Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
iii
iv
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
A Dios todo poderoso por ser mi gua espiritual, durante toda mi vida y por
haberme permitido ir por el camino de la luz, que ha iluminado el sendero de mi vida
profesional y familiar.
A las personas que ms amo, que me han ayudado a salir adelante y me han
permitido lograr esta meta.
A mis Profesores, facilitadores y amigos por ese aporte profesional que me han
facilitado, que con sus conocimientos me ayudaron a la culminacin de esta
investigacin.
Al Licenciado Mcs. Ricardo Marapacuto por ese aporte como tutor en mi trabajo
de grado.
A los profesores de la Universidad Yacamb, en especial a las autoridades de
quienes me llevo los mejores recuerdos y aprendizajes por su apoyo y dedicacin en
mi formacin como participante y como profesional.
A mis Amigos y Compaeros de Trabajo de las Fuerzas Armadas Policiales del
estado Lara, quienes da a da me proporcionaron nimo y valor para continuar y
culminar el Magister Scientarium.
Finalmente, a todas aquellas personas que directa e indirectamente colaboraron
conmigo en lograr este nivel de estudio.
vi
NDICE GENERAL
pp.
Viii
xi
x
1
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos del Estudio
Justificacin e importancia
II
III
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Bases Tericas
Planificacin estratgica
Bases Legales
Sistema de Variables
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la investigacin
Poblacin o muestra
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Instrumento
Validez del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
Anlisis de Datos
3
8
8
11
15
16
54
55
59
60
61
62
62
63
64
IV
66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
85
REFERENCIAS
ANEXOS
A CUESTIONARIO
B ESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO
CURRICULUM VITAE
vii
89
93
97
106
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
Operacionalizacin de la variable
58
63
67
68
69
70
71
72
73
10
74
11
75
12
76
13
77
14
78
15
79
16
80
17
81
18
82
19
83
20
84
viii
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS
pp.
67
68
69
70
71
72
73
74
75
10
76
11
77
12
78
13
79
14
80
15
81
16
82
17
83
18
84
ix
UNIVESIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
Lnea de Investigacin: La empresa, su estructura y organizacin
PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
PARA LA GESTION FINANCIERA DE LA CLINICA DEL
CUERPO DE POLICIA DEL ESTADO LARA
Autor: Carlos Pea
Tutor: Ricardo Marapacuto
Mes y Ao: Diciembre 2011
RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo general estudiar la planificacin estratgica
como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de
polica del estado Lara. La explicacin conceptual ayud al investigador a encontrar
las relaciones lgicas entre las diversas temticas que se derivan de los objetivos que
estn en el contexto de la investigacin. Con la finalidad de sustentar todo lo
dispuesto en el referencial terico se muestran elementos conceptuales importantes
que guardan relacin con la variable del estudio y dan mayor claridad a la estructura
que la componen. Por ello, se sustenta con las bases tericas y legales, adems de los
antecedentes sobre estudios similares anteriormente realizados. Se correspondi con
un estudio dentro del paradigma Positivista con un enfoque Cuantitativo, inmersa en
una investigacin de campo con modalidad descriptiva. Su poblacin estuvo
conformada por diecisiete (17) empleados de la gerencia de la clnica. Por ser el
tamao de la poblacin muy reducida se constituy a su vez en la muestra del estudio.
Se utiliz la tcnica de la encuesta y como instrumento se emple el cuestionario, por
ser ste una de las herramientas ms prcticas y precisas en el anlisis de sus
resultados. Para la validacin se recurri a juicios de experto, la confiabilidad fue
medida con el mtodo de coeficiente Alfa de Cronbach. El procesamiento y anlisis
de datos fue el anlisis estadstico, los datos se codificaron y representaron en
grficos de barras con anlisis cuanti-cualitativo y se elabor el anlisis porcentual
correspondiente. Los datos recabados permitieron concluir que la planificacin
estratgica es la herramienta gerencial ms efectiva para diagnosticar, identificar,
determinar y sugerir los estudios relacionados con la gestin financiera en la clnica,
que permite a la gerencia planificar a futuro. Por lo que se recomienda la
implementacin de la misma.
Descriptores: Planificacin estratgica, herramienta gerencial y gestin financiera.
x
INTRODUCCION
marco terico, con los antecedentes de la investigacin y sus bases tericas, a partir
de la revisin de la literatura pertinente al tema en cuestin. As como las bases
legales que fundamentan la investigacin, el sistema variable y la Operacionalizacin
de la variable en estudio. El Captulo III, se refiere al marco metodolgico, en donde
se da a conocer, de manera cientfica, la naturaleza de la investigacin, la poblacin y
muestra, la tcnica seguida para la recoleccin de datos, instrumento, validez
confiabilidad y anlisis de datos.
En lo que respecta al captulo IV, se presentan de forma detallada, los resultados
del estudio generado para cada una de las dimensiones e indicadores que conforman
la variable en estudio, utilizando para ello, la estadstica descriptiva. De igual forma,
se organizaron los datos en tablas de distribucin de frecuencias absolutas y relativas
o porcentuales, que representan las respuestas emitidas por los encuestados. En el
mismo orden de ideas se presenta el captulo V, en el cual se muestran las
conclusiones y recomendaciones del estudio.
Finalmente, las referencias bibliogrficas, de documentos consultados, que
sirvieron de apoyo para la sustentacin cientfica del presente trabajo destinados a
facilitar y a complementar el proceso de la investigacin, as como su comprensin;
as como los anexos.
2
xii
CAPTULO I
EL PROBLEMA
una secuencia
lgica de decisiones
y acciones
interrelacionadas e
xvi
6
7
xvii
Objetivos de la Investigacin
General
Estudiar la planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin
financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara
Especficos
1. Diagnosticar cmo se est llevando a cabo el proceso de gestin de la clnica del
cuerpo de polica del estado Lara.
2. Identificar si se utiliza la planificacin estratgica como herramienta gerencial en
la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
3. Determinar la filosofa de gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
4. Sugerir el uso de la planificacin estratgica en la gestin de la clnica del cuerpo
de polica del estado Lara.
Justificacin e importancia
Alcance
xx
10
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
13
14
Bases Tericas
15
Planificacin Estratgica
xxvi
16
Principios corporativos
Serna (ob. cit) seala que en los principios corporativos la misin, la visin y los
objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principios, creencias o
valores que una organizacin profesa. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su
cultura (p. 73).
Por ello, en un proceso de planeacin y gestin estratgica la definicin o
redefinicin de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del
proceso y por tanto su punto de partida. El objetivo bsico de esta definicin es tener
un marco de referencia axiolgico que inspire y regule la vida de la organizacin.
Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en
los campos tcnicos, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los
que guan la dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad. A nivel
empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la practica, de manera
que se conviertan en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la
empresa.
Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de
la cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo efectivo los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse
unos con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los
procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican. As, pues, la
cultura de una organizacin es muchos mas que los medios tangibles y las reglas de
operacin; incluye las normas y las reglas del juego que operan efectivamente en la
empresa y que en oportunidades no estn escritas, ni se expresan verbalmente.
xxvii
17
Serna (ob. cit), seala que los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. Estos definen aspectos
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. (p.
23).
Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la
misin. En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras,
cuando definimos la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro
de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como norma que regula
un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del
cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
Toda organizacin, implcita o explcitamente, tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en
un proceso de planeacin estratgica, stos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y
luego divulgarse como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte muy
importante de la cultura estratgica de una compaa. Por ello, la importancia de los
principios corporativos, es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
En este sentido, es necesario el convencimiento de todos los directivos superiores
(Direccin General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta
aplicacin dentro de la organizacin. Los valores representan el cmo la organizacin
hace sus negocios.
1. Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus
productos.
2. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las
personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores).
Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin.
3. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la
organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de
xxviii
18
cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los
valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen
corporativa de la organizacin.
Diagnostico estratgico
Para Serna (ob. cit) el diagnostico estratgico incluye, la auditoria del entorno, de
la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
Es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en
el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin (p. 26).
Este diagnostico permite resaltar los factores internos organizacionales
(debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y
amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.
El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de
la situacin actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno. Es
responder a las preguntas: Dnde estbamos?; Dnde estamos hoy?
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno, con el
fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y
amenazas ha conducir al anlisis DOFA, el cual le permitir a la organizacin definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA.
En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por
ello, en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los
indicadores o variables definindolos en trminos de su importancia y del impacto en
el xito o fracaso de una organizacin. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor
de factores claves, con el fin de localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado
nmero de variables. Las metodologas para realizar el diagnostico estratgico son
muy amplias y variadas.
xxix
19
La Cultura organizacional
20
El logro de objetivos comunes slo puede concretarse cuando las personas que
interactan en las organizaciones, establecen un contrato
psicolgico
lo
21
Serna (ob. cit) expresa que el anlisis de una firma consiste en evaluar su
situacin presente. Es decir, es el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la
organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle
frente al entorno competitivo (p. 127).
En el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje
de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del
diagnostico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo,
existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse para estructurar el
sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. El
perfil de capacidad interna de la empresa y el anlisis de la vulnerabilidad son
algunos de ellos.
Para Serna (ob. cit) la auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo
de la compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto,
que el anlisis interno de la compaa se complete y valide con un estudio profundo
del entorno y de la competencia (p. 127).
En este sentido, en el anlisis interno estn inmersos los sistemas internos de la
organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos,
administracin.
Adems las debilidades son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una
caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los
elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.
Asimismo, las Fortalezas son aquellas caractersticas propias de la empresa que le
facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin
xxxii
22
Direccionamiento estratgico
Misin corporativa
23
Visin corporativa
24
quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en
el futuro (p. 173).
La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la
compaa; debe ser amplia e inspiradora, conocidas por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal
realizacin
Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles mas grande del mundo;
cuando la empresa de Telfonos Francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en
el momento de su definicin; cuando el Banco BOD defini ser uno de los tres
primeros bancos de Venezuela en participacin, rentabilidad y servicio al cliente; y
Peldar trabajo para convertirse en una compaa clase Mundial, estaban estableciendo
su visin.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la
vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en
la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin, y se hace tangible cuando se
materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de ndices de gestin bien definidos. Por ello, el ejercicio de
definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte
fundamental del proceso estratgico de una empresa.
25
Debe ser realista-posible: una visin sin accin es una utopa. Una accin sin
visin es un esfuerzo intil. Estas frases que parodian el mensaje de poder de una
visin de John Baker, hacen explicita la necesidad de que la visin, adems de ser
realista, induzca y propicie la accin. La visin no puede ser un sueo intil.
Tiene que ser un sueo posible. Por ello, al formularla debe tener en cuenta el
entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia. Por todo esto, la
formulacin de la visin debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y
xxxvi
26
Debe ser consistente: la visin debe ser consistente con los principios
corporativos; esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de
polticas empresariales.
Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser reconocida por
los clientes internos y externos de la organizacin, as como por los grupos de
referencia. Por ello, requiere un sistema de difusin que loa haga conocer y
comprender por todos los miembros de la organizacin. Esta difusin debe ser
parte de la venta interna o mercado interno que todas las organizaciones tienen
que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la competitividad del
futuro. Igualmente los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer
la visin de la organizacin. Esta tarea facilita la incorporacin y la lealtad de los
clientes externos y grupos de referencias.
Estrategias corporativas
Anlisis estratgico
Al respecto Serna (ob. cit) indica que el anlisis de estas permitir establecer las
opciones estratgicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de
constituir los proyectos estratgicos que integran el plan estratgico de la
organizacin (p. 203)
Como indica el trmino opciones estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste en
buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una organizacin. La teora
administrativa ha identificado diferentes metodologas para realizar la identificacin
de opciones estratgicas. De estas se destacan:
xxxvii
27
A. Alternativas estratgicas.
B. Anlisis vectorial de crecimiento.
C. El anlisis de portafolio
A. Alternativas estratgicas
identidad.
xxxix
29
C. El anlisis de portafolio
Formulacin de estrategias
30
Proyectos estratgicos
Matriz de correlacin
Estrategias
Serna (ob. cit) menciona que las estrategias son como los proyectos; son aquellas
actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Para el
proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se
desarrollara (p. 234).
xli
31
Planes de accin
Plan operativo: en esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades
responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar el plan de accin para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente
definido.
Presupuestacion estratgica
Difusin estratgica
Seala el autor que previo a la ejecucin del plan, se considera fundamental que
el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una
xlii
32
vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan, debe disearse
un programa para la venta interna del plan (p. 237).
El plan estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser
conocido solo por la alta gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la
participacin y, por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo
elaboraron y van a participar en su ejecucin.
Para romper con el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de
la comunicacin, se sugiere un proceso de divulgacin en cascada de los niveles
superiores hacia abajo y de este hacia arriba. El resultado final de esta actividad ser
lograr compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa y creatividad.
33
Serna (ob. cit) seala que la planeacin estratgica funcional se realiza a nivel de
las unidades estratgicas de negocios o reas funcionales (p. 271).
Cada unidad funcional o unidad estratgica de negocio debe realizar su propia
planeacin estratgica. En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo,
administracin, recursos humanos, produccin, informtica, etc., deben formular su
propio plan estratgico.
Es de advertir que las unidades estratgicas involucradas en este proceso dependen
claramente de la estructura organizacional de cada compaa. Cada unidad de la
organizacin debe:
a. Realizar el diagnostico estratgico PCI-POAM.
b. Elaborar el DOFA.
c. Realizar el anlisis de competencia.
xliv
34
Serna (ob. cit) destaca que la planeacin operativa se ejecuta a nivel de cada
unidad operativa (p. 271).
La planeacin estratgica operativa ocurre, como su nombre lo indica, a nivel de
las unidades operativas propiamente dicha. Aqu se incluyen reas tales como la
contabilidad, servicios de mercadeo, ventas, etc., las cuales deben formular su plan
estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes estratgicos
funcionales.
Estas unidades estratgicas operativas deben, por tanto:
xlv
35
(tareas-acciones)
(tiempo)
(estrategia)
(responsables)
(metas)
(ndices de gestin)
En este plan el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en
un lapso definido. La monitoria estratgica permitir hacer los ajustes si ello es
necesario, durante el periodo de desarrollo del proceso. El plan operativo permitir
elaborar el cronograma, establecer responsabilidades, definir el presupuesto
estratgico operativo. Igualmente, deber ser difundido y monitoreado.
El plan estratgico por excelencia es el presupuesto. Por tanto, los planes
operativos deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su
correcta ejecucin. Este es un elemento muy importante de la gestin estratgica.
36
Monitora estratgica
38
Proceso de gestin
39
Planeacin
Romero (ob. cit), seala que la planeacin es esencial para que las organizaciones
logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la
capacidad de una empresa para adaptarse al cambio (p. 117). La planeacin incluye
elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las
polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan
l
40
una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan
del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los
planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin.
La planeacin es fundamental, ya que esta: Permite que la empresa este orientada
al futuro. Facilita
la coordinacin de decisiones.
Resalta
los objetivos
Organizacin
41
Direccin
Reyes (ob. Cit), indica que la direccin es la capacidad de influir en las personas
para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo (p. 10). Implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que
se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
lii
42
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan
en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa
debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe
procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico,
es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser
aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Control
Para Reyes (ob. Cit), el control es la funcin administrativa que consiste en medir
y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas (p. 13). Implica medir el desempeo
contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares
y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin
debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
liii
43
Gestin financiera
44
Inversin
Egresos
Para Gitman (1997) los egresos resultan ser aquellas partidas o salidas de
descargo de cualquier cuestin, porque el trmino verbal egresar refiere a salir
efectivamente de alguna parte en la que uno se encuentra (p. 125). Por ejemplo, los
egresos de ganado que hubo en el mercado de hacienda, ciertamente, demuestran el
buen momento que la industria est viviendo.
Tambin, el trmino egresos resulta ser sumamente popular dentro de los
contextos educativos, ya que de esa manera se designa a las licenciaturas o
graduaciones a las que llegan los individuos luego de cumplir satisfactoriamente con
la aprobacin de una serie de materias correspondientes, ya sea a una carrera de grado
o la finalizacin de un nivel escolar.
En tanto, la palabra egresos se encuentra tambin muy vinculada a la contabilidad,
ya que as se llama a la salida de dinero desde las cajas de una empresa o de
una organizacin; y por el contrario a estos se encuentran los ingresos, que es el
dinero que ingresa a la misma. Dentro de los egresos se incluyen tanto los gastos
como las inversiones que lleva a cabo la empresa u organizacin.
El gasto, por su lado, ser aquella partida contable que disminuye el beneficio y
aumenta las perdidas de la compaa, porque el mismo supone una salida de dinero en
efecto, es decir, un movimiento que puede ser de caja o bancario; el pago de algn
lvi
46
servicio, por ejemplo la luz, o bien el pago del alquiler por alguna maquinaria
especial para aumentar la produccin de la empresa, resultan ser entonces los egresos
ms comunes que puede sufrir una empresa.
Ingresos
Segn Gimnez (1999), los ingresos son todas las ganancias que ingresan al
conjunto total del presupuesto de una entidad, ya sea pblica o privada, individual o
grupal. En trminos ms generales, los ingresos son los elementos tanto monetarios
como no monetarios que se acumulan y que generan como consecuencia un crculo de
consumo-ganancia (p. 54).
Adems, seala el autor que los ingresos pueden clasificarse en ordinarios y
extraordinarios. Ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y
consuetudinaria; por ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un trabajo
estable, o las ventas de una empresa a un cliente que compra peridicamente o de
forma habitual. Los ingresos extraordinarios son aquellos que provienen de
acontecimientos especiales; por ejemplo un negocio inesperado por parte de una
persona o una emisin de bonos por parte de un gobierno. (p. 54).
Como se puede ver, el trmino ingresos se relaciona tanto con diversos aspectos
econmicos pero tambin sociales ya que la existencia o no de los mismos puede
determinar el tipo de calidad de vida de una familia o individuo, as como tambin las
capacidades productivas de una empresa o entidad econmica. Los ingresos sirven
adems como motor para la futura inversin y crecimiento ya que, aparte de servir
para mejorar las condiciones de vida, pueden ser utilizados en parte para mantener y
acrecentar la dinmica productiva. Se genera as un flujo de elementos (que pueden
ser o no dinero) que entra en constante movimiento y dinamismo.
La ecuacin de renta o ingresos per cpita busca representar el porcentaje de
ingresos que cada habitante de una regin polticamente definible debera recibir de
acuerdo al producto bruto interno de la misma. Esta relacin entre el ingreso de cada
habitante y el producto bruto interno es til para entender la riqueza de un territorio
lvii
47
ms que para saber cunto debera ganar o recibir cada individuo ya que esos
porcentajes no son fcilmente aplicables en la realidad.
Aqu es finalmente donde entra en juego la idea de desigualdad en los ingresos,
elemento caracterstico de las sociedades capitalistas actuales (aunque presente a lo
largo de la historia de la Humanidad), en las cuales una pequea porcin de la
poblacin posee una parte central de la riqueza mientras el resto de los habitantes
quedan sumidos en la miseria y en la pobreza.
Rentabilidad
Presupuesto
48
cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan
corregir o mejorar la actuacin organizacional y ayuda en gran medida para la toma
de decisiones.
Filosofa de Gestin
Segn Etkin (2007), Es un cuerpo de ideas que busca articular las diferentes
miradas e intereses que coexiste en empresas no superable, propia de una relacin de
poder (p. 33). En este caso, una posible actitud es reforzar los dispositivos de
disciplina y control (vigilar y castigar) para volver la situacin a su condicin de
origen.
Carecer de una filosofa implica que los directivos y los participantes en general,
tienen una actitud de asombro sin otros comentarios frente a la realidad impensada,
ven los eventos en forma aislada, sin capacidad de conectarlos, y solamente hablan
desde la experiencia o lo ya ocurrido.
La filosofa de gestin implica utilizar un marco conceptual que permite y produce
un proceso de significacin y la valoracin de la realidad. Un marco filosfico lleva a
interpretar la crisis, el desorden o la incertidumbre en la realidad circundante.
La Filosofa de Gestin es el corazn de una organizacin, y envuelve a todos los
elementos de la misma. Dentro de la filosofa se precisan los principios y valores
guas que la organizacin quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que
la gente adopte como una forma de vida. Para que la Filosofa de Gestin sea algo
ms que un enunciado o un documento muerto de la organizacin, se requiere la
identificacin y alto compromiso de sus lderes con la misma.
La importancia de la Filosofa de Gestin consiste en que establece las pautas y
expectativas para el desarrollo de los dems criterios que se evalan. Examina la
claridad en la definicin de la misin, visin, principios y valores. Cmo el Liderazgo
desarrolla e involucra a toda la organizacin con esta filosofa. Cmo los principios y
valores se integran en los sistemas gerenciales de la organizacin.
lx
50
Misin
lxi
51
Visin
Segn Cmara (ob. cit), Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organizacin. (p.271)
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos. Se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo
(compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el
futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Por lo tanto, es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico
se cumpla.
Objetivos
Cmara (ob. cit), seala que establecer objetivos es esencial para el xito de una
empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para
todos los miembros de la empresa. (p.97)
Los objetivos deben ser: Medibles: Los objetivos deben ser mensurables, es decir,
deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del
objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en
un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos,
pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles
que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros: Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no
deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
lxii
52
Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de
las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden
servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de
10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la
visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
Valores
En la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen
las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin
(trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las caractersticas de la misma.
La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores
estratgicos. Estos no estn siquiera definidos la mayora de las veces. Quizs alguien
los confunda con los valores plasmados en el cdigo tico o de conducta de la
organizacin, aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura
empresarial pero, no se trata estrictamente de esto.
Cmara (ob. cit), expresa que los Valores representan las convicciones o filosofa
de la alta direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el
presente como el futuro. Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos
fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin. (p. 93)
lxiii
53
Bases Legales
Es importante destacar que existe un conjunto de normas legales que tienen como
propsito servir de instrumento regulador en cuanto a la planificacin estratgica
como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de
Polica del estado Lara, una de ellas es el Cdigo de Comercio Venezolano, el cual
tiene por objeto desarrollar el artculo 299 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, donde se consagra que el rgimen socioeconmico de la
Repblica Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia
social, democratizacin, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente,
productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y
una existencia digna y provechosa para la colectividad.
El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el desarrollo
armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor
agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana
econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo,
sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para
garantizar una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica
democrtica participativa y de consulta abierta.
Asimismo, el artculo 300 de la carta magna, que expresa que la ley nacional
establecer las condiciones para la creacin de entidades funcionalmente
descentralizadas para la realizacin de actividades sociales o empresariales, con el
lxiv
54
Sistema de variables
Para Arias (1999), Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un
sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de caractersticas por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir en funcin de sus indicadores unidades de
medidas. (p. 43).
La variable en opinin de Hernndez y otros (2003), es una propiedad
caracterstica de un fenmeno sujeto a modificaciones y por lo tanto puede variar y
cuya variaciones es susceptible de medirse (p.75), partiendo de que las variables
pueden cambiar sus propiedades o caractersticas, entonces se puede afirmar que la
lxv
55
Definicin conceptual
56
Definicin Operacional
lxvii
57
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
Variable en Estudio
Dimensin
Proceso de
gestin
Gestin
financiera
Filosofa
de gestin
Fuente: Elaborado por Pea (2011)
58
lxviii
Indicadores
tems
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
4,5
Inversin
6,7
Egresos
Ingresos
Rentabilidad
10
Presupuesto
11
Misin
12
Visin
13
Objetivos
14
Valores
15
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigacin
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna (p.102). Esta definicin la corrobora Tamayo y Tamayo (2001)
quien seala:
La investigacin de campo se da cuando los datos se recogen
directamente en la realidad, por la cual los denominamos primarios, su
valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en
que se han obtenidos los datos lo cual facilita su revisin o modificacin
en caso de surgir dudas. (p.71)
Sobre la base de la anterior definicin, se colect la informacin en los contextos
donde se manifiesta el fenmeno que se investiga: la clnica del Cuerpo de Polica del
estado Lara, Parroquia Catedral del Municipio Iribarren, estado Lara , de esa manera
se garantiza que los datos obtenidos son tomados de primera mano, es decir,
primarios. Tambin se debe sealar que la presente investigacin desde su nivel de
estudio es descriptiva por cuanto as se desprende de la definicin que realiza
Hurtado de Barrera (1998), sobre los estudios descriptivos:
Se denominan as a las investigaciones cuyos propsitos es describir un
evento, obteniendo los datos de fuentes vivas o directas, en su ambiente
natural, es decir, en el contexto habitual al cual ellas pertenecen, sin
introducir modificaciones de ningn tipo a dicho contexto. En ese
contexto lo que se pretende es captar el evento en su medio, por lo que
puede equipararse como una fotografa de la situacin de estudio. Este
tipo de diseo presenta un panorama del estado de uno o ms eventos en
una poblacin (p.220).
Por ello, la investigacin es descriptiva, por cuanto consisti en describir la
planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la
clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara, cuya finalidad es utilizar estrategias
gerenciales con un grado mximo de eficiencia.
Poblacin
La poblacin estuvo conformada por diecisiete (17) empleados que laboran en las
oficinas de la gerencia de la clnica. Para la seleccin de la poblacin, en este estudio
se tom en cuenta que los sujetos conozcan la dinmica interna de la organizacin, en
cuanto a las dimensiones que se abordaran.
Muestra
Instrumentos
62
Magnitud
Muy alta
Alta
Moderada
Baja
Muy baja
Anlisis de Datos
64
los tems que se utilizaron para medir los indicadores correspondientes a las
dimensiones.
A fin de visualizar con mayor claridad los resultados de la investigacin, se realiz
un anlisis de los tems para su mejor interpretacin comparndolos con las bases
tericas que sirvieron de soporte a esta investigacin.
lxxv
65
CAPITULO IV
lxxvi
Cuadro 3
Respuestas del tem 1
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
11
0
0
5
1
17
F(r)
65%
0%
0%
29%
6%
100%
70%
65%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
29%
Nunca
30%
Casi nunca
20%
10%
6%
0%
Algunas Veces
0%
0%
67
Cuadro 4
Respuestas del tem 2
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
9
5
0
3
0
17
F(r)
53%
29%
0%
18%
0%
100%
60%
53%
Siempre
50%
40%
Casi Siempre
29%
Nunca
30%
18%
Casi nunca
20%
10%
Algunas Veces
0%
0%
0%
68
Cuadro 5
Respuestas del tem 3
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
0
11
0
1
5
17
F(r)
0%
65%
0%
6%
29%
100%
65%
70%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
29%
30%
Casi nunca
20%
10%
Nunca
6%
0%
Algunas Veces
0%
0%
69
Cuadro 6
Respuestas del tem 4
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
14
0
0
3
0
17
F(r)
82%
0%
0%
18%
0%
100%
100%
82%
Siempre
80%
Casi Siempre
60%
Nunca
40%
Casi nunca
18%
Algunas Veces
20%
0%
0%
0%
0%
70
Cuadro 7
Respuestas del tem 5
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
12
0
1
1
3
17
F(r)
70%
0%
6%
6%
18%
100%
70%
70%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
Nunca
30%
18%
Casi nunca
20%
10%
6%
6%
Algunas Veces
0%
0%
71
Cuadro 8
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Proceso de gestin.
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
46
16
1
13
9
85
F(r)
55%
19%
1%
15%
10%
100%
60%
50%
55%
Siempre
40%
Casi Siempre
30%
Nunca
10%
20%
1%
10%
Casi nunca
Algunas Veces
19%
15%
0%
F(a)
0
1
0
12
4
17
F(r)
0%
6%
0%
70%
24%
100%
70%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
Nunca
24%
30%
Casi nunca
20%
10%
Algunas Veces
6%
0%
0%
0%
Cuadro 10
Respuestas del tem 7
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
0
0
2
5
10
17
F(r)
0%
0%
12%
29%
59%
100%
59%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
29%
30%
20%
10%
Nunca
Casi nunca
12%
Algunas Veces
0%
0%
74
Cuadro 11
Respuestas del tem 8
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
0
0
2
4
11
17
F(r)
0%
0%
12%
23%
65%
100%
65%
70%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
Nunca
23%
30%
20%
10%
12%
0%
Casi nunca
Algunas Veces
0%
0%
75
Cuadro 12
Respuestas del tem 9
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
5
0
9
3
0
17
F(r)
29%
0%
53%
18%
0%
100%
60%
53%
Siempre
50%
40%
Casi Siempre
29%
Nunca
30%
18%
20%
10%
Casi nunca
Algunas Veces
0%
0%
0%
Grfico 10. Representacin porcentual del indicador: Ingresos. Elaborado por Pea
(2011).
En el cuadro 12 y grfico 9, al observar el grfico se evidencia que un 20 % de los
empleados de la gerencia manifiestan que siempre se utilizan las herramientas
gerenciales para el uso de los ingresos de la clnica del cuerpo de polica, el 53%
indica que nunca se utiliza y el 18% considera que casi nunca se utiliza. Lo que
permite inferir que un porcentaje muy alto de la gerencia no aplica herramientas
gerenciales en materia financiera.
lxxxvi
76
Cuadro 13
Respuestas del tem 10
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
2
10
2
0
3
17
F(r)
12%
59%
12%
0%
18%
100%
59%
60%
50%
Siempre
40%
Casi Siempre
30%
Nunca
20%
10%
18%
12%
Casi nunca
12%
Algunas Veces
0%
0%
77
Cuadro 14
Respuestas del tem 11
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
12
1
1
1
2
17
F(r)
70%
6%
6%
6%
12%
100%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
Nunca
30%
Casi nunca
20%
10%
12%
6%
6%
6%
Algunas Veces
0%
78
Cuadro 15
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Gestin financiera.
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
19
12
16
25
30
85
F(r)
19%
11%
16%
24%
30%
100%
30%
30%
24%
25%
Siempre
19%
20%
15%
Casi Siempre
16%
Nunca
11%
Casi nunca
10%
Algunas Veces
5%
0%
79
Cuadro 16
Respuestas del tem 12
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
0
0
2
2
13
17
F(r)
0%
0%
12%
12%
76%
100%
76%
80%
70%
Siempre
60%
Casi Siempre
50%
40%
Nunca
30%
Casi nunca
12%
20%
10%
0%
12%
Algunas Veces
0%
0%
Grfico 14. Representacin porcentual del indicador: Misin. Elaborado por Pea
(2011).
80
Cuadro 17
Respuestas del tem 13
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
F(a)
1
1
1
9
F(r)
6%
6%
6%
53%
Algunas Veces
29
Total
17
100%
60%
53%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
29%
30%
Casi nunca
20%
10%
Nunca
6%
6%
Algunas Veces
6%
0%
Grfico 15. Representacin porcentual del indicador: Visin. Elaborado por Pea
(2011).
Cuadro 18
Respuestas del tem 14
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
4
1
0
2
10
17
F(r)
23%
6%
0%
12%
59%
100%
59%
60%
50%
Siempre
40%
Casi Siempre
30%
Nunca
23%
Casi nunca
20%
10%
12%
Algunas Veces
6%
0%
0%
Grfico 16. Representacin porcentual del indicador: Objetivos. Elaborado por Pea
(2011).
En el cuadro 17 y grfico 14, queda reflejado que la respuesta Siempre alcanz
un valor de 23%, mas la opcin casi siempre 6%, dan un resultado de 29%, mientras
que casi nunca 12% y algunas veces 59%, es decir, la sumatoria de las opciones de
respuestas restantes tienen un 71%. En razn de estos resultados se puede interpretar
que las herramientas gerenciales aplicadas no permiten el cumplimiento de los
objetivos de la clnica del cuerpo de polica
xcii
82
Cuadro 19
Respuestas del tem 15
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
2
1
0
2
12
17
F(r)
12%
6%
0%
12%
70%
100%
70%
70%
60%
Siempre
50%
Casi Siempre
40%
Nunca
30%
20%
10%
Casi nunca
12%
12%
6%
Algunas Veces
0%
0%
Grfico 17. Representacin porcentual del indicador: Valores. Elaborado por Pea
(2011).
83
Cuadro 20
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Filosofa de gestin.
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total
F(a)
7
3
3
15
40
68
F(r)
10%
4%
4%
22%
60%
100%
60%
60%
50%
Siempre
40%
Casi Siempre
30%
20%
10%
22%
Nunca
Casi nunca
10%
4%
Algunas Veces
4%
0%
84
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
xcv
xcvi
86
Recomendaciones
87
xcviii
88
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
89
Gimnez Carlos, (1.999). Costos para Empresarios, Ediciones Macchi, Edit. Aguilar
H.
Gitman Lawrence J., (1999) en su libro Fundamentos de Administracin Financiera
Gmez, Orasmil (2005), Planificacin Estratgica, Contribuciones a la Economa.
McGraw-Hill, Mxico
Gonzlez K. (2009), Plan Estratgico gerencial para las micros, pequeas y
medianas empresas textileras del municipio Antonio Jos de Sucre del estado
Barinas. Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora.
Grado Acadmico: Doctorado de Gerencia avanzada. [Documento en lnea]
Disponible:
http://comunicacioncienticaftdoctorado.blogspot.com/2010/06/resumen-detesis.html [Consulta 2011, Marzo 11].
Herrera B. (2010), Anlisis, bajo un enfoque estratgico, de la gestin gerencial de las
PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren
del estado Lara. Pg. 138 h.; 28 cm. Institucin: Universidad Centroccidental
"Lisandro Alvarado". Grado Acadmico: Magster Scientarium en Gerencia,
Mencin: Empresarial
Hernndez y otros (2003) Metodologa de la investigacin McGraw-Hill, Mxico.
Hurtado y Toro (2001), Paradigmas y mtodos de investigacin en tiempos de
cambio. Valencia, Carabobo, Venezuela.
Hurtado de Barrera Jacqueline (1998), El proyecto de investigacin. Cota: Q 180.55
H87.
Kaplan, Robert S. y David P. Norton (2001), la organizacin basada en la estrategia,
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kourdi, Jeromy, (2008) Estrategia. Claves para tomar decisiones en los negocios.
(Enciclopedia Finanzas y Negocios). The Economist. El Nacional. Buenos Aires,
1 Edicin, Editorial El comercio S.A.
Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing, 6edicion, Pearson Educacin de
Mxico, S.A. de C.V, 712 pginas.
Muoz, A. (1998), El proceso de la Investigacin Cientfica. Mc. Graw Hill. Mxico.
Peumans. H. (2002) Valoracin de proyectos de inversin. Pg. 219
c
90
ci
91
ANEXOS
cii
92
ANEXO A
CUESTIONARIO
ciii
93
UNIVERSIDAD YACAMB
VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DEL ESTADO
LARA
Estimado(a) Seor(a)
Usted ha sido seleccionado para responder el presente cuestionario el cual est
dirigido a la recoleccin de informacin referente a su opinin sobre la
investigacin denominada Planificacin estratgica como herramienta gerencial
para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara
Instrucciones
1. Lea cuidadosamente cada uno de las preguntas realizadas
2. Por favor, conteste todas las preguntas con la mayor franqueza y sinceridad
posible. No hay respuestas correctas o equivocadas. Slo interesa la
informacin que suministre sobre cada aspecto.
Debe optar por slo una (1) de las alternativas siguientes:
Siempre
Casi siempre
Nunca
Casi nunca
Algunas veces
94
cv
95
Algunas
veces
Casi
Nunca
Nunca
Casi
siempre
Siempre
Cuestionario
cvi
96
ANEXO B
ESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO
cvii
UNIVERSIDAD YACAMB
97
VICE-RECTORADO DE
INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
cviii
UNIVERSIDAD YACAMB
VICE-RECTORADO DE
POSTGRADO
INSTITUTO DE
98
INVESTIGACIN Y
INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
Objetivos de la Investigacin
General
Especficos
cix
Variable en Estudio
99
Dimensin
Proceso de
gestin
Gestin
financiera
Indicadores
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
4,5
Inversin
6,7
Egresos
Ingresos
Rentabilidad
10
Presupuesto
11
Misin
12
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
cx
tems
ITEMS
CLARIDAD
Visin
13
Filosofa
Objetivos
14
de gestin
CONGRUENCIA
PERTINENCIA
OBSERVACIONES
Valores
15
Matriz de validacin
100
cxi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
D= Dejar
M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________
UNIVERSIDAD YACAMB
101
VICE-RECTORADO DE
INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
cxii
Matriz de validacin
102
cxiii
D= Dejar
ITEMS
CLARIDAD
CONGRUENCIA
PERTINENCIA
OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________
UNIVERSIDAD YACAMB
103
cxiv
Matriz de validacin
104
cxv
D= Dejar
ITEMS
CLARIDAD
CONGRUENCIA
PERTINENCIA
OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________
105
cxvi
CURRCULUM VITAE
106
cxvii
CURRCULUM VITAE
Carlos Jos Pea Jimnez, C.I: V - 9.625.016, Estado Civil: Casado Fecha de
Nacimiento: 06 de Noviembre 1968. Lugar de nacimiento: Barquisimeto Estado
Lara. Venezuela.
Administracin.
Telfonos:
0251-
de
Recursos Fsicos y
Universitaria.
Universidad
Pedaggica
Experimental
Libertador.
cxviii
107