ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE INGENIERA DE EMPRESAS

INGENIERA DE EMPRESAS

PLNEACION Y DIRECCION EXTRATEGICA EMPRESARIAL

DOCENTE: ING. MARCO ANTONIO GONZALEZ CHVEZ
TEMA: DESARROLLO ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD II PARTE 1

POR: STALIN PUCHA

SEMESTRE: 6 to
PARALELO: 1
Riobamba 05 - 11 - 2014

DIAGNOSTICO ESTRATGICO

En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a

las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad
empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los
efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno y el
diagnostico externo.
Qu es el diagnstico interno?
El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de
los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos,
productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Cmo se utiliza la matriz PCI?
El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las oportunidades y
amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. As se puede hacer un
diagnstico estratgico involucrando todos las categoras de capacidad que contiene la
empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

De qu trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los
recursos internos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura organizacional.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo

Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea o
reas a diagnosticar.

Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.

Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.

Cmo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
1.
Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los elementos encontrados la
segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
2.
Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas para la
calificacin de alto, medio y bajo.
3.

En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.

4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si es

fortaleza o debilidad
5.

Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

6.

se interpreta y analiza el resultado de la matriz

Qu es el diagnstico Externo?
El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las
oportunidades y amanazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con
las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recuros o
capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos, geogrficos, productivos y comerciales.
Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las
oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.
De qu trata la matriz de POAM?
Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de
los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como
pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio
externo.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo

Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea a
diagnosticar.

Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.

Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.

Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los recursos o capacidades y
sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para
las amenazas y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas para la
calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar
encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si
es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
7.

Anlisis del entorno

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y
estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin
tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados por

una crisis.

Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al
ao).

Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos

estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven

los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa
actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as
responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao
significativo.

Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa, a
todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este
planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que
compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la
compaa debera compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los empleados
analizan parte del entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a toda la
organizacin a dicha sociedad se le llama organizacin del aprendizaje.

El Macroentorno
El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos pero tambin
puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del consumidor, innovaciones
de producto y el entorno interno de la compaa. Es lo que se ha llamado anlisis del
Macroentorno e incluye:
La Economa

Renta per cpita

Crecimiento de la rent

Tasa de desempleo

Tasa de inflacin

Confianza del consumidor y del inversor

Niveles de inventario

Tasas de cambio de moneda

Balanza comercial

Salud financiera y poltica de los socios comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro

Poltica

Clima poltico, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo poltico

Deuda del gobierno

Dficit o supervit presupuestario

Nivel de impuestos corporativos y personales

Impuestos

Aranceles de importacin

Restricciones a la exportacin

Restricciones en flujos financieros internacionales

Legislacin

Ley del salario mnimo

Leyes de seguridad en el empleo

Leyes sindicales

Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual

Legislacin anti-monopolio

Leyes sobre das de cierre por festivo

Licencias municipales

Legislacin que incentiva la inversin

Tecnologa

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,

hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.

Productividad industrial

Nuevos procesos de fabricacin

Nuevos productos y servicios de la competencia

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro

Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa

Coste y accesibilidad a la electricidad

Ecologa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la

empresa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor

Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del

consumidor

Sociocultural

Factores demogrficos como:

Tamao de la poblacin y distribucin

Distribucin por edades

Niveles de formacin

Niveles de ingresos

Orgenes tnicos

Afiliaciones religiosas

Actitudes en relacin a:

Materialismo, capitalismo, libertad de empresa

Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo

Papel de la iglesia y la religin

Consumismo

Medioambientalismo

Importancia del trabajo, orgullo y xito

Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales

Oferta de trabajo

Oferta de trabajo disponible

Calidad del trabajo disponible

Estabilidad de la oferta de trabajo

Expectativas de sueldo

Tasa de desempleo

Huelgas y relaciones laborales

Instalaciones educativas

Proveedores

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros

Plazos de entrega

Proximidad de materias pesadas

Nivel de competencia entre proveedores

Proveedores de servicios

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios

Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que
cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado
segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo, tambin la posibilidad de que
dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto potencial por el valor de la
posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de su importancia para la
empresa.

El Microentorno
El Microentorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de Competencia Ampliada,
Modelo que distingue los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa.
Estos factores son:
Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios.
La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial.
Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores
de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella
trabaje de cara al mercado.
Los intermediarios de marketing seran otro grupo importante, son los que permiten a la
empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estaran los
distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logstica, etc. Las agencias de
servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigacin de mercados, etc. Y por
ltimo las de servicios financieros.
Otro sector importante del microentorno seran los proveedores. Tambin estaran
incluidos, los clientes, los competidores y los Stakeholders(grupos de inters en la
empresa).
Micro Ambiente Interno Empresarial:
1) Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algo a
nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos, alquileres
de inmueble, etc.
2) Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes productos y servicios.
3) Minoristas: son los que venden por unidad.
4) Mayoristas: son los que venden bultos cerrados.
5) Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece
nuestra empresa.
6) Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o
servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.

Modelo Conceptual del Anlisis del MacroEntorno, Micro-Entorno

Anlisis pest o del macro entorno, es un anlisis que nos permite visualizar con "visin de helicoptero",
variables que las empresas por lo general no son capaces de manejar pero que afectan en mayor medida
a determinada industria, por lo general es usado para prever futuras tendencias. por lo general este
anlisis se divide en 4 reas, poltico, econmico, social y tecnolgico.
un concepto relativamente nuevo es el relacionado con las prcticas marginales, por pm entenderemos
nuevas tecnologas, nuevas tcnicas de marketing, nuevos sistemas de estudio, la principal caracterstica
es que estn en una etapa muy precoz o recin inicindose que es muy difcil prever su influencia en la
industria.
el ejemplo ms emblemtico fue en los finales de los aos 70 cuando una incipiente tecnologa se abra
paso en el mundo: la internet, solo algunas empresas "vieron" el enorme potencial de esta tecnologa y la
supieron aprovechar, la gigante ibm fue una de esas empresas as como tambin Microsoft, que se
adelant a la industria haciendo desarrollando internet explorer.

Competitividad en la organizacin
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que
adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de
la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas
competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por
elevar sus estndares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.
2. Qu significa competitividad
Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz
de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales,
manteniendo y an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando competitividad la medida en que
una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en
el mercado global. Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y
efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad
comprobada para generar impacto en el entorno.
Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente,
basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida
de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta
determinadas competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes del
entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y
fomentando la participacin proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y xito de una compaa depende de la
calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de distribucin, que involucra varias empresas, ms que
de la aniquilacin de la competencia. As las alianzas estratgicas nos demuestran que nuestros
competidores (enemigos en el pasado) adems de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la
tcnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el
desarrollo de ambas compaas.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visin cuando hablamos de competitividad y
competencia.

3. Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva

Globalizacin de la economa
Avances tecnolgicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad

ENLACES
http://es.slideshare.net/rojs/micro-y-macro-entorno
https://prezi.com/khlmda6m7p5f/diagnostico-estrategico/
http://www.monografias.com/trabajos10/comor/comor.shtml#ixzz3IFziNcU7
Power point: http://es.slideshare.net/informaticafcauce/diagnostico-estrategico
Video: https://www.youtube.com/watch?v=w5Q6j-TWx14
https://www.youtube.com/watch?v=t5qdaHgP4wo
https://www.youtube.com/watch?v=_-xUimAjnKk