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INDICE

Pg.

INTRODUCCIN
DIRECCIN.
1.Concepto
2. Importancia
3. Elementos
4. Naturaleza de la direccin y liderazgo
5. Teoras
6. Direccion del factor humano
7. Funcion de direccin y liderazgo
8. Relacion del administrador con los subordinados
9. Principios
10. Orientacion
11. Emision de ordenes
12. La delegacin como medio de direccin
13. importancia del gerente en la ejecucin de la funcin
de direccin del proceso administrativo.
14. Etapas de direccin
ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS...
1. Estudio del comportamiento del grupo
2. Conversin de los grupos en equipos efectivos
3. Desarrollo de administracin de equipos efectivos
MOTIVACION...
1. Concepto
2. Primeras teoras sobre la motivacin
3. Enfoques contemporneos sobre la motivacin
4. Problemas contemporneos de la motivacin
LIDERAZGO
1. Definicion
2. Funciones
3. Naturaleza
4. Teoria e investigacin sobre el liderazgo
5. El enfoque de rasgos personales para el liderazgo
6. Enfoque situacional para el liderazgo
7. Enfoque contingente de fiedler para el liderazgo
8. Comportamiento y estilos de liderazgo
9. Comportamiento cultivado de los lideres
10. Problemas de sistemas y ambientales en el liderazgo
COMUNICACIN..
1. Importancia
2. Responsabilidad en las comunicaciones

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3. Propsito
4. La comunicacin y el proceso de decisin
5. La comunicacin con los empleados
6. La imagen de la empresa
7. Barreras de la comunicacin
8. Principios de la comunicacin efectiva
9. Tcnicas
10. Mensajes escritos contra mensajes orales
11. Los sistemas sociales como restringidas de comunicacin
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

Una organizacin humana hemos visto que consiste en un grupo de


personas cuyas acciones se coordinan para conseguir unos ciertos objetivos o
resultados cuyo logro interesa a todas ellas, aunque ese inters pueda ser
debido a motivos diferentes.
Dirigir una empresa no es tarea fcil, se requieren determinadas
habilidades y caractersticas de personalidad para afrontar esta labor y adems
conducir y liderar eficazmente los grupos de trabajo para conseguir los
objetivos. Hoy da se exigen nuevas habilidades acorde a los cambios que se
producen, cada vez con mayor rapidez, en las empresas.
Numerosas han sido las investigaciones sobre el tema del que nos
ocuparemos. Estas han tenido por objeto explicar el fenmeno de la direccin y
establecer una teora de la direccin. Como toda teora, el objetivo principal ha
sido explicar las relaciones causales entre el comportamiento directivo y
eficacia de los administradores.
En este tema abordaremos los tipos de direcciones y los tipos de lderes
que podemos encontrar; y adems, diversos principios que los administradores
sern capaces de utilizar para dirigir de forma efectiva su empresa. La eleccin
final la dar la propia cultura de trabajo y la personalidad del directivo.

DIRECCIN
1. CONCEPTO:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que


realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer
sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de
las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones,
incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de
la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un
todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente
como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en
como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs
de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se
lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado pormedio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero


quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean
accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra
ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del
grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin,


definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido
el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
2. IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para
bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en
tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello
puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
3. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.


Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos.

4. NATURALEZA DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO


La direccin y el liderazgo son el aspecto interpersonal de la Administracin
por medio del cual los subordinados pueden comprender y contribuir, con
efectividad y eficiencia, al logro de los objetivos de la empresa. Esta funcin es
difcil porque el administrador tiene que tratar con un complejo de fuerzas de
las cuales no se conoce lo suficiente y sobre muchas de las cuales de las
cuales no tiene control.
Tal vez el primer paso para comprender la naturaleza de la direccin y el
liderazgo es reconsiderar el propsito de la empresa, los factores productivos y
necesarios para su cumplimiento y la naturaleza del factor humano.
4.1.

El Objetivo De La Empresa

Todo esfuerzo organizado se aprende con el propsito de generar riqueza,


trmino que incluye bienes y servicios. De ningn modo este esfuerzo est
restringido a la actividad comercial; se aplica tambin a universidades,
hospitales, asociaciones caritativas, gobiernos, etc. Durante largo tiempo el
economista ha considerado como sistema el proceso de fabricacin de
productos terminados. La persona, o el grupo que estableci la empresa invirti
capital, terreno y potencial humano, en proporciones relacionadas con las
actividades esenciales y necesarias para una produccin continua de bienes y
servicios. El concepto comprende un verdadero sistema departes
interdependientes, cuyas propias interacciones son bsicas para la
supervivencia.
Esto significa que el factor humano, en la produccin, debe administrase de
tal forma que se promueva su contribucin plena. As, el propsito de la
empresa no es cuidar al empleado toda la vida, sino formar un ambiente que
satisfaga aquellas necesidades cuyo cumplimiento contribuye al logro de los
objetivos dela empresa.
Este punto de vista anima algunas veces a crticos a llegar a la conclusin
de que el factor humano no es sino un producto adquirido. No hay nada ms
falaz. La persona es mucho ms que un factor productivo es un miembro del
sistema social dcada empresa. Es un consumidor de los bienes y servicios
producidos y de este modo influye de manera vital en la demanda es adems
un miembro de organizaciones tales como la familia, la escuela, los negocios,
la iglesia y las asociaciones, y es un ciudadano. Bajo estos aspectos ejerce una
influencia que crea la ley que gobierna a los administradores, la tica que gua
su comportamiento y la tradicin de dignidad humana que es la contribucin
especial de nuestra sociedad. Son miembros interactuantes de un amplio
sistema social.
El problema del administrador es conocer este poder. Esta es su funcin
como director. Por lo tanto, no es verdad lo que dice Schein cuando evala la
implicacin del punto de vista humano de la escuela clsica: la responsabilidad
de la administracin en cuanto a sentimientos y moral del pueblo. Es todo lo
contrario. Los administradores estn hondamente preocupados por todo lo que
se refiere a los sentimientos y la moral de los seres humanos. Es humano
preocuparse por los propios sentimientos y por los de los dems, un
administrador no puede lograr sus objetivos si trata a sus subordinados como
un producto. El ejecutivo, en inters de su trabajo, no puede responsabilizarse
por la atencin total hacia sus subordinados. Sin embargo, es responsable de
prestar tal atencin, en el sentido de fomentar en ellos el deseo de aportarla
contribucin total para cumplir con los objetivos de la empresa.
4.2.

El Factor Humano

Al aplicar el objetivo y los factores inanimados de terreno y capital los


administradores tienen que ser muy hbiles. Guiados primero por economistas,
y ms tardes por especialistas, tales como ingenieros industriales, financieros y
tecnolgicos, han aprendido mucho sobre la naturaleza de estos recursos y
han podido, de este modo, estimar con precisin las relaciones costorendimiento. Los administradores, as como muchas otras personas, han tenido
diversos puntos de vista sobre la naturaleza del hombre, los cuales han
cambiado a medida que nuestro conocimiento se ha ampliado. De este modo,
cuando los historiadores de la Economa se refieren a la Revolucin Industrial,
destacan la explotacin de la mano de obra, tan caracterstica de esta poca;
ellos observaban el producto final con suposiciones implcitas en relacin con la
naturaleza humana, y estos criterios eran sostenidos por los propietarios de las
empresas. Tal concepcin surgi a principios de 1800. A medida que el tiempo
fue pasando, los empresarios, siguiendo la gran tradicin occidental, fueron
cambiando gradualmente sus puntos de vista; puesto que eran parte de una
gran sociedad, adoptaron los mutables puntos de vista de sta. Es evidente
que en cualquier sociedad habr diferentes niveles de aspiracin, y esto
tambin es verdadero en la nuestra. Los creadores y los innovadores estn a la
vanguardia, siempre insatisfechos con el progreso. As debe ser, pero no
debemos suponer que los administradores de empresas son reaccionarios por
naturaleza
5. TEORAS
Douglas McGregor en su bien conocida obra The Human Side Of
Enterprice (El lado humano dela empresa) estableci en extremos contrarios,
dos tipos de supuestos sobre los seres humanos, que imagin estaban
implcitos en las actuaciones delos administradores despticos y de los
tolerantes. Es importante observar que las suyas fueron deducciones intuitivas,
que no estaban basadas en ninguna clase de investigacin. Estas teoras son:
Teora X, Teora Y.
5.1.

Supuesto de la Teora X

A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas.


Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada)
para asegurar un mnimo de desempeo
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas
y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la
vida del trabajo.

5.2.

Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir


responsabilidades.
Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce
sustancial auto direccin y control.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
5.3.

Teora Z

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es


ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms
de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que
se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
6. LA DIRECCION DEL FACTOR HUMANO
Al examinar ms de cerca las implicaciones de este punto de vista de la
naturaleza del hombre en el proceso administrativo, es importante subrayar que
el administrador mismo posee una naturaleza tan variable y compleja como la
de cualquiera de sus subordinados. Es parte del problema, y no puede tratar de
manera objetiva el factor humano de produccin como lo hace con la tierra o el
capital. Su nimo crece cuando comprueba que los resultados son excelentes y
se desanima con los problemas. Trae consigo actitudes que pueden influir en
su reaccin ante los acontecimientos. Es responsable de los resultados, y
muchas veces se siente impotente para lograrlos. En realidad, las interacciones
entre el superior y sus subordinados son infinitas, pero tienen que ser
encaminadas.

Tambin es importante recordar que los aspectos de la naturaleza humana


expuestos con anterioridad conciernen directamente al administrador. El ser
humano es un hombre total, interesado en s mismo y, por consiguiente,
consciente de las influencias que recibe de factores externos como la familia,
los vecinos, la escuela, la iglesia, los sindicatos o asociaciones comerciales y
polticas y los grupos fraternales. Por si mismo no puede apartarse del impacto
de estas fuerzas cuando se presenta ante la compaa que lo emplea. Al
traspasar la verja de la fbrica, y antelas diversas situaciones d trabajo, trae
consigo un hombre total que solo parcialmente est motivado por la necesidad
de trabajar. Lo que no puede hacer es dejar fuera de la fbrica las influencias,
las ambiciones y los medios para satisfacer muchas de sus exigencias
naturales, que ninguna compaa puede darle.
La forma de tarar este problema ha sido tema que ha exigido considerable
atencin en los ltimos aos. Algunos psiclogos han estado tan preocupados
por el problema, que han tratado de favorecer la posicin de que la empresa
tiene la obligacin de satisfacer las necesidades totales del hombre. Por
supuesto que este punto de vista es insostenible cuando se le mira de cerca.
Ninguna empresa podra subsistir con estas exigencias. Nadie, especialmente
que critican a los administradores de empresas, aceptara que por decisin del
administrador se atendiera a la vida de su familia as como otras necesidades
de los empleados.
Por otra parte, el administrador que piensa y acta como si lo que contrata
es solamente al hombre de trabajo, encontrar ineficiencia e inefectividad. la
naturaleza del empleado es un todo indivisible. Y tambin es algo ms: es un
todo dentro del cual la fijacin de prioridades es un proceso viable. Cuando un
hombre se interesa por un trabajo, probablemente se ha fijado con claridad un
ingreso y, tal vez tambin, una prioridad social. Durante el horario establecido
por el contrato, el esfuerzo que se haga ha de ser a cambio del progreso para
lograr los objetivos dela organizacin.
En verdad, no ser un esfuerzo intil. Ser afectado por el impacto de
influencias no econmicas, pero stas pueden ser modificadas en mayor o
menor extensin por la capacidad del administrador para dirigir. Nunca debe
pasarse por alto que la tarea central del administrador es establecer y
mantener un medio ambiente propicio para el trabajo. Este, desde luego, no
puede hacerse si no se presta la atencin fundamental al factor humano.
7. LA FUNCION DE DIRECCION Y LIDERAZGO
Cuando un administrador se interesa en la funcin directiva y de liderazgo,
empieza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est
tratando con personas, pero no en forma total mente objetiva, ya que tambin

l es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto


directo con la gente, tanto con individuos como con grupos, y pronto descubre
que, como factor productivo, las personas no estn interesadas por completo
en los objetivos dela empresa, tienen tambin sus propios propsitos. Para
poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos dela empresa, el
administrador debe darse cuenta con rapidez de que debe pensar en trminos
de resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y
la direccin y el liderazgo.
8. LA RELACION DEL ADMINISTARDOR CON LOS SUBORDINADOS
Aunque el administrador es parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos
de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene
que integrarlos. Esto resulta fcil en lo que se refiere a capital, edificios y
terrenos; ser difcil en lo tocante a la gente, porque tales recursos exigen
direccin y liderazgo hbiles.
Tambin es conveniente pensar en el supervisor separadamente del grupo
porque es su jefe. Como tal no es uno de los el grupo, sino quien ha de
persuadir al grupo para que haga lo que l quiere. La direccin implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos, ms una personalidad que despierte
inters en otra persona.
Los empleados tambin ven a su administrador como algo a parte por otras
razones. Sabe ms que ellos sobre los objetivos de la compaa, sus polticas,
nuevos programas y cambios que se esperan; se piensa, adems que tiene
buen criterio debido a su amplia experiencia.
Finalmente, el superior est siempre separado del grupo debido a que
tienen sus manos la carrera de sus subordinados. Su opinin est por encima
de la de todos los dems porque es l quien decide qu empleado hade ser
ascendido, transferido o despedido ya quienes se les deben conceder
aumentos de salario por mritos.
El comportamiento de un grupo depende en gran parte de la clase de jefe
que tenga. La manera de dirigir, el modo como se haga entender, el respeto de
sus iguale, su carcter en general, el punto hasta el cual puede crersele, sus
actitudes humanas, todo esto influye en la moral de sus subordinados, quienes,
a su vez, son el reflejo de su capacidad para dirigirlos.

9. PRINCIPIOS
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.

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De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio


(el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

9.1.

Principios Segn Autores:

9.1.1. Principios De Fayol Relativos A La Direccin.


a) Principio de la autoridad - responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
b) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa.

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Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de


acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
c) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
d) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en
cada caso.
f) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
g) Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo
sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
9.1.2. Principios Propuestos Por Koontz Y O`Donell.
a) Principio de dirigir el objetivo
Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y
eficientemente ser esta.
b) Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados
se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin
y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los

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objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse


armoniosamente para lograr el objetivo general.
c) Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de
la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a
un solo superior.
9.1.3. Principios Propuestos Por G. Terry (Fundamentos De La Direccin
Administrativa).
a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe,
los dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta
orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de
relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el
ejercicio de un estrecho control administrativo.
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de
lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias,
as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse,
incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen
las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados
sobre las cuales el lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la
realizacin del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer
asesorando y sugiriendo.

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Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.


Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a
un desempeo efectivo.
d)
"El
lder
tiene
la
capacidad
para
cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo"

determinar

Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del


empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los


problemas y tome de manera individual una decisin utilizando
la informacin disponible al momento de la decisin.
Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus
subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin
personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.
Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin
relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y
obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la
decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisin.
Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia,
recomendaciones y sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra


manera, en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes
elementos:

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Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr


fines o resultados.
Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se de
dentro de un grupo social.
Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de
un fin comn.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los
mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos
de eficiencia y eficacia.

10. ORIENTACION
La orientacin se usa aqu en el sentido de suministrar la necesaria
informacin para una actuacin inteligente. Empezando con la presentacin de
cada nuevo empleado a su medio fsico y humano, lo ms importante que sta
debe incluir es instruir a todos los empleados en las actividades de la empresa,
tanto inmediatas como mediatas. Obviamente, cuanto ms se conoce sobre el
propio trabajo y su medio, con ms inteligencia se puede trabajar. Corresponde
al administrador superior determinar que informacin es esencial para una
buena ejecucin y cmo y por quin debe ser transmitida.
11. EMISION DE ORDENES
Las rdenes son importantes al dirigir a los subordinados. una orden
encamina, modifica o detiene una actividad; es el mpetu por el cual se activa o
se dispersa una organizacin. Los administradores deben aprender a fondo su
significado, uso o limitaciones.
En las empresas norteamericanas, desde un punto de vista puramente
legal, el derecho a dirigir proviene de un contrato que implica los servicios de
los subordinados. ste se emplea para desempear ciertas tareas; lleva a cabo
las actividades especificadas y recibe una remuneracin.
11.4. Definicin De Orden
Como tcnica de direccin, se entiende que una orden es una instruccin
emitida por un superior y que requiere un subordinado que acta o se abstiene
de actuar en determinadas circunstancias. Varios trminos en esta definicin
exigen ser aclarados. Aqu est implcita una relacin personal en lnea directa
de mando, de superior a subordinado. sta no es reversible. A excepcin de la
autoridad funcional, la relacin no puede existir entre un superior en un
departamento y una persona de categora inferior en otro.
Otra implicacin de esta definicin es que el contenido de una orden debe
estar de acuerdo con la realizacin de los objetivos de la empresa. Finalmente,
la definicin de orden implica que sea ejecutable. La posicin del administrador
sera insostenible si, como ltimo recurso, no pudiera emplear sanciones contra
un subordinado que se rehusara cumplir con una orden o que lo hiciera de
manera inadecuada. La sancin ltima es la prdida de empleo.
12. LA DELEGACION COMO MEDIO DE DIRECCION
La delegacin de la autoridad es una forma ms general de direccin que la
emisin de rdenes. En la delegacin, el superior, por lo general, concede al

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subordinado autoridad para actuar en una amplia rea de la empresa, por


medio de un criterio general. Como se seal en la seccin anterior, las
rdenes se emiten cuando un superior sabe (o cree saber) exactamente cules
sern los resultados especficos. En muchas circunstancias ste no se puede
anticipar, o no se puede conocer en detalle. Cuando ste es el caso, se asigna
una delegacin ms general.
La delegacin merece atencin adicional como tcnica especfica de
direccin y liderazgo.

13. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA EJECUCIN DE LA FUNCIN


DE DIRECCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus
responsabilidades, carecen por completo de poder, ya que no son capaces de
ejercer influencia alguna sobre sus jefes, colegas y subordinados.
Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un
obstculo para convertirse en un lder. Basta que aprendan ciertos principios
del liderazgo "hacia arriba, a travs y hacia abajo" de la organizacin para que
los gerentes medios se conviertan en lderes de 360 grados.
Un gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y
debe ser alguien con una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a
dnde va y debe ser un buen comunicador para comunicar efectivamente lo
que desea para evitar malos entendidos. Y como es quien dirige es alguien
sumamente importante en la empresa.
13.1.

Gerencia:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene


dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

La necesidad de la gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para


ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza
de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.
La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un

16

negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo
ella es requerida.
Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
13.2.

Las Funciones De La Gerencia

En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)


ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y
control.

17

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,


planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a
corto plazo.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes
que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos
de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada
uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos
indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir
sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se

alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin


fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control.
Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente,
la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado
de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva
o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est
ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar


codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la
empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y
contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con
entusiasmo. Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de
la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y
comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a
sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar a las personas para
lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las
personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin
debe saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen
planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades ser capas de llevar
acabo una buena ejecucin en el proceso administrativo.
13.3. Objetivos De La Gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
13.3.1.

La direccin por objetivos

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,


conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
reas
de
responsabilidad
de
cada
cual,
como
base
para
la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
Principios Bsicos:

18

Direccin orientada a los resultados


Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los
conocimientos y habilidades en estas tcnicas

Consecuencias de la no aplicacin:

Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y


la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los
subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y
sin sentido como navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay
direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que
no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de
un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte
en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos
predeterminados.
14. ETAPAS DE DIRECCIN
14.1. Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin
duda una de las mayores responsabilidades.

19

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de


personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
14.1.1.
En lneas generales, tomar una decisin implica:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
14.1.2. El arte de
ingredientes bsicos:

tomar

decisiones

est

basado

en

cinco

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe
basarse en los datosdisponibles, los cuales caen en la categora de informacin
general.

20

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea


de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma


particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse
con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar
un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe
confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si
los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

14.1.3. Tipos De Decisiones En Gerencia

De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar


un curso de accin ya conocido
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones
en el momento, a medida que transcurren loseventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e
incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por
lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que
sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

14.1.4.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de
decisiones son:

21

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene

una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer estecambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es
fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin
se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Sea cual sea la decisin es necesario:

22

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir


perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos
necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la
organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite
mximos beneficios.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.
Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la
decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir
si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe


darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos
procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se
tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Como tomar decisiones:
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos
formas:

Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.


Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.

Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama


de herramientas,
como:
anlisis
de
pareo, rboles de
decisin, programacin linear,
anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz
DOFA, anlisis "what if", modelos y hojas declculo, entre otros.
Integracin
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms
importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre
adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los
elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin
debe ser adecuado.
14.2. Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan
cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la
organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta
forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los
motivos son opuestos.

23

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms


importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se
logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero,
la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el
trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos
representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos,
no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.
La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias
que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse
el clima organizacional.
14.3. Comunicacin
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende
mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.
Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez.
Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento
puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente
comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta
categora.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para
llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada
superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los
ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en
forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una
de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es
necesario para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas
(telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos,
envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos
tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen,
educacin, costumbres, religin, ideolgicas).

24

La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra


persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y
exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o
reglas del juego en la interaccin cotidiana.
Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica,
gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico
(comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar
inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer
o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.
14.4. Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general
a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor
grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio
de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la
observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la
correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal
de disciplina.

25

ESTUDIOS DE GRUPOS Y EQUIPOS


1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la
suma total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo. Por qu?
Porque los individuos actan en grupos de manera diferente a como se
comportan cuando estn solos. Por tanto, si queremos comprender el
comportamiento organizacional ms a fondo, necesitamos estudiar los grupos.
1.1.

Qu es un grupo?

Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que


interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos
pueden ser formales o informales. Los grupos formales son agrupaciones de
trabajo establecidas por la organizacin y que tienen asignaciones de trabajo y
tareas especficas. En los grupos formales, los comportamientos apropiados
son definidos por y dirigidos hacia las metas de la organizacin.
Ejemplos de Grupos Formales
Grupos Naturales

stos son los grupos de trabajo bsicos tradicionales


determinado por las relaciones de autoridad formales e
ilustrados en el cuadro de organizacin en la empresa.
Generalmente comprenden a un gerente y sus
subordinados que se reportan directamente con l.

Equipos
interfuncionales

stos renen el conocimiento y habilidades de los


individuos de diversas reas de trabajo con el fin de
generar soluciones a los problemas de operacin. Los
equipos interfuncionales tambin comprenden grupos
cuyos miembros se han entrenado para realizar el
trabajo de otros.
Grupos
stos son en esencia grupos independientes que
autoadministrados adems d hacer sus trabajos operativos, asumen
(o autodirigidos)
responsabilidades gerenciales tradicionales como la
contratacin, planificacin, programacin y evaluacin
de .desempeo
Grupos comando Se trata de grupos temporales creados para realizar
(task forces)
una tarea especfica. Una vez que la tarea ha
finalizado, el grupo se disuelve.
En contraste, los grupos informales son de naturaleza social. Estos
grupos se forman naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la
necesidad de un contacto social. Los grupos informales tienden a formarse
alrededor de amistades e intereses comunes.

26

1.2.

Etapas del desarrollo de grupo

El desarrollo del grupo es un proceso dinmico. La mayora de los


grupos permanece en un estado continuo de cambio. Pero aun cuando los
grupos nunca llegan a una estabilidad completa, existe un patrn general que
describe la forma en la que la mayora de los grupos evoluciona. La
investigacin sobre los grupos nos muestra que stos pasan por una secuencia
definida de cinco etapas: formacin, confusin, normatividad, desempeo y
disolucin.
1.2.1. Formacin:
Tiene dos aspectos. En el primero, las personas se unen al grupo ya sea
por una asignacin de trabajo en el caso de un grupo formal o por otros
beneficios deseados en el caso de un grupo informal. Los motivos por los que
las personas decidan unirse al grupo son: seguridad, estatus, autoestima,
afiliacin, poder y logro de metas.
Una vez que la membreca de grupo se ha establecido, comienza la
segunda parte del proceso de formacin: la tarea de definir el propsito del
grupo, su estructura y liderazgo. Esta parte se caracteriza por un alto grado de
incertidumbre. Los miembros estn probando las aguas para determinar qu
tipos de comportamiento son aceptados. Esta etapa se concluye cuando los
miembros empiezan a pensar como parte de un grupo.
1.2.2. Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo, pero hay resistencia al control que el grupo
impone en la individualidad. Adems, existe conflicto en cuanto a quin
controlar al grupo. Cuando esta etapa se supera, habr una jerarqua
relativamente clara del liderazgo dentro del grupo y un acuerdo sobre la
direccin del mismo.
1.2.3. Normatividad:
Es aquella etapa en la que se desarrollan relaciones estrechas y el
grupo demuestra cohesin. A hora, existe un fuerte sentido de identidad de
grupo y camaradera. En esta etapa se complementa la estructura de grupo y
se solidifica, puesto que el grupo ha asimilado una serie de expectativas
comunes de lo que define el comportamiento correcto de sus miembros.
1.2.4. Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y
aceptada. La energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a
los otros al desempeo de la tarea que les ha sido designada.

27

Para grupos de trabajo permanentes, el desempeo es la ltima etapa


de su desarrollo. Sin embargo, para comits, grupos de trabajo y grupos
temporales similares que tienen una tarea limitada por desarrollar, existe la
siguiente etapa:
1.2.5. Disolucin:
En esta etapa, el grupo se prepara para su desaparicin. Los altos
niveles de desempeo de la tarea ya no son la primera prioridad del grupo. En
su lugar, la atencin est dirigida a terminar las actividades. Las respuestas de
los miembros del grupo varan en esta etapa. A algunos les emociona los
logros del equipo. Otros pueden definirse por la prdida de la camaradera y las
amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.
Estas etapas se ven reflejadas en un proyecto de clase. Los miembros
de grupo son seleccionados y se renen por primera vez. Se da etapa una
etapa de tanteo para evaluar lo que el grupo va a hacer y cmo lo har. Esto
por lo general viene seguido rpidamente por una batalla por el control: quin
estar a cargo? Una vez que esto se resuelve y se ha acordado una
jerarqua, el grupo identifica aspectos especficos de la tarea, como quin la
va a realizar, y las fechas en las que la tarea asignada tiene que terminarse. Se
establecen y acuerdan las expectativas para cada miembro. Esto forma la base
para lo que se espera que sea un grupo coordinado, cuyo esfuerzo concluir en
un trabajo bien hecho. Una vez que el proyecto del grupo ha concluido y se ha
entregado, el grupo se disuelve. Por supuesto, los grupos no van ms all de la
primera o segunda etapa, lo cual generalmente da como resultado proyectos y
calificaciones decepcionantes.
De lo anterior debe suponerse que un grupo se vuelve ms efectivo
conforme avanza durante las primeras cuatro etapas? Algunos sostienen que la
efectividad de los grupos de trabajo se incrementa en las etapas avanzadas,
pero no es tan sencillo. Si bien esta suposicin puede ser generalmente vlida,
lo que hace efectivo a un grupo es una cuestin compleja. Bajo ciertas
condiciones, los altos niveles de conflictos conducen a altos niveles de
desempeo del grupo. Podramos encontrar situaciones en las que los grupos
de la etapa 2 tengan un mejor desempeo que los que estn en la etapa 3 4.
De igual manera, los grupos no siempre transitan claramente de una etapa a la
siguiente. Algunos veces, de hecho, pueden producirse varias etapas de
manera simultnea, como cuando los grupos estn en estado de confusin y
desempendose al mismo tiempo. Incluso en ocasiones los grupos regresan a
etapas anteriores. Por tanto, no siempre debemos asumir que todos los grupos
siguen con precisin este proceso de desarrollo o que la etapa 4 siempre es la
preferible. Es mejor pensar en este modelo como un marco general. Recuerde
que los grupos son identidades dinmicas, lo cual puede ayudarlo a

28

comprender mejor los problemas y cuestiones que muy probablemente surgirn


durante la vida de un grupo.

1.3.

Conceptos bsicos de grupo.

1.3.1. Papeles.
Se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento
atribuidos a alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social.
Los individuos desempean mltiples papeles ajustando los mismos al grupo al
que pertenecen en ese momento. En una organizacin, los empleados intentan
determinar qu comportamientos se esperan de ellos. Leern su descripcin de
puesto, obtendrn sugerencias de su jefe y observarn lo que sus compaeros
de trabajo hacen. Un individuo que enfrentan expectativas de papel
divergentes, experimenta un conflicto de papeles. Los empleados de las
organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conflictos de papeles. El
gerente de crdito espera que sus analistas procesen un mnimo de 30
solicitudes por semana, pero el grupo de trabajo presiona a los miembros a
restringir la produccin a 20 solicitudes por semana para que todos tengan
trabajo que hacer y nadie sea despedido. Los colegas de un joven profesor
universitario muy pocas calificaciones altas con el fin de mantener la reputacin
de normas difciles del departamento, en tanto que los alumnos quieren que
les otorgue calificaciones altas para mejorar sus promedios generales. El grado
en que el profesor busque sinceramente satisfacer las expectativas tanto de
sus colegas como de sus alumnos, enfrentar un conflicto de papeles.
1.3.2. Normas y Conformidad.
Todos los grupos tienen normas establecidas o estndares aceptables
que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas dictan
cuestiones como niveles de produccin, ndices de ausentismo, puntualidad o
retardos y la cantidad de socializacin permitida en el trabajo.
La normas dictan, por ejemplo, el ritual de llegada entre los empleados
de una planta acerera. La jornada de trabajo se inicia a las 8 a.m. La mayora
de los empleados generalmente llega unos minutos antes; deja sus objetos
personales como chaquetas, bolsos, cajas de almuerzo u otros artculos en su
silla o escritorio para demostrar que ya estn en el trabajo; luego va a la
cafetera de la compaa en busca de una taza de caf y a charlar unos
minutos. Los empleados que violan esta norma al empezar a trabajar en punto
de las 8:00 son objeto de bromas y presiones hasta que su comportamiento se
integra a la norma del grupo.

29

Si bien cada grupo tendr su serie de normas nicas, hay clases de


normas comunes que se presentan en la mayor parte de organizaciones. Se
concentran en el esfuerzo y desempeo, vestido y lealtad.
Tal vez las normas ms difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y
desempeo. Casi siempre los grupos de trabajo proporciona a sus miembros
claves muy explcitas de cunto hay que trabajar, qu nivel de produccin
tener, cuando mostrarse ocupados, cuando es aceptable perder el tiempo, etc.
Estas normas afectan poderosamente el desempeo de un empleado en
particular. Son tan poderosas que las predicciones de desempeo basadas
exclusivamente en la capacidad y el nivel de motivacin personal de un
empleado, con frecuencia, demuestran estar equivocadas.
Algunas organizaciones cuentan con cdigos formales de vestimenta.
No obstante, aun en su ausencia, las normas con frecuencia se desarrollan y
dictan el tipo de ropa que se debe emplearse en el centro de trabajo. Los
estudiantes de ltimo ao en la universidad, que se entrevistan para su primer
trabajo luego de graduarse, descubren esta norma rpidamente. Cada
semestre en las instalaciones universitarias, los que se entrevistan en busca de
trabajo pueden detectarse fcilmente: son los que se presentan con traje gris
oscuro o a rayas azules. Estn poniendo en prctica las normas de vestimenta
que han aprendido que se esperan en posiciones profesionales. Por supuesto,
lo que es una vestimenta aceptable en una organizacin puede ser muy
diferente en otra.
Pocos gerentes aprecian a los empleados que menosprecian a la
organizacin. De manera similar, los profesionistas y quienes se encuentran en
los niveles ejecutivos reconocen que casi todo el personal no ve con buenos
ojos a los que buscan otro trabajo mientras estn trabajando para su
organizacin. Si esas personas estn descontentas, saben como mantener su
bsqueda de empleo en secreto. Estos ejemplos demuestran que las normas
de lealtad estn ampliamente difundidas en las empresas. Esta preocupacin
por demostrar lealtad, con frecuencia, explica por qu los individuos ambiciosos
que aspiran a ocupar altos puestos de gerencia se muestran dispuestos a
llevarse trabajo a casa por la noche, trabajar los fines de semana y aceptar
transferencias a ciudades en las que, de otra forma, preferiran no vivir.
Ya que las personas buscan la aceptacin de los grupos a los que
pertenecen, son susceptibles a presiones de conformidad. El afecto que las
presiones de un grupo para conformarse pueden tener en los juicios y actitudes
de un miembro en particular qued demostrado en los estudios clsicos
desarrollados por SalomonAsch. Asch form grupos de siete y ocho personas
que estaban en un saln de clase y se les pidi que compararan dos tarjetas
mostradas por el experimentador. Una tarjeta tena una lnea y la otra tres de
longitud variable:

30

El propsito era anunciar en voz alta cul de las tres lneas era igual a la
de la tarjeta de una sola lnea. En condiciones normales, los participantes
cometieron menos de 1% en error en identificar qu lneas eran de la misma
longitud, pero qu ocurre si todos los miembros del grupo comienzan a dar
respuestas incorrectas? Podrn las presiones para conformarse, dar como
resultado que un participante ingenuo alterara sus respuestas para alinearse a
los dems? Eso era lo que Asch quera saber. As que dispuso al grupo para
que slo el sujeto ingenuo no estuviera consciente de que el experimento
estaba arreglado. La distribucin de asientos fue dispuesta de manera que el
sujeto ingenuo fuese el ltimo en anunciar su decisin.
El experimento inici con varias series de ejercicios iguales en los que
los participantes daban las respuestas correctas. La tercera serie, sin embargo,
el primer sujeto dio una respuesta evidentemente equivocada; dijo, por
ejemplo, que la letra C, de la figura era la correcta. El siguiente participante
dio la misma respuesta equivocada y lo mismo hicieron los dems hasta que
lleg el turno del sujeto ingenuo. l saba que B que era igual a X, pero
todos haban mencionado C como la respuesta correcta. La decisin que
enfrent el sujeto ingenuo fue sta: o establece pblicamente una percepcin
que difiera con la posicin mencionada por todos los integrantes del grupo? O
emite una respuesta que est firmemente convencida de que es incorrecta con
el fin de estar de acuerdo con los otros miembros del grupo?
Los resultados demostraron que en muchos experimentos y muchas
pruebas, los sujetos se conformaron al grupo en aproximadamente un 35% de
las pruebas. Es decir que los sujetos ingenuos dieron respuestas que saban
que eran errneas pero que iban en conformidad con las respuestas de los
integrantes del grupo.
Qu podemos concluir de este estudio? Los resultados sugieren que hay
normas de grupo que nos presionan hacia la conformidad. Deseamos ser parte
del grupo y evitamos mostrar una oposicin evidente. Podemos generalizar

31

ms al decir que cuando la opinin de un individuo sobre informacin no


objetiva difiere de manera significativa de los otros integrantes del grupo, ste
sentir una fuerte presin por alinearse a las opiniones de los dems.
1.3.3. Sistemas de estatus.
El estatus es un nivel de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo.
Hasta donde los investigadores han podido rastrear a los grupos humanos, se
han encontrado jerarquas de posicin. Los sistemas de estatus son un factor
importante para comprender el comportamiento. El estatus es un motivador
esencial y tiene consecuencias de comportamiento cuando los individuos
perciben una discrepancia entre lo que perciben que es su posicin y cmo los
dems la perciben.
La posicin o el estatus puede conferirse informalmente por
caractersticas como la educacin, la edad, las habilidades o la experiencia.
Cualquier cosa puede tener un valor de posicin si otros integrantes del grupo
la evalan de tal forma. Por supuesto, que la posicin sea informal no significa
que sea menos importante o que exista menos de quin la tiene o quin no.
Los miembros de grupos no tienen problemas para colocar a las personas en
categoras de posicin y generalmente estn de acuerdo en cuanto a quin
est en lo alto, quin abajo y quin al centro.
Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal
de la organizacin es congruente. Esto es, debe haber equidad entre la
posicin percibida por el individuo y los smbolos de estatus que la
organizacin le concede. Por ejemplo, la incongruencia de posicin ocurre
cuando un supervisor gana menos que sus subordinados, cuando una oficina
codiciada es ocupada por alguien que tiene un puesto de menor rango, o la
membreca a un club campestre por parte de la empresa se proporciona a los
gerentes de divisin pero no a los vicepresidentes. Los empleados esperan que
las cosas que un individuo tiene y recibe sean congruentes con su posicin,
cuando no es as, los empleados muy probablemente rechazarn la autoridad
de sus superiores, disminuir la motivacin potencial de promociones y el
patrn general de orden y consistencia de la organizacin quedar perturbada.
1.3.4. Tamao del grupo.
El tamao de un grupo afecta el comportamiento general del mismo?
La respuesta a esta pregunta es un s definitivo, pero el afecto depende de qu
resultados son los que se enfocan.
La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos pequeos son ms
rpidos para terminar tareas que los ms numerosos. Sin embargo, si el grupo
est dedicado a solucionar problemas, los grupos grandes consistentemente
obtienen mejores resultados que los pequeos. Traducir estos resultados en

32

cifras especficas es ms complicado, pero podemos presentar algunas guas.


Los grupos grandes (integrados por doce o ms miembros) son buenos para
obtener informacin de diversas fuentes. Por ello, si las metas del grupo son
encontrar hechos, los grupos grandes son ms efectivos. Por otra parte, los
grupos pequeos son mejores para realizar algo productivo con esos hechos.
Los grupos cercanos a siete miembros tienden a ser ms efectivo para tomar
accin.
Uno de los descubrimientos ms inquietante relacionado con el tamao
del grupo es que, conforme los grupos se hacen mayores, la contribucin
individual de los miembros frecuentemente tiende a disminuir.
1.3.5. Cohesin del grupo.
Intuitivamente tiene sentido creer que los grupos en los que exista
mucha discrepancia interna y una falta de cooperacin son menos efectivos
para terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros casi siempre
estn de acuerdo, cooperan y se agradan unos a otros. La investigacin en
esta rea se ha centrado en la cohesin del grupo, o el grado en el cual los
miembros se sienten atrados los unos por los otros y comparten las metas
individuales, mayor ser la cohesin.
La investigacin ha demostrado que los grupos con alta cohesin son
ms efectivos que los que la tienen de menor grado. Pero la relacin entre la
cohesin y la efectividad es ms compleja. Una variable de moderacin clave
es el grado en el que la actitud del grupo es acorde con sus metas formales o
las de la organizacin de la que forma parte. Mientras ms cohesin haya en
un grupo, con mayor facilidad sus miembros buscarn sus metas. Si estas
metas son deseables (por ejemplo, alta productividad, trabajo de calidad,
cooperacin con individuos fuera del grupo), un grupo cohesivo ser ms
productivo que un grupo que no lo sea.
Cohesin

Alineacin de
las metas del
grupo y la
organizacin
Baja
Alta

Alta
Fuerte incremento
productividad

Baja
en

la Decremento
productividad

en

la

Moderado incremento en la Sin efecto importante en la


productividad
productividad

Hacia la comprensin del comportamiento del grupo de trabajo


Por qu algunos tienen ms xito que los otros? La respuesta a esta pregunta
es compleja pero comprende variables como las habilidades de los miembros

33

del grupo, el tamao del mismo, el nivel de conflicto y las presiones internas
sobre los miembros para conformarse a las normas del grupo.
Tareas del
grupo

Condiciones
externas
impuestas al
grupo

Recursos de los
miembros del
grupo

Procesos
del grupo

Desempeo y
satisfaccin

Estructura del
grupo

1.3.6. Condiciones externas impuestas en el grupo.


Para empezar a comprender el comportamiento de un grupo de trabajo
formal necesitamos contemplarlo como el subsistema de un sistema mayor.
Cuando aceptamos que los grupos formales son subpartes de un sistema
mayor que es la organizacin, podemos extraer parte de la explicacin del
comportamiento del grupo por medio de una explicacin de la organizacin de
la que forma parte. Por ejemplo, un equipo de control de calidad del producto
en una planta de Kraft General Foods en Missouri debe apegarse a las reglas y
polticas dictadas por la sede de la divisin en Chicago y las oficinas
corporativas de Philip Morris en Richmond, Virginia. Cada grupo de trabajo
tiene la influencia de condiciones externas impuestas desde afuera.
1.3.7. Recursos de los miembros de grupo.
El nivel potencial de desempeo de un grupo depende en mayor grado
de los recursos que sus miembros en lo individual aportan la grupo. Esto
incluir las habilidades y caractersticas de personalidad de los miembros.
Parte del desempeo de un grupo puede anticiparse al evaluar las
capacidades intelectuales pertinentes de sus miembros individuales para la
tarea. En ocasiones leemos acerca de un equipo deportivo integrado por
jugadores mediocres que gracias a una direccin tcnica excelente
determinacin y precisin en el trabajo de equipo, derrota a un grupo de
jugadores mucho ms talentoso. Tales casos aparecen en las noticias
precisamente parecen un extravo. El desempeo de un grupo no es slo la
suma de las capacidades de sus individuos. Sin embrago, estas habilidades
establecen parmetros de lo que los miembros pueden hacer y cun efectivos
sern para desempearse en grupo.

34

Se han realizado muchas investigaciones sobre la relacin entre las


caractersticas de personalidad, las actitudes y el comportamiento del grupo. La
conclusin general es que los atributos que tienden a tener una connotacin
positiva en nuestra cultura buscan estar relacionadas positivamente con la
productividad y clima del grupo.
1.3.8. Estructura del grupo.
Los grupos de trabajo no son pandillas desorganizadas. Tienen una
estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y hace posible
explicar y predecir la mayor parte del comportamiento individual dentro del
grupo as como el desempeo del grupo mismo. Estas variables de estructura
incluyen papeles, normas, estatus, tamao de grupo y liderazgo. Cada grupo
de trabajo posee una estructura interna que define los papeles de los
miembros, sus normas, el estatus, el tamao del grupo y las posiciones de
liderazgo formal.
1.3.9. Procesos de grupo.
El siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento grupal
se refiere a los procesos que se dan dentro de un grupo de trabajo: los
patrones de comunicacin empleados para que los miembros intercambien
informacin, procesos de decisin en grupo, comportamiento del lder,
dinmicas de poder, interacciones de conflicto, etc.
Por qu son importantes los procesos para comprender el
comportamiento de un grupo de trabajo? Porque en los grupos, 1 y 1
necesariamente suman 2. Cada grupo inicia con un potencial definido por las
restricciones del grupo, sus recursos y estructura. Despus hay que agregar
factores en proceso (prdidas y ganancias), creados dentro del grupo mismo.
Cuatro personas en un equipo de investigacin, por ejemplo, pueden ser
capaces de generar mucho ms ideas como grupo de las que los miembros
podran producir individualmente. Esta sinergia positiva da como resultado una
ganancia para el proceso. Tambin hay que restar prdidas en el proceso
como los niveles de conflicto que pueden impedir la efectividad del grupo.
Para determinar la efectividad real del grupo, es necesario sumar las
ganancias del proceso y restar las prdidas de la efectividad potencial del
grupo.
1.3.10.

Tareas del grupo.

En trminos generales, las tareas pueden considerarse como simples o


complejas. Las tareas simples son rutinarias y estandarizadas. Las tareas
complejas son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias. Haramos una
hiptesis al decir que mientras ms compleja es la tarea, ms se beneficiar el
grupo de la discusin entre sus miembros sobre mtodos de trabajo

35

alternativos. Si la tarea es simple, los miembros del grupo no necesitan discutir


tales alternativas. Pueden confiar en procedimientos de operacin
estandarizados. De esta manera similar, si existe un alto grado de
interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben
desempear, necesitan interactuar ms. La comunicacin efectiva y el control
de los niveles de conflicto deben, por tanto, ser ms importantes en el
desempeo del grupo cuando las tareas son interdependientes.

2. CONVERSIN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS


En una encuesta reciente, entre las 1000 compaas de Fortune, se
descubri que el 68% utilizaba de una u otra forma equipos autoadministrados
o de alto desempeo para desarrollar las actividades de trabajo. Muchas
organizaciones ms pequeas tambin emplean equipos para desarrollar
tareas organizacionales y resolver problemas. Los equipos son muy comunes
y actualmente tienden a seguir as.
2.1.

Qu es un equipo?

La mayora de nosotros ya est familiarizado con la idea de un equipo,


en especial si es que alguna vez hemos participado u observado cualquier tipo
de actividad deportiva organizada. Aunque un equipo deportivo tiene muchas
de las caractersticas de un equipo de trabajo, los equipos de trabajo son
diferentes y tienen caractersticas propias nicas. Y, qu son los equipos de
trabajo? Son grupos formales integrados por individuos interdependientes,
responsables de alcanzar una meta. De esta manera, todos los equipos de
trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser equipos de
trabajo.
2.2.

Tipos de equipos

Los tres tipos ms conocidos son los equipos funcionales, autodirigidos


o autoadministrados y los equipos interfuncionales.
Los equipos funcionales estn integrados por un gerente y sus
subordinados directos de un rea funcional especfica. Dentro de este equipo
funcional problemas como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y la
interaccin estn relativamente claros y son simples. Estos equipos funcionales
con frecuencia participan en esfuerzos por mejorar actividades de trabajo o
resolver problemas especficos dentro de esa rea funcional en particular.
Otro tipo de equipo de uso comn en las organizaciones es el
autodirigido o autoadministrado. Un equipo autodirigido o autoadministrado es
un grupo formal de empleados que operan si un gerente y son responsables
por un proceso completo o un segmento del proceso que entregue un producto

36

o servicio a un cliente externo o interno. El equipo autodirigido es responsable


de ver que el trabajo se haga y de administrarse a s mismo. Por ejemplo en la
divisin Diesel Systems de Stanadyne Automotive Corporation en Windsor,
Connecticut, los trabajadores de produccin estn divididos en equipos
autodirigidos, asignados a componentes automotrices especficos como el
volante de direccin. Estos equipos reciben metas de produccin especficas y
la responsabilidad para dividirse el trabajo entre los integrantes del equipo, ver
que las metas se cumplan y la obligacin de controlar costos. Aun en
compaas de servicio como Federal Express e IDS FinancialServices emplean
equipos autoadministrados para decidir cmo hacer mejor el trabajo.
El ltimo tipo de equipo que queremos analizar es el equipo que
queremos analizar es el equipo interfuncional, que es un agrupamiento hbrido
de individuos que son expertos en diversas especialidades y que se renen
cruzando las lneas departamentales para trabajar en varias tareas
organizacionales. Muchas organizaciones estn empleando los equipos
interfuncionales.
2.3.

Por qu emplear los equipos?

No existe una explicacin nica para la reciente y creciente utilizacin de


los equipos. Proponemos que existen varias razones.

37

Crear espritu de grupo. Los miembros de equipo esperan y exigen


mucho cada uno de sus integrantes. Con ello, facilitan la cooperacin y
mejoran el clima laboral de los empleados. De esta manera encontramos
que las normas del equipo tienden a fomentar que sus miembros
alcancen la excelencia y al mismo tiempo crean un clima que incrementa
la satisfaccin en el empleo.
Permite que la gerencia piense en trminos estratgicos. El empleo
de los equipos, en especial los autoadministrados, libera a los gerentes
para que puedan realizar ms planificacin estratgica. Cuando los
puestos se disean alrededor de los individuos, los gerentes con
frecuencia pasan una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y
apagando incendios. Estn demasiado ocupados para poder pensar en
estrategias. Al emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir
su energa hacia problemas mayores como planes a largo plazo.
Acelera las decisiones. Mover la toma de decisiones en forma vertical
descendente hacia los equipos, permite a la organizacin una mayor
flexibilidad para decisiones ms rpidas. Con frecuencia los miembros
del equipo saben ms acerca de los problemas relacionados con el
trabajo de sus gerentes. Adems, los miembros de los equipos estn
ms prximos a esos problemas. Como resultado, por lo comn las
decisiones se toman ms rpidamente cuando existen los equipos que
cuando los trabajos se han diseado alrededor de individuos.

Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo. Usted conoce el viejo


adagio de que dos cabezas piensan ms que una y esto tambin es
vlido en los equipos de trabajo. Grupos integrados por individuos de
antecedentes diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven
cosas que los grupos homogneos no captan. Por tanto, el uso de
equipos diversos puede dar como resultado ms ideas innovadoras y
mejores decisiones que las que pudiesen surgir si los individuos tomaran
la decisin en forma aislada.
Incrementa el desempeo. Finalmente, todos los factores precedentes
pueden combinarse para elevar el nivel de desempeo ms all del que
podra alcanzarse por los mismos individuos trabajando solos.
Organizaciones tan distintas como Burlington Northerm, Knigth-Ridder,
Hewlett-Packard y las nias exploradoras han encontrado que los
equipos eliminan desperdicios, reducen las cargas burocrticas,
estimulan la generacin de ideas para mejoras y generan ms trabajo
por hora-hombre que los diseos de trabajo tradicionales enfocados en
individuos.

3. DESARROLLO DE ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS


Los equipos no son promotores automticos de la productividad.
Tambin pueden ser decepcionantes para la gerencia. Necesitamos examinar
con mayor detenimiento como los gerentes pueden desarrollar y administrar
equipos efectivos y cmo se emplean los equipos en iniciativas de ACT. Pero
en primer trmino, veamos qu caracteriza a un equipo efectivo.
3.1.

38

Caractersticas de los equipos efectivos

Metas claras. Los equipos de alto desempeo tienen una clara


comprensin de la metan por alcanzar y una creencia de que la meta
comprende un resultado digno o importante. Adems, la importancia de
estas metas alienta a los individuos a cambiar el rumbo de sus
preocupaciones personales por las metas del equipo.
En
los
equipos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del
grupo, saben qu espera que obtengan y comprenden cmo trabajarn
juntos para alcanzar dichas metas.
Habilidades pertinentes. Los equipos estn integrados por individuos
competentes. Tienen los conocimientos y habilidades tcnicas
necesarios para lograr las metas deseadas y las caractersticas
personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien con
otros. Este segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No
todos los que tienen competencia tcnica tienen las habilidades para
trabajar bien como miembros de un equipo. Los equipos de alto

39

desempeo tienen miembros que poseen tanto habilidades tcnicas


como interpersonales.
Confianza mutua. Los equipos efectivos se caracterizan por una gran
confianza mutua entre sus miembros. Esto es, los miembros creen en la
integridad, carcter y capacidad de cada uno. Pero como usted
probablemente sabe por sus relaciones personales, la confianza es
frgil. Toma tiempo construirla y puede destruirse fcilmente. Adems,
ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea
desconfianza, mantener la confianza requiere una cuidadosa atencin
de parte de la gerencia.
El clima de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes
tendencias de la cultura de la organizacin y las acciones de la gerencia.
Las organizaciones que valoran la franqueza, la sinceridad y el proceso
de colaboracin y que alientan a los empleados a participar con
autonoma probablemente establezcan culturas de confianza.
Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo deben
mostrar el equipo de lealtad y dedicacin intensos. Estn dispuestos a
hacer todo que sea necesario para ayudar a que su equipo salga
adelante. Llamamos a esa lealtad y dedicacin compromiso unificado.
Los estudios sobre equipos exitosos han encontrado que los miembros
se identifican con sus equipos. Los miembros cambian su definicin de
s mismos para incluir la membresa en el equipo como un aspecto
importante de su ser. El compromiso unificado, entonces, se caracteriza
por una dedicacin a las metas del equipo y la disposicin de dedicar
cantidades extraordinarias de energa para lograrlo.
Buena comunicacin. No es de sorprender que los equipos efectivos
se caractericen por una buena comunicacin. Los miembros son
capaces de transmitir mensajes entre ellos de forma rpida y claramente
comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y verbales. La buena
comunicacin tambin se caracteriza por una dosis saludable de
retroalimentacin entre los miembros del equipo y de la gerencia. Esto
ayuda a los miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como
una pareja que lleva muchos aos junta, los miembros de equipos
altamente productivos son capaces de compartir ideas y sentimientos
rpida y eficientemente.
Habilidades de negociacin. Cuando los puestos se disean alrededor
de los individuos, las descripciones de puesto, las reglas y los
procedimientos, as como otros tipos de documentacin formal explicitan
los papeles del empleado. Los equipos efectivos, por otra parte, tienden
a ser flexibles y realizan ajustes constantes. Esto requiere que los
miembros del equipo posean las habilidades de negociacin adecuadas.
Los problemas y las relaciones cambian de manera regular en los
equipos pues exigen que sus miembros enfrenten y reconcilien
diferencias.

40

Liderazgo apropiado. Los lderes efectivos pueden motivar a un equipo


a que los siga aun en las situaciones ms difciles. Cmo? Ayudan a
poner en claro las metas. Demuestran que el cambio es posible al
sobreponerse a la inercia, e incrementan la confianza de los integrantes
de los equipos en s mismos, ayudndolos a desarrollar su potencial a
toda su capacidad. Es importante sealar que los mejores lderes no son
necesariamente directivos o controladores. Cada vez ms, los lderes de
equipos efectivos asumen el papel de gua y facilitador. Ayudan a guiar y
apoyan al equipo, pero no lo controlan. Esto se aplican evidentemente a
los equipos autoadministrados, pero tambin y cada vez ms a grupos
de trabajo y a equipos interfuncionales en los que los miembros mismos
tienen acceso al poder. Para algunos gerentes tradicionales, cambiar su
papel de jefe a facilitador (de dar rdenes a trabajar para el equipo) es
una transicin difcil. Si bien muchos gerentes gozan de la autoridad
compartida, recin lograda, o llegan a comprender sus ventajas
mediante el entrenamiento en liderazgo, algunos gerentes con
inclinaciones dictatoriales simplemente no estn capacitados para
participar en el concepto de equipo y deben transferirse o remplazarse.
Apoyo interno y externo. La condicin necesaria final para un equipo
efectivo es contar con un clima de apoyo. En lo interno, el equipo debe
de contar con una infraestructura firme. Lo cual comprende un
entrenamiento adecuado, un sistema de medicin comprensible que los
miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeo
general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las
actividades del equipo y un sistema de apoyo de recursos humanos. La
infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar
comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeo. En lo
externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios
para que la tarea se cumpla.

MOTIVACIN
1. CONCEPTO
Para comprender que es la motivacin, empecemos por sealar lo que la
motivacin no es. Por qu? Porque muchas personas consideran
errneamente a la motivacin como una caracterstica personal, es decir,
algunos cuentan con ella y otros no.
Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de
que el esfuerzo satisfaga cualquier necesidad individual. Si bien la motivacin
general se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, aqu se referir a las metas
organizacionales porque nuestro enfoque esta en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin son
el esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
2. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera para el desarrollo de
los conceptos de motivacin. Se formularon durante este periodo tres teoras
especificas, que aunque fuertemente atacadas y actualmente solo
consideradas como cuestionablemente validas, probablemente sigue siendo la
mejor explicacin conocida para la motivacin de los empleados. Estas tres
teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X y Y y la
teora de la motivacin-higiene.
2.1.

Teora de la jerarqua de las necesidades

Probablemente, la teora ms conocida de la motivacin es la teora de


la jerarqua de las necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual
y otros requerimientos fsicos.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y
emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas
seguirn siendo satisfechas.
3. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidad de estima: factores internos de estima como el respeto por si
mismo, autonoma y logro; y los factores externos de estima como posicin,
reconocimiento y atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, realizar nuestro potencial
y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de
hacer.

41

2.2.

Teora X y teora Y

Premisas de la teora X:

Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e


intentaran evitarlo hasta donde sea posible.
Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con
castigos para alcanzar las metas deseadas.
Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran una direccin
formal cuando sea posible.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los
dems factores asociados con el trabajo y demostraran poca ambicin.
Premisas de la teora Y:

Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el


descanso o el juego.
Los empleados ejercern autodireccin y autocontrol si estn
comprometidos con los objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar.
La capacidad de tomar buenas decisiones est ampliamente distribuida
entre la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes.

2.3.

Teora de la motivacin-higiene

La teora de la motivacin-higiene fue propuesta por el psiclogo


Frederick Herzberg. Creyendo que la relacin del individuo con su trabajo es
bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar xito o fracaso,
Herzberg investigo la pregunta, qu es lo que las personas quieren de sus
trabajos? pidi a las personas que describieran en detalle situaciones en las
cuales se senta excepcionalmente bien o mal en la relacin con sus
empleados. Sus respuestas se presentan la figura.
motivadores
Logro
Reconocimiento
El trabajo en si mismo
Responsabilidad
Progreso
crecimiento

Muy satisfecho
neutral

42

Factores de higiene
supervisin
polticas de la compaa
relacin con el supervisor
condiciones de trabajo
salario
relacin con los compaeros
vida personal
relacin con los subordinados
posicin
seguridad
Muy
insatisfecho

Del anlisis de estos hallazgos, Herzberg concluy que las respuestas


que las personas dan cuando se sienten bien con respecto a su trabajo difieren
de manera significativa de las respuestas que dan cuando se sienten mal.
Como se muestra en la figura anterior, ciertas caractersticas se relacionan
consistentemente con la satisfaccin del empleado (factores a la izquierda de la
figura) y otras con la insatisfaccin en el trabajo (a la derecha de la figura). Los
factores intrnsecos como logro, reconocimiento y responsabilidad estn
relacionados con la satisfaccin en el empleo. Cuando las personas
entrevistadas se sentan bien acerca de su trabajo, tendan a atribuir estas
caractersticas. Cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores
intrnsecos como la poltica de la compaa y su administracin, la supervisin,
las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL


satisfaccion
insatisfaccion

MOTIVADORES
satisfaccion no
satisfaccion

FACTORES DE HIGIENE
no satisfaccion
insatisfaccion

Dice Herzberg que los factores que conducen a la satisfaccin en el


empleo estn separados y son distintos de los que conducen a la insatisfaccin
en el empleo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar factores que crean
insatisfaccin en el trabajo pueden generar una armona en el centro de trabajo
pero no necesariamente la motivacin. Estn pacificando a su fuerza de trabajo
ms que motivndola. Puesto que no motivan a los empleados, los factores
que creen insatisfaccin en el trabajo fueron denominados por Herzberg como
factores higinicos. Cuando estos factores son adecuados, las personas no
estn insatisfechas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a
las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en
los
motivadores, los factores que incrementan la satisfaccin en su trabajo.
La teora de motivacin-higiene no deja de tener crticos. Las crticas a la
teora comprenden:
1. el procedimiento que Herzberg empleaba era metodolgicamente
limitado. Cuando las cosas van bien, es humano atribuirse el crdito
personal. Y culpar del fracaso a factores externos.
2. La confiabilidad de la metodologa que Herzberg es cuestionable. Ya
que los evaluadores tenan que hacer interpretaciones, bien pudiendo

43

contaminar sus descubrimientos al interpretar una respuesta de una


manera y tratar una respuesta similar de una manera diferente.
3. No se emplea ninguna medida general de satisfaccin. Una persona
puede tener desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como
aceptable.
4. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores ya que ignora
variables situaciones.
5. Herzberg supone que existe una relacin entra la satisfaccin y la
productividad, pero la metodologa de investigacin que emple solo
busc la satisfaccin, no la productividad. Para hacer pertinente esa
investigacin, debemos suponer una estrecha relacin entre la
satisfaccin y la productividad.
3. ENFOQUES CONTEMPORANEOS SOBRE LA MOTIVACIN
Si bien las teoras anteriores son muy conocidas, lamentablemente no
han podido sostenerse bajo un examen emprico estrecho. No obstante, no
todo est perdido. Ciertas teoras contemporneas tienen algo en comn: cada
una de ellas tiene un grado razonable de documentacin de apoyo valida. Las
siguientes teoras representan el ltimo grito de la moda para explicar la
motivacin de los empleados.
3.1. Teora de las tres necesidades
David McClelland y otros han propuesto la teora de las necesidades,
que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro (nAch, por sus iniciales en ingls): el impulso de
obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de
estndares, esforzarse por tener xito.
2. Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingls): la necesidad
de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no
habran actuado diferente.
3. Necesidad de afiliacin (nAff, por sus siglas en ingls): el deseo de
relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el xito, pero
buscan ms el logro personal que las galas y recompensas del xito. Tienen el
deseo de hacer algo mejor o con mayor eficiencia que como se hacia antes.
Este impulso es la necesidad de logro (nAch). De la investigacin relativa a la
necesidad de logro, McClelland encontr que las personas con altos resultados
se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas mejor.Buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal, encontrar
soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentacin
rpida y clara sobre su desempeo con el fin de saber si estn mejorando o no,
y en las cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes. Las

44

personas con altos resultados no son apostadoras; les molesta tener xito por
cuestiones de azar. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la
responsabilidad personal de xito y fracaso, ms que dejar el resultado al azar
o a las acciones de otros. Un punto importante es que evitan lo que ellos
perciben como demasiado fcil o demasiado difcil.
Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que
sus probabilidades de xito son al menos de un cincuenta por ciento. Les
agrada apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no
obtienen ninguna satisfaccin al lograr un xito accidental. De igual manera, les
desagradan las posibilidades bajas (alta probabilidad de xito) porque entonces
no hay ningn desafo a sus habilidades. Les agrada fijar metas que les exijan
esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi igual de xito o fracaso,
la contemplacin como la oportunidad optima para experimentar la sensacin
de realizacin exitosa y la satisfaccin por sus esfuerzos.
3.2.

Teora de la fijacin de metas

Esta tesis ha sido denominada como la teora del establecimiento de


metas.
La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente
importante de motivacin en el empleo. Los estudios sobre el establecimiento
de metas han demostrado la superioridad de las metas especficas y
desafiantes como las fuerzas motivadoras. Si bien no podemos decir que
siempre es deseable que los empleados participen en el proceso de
establecimiento de metas, la participacin es preferible a la simple asignacin
de metas cuando se espera que surja resistencia para aceptar los retos ms
difciles.
3.3.

Teora del reforzamiento

Una contraparte de la teora del establecimiento de metas es la teora


del reforzamiento. La teora del establecimiento de metas propone que el
propsito que un individuo dirige sus acciones. La teora del reforzamiento
sostiene que el comportamiento tiene causas externas.
La clave de la teora del reforzamiento es que ignora factores como
metas, expectativas y necesidades. En lugar de ello, se centran nicamente en
lo que ocurre a una persona cuando ejecuta alguna accin. Esto ayuda a
explicar por qu editores como Simn&Schuster tienen clausulas de incentivo
en sus contratos para sus autores. Si cada vez que un autor presenta u capitulo
completo, la compaa le enva un cheque por anticipo de regalas, la persona
se motiva para seguir trabajando y entregando captulos.
Siguiendo la teora del reforzamiento, los gerentes pueden influir en el
comportamiento de los empleados al reforzar actos que consideren favorables.

45

Sin embargo, haciendo nfasis en el reforzamiento positivo, y no en el castigo;


los gerentes deben ignorar, no castigar, un comportamiento indeseable.
3.3.1. Diseo de puestos motivadores
Puesto que los gerentes se interesan bsicamente en como motivar a
los empleados en su trabajo, necesitamos conocer formas de disear puestos
motivantes. Si examinamos con detenimiento que es una organizacin y cmo
funciona, encontraremos que est compuesto de miles y hasta millones de
tareas. Estas tareas, a su vez, estn unidas a puestos. Utilizamos el termino
diseo del puesto para describir la forma como las tareas se combinan para
integrar un puesto completo. Los puestos que las personas desempean en las
organizaciones no deben evolucionar por cuestiones de azar. La gerencia debe
disear puestos deliberada y razonablemente para reflejar las exigencias del
entorno cambiante as como la tecnologa, habilidades y preferencias de los
empleados de la organizacin.
3.3.2. Ampliacin del puesto:
Cuando los puestos tienen un enfoque estrecho y son muy
especializados, es un verdadero reto motivar a los empleados. Por ello,
muchas organizaciones han buscado otras opciones para el diseo de puestos.
Uno de los primeros esfuerzos por superar los inconvenientes de la
especializacin comprendi la ampliacin original de un puesto mediante la
ampliacin del mbito del puesto: el nmero de tareas diferentes requeridas en
un puesto y la frecuencia con la cual estas tareas se repiten.
3.3.3. Enriquecimiento del puesto:
Otro enfoque en el diseo de puestos motivantes es por medio de la
expansin vertical de un puesto al agregar responsabilidades de planificacin y
evaluacin llamada enriquecimiento del puesto. El enriquecimiento del puesto
incrementa la profundidad del puesto, que es el grado de control que los
empleados tienen sobre su trabajo. En otras palabras, los empleados tienen el
poder de asumir algunas de las tareas generalmente realizadas por sus
supervisores.
3.3.4. Modelo de caractersticas del puesto
Si bien muchas organizaciones han puesto en prctica programas de
ampliacin y enriquecimiento del puesto y han obtenido resultados mixtos,
ninguno de estos enfoques al diseo del puesto proporciona un marco
conceptual para el anlisis de puestos o para guiar a los gerentes en el diseo
de puestos motivantes. No obstante, el modelo de caractersticas del puesto
(JCM, por sus siglas en ingls) s presenta un marco de referencia. Identifica
cinco caractersticas primarias del puesto, sus interrelaciones y su impacto en
la productividad, motivacin y satisfaccin del empleado.

46

Segn el modelo de caractersticas del puesto, cualquier trabajo puede


describirse en trminos de cinco dimensiones claves definidas como sigue:

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una


variedad de actividades en donde el trabajador pueda emplear varias
habilidades y talentos.
Identidad de la tarea, el grado en el cual un puesto requiere que se
termine una pieza completa e identificable de trabajo.
Relevancia de la tarea, el grado en el cual un puesto tiene un efecto
importante en las vidas o el trabajo de otras personas.
Autonoma, el grado en el cual un puesto otorga suficiente libertad,
independencia e influencia para el individuo en la programacin y en la
determinacin de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo.
Retroalimentacin, el grado en el cual desempear las actividades de
trabajo requeridas por un puesto dan como resultado que el individuo
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su
desempeo.

La siguiente figura presenta el modelo.


MODELO DE CARACTERISTICAS DEL
PUESTO

DIMENSIONES CENTRALES DEL


PUESTO

ESTADOS PSICOLOGICOS CRITICOS

RESULTADOS PERSONALES Y DEL


TRABAJO
*Alta motivacion internaa en el trabajo

*Variedad de habilidades

*Significado experimentado del trabajo

identidad de la tarea

*Responsabilidad experimentada por


los resultados del trabajo

relevancia de la tarea
*Autonomia

*Conocimiento de los resultados reales


de las actividades de trabajo

*Desempeo de alta calidad en el


trabajo
*Alta satisfaccion con el trabajo
*bajo ausentismo y rotacion

*Retroalimentacin

Fuerza de la necesidad de crecimiento del empleado

El modelo de caractersticas del puesto proporciona una gua especfica


para los gerentes en el diseo de puestos. Las siguientes sugerencias,
basadas en el modelo, especifican el tipo de cambios en los puestos que muy
probablemente darn como resultado, la mejora en cada una de las
dimensiones centrales del puesto. Observara que dos sugerencias del modelo
incorporan dos conceptos de diseo del puesto que discutimos anteriormente

47

(ampliacin y enriquecimiento del puesto), si bien las otras sugerencias


tambin comprenden extender los puestos horizontal y verticalmente.
1. Combinar tareas. Los gerentes deben unir las tareas fragmentadas
existentes en una sola unidad para formar un nuevo y mayor modulo de
trabajo (ampliacin del puesto). Esto incrementa la variedad de tareas y
la identidad de la tarea.
2. Crear unidades de trabajo naturales. Los gerentes deben disear tareas
que formen un todo identificable y significativo. Esto incrementa el
sentido de propiedad del empleado sobre su trabajo y alienta a los
empleados a percibir su puesto como algo significativo e importante y no
irrelevante y aburrido.
3. Establecer relaciones con los clientes. El cliente es el usuario del
producto o servicio en el que trabaja el empleado, y el cliente puede ser
una unidad organizacional interna, una persona dentro de la empresa o
un cliente externo hasta donde sea posible, los gerentes deben
establecer relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes. Esto
incrementa la variedad de habilidades, autonoma y retroalimentacin
para el empleado.
4. Extender los puestos verticalmente. La expansin vertical
(enriquecimiento del puesto) otorga responsabilidad y control a los
empleados que antes estaban reservados para la gerencia. Cierra
parcialmente la brecha entre el hacer y el controlar del puesto e
incrementa la autonoma del empleado.
5. Abrir canales de retroalimentacin. al incrementar la retroalimentacin,
los empleados no solo saben cual es el desempeo en su trabajo, si no
si su desempeo esta mejorando, disminuyendo o se mantiene a un
nivel constante. Idealmente, los empleados deben recibir
retroalimentacin directamente sobre su desempeo mientras efectan
su trabajo, ms que de la gerencia sobre bases ocasionales.
3.4.

Teora de la equidad

La teora de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que


los empleados perciben lo que obtienen de una situacin de trabajo
(resultados) en relacin con lo que aportan (insumos) y comparan su ndice de
aportacin-resultados con los ndices de otras que le son importantes. Si un
empleado percibe que su ndice es equivalente a la de otros cercanos a l,
existe un estado de equidad.
La teora de la equidad propone que los empleados podran (1)
distorsionar sus propias aportaciones o resultados, o los del otro,(2)
comportarse de alguna manera que induzca a otros que cambien sus
aportaciones o resultados, (3) comportarse de manera que cambien sus

48

propias aportaciones o resultados, (4) escoger a una persona diferente con la


cual compararse y/o (5) renunciar a su puesto.
3.5.

Teora de las expectativas

La explicacin ms amplia de la motivacin generada hasta la fecha es


la teora de las expectativas de Vctor Vroom. Si bien la teora tiene sus crticos,
existe mucha evidencia de investigacin que la apoya.
La teora de las expectativas establece que un individuo tiende a actuar
de cierta manera con base en las expectativas de que el acto vendr seguido
por un resultado determinado y en lo atractivo de ese resultado para el
individuo. Incluye tres variables o relaciones.
1. Expectativa o relacin esfuerzo- desempeo, que es la probabilidad
percibida por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo
obtendr cierto nivel de desempeo.
2. Instrumentalidad o relacin desempeo-recompensa, que es el grado en el
cual el individuo cree que desempearse a un nivel particular es til para
llevarlo a la consecucin de un resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa, que es la importancia que el
individuo da al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el
trabajo. El valor considera tanto las metas como las necesidades del
individuo.
4. PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LA MOTIVACION
Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases tericas de la
motivacin de los empleados. Comprender y predecir la motivacin de los
empleados sigue siendo una las reas mas populares de la investigacin
administrativa. Demos un vistazo rpido a cada una de estas situaciones.
4.1.

Motivar a una fuerza de trabajo diversa

Para optimizar la motivacin de una fuerza de trabajo diversa como la


actual, los gerentes deben pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los
estudios nos dicen que los hombres dan mayor importancia a tener autonoma
en sus trabajos, que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender,
tener horario de trabajo adecuado y buenas relaciones interpersonales son ms
importantes para las mujeres. Los gerentes deben reconocer que lo que motiva
a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo completo para sostener a
su familia, pueden ser muy diferentes a las necesidades de un empleado joven,
soltero, que trabaja medio tiempo o del empleado de mayor edad que trabaja
solo para complementar sus ingresos de jubilacin. Los empleados tienen
diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio

49

de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas


necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados.
Administrar una fuerza de trabajo diversa requiere que los gerentes sean
flexibles al estar consientes de las diferencias culturales. Las teoras de
motivacin que hemos estado estudiando fueron desarrolladas en su mayor
parte de psiclogos estadounidenses y validados con trabajadores
estadounidenses. Estas teoras tal vez necesiten modificarse para otros pases.
4.2.

Pago por desempeo

Por qu trabajan la mayora de las personas? Aun cuando puede haber


muchos motivos por los cuales las personas trabajan, la mayora de nosotros lo
hacemos porque nos retribuye cierta cantidad de dinero que nos permite
satisfacer nuestras necesidades y deseos. Ya que el sueldo es una variable
importante en la motivacin como un tipo de recompensa, necesitamos ver
como podemos pagar los altos niveles de desempeo de los empleados. Y esto
nos explica el propsito y la lgica detrs de los programas de pago por
desempeo.
4.3.

Planes de participacin de acciones para los empleados (ESOP)

Muchas compaas emplean Employee Stock Ownership) como un


incentivo para mejorar y motivar el desempeo para el empleado. Un plan de
participacin para los empleados es un programa de compensacin en el
cual los empleados se convierten en propietarios de la organizacin al recibir
acciones como un incentivo por su desempeo. Tambin, muchos planes de
acciones permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa a precios
atractivos, por abajo del precio del mercado. Bajo un plan ESOP, con
frecuencia los empleados se ven motivados a trabajar con mayor esfuerzo
porque los convierte en propietarios que participaran en las ganancias y
prdidas de la empresa. El fruto de su labor ya no est yendo solo al bolsillo de
un propietario desconocido, los empleados son los propietarios!
Afectan los ESOP la productividad y la satisfaccin del empleado? Si,
por supuesto! La investigacin de los ESOP indica que incrementan la
satisfaccin en el empleado y frecuentemente dan como resultado un
desempeo ms alto.
5. DE LA TEORIA A LA PRCTICA: SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A
LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales: Casi todas las teoras
contemporneas de la motivacin reconocen que los empleados no son
homogneos. Tienen necesidades diferentes. Tambin difieren en trminos
de actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes. Por

50

ejemplo, las predicciones de expectativas son mas exactas con individuos


que tienen un locus de control en sus vidas estn bsicamente bajo su
control lo cual es consistente con las suposiciones de autointers de la
teora de las expectativas.
Ajuste personas y puestos: existe mucha evidencia que muestra los
beneficios motivacionales de ajustar con cuidado las personas a los
puestos. Por ejemplo, deben buscarse personas de alto desempeo para
puestos como administrar un negocio pequeo o una unidad independiente
dentro de una organizacin de mayor tamao. Sin embargo, si el puesto a
llenar es el de un gerente en una organizacin burocrtica grande, deber
ser seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja
necesidad de afiliacin. Siguiendo estas mismas lneas, no ponga a una
persona de alto desempeo en un puesto que sea inconsistente con sus
necesidades. Los de alto desempeo se desenvolvern mejor en puestos
que proporcionen oportunidades para el establecimiento de metas con
retos moderados en los cuales haya autonoma y retroalimentacin.
Emplee metas: la literatura sobre la teora de establecimiento de metas
sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan
metas especficas bien definidasy retroalimentacin sobre como se
desempean en la consecucin de esas metas. Para aquellos con gran
necesidad de logro, generalmente pocos en cualquier organizacin, la
existencia de metas externas es menos importante porque los empleados
con gran necesidad de logro son motivados internamente.
Asegrese de que las metas se perciban como alcanzables: sin tomar
en cuenta si las metas son en realidad alcanzables, los empleados que las
consideran como inalcanzables reducirn su esfuerzo: asumirn la actitud
de para qu molestarse. Los gerentes deben asegurarse, por tanto, de
que los empleados estn confiados de que sus esfuerzos adicionales
pueden llevar a alcanzar metas de desempeo. Para los gerentes, esto
significa que los empleados deben ser capaces de hacer su trabajo y
deben percibir el proceso de evaluacin de desempeo como confiable y
vlido.
Individualice las recompensas: ya que los empleados tiene distintas
necesidades, lo que acta como un reforzador para uno puede funcionar
para otro no. Los gerentes deben emplear su conocimiento sobre las
diferencias entre los empleados para individualizar las recompensas sobre
las que tienen control. Algunas de las recompensas ms evidentes que los
gerentes asignan, comprenden el pago, promociones, autonoma y la
oportunidad de participar en el establecimiento de metas y toma de
decisiones.
Vincule las recompensas al desempeo: los gerentes necesitan hacer
contingentes las recompensas con el desempeo. Los factores de
recompensa distintos al desempeo no solo reforzarn otros factores.
Recompensas clave como incrementos de sueldo y promociones deben

51

otorgarse por la consecucin de las metas especficas del empleado. Los


gerentes tambin deben buscar formas de incrementar la visibilidad de las
recompensas. Eliminar el secreto alrededor del pago comunicando la
compensacin de todos, publicitar bonos de desempeo y asignar
incrementos de sueldo anuales en una sola emisin ms que distribuirlos a
lo largo del ao, son ejemplos de acciones que harn las recompensas
ms visibles.
Verifique el sistema en busca de equidad:Los empleados deben percibir
que las recompensas resultados con equiparables a una aportacin
especfica. A un nivel simplista, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y
otras aportaciones evidentes deben explicar diferencias en sueldos,
responsabilidad y otros resultados obvios. El problema, sin embargo, se
complica por la existencia de docenas de aportaciones y resultados y por el
hecho de que los grupos de empleados les asignan diversos grados de
importancia. Por ejemplo un estudio que compara puestos de produccin y
de oficina identific casi 20 aportaciones y resultados. Los empleados de
oficina consideran factores como la calidad del trabajo desempeado y el
conocimiento del puesto casi a la cabeza de la lista de aportaciones,pero
estos factores se encuentran al pie de la lista de los trabajadores de
produccin. De igual manera, los trabajadores de produccin consideran
como las aportaciones ms importantes, la inteligencia y la participacin
personal en la tarea a realizar, dos factores que estn bastante abajo en
los ndices de importancia de los oficinistas.
No ignore el dinero Es fcil centrarse tanto en el establecimiento de
metas, la creacin de puestos interesantes y proporcionar oportunidades
de participacin, que en ocasiones no olvidamos que el dinero es un motivo
importante por el cual la mayora de personas trabajan. De esta manera, la
asignacin de aumentos de sueldo basados en el desempeo, bonos por
pieza producida y otros incentivos de pago son importantes para
determinar la motivacin de los empleados. Un examen de 80 estudios que
evalan los mtodos motivacionales y su efecto en la productividad de los
empleados apoya a esta tesis. El establecimiento de metas produjo en
promedio, un 16 por ciento de incremento en la productividad; los esfuerzos
de rediseo para enriquecer los puestos rindi de un 8 a un 16 por ciento
de incremento; la participacin de los empleados en la toma de decisiones
produjo una mediana de incremento de menos del 1 por ciento; y los
incentivos monetarios llevaron a un incremento promedio del 30 por ciento.
No queremos decir que la gerencia debe enfocarse exclusivamente en el
dinero. Mejor dicho, simplemente establecemos lo obvio: si retira el dinero
como un incentivo, las personas no van a presentarse a trabajar. No puede
decirse lo mismo de la remocin de metas, enriquecimiento del puesto o la
participacin.

52

LIDERAZGO
1. DEFINICION:
El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o
proceso de influir sobre las personas de modo que stas se enfurecen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.
Este concepto puede ampliarse para incluir no solo la voluntad de
trabajar, sino tambin la de trabajar con celo y confianza. El celo
refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la
confianza, experiencia y habilidad tcnica.
El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin
mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a
impulsar y a afianzar; toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso e inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin.
Un concepto de liderazgo ligeramente distinto, pero interesante, es el
que proponen Katz y Kahn. Lo contemplan, al menos como se aplica
en las empresas formalmente organizadas, como el incremento en
influencia sobre, y por encima, del cumplimiento mecnico de los
mandatos rutinarios de la organizacin.
La idea del liderazgo como un incremento en influencia, hecha
especialmente necesaria con motivo de que todas las empresas son sistemas
abiertos y de que las personas tienen distintos impulsos, actitudes y deseos,
encaja perfectamente.
Los administradores, reconociendo a la direccin y al liderazgo como la
funcin principal de los administradores, dan apoyo a la idea de que se
requiere una influencia que vaya ms all de aquella proporcionada por las
funciones administrativas, definidas por la planeacin, organizacin, integracin
y control.
2. FUNCIONES.
Si los administradores de empresas pudieras confiar en todos sus
subalternos pata ayudar con celo y confianza en pro del cumplimiento de los
objetivos del grupo, no existira la necesidad de desarrollar el arte del liderazgo.
La moral estara siempre alta y todos produciran a su mxima capacidad. Sea
como resultado de una falta de motivacin o de oportunidad, de circunstancias
ambientales adversas o administradores mediocres, pocos subalternos trabajan
continuamente con celo y confianza. Tal vez hacerlo no est dentro de los
dones de los seres humanos, por lo menos durante periodos considerables de
tiempo.

53

No se conoce que proporcin de un grupo de subalternos o seguidores son


autoiniciadores en el sentido que trabajan naturalmente con celo y confianza.
Indudablemente, muchos factores contribuyen a la cantidad. Aun entre ellos
existen los que se beneficiarn del liderazgo del administrador a medida que
encamina sus esfuerzos hacia las metas de la organizacin. Pero para la
mayora de las personas el liderazgo es necesario para producir las
contribuciones deseadas hacia las metas.
Ms an, en situaciones competitivas esta condicin es la forma de
preservar la existencia organizacional; si es cierto, como se ha dicho, que la
moral es las tres cuartas partes de la victoria. La funcin de liderazgo, por
tanto, es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a contribuir a
las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima.
3. NATURALEZA.
Cualquier grupo de personas que trabaje cerca de su capacidad total, tiene
a alguien como cabeza que es hbil en el arte del liderazgo. Esta habilidad
parece ser un compuesto de al menos tres ingredientes principales: capacidad
para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones; habilidad para
inspirar; y fuerza para actuar de forma tal que establezca un clima para
responder y para despertar motivaciones.
3.1. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas motivadoras:
Como en toda prctica, una cosa es conocer la teora de la motivacin, las
categoras de las fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema
motivacional, y otra es poder aplicar estos conocimientos a las personas y a las
situaciones. Todas las administraciones es situacional y depende de
contingencias.
Pero un administrador, o cualquier otro lder, quien por lo menos conozca el
estado actual de la teora de la motivacin, y contemple los elementos de un
sistema, esta mejor enterado de la naturaleza y fuerza de las necesidades
humanas, y est en mejor posicin para definir y establecer las formas de
satisfacerlas y para administrar un sistema que produzca las respuestas
deseadas.
3.2. Habilidad para inspirar:
El segundo ingrediente del liderazgo parece ser una rara habilidad para
inspirar, es decir animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen sus
plenas capacidades a un proyecto. Mientras que el uso de los estmulos parece
centrarse sobre los subalternos y sus necesidades, la inspiracin emana del
lder del grupo. Tiene cualidades carismticas que inducen a la lealtad,

54

devocin y celo por parte de los seguidores para promover su bienestar. Esto
no es una cuestin de satisfaccin de necesidades; se trata, ms bien, de dar
apoyo altruista a un campen escogido.
Las mejores pruebas del liderazgo inspiracional provienen de situaciones
desesperadas y temidas, como las de una nacin ante una batalla decisiva, un
campo de prisioneros con moral excepcional, un lder derrotado al que no
abandonan sus fieles seguidores. Algunos podrn argir que tal devocin no es
enteramente altruista, que tambin se puede explicar la razn por la cual
quienes afrontan una catstrofe seguirn a alguien a quien ellos confan en
forma desinteresada. Pero pocos pueden negar el valor del carisma en cada
caso.
3.3.

Fuerza para actuar:

Un tercer ingrediente del liderazgo est relacionado con el estilo del lder, y
el clima que crea como resultado. En el tema anterior ya se ha visto como la
gran intensidad de motivacin depende de las expectativas, las recompensas
percibidas, al monto del esfuerzo requerido, el trabajo que ha de realizarse, y
otros factores que son parte del ambiente de la labor. Hemos visto tambin
como el clima organizacional influye sobre la motivacin.
Estos conocimientos han conducido a una considerable investigacin y
formulacin de teoras sobre la conducta del liderazgo. Aquellos que han
enfocado el liderazgo, por mucho tiempo, como un estudio psicolgico de las
relaciones interpersonales, han tendido a fusionar su pensamiento con el de
diversos autores, quienes conciben como tarea primordial de los
administradores el establecer y mantener un medio ambiente propicio al
desempeo.
En realidad, tal vez el principio fundamental del liderazgo sea: puesto que
la gente tiende a seguir a aquellos en quienes ve una forma de satisfacer sus
propias metas, cuanto ms sepa un administrador respecto a qu estimula a
sus subordinados y como operan estos estmulos, y cuanto ms refleje esta
comprensin al llevar a cabo sus acciones administrativas, es probable que sea
ms efectivo como lder.
4. TEORA E INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.
Debido a su importancia para toda clase de acciones de grupo, no es
sorprendente encontrar un volumen considerable de investigacin y teora con
respecto al liderazgo, casi todo ello realizado en el periodo que comienza con
la segunda Guerra Mundial.
Los anlisis han descubierto un promedio de 21 estudios por un ao en la
dcada de los treinta; 31 estudios por ao entre 1940 y 1944; 55en el periodo
de 1945 a 1949, y 152 estudios anuales de 195202 a 19553. No es

55

sorprendente que cuando Stogdill termino su encuesta y examen sobre teora e


investigacin del liderazgo en 1974, encontr que era necesario resumir y
analizar ms de 3000 libros y artculos en este campo.
5. EL ENFOQUE DE RASGOS PERSONALES PARA EL LIDERAZGO.
Los estudios ms recientes sobre el liderazgo se basaron en gran parte en
el intento de identificar los rasgos personales realmente posedos por los
lderes. Empezando con la teora del gran hombre que dice que los lderes
nacen y no se hacen, creencia que se remonta a los antiguos griegos y
romanos, se hicieron investigaciones para identificar los rasgos de
personalidad, fsicos y mentales de diversos lderes.
La teora del gran hombre perdi mucha aceptacin con la mayor
influencia de la escuela conductista en Psicologa, la cual subraya que la
persona no nace con todos sus rasgos personales, excepto en lo que respecta
a caractersticas fsicas genticas y quiz tendencias hacia la buena salud.
En general, el estudio de los rasgos del lder no ha sido un enfoque muy
fructfero para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los
rasgos, y muchos individuos que no son lderes pueden poseer la mayora a
todos ellos. Tambin la teora de rasgos personales no da una pauta en cuanto
a que cantidad de un rasgo determinado debiera tener una persona. Mas aun,
al considerar docenas de estudios, no existe uniformidad en trminos de los
rasgos identificados, o alguna correlacin significativa entre stos y el
desempeo real del liderazgo.
Como el psiclogo Eugene E. Jennings ha dicho: La investigacin ha
producido una lista variada de rasgos personales, presumiblemente para
describir el liderazgo, que para todo propsito practico, no describe nada.
Cincuenta aos de estudio han fracasado en producir un raso de personalidad
o un conjunto de cualidades que pueden ser usados para discriminar entre
lderes y no lderes.
Sin embargo, algunos estudios han demostrado una correlacin
significativa entre ciertos rasgos y la efectividad del liderazgo. Stodgill
descubri, mediante una revisin de la literatura en esta rea, que exista una
definida correlacin entre los de inteligencia, escolaridad, dependencia,
responsabilidad, participacin social, y jerarqua socio econmica de los
lideres, en comparacin con los no lderes. Ghiselli encontr una correlacin
significativa entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia,
habilidad supervisora, iniciativa, confianza en s mismo e individualidad en la
forma en la que se hacia el trabajo. Keith Davis, anlogamente, encontr que
los lderes tiene una alta inteligencia, intereses sociales amplios, madurez, una
fuerte motivacin hacia la realizacin y un gran respeto e inters por el ser
humano.

56

6. ENFOQUE SITUACIONAL PARA EL LIDERAZGO.


Despus de la gran decepcin respecto a la teora del gran hombre y de
los enfoques de rasgos de personalidad para comprender el liderazgo, la
atencin se dirigi hacia el estudio de las situaciones y hacia la creencia de que
los lderes son el producto de situaciones especificas. Un gran nmero de
estudios han sido realizados sobre la premisa de que el liderazgo se ve
fuertemente aceptado por la situacin de la cual emerge el lder y en la cual
opera.
Esta teora del liderazgo reconoce que existe una interaccin entre el grupo
y el lder. Da apoyo a la teora del seguidor, la cual afirma que el ser humano
tiende a seguir a aquellos a quienes percibe (en forma exacta o inexacta) como
un medio para lograr sus propios deseos personales. El lder, por tanto, es la
persona que reconoce estos deseos y hace aquellas cosas, o emprende
aquellos programas, cuyo fin es satisfacerlos.
Esta tcnica, obviamente, tiene mucho significado para la teora y prctica
de la Administracin. Tiene significado para los administradores prcticos que
deben tomar en cuenta la totalidad de la situacin cuando planean un ambiente
propicio para el trabajo.
7. ENFOQUE CONTINGENTE DE FIEDLER PARA EL LIDERAZGO.
Aunque su tcnica para la teora del liderazgo es ante todo la de analizar
es estilo de ste. Fiedler y sus asociados, en la Universidad de Illinois,
combinaron en cierto modo el enfoque de rasgos personales y el situacional y
han sugerido una teora contingente del liderazgo. La teora de Fiedler implica
que el liderazgo es cualquier proceso en el cual la capacidad de un lder para
ejercer influencia depende de la situacin de la tarea del grupo y del grado en
que el estilo, personalidad y criterio del lder se ajusta al grupo.
En otras palabras, de acuerdo con Fiedler, los individuos se convierten en
lderes no solamente a causa de los atributos de su personalidad, sino tambin
de los diversos factores situacionales y de la interaccin entre los lderes y la
situacin.
7.1. Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo.
Apoyndose en sus estudios, Fiedler encontr tres dimensiones crticas
a) Poder del puesto.
Este es el grado hasta el cual el poder de una posicin, a diferencia de
otras fuentes de poder, como el carisma o el conocimiento emprico, capacita a
un lder para hacer que los miembros del grupo cumplan las rdenes; como
puede verse en el caso de los administradores, ste es el poder que surge de
la autoridad organizacional.

57

b) Estructura de la tarea.
Con esta dimensin, Fiedler tena en mente el punto hasta el cual las
tareas pueden describirse claramente y puede hacerse responsable a la gente
por ellas, en contraste con las situaciones en que la labor es vaga y carece de
estructura.
c) Relaciones lder miembro.
Esta dimensin, que Fiedler considera como de suprema importancia
desde el punto de vista del lder, puesto que el poder de la posicin y la
estructura de la tarea pueden en gran parte permanecer bajo el control de una
empresa, est relacionada con la medida en que los miembros del grupo
aprecian y confan en un lder y estn dispuestos a seguirlo.
7.2.

Estilos de liderazgo.

Para enfocar su estudio, Fiedler enuncio dos estilos principales de


liderazgo:
Uno de ellos est primordialmente orientado hacia la tarea, y el lder
obtiene satisfaccin al verlas ejecutadas.
Otro est bsicamente orientado hacia el logro de buenas relaciones
interpersonales y hacia la obtencin de una posicin de supremaca
personal.
7.3.

El modelo contingente de Fiedler.

Partiendo de sus estudios sobre los colaboradores menos preferidos y la


supuesta similitud entre oponentes, as como de sus descubrimientos de que
un acoplamiento en la percepcin de un lder producir un liderazgo efectivo en
una situacin de grupo, Fiedler elabor su teora contingente del liderazgo.
Expuesto en sus trminos ms sencillos, este modelo afirma que el
desempeo del grupo depender de la apropiada conjugacin de los estilos de
liderazgo con el grado de favorabilidad de la situacin del grupo respecto al
lder, es decir, la medida en la cual la situacin suministre al lder un cierto nivel
de influencia sobre los miembros de su grupo.
7.4.

El modelo de Fiedler y la Administracin.

Al examinar la investigacin del Fiedler, se encuentra que no existe nada


automtico o bueno, tanto en el estilo orientado hacia las tareas como en el
que se orienta hacia la satisfaccin de la gente. La efectividad del liderazgo
depende de los distintos elementos que se hallan en el medio ambiente del
grupo. Esto es de suponerse. Una vez precisada la funcin de lder que

58

deseen, los administradores que apliquen sus conocimientos a las realidades


del grupo que les corresponde harn bien en reconocer que estn practicando
un arte.
8. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO.
8.1. Estilos basados en el uso de la autoridad.
Algunas explicaciones ms recientes de los estilos de liderazgo los
clasificaron sobre la base de cmo usan los lideres su autoridad. Se consider
a los lderes de acuerdo con tres estilos bsicos:
a) El lder autocrtico sera aquel que da rdenes y espera el cumplimiento,
que es dogmtico y positivo, y que gua para castigar o recompensar.
b) El lder democrtico, o participativo, consulta con sus subordinados
sobre las decisiones y acciones propuestas.
c) El tercer tipo de lder utiliza muy poco su poder, si es que alguna vez lo
usa, y da a los subordinados un alto nivel de independencia.
Existen variantes en esta sencilla clasificacin de estilos de liderazgo.
Algunos lderes autcratas son considerados como autcratas benevolentes.
Aunque escuchan en forma considerada las opiniones de sus seguidores antes
de tomar una decisin, sta la toman ellos.
8.2.

Sistemas de administracin de Likert.

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan conciben al


administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los
subordinados, y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las
partes funcionales como una unidad. Todos los miembros del grupo, incluso el
administrador o lder, adoptan una relacin de soporte en la cual sienten un
inters comn y genuino en trminos de necesidades, valores, aspiraciones,
metas y expectativas.
8.3.

Modelo continuo inmadurez madurez de Argyris.

Su investigacin de ha centralizado principalmente en el problema de la


coexistencia de necesidades individuales y organizacionales. Argyris est de
acuerdo con otros estudiosos de la conducta en el sentido de que la gente tiene
intensas necesidades de autoactualiacin, y hace notar que los controles
organizacionales producen en el empleado un sentimiento de sumisin y
dependencia.
Argyris argumenta que el lder o administrador efectivo ayudara al individuo
a trasladarse de un estado de inmadurez o dependencia, a uno de madurez.
8.4.

59

La malla administrativa.

Tcnica desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, basndose en


investigaciones anteriores que mostraron la importancia de que un
administrador se preocupase tanto por la produccin como por su gente, Blake
y Mouton idearon un dispositivo muy claro para dramatizar esta preocupacin.
El dispositivo que estos autores idearon vino a ser la malla gerencial, que es
un mecanismo til para identificar y clasificar los estilos administrativos. Pero
no nos dice por qu un administrador cae en una parte u otra de la malla. Para
descubrir esto, como admiten Blake y Mouton, se han de buscar causas
fundamentales.
stas pueden encontrarse en aspectos tales como la personalidad del lder
o de los seguidores, la capacidad y entrenamiento de los administradores, el
ambiente de la empresa, y otros factores situacionales que influyen en la forma
de actuar tanto de los lderes como de los seguidores.
Este es el sistema planteado por los autores:

8.5.

El liderazgo como un sistema continuo.

La naturaleza situacional y contingente de los estilos de liderazgo ha sido


bien caracterizado por Tannenbaum y Schmidt en su concepto de un liderazgo
continuo.
El concepto de continuidad reconoce que un estilo apropiado de liderazgo
depende de las situaciones y personalidades. Tannenbaum y Schmidt

60

consideran que los elementos ms importantes que podran influir sobre el


estilo de un administrador a lo largo de esta continuidad son:
a) Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador.
b) Las fuerzas que existen en los subordinados y que afectarn el
comportamiento del administrador.
c) Las fuerzas que existen en la situacin, tales como valores y tradiciones
organizacionales.
Al revisar su modelo continuo en 1973, Tannenbaum y Schmidt colocaron
crculos alrededor de l, como se muestra en la siguiente figura, para
representar las influencias sobre el estilo, impuestas tanto por el ambiente de la
organizacin como por el social.

8.6.

Enfoque de la ruta de la meta para la efectividad del liderazgo.

Esta teora percibida por Robert House, concibe el estilo ms efectivo de


liderazgo como uno en el que los lideres, o administradores, siguen diferentes
pasos para establecer una situacin en que las motivaciones latentes y activas
en los miembros del grupo son correspondidas en forma efectiva.
En esencia, el enfoque de la ruta de la meta encuentra que los lideres ms
efectivos son aquellos que ayudan a los subordinados a lograr tanto las metas
de su empres, como las personales, sobre todo las metas de realizacin y

61

recompensa como dinero, ascensos, labores interesantes y oportunidades de


desarrollo y progreso.
9. COMPORTAMIENTO CULTIVADO DE LOS LDERES.
El tener conocimiento de los factores que dan lugar al liderazgo efectivo as
como de la forma en que los estilos son contingentes en trminos de un rango
de consideraciones situacionales, debe ayudar a cualquier administrador a ser
un lder ms efectivo.
Un administrador debe tener tambin la capacidad para aplicar este
conocimiento a la prctica.
9.1.

Empata.

El administrador que no posee empata tiene objetivos, ambiciones, valores


y errores como cualquier otro hombre, y a menudo supone que sus subalternos
tienen los mismos.
Y es que cuando el administrador contempla a sus subalternos con el deseo
de entender sus sentimientos y actitudes, padece una severa restriccin. Fuera
de su trabajo, sabe muy poco acerca de ellos, sus relaciones personales,
condiciones econmicas y de salud, ambiciones valores espirituales y
lealtades. Cada uno de nosotros difcilmente se conoce a s mismo, y mucho
menos conocer a sus subalternos!
9.2.

Objetividad.

Los administradores deben tratar de observar y sealar las causas de los


acontecimientos en forma no emocional. Aunque deben depender bastante de
los subalternos y suelen volverse emocionales con respecto a ellos, es
importante evaluar desde una cierta distancia, determinar las causas reales de
los resultados, y dar pasos inteligentes para corregir a los deficientes y alentar
a los buenos.
9.3.

Conocimiento de s mismo.

La expresin concete a ti mismo se usa en el sentido de lograr que las


personas sean conscientes del porqu se comportan como lo hacen y tambin
de que hacer para obtener ciertas respuestas, falta de respuestas o aun
hostilidad por parte de los dems.
Es imposible tener empata o ser objetivo sin tener conocimiento de uno
mismo .
10.

PROBLEMAS DE SISTEMAS Y AMBIENTALES EN EL LIDERAZGO

10.1. El cambio social a travs del tiempo.

62

No es correcto suponer que la naturaleza del individuo siga siendo la misma


a travs del tiempo. Debe considerarse que tan solo ciertas facetas personales
y de nuestra propia naturaleza prevalecen en un momento determinado en el
tiempo. Un punto central para el inters de cualquier administrador son las
actitudes de las personas hacia el trabajo.
Existen cambios sociales a travs del tiempo que son de importancia
especial para la funcin del liderazgo.
10.2. Sindicatos de trabajadores y liderazgo.
En las naciones en las que se fomenta el sindicalismo, el crecimiento de las
uniones comerciales, industriales, profesionales y cvicas ha sido muy rpido.
Las causas de este desarrollo presentan una estrecha relacin con nuestra
estructura social. Y es que con la presencia de algunos sindicatos, con
restricciones laborales relacionadas con la cantidad, calidad, y tcnica; con
invasiones y contrainvasiones de los mismos restringiendo las operaciones;
con una constante interferencia en las prerrogativas administrativas y con el
hostigamiento de los problemas y quejas laborales, los administradores
individuales pueden encontrarse en el mar, en una noche de temperatura y sin
brjula.
10.3. La organizacin informal.
La organizacin informal se aplica a grupos de dos o mas personas que se
comunican con cierta regularidad con propsito de intercambiar informacin,
por placer, o para llegar a un acuerdo con respecto a una accin futura.
Las organizaciones informales tambin tienen una implicacin distinta
sobre la motivacin y liderazgo.
Existen varias clases de organizaciones informales, los socilogos las han
clasificado como:

Grupos familiares - amistosos:

El objetivo principal es la sociabilidad en y fuera del trabajo, pero los


propsitos colaterales incluyen la comunicacin de informacin, de hechos o
rumores, y la ayuda mutua para alcanzar una posicin mejor.

Camarillas

Por lo general tienen una relacin cercana de trabajo: miembros


selectos de personal, ingeniera, masa del taller de maquinas o personas que
representan actividades funcionales diferentes, y que sienten la necesidad de
cooperacin.

63

COMUNICACIN
1. IMPORTANCIA.
No es exagerado decir que la comunicacin es el medio por el cual se
unifica la actividad organizada. Tambin puede considerarse como una forma
que se encauzan las fuerzas de energa social a travs de sistemas sociales.
Ya sea que consideremos una religin, una familia, un grupo de nios
exploradores o una empresa mercantil, la transferencia de informacin de un
individuo a otro es absolutamente esencial. Por este medio se modifica la
conducta, se efectan los cambios, se hace que la informacin sea productiva y
se logran los objetivos.
La comunicacin, como tema de investigacin, es de origen ms bien
reciente, no porque los antiguos ignoraran la importancia de esta funcin, sino
porque todo el mundo saba que era esencial y tomada parte de ella.
La actitud predominante en la comunicacin, actualmente, sintetiza las
contribuciones tanto de socilogos como de psiclogos y el empleo de aportes
para el bienestar de la empresa. El propsito y las metas predominan en la
mente de todos aquellos que administran la empresa.
2. RESPONSABILIDAD EN LAS COMUNICACIONES.
Todo miembro de la empresa tiene urgencia de saber cundo y que
comunicar a alguien, as como tambin conocer las vas, tanto formales como
informales para hacerlo. La empresa exige habilidad de comunicacin a cada
uno de sus empleados, aunque con frecuencia tiene que cultivar internamente
esta habilidad.
3. PROPSITO.
En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa
es efectuar cambios, modificar actitudes hacia el bienestar de la organizacin.
En un sistema sencillo en el cual el directivo tambin desempea trabajo, la
comunicacin es completamente externa. Hasta los propietarios de pequeas
empresas, por ejemplo, requieren transmisin de informacin de toda fuente
externa la cual incluya algo que pueda utilizar para el xito de su labor.
Necesitan informarse sobre precios, competencia, tecnologa y finanzas, as
como tambin conocer el ciclo de los negocios, la actividad del gobierno y
hasta las mismas condiciones de paz o de guerra.
4. LA COMUNICACIN Y EL PROCESO DE DECISIN.
Lo que interesa aqu es la clase de informacin que se necesita y lo que se
haga para permitir a los administradores tomar decisiones tiles.

64

4.1.

La necesidad de informacin.

La necesidad de informacin que en sus diversas formas fluye hacia un


administrador en una empresa tpica, habra la nica palabra para explicarla:
caos.
Si se pudiera proyectar una cinta que mostrara la densidad de informacin
a travs del tiempo, se presentaran zonas de gran concentracin y otras de
muy poca o ninguna actividad, lo cual significa dos cosas:
El individuo parece tender en forma innata a transmitir informacin
disponible de muchos modos y formas.
La falta de informacin en zonas especficas significa tan solo que dicha
informacin no est disponible; de ninguna manera que sea necesaria.
4.2.

Un sistema de informacin.

El examen profundo de las posibilidades de un sistema de informacin,


llevado a cabo en una empresa en aos recientes, refleja una preocupacin por
tener mejores comunicaciones. Los tericos ven una posibilidad real de
interpretar el caudal de informacin como un sistema. No lo ha logrado debido
a que ha habido una falta de definicin de las necesidades de informacin por
su orden de importancia, y tambin a los factores especiales de las exigencias
de la informacin administrativa.
4.3.

Flujo lateral y descendente de informacin.

La distribucin del tiempo, el radio de accin y los medios estn incluidos en


el flujo de informacin descendente en el proceso de tomar decisiones.
Seleccionar el tiempo adecuado y comunicar una decisin son prerrogativas del
administrador. La mayor parte de las decisiones fluyen a travs de la estructura
de la organizacin, nivel por nivel.
5. LA COMUNICACIN CON LOS EMPLEADOS.
El factor humano es un caso especial en cuanto se refiere al propsito de la
comunicacin. Esta comunicacin, tiene el siguiente proceso:
a) Reclutamiento: El propsito de la comunicacin en este proceso es
persuadir a los empleados potenciales de las ventajas de trabajar para la
empresa.
b) Orientacin: El propsito de la comunicacin en este sector es
suministrar el empleado cierto sentido de familiaridad y seguridad en su
empleo.
c) Operacin: Para ejercer sus funciones de manera efectiva, todo
empleado necesita una cantidad considerable de informacin. El empleado

65

responsable y de cierto nivel intelectual no responde bien a las instrucciones


detalladas.
d) Apreciacin individual: La necesidad del superior de comunicar a sus
subordinados su evaluacin de la contribucin de stos respecto a la actividad
de la empresa es importante.
e) Seguridad personal: Las empresas se extienden ampliamente hoy en
da en cuanto a suministrar informacin sobre la seguridad del empleado en el
trabajo.
f) Disciplina: Todos y especialmente los empleados, reconocen la
necesidad de la disciplina en las actividades organizadas.
6. LA IMAGEN DE LA EMPRESA.
La imagen que proyecta una empresa hacia el exterior es asunto de gran
importancia. El reconocimiento de este hecho por universidades, hospitales,
gobiernos y entidades comerciales explican la amplitud y el costo de las
relaciones pblicas.
No deja de ser obvia la importancia de la informacin difundida sobre lo que
est haciendo una empresa, lo que espera hacer y las razones por las cuales
est especialmente interesada en llevar a cabo tales tareas.
7. BARRERAS DE LA COMUNICACIN.
Se puede lograr una mejora notable en la eficiencia si se destruyen las
barreras de la comunicacin. Tal vez es siguiente anlisis fomente una mejora
en la transferencia de la informacin.
a) Mensajes mal expresados. La falta de claridad y precisin conduce a
costosos errores y correcciones y a la necesidad, por otra parte innecesaria, de
hacer aclaraciones.
b) Traducciones defectuosas. Por lo general, no es suficiente pasar una
comunicacin palabra por palabra, sino que se debe poner o bien en palabras
apropiadas al marco en el cual acta quien la recibe, o se debe acompaar de
una interpretacin que sea comprendida por el receptor.
c) Prdida por transmisin y retencin defectuosas. Las transmisiones
sucesivas de un mismo mensaje disminuye en precisin; en la comunicacin
oral, mas o menos el 30% de la informacin se pierde en cada transmisin.
d) Falta de atencin. El esfuerzo por comunicarse con alguien que no
escucha es un fracaso.
e) Suposiciones no aclaradas. Aunque con frecuencia se pasen por alto,
son suposiciones no comunicadas, que en la prctica se hallan detrs de todos
los mensajes y de una posible prdida de prestigio.
f) Insuficiente periodo de ajuste. Es importante para la eficiencia del
trabajo no forzar los cambio antes de que las personas puedan acomodarse a
sus implicaciones.

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g) Desconfianza en quien comunica. La repeticin frecuente de mensajes


condiciona gradualmente a los subordinados a retardar la actuacin o actuar
sin entusiasmo. La desconfianza del superior, inhibe la comunicacin.
h) Evaluacin prematura. Esta evaluacin suspende la transferencia de
informacin, dejando a quien enva el mensaje con una sensacin de inutilidad.
i) Temor. Puede ser porque realmente creen que la informacin no es
bastante importante como para comunicarla, lo cual es asunto de juicio; o, lo
que es ms frecuente, por temor a las consecuencias de una revelacin.
j) Omisin al comunicar. Puesto que no se puede comunicar todo,
resulta necesario seleccionar, lo cual deja la puerta enteramente abierta ano
seleccionar nada; de lo que los administradores son culpables a veces.
8. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA.
8.1.

Principio de la claridad.

Una comunicacin posee claridad cuando el lenguaje en que esta


expresada y la manera como esta transmitida son comprendidas por la persona
a quien se dirige.
8.2.

Principio de integridad.

El propsito de las comunicaciones en la administracin es servir de base a


los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperacin necesarios
para cumplir los objetivos de la organizacin.
8.3.

Principio del uso estratgico de la organizacin informal.

La comunicacin ms efectiva de obtiene cuando los administradores


utilizan la organizacin informal para suplir los canales de comunicacin de la
organizacin formal.
9. TCNICAS.
Todos emiten y reciben mensajes en una u otra forma. El hombre est
constantemente hablando, escribiendo, escuchando o leyendo. En realidad, el
volumen de la comunicacin puede aumentar en progresin geomtrica segn
crece la empresa. Se da el uso de tcnicas como:
9.1.

Eleccin de la presentacin.

Con frecuencia los administradores se ven en la necesidad de escoger


entre presentar la informacin en forma narrativa, estadstica o grafica.
9.2.

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Procesamiento electrnico de datos.

Para aligerar la transferencia de informacin, los administradores han tenido


que estudiar y adoptar, gradualmente, tcnicas mejoradas para el
procesamiento y reproduccin de datos.
10. MENSAJES ESCRITOS CONTRA MENSAJES ORALES.
Tiene sentido tener en cuenta el propsito comn de la comunicacin, es
decir, lograr cambios, e investigar cuales sean los meritos de la transferencia
de informacin escrita y oral.
10.1. Comunicacin escrita.
La comunicacin escrita tiene ciertas ventajas: pueden utilizarse para
conservar datos de archivo y como fuentes de referencia; por lo general se
formulan con ms cuidado que las orales, y algunas veces ahorran tiempo y
dinero.
10.2. Comunicacin oral.
La principal ventaja de la comunicacin oral es su potencialidad de un
intercambio rpido y completo. Pueden hacerse preguntas y contestarse
inmediatamente.
10.3. Comunicacin por inferencia.
La comunicacin puede incluir inferencias, por lo general descuidadas o no
observadas, expresadas en como se dijo algo o en que se dejo de decir, y en
los recursos importantes de la comunicacin no verbal.
11. LOS SISTEMAS SOCIALES COMO REDES RESTRINGIDAS DE
COMUNICACIN.
11.1. Proceso de codificacin.
Se desarrollan normas de discriminacin y seleccin de la informacin.
Omiten algunas, seleccionando lo que es especialmente pertinente o
estratgico. Pueden refinar o elaborar informacin importante.
11.2. Sobrecarga de la informacin.
Dado el alto volumen de datos que las personas reciben y encian dentro y
alrededor de un sistema social, stas padecen de sobrecargas de informacin.
11.3. El administrador y las redes de comunicacin.
Gran parte de la tarea de administrar cualquier tipo de organizacin requiere
de redes de comunicaciones y de que se hagan las cosas necesarias para
asegurar que la informacin correcta sea transmitida desde y hacia las
personas indicadas en el momento oportuno.

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CONCLUSIONES

La direccin y el liderazgo estn asociados con las relaciones


interpersonales de los administradores y de quienes no lo son. La
planeacin, organizacin e integracin, en la forma como deberan
llevarse a cabo deben complementarse dando a la gente
instrucciones, buena comunicacin y mediante la habilidad de dirigir.

La investigacin de la eficiencia en la comunicacin trae a la luz el


hecho que cada mensaje debe expresarse en un lenguaje
comprensible para el oyente y que se debe prestar plena atencin a
la transmisin y recepcin.

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