistemas pouco estruturados (soft) aproveita a teoria de
sistemas estruturados (hard) e a aplica, com a intensa participao dos executores, em
situaes reais de organizaes humanas. Na figura 2 a seguir, fornecemos um quadroresumo desta metodologia:

16

2
Problema no
estruturado

Definio
preliminar dos
sistemas
relevantes

Expresso da
situao
doproblema

- no impor uma estrutura anterior


- levantar a situao atravs de
entrevistas com ampla gama de
pessoas que participam da situao
- fotografia to rica quanto possvel da
situao atual
- seleo do ponto de vista a estudar
- conseqente determinao dos
pontos relevantes para a resoluo do
problema
- desvendar a situao para permitir e
facilitar a revelao de um conjunto de
escolhas relevantes
- entender o funcionamento das
estruturas e processos
- Estrutura:
* arranjo fsico
* hierarquia de poderes
* estrutura de subordinao
* comunicaes formais e informais
- Processos: (atividades bsicas para):
* decidir fazer
* fazer
* monitorar se est sendo bem feito
* monitorar efeitos externos
* tomar aes corretivas
- Relao Estrutura X Processo:
* clima da atual situao
* como est funcionando

Usar CATWOE:
C= Clientes (quais
os clientes do
sistema?)
A= "actors"; quais
os participantes?
T= processo de
transformao; o
que o sistema faz
W= razo de ser
do sistema; para
que ele serve
O= "owner"; quem
o dono ou
proprietrio do
sistema?
E= "enviroment";
meio ambiente do
sistema; meio no
qual opera

Sistemas
relevantes
determinados

4
Modelo
conceitual

- pode ser descrito pelo seu


estado atual (melhor para
sistemas fsicos) ou por sua
dinmica (input -->
transformao --> output)
- o que o sistema precisa
fazer para ser o sistema
definido
- no o real melhorado ou
com "benchmarking"; o
que deveria ser pela lgica
- usar o mnimo de verbos
(atividades) necessrios
para defini-lo e mont-lo de
acordo com a lgica
- sistema definido quando:
a: tem uma misso/
propsito
b: tem uma medida de
desempenho
c: tem um processo de
tomada de deciso
d: tem componentes com as
mesmas propriedades suas
e: os componentes
interagem e so conectados
f: est inserido em um
sistema maior ou no meio
ambiente, com trocas
g: est separado do
ambiente por fronteiras bem
definidas
h: possui recursos
disponveis e dependentes
das aes de deciso
i: h continuidade

6
Comparao
conceitual X
atual

- conduzir junto com


participantes para
surgirem
alternativas de
solues
- perceber,
categorizar
atributos e
comparar
- H 4 mtodos
para conduzir:
1- usar o modelo
conceitual para
fazer questes aos
integrantes
2- comparar com
uma situao real
passada
3- perguntar em
que o modelo
conceitual difere do
atual: no final,
produzir lista de
melhorias
4- levantar o atual
no mesmo nvel de
detalhe do
conceitual
(sobreposio de
modelos) e verificar
complementaes
necessrias no
atual

Lista de
mudanas
desejveis e
viveis

Ao para a
melhoria da
situao
problemtica

Lista de mudanas
que so desejveis
a nvel de sistemas
(melhorias
interessantes) e
viveis de
implantar pela
cultura e condies
de contorno

Fig. 2 Quadro resumo de aplicao da metodologia para anlise de sistemas pouco estruturados
17

4. APRESENTAO DE ALGUNS RESULTADOS PRTICOS


Organizaes estruturadas por processo possibilitam maior integrao e objetividade na
obteno de resultados reais e efetivos para seus consumidores/usurios, entregando-lhes
maior valor.
So montadas a partir da formao de grupos que assumam a responsabilidade de executar
seus processos principais. Estes grupos, ao incorporarem componentes originrios dos
vrios departamentos da antiga organizao hierarquizada, possibilitam a simplificao e
desburocratizao dos trabalhos e atividades, que passam a ser executadas dentro do
mesmo ambiente de trabalho, resultando em maior visibilidade do processo e eficincia no
atendimento aos requisitos dos clientes internos e externos.
A opo pela implantao de uma viso de processos em determinada organizao faz com
que:
1. haja o agrupamento dos recursos humanos e esforos centrados nos processos
principais da organizao;
2. o dono (ou donos) do processo passem a ser responsveis por todas as atividades
e resultados deste processo;
3. a organizao privilegie o trabalho em grupos e o desempenho passe a ser
medido a partir de seus resultados;
4. haja a reduo de nveis hierrquicos, eliminando-se tarefas e atividades que no
adicionam valor, bem como haja delegao, aos grupos, da autoridade e
responsabilidade por tomar decises relacionadas ao fluxo do processo;
5. os fornecedores de informaes se integrem aos que as utilizam, atravs da
integrao dos respectivos processos;
6. seja delegado poder aos executantes, dando-lhes as ferramentas, recursos,
habilidades, motivao e autoridades para tomar decises essenciais relativas ao
desempenho do grupo;
7. haja utilizao intensa de informtica para ajudar as pessoas a melhorar o
produto entregue a seus clientes;
8. seja dado nfase em competncias diversificadas e que o treinamento do pessoal
seja dirigido para que estes busquem resultados atravs de atividades multifuncionais;
9. se desenvolvam habilidades mltiplas, de pensar criativamente e responder com
flexibilidade aos novos desafios;
10. as reas funcionais se tornem parceiras e diretamente interessadas no
desempenho dos processos bsicos;
11. se mea o desempenho global do processo, levando em conta a satisfao dos
clientes internos e externos, a satisfao do funcionrio e a contribuio
financeira (quantitativa) do processo e
12. se desenvolva uma cultura corporativa de abertura, cooperao, focalizada no
aperfeioamento contnuo, no empowerment do funcionrio, na sua
responsabilidade e bem estar.
A organizao por processos faz com que as melhorias obtidas no redesenho dos processos
se tornem permanentes e devidamente inseridas na organizao.
18

Na figura 3 a seguir apresentamos um resumo dos resultados que obtivemos da aplicao da


sistemtica descrita a alguns casos reais. Nem sempre foi possvel, por questes contratuais
e/ou de escopo dos servios contratados, aplicarmos s situaes empresariais todas as
etapas preconizadas pela metodologia; no entanto, os benefcios e resultados alcanados
mesmo com estas aplicaes parciais, atestam a propriedade da metodologia.

5. CONCLUSES E REFERNCIAS PARA ESTUDOS FUTUROS


As anlises realizadas e os resultados apresentados possibilitam afirmar, levando em
conta a reviso da literatura e experincia vivida, respeitando todas as restries
inerentes a este tipo de conduo de um estudo, que:
I.

a metodologia de anlise de sistemas pouco estruturados podem apresentar


resultados significativos quando aplicada restruturao de processos
empresarias.

II. a restruturao dos processos empresariais, por fazer parte de uma mudana
organizacional geralmente de grande porte e por referir-se a sistemas sociais
pouco estruturados, sofre fundamental influncia do meio e das caractersticas
ambientais da organizao e/ou grupo de pessoas que a conduz.
III. a aplicao da metodologia de sistemas pouco estruturados restruturao dos
processos empresariais possibilita a efetiva integrao, motivao e
aproveitamento das idias e conceitos compartilhados por quem participa do
problema e tem interesse de resolv-lo.
Para aperfeioamento da aplicao da metodologia cremos ser necessrio adicionar,
metodologia de sistemas pouco estruturados, atividades e aes que facilitem a
conduo e obteno de resultados do trabalho de pequenos grupos e times
interfuncionais. Outro horizonte que se abre a partir desta aplicao o da criao de
critrios para a mensurao e comparao dos resultados obtidos de vrias
experincias de mudana radical em organizaes a partir da anlise e restruturao de
seus processos empresarias.

6. BIBLIOGRAFIA
CARROLL, Jane. Eliminating Barriers to Service Excellence. Forum Issue Focus.
Boston, MA. USA: (http:/www.forum.com) 1997
CATTINI, Orlando Junior. A industrializao da intimidade em servios: uma
contribuio metodologia de redesenho e melhoria de processos de servios de alta
percepo de risco partir da gesto do valor do cliente. So Paulo: EAESP/FGV,
1999.280 p. (Tese de doutorado apresentada ao Curso de Ps-Graduao da
EAESP/FGV, rea de Concentrao: Administrao da Produo, Logstica e
Operaes).
CHECKLAND, Peter. Systems Thinking, Systems Practice. England: John Wiley &
Sons Ltd., 1993. 330 p.

19

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Projetos. So Paulo, SP: Livraria Pioneira Editora. 1978 (original 1968). 315 p.
CLEG, Chris e WALSH, Susan. Soft Systems Analysis in SYMON, Gillian e
CASSELL, Catherine. Qualitative Methods and Analysis in Organizational Research.
London, England: Sage Publications Ltd.: 1998, p. 211-233.
FONVIELLE, William. Capturing the Voice of the Customer. Forum Issue Focus.
Boston, MA. USA: (http:/www.forum.com) 1997
HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa
em funo dos Clientes, da Concorrncia e das Grandes Mudanas da Gerncia. So
Paulo, SP: Editora Campus Ltda., 1994 (original 1993). 189 p.
INPE Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais. Engenharia de Sistemas:
Planejamento e Controle de Projetos . Petrpolis, RJ, Brasil: Editora Vozes. 3 edio,
1973. 307 p.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. So Paulo, SP: Editora Campus, 1989. 512p. (original 1985).
PORTER, Michael. What is Strategy? Harvard Business Review, Boston, Nov/Dec,
1996
TENNER, Arthur R. e DeTORO, Irving J. Process Redesign: The Implementation
Guide for Managers. Massachusetts, USA: Addison-Wesley Publishing Company,
1997. 203 p.
WEINBERG, Gerald M. An Introduction to General Systems Thinking. USA: John
Wiley & Sons. 1975. 279 p.

20

Empresa/
Organizao

Total de Macroprocessos
identificados
com a Diretoria

Macroprocessos
efetivamente
levantados

Macroprocessos
aps
restruturao

Empresa de
distribuio de
energia eltrica

Empresa de
gerao de
energia eltrica

10

10

8 (estimados
pelo autor)

Empresa de
expanso
imobiliria para
populao de
baixa renda
rgo da
administrao
direta estadual

Resultados e conseqncias
Identificao de 20% das atividades levantadas que no agregavam
valor
Identificao de 30% das atividades levantadas que poderiam ser
eliminadas a partir da simplificao e informatizao dos processos
Identificao de 10% das atividades levantadas que no agregavam
valor
Identificao de 20% das atividades levantadas que poderiam ser
eliminadas a partir da simplificao e informatizao dos processos
Identificado + 1 macro-processo necessrio e no executado a
contento
Acelerao e simplificao do fluxo, com reduo de 30 a 40% do
tempo necessrio para execuo de um empreendimento.
Garantia e melhoria da qualidade das atividades e produtos entregues

Identificao de 30% das atividades levantadas que no agregavam


valor; 33% que no agregavam mas necessitavam de simplificaes
5
7
4
e informatizao dos processos para serem eliminadas. Identificado
excesso de recursos humanos de 30%. Possibilidade de redues no
tempo de ciclo dos processos levantados de at 70%.
Banco
Novo agrupamento de atividades e funes com vistas a um
7 (estimados
5
5
atendimento mais eficiente ao consumidor final. Informaes para
pelo autor)
nova alocao estratgica dos recursos disponveis. Montagem do
Plano Diretor de Informtica com vistas a transformao da
operao para grande porte (incremento dos recursos movimentados)
Figura 3 Resultados da aplicao da metodologia de anlise de sistemas pouco estruturados restruturao de processos empresarial

21