de Celis. Plan de Negocio

UNIVERSIDAD CATOLICA DE CORDOBA
INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
TESIS DE
MAGSTER EN DIRECCIN DE EMPRESAS
PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA

DE SERVICIO DE
MANTENIMIENTO EDILICIO
AUTOR: DE CELIS FEDERICO JAVIER

DIRECTOR: BRANDA LUIS
CRDOBA 2011
Empresa de Servicios de Mantenimiento Edilicio
Federico de Celis
NDICE
I.
OBJETIVOS ........................................................................................................ 8
I.1 Objetivo general................................................................................................ 8
I.2 Objetivos particulares ....................................................................................... 8
II.
MARCO TERICO .............................................................................................. 9

II.1
Qu es un plan de negocios? ....................................................................... 9
II.2
Para qu sirve un plan de negocios? .......................................................... 10
II.3
Cmo se redacta un plan de negocios? ...................................................... 12
II.4
Cul es la diferencia entre plan de negocios, estudio de factibilidad, plan
estratgico y evaluacin de un proyecto? ............................................................... 15

II.5
Tipos de planes de negocios ........................................................................ 16
II.5.1
Plan de negocios para empresa en marcha .............................................. 17
II.5.2
Plan de negocios para nuevas empresas .................................................. 17
II.5.3
Plan de negocios para inversionistas........................................................ 17
II.5.4
Plan de negocios para administradores ................................................... 17
II.6
Quines deben hacer los planes de negocios? ........................................... 18
II.7
Herramientas del plan de negocio ............................................................... 18
III. NATURALEZA DEL PROYECTO .......................................................................... 19

III.1
Introduccin ................................................................................................ 19
III.2
Justificacin de la empresa .......................................................................... 20
III.3
Nombre de la empresa ................................................................................ 20
III.4
Descripcin de la empresa........................................................................... 23
III.4.1
Tipo de empresa ...................................................................................... 23
III.4.2
Ubicacin y tamao de la empresa .......................................................... 23
III.5
Misin de la empresa .................................................................................. 23
III.6
Objetivos del plan de negocio...................................................................... 24
III.6.1
Objetivos generales ................................................................................. 24
III.6.2
Objetivos particulares.............................................................................. 24
Federico de Celis
III.7
Ventajas competitivas ................................................................................. 25
III.8
Distingos competitivos ................................................................................ 26
III.9
Anlisis de la industria ................................................................................. 26
III.10
Servicios ofrecidos................................................................................... 30
III.11
Calificaciones para entrar al rea ............................................................. 30
III.12
Apoyos .................................................................................................... 31
IV. EL MERCADO .................................................................................................. 32

IV.1
Objetivos ..................................................................................................... 32
IV.1.1
Corto plazo (6 meses) .............................................................................. 32
IV.1.2
Mediano plazo (1 ao) ............................................................................. 32
IV.1.3
Largo plazo (2 aos)................................................................................. 32
IV.2
Investigacin de mercado............................................................................ 32
IV.2.1
Tamao del mercado ............................................................................... 33
IV.2.2
Segmento de mercado............................................................................. 36
IV.2.3
Caractersticas del segmento ................................................................... 36
IV.2.4
Consumo aparente .................................................................................. 36
IV.2.5
Participacin de la competencia en el mercado ....................................... 37
IV.3
Estudio de mercado..................................................................................... 38
IV.3.1
Objetivos del estudio de mercado ........................................................... 38
IV.3.2
Encuesta .................................................................................................. 39
IV.3.2.1 Objetivos buscados con la encuesta: ................................................ 39

IV.3.2.2 Formato de la encuesta.................................................................... 40
IV.3.2.3 Resultados obtenidos en la encuesta ............................................... 41
IV.3.2.4 Anlisis de los resultados obtenidos en la encuesta ......................... 42
IV.3.2.5 Conclusiones del estudio realizado .................................................. 44
IV.4
Distribucin y puntos de venta .................................................................... 45
IV.4.1
Diseo del proceso .................................................................................. 45
IV.4.2
Sistema de distribucin responsabilidad ............................................... 45
IV.5
Promocin del servicio ................................................................................ 45
IV.6
Federico de Celis
Fijacin y poltica de precios ........................................................................ 46
IV.6.1
Fijacin de precios ................................................................................... 46
IV.6.2
Poltica de precios.................................................................................... 47
IV.7
Plan de introduccin al mercado ................................................................. 48
IV.7.1
Plan y objetivos de marketing global........................................................ 48
IV.7.1.1 Objetivos generales ......................................................................... 48

IV.7.1.2 Objetivos particulares ...................................................................... 48
IV.7.2
Anlisis del plan de marketing y el programa promocional ...................... 49
IV.7.2.1 Anlisis y estrategia de marketing.................................................... 49

IV.7.3
Anlisis del proceso de comunicacin...................................................... 50
IV.7.3.1 Anlisis de los factores de fuente, mensaje y canal .......................... 50

IV.7.3.2 Establecimiento de metas y objetivos de la comunicacin ............... 52
IV.7.4
Elaboracin del presupuesto ................................................................... 52
IV.7.5
Desarrollo del programa de comunicacin de marketing integrado (CMI).

53
IV.7.5.1 Publicidad ........................................................................................ 53

IV.7.5.2 Marketing directo ............................................................................ 56
IV.7.5.3 Marketing de Internet e interactivo ................................................. 59
IV.7.5.4 Promocin de ventas ....................................................................... 60
IV.7.5.5 Relaciones pblicas .......................................................................... 62
IV.7.5.6 Ventas personales............................................................................ 63
IV.7.5.7 Vigilar, evaluar y controlar el programa de comunicaciones de
Marketing Integradas ...................................................................................... 65
IV.8
V.
Sistema y plan de ventas ............................................................................. 66
PRODUCCIN.................................................................................................. 67
V.1
Objetivos del rea de produccin ................................................................ 67
V.2
Especificaciones del servicio ........................................................................ 68
V.3
Diagrama de flujo del proceso ..................................................................... 69
V.3.1 Mantenimiento preventivo.......................................................................... 69

V.3.2 Mantenimiento correctivo........................................................................... 70
V.3.3 Mantenimiento de urgencia ........................................................................ 71
V.4
Caractersticas de la tecnologa.................................................................... 72
4
V.5
Federico de Celis
Equipos e instalaciones................................................................................ 72
V.5.1 Equipos........................................................................................................ 72
V.5.2 Herramientas............................................................................................... 73
V.5.3 Instalaciones................................................................................................ 73
V.5.4 Muebles y tiles .......................................................................................... 75
V.6
Materia prima ............................................................................................. 76
V.6.1 Necesidades de materia prima .................................................................... 76

V.6.2 Identificacin de proveedores y cotizaciones............................................... 76
V.6.3 Compras ...................................................................................................... 77
V.7
Capacidad instalada..................................................................................... 79
V.8
Manejo de inventario .................................................................................. 81
V.9
Ubicacin de la planta ................................................................................. 82
V.10
Diseo y distribucin de planta y oficinas .................................................... 82
V.11
Mano de obra requerida.............................................................................. 83
V.12
Procedimientos de mejora continua ............................................................ 83
V.13
Programa de produccin ............................................................................. 84
VI. ORGANIZACIN .............................................................................................. 87

VI.1
Objetivos ..................................................................................................... 87
VI.2
Estructura organizacional ............................................................................ 88
VI.3
Funciones especficas del puesto ................................................................. 90
VI.3.1
Presidente ............................................................................................... 90
VI.3.2
Operaciones ............................................................................................ 90
VI.3.3
Gerente de administracin y finanzas ...................................................... 91
VI.3.4
Gerente de recursos humanos y personal................................................ 91
VI.3.5
Gerente comercial ................................................................................... 92
VI.4
Captacin del personal ................................................................................ 92
VI.4.1
Reclutamiento medios .......................................................................... 92
VI.4.2
Seleccin ................................................................................................. 93
5
Federico de Celis
VI.4.3
Contratacin............................................................................................ 94
VI.4.4
Induccin................................................................................................. 94
VI.5
Desarrollo del personal................................................................................ 95
VI.5.1
Administracin de sueldos y salarios........................................................ 96
VI.5.2
Evaluacin del desempeo ...................................................................... 97
VI.5.3
Relaciones de trabajo .............................................................................. 97
VI.5.4
Marco legal de la empresa....................................................................... 97
VII. FINANZAS ....................................................................................................... 99

VII.1
Objetivos del rea contable ......................................................................... 99
VII.1.1
Objetivos generales ................................................................................. 99
VII.1.2
Objetivos a corto plazo ............................................................................ 99
VII.1.3
Objetivos a mediano plazo..................................................................... 100
VII.1.4
Objetivos a largo plazo........................................................................... 100
VII.2
Sistema contable de la empresa ................................................................ 100
VII.2.1
Contabilidad de la empresa ................................................................... 100
VII.2.2
Catlogo de cuentas .............................................................................. 101
VII.2.3
Software a utilizar.................................................................................. 102
VII.3
Viabilidad econmica financiera ................................................................ 102
VII.3.1
Desarrollo del flujo del proyecto............................................................ 102
VII.3.2
Determinacin de los ingresos............................................................... 102
VII.3.3
Determinacin de los egresos variables ................................................. 104
VII.3.4
Determinacin de los egresos fijos ........................................................ 108
VII.3.5
Inversiones en activos fijos y amortizaciones ......................................... 109
VII.3.6
Inversiones no tradicionales .................................................................. 111
VII.3.7
Capital de trabajo .................................................................................. 112
VII.3.8
Capital social.......................................................................................... 113
VII.3.9
Prstamos.............................................................................................. 113
VII.3.10
Mtodos para el anlisis de viabilidad econmica del proyecto ......... 113

6
Federico de Celis
VII.3.11
Conclusin de la evaluacin econmica financiera............................. 115
VII.3.12
Conclusin anlisis de sensibilidad..................................................... 116
VIII. PLAN DE TRABAJO......................................................................................... 118

VIII.1
Planificacin de reas operativas ........................................................... 118
VIII.1.1
Marketing .......................................................................................... 118
VIII.1.2
Produccin......................................................................................... 118
VIII.1.3
Organizacin...................................................................................... 119
VIII.1.4
Aspectos legales ................................................................................ 119
VIII.1.5
Finanzas............................................................................................. 120
VIII.2
Plan de trabajo ...................................................................................... 121
VIII.2.1
Plan de trabajo general ...................................................................... 121
VIII.2.2
Plan de trabajo por rea .................................................................... 121
IX. CONLUSIN .................................................................................................. 123

X.
ANEXOS ........................................................................................................ 124

X.1
Anexo I: Contrato de locacin de servicio. ................................................. 124
X.2
Anexo II: Acta constitutiva de Servymant S.A............................................. 126
X.3
Anexo III: Panillas anlisis de sensibilidad .................................................. 134
X.4
Resumen ejecutivo .................................................................................... 143
XI. BIBLIOGRAFA CONSULTADA ......................................................................... 149
Federico de Celis
I. OBJETIVOS
I.1 Objetivo general

Desarrollar y evaluar la creacin de una empresa que brinde un servicio de
mantenimiento edilicio a propiedades horizontales que se encuentran
administradas bajo la metodologa de consorcios en la zona cntrica de la
ciudad de Crdoba.
I.2 Objetivos particulares

Para poder dar cumplimiento al objetivo general, se debern alcanzar y
cumplir los siguientes objetivos particulares:
Desarrollar y plantear un plan de negocio.
Evaluar y definir el mercado potencial.
Definir el tipo de empresa y su estructura.
Evaluar la factibilidad tcnica.
Evaluar la factibilidad econmica financiera.
Desarrollar un plan de implementacin.
Federico de Celis
II. MARCO TERICO
El plan de negocios
Por lo general, para la creacin de nuevas empresas o la creacin de
nuevas unidades de negocios para empresas en marcha, es necesario y til
desarrollar un plan de negocios que permita evaluar la probabilidad de xito de
una nueva aventura empresarial y reducir la incertidumbre y el riesgo que
cualquier actividad no planificada tiene.
A travs del plan de negocio, se podr analizar el entorno en el que se
desarrollar la empresa, precisar la idea y el modelo de negocio elegido,
establecer los objetivos que se quieren alcanzar, definir las estrategias que
llevarn a la empresa al xito y detallar cmo se organizarn los procesos de
produccin, ventas, logstica, personal y finanzas, para que se logre satisfacer
las necesidades de los potenciales clientes. Todo este anlisis permitir reducir
el riesgo de fracaso, cuidar la buena imagen del empresario, conocer cul es el
rendimiento econmico y financiero que se espera del negocio y contar con una
herramienta que permita controlar el crecimiento y desarrollo de un nuevo
negocio.
II.1 Qu es un plan de negocios?

El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y
sencilla, que es el resultado de un proceso de planeacin. Este plan de
negocios sirve para guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos que
se quieren lograr hasta las actividades cotidianas que se desarrollarn para
alcanzarlos. Lo que busca este documento es combinar la forma y el contenido.
La forma se refiere a la estructura, redaccin e ilustracin, cunto llama la
atencin, cun amigable contenido se refiere al plan como propuesta de
inversin, la calidad de la idea, la informacin financiera, el anlisis y la
oportunidad de mercado.
Federico de Celis
Esquema plan de negocio
Fuente: Gate2Growht, 2002.
II.2 Para qu sirve un plan de negocios?

El plan de negocios es una herramienta de comunicacin escrita que
contempla dos funciones: una administrativa o interna y otra financiera o
externa.
10
Federico de Celis
La funcin administrativa o interna sirve para:
Conocer el entorno donde la empresa desarrollar sus actividades.
Analizar las oportunidades y amenazas del entorno, as como las

fortalezas y debilidades de la empresa.
Anticipar
las
amenazas
contingencia
que
disminuiran
la
probabilidad de xito.
Organizar los recursos de la empresa en funcin de los objetivos y la

visin de los accionistas.
Atraer al futuro personal.
Evaluar la demanda y las caractersticas del mercado objetivo.
Determinar las variables y puntos crticos de control de procesos.
Evaluar varios escenarios y realizar anlisis de sensibilidad de las

principales variables del negocio.
Establecer un plan estratgico para la empresa y planes de accin de

corto y mediano plazo para cada una de sus reas funcionales.
Tomar decisiones con informacin oportuna, confiable y veraz, y no

slo sobre la base de la intuicin, lo que reduce el riesgo del negocio.
Tener un presupuesto maestro y presupuestos por reas funcionales,

que permitan evaluar el desarrollo de la empresa en trminos
econmicos y prever los requerimientos de capital.
Mostrar la capacidad empresarial del empresario.
Mostrar los posibles resultados de la empresa, en funcin de

simulaciones hechas para probar distintos escenarios y estrategias.
La funcin financiera o externa sirve para:
La bsqueda y obtencin de los recursos que requiere el negocio en

especial los financieros.
Informar a posibles inversionistas, sean entidades de crdito o

cualquier otra persona natural o jurdica, acerca de la rentabilidad
esperada y el periodo de retorno de la inversin.
11
Federico de Celis
Buscar proveedores y clientes
Vender la idea a potenciales socios como accionistas, proveedores,

clientes, sociedad en su conjunto.
Exponer la excelencia del equipo empresarial y gerencial.
Mantener bien informados a sus clientes y proveedores, acerca de la

forma de operacin, los resultados esperados y las estrategias que
permitirn alcanzar los objetivos establecidos y cumplir con la visin
del empresario.
II.3 Cmo se redacta un plan de negocios?

Escribir un plan de negocios requiere de un gran conocimiento de la
industria y de la empresa, as como buena habilidad para comunicarse de
manera escrita.
El proceso de escribir un plan de negocios es muy til para determinar la
factibilidad del negocio. El desafo est en convertir la idea de negocio en una
realidad.
El plan de negocio es un documento que se escribe, se modifica y se
reescribe, segn se va consiguiendo la informacin relevante sobre cada uno
de los elementos y variables que lo componen.
En consecuencia, para escribir un plan de negocio es importante
contemplar los siguientes puntos:
No es necesario contemplar una etapa para comenzar la otra, se

puede trabajar aleatoriamente.
No existe una secuencia de elaboracin y su ndice debe tomarse

solo como una referencia.
Los participantes debe estar realmente involucrados y exponer al

mximo su creatividad, flexibilidad, conocimientos e iniciativa.
Se debe desarrollar con un enfoque de espiral, es decir, que cada

vez que se tome una decisin en alguna parte del plan de negocios,
es necesario revisar si dicha decisin obliga a ajustar otras partes del
plan.
12
Federico de Celis
Al comenzar a redactar un plan de negocio se debe tener claridad sobre las

siguientes siete preguntas:
a) Cul es el producto o servicio que se quiere ofrecer?
Es indispensable tener bien definido el producto o servicio que se quiere

ofrecer, y que est claramente diferenciado de los que ya se ofrecen al pblico
objetivo. El empresario debe conocer los atributos distintivos de su producto o
servicio y tener, al menos la intuicin, de que dichos atributos sern valorados
por el mercado objetivo.
b) Cules son las caractersticas de los potenciales clientes,

proveedores y competidores?
Analizar el mercado implica conocer a los competidores, a los proveedores

y a los clientes.
c) Qu
variables
del
entorno
podran
afectar
positiva
negativamente la idea de negocio y el desempeo de la

empresa?
Aqu se deben evaluar las oportunidades y amenazas del entorno, cmo la

empresa utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y disminuir
las amenazas, y qu har para disminuir o modificar sus debilidades.
d) Cul es la visin del empresario o empresa y cmo piensa

alcanzarse?
Se debe establecer a dnde quiere llegar el empresario con la empresa, es

decir, su razn de ser, as como los objetivos y metas que desea alcanzar,
definiendo las estrategias ms adecuadas para obtener los resultados
esperados.
13
Federico de Celis
e) Cmo se piensa alcanzar los objetivos de ventas? qu se har

para atraer, retener y fidelizar a los clientes?
El plan de marketing y la estrategia de comercializacin que desarrollar la

empresa deben estar relacionadas con: la creacin del producto o servicio
(diseo, empaque, valor diferencial), la estrategia de precio, la estrategia de
promocin (difusin) y la distribucin del producto.
f) Cmo se desarrollarn los procesos de la empresa para que se

puedan satisfacer las necesidades de los clientes?
El plan de operaciones es el que determina el desarrollo, fabricacin o

elaboracin del producto o servicio, considerando las especificaciones tcnicas
y comerciales requeridas.
El plan operativo debe considerar decisiones acerca de: nivel de capacidad
instalada o disponible, ubicacin y distribucin de las instalaciones,
requerimientos en cuanto a la calidad y cantidad de mano de obra, niveles de
inventarios necesarios, reservas de materia prima de la calidad requerida,
disponibilidad de proveedores, requerimientos de tecnologa, estndares de
calidad de la industria, normas establecidas por la competencia, servicio al
cliente e inversin en investigacin y desarrollo, entre otras.
Ca
g) Cunto dinero se necesita y cunto dinero se va a recuperar

por la inversin y riesgo?
Un plan de negocios debe considerar un anlisis de viabilidad econmica,

es decir, cmo contar con el dinero suficiente para realizar las actividades de la
empresa. En ese sentido, deber incluir el requerimiento de capital que
necesita la empresa.
Si bien un plan de negocios considera todos estos aspectos, el empresario
debe tener la flexibilidad e iniciativa suficientes para adaptar y modificar el
esquema tradicional de los planes de negocios de acuerdo con sus propias
necesidades particulares.
14
Federico de Celis
II.4 Cul es la diferencia entre plan de negocios, estudio

de factibilidad, plan estratgico y evaluacin de un
proyecto?
En el mundo empresarial existe confusin entre lo que es un plan de
negocios, un estudio de factibilidad, un plan estratgico y la evaluacin de un
proyecto.
A continuacin se presenta un resumen de los objetivos, alcances y
enfoque de cada una de estas herramientas de planificacin.
Tabla N1: Comparacin y alcance del plan de negocio, un estudio de

factibilidad, un plan estratgico y la evaluacin de proyectos.
Fuente: Gate2Growht, 2002.
15
Federico de Celis
II.5 Tipos de planes de negocios

Los planes de negocios sirven, para presentar oportunidades de negocio,
brindar informacin a potenciales inversionistas y adems como una gua para
la puesta en marcha y el desarrollo de las actividades de una empresa. Sin
embargo, hay muchos tipos de planes de negocios que responden a las
necesidades particulares de cada empresario o cada tipo de empresa.
En algunos casos, es posible desarrollar un mini plan de negocios, con la
finalidad de profundizar luego en su anlisis, siempre y cuando logre despertar
la curiosidad y el inters de un inversionista.
El anlisis de un mini plan de negocios, o ms especficamente de una
oportunidad de negocios, se estructura de la siguiente manera:
1. Concepto o idea de la empresa o negocio.

2. Modelo de la empresa o negocio.
3. Perfil del mercado objetivo: tamao del mercado potencial y mercado
objetivo, estrategia de mercado.
4. Informacin del entorno que pudiera influir en el modelo de negocio y
desempeo de la organizacin.
5. Disponibilidad y acceso a recursos naturales o fsicos.
6. Disponibilidad y acceso a recursos humanos calificados.
7. Tecnologa que se emplear para el desarrollo de productos o
servicios.
8. Redes empresariales.
9. Recursos financieros.
10. Anlisis de la oportunidad.
11. Cronograma para la puesta en marcha de la idea de negocio.
Un plan de negocios, estrictamente hablando, debe mostrar la viabilidad

econmica, social, tcnica y ambiental de un nuevo negocio, sea para una
empresa en marcha o para la creacin de una nueva empresa.
A continuacin se presentan slo los tipos de planes de negocio ms
representativos y comunes en nuestro medio:
16
Federico de Celis
II.5.1 Plan de negocios para empresa en marcha

El plan de negocios para una empresa en marcha debe evaluar la nueva
unidad de negocio de manera independiente y adems deber distribuir los
costos fijos de toda la empresa, entre todas las unidades de negocios, incluida
la nueva.
Por otro lado, el plan de negocio para una empresa en marcha deber
mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y adems podr demostrar
la capacidad gerencial del grupo empresarial, cosa que una nueva empresa no
est en capacidad de hacer.
II.5.2 Plan de negocios para nuevas empresas

Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios se convierte
en una herramienta de diseo, y parte de una idea inicial a la cual se le va
dando forma y estructura para su puesta en marcha. En ella se debe detallar
tanto la descripcin de la idea en s misma, como los objetivos a ser
alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de accin respectivos
para lograr las metas propuestas. Este plan, en el futuro, se convertir en
insumo para retroalimentar el negocio, ayudando a estimar, corregir y/o instituir
las posibles variaciones que se realizarn durante el desarrollo de la empresa.
II.5.3 Plan de negocios para inversionistas

El plan de negocios debe estar redactado para atraer el inters de los
inversionistas. Por ello, es importante que el documento incorpore toda la
informacin necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y sobretodo, datos
relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el retorno de
la inversin.
II.5.4 Plan de negocios para administradores

El plan de negocios para los administradores debe contener el nivel de
detalle necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan suele
contener mayor nivel de detalle, pues muestra los objetivos, las estrategias, las
17
Federico de Celis
polticas, los procesos, los programas y los presupuestos de todas las reas
funcionales de la empresa.
II.6 Quines deben hacer los planes de negocios?

Comnmente se cree que slo los grandes empresarios pueden desarrollar
un plan de negocios, dado el alto nivel de sus inversiones y que para ello
deben contratar a consultores o asesores. Sin embargo, es de vital importancia
que todo emprendedor, participe en la elaboracin de su plan de
negocios, involucrando a todos los miembros de su equipo, por ms
pequeo que sea el negocio.
II.7 Herramientas del plan de negocio

Los soportes conceptuales que permiten conceptualizar cada una de las
herramientas que permiten desarrollar el plan de negocios, sern descriptos en
cada una de las etapas del plan. A modo de resumen se detallan los diferentes
autores que fueron consultados en cada caso:
Concepto
Autor Consultado
Plan de negocio elaboracin y ALCARAZ, Rafael - WEINBERGER VILLARN, Karen conceptos generales
BRANDA, Luis
BELCH George E. & BELCH Michael - KOTLER, Philip. KELLER,
Marketing y Mercado
Kevin Lane
Operaciones
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P.
Administracin
KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. - PREZ, Jorge Orlando
RRHH
Finanzas
Evaluacin de Proyectos
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith.

HIGGINS, Robert C
SAPAG CHAN, Nassir
Nota: La informacin completa de los autores y sus obras se detalla en el punto XI. BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA.
18
Federico de Celis
III. NATURALEZA DEL PROYECTO
III.1 Introduccin
El presente trabajo se fundamenta en el desarrollo de una empresa que
brinde un servicio de mantenimiento edilicio a propiedades horizontales que se
encuentran administradas bajo la metodologa de consorcios en la zona
cntrica de la ciudad de Crdoba.
Esta idea de negocio tiene por objeto explotar una necesidad insatisfecha
detectada en el mercado de administradores de consorcios, es decir, la idea
proponer un nuevo paradigma sobre la contratacin del servicio de
mantenimiento que ellos brindan ofrecindoles un producto que consiste en un
pago mensual fijo que cubrir las averas y desperfectos que puedan ocurrir.
Este servicio se brindar bajo la metodologa de pago nico y fijo
establecido por contrato, es decir, se prestar un servicio de mantenimiento
integral sobre la propiedad que cubrir todas las averas y desperfectos que se
puedan presentar hasta el importe que se preestablezca en el contrato labrado
con el cliente.
El servicio consistir en la prestacin de mantenimiento preventivo
orientado a detectar futuros problemas y a resolver con mantenimiento
correctivo las averas y desperfectos que se produzcan de forma rpida y con
personal altamente calificado.
Las averas y desperfectos a cubrir seran:
Corregir fallas elctricas y mantener las luminarias.
Reparaciones y mantenimiento de albailera y pintura.
Reparar problemas referidos al sistema de agua potable.
Corregir fallas en el sistema de portero elctrico.
Resolver los problemas de cerrajera.
19
Federico de Celis
III.2 Justificacin de la empresa

Esta empresa brinda un servicio que se considera novedoso y diferenciador
por las siguientes razones:
Es un servicio innovador puesto que en el estudio de mercado que se

efectu no se detecta un competidor definido que satisfaga esta
necesidad.
Los clientes pagarn un precio fijo definido entre las partes (depende
del monto a cubrir) que ser sustentado bajo contrato.
Solucin integral a los desperfectos y/o averas que se puedan

presentar.
La empresa contar con personal idneo y capacitado.
Se responder de forma inmediata ante un problema (mx. 24 hs.).
Seriedad (contrato preestablecido).
Seguridad y confiabilidad (la empresa trabaja con empleados en

relacin de dependencia y en algunos casos tercerizado contratado
bajo un proceso de seleccin).
III.3 Nombre de la empresa

En los comienzos del proyecto de negocio se plante un nombre que
contuviera una asociacin entre los conceptos servicio y mantenimiento, all
naci SERVIMAT.
ste nombre deba reflejar solidez, seriedad, calidad y servicio integral.
Para validar estos atributos se lo someti a un focus group1 integrado por
potenciales clientes realizndoles la siguiente pregunta:
Qu producto o servicio se imagina bajo el nombre de Servimat?

1 El grupo focal, focus group en ingls, es una tcnica de estudio de las opiniones o actitudes de un pblico utilizada en ciencias sociales y en estudios
comerciales. Tambin conocida como grupo de discusin o sesiones de grupo consiste en la reunin de un grupo de personas, entre 6 y 12, con un moderador
encargado de hacer preguntas y dirigir la discusin.
En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir retroalimentacin de diversos temas concernientes a la mezcla
de marketing, en particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a envasado, nombres de marcas o test de conceptos. Esta herramienta puede dar
informacin valiosa acerca del potencial de un concepto, un slogan o un producto en el mercado. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
20
Federico de Celis
Luego de explicarles a que se dedicaba la empresa y en qu consista el

servicio a prestar, se efectuaron las siguientes preguntas:
* Le parece que el nombre refleja el servicio que ofrece?
*Estara dispuesto a usar este tipo de servicio? Bajo qu condiciones?
*Hasta cunto estara dispuesto a pagar por un servicio de este tipo?
*Qu nombre le pondra a una empresa que ofrece un servicio como el
nuestro?
*Qu aspectos valora ms de un servicio de mantenimiento?
Como resultado del focus group se pudieron obtener las siguientes

conclusiones:
SERVIMAT refleja preferentemente servicios informticos.
La Terminacin MAT se asocia mayoritariamente con materiales o

informtica, probablemente esto ltimo se asocia con la marca
Libremtica.
Difcilmente SERVIMAT se relacione con mantenimiento, aunque s

con servicio.
Existencia de cierta reticencia y desconfianza al usar un servicio

integral de mantenimiento, pero posibilidades de reversin al
reconocer y asociar a la empresa con seriedad y honestidad
En una primera etapa de prueba, el pblico, en general no estaba

dispuesto a pagar ms de lo que actualmente est pagando y pedira
que se exponga claramente el origen de los costos.
Modificacin del nombre original hacia otro que reflejara el concepto

de mantenimiento. Se asociara ms con servicio y mantenimiento
SERVYMANT que SERVIMAT.
Entre los aspectos ms valorados de un servicio de mantenimiento

estaran la seriedad, honestidad, precio razonable, seguridad y
garanta.
Luego de realizar el focus group se decidi modificar el nombre de acuerdo

con las preferencias definidas por los futuros clientes.
21
Federico de Celis
Significado:
SERV: Servicio
Y: y
MANT: Mantenimiento
SERVYMANT S.A.
El nombre comunicar las siguientes caractersticas del servicio ofrecido:
Fcil pronunciacin
Sugerencia sobre el servicio.
Distintivo.
Es asociativo.
Se caracteriza por ser fcil de recordar.
Logo Institucional
Fuente: elaboracin propia
Para dar una imagen de serio, slido, estable, honesto, se decidi que el
color corporativo de la empresa sea el azul. ste color descansa la vista y da la
sensacin de sereno pero no esttico. El color combinado con el logo elegido
(flechas curvilneas y circundantes) dan la idea de slido, avance constante y
dinamismo estable en el tiempo.
El logo institucional permite apreciar el concepto de flechas bajo dos puntos
de vista: el formato curvilneo pretende trasmitir lo integral de nuestro servicio y
en segundo lugar las dos flechas simulando una circunferencia contnua
pretende trasmitir el feed-back constante con los clientes.
22
Federico de Celis
III.4 Descripcin de la empresa
III.4.1 Tipo de empresa

Como lo indica su nombre es una empresa de servicios orientada a dar
soluciones integrales sobre mantenimiento preventivo y correctivo a los
administradores de consorcios.
III.4.2 Ubicacin y tamao de la empresa
Ubicacin: Debido a que los clientes se concentran en el centro de la

ciudad de Crdoba, la oficina comercial y la administracin
se
instalarn en el barrio de Nueva Crdoba en un local sito en la

Avenida Hiplito Irigoyen 241 PB.
Tamao: Teniendo en cuenta el volumen de clientes y las

caractersticas propias del servicio, se tratar de una Pyme
compuesta por 7 empleados directos (2 administrativos, 1 comercial,
1 ingeniero y 3 empleados tcnicos especialistas en las distintas
reas de mantenimiento). En el mediano y largo plazo, se prev la
incorporacin de otros siete empleados tcnicos especializados y un
jefe de operaciones. El resto sern empleados tercerizados de
acuerdo a la demanda del mercado.
III.5 Misin de la empresa

La misin de una empresa es su razn de ser; es el propsito o motivo por
el cual existe, y por lo tanto da sentido y gua las actividades de la empresa. La
misin de contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en
el tiempo2.
ALCARAZ. R. El Emprendedor de xito. pg. 47.
23
Federico de Celis
A continuacin se detalla la misin de Servymant.
Nuestra empresa tiene como misin ofrecer un servicio integral de

mantenimiento preventivo y correctivo sobre edificios de propiedad
horizontal mediante personal tcnico idneo y capacitado brindando
seguridad, confiabilidad y respaldo.
III.6 Objetivos del plan de negocio
III.6.1 Objetivos generales
Ser la primera empresa en la ciudad de Crdoba que presta un

servicio integral de mantenimiento destinado a propiedades de tipo
horizontal.
La empresa debe ser reconocida por el 95 % de los administradores

de consorcios de Crdoba capital en el lapso de un ao.
La inversin inicial debe ser recuperada en el plazo de 3 aos.
El proyecto de negocio debe retribuir a los accionistas una TIR

superior al 25 %.
Desarrollar la franquicia de Servymant en otras ciudades tales como

Buenos Aires y Rosario en el plazo de 5 aos.
III.6.2 Objetivos particulares
Corto plazo (1 ao)
Desarrollar un Plan de Marketing Integral para promocionar los

servicios ofrecidos.
Difusin publicitaria de los servicios ofrecidos al 100 % de los
administradores de consorcios que operan en la zona de influencia
de la empresa.
Establecer procesos de trabajo estandarizados de acuerdo a las
necesidades relevadas.
24
Federico de Celis
Fidelizar 80 consorcios.
Desarrollar una base de datos que permita contratar a terceros de
forma ordenada y segura.
Mediano plazo (1 a 3 aos)
Incrementar los clientes un 45% el segundo ao y un 30% el tercer

ao.
Consolidar nuestro servicio en los barrios Centro, Nueva Crdoba,
General Paz y Alberdi para luego ampliar la zona de influencia.
Realizar las operaciones de la empresa con un 50 % del personal
contratado.
Largo plazo (3 a 5 aos)
Consolidarse como lder indiscutido del mercado local, prestando el

servicio al 15 % de los consorcios la ciudad de Crdoba.
Analizar la expansin a otras grandes ciudades (Mendoza, Santa Fe,
Rosario).
Desarrollar una nueva lnea de servicios destinada al mantenimiento
de unidades habitacionales individuales o realizar una alianza
estratgica con una empresa del medio que ya preste este servicio
complementario.
Desarrollar la franquicia de SERVYMANT S.A.
III.7 Ventajas competitivas
Servicio integral de mantenimiento.
Cobertura total de mano de obra, y un porcentaje de sobre los

materiales requeridos segn lo que establece el contrato entre las
partes.
Contrato firmado entre las partes que formaliza la prestacin efectiva

del servicio.
25
Federico de Celis
III.8 Distingos competitivos

Los distingos competitivos, son aspectos que forman parte de la estrategia
de la empresa, que le dan imagen y que incluiran, en un momento dado, las
preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que
los presenta; normalmente, son elementos comunes que existen ya en el
mercado, pero a los que se le dar atencin especial, para que la empresa se
distinga por poseerlos3.
Para el caso de Servymant, sus distingos competitivos sern los siguientes:
Servicio de post-venta para certificar la conformidad de nuestros

clientes.
Seguridad y respaldo ante cualquier inconveniente en la prestacin

del servicio.
Uniformes y presencia de nuestros empleados.
III.9 Anlisis de la industria4

Contexto internacional:
A nivel mundial, la inusual incertidumbre en la economa norteamericana

se hizo sentir en los mercados, cerrando en el primer semestre fuertes bajas
pero con un importante crecimiento a partir de tercer cuatrimestre del 2010.
En EE.UU, el pobre desenvolvimiento del mercado inmobiliario pone en

duda la recuperacin. Sin embargo, los ltimos datos de empleo y la confianza
del consumidor parecen dar un cierto respiro a esta economa.
3
4
ALCARAZ. R. pg. 51.

Referencias Bibliogrficas:
Artculo: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1280955
Breve anlisis de la Coyuntura Econmica y su impacto en los Sectores Inmobiliario y de la

Construccin CEDIN (centro de investigaciones inmobiliarias).
Informe CEDUC (cmara empresarial de desarrollistas urbanos de Crdoba). Situacin

sectorial y venta de inmuebles en Crdoba Agosto 2010.
26
Federico de Celis
En Europa, los datos de crecimiento para la euro zona mostraron un

segundo trimestre del 2010 alentador, liderado por la economa alemana. Sin
embargo, se espera una desaceleracin para el tercer trimestre del 2010.
Los pases emergentes presentan un escenario muy distinto: China

sobrepas a Japn convirtindose en la segunda economa mundial, mientras
que Brasil e India registraron niveles de crecimiento por encima del 8%.
Contexto nacional:
Desde inicios del ao 2009, el mercado inmobiliario tiene muchas

incertidumbres, dadas principalmente por las condiciones socio-econmicas del
pas, as como la lenta recuperacin de los mercados internacionales desde
octubre del 2008.
A pesar de esto, desde agosto de 2009 comenz a registrarse un cambio en

las tendencias: el nmero de escrituras de compra-venta tuvo un incremento de
26,3% con respecto al mes de julio, que a pesar de ser un dato puntual
comienza a ser un indicador positivo de crecimiento del sector.
A pesar de que el escenario no es el ms auspicioso en estos das

(mediados de 2010), los inversionistas con diferente capacidad de ahorro
eligen apostar por el rubro de los ladrillos. Los preferidos son: el clsico
departamento chico, las cocheras y la participacin en fideicomisos
inmobiliarios. Motivado principalmente por los buenos precios internacionales
de los comodity (soja), el sector inmobiliario ha sido el principal refugio de los
inversionistas agropecuarios.
Para tener en cuenta, la falta de crdito para el segmento de la clase media,

impide que esta acceda a su vivienda nica. A pesar de esto el mercado
inmobiliario no deja de crecer en la Argentina, y esto se debe, a que los
sectores sociales de alto poder adquisitivo siguen apostando a los ladrillos
27
Federico de Celis
como inversin de largo plazo debido, entre otras cosas, al poco inters que se
paga por el dinero o por la volatilidad de los mercados en la Bolsa.
TIZADO R. presidente de la firma homnima, expresa: "Cuando se habla de

renta hay que saber que hoy los departamentos en alquiler logran una
rentabilidad del 5 al 6 por ciento anual sobre el capital invertido, a la que se le
debe sumar la valorizacin del activo. Si bien el dlar va perdiendo poder de
compra aqu y en el mundo, adems de la renta se obtiene un porcentaje de
revalorizacin en dlares del 5 al 10 por ciento, dependiendo de la actuacin
del billete norteamericano. Si se ingresa en un emprendimiento desde el pozo,
se pueden obtener rentas del 20 al 30 por ciento. La mayora de los
emprendimientos se financia con el aporte de los compradores".
A su vez otros datos del mercado indican que las inversiones en fideicomiso
inmobiliario otorgan una rentabilidad del 18 % al 24 % en 24 meses, hasta hace
dos aos los mismos otorgaban una rentabilidad cercana al 30 % (esta
rentabilidad ha disminuido en la actualidad debido a que los mismos estn
gravados (ingresos brutos, ganancias, sellos), y esto fue en detrimento de la
renta.
En conclusin desde inicios de 2009, el mercado inmobiliario tiene muchas

incertidumbres, asociadas a las condiciones socio-econmicas del pas, y a la
lenta recuperacin de los mercados internacionales post crisis de 2008. A
pesar de esto, en el segundo semestre del 2010 se observan indicadores que
se manifiestan en forma positiva en favor del mercado inmobiliario, entre ellos
se puede destacar:
La demanda de insumos de la construccin sigue creciendo, primer

semestre 2010 vs primer semestre del 2009: + 13,14 %
Mano de obra contratada, segundo semestre del 2010 vs primer

semestre del 2010: +2,36 %
Metros cuadrados autorizados, segundo semestre del 2010 vs primer

semestre del 2010: +19,35 %
28
Federico de Celis
Contexto local: Crdoba
El sector inmobiliario, principalmente el de la propiedad horizontal, ha

sufrido un boom en los ltimos 5 aos, lo cual ha incrementado en
gran medida la cantidad de edificios en la ciudad y asegura un
mercado potencial favorable y de gran magnitud.
El sector de la construccin es muy importante en la provincia de
Crdoba. Su producto bruto equivale al 36,3% del producto bruto del
sector industrial y el empleo que genera equivale al 51,1% del
empleo generado por el sector industrial. Este mayor peso en el
empleo que en la produccin se debe a que la construccin es ms
intensiva en mano de obra que la industria.
En la ciudad de Crdoba, el sector de la construccin es an ms
importante. Su producto bruto equivale al 77,6% del producto bruto
generado por la industria, y hasta genera ms empleo que el sector
industrial, equivalente al 109% del empleo generado por la industria.
En particular, el sector de la construccin es un sector con un gran
potencial de absorcin de desempleados. Los desempleados en la
provincia de Crdoba que provienen del sector de la construccin
equivalen al 140,9% de los desempleados que provienen del sector
industrial.
Al igual que la mayora de los sectores econmicos, la construccin
ha tenido una acelerada recuperacin de la recesin 2008-2009. En
gran parte esto se debe al fuerte crecimiento que ha tenido la
economa argentina en general, con una recuperacin muy similar a
la de la recesin del Tequila en 1995, acumulando un crecimiento de
casi el 10% en el primer ao de recuperacin luego del piso de la
recesin alcanzado en mayo de 2009.
Esta recuperacin ha permitido que la actividad econmica lograra a
mitad de 2010 un nivel tan elevado que, con slo mantenerse
durante el segundo semestre, garantiza un crecimiento mayor al 7%
anual durante 2010. Y, de continuar el ritmo de crecimiento promedio
29
Federico de Celis
observado desde el inicio de la recuperacin, el crecimiento de 2010

podra superar el 9% anual.
III.10 Servicios ofrecidos
Mantenimiento elctrico y lumnico.
Trabajos de albailera y pintura.
Plomera y mantenimiento de sistemas de bombas de agua.
Cerrajera.
Mantenimiento de porteros elctricos.
Instalacin de equipos de refrigeracin y/o calefaccin.
Control y mantenimiento del sistema de gas natural.
El servicio se ofrece de forma integral incluyendo los tems anteriormente

detallados mediante el pago nico mensual de un canon que incluir rondas de
mantenimiento preventivo preestablecidas y un monto pactado con el cliente en
concepto de materiales. Si el desperfecto o avera requiere una a solucin que
supera sta suma se facturara al cliente la diferencia que exista entre el
importe cubierto y el costo de la reparacin a realizar.
III.11 Calificaciones para entrar al rea

Es muy importante que antes de iniciar cualquier proyecto, se cuente con la
capacitacin y experiencia necesaria para visualizar, de manera real, las
ventajas y problemas que se pudieran presentar, por lo que bsicamente esta
seccin intenta justificar los elementos que califican a los desarrolladores del
proyecto para llevarlo a cabo.5
ALCARAZ. R. pg. 56.
30
Federico de Celis
Entre los socios de Servymant se destacan:

Manejo de los temas relacionados a los negocios, ya que los socios
fundadores de Servymant S.A. tienen experiencia en el desarrollo de
nuevos proyectos.
Conocimiento de la zona, perfil de los clientes, proveedores, y las
demandas de un servicio que cumpla con las necesidades que cubre
Servymant S.A.
Conocimientos bsicos de tareas habituales a realizar sobre
mantenimiento preventivo y correctivo de inmuebles en general.
III.12 Apoyos
Legales: Dra. Reina Susana.
Contadura: Cr. Garca Lucas Emanuel.
Asesor de Seguros: Lic. Del Prato Hugo.
Desarrollo y Mantenimiento de Sistema Operativo: Ing. Aladn Oscar.
31
Federico de Celis
IV. EL MERCADO
IV.1 Objetivos
IV.1.1 Corto plazo (6 meses)
Fidelizar la prestacin del servicio a 40 consorcios.
IV.1.2 Mediano plazo (1 ao)
Alcanzar el objetivo general de la empresa para el primer ao, es decir,
fidelizar 80 consorcios.
IV.1.3 Largo plazo (2 aos)

Incrementar las ventas un 100% e iniciar un proceso de expansin hacia
fuera del rea de operacin inicial del proyecto (Centro, Nueva Crdoba,
Alberdi y General Paz).
IV.2 Investigacin de mercado

Las decisiones que se tomen en el rea de mercadotecnia y en otras reas
de la empresa deben buscar la satisfaccin del cliente; para esto es necesario
conocer las necesidades del mismo y cmo pueden satisfacerse. La
investigacin de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la
obtencin de esta informacin.6
ALCARAZ. R. pg. 72.
32
Federico de Celis
IV.2.1 Tamao del mercado
Zona de anlisis
El estudio de mercado se realizar en las zonas de la Ciudad de Crdoba

donde se encuentra concentrada la mayor cantidad de edificios. Por tal motivo,
se analizarn los siguientes barrios de la ciudad:
Centro
Nueva Crdoba
Alberdi
General Paz
A continuacin se detalla el relevamiento realizado sobre los barrios donde
operar la empresa tendiente a cuantificar el mercado potencial.
Plano de la ciudad
Zona de
Estudio
Fuente: Catastro Municipalidad de Crdoba
33
Federico de Celis
A nivel general
Los barrios en anlisis se componen de 287 manzanas.
En la zona existen unos 3.000 edificios de propiedad
horizontal.
Existe una poblacin estimada de 226.000 personas.
Se trata de los barrios donde se concentra la mayor cantidad
de edificios de propiedad horizontal de la ciudad de Crdoba.
Datos extrados de catastro Municipalidad de Crdoba
A nivel particular
A continuacin se detallan los clientes potenciales cantidad y tipo.

Cantidad de clientes potenciales
Clientes Potenciales por Barrio

1.200
1.000
1.021
838
918
800
600
237
400
200
0
Alberdi
Centro
General Paz
Nueva Cordoba
34
Federico de Celis
Clientes Potenciales por Barrio (*)

Barrios
Cantidad
Alberdi
Centro
General Paz
Nueva Cordoba
Total
838
918
237
1.021
3.014
Tipo de clientes potenciales
Mercado Potencial por Tipo de Consorcio
700
606
600
500
451
427
400
318
316
259
300
156
149
200
108 121
95
100
8
0
Alberdi
Chicos
Centro
(hasta 10 Unid.)
Medianos
General Paz
(de 11 a 40 Unid.)
Nueva Crdoba
Grandes
(> a 40 Unid.)
Zonas de
Influencia
Alberdi
Centro
General Paz
Nueva Crdoba
Total
Chicos
Tipos de Consorcios (*)

Medianos
(hasta 10 Unid.)
316
318
108
156
898
(de 11 a 40 Unid.)
427
451
121
606
1.605
Grandes
(> a 40 Unid.)
95
149
8
259
511
Total
838
918
237
1.021
3.014
(*) Datos extrados de la base de catastro Municipalidad de Crdoba.
35
Federico de Celis
Clientes Potenciales por Barrio (*)

Barrios
Cantidad
Alberdi
Centro
General Paz
Nueva Cordoba
Total
838
918
237
1.021
3.014
IV.2.2 Segmento de mercado

Dentro de la zona de anlisis, los principales clientes sern:
Edificios de Propiedad Horizontal
Edificios de oficinas
Inmobiliarias
IV.2.3 Caractersticas del segmento
Administradores de consorcios que requieren de un servicio integral
de mantenimiento preventivo y/o correctivo que es permita mejorar
su gestin aumentando su eficiencia y eficacia.
Confiabilidad en el personal que prestar el servicio.
Seriedad en el cumplimiento del trabajo solicitado.
IV.2.4 Consumo aparente
Una vez definido el segmento de mercado, se establece el consumo
aparente que dicho segmento representa; esto se hace identificando el nmero
de clientes potenciales, as como el consumo que se espera del servicio.
Para el caso de Servymant se observa:

El mercado potencial de clientes estimado alcanza un 40%, es decir,
1.200 consorcios. Dicho porcentaje se obtiene del siguiente clculo7:
Ver datos en el punto IV.3.2.3 Resultados obtenidos en la encuesta de mercado.
36
Mercado Potencial =
MT * A * I
2
Federico de Celis
3.010 * 0,80 * 0,88

1,75
1.211
Referencia:
MT = Mercado Total
A = Edificios con antigedad superior a 3 aos
I = Administradores con intensin de contratar el servicio
El consumo promedio aparente por consorcio es de: $ 1.498 por

mes.
IV.2.5 Participacin de la competencia en el mercado

Segn el relevamiento realizado sobre la competencia en el la ciudad de
Crdoba, se observ que no existe un competidor definido que preste los
servicios de forma integral, como se pretende llevar a cabo mediante
Servymant.
A continuacin se detalla un cuadro resumen con las principales
caractersticas de la competencia.
Nombre del
Competidor
Ubicacin
Principal Ventaja
Prestadores
Autnomos
Ciudad de
Crdoba.
Prestacin
Personalizada.
Ms Econmicos.
Servicio Integral
Acciones para
Posicionarse
Informalidad
Distribucin de
Tiempos de
panfletos en la
respuesta
entrada de los
elevados
edificios.
Por recomendacin.
Desventajas
37
Federico de Celis
IV.3 Estudio de mercado

Segn ALCARAZ. R. el estudio de mercado: es el medio para recopilar,
registrar y analizar datos en relacin con el mercado especfico al cual la
empresa ofrece sus productos.8
IV.3.1 Objetivos del estudio de mercado
Definicin Concreta del Servicio Ofrecido
Servicio integral de mantenimiento preventivo y correctivo de:

Instalaciones del sistema de portero elctrico.
Electricidad
Pintura
Plomera
Instalacin de gas natural
Cerrajera
Sistemas de bombas de agua.
Albailera
Otros
Informacin Solicitada a los Potenciales Clientes
Se realizarn encuestas a los siguientes tipos de clientes:

Estudios
Jurdicos
Contables
administradores
de
Consorcios.
Inmobiliarias.
Administradores de consorcios particulares.
Empresas constructoras que administran consorcios.
ALCARAZ. R. pg. 80.
38
Federico de Celis
IV.3.2 Encuesta
Para poder tener una visin ms profunda del mercado objeto de este plan
de negocio se ha confeccionado una encuesta destinada a recabar informacin
necesaria para desarrollar el servicio a los futuros clientes, es decir, a los
administradores de consorcios de la zona de anlisis.
IV.3.2.1 Objetivos buscados con la encuesta:

1. Encontrar una muestra estadstica que permita recabar informacin
clave sobre el servicio a brindar.
2. Determinar cuntos consorcios se administran bajo un mismo
responsable.
3. Estimar una antigedad promedio de las propiedades horizontales de
manera tal que permita calcular la necesidad de mantenimiento
requerido.
4. Determinar los tipos de desperfectos que se producen en los edificios
y cul es su frecuencia.
5. Interpretar como los administradores de consorcios contratan los
servicios de mantenimiento.
6. Definir bajo que medio o medios contratan el servicio.
7. Comprender como actan los clientes frente a una avera o
desperfecto.
8. Definir cules son los atributos que los clientes valoran del servicio.
39
Federico de Celis
IV.3.2.2 Formato de la encuesta

Encuesta para Administradores de Consorcios
Cuestionario:
1 . En que barrio se encuentra el consorcio que administra?
Alberdi
Centro
Nueva Crdoba
General Paz
2 . Cuantos consorcios Administra?
3 . Cul es la antigedad promedio de los edificios que administra?
4 . Usted conoce algn tipo de Servicio integral de mantenimiento para Consorcios?
5 . Cules son los desperfectos o averas ms frecuentes?
2-5
ms de 5
1-3
3-10
ms de 10
Si
No
No F
MF
(a)
PEP
ES
(b)
Si
No
Desperfectos en Ascensores
Desperfectos en el sistema de Agua Potable
Desperfectos en el sistema de Aguas Grises
Desperfectos de Albailera
Desperfectos Elctricos
Desperfectos en el sistema de Portero Elctrico
Desperfectos de Cerrajera
6 . Ante un desperfecto o reparacin a quien contrata para solucionarlo?
7 . Qu medio o medios utiliza para contactar a sus contratistas?
Televisin y Radio
Revistas especializadas
Referencias de otros colegas
Ofrecimiento en forma directa por parte de los contratistas
Internet
7 . Contratara un servicio integral de mantenimiento?
8 . Indique en que orden valora los siguientes atributos de un servicio?

Puntualidad y respuesta Inmediata
Calidad del servicio prestado
Seguridad
Costo
Referencias:
(a)
(b)
No F: No Frecuente (menos de un episodio al ao)

F: Frecuente (hasta 5 episodios al ao)
MF: Muy Frecuente (ms de 5 episodios al ao)
PEP: Posee empleado permanente
P: A un particular
ES: A una empresa que presta el servicio
40
Federico de Celis
IV.3.2.3 Resultados obtenidos en la encuesta

Resultados de Encuenta de Mercado
Cuestionario:
1 . En que barrio se encuentra el consorcio que administra?
Alberdi
Centro
Nueva Crdoba
General Paz
2 . Cuantos consorcios Administra?
11
3
1 2 ms
- 5 de 5
16
3 . Cul es la antigedad promedio de los edificios que administra?
1-3 3-10
ms de 10
5
4 . Usted conoce algn tipo de Servicio integral de mantenimiento para Consorcios?
2
5 . Cules es la frecuencia con la que se suceden?
12
Si No
23
No F F M F
Ascensores
12
Sistema de Agua Potable
15
Sistema de Aguas Grises
18
Albailera
15
Sistema Elctrico
12
Sistema de Portero Elctrico
14
Cerrajera
20
PEP P
6 . Ante un desperfecto o reparacin a quien contrata para solucionarlo?
(a)
2
ES
15 10
18
18
(b)
23
20
18
14 11
7 . Qu medio o medios utiliza para contactar a sus contratistas?

Televisin y Radio
Revistas especializadas
1
8
Referencias de otros colegas
22
Ofrecimiento en forma directa por parte de los contratistas
15
Internet
7 . Contratara un servicio integral de mantenimiento?
5
Si No
22
8 . Indique en que orden valora los siguientes atributos de un servicio?

Puntualidad y respuesta Inmediata
Calidad y garantia del servicio prestado
Seguridad
Integralidad del Servicio
Costo
Referencias:
(a)
No F: No Frecuente
F: Frecuente
MF: Muy Frecuente
(b)
PEP: Pos ee empl ea do perma nente

P: A un parti cul a r
ES: A una empresa que presta el s ervi ci o
Fuente: elaboracin propia Ao 2010.
41
Federico de Celis
IV.3.2.4 Anlisis de los resultados obtenidos en la encuesta

Los barrios de Nueva Crdoba y Centro concentran el 72% de los
consorcios, siendo el primero el de mayor participacin con un 44%.
Los administradores de consorcios administran en un 64% solo un
edificio, mientras que el 32% administra entre 2 y 5, el restante 4%
administra ms de 5 edificios.
El 80% de los edificios tiene una antigedad promedio superior a 3
aos de los cuales un 32% supera los 10 aos de antigedad.
El 92% de los encuestados afirm que no conoce un servicio de
mantenimiento de tipo integral.
A continuacin se detalla los resultados obtenidos en relacin a la
consulta sobre la frecuencia en que ocurren los diferentes
desperfectos:
Fuente: elaboracin propia Ao 2010
42
Federico de Celis
Del cuadro se destaca los siguientes puntos:

Los desperfectos ms frecuentes se producen en el sistema de
ascensores que por su caracterstica en general son reparados y
mantenidos por la empresa que los fabric. Por tal motivo Servymant
no prestar este servicio.
El sistema de agua potable presenta averas o desperfectos
frecuentes / muy frecuentes, stos inconvenientes se producen
principalmente en el sistema de bombeo y produce malestar
generalizado en los habitantes de la propiedad horizontal por lo cual
requiere una solucin de carcter urgente.
Los desperfectos de albailera no son muy frecuentes y cuando se
presentan se encuentran asociados a prdidas en los sistemas de
agua potable y grises.
El sistema elctrico posee una frecuencia de avera en su conjunto
elevada y se asocia en gran medida en la falta de iluminacin de las
reas comunes de la propiedad.
Los desperfectos asociados a la cerrajera son frecuentes y se
asocian al elevado ndice de utilizacin.
De los resultados, se destaca que para dar solucin a un desperfecto
los administradores de consorcios recurren a la contratacin de
personal particular en un 53%, empresas especficas 45% y el
restante 2% posee personal contratado en forma permanente.
A continuacin se detalla un cuadro resumen indicando que tipos de
medios utilizan los administradores para contactar a los contratistas
del servicio de mantenimiento.
43
Federico de Celis
43%
45%
40%
35%
29%
30%
25%
16%
20%
15%
10%
10%
5%
2%
0%
Televisin y
Radio
Revistas
especializadas
Referencias de
otros colegas
Ofrecimiento en
forma directa
por parte de los
contratistas
Internet
Fuente: elaboracin propia Ao 2010
De la encuesta se desprende que a un 88% de los encuestados le

interesara contratar un servicio de tipo integral como ofrece
Servymant.
A continuacin se ordenan por orden de la valoracin los atributos
que debe cumplir el servicio a prestar:
1. Puntualidad y respuesta inmediata
2. Calidad y garanta del servicio prestado
3. Integridad del servicio
4. Costo
5. Seguridad
IV.3.2.5 Conclusiones del estudio realizado

El 88% de los administradores de consorcios contrataran el servicio
No existe un competidor definido que preste el servicio de
mantenimiento en forma ntegra
El mercado se concentra en los barrios de Nueva Crdoba y Centro
El mercado valora que el servicio se preste con puntualidad, garanta
y en forma integral
44
Federico de Celis
La publicidad del servicio se debe focalizar en referencias,

ofrecimiento directo y publicaciones en revistas especializadas
IV.4 Distribucin y puntos de venta

En el mediano y largo plazo, el canal de distribucin del plan de negocio
ser el siguiente:
IV.4.1 Diseo del proceso

Servymant S.A.
Consumidor Final.
IV.4.2 Sistema de distribucin responsabilidad

Se elige el canal antes diagramado porque Servymant S.A. es una empresa
prestadora de servicios, por lo tanto, el trato directo con el consumidor final es
primordial para satisfacer sus necesidades.
Adicionalmente, este canal permite un mayor control sobre la actuacin de
nuestros empleados, ya sean propios o contratados.
IV.5 Promocin del servicio

La promocin se define como la coordinacin de todas las actividades que
inicia el vendedor para establecer canales de informacin y convencimiento
encaminados a la venta de bienes y servicios o a impulsar una idea.9
La promocin de Servymant y sus servicios se fundamentar en los

resultados obtenidos en la encuesta de mercado y ser desarrollada mediante
un programa de comunicacin de marketing integral que se detallar en el
punto IV.7 del presente plan de negocio.
9
BELCH. G & BELCH. M. Publicidad y Promocin. Perspectiva de la Comunicacin de Marketing
Integral. pg. 16.
45
Federico de Celis
Dicho programa contendr los siguientes elementos:

Publicidad
Marketing directo
Marketing de Internet / interactivo
Promocin de ventas
Relaciones pblicas/publicidad no pagada
Ventas personales
Merchandising
IV.6 Fijacin y poltica de precios
IV.6.1 Fijacin de precios10

A nivel general, se puede comentar que los compradores entregan un valor
econmico al vendedor a cambio de los bienes y servicios que este le ofrece.
La cantidad de dinero que se paga por esos bienes o servicios constituye su
precio.
A nivel particular, la fijacin del precio establecido por los servicios ofrecidos
por Servymant ser de suma importancia para lograr su xito, es decir, la
definicin del precio deber permitir que el servicio sea competitivo a nivel
costo sin descuidar el beneficio pretendido para que el negocio sea rentable y
sustentable en el tiempo.
En la prxima pgina se detalla el clculo que establece la fijacin del

precio.
10
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja Poltica de Precios.
46
Costos Fijos
Concepto
Administrativos
Comerciales
Impuestos
Salarios
Total Anual
Federico de Celis
Costos Variables
Concepto
Importe
$ 224.340
Mano de Obra
Materiales
$ 321.574
$ 127.262
Gastos Varios
$ 673.177
Total Anual
Importe
$ 102.960
$ 167.202
$
4.800
$ 250.198
$ 525.159
Costo Totales
Tipo
Fijo
Variable
Total
43.763
56.098
99.861
Por
Consorcio
$
547
$
701
$
1.248
Beneficio Pretendido
20%
Anual
$ 525.159
$ 673.177
$ 1.198.336
Mensual
$
$
$
Precio de Venta (a)
1.498
Cantidades Estimadas
Cantidad
Unidad
Consorcios
80
Punto de Equilibrio
Cantidad
Unidad
Consorcios
67
(a) . Corresponde al precio promedio que se debe alcanzar en el mix de venta entre consorcios
grandes, medianos y chicos.
IV.6.2 Poltica de precios

La poltica de precios estar en relacin a los precios de mercado y se
basar en los siguientes puntos:
Precios
acorde
al
importe
pagado
de
expensas
por
cada
departamento que compone consorcio:

Consorcios Grandes: $ 68 por mes por departamento.
Consorcios Medianos: $ 75 por mes por departamento.
Consorcios Pequeos: $ 95 por mes por departamento.
Efectividad en la respuesta.
Calidad de los trabajos.
Cobro a mes vencido.
No se otorgar descuentos por pronto pago.
47
Federico de Celis
IV.7 Plan de introduccin al mercado

IV.7.1 Plan y objetivos de marketing global
Para llevar a cabo el plan de marketing global se propone definir objetivos
generales y especficos, a su vez estos ltimos dividirlos en corto, mediano y
largo plazo.
IV.7.1.1 Objetivos generales

El plan promocional se centrar en los siguientes objetivos:
Ser reconocidos por el 95 % de los consorcios de la segmentacin
geogrfica realizada para la ciudad de Crdoba Capital.
Publicitar en el 100 % de las revistas barriales.
Contactar al 100 % de los administradores de consorcios.
IV.7.1.2 Objetivos particulares
Corto Plazo (1 ao)
Difusin publicitaria de los servicios ofrecidos por la empresa en

Inmobiliarias y cmara de administradores de consorcios.
Publicitar en el 50 % de las revistas barriales.
Contactar al 50 % de los administradores de consorcios.
Establecer procesos estandarizados de acuerdo a las necesidades
relevadas.
Fidelizar 80 consorcios.
Mediano Plazo (1 a 3 aos)
Incrementar los clientes un 45% el segundo ao y un 30% el tercer

ao.
48
Federico de Celis
Consolidar nuestro servicio en la ciudad de Crdoba, principalmente

en las zonas Centro, Nueva Crdoba, General Paz y Alberdi.
Largo Plazo (3 a 5 aos)
Analizar la expansin a otras grandes ciudades (Buenos Aires,

Rosario, Mendoza y Santa Fe).
Consolidarse como lder indiscutido del mercado local, abarcando el
15% del mismo.
IV.7.2 Anlisis del plan de marketing y el programa promocional
IV.7.2.1 Anlisis y estrategia de marketing

Para poder definir la estrategia de marketing se confeccion un FODA11 con
el fin de llevar a cabo un anlisis interno y externo del programa promocional.
Fortaleza
Precio Preestablecido
FODA
Oportunidad
Debilidad
No existen Competidores Falta de mano de Obra
Definidos
Capacitada
Soluciones Integrales
Servicio Innovador
Personal Idneo y
Capacitado
Respuesta mxima 24 hs
Tasa de Crecimiento del

Mercado
Tamao del Mercado
Potencial
Seriedad
Capacidad Adquisitiva de
los Clientes
Seguridad y Confiabilidad
Servicio Postventa
Servicio con Contrato
Preestablecido
11
Altos Costos de los

Materiales Empleados
Empleados "Infieles"
Amenaza
Ingreso de Nuevos
Competidores
Inestabilidad Econmica
del Pas
Aumento de la Inflacin
Concentracin de los
Administradores de
Consorcios
Cese de Habilitaciones
Municipales para
Construccin de PH
Competencia de los
Autnomos
Informalidad Laboral
KENNETH. A. La estrategia competitiva.
49
Federico de Celis
Anlisis de oportunidades
En los ltimos 9 aos la construccin se ha incrementado a un ritmo

del 20 % anual.
Actualmente el 50 % de los departamentos que se construyen son
para personas con poder adquisitivo elevado y mayor propensin a la
contratacin de terceros.
Anlisis Competitivo
Actualmente no existe en el mercado una empresa que brinde este tipo de

servicio en forma integral, solamente existen servicios ofrecidos por personas
particulares y puntuales de acuerdo al oficio ofrecido. Por esta razn se
considera que las ventajas competitivas son:
Solucin integral
Seguridad y confiabilidad
Servicio Innovador
Servicio con contrato preestablecido (*)
(*) . El contrato entre las partes disminuye el riesgo y brinda seguridad a los
clientes.
IV.7.3 Anlisis del proceso de comunicacin
IV.7.3.1 Anlisis de los factores de fuente, mensaje y canal

Emisor
Por la particularidad del servicio, el emisor o fuente de la comunicacin va a
ser SERVYMANT S.A.
50
Federico de Celis
Mensaje
El mensaje que la empresa espera transmitir en sus actividades de
promocin y publicidad va a tomar las siguientes formas:
Concrecin de cenas y desayunos de negocios para administradores
de consorcios y dueos de inmobiliarias.
Creacin de un portal de internet donde se detallen las bondades de
los servicios ofrecidos.
Contratacin de banners en distintas pginas de internet que
contengan links directos al sitio web de SERVYMANT S.A.
Desarrollo de actividades institucionales y de tipo social.
En todos los casos, se buscar hacer foco en los valores que la empresa
considera que le permitirn obtener una ventaja competitiva, y que puedan ser
asimilados por los receptores de manera tal que generen una respuesta
positiva hacia la empresa.
Por ejemplo, en el caso del spot televisivo se presentarn diversas

situaciones en las cuales las imgenes describirn por s solas las situaciones
por las que se pueden atravesar. Mientras tanto, una voz en off explicar que
SERVYMANT S.A. ser la encargada de brindar una solucin integral.
Canales
Los canales que se utilizarn para la transmisin del mensaje de la
empresa, sern los siguientes:
Canales personales: contacto directo con los consorcistas, ya sea
con visitas a sus oficinas, o en la cena de presentacin de nuestro
servicio. Otro mtodo es el de la publicidad boca en boca, que se
lograr mediante la recomendacin entre clientes que ya hayan
contratado los servicios con aquellos que sean usuarios por primera
vez.
51
Federico de Celis
Canales impersonales: se utilizar folletera; se desarrollar un sitio

web; se contratarn banners para que publiciten en otras pginas
que sean de consulta habitual de nuestros potenciales clientes;
avisos en publicaciones de circulacin acotada a las zonas objetivo
de la empresa.
IV.7.3.2 Establecimiento de metas y objetivos de la comunicacin

A continuacin se establecern los objetivos propuestos por SERVYMANT
S.A. para realizar las actividades de comunicacin:
Introducir el servicio propuesto en el mercado.
Gestionar la imagen de la empresa.
Generar credibilidad.
Adelantarse a las expectativas de los clientes y resolver las
sugerencias e ideas de los mismos.
Relacionar a la organizacin con el entorno.
Gestionar el dilogo de la empresa con sus diferentes pblicos
haciendo que la gente participe del proceso emitiendo sugerencias
de mejora hacia la empresa.
Gestionar la visin corporativa, transmitirla y afianzarla en la memoria
de los pblicos objetivo de la empresa.
IV.7.4 Elaboracin del presupuesto12
A continuacin se detalla el presupuesto integral del plan de CMI (*)
Presupuesto Consolidado del CMI
Actividades
Publicidad
Marketing Directo
Marketing Interactivo
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Ventas Personales
Costo Total Anual
12
Costo Anual
$
$
$
$
$
$
$
30.720
35.200
5.800
66.864
10.200
13.018
161.802
% de
Participacin
19%
22%
4%
41%
6%
8%
100%
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls en hoja CMI Consolidado.
52
Federico de Celis
La confeccin y detalle de los presupuestos de cada actividad se encuentra

desarrollado en el CMI.
(*) . Comunicacin de marketing integral.
IV.7.5 Desarrollo del programa de comunicacin de marketing

integrado (CMI).
Segn expresa BELCH. G. & BELCH. M. en Perspectiva de la
Comunicacin Integral de Marketing, el CMI se define como:
Un concepto de planeacin de las comunicaciones de marketing que

reconoce el valor agregado de un plan completo, en el que se evalan las
funciones estratgicas de una diversidad de disciplinas de comunicacin por
ejemplo, publicidad general, respuesta directa, promocin de ventas y
relaciones pblicas y se las combina para lograr la claridad, coherencia y
efecto mximo de las comunicaciones.
IV.7.5.1 Publicidad
La publicidad se define como cualquier forma de comunicacin impersonal
acerca de una organizacin, producto, servicio o idea, pagada por un
patrocinador identificado.13
Objetivos
El principal objetivo publicitario de SERVYMANT S.A. es hacer que los

servicios que presta la empresa sean reconocidos por el mercado de Crdoba
en el corto plazo.
13
BELCH. G. & BELCH. M. pg. 18.
53
Federico de Celis
Desarrollo
Por tal motivo, la campaa publicitaria tendr por fin el reconocimiento en la

de la empresa en la mente de los administradores de consorcio haciendo
hincapi en los atributos del servicio ofrecido.
Medios
El medio elegido para desarrollar la campaa publicitaria ser el grfico y se

publicitar en revistas barriales y en el diario La Voz del Interior en el
suplemento de Arquitectura.
Publicidad Grfica
Servicio Integral de Mantenimiento Edilicio

Oficina Central Av Hiplito Irigoyen 261 Of. 14 B Nueva Crdoba.
TE - FAX: 0351-4235656
Web: www.servymant.com.ar
Consultas: info@servymant.com.ar
Como se observa, la grfica publicitaria presenta claramente el nombre y

logo institucional, los telfonos de contacto, la ubicacin de las oficinas y el sitio
web de la compaa.
La
grfica
ser
expuesta
en
revistas
barriales
suplementos
especializados. Para el caso de la publicidad en el diario, los das elegidos para

publicar el aviso sern:
Sbados: 1 mdulo quincenal en el suplemento de Arquitectura.

54
Federico de Celis
Domingos: 2 columnas x 2 mdulos en la seccin de Notables

agrupados Servicios.
En ambos casos la publicidad ser en blanco y negro y la ubicacin en el

diario ser en las pginas impares en el medio inferior derecho.
Esquemticamente el aviso quedar de la siguiente manera:
Servicio Integral de Mantenimiento Edilicio

Oficina Central Av Hiplito Irigoyen 261 Of. 14 B
Nueva Crdoba.
TE - FAX: 0351-4235656
Web: www.ser vimant.com.ar
Consultas: info@servimant.com.ar
Presupuesto requerido14
Presupuesto Publicidad
tems
Revistas Barriales
Diario
14
Cantidad
Unidad
12
12
mes
mes
Costo
Unitario
$
400
$
2.160
Total
Costo
Total
$
4.800
$ 25.920
$ 30.720
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls en hoja Publicidad.
55
Federico de Celis
IV.7.5.2 Marketing directo

BENNETT. P. en su obra Directionary of Marketing Terms, define al
Marketing Directo como:
El total de actividades con las que el vendedor, a fin de lograr el

intercambio de bienes y servicios con el comprador, dirige sus esfuerzos a un
auditorio objetivo con el uso de uno o ms medios (venta directa, correo
directo, telemarketing, publicidad accin directa, ventas por catlogo, ventas en
televisin por cable, etc.) para obtener una respuesta por telfono, correo o
visita personal del prospecto o cliente.
Teniendo en cuenta la definicin anterior y con el fin de llegar en forma

directa al cliente objetivo, se plantearn las siguientes etapas:
1. Dar a conocer la empresa y sus servicios a travs del contacto

directo en forma telefnica.
2. Enviar informacin institucional que contenga una explicacin
detallada de los servicios ofrecidos, esta informacin debe apuntar a
posicionar la marca en la mente del cliente.
Objetivo del marketing directo
Los Objetivos se definieron en trmino de la respuesta de los potenciales

clientes en cada una de las etapas.
Para la primera etapa, contacto a travs de Telemarketing, el
objetivo ser tener un nivel de respuesta favorable del 70%.
El objetivo de la segunda etapa est ligado a la respuesta de la
primera pero se establece alcanzar una respuesta favorable del
30%, es decir, se considera respuesta favorable al pedido del cliente
de contactar a nuestra fuerza de venta.
56
Federico de Celis
Estrategia y medios
La estrategia a utilizar se basar en comunicar un mensaje que guarde

coherencia con los valores que pretende trasmitir la empresa, tales como:
Honestidad
Precio razonable
Seguridad
Garanta
Los medios a utilizar sern las telecomunicaciones y el envo de
correspondencia.
Metodologa de aplicacin
Primera etapa
Un agente de Telemarketing efectuar llamadas personales a cada uno de
los administradores de Consorcios de Crdoba Capital con el fin de presentar
la empresa y sus servicios.
Adicionalmente se actualizarn y corroborarn los datos generales y

particulares del cliente que permitirn a posterior enviar la correspondencia de
la segunda etapa.
Segunda etapa
A todos administradores de consorcios cuyas direcciones hayan sido
verificadas, se les realizar el envo por correspondencia de la folletera
institucional con el siguiente contenido:
57
Federico de Celis
Sobre impreso con el logo de la empresa: ste ser dirigido

al Consorcio y persona de contacto.
Folleto institucional: En ste se detallara la visin, misin,

principales valores y estructura de la empresa.
Adems
prestados;
contendr
modalidades
informacin
de
sobre
los
contratacin;
servicios
clientes
de
referencia; datos de contacto para solicitar la visita de un

asesor.
Obsequio: Apuntador tipo cuaderno A4 tapas duras que

contendr el nombre y logo de la empresa, este apuntador se
personalizar colocando el nombre y profesin de la persona
a la que es dirigido.
Adicionalmente el apuntador tendr en el reverso de la
tapa un detalle de los servicios que presta la empresa junto
con los datos de contacto de la misma.
Presupuesto Marketing Directo
Accin
Detalle
Telemarketing
Un agente
salientes.
que
realiza
Folletera Institucional
Contiene:
1) Sobre impreso.
2) Folleto institucional
3) Apuntador de obsequio
Cantidad
llamadas
Unidad
Costo
Unitario
Mes
$ 2.000,0
$ 31.200
2.000 Unidades
15,6
Total
15
Costo
Total
4.000
$ 35.200
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls hoja MKT Directo.
58
Federico de Celis
IV.7.5.3 Marketing de Internet16 e interactivo

La estrategia web es una forma de comunicacin virtual aplicada a Internet
que se utiliza como una red comercial.
Para el caso de Servymant, sta herramienta se utilizar como un
complemento del programa de CMI.
Objetivos
Hacer conocer y posicionar la marca.

Exponer la Visin y Misin de la empresa.
Especificar los servicios que se prestan.
Establecer relaciones personales a travs de los distintos Diarios
electrnicos.
Proceder a una campaa de e-correspondencia.
El sitio web de SERVYMANT S.A. se construir de tal modo que informe

claramente los servicios y las ventajas competitivas asociadas a su
contratacin.
Por tal motivo, a partir del sitio web, ser posible que los clientes puedan
plantear sus inquietudes, reclamos, solicitud de informacin, etc.
El sitio web propuesto para la compaa ser www.servymant.com.ar y
tendr el siguiente mapa
Inicio
o Quienes somos
o Visin
o Misin
o Valores
16
Es el medio mundial de intercambio de informacin y comunicaciones a travs de una serie de

computadoras interconectadas.
59
Federico de Celis
Nuestros Servicios Ofrecidos

Control de Calidad
Horarios y zona de influencia
Nuestros clientes
Regstrese
Foro (en una segunda etapa)
Contctenos
Presupuesto Requerido17
Presupuesto Marketing Interactivo

tems
Desarrollo sitio Web
Mantenimiento Anual
Total
Costo Total
$
4.000
$
1.800
$
5.800
IV.7.5.4 Promocin de ventas

La promocin de ventas se define como: una induccin directa que ofrece
un valor adicional o incentivo relacionado con el producto a la fuerza de ventas,
distribuidores o consumidores finales, con el objetivo primario de generar una
venta inmediata.18
Como se desarrollo en el punto anlisis de la competencia, se observa

que el servicio se trata de una propuesta nueva e innovadora que los clientes
aun no conocen en un mercado donde no existen competidores definidos.
Teniendo en cuenta lo antes descripto, las promociones de venta deben
contar con algn tipo de induccin que proporcione un incentivo adicional para
la contratacin del servicio. Por tal motivo se ha desarrollado una estrategia de
promocin de ventas orientada principalmente a la incorporacin de nuevos
clientes. Dentro de la misma, se prevn acciones para que los clientes repitan
las compras.
17
18
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls hoja MKT Interactivo.
BELCH. G. & BELCH. M. pg. 16.
60
Federico de Celis
Objetivos
Incorporar nuevos clientes

Fidelizar los clientes que ya han efectuado alguna compra
Acciones Propuestas
Se prestar el servicio durante un mes de prueba gratis donde
el futuro cliente solo abonar los repuestos y materiales
utilizados. Por lo tanto la mano de obra ser bonificada.
Se realizar un descuento por cantidad a los administradores
que soliciten el servicio para ms de un edificio segn el
siguiente cuadro:
Acciones
Prueba Gratis del Servicio
Descuento por Cantidad:
> 2y 5
> 5y 8
> 10
% de
Pa rticipa cin
70%
12%
8%
3%
Se bonificar un 5% del servicio (al ao siguiente) a todo

cliente que recomiende un nuevo cliente con el cual se pueda
cerrar un contrato.
Como se observa en las acciones propuestas, el presupuesto requerido se

encuentra relacionado de forma directa al incremento de ventas y a la cantidad
de servicios a prestar.
Para poder cuantificar el presupuesto, se ha simulado la adhesin a cada
una de las acciones propuestas en el transcurso de un ao.
19
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls hoja Promocin de Venta.
61
Acciones
Prueba Gratis del Servicio
Descuento por Cantidad:
>2y 5
>5y 8
> 10
Bonificacin por Adhesin de Cliente
Recomendado
Federico de Celis
Presupuesto Requerido
% de
Cantidad de
Participacin
Edificios
70%
28
Costo
Promedio
$
1.691
47.337
Costo Total
12%
8%
3%
5
3
1
$
$
$
1.364
2.182
2.727
$
$
$
6.545
6.982
3.273
5%
1.364
2.727
66.864
Total
IV.7.5.5 Relaciones pblicas

Considerando las Relaciones Pblicas como una funcin Administrativa
orientada a definir actitudes pblicas, polticas y procedimientos, y ejecutar
programas de accin para lograr obtener comprensin y aceptacin pblica.
Las acciones que desarrollar la empresa en este aspecto sern las
siguientes:
Desayunos de trabajo
Objetivo
Vencer la resistencia del consumidor a las fuerzas de venta.
Una vez al mes se invitar a un cliente actual y a uno o ms prospectos a

desayunar. Esta reunin tendr dos fines; el primero compartir experiencias
reales de Consorcios que estn percibiendo actualmente el servicio con
actuales con prospectos de la empresa; y el segundo afianzar lazos de la
empresa con clientes actuales.
Eventos institucionales
Objetivo
Generar consciencia de marca, informar, construir confianza y dar a los

prospectos y clientes una razn para comprar.
62
Federico de Celis
Se realizarn reparaciones gratuitas en entes pblicos: A
cambio de la habilitacin para la colocacin de un cartel con la
leyenda Reparado por SERVYMANT S.A. , se acceder a
realizar reparaciones sanitarias (que requieran solo Mano de
Obra) en Plazas de la zona y en edificios Pblicos (por
ejemplo, prdidas de agua en canillas).
Presupuesto Relaciones Pblicas
Accin
Cantidad
Desayunos de negocios
Eventos institucionales
12
6
Unidad
Mes
Unidades
Costo
Costo Total
Unitario
$
250 $
3.000
$
1.200 $
7.200
Total
$
10.200
IV.7.5.6 Ventas personales

Las ventas personales implican vender mediante un proceso de
comunicaciones persona a persona. El nfasis en las ventas personales vara
de empresa a empresa segn diversos factores, como la naturaleza del
producto o servicio que se comercializa, el tamao de la organizacin y el tipo
de industria.
Para el caso de SERVYMANT S.A, las ventas personales son consideradas
como una herramienta fundamental puesto que las caractersticas y alcances
del servicio a brindar, se debern pactar individualmente con cada uno de los
clientes.
Las ventas personales utilizan un proceso de comunicacin conocido como
comunicacin didica (entre dos personas o grupos), que permiten una
elaboracin personalizada del mensaje.
20
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls hoja Relaciones Pblicas.
63
Federico de Celis
Este mensaje puede ser alterado para abordar las necesidades y deseos
especficos del receptor. De all que la fuerza de venta ser integrada por el
gerente de ventas y por el supervisor tcnico. Dicho personal conoce
ampliamente las caractersticas y alcance que presenta el servicio para ofrecer
la mejor solucin a los problemas que plantean los clientes.
Claramente se observa que la fuerza de venta tendr una naturaleza
orientada hacia el Solucionador de Problemas, es decir, identificar los
problemas que tienen y desarrollar la mejor solucin para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Objetivo
Concretar el 95% de las ventas que llegaron a situacin de negociar
contrato.
Para dar cumplimiento al objetivo planteado, se combinarn los esfuerzos
realizados en cada una de las herramientas del CMI con las ventas personales.
Combinacin con la Publicidad
Se explotarn al mximo los beneficios de la Publicidad con
respecto al conocimiento de marca y servicio. Esta accin, permitir
que la fuerza de venta ofrezca un servicio conocido para todos los
potenciales clientes, es decir, la fuerza de venta podr ofrecer un
servicio que ser conocido por los por los dueos de los
departamentos. La combinacin con la publicidad permitir simplificar
la decisin de compra.
Combinacin con las Relaciones Publicas
Uno de los puntos planteados en las Relaciones Pblicas, es
gestionar desayunos de trabajo. Esta accin permitir que la fuerza
64
Federico de Celis
de venta cuente con un ambiente relajado y ventajoso para concretar

la venta.
Combinacin con la Web
A travs de la Web, se podr establecer una base de datos de
clientes potenciales a quienes se les ofrecer el servicio.
Combinacin con el Marketing Directo
Los agentes de Telemarketing generarn una base de datos de
clientes potenciales para ser visitados por la fuerza de venta.
Presupuesto Ventas Personales
Accin
Venta Personal
Mano de obra
Gerente General
Gerente Operaciones
Visitas
Costo
Costo Total
Promedio Unitario (a)
42
2,5 $
124 $
13.018
Total
$
13.018
Clientes
(a) Anlisis costo Ventas Personales

Tiempo
Sueldo
hs mes
Costo Hora
Visita (hs)
0,75 $
15.288
180 $
85
0,75 $
13.848
180 $
77
Total
Costo Total
$
$
$
64
58
121
Costo Total por Visita $
124
Costo Traslados
IV.7.5.7 Vigilar, evaluar y controlar el programa de comunicaciones

de Marketing Integradas
A continuacin se detalla el plan de implementacin que permitir realizar

un control y seguimiento de las actividades del CMI.
21
La base del clculo se encuentra en: Costos CMI.xls hoja Ventas Personales.
65
Plan CMI
Federico de Celis
Me s 1 Mes 2 Mes 3 Me s 4 Me s 5 Me s 6 Mes 7 Mes 8 Me s 9 Mes 10 Mes 11 Me s 12

1
Publicidad
Publicidad en diarios
Publicidad en revistas
Ma rketing directo
Llamadas a Consorcios (Telemarkenting)
Envos a Consorcios
Internet
Lanzamiento de W eb Site
Re lacione s Publicas
Desayunos de trabajo
Ve nta s Pe rsona les
IV.8 Sistema y plan de ventas

A nivel general, las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la
empresa. El mejor sistema contable, la mejor publicidad y los mejores mtodos
de produccin no podrn ayudar en nada si las ventas no ocurren; nada pasa
en la empresa hasta que alguien vende.
Por tratarse de una Pyme y teniendo en cuenta que las ventas debern
incluir en un contrato entre las partes, la estructura de venta de la empresa
Servymant SA estar comprendida por el Gerente Comercial que ser asistido
por el Gerente de Operaciones, ambos sern coordinados por el Gerente
General tal como lo indica el siguiente organigrama:
Gerente
General
Gerente
Comercial
Gerente
Operaciones
rea de Ventas
Consorcios
Grandes
Medianos
Chicos
% de
Remuneracin
Ventas
Vendedores
44%
34.897
52% $
4%
66
Federico de Celis
V. PRODUCCIN
V.1 Objetivos del rea de produccin22

La empresa producir servicios de tipo comercial, por lo cual sus objetivos
se asociarn a cumplir con los contratos de mantenimiento que se pacten con
sus clientes y a una mejora continua en sus procesos.
A continuacin se detallan los objetivos a nivel temporal:
Corto plazo
Realizar el mantenimiento a 80 consorcios.
Desarrollar un programa de rutas que minimice las distancias
recorridas para realizar el mantenimiento preventivo de los
consorcios.
Desarrollar e implementar un manual de procedimientos sobre
mantenimiento preventivo, correctivo y acciones ante una
emergencia.
Mediano plazo
Optimizar la poltica de stocks de materiales.
Largo plazo
Encontrar la relacin optima entre personal propio y
contratado que permita optimizar los recursos puestos en
juego con el fin de reducir los costos de operacin.
22
Produccin: Es la transformacin de insumos, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos, en

productos requeridos por los consumidores. Tales productos pueden ser bienes y/o servicios.
67
Federico de Celis
V.2 Especificaciones del servicio

El servicio consiste en el mantenimiento general de todas las instalaciones
de un edificio de propiedad horizontal a excepcin de los ascensores23.
El mismo tiene por fin prestar una cobertura de tipo integral que concentre
todas las tareas de mantenimiento que deben contratar los administradores de
consorcios en un solo paquete.
El servicio funcionar como una especie de pliza de seguro, es decir,
frente a una rotura o desperfecto cubrir la totalidad de los costos en mano
obra y un porcentaje de los materiales que se requieran.
El servicio consta de las siguientes tareas:
Mantenimiento preventivo: Se visitarn las instalaciones del edificio

cada diez das para detectar posibles inconvenientes y realizar
mantenimientos menores.
Mantenimiento correctivo: Se concurrir y se repararn todos los

desperfectos y/o roturas que se produzcan en el edificio que estn
bajo la cobertura del servicio.
Urgencias: Se trata de un mantenimiento correctivo que por sus

caractersticas no puede ser llevado a cabo en horario comercial.
23
Se entiende por mantenimiento general a las tareas tales como reparacin de instalaciones elctricas,
luminarias, plomera, pintura, albailera, instalaciones de gas, etc.
68
Federico de Celis
V.3 Diagrama de flujo del proceso

V.3.1 Mantenimiento preventivo
Realizar
Visita
Preventiva
No
Detecta
Problema
Registra en Planilla la
Visita
Fin
Si
Calcula Costo de
Materiales de
Reparacin
Supera
Monto
Cobertura
No
Informar al Consorcio
el Importe Extra
Si
Asignar Prioridad
Informar Tarea y
Materiales Requeridos
Realizar la Tarea
Verificar la Tarea
Registra Tarea
Realizada
Fin
69
Federico de Celis
V.3.2 Mantenimiento correctivo

Se produce
desperfecto o
rotura
Es una
Urgencia
Si
Realiza manteniendo
como Urgencia
Fin
No
Programar visita
segn gravedad
Realiza
Visita
Realiza reparacin
Calcula Costo de
Materiales Utilizados
Supera valor
Cobertura
No
Registra Tarea
Realizada
Fin
Si
Detalla costo
Materiales
Informa costo extra a

Cliente
Registra Tarea
Realizada
Fin
70
Federico de Celis
V.3.3 Mantenimiento de urgencia
Se produce
desperfecto o
rotura
Es de tipo
urgente
No
Realiza manteniendo
correctivo normal
Fin
Registra Tarea
Realizada
Fin
Si
Describir tipologa y
recursos necesarios
Contactar al personal
de guardia
Realiza reparacin
Calcula Costo de
Materiales Utilizados
Supera valor
cobertura
No
Si
Informa costo extra e
Cliente
Registra Tarea
Realizada
Fin
71
Federico de Celis
V.4 Caractersticas de la tecnologa

El servicio se caracteriza por ser flexible ante la resolucin de los
inconvenientes que se les presenten a los clientes: fallas elctricas, prdidas
de caeras, desperfectos en el sistema de agua potable, fallas en
instalaciones varias, etc.
Por la variabilidad de los tipos de mantenimientos que se deben realizar en
este tipo de servicio, la tecnologa requerida no hace foco en maquinaras y/o
equipos. Sino que se fundamenta en las capacidades tcnicas del personal
para poder encontrar la solucin que maximice la ecuacin de tiempo y costo
sin olvidar los estndares de calidad que exige la poltica de la empresa.
En conclusin, este tipo de servicio centra su tecnologa en las capacidades
tcnicas del personal.
Por lo antes descripto, es necesario estandarizar los procesos de
reparacin para disminuir la variabilidad de respuesta ante un mismo
desperfecto o rotura.
V.5 Equipos e instalaciones24

A continuacin se listan los equipos, herramientas e instalaciones que se
requieren para desempear las tareas de mantenimiento en el primer ao de
operacin:
V.5.1 Equipos
Descripcin
Soldadora Electrica 200A
Soldadora bajo Gas
Mezcladora
Roscadora
Generador
Moto Bomba
Compresor 50 Litros
Central Telefnica
Telefono Fijos
Telfono Celulares
Equipo de Radio
24
Cantidad
2
1
1
1
1
1
1
1
3
8
4
El clculo de cantidades se fundamenta en el equipamiento para tres equipos de trabajo.
72
Federico de Celis
V.5.2 Herramientas
Descripcin
Cantidad
Amoladora angular 4"

Taldro 13mm
Tester analogico
Juego de llaves Fijas
Cajas de Herramientas
Cortadora de ceramicos
Albaileras Varias
Herramientas de corte
Herramientas Menores
2
3
3
3
3
1
1
3
3
V.5.3 Instalaciones
La administracin, oficina comercial y centro de operaciones, se
centralizarn en un solo inmueble que deber estar situado en el barrio de
Nueva Crdoba25.
Para poder cumplir con sus funciones deber contar con:
2 Salas destinadas a oficinas.
1 Sala de recepcin.
1 Sala de reuniones.
1 Sala de depsito/archivo.
2 Baos, 1 para el personal y otro para el pblico.
Cabe destacar que segn la curva de incorporacin de clientes, ste

inmueble podr ser utilizado en los primeros aos de operacin de la empresa.
Para un futuro se deber adquirir otro inmueble y dividir el centro de
operaciones de las oficinas administrativas comerciales.
25
El barrio de Nueva Crdoba concentra el 35% de los clientes potenciales. Ver Capitulo IV Mercado.
73
Federico de Celis
A continuacin se detalla el lay-out que rene los requisitos bsicos del

inmueble:
74
Federico de Celis
V.5.4 Muebles y tiles

Adems de las instalaciones de las oficinas y depsito, se debern equipar
los ambientes con los siguientes elementos:
Muebles de Oficina:
Escritorios
Sillas
Armarios y bibliotecas
Aire acondicionado
Equipos de computacin
Servidor
Computadoras de escritorio y notebooks
Impresoras
Software de gestin
Telefona
Central telefnica
Fax
Telfonos fijos
Telfonos mviles
75
Federico de Celis
V.6 Materia prima

V.6.1 Necesidades de materia prima
El servicio deber contar con un stock mnimo de los diferentes materiales
que se lista a continuacin:
Conductores elctricos de medidas varias, luminarias, interruptores,
materiales de aislacin elctrica, etc.
Caos y accesorios de PVC de diferentes medidas, grifera sanitaria,
etc.
Pintura, endudo y consumibles necesarios para trabajos de pintura
en general.
Artculos varios para instalaciones de gas.
Repuestos varios de cerrajera.
Repuestos y accesorios para bombas centrfugas de elevacin de
agua.
Se pretende tener un stock mnimo que permita resolver las emergencias.

Para el caso de trabajos preventivos y/o pactados con el cliente, los
tcnicos confeccionarn la lista de materiales que se necesitan para realizar el
trabajo y el rea de administracin se encargar de su abastecimiento.
V.6.2 Identificacin de proveedores y cotizaciones

Se establecern una base de proveedores que se ordenarn segn el tipo
de tareas:
Ferretera y cerrajera
Pinturera
Materiales para la construccin
Electricidad y electrnica
Sistemas hidrulicos y de bombeo
Servicios profesionales
76
Mantenimiento vehicular
Limpieza
Federico de Celis
Los proveedores de ordenarn segn necesidad, tipo de funcionalidad:
Operativos: Son los que abastecern de materiales y equipos
Soporte: Son los que abastecern los servicios de apoyo
Se deber contar con al menos cinco proveedores Operativos y dos

proveedores Soporte por cada tarea.
Las cotizaciones de los proveedores sern seleccionadas por: Precio;
Calidad; Puntualidad de entrega.
V.6.3 Compras
La funcin compras, de acuerdo con la definicin de KRAJAWSKI y
RITZMAN, se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar
cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe
satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y
respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y
servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya
se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El
rendimiento de la cadena de suministro internas y externas depende del grado
en que se realice con eficiencia la tarea descripta26.
26
KRAJEWSKI, L; RITZMAN, L. Administracin de Operaciones. Estrategia y anlisis. pg. 462.
77
Federico de Celis
Para el caso de Servymant se establecer el siguiente proceso de compras.
Se presenta
necesidad de
compra
Definir tipo cantidad

y plazo de entrega
Realizar
pedido
de oferta
Recepcin de
ofertas
Se obtiene al
menos 2 ofertas?
No
Realizar nuevo
pedido de oferta
Si
Comunicar
ganador
Confeccionar
documento de compra
Fin
El documento de compras a confeccionar depender de la naturaleza de la

compra.
Para el caso de materiales menores y reposicin de stock, se
confeccionarn cuentas corrientes u rdenes de compra abiertas que
78
Federico de Celis
permitirn adquirir los materiales en tiempo y forma, adicionalmente se podr

negociar descuentos por volumen de compra.
En el caso de materiales para obras particulares pactadas con los clientes o
servicios de soporte, el documento a utilizar ser la orden de compra cerrada.
V.7 Capacidad instalada

La capacidad instalada, de acuerdo con la definicin de KRAJAWSKI y
RITZMAN, es la tasa de produccin mxima de una instalacin. Debe poder
satisfacer la demanda actual y futura: de otra manera, la organizacin perdera
oportunidades de crecimiento y de generar beneficios27.
Por tratarse de una empresa de servicios, la capacidad instalada depender
directamente del personal con que cuenta la compaa.
A continuacin se detalla el clculo de la capacidad instalada28 requerida
para cumplir con la demanda del plan de negocio.
Clculo Personal Propio Requerido

Tipo de Tarea
Mantenimiento Preventivo
Manteamiento Correctivo Propio
Traslado
% Hs de Imprevisto
Consorcio Chico
Cantidad Tiempo (hs) Total
3,00
0,50
0,50
2,00
3,50
0,35
Total sin Imprevistos
20%
Consorcio Mediano
(hs) Cantidad Tiempo (hs) Total
1,50
3,00
0,75
1,00
0,75
2,00
1,23
3,75
0,35
3,73
Consorcio Grande
(hs) Cantidad Tiempo (hs) Total
2,25
3,00
1,00
1,50
1,00
2,00
1,31
4,00
0,35
5,06
(hs)
3,00
2,00
1,40
6,40
1,28
Imprevistos
0,75
Imprevistos
1,01
Total
4,47
Total
6,08
Total
7,68
Clculo Personal Terceros

Tipo de Tarea
Correctivo Terceros
Consorcio Chico
Consorcio Mediano
Consorcio Grande
Cantidad Tiempo (hs) Total (hs) Cantidad Tiempo (hs) Total (hs) Cantidad Tiempo (hs) Total (hs)
0,50
2,00
1,00
0,75
2,00
1,50
1,00
2,00
2,00
Resumen Hs Requeridas por Tipo Consorcio

Tipo de Tarea
Chico
Mediano
Grande
Hs Personal Propio
4,47
6,08
6,40
Hs Personal de Tercero
1,00
1,50
2,00
Total
5,47
7,58
8,40
27
28
KRAJEWSKI, L; RITZMAN, L. pg. 300.

La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja RRHH.
79
Federico de Celis
Demanda Estima de Consorcios

Ao
1
2
3
4
5
Chico
Medio
14
20
26
32
38
43
62
81
100
119
Grande
24
35
45
56
66
Total
80
116
152
188
223
Clculo horas efectivas de trabajo

Horas mensuales
176
% Horas laborables
87%
Horas laborables mes
153
Horas laborables ao
1.837
Perfiles de RRHH
Clculo hs de RRHH requeridas

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Hs Propio Propios
6.030
8.743
11.457
14.170
16.808
Hs Personal Contratado
Hs Totales
1.502
7.531
2.177
10.921
2.853
14.310
3.529
17.699
4.186
20.994
Concepto
Personal Terico Requerido
Personal Requerido
Personal Propio Requerido

Ao 1
Ao 2
Ao 3
3,00
4,76
6,24
3,00
5,00
7,00
Ao 4
7,71
8,00
Ao 5
9,15
10,00
Concepto
Personal Requerido
Personal Tercerizado
Ao 1
Ao 2
Ao 3
0,82
1,19
1,55
1,00
2,00
2,00
Ao 4
1,92
2,00
Ao 5
2,28
3,00
Concepto
Personal Requerido
Capacidad Instalada segn Plan

Ao 1
Ao 2
Ao 3
4,00
7,00
9,00
Ao 4
10,00
Ao 5
13,00
El clculo de mano de obra se fundamenta en las Hs. de personal

requeridas por intervencin, y se basa en las tareas de mantenimiento
preventivo y correctivo.
ste se basa en tres intervenciones mensuales de manteniendo preventivo
en todos los tipos de consorcios y una de mantenimiento correctivo por mes
para los consorcios chicos; una y media para los medianos y 2 para lo grandes.
Cabe destacar que el mantenimiento correctivo se realizar en partes
iguales con personal propio como contratado.
80
Federico de Celis
Dicho clculo contempla tambin un 20% de Hs. adicionales para cubrir los
imprevistos.
V.8 Manejo de inventario

Segn define ALCARAZ. R. el inventario es la cantidad de materiales que
se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o
producto terminado29.
El objetivo del control o manejo de inventarios es, por un lado, mantener
una cantidad ptima de materiales para que haya disponibilidad en cualquier
momento y que, de esta forma, el proceso productivo no se vea afectado por
escasez de materia prima, y por otro, que no se perjudique econmicamente a
la empresa por exceso de ste, ya que una sobreexistencia mayor de la
necesaria corresponde una mayor cantidad de capital improductivo.
Como se expres en el punto V.6 Materia Prima, la poltica de inventarios

de Servymant consistir en mantener nicamente stocks de materiales de
consumo rutinario y/o para cubrir emergencias. En cuanto a su volumen y
reposicin, la gerencia de operaciones se basar en mantener stocks de
seguridad.
Para el caso de los materiales requeridos para trabajos pactados, los

tcnicos confeccionarn una planilla con las necesidades y rea de compras
ser la encargada de adquirirlos en tiempo y forma segn se detalla en su
proceso. Ver punto V.6.3 Compras.
29
ALCARAZ. R. pg. 144.
81
Federico de Celis
V.9 Ubicacin de la planta

Elegir dnde es ms conveniente localizar el centro de operaciones de
Servymant es una decisin estratgica. La localizacin de las instalaciones de
la empresa produce repercusiones significativas en los costos de operacin de
la misma, en los precios que cobra por sus servicios y en su capacidad para
competir en el mercado30.
Para el caso de Servymant y por las caractersticas del servicio que

prestar, es crucial que los tcnicos recorran la menor distancia posible desde
el centro de operaciones haca los consorcios, puesto que este traslado solo
genera tiempos muertos y mayores costos de transporte.
Teniendo en cuenta el prrafo anterior, la empresa deber situar su centro
de operaciones en el barrio de Nueva Crdoba, ste representa el baricentro31
del mercado.
V.10 Diseo y distribucin de planta y oficinas

El diseo de las oficinas se adaptar a los locales que se encuentren en
alquiler al momento de contratar el inmueble. Ver punto V.5.3 Instalaciones.
A continuacin se detallan las caractersticas buscadas y algunos detalles
de diseo:
El inmueble a contratar deber estar emplazado en el Barrio de
Nueva Crdoba tal como se comento en el punto V.9 Ubicacin de
planta.
Se necesita un local de aproximadamente 80 m2, que cuente con
cinco ambientes (dos de ellos se destinarn a oficinas, uno a
recepcin, uno a sala de reuniones y el restante al depsito).
30
KRAJEWSKI, L; RITZMAN, L. pg. 361.

31 El baricentro o centroide de una superficie contenida en una figura geomtrica plana, es un punto tal,
que cualquier recta que pasa por l, divide a dicha superficie en dos partes de igual momento respecto a
dicha recta. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Baricentro
82
Federico de Celis
V.11 Mano de obra requerida

Tal como se expres en el punto V.7 Capacidad instalada, la mano de
obra directa requerida ser:
Corto Plazo: 3 Tcnicos.
Mediano Plazo: 7 Tcnicos.
Largo Plazo: 10 Tcnicos.
V.12 Procedimientos de mejora continua

Segn define ALCARAZ. R., el control de calidad es el proceso que
permite elaborar el producto o prestar el servicio, de acuerdo con las
especificaciones de su diseo. La relacin de la calidad de los productos
respecto a las especificaciones se basa en las caractersticas que buscan los
clientes y en la concordancia que pueda lograr, apoyndose en las personas,
mquinas, y herramientas con que cuenta la empresa.
Contar con procedimientos de mejora continua constituye una ventaja
competitiva para la empresa, pues le permite ajustar sus procesos, productos y
servicios a las necesidades de sus clientes, ahorrar retrabajos y, por ende,
conduce a una mayor productividad y reduccin de gastos innecesarios para la
empresa. Por otra parte, los procedimientos de mejora continua comprenden
en su planeacin, implantacin y desarrollo una mejor comunicacin y
ambiente de trabajo dentro de la organizacin32.
Por tratarse de un servicio en donde la calidad de los trabajos ser una

ventaja competitiva. El sistema de mejora continua ser un pilar en el proceso
de operacin de la empresa.
Para dar cumplimiento a dicha premisa, se desarrollar e implementar un
sistema de mejora continua basado en procesos definidos que cuente con
medicin continua para efectuar las correcciones necesarias tendientes a
brindar un servicio de excelencia.
32
83
Federico de Celis
Pasos a seguir:
1. Esquematizar las actividades de le empresa en procedimientos.

2. Establecer las actividades; medir tiempos de resolucin de los
problemas; tiempo respuesta ante una emergencia; monitoreo de la
conformidad de los clientes.
3. A travs del proceso de mejora continua estabilizar los procesos de
la compaa.
4. Generar las correcciones necesarias para da a da mejorar la calidad
del servicio brindado.
V.13 Programa de produccin

En base a las caractersticas del servicio, el plan de produccin deber
contemplar las actividades de mantenimiento que se prestarn segn su tipo:
a) Preventivo
b) Correctivo
c) Urgencias
En todos los casos el plan de operaciones ser confeccionado y gestionado

por el Gerente de Operaciones.
El plan contemplar un horizonte semanal y se organizar para cada

tcnico segn turnos y actividades.
Cabe destacar que la confeccin y armado del mismo deber contemplar

las tareas recurrentes como son los mantenimiento preventivos - los consorcio
se visitan cada diez das - con los mantenimientos correctivos programados y
las urgencias.
A continuacin se observa el plan de operaciones por tcnico, para su

entendimiento se planificaron las actividades del da Lunes.
84
Federico de Celis
Plan de Produccin por Tcnico

Responsable: Carlos Moreno
Fecha: 20/07/2011
Turno
Lunes
Act.
17:30 - 18:30
MC
N OT Martes
102
16:30 - 17:30
MC
102
15:30 - 16:30
MC
102
14:30 - 15:30
MP
Ruta 1
102
13:30 - 14:30
MP
Ruta 1
102
11:30 - 12:30
MP
Ruta 1
102
10:30 - 11:30
MP
Ruta 1
102
09:30 - 10:30
MP
Ruta 1
102
08:30 - 09:30
MP
Ruta 1
102
Act.
N OT Mircoles
Act.
N OT Jueves
Act.
N OT Viernes
Act.
N OT Sbado
Almuerzo
Referencias:
En la columna da se debe indicar el tipo de mantenimiento y sombrear con resaltador si existe tarea definida, caso contrario es un turno disponible.
Tipo:
MP : Mantenimiento Preventivo - Recorrido de rutas

MC : Mantenimiento Correctivo - Mantenimiento programado
MU : Mantenimiento Correctivo por Urgencia - Mantenimiento no programado}
Actividad:
1 = Instalaciones del sistema de portero elctrico.

2 = Electricidad.
3 = Pintura
4 = Plomera.
5 = Instalaciones de gas.
6 = Cerrajera.
7 = Sistemas de bombas de agua.
8 = Albailera.
9 = Otros.
N OT :
Nmero orden de trabajo.
La herramienta que bajar a detalle las actividades del plan ser la OT, la
misma ser entregada cada da a los tcnicos y en ella se detallarn las
actividades, descripcin breve de las mismas, materiales requeridos, tiempo
empleado y observaciones, los dos ltimos puntos debern ser completados
por el tcnico responsable.
85
Act.
N OT
Federico de Celis
A continuacin se detalla un ejemplo de OT.
Orden de Trabajo OT
N: 102
Fecha: 20/07/2011
Tcnico Responsable: Carlos Moreno
Empleado propio o tercero: Propio
Turno
Tipo
Act.
Culmin
Hs
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
Si n obs ervacin
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
Si n obs ervacin
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
Si n obs ervacin
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
Si n obs ervacin
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
0,5
Si n obs ervacin
MP
Ruta 1
Ruta 1
Si
1,5
Cambio de lmparas
en pi s o 8
MC
Ob Sa lguero 474
Reempl azo de cerra dura

Cerradura tipo M-06
puerta princi pal
Si
1,5
Si n obs ervacin
MC
Derqui 240
Canil l a con prdida
Si
0,5
Si n obs ervacin
Direccin
8
9
Descripcin breve
Materiales asociados
Gri fera de reempl azo
Observaciones
86
Federico de Celis
VI. ORGANIZACIN
VI.1 Objetivos
La organizacin segn define ALCARAZ. R.: es la forma en que se dispone
y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar
eficientemente los objetivos planteados33.
A continuacin se detallan los objetivos a nivel temporal:
Corto plazo
Definir la estructura formal de la empresa.
Definir los puestos y sus funciones especficas.
Seleccionar y contratar al personal.
Definir y desarrollar el contrato de locacin de servicio que se
propondr a los clientes.
Mediano plazo
Desarrollar e implementar un plan de capacitacin.
Desarrollar e implementar un sistema de sueldos y salarios
basado en premios por eficiencia y calidad.
Desarrollar
implementar
un
sistema
que
facilite
la
contratacin y control de terceros34.
Largo plazo
Desarrollar un programa de evaluacin de desempeo.
33

Se entiende por terceros, a las empresas o personas fsicas que se contraten para que realicen trabajos
bajo nuestro pedido.
34
87
Federico de Celis
Desarrollar un sistema de franquicias en otras ciudades.

Maximizar la rentabilidad de la empresa.
Para poder alcanzar los objetivos planteados, Servymant tendr los
siguientes valores organizacionales:
La organizacin se sustentar en un equipo interdisciplinario con una

estructura organizativa plana.
La comunicacin ser el principal pilar que permitir realizar una

gestin eficiente y eficaz, con un crecimiento sostenible.
VI.2 Estructura organizacional

La organizacin formal, segn definen KOONTZ y WEIHRICH, es la
estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente.
Pero describir una organizacin formal no significa que contenga nada
inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder de manera
correcta a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que
ofrezca las mejoras condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales35.
En el caso de Servymant, la estructura formal de la empresa estar

plasmada en un organigrama que ser expuesto y conocido por todo el
personal.
Por tratarse de una Pyme, existirn posiciones jerrquicas que sern
desarrolladas por una misma persona hasta tanto la empresa plasme sus
expectativas de crecimiento.
35
KOONTZ H; WEIHRICH H. Administracin. Una perspectiva global. pg. 243.
88
Federico de Celis
A continuacin se detalla el organigrama de la empresa.
Organigrama
Presi dente
Sta ff
Gte . Ope ra ci one s
Gte . Adm. y
Fi na nci e ro
Je fe Ope ra ci one s
Te l e foni s ta
Se cre ta ri a
Gte . RRHH
Gte . Come rci a l
T cni cos
Puesto o Funcin
Presidente y Vendedor a Consorcios
Gte. de Operaciones
Gte. Adm y Financiero
Gte. de RR HH y Personal
Gte. de Comercial
Jefe Operaciones
Secretaria
Telefonista
Tcnicos
Responsable
Federico de Celis
Gustavo Mell
Lucas Garca
Lucas Garca
Cristian Flanagan
Por contratar
Por contratar
Por contratar
Por contratar
89
Federico de Celis
VI.3 Funciones especficas del puesto

VI.3.1 Presidente
Funciones especificas:
Dirigir y orientar la empresa.
Coordinar el equipo de trabajo.
Establecer los objetivos y las metas de la empresa en el corto,

mediano y largo plazo.
Definir y planear las metas y objetivos para el corto, mediano y largo

plazo.
Controlar y planear las funciones de los departamentos.
VI.3.2 Operaciones
En esta rea intervendrn existirn tres niveles jerrquicos: Gerente de
Operaciones, Jefe de Operaciones y Tcnicos de campo.
Funciones especficas:
Planificar y realizar el servicio de mantenimiento.
Elaborar presupuestos.
Contratar servicios a terceros.
Desarrollar proveedores.
Supervisar los procedimientos y establecer las oportunidades de

mejora.
Establecer y hacer cumplir los estndares de produccin.
Compra de herramientas, equipos y materia prima.
90
Federico de Celis
VI.3.3 Gerente de administracin y finanzas

Presentar en forma mensual los estados financieros de la compaa.
Realizar las proyecciones financieras de la empresa.
Velar por una eficiente y racional utilizacin de los recursos.
Llevar
los
registros
contables,
presupuestarios
financieros
necesarios para cumplir con las funciones encomendadas.
Informar regularmente, a la Presidencia, sobre el estado del

presupuesto y de los fondos asignados.
Evaluar planes de inversin
Efectuar relaciones con instituciones financieras.
Realizar pagos de impuestos y trmites legales.
Establecer la estructura legal para la operacin de la empresa.
Analizar y codificar la documentacin que afecta la contabilidad.
Registrar los documentos contables (rdenes de compra, acuerdos

de pago, cheques y otros).
Revisar y analizar los acuerdos de pago y los cheques.
VI.3.4 Gerente de recursos humanos y personal

Llevar a cabo el reclutamiento y seleccin de personal.
Evaluar el desempeo del personal.
Establecer los salarios.
Elaborar los contratos de los empleados.
Cumplir con los requisitos legales para la registracin del personal.
Mantener el clima laboral.
91
Federico de Celis
VI.3.5 Gerente comercial

Informar los resultados de las ventas al resto de las reas

involucradas.
Buscar opciones alternativas en cuanto a la provisin de materiales

para la realizacin de los trabajos con el objetivo de disminuir costos.
Evaluar el mercado potencial de la empresa, su crecimiento y

tendencias del mismo.
Definir el mercado meta.
Establecer relaciones con los clientes actuales y potenciales de la

empresa.
Promocionar el servicio prestado por Servymant S.A.
VI.4 Captacin del personal
VI.4.1 Reclutamiento medios

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitador para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionar despus a los nuevos
empleados36.
A continuacin se detallan los puesto a cubrir y como ser su reclutamiento.

Secretaria
36
WERTHER. W; DAVIS. K. Administracin de Personal y Recursos Humanos. pg. 150.
92
Federico de Celis
El reclutamiento de la secretaria se realizar por recomendacin de

los accionistas y/o personas allegadas a ellos. Costo: $ 0
Tcnicos
En el corto plazo, se reclutarn tres tcnicos especialistas. A los mismos, se
los obtendr de los siguientes lugares:
Bolsa de trabajo de escuelas terciarias de oficios de electricidad,

albailera, gas, plomera, etc. Costo: $ 0.
Aviso en los clasificados del diario La Voz del Interior durante 2

domingos. Costo: $ 450.
VI.4.2 Seleccin
La seleccin ser responsabilidad de los Gerentes correspondientes y
requerir la aprobacin de la presidencia.
A los candidatos reclutados, se los citar a entrevistas con quienes vayan a
ser sus superiores y, con la informacin resultante, se preseleccionarn por lo
menos dos candidatos a cubrir el o los puestos. En ltima instancia se
presentarn los candidatos al presidente quien seleccionar el candidato que
considere ms indicado.
A continuacin se presenta un cuadro detalle con las tareas a efectuar y su
costo.
tems
Secretaria
Solicitud de empleo.
Currculum Vitae
Entrevista y verificacin
de datos aportados en el
Gte. Ventas
CV.
Cantidad de empleados
preseleccionados por sus
actitudes y aptitudes para
el puesto de trabajo.
Exmenes: Psicolgico y
Fsico (Tercerizado)
Costo
del
Examen:
$520/persona
Tcnicos
Currculum Vitae
Gte. de
Operaciones
$ 1.040
$ 3.120
93
Federico de Celis
En el mediano y largo plazo, se reclutarn siete nuevos tcnicos utilizando

el procedimiento mencionado anteriormente.
VI.4.3 Contratacin
La contratacin ser por tiempo indeterminado, con perodo de prueba en
acuerdo con la legislacin vigente.
A continuacin se detallan el tipo de contratacin del personal y quines son
los responsables de llevar a cabo la tarea.
Empleado
Tipo de Contratacin
Secretaria
Empleado de Comercio
Tcnicos
Monotributista *
Confecciona
Gte de Personal y
RR HH
* Los gastos del monotributo, las vacaciones y el SAC, sern a cargo de Servymant S.A..
El proceso de incorporacin del personal nuevo estar compuesto de las

siguientes tareas:
Preparacin de legajo individual.
Preparacin y firma de contrato.
Revisin mdica examen preocupacional.
Declaracin jurada de domicilio y familiares.
Documentacin correspondiente a asignaciones familiares.
Alta en ART.
Alta en obra social.
VI.4.4 Induccin
Segn define ALCARAZ. R., el proceso de induccin es el primer
encuentro entre el trabajador y la empresa cuando ste es contratado; es la
presentacin con la misin, valores, carcter de la compaa y con el puesto
que va a desempear; en ellas se ofrece al trabajador una panormica de lo
que se espera de l, as como de lo que ste puede esperar de la empresa. Por
94
Federico de Celis
otro lado, en la induccin se dan a conocer tanto las polticas como los cdigos
escritos y no escritos que la empresa posee37.
Para el caso de Servymant, el personal que llevar a cabo la induccin

sern
los
superiores
inmediatos
correspondientes,
estos
sern
los
responsables de realizar las siguientes actividades:
Transmitir la visin, misin y los valores de la empresa.
Historia de la empresa (origen, modo de operar, principales clientes,

etc).
Dar a conocer el organigrama de la empresa, personal que la

compone, dependencias jerrquicas y relaciones del puesto a ser
ocupado.
Entregar un cuadernillo con toda la informacin necesaria para

cumplir con las normas de convivencia de Servymant S.A.
VI.5 Desarrollo del personal

El desarrollo del personal involucra dos elementos sumamente parecidos,
pero con diferentes objetivos que son el adiestramiento38 y la capacitacin39
Debido al tamao y a la estructura de la empresa, el adiestramiento del

personal ser realizado por sus superiores, mientras que la capacitacin, se
basar
en cursos
dictados
por
escuelas
terciarias, Universidades
proveedores.
En ambos casos, se buscar que los empleados adquieran nuevas
capacidades y establezcan relaciones individuales y profesionales, que les
permitan un crecimiento personal y les faciliten el desempeo de sus tareas en
forma ms eficiente.
37

Es el entrenamiento bsico requerido para que la persona desempee las funciones para las que ha sido
contratada.
39
Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona para facilitarle un mayor desarrollo
individual y profesional que facilite, consecuentemente, el desarrollo de la compaa.
38
95
Federico de Celis
VI.5.1 Administracin de sueldos y salarios

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etctera) es la
gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La
administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las
dificultades que esto representa40.
Para poder establecer compensaciones que permitan un ambiente de

trabajo productivo y confortable, Servymant desarrollar una poltica de
compensaciones basada en la jerarquizacin41 y valuar sus puestos con una
compensacin superior a la media del promedio de las Pymes de la Ciudad de
Crdoba.
A continuacin se detalla un cuadro con la compensacin de cada uno de
los integrantes de la compaa.
Puesto o Funcin
Salario Mensual
Bruto
Responsable
Gerente General
$ 11.040
Federico de Celis
Gerente Comercial
$ 9.120
Gustavo Mell
Gerente Adm, Fin y RRHH
$ 8.784
Lucas Garcia
Gerente de Operaciones
$ 10.000
Cristian Flanagan
Jefe Operaciones
$ 6.000
Por contratar
Secretara Administrativa
$ 2.600
Por contratar
Telefonista
$ 2.080
Por contratar
Tcnico
$ 4.500
Por contratar
40
WERTHER. W; DAVIS, K. pg. 331.

Los Jerarquizacin permite valorizar los puestos segn su responsabilidad y garantiza que los puestos
de mayor jerarqua sean de mejor paga.
41
96
Federico de Celis
VI.5.2 Evaluacin del desempeo

La evaluacin de desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Cuando el desempeo es inferior a lo
estipulado, el superior debe emprender una accin correctiva; de manera
similar, el desempeo satisfactorio o que excede lo esperado debe alentarse42.
Para el caso de Servymant, debido al tamao de la empresa, se decidi que

en un principio solo se realizaran evaluaciones de desempeo en el rea
operativa. stas evaluarn el cumplimiento en tiempo y forma de los trabajos
asignados.
VI.5.3 Relaciones de trabajo

En Servymant trabajarn por lo general ms de diez personas, que deben
convivir, para lo cual es indispensable contar con un buen clima organizacional.
La comunicacin es clave. Las instrucciones deben ser claras y precisas.

Asimismo la utilizacin de los canales de comunicacin verticales como
horizontales, deber ser fomentada.
La motivacin ser uno de los pilares del clima laboral por lo cual, se
establecern premios por cumplimiento de objetivos y trabajos grupales
continuos que permitan un unin del grupo de trabajo.
VI.5.4 Marco legal de la empresa
Tipo de Sociedad
La empresa se constituir bajo el formato de Sociedad Annima S.A.43.
42
WERTHER. W; DAVIS. K. pg. 295.

Es un grupo de personas fsicas o morales que se unen para llevar a cabo actividades comerciales y
cuya obligacin slo se limita al pago de sus acciones.
43
97
Federico de Celis
En el Anexo II, se adjunta copia del acta constitutiva de Servymant S.A.,

que detalla la participacin de cada uno de los socios en el momento de
formacin de la empresa.
Inscripciones fiscales
La empresa deber inscribirse en la Administracin Federal de Ingresos

Pblicos (AFIP) como contribuyente del Impuesto a las Ganancias, Impuesto al
Valor Agregado (I.V.A), Seguridad Social (como empleador) y agente de
retencin o percepcin (SiCoRe), de corresponder.
A nivel Provincial, se deber inscribir en la Direccin de Rentas local, ya sea

como contribuyente local o de Convenio Multilateral (se espera que a futuro
opere en otras Provincias).
A nivel Municipal, se deber tributar la tasa de Comercio e Industria, etc.
Habilitaciones
La empresa no requiere de habilitaciones especiales.
Contrato de locacin de Servicio44
En Anexo I se detalla el modelo de contrato tipo.
44
Se trata del contrato de locacin de servicio que se labrar entre la Servymant y sus clientes. .
98
Federico de Celis
VII. FINANZAS
VII.1 Objetivos del rea contable
VII.1.1 Objetivos generales

El rea contable tendr como objetivo general, llevar los registros de los
movimientos de la empresa en cuanto a la situacin econmica y financiera,
para disponer de informacin actualizada que sirva como base para la toma de
decisiones, y as poder aprovechar las oportunidades que se presentan en lo
relacionado al ahorro de costos/gastos, como as tambin poder aumentar las
expectativas de rendimiento optimizando la relacin costo/beneficio de la
empresa.
VII.1.2 Objetivos a corto plazo
Disponer de informacin confiable y actualizada para determinar:
Costos y gastos variables.
Costos y gastos fijos.
Capital necesario.
Crditos requeridos para solucionar problemas financieros y/o para

realizar inversiones.
Realizar la evaluacin econmica financiera del plan de negocio.
En otro orden, se determinarn los distintos ratios que permitan monitorear

la evolucin de la empresa.
99
Federico de Celis
VII.1.3 Objetivos a mediano plazo
Realizar proyecciones de todos los estados contables: estado

situacin patrimonial, estado de resultados, flujo de efectivo.
Evaluar los estados contables con los ratios previamente definidos.
VII.1.4 Objetivos a largo plazo
Elaborar los estados contables y financieros necesarios para la

marcha de la empresa.
Continuar con la evaluacin de la situacin econmico-financiera de

la empresa a travs del anlisis de los ratios elaborados
oportunamente, como as tambin evaluar la utilidad de los mismos y
su posible sustitucin por nuevos indicadores.
VII.2 Sistema contable de la empresa

La contabilidad es el registro de un negocio. Traduce las diversas
actividades de una compaa, es una serie de datos objetivos que proporcionan
informacin sobre la evolucin de las compaas, sus problemas y
perspectivas. La gestin financiera conlleva la interpretacin de estos datos
contables para evaluar el comportamiento y planificar acciones futuras45.
VII.2.1 Contabilidad de la empresa

El diseo y administracin de sistema contable ser desarrollado por el
gerente de administracin y socio fundador de la empresa. Cr. Garca Lucas
Emanuel.
45
HIGGINS. R. Anlisis para la direccin financiera. pg. 3.
100
Federico de Celis
VII.2.2 Catlogo de cuentas

A continuacin se detalla el catlogo de cuentas46 de la empresa.
Nmero de Cuenta
1-00-00-00-00
1-01-00-00-00
1-01-01-00-00
1-01-02-00-00
1-01-03-00-00
1-01-04-00-00
1-01-05-00-00
1-02-00-00-00
2-00-00-00-00
2-01-00-00-00
2-01-01-00-00
2-01-02-00-00
2-01-03-00-00
2-01-04-00-00
2-01-05-00-00
2-01-06-00-00
3-00-00-00-00
3-01-00-00-00
3-02-00-00-00
3-03-00-00-00
3-04-00-00-00
3-05-00-00-00
4-00-00-00-00
4-01-00-00-00
4-01-01-00-00
4-01-02-00-00
4-02-00-00-00
4-02-01-00-00
4-02-02-00-00
5-00-00-00-00
5-01-00-00-00
5-02-00-00-00
6-00-00-00-00
6-01-00-00-00
6-02-00-00-00
Nombre de la Cuenta
ACTIVO
Activo Corriente
Disponibilidades
Bienes de Cambio
Crditos por Ventas
Inversiones
Bienes de Uso
Activo No Corriente
PASIVO
Pasivo Corriente
Deudas Comerciales
Deudas Bancarias y Financieras
Deudas Fiscales
Deudas Sociales
Otras Deudas
Previsiones
PATRIMONIO NETO
Capital Social
Aportes No Capitalizados
Ajustes al Patrimonio
Ganancias Reservadas
Resultados No Asignados
CUENTAS DE RESULTADO
Resultados Positivos
Resultados Positivos Ordinarios
Rdos. Positivos Extraordinarios
Resultados Negativos
Rdos. Negativos Ordinarios
Rdos. Negativos Extraordinarios
CUENTAS DE MOVIMIENTO
Con Saldo Operativo Deudor
Con Saldo Operativo Acreedor
CUENTAS DE ORDEN
Deudoras
Acreedoras
46
El catalogo de cuentas se compone de partidas que se utilizarn dentro del proceso contable para
registrar las operaciones en el diario. El diario es el primer lugar donde se registran los hechos y las cifras
asociados con todas las operaciones, segn el orden en que ocurren.
101
Federico de Celis
VII.2.3 Software a utilizar

Para llevar la contabilidad de Servymant S.A., y la facturacin de los
servicios prestados, se utilizar un sistema corporativo, cuyo costo de
adquisicin ser de $ 7.000.
El mismo ser operado por el Cr. Garca Lucas, por lo cual no se incurrir
en gastos extras.
VII.3 Viabilidad econmica financiera

La viabilidad econmica financiera busca definir, mediante la comparacin
de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es rentable la inversin
que demanda su implementacin47.
VII.3.1 Desarrollo del flujo del proyecto
El presente Plan de Negocio tiene un horizonte de tiempo de 5 aos, no

porque se considere que sea el plazo de vida estimado de la empresa, sino por
la dificultad de realizar estimaciones y proyecciones a ms de 5 aos dadas las
condiciones de incertidumbre que presenta el pas.
VII.3.2 Determinacin de los ingresos
Los ingresos de Servymant provienen de la venta del servicio de

mantenimiento edilicio, medido en tipos de consorcios.
Estos ingresos se dividen en tres grupos:
47
Consorcios chicos
Consorcios medianos
Consorcios grandes
SAPAG CHAN, N. Proyectos de inversin, Formulacin y evaluacin. pg. 23.
102
Federico de Celis
El precio que se cobra por el mantenimiento mensual de cada grupo, se

calcula con un valor estimado por departamento, que aumenta en la medida
que el consorcio es ms pequeo.48
Segn lo expresado en el prrafo anterior, el precio que se cobrar a cada
consorcio surge segn la siguiente frmula:
Precio Consorcio = Costo departamento (*) x Cantidad de departamentos
(*) . Corresponde colocar el costo segn tipo de consocio.
Para el clculo del costo del consorcio por tipo se proyectan los siguientes
precios:
Consorcios chicos $ 95 por departamento
Consorcios medianos $ 75 por departamento
Consorcios grandes $ 68 por departamento
Valuando la frmula por la cantidad promedio de departamentos por

consorcio, se obtienen los siguientes precios promedio:
Consorcios chicos $ 540
Consorcios medianos $ 2.400
Consorcios grandes $ 4.080
Para el primer ao se estiman ingresos por $ 1.354.643, de los cuales 47%

correspondern a consorcios grandes, 49% a medianos y 4% a chicos.
A partir del segundo ao se espera un incremento en las ventas del 45%,

mientras que para el tercero, cuarto y quinto se estima un incremento del 31%
24% y 19% respectivamente.
48
El precio aumenta en la medida que disminuye el tamao del consorcio porque existen menor cantidad
de unidades para repartir el costo del servicio.
103
Federico de Celis
Las estimaciones de crecimiento se consideran para un escenario

econmico y poltico base para los prximos 5 aos. En la seccin Anlisis de
Sensibilidad se detallarn los escenarios utilizados.
VII.3.3 Determinacin de los egresos variables

Los egresos variables son aquellos que dependen del nivel de produccin
(costo envase, mano de obra, materias primas, etc.)49.
Para el caso de Servymant estn compuestos por los siguientes conceptos:
Mano de obra tcnicos propios
Mano de obra tcnicos contratados
Materiales
Movilidad y transporte
Incorporacin de personal
Mano de obra tcnicos propios50
A continuacin se detalla el personal requerido:
Personal Propio Requerido

Ao 1
Ao 2
Ao 3
3,00
4,76
6,24
3,00
5,00
7,00
Concepto
Personal Requerido
Ao 4
7,71
8,00
Ao 5
9,15
10,00
El costo de cada tcnico se compone de la siguiente manera:

Clculo de Remuneraciones y Aportes
Remuneraciones de distintos Perfiles
Concepto
Perfiles de RRHH
Tcnico
49
50
Contribuciones del Empleador

Jubilaciones
Total
Fondo Sol.
Fondo
REMUNE8,33%
Bolsillo
Bsico
Imponible
Ley 24.241 Ley 19.032 Obra Social de Redistrib Desempleo
ART
Patronal
RACION
27%
16%
3%
5,40%
0,60%
1,50%
1,44%
26,50%
$
6.232 $
474 $
3.735 $
4.500 $
4.500 $
720 $
135 $
243 $
27 $
68 $
65 $
1.257
TOTAL
fijo
SAC
SAPAG CHAN. N. pg. 49.

La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls en hoja RRHH.
104
Federico de Celis
El clculo de costo de mano de obra se calcula adicionando los siguientes

conceptos al salario bsico del empleado:
Jubilacin Ley 24.241: 16%
Obra Social:
Fondo Solidario de Redistribucin: 0,6%
Fondo de Desempleo: 1,5%
ART: 1,44%
5,4%
Porcentaje Total de Contribuciones del Empleador: 28%
Tambin se debe agregar el SAC (Sueldo Anual Complementario), que

equivale a un 8,33% adicional sobre la remuneracin mensual.
Al agregarle la remuneracin bsica mensual, un 28% correspondiente a los
Aportes del Empleador y un 8,33% del SAC, multiplicando todo por los 12
meses del ao.
Cabe aclarar que el salario de bolsillo del empleado se obtiene al descontar

los siguientes aportes sobre su salario bsico:
Obra Social:
Fondo Solidario de Redistribucin: 0,3%
2,7%
Porcentaje Total de Aporte del Empleado: 17%
105
Federico de Celis
Mano de obra tcnicos contratados51
La mano de obra a contratar, estar compuesta por personal tcnico

especializado e idneos.
Dicho personal se contratar por hora de trabajo52. A continuacin se detalla
un cuadro con la cantidad de horas requeridas por ao:
Clculo hs de RRHH requeridas

Ao 1
Ao 2
Ao 3
1.502
2.177
2.853
1.502
2.177
2.853
Perfiles de RRHH
Hs Personal Contratado
Hs Totales
Ao 4
3.529
3.529
Ao 5
4.186
4.186
El costo por hora, se obtiene del promedio de costo de las diferentes tareas
que se puedan contratar y asciende a $ 80 por hora.
Materiales
El costo de materiales a utilizar por el personal propio se obtiene del

siguiente clculo
Costo Materiales
Tipo de Consorcio
Grandes
Medianos
Chicos
Cobertura
(a)
$
$
$
2.800
2.200
1.000
Materiales
(b)
Costo x
mes
22% $
20% $
15% $
616
440
150
Referencias:
(a) . Representa la cobertura mxima por mes en materiales
(b) . Es el % estimado de gasto en materiales por mes respecto a la cobertura.
El costo de los materiales a utilizar por el personal contratado se estima en

un 63% del costo de la hora hombre, con lo cual, el costo en materiales
asciende a $ 50 por hora de tercero.
51
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja RRHH.
La hora de trabajo, es la unidad de medida que se utiliza para contratar ste tipo de personal en el
mercado.
52
106
Federico de Celis
Movilidad y transporte53
Los egresos referidos a movilidad y transporte se obtienen a partir del

siguiente clculo:
Movilidad y Transporte
Clculo Costo Movilidad y Transporte x por visita

Tipo de Vehculo Km x Visita
Litros / Km
2,0
2,0
Camioneta
Moto
15
50
Parqumetro
Litros x
Costo x
Costo x lt Combustible
Mant Gral. Costo Visita
visita
Visita
/ Cochera
0,13 $
3,60
Diesel
$
0,48 $
8,00 $
1,00 $
9,48
0,04 $
4,20
Nafta
$
0,17 $
2,00 $
0,10 $
2,27
Cantidad de Visitas
Ao 2
Ao 3
376
857
1.167
1.572
3.582
4.878
Visitas
Camioneta
Moto
Ao 1
Concepto
Costo Movilidad y
Transporte
Ao 4
1.477
6.174
Ao 5
1.779
7.434
Costo Movilidad y Transporte x por ao

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
$
7.131 $
16.250 $
22.129 $
Ao 5
28.009 $
33.725
Incorporacin de personal
Se estima incorporar la siguiente plantilla de personal a un costo por

empleado de $ 2.000.
Cantidad
Mano de Obra Propia
Incorporacin de Personal
Ao 1
Ao 2
Ao 3
4
Ao 4
2
Ao 5
1
53
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja Movilidad y
Transporte.
107
Federico de Celis
VII.3.4 Determinacin de los egresos fijos54

Los egresos fijos son costos en que se deber incurrir en un perodo
determinado, independientemente del nivel de produccin (alquiler de oficina,
algunas remuneraciones, seguros, etc.)55.
Para el caso de Servymant estn compuestos por los siguientes conceptos:
Egresos Fijos
Mensual
Administrativos
Alquiler Oficina
Servicio de Limpieza
Servicio de Agua
Servicio de Energa Elctrica
Servicio de Gas
Servicio de Bidones de Agua
Telefona Fija
Servicio de Internet Banda Ancha
Gastos de Librera
Servicio del Estudio Contable
Seguros Vehculos
Seguros de los Equipos
Comerciales
Publicidad
Telefona Mvil
Impuestos
Impuestos Provinciales
Impuestos Municipales
Remuneraciones Fijas
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
5.000
350
70
350
60
150
800
150
250
600
450
350
$
$
13.150
450
$
$
250
150
Ao 2
Ao 4
102.960
60.000
4.200
840
4.200
720
1.800
9.600
1.800
3.000
7.200
5.400
4.200
163.202
157.802
5.400
4.800
3.000
1.800
250.198
250.198
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
31%
193.031
120.000
7.211
2.520
7.980
720
3.420
18.240
1.800
5.700
7.200
10.260
7.980
167.074
157.802
9.272
9.600
6.000
3.600
824.642
824.642
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
24%
207.429
120.000
8.919
2.520
9.870
720
4.230
22.560
1.800
7.050
7.200
12.690
9.870
169.269
157.802
11.468
9.600
6.000
3.600
824.642
824.642
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
19%
221.427
120.000
10.580
2.520
11.708
720
5.018
26.760
1.800
8.363
7.200
15.053
11.708
171.404
157.802
13.603
9.600
6.000
3.600
824.642
824.642
$
$
$
$
$
$
$
15.288
12.630
12.164
3.601
2.880
13.848
8.309
45.865 $ 183.461 $
$
36.493 $ 145.971 $
43.206 $ 43.206 $
$
124.634 $ 166.178 $
$ 99.707 $
250.198 $ 638.522 $
183.461
151.554
145.971
43.206
34.565
166.178
99.707
824.642
$
$
$
$
$
$
$
$
183.461
151.554
145.971
43.206
34.565
166.178
99.707
824.642
$
$
$
$
$
$
$
$
183.461
151.554
145.971
43.206
34.565
166.178
99.707
824.642
$
$
$
$
(*) . En el primer ao de operacin su trabajo es part time.
54
55
Ao 5
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
45%
117.793
60.000
5.503
1.680
6.090
720
2.610
13.920
1.800
4.350
7.200
7.830
6.090
164.878
157.802
7.076
4.800
3.000
1.800
638.522
638.522
Ao 3
Bruto
Gerente General (*)
Gerente Comercial
Gerente Adm, Fin y RRHH (*)
Secretaria Administrativa
Telefonista
Gerente de Operaciones (*)
Jefe Operaciones
Ao 1
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja EgrFij.
108
Federico de Celis
A continuacin se detalla el clculo de las remuneraciones fijas.
Remuneraciones de distintos Perfiles

Concepto
Perfiles de RRHH
Gerente General
Gerente Comercial
Gerente Adm, Fin y RRHH
Gerente de Operaciones
Jefe Operaciones
Secretaria Administrativa
Telefonista
Tcnico
fijo
fijo
fijo
fijo
fijo
fijo
fijo
fijo
TOTAL
SAC
REMUNERACION
$
15.288
$
12.630
$
12.164
$
13.848
$
8.309
$
3.601
$
2.880
$
6.232
8,33%
$
$
$
$
$
$
$
$
27%
1.164
961
926
1.054
633
274
219
474
Bsico
Bolsillo
$
$
$
$
$
$
$
$
9.163
7.570
7.291
8.300
4.980
2.158
1.726
3.735
$
$
$
$
$
$
$
$
11.040
9.120
8.784
10.000
6.000
2.600
2.080
4.500
Imponible
$
$
$
$
$
$
$
$
11.040
9.120
8.784
10.000
6.000
2.600
2.080
4.500
Ley 24.241
16%
$
1.766
$
1.459
$
1.405
$
1.600
$
960
$
416
$
333
$
720
Ley 19.032
3%
$
331
$
274
$
264
$
300
$
180
$
78
$
62
$
135
Contribuciones del Empleador

Jubilaciones
Fondo Sol.
Fondo
Obra Social de Redistrib Desempleo
5,40%
0,60%
1,50%
$
596 $
66 $
166
$
492 $
55 $
137
$
474 $
53 $
132
$
540 $
60 $
150
$
324 $
36 $
90
$
140 $
16 $
39
$
112 $
12 $
31
$
243 $
27 $
68
Total
$
$
$
$
$
$
$
$
ART
1,44%
159
131
126
144
86
37
30
65
VII.3.5 Inversiones en activos fijos y amortizaciones56

Activos fijos
Los activos fijos son los comnmente llamados bienes de uso. Como su
nombre lo indica, el objetivo que tiene es el de prestar apoyo permanente al
capital de trabajo. Son activos fijos de baja liquidez, adquiridos para ser
usados, y no para ser vendidos.
En la siguiente hoja se detallan los activos fijos que deber adquirir la

compaa.
56
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja Inv.
109
$
$
$
$
$
$
$
$
Patronal
26,50%
3.085
2.548
2.454
2.794
1.676
726
581
1.257
Federico de Celis
Inversiones Inicial y Posteriores

Ao 0
Muebles y tiles
Cant.
P. Unit
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Total
Total
Escritorio
-850
-2.550
Mueble para Impresora
-450
-900
17
-350
-6.001
Mesa de Reunin
-1.500
-1.500
-1.500
Juego Living
-3.500
-3.500
-3.500
Biblioteca
-850
-1.700
-1.700
Perchero
-375
-375
-375
Microondas
-650
-650
-650
Heladera
-2.500
-2.500
-2.500
Central Telefnica
-3.500
-3.500
-3.500
Telfono Fijos
-350
-1.050
-1.050
Telfono Celulares
-400
-3.200
-3.200
Aire Acondicionado
-8.000
-8.000
Subtotal Muebles y tiles
-35.426
Sillas
Vehculos
Cant.
P. Unit
-2.550
-900
-350
-350
-350
-7.051
-8.000
-
-350
-350
-350
-36.476
Total
Utilitario Pequeo (Renault Kangoo)
-45.287
-45.287
-45.287
-45.287
Moto (Honda Pop 100)
-5.875
-11.750
-11.750
-11.750
-5.875
-11.750
-52.875
Subtotal Vehculos
-57.037
-57.037
-57.037
-5.875
-11.750
-188.736
-9.818
Equipos
Cant.
P. Unit
-135.861
Total
Amoladora angular 4"
22
-455
-1.636
-1.091
-1.091
-2.182
-3.818
Taladro 13mm
22
-289
-1.041
-694
-694
-1.388
-2.430
-1.105
-2.652
-2.652
-2.652
-7.956
Soldadora bajo Gas
-2.975
-3.570
-3.570
-3.570
-10.710
Mezcladora
-659
-790
-790
-790
22
-240
-863
-575
-1.150
-3.306
-3.967
-3.967
-3.967
-11.901
Moto Bomba
-4.132
-4.959
-4.959
-4.959
-14.876
Compresor 50 Litros
-908
-1.090
-1.090
-1.090
22
-120
-432
-288
-288
-576
-1.008
-2.592
Subtotal Equipos
-21.000
-2.648
-19.676
-22.325
-9.269
-74.919
Soldadora Elctrica 200A
Destornillador Elctrico
Generador
Tester analgico
-575
-6.248
-2.371
-2.013
-5.177
-3.270
5
Herramientas
Cant.
P. Unit
Total
Juego de llaves Fijas
27
-850
-3.825
-2.550
-2.550
-5.100
-8.925
-22.950
Cajas de Herramientas
27
-80
-360
-240
-240
-480
-840
-2.160
Cortadora de cermicos
-550
-660
-660
-660
Albaileras Varias
-750
-900
-900
-900
Herramientas de corte
27
-240
-1.080
-720
-720
-1.440
-2.520
-6.480
Herramientas Menores
27
-1.000
-4.500
-3.000
-3.000
-6.000
-10.500
-27.000
Subtotal Herramientas
-11.325
-6.510
-8.070
-14.580
-22.785
-63.270
Hardware y Software
Cant.
P. Unit
-1.980
-2.700
Total
PC
-3.341
-10.022
-3.341
-13.362
Impresora
-800
-1.600
-800
-2.400
Software Corporativo
-7.000
-7.000
-1.750
Hardware y Software
-18.622
-5.891
-24.512
-143.410
-66.195
-85.133
-49.020
-44.154
-387.913
Total Inversiones
-8.750
110
Federico de Celis
Determinacin de las amortizaciones
Segn HIGGINS. R. la amortizacin es la asignacin de gastos pasados a

perodos futuros para ajustar la correspondencia entre ingresos y egresos57.
A continuacin se detalla el clculo de las amortizaciones:
Amortizaciones
Ao 0
Muebles y tiles
Vehculos
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Total
Falta
Amortizado Amortizar
-7.085
-7.085
-7.085
-7.155
-7.225
-35.636
-840
-11.407
-11.407
-22.815
-34.222
-35.397
-115.249
-73.487
Equipos
-7.000
-7.000
-7.883
-7.442
-14.883
-44.208
-30.711
Herramientas
Hardware y Software
Total Amortizaciones
-3.775
-3.724
-3.775
-3.724
-5.945
-3.724
-4.860
-3.724
-9.720
-4.902
-28.075
-19.800
-35.195
-4.712
-32.992
-32.992
-47.452
-57.403
-72.128
-242.967
-144.945
VII.3.6 Inversiones no tradicionales

Las Inversiones no tradicionales las forman los gastos iniciales que se
deben realizar para conformar la sociedad, el proyecto con los planos del layout
de las oficinas, los programas de aplicacin y software y la capacitacin del
personal. Luego se incluyen las capacitaciones futuras y los gastos de
certificacin de calidad y el registro de las marcas.
Para conformar la sociedad, se debern abonar los honorarios de un
contador, y realizar los trmites de creacin de la sociedad annima, realizar la
inscripcin de la sociedad en el Registro Pblico de Comercio, registros en el
AFIP y el ANSES.
Una vez seleccionado el lugar donde funcionarn las oficinas, se deber
solicitar a un arquitecto que realice un proyecto con las reformas y mejoras
que requieran oficinas, as como la distribucin de las mismas.
57
HIGGINS. R. Anlisis para la direccin financiera. pg. 9.
111
Federico de Celis
Dentro de las inversiones no tradicionales tambin se incluye la

capacitacin / seleccin del personal, la implementacin de normas ISO y el
registro de la marca.
A continuacin se detalla un cuadro resumen de las inversiones no
tradicionales:
Total Inv. No Tradicional
Conformacin de la Sociedad / Sitio
Web
Planos del Layout Oficinas
Capacitacin e incorporacin del
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
-41.060 $
$
$
-12.500
-3.500
-15.060 $
-10.000 $
-5.000 $
-11.000 $
-12.000 $
-13.000 $
-14.000
-3.000 $
$
-2.000 $
-4.000 $
-5.000 $
-2.000 $
-5.000 $
-5.000 $
-2.000 $
-6.000 $
-5.000 $
-2.000 $
-7.000
-5.000
-2.000
VII.3.7 Capital de trabajo58

Una inversin fundamental para el xito o fracaso de un negocio es la que
se debe hacer en capital de trabajo. El proyecto puede considerar la inversin
en activos fijos necesarios para poder funcionar adecuadamente, pero si no
contempla la inversin en el capital necesario para financiar los desfases de
caja durante su operacin, probablemente fracase59.
Para calcular la necesidad de capital de trabajo se utiliza el mtodo del
desfase, que considera que los ingresos se cobran cada 30 das y los egresos,
se abonan tambin cada 30 das.
Clculo del Capital de Trabajo
Los trabajos se cobran a mes vencido
Sueldos y gastos de operacin se pagan cada 30 das.
Ingresos
30 das
Ao 1
0,08 $ -112.887
Ao 2
Ao 3
Ao 4
$ -257.227 $ -350.294 $ -443.361
Ao 5
-533.843
Egresos Fijos
Egresos Variables
30 das
30 das
0,08 $
0,08 $
43.763
56.098
$
$
77.499 $
103.573 $
99.862 $
140.448 $
101.245
171.258
$
$
102.589
207.945
$
$
-13.026
-13.026
$
$
-76.155 $ -109.984 $
-63.129 $ -33.829 $
-170.858
-60.874
$
$
-223.308
-52.450
Necesidad de Capital de Trabajo

Diferencia
Porcentaje sobre los ingresos
58
59
1%
2%
3%
3%
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja CdeT.
112
3%
Federico de Celis
VII.3.8 Capital social

El capital social, es la cantidad total de dinero que invierten los dueos de la
empresa (socios) para conformar la misma y sirve como base para el inicio de
sus operaciones.
Para el caso de Servymant S.A., el capital social ascender a $ 320.000,
representado por 10.000 acciones de pesos quince ($32) valor nominal,
ordinarias, nominativas no endosables, clase A, con derecho a un voto por
cada accin.
Por ltimo, el capital social suscripto por los socios, ser integrado en
efectivo en su totalidad.
VII.3.9 Prstamos
La empresa no prev la toma de prstamos, es decir, va a financiar sus
operaciones al 100% con capital social.
VII.3.10 Mtodos para el anlisis de viabilidad econmica del

proyecto
La medicin de la rentabilidad econmica de un proyecto no es la gran
dificultad que existe para pronosticar el comportamiento de todas las variables
que condicionan el resultado. Por ello, lo comn es explicar que lo que evala
es uno, quizs el ms probable, de los escenarios que podra enfrentar el
proyecto. El clculo de la rentabilidad de cada uno de los escenarios es una de
las tareas ms simples, fciles y certeras del trabajo del evaluador. La
determinacin de la rentabilidad propiamente tal es un proceso mecnico que
conduce siempre a un nico resultado. Por eso, ms que desarrollar el clculo,
el anlisis se basar en interpretar los resultados.
Para evaluar el proyecto se analizarn los siguientes mtodos e

indicadores:
113
Federico de Celis
Valor actual neto - VAN
Es el mtodo ms conocido, mejor y ms generalmente aceptado por los

evaluadores de proyectos. Mide la rentabilidad despus de recuperar toda la
inversin. Para ello, calcula el valor actual de todos los flujos de caja,
proyectados a partir del primer perodo de operacin, y le resta la inversin total
expresada en el momento cero.
Si el resultado es mayor que cero, mostrar cunto se gana con el proyecto
despus de recuperar la inversin, por sobre la tasa i que se exiga de retorno
al proyecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta
exactamente la tasa i que se quera obtener despus de recuperar el capital
invertido; y si el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la
tasa que se deseaba obtener despus de recuperada la inversin60.
Adicionalmente se evaluar tambin el ndice del valor actual neto - IVAN.
El IVAN permite seleccionar proyectos bajo condiciones de racionamiento de
capital, es decir, cuando no hay recursos suficientes para implementarlos
todos.
Tasa interna de retorno - TIR
Un segundo criterio de evaluacin lo constituye la tasa interna de retorno,

TIR, que mide la rentabilidad como porcentaje. Cuando el VAN sea cero, la TIR
ser igual a la tasa de retorno exigida al proyecto.
Perodo de recuperacin de la inversin - Pay Back.
El perodo de recuperacin de la inversin, Pay Back, es el tercer criterio

ms usado para evaluar un proyecto y tiene por objeto medir en cunto tiempo
se recupera la inversin, incluyendo el costo del capital involucrado61.
60
61

114
Federico de Celis
VII.3.11 Conclusin de la evaluacin econmica financiera62

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
TOTAL Egresos Variables
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
Comercio e Industria (6%)
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.281.095
$
-673.177
$
-224.340
$
-321.574
$
-127.262
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.354.643
Ao 3
3.086.724
Ao 4
Ao 5
4.203.528
5.320.333
6.406.115
$ -2.323.980
$ -1.242.873
$
-373.901
$
-670.533
$
-198.439
$ -3.090.499
$ -1.685.373
$
-523.461
$
-907.535
$
-254.377
$
$
$
$
$
-3.527.969
-2.055.093
-598.241
-1.144.537
-312.316
$ -4.039.167
$ -2.495.345
$
-747.801
$ -1.374.955
$
-372.589
$
-126.106
$
-25.221
$ -1.194.347
$
-193.031
$
-167.074
$
-9.600
$
-824.642
$
$
$
$
$
$
$
-159.610
-31.922
-1.210.941
-207.429
-169.269
-9.600
-824.642
$
-192.183
$
-38.437
$ -1.227.074
$
-221.427
$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-40.639
-8.128
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-92.602
-18.520
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-47.452
-57.403
-72.128
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
$
$
$
Beneficios antes de Impuestos
-41.060
68.548
751.744
1.101.029
1.779.364
2.352.948
Impuestos a la Ganancia
Traslado del Quebranto
Beneficios despus de Impuestos
$
$
$
-41.060
$
$
$
-23.992
14.371
58.927
$
$
$
-263.110
488.633
$
$
$
-385.360
715.669
$
$
$
-622.777
1.156.587
$
$
$
-823.532
1.529.416
32.992
32.992
47.452
57.403
72.128
144.945
$
$
144.945
223.641
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-66.195
-57.037
-2.648
-6.510
$
$
$
$
$
-85.133
-350
-57.037
-19.676
-8.070
$
$
$
$
$
-49.020
-350
-5.875
-22.325
-14.580
Hardware y Software
Rescate de los Activos Fijos
Capital de Trabajo
Prstamo
Devolucin del Prstamo
-18.622
-5.891
-13.359
-63.129
-33.829
-60.874
-52.450
Saldos
-306.769
23.790
410.601
605.114
1.099.520
1.956.131
-306.769
$
$
19.032
-287.737
$
$
262.785
-24.952
$
$
309.818
284.866
$
$
450.363
735.229
$
$
640.985
1.376.214
Saldos Actualizados
Saldo Actual Acumulado
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
25%
$ 1.376.214
4,49
103%
Pay Back (ao)
62
La base del clculo se encuentra en: Evaluacin Econmica Financiera.xls hoja Resumen.
115
Federico de Celis
De los resultados se concluye lo siguiente:

El proyecto es viable, devuelve $ 1.376.214 en el perodo de
anlisis cumpliendo con la exigencia de una tasa de retorno del
25%.
El proyecto arroja un TIR del 103%, con lo cual, se observa que
es un negocio de rentabilidad elevada.
El retorno de la inversin o pay back, se produce en el tercer ao,
con lo cual, cumple con el plazo que se le exige.
Para culminar el anlisis econmico financiero, se realizar un anlisis de

sensibilidad para someter el proyecto a diferentes escenarios y analizar su
comportamiento frente a cambios en la incorporacin de clientes y precio de
venta.
VII.3.12 Conclusin anlisis de sensibilidad63
Los resultados que se obtienen al aplicar criterios de evaluacin no miden

exactamente la rentabilidad del proyecto, sino slo uno de los tantos
escenarios futuros posibles. De all la importancia de simular variaciones de los
supuestos que permitan comprender como se comportar el proyecto ante
cambios de contexto.
Para
el
caso
de
este
proyecto,
se
sensibilizarn
las
variables
incorporacin de clientes y precio de venta.
El resumen de clculo de cada escenario se detalla en el punto X.3 Anexo

III: Planillas anlisis de sensibilidad.
A continuacin se detallan los posibles escenarios:
63
La base del clculo se encuentra en: Anlisis de Sensibilidad.xls hoja Cuadro de Sensibilidad.
116
Escenario
Bueno
Base
Malo
Federico de Celis
Escenarios de Incorporacin de Clientes

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
10%
10%
10%
10%
0%
0%
0%
0%
-20%
-20%
-20%
-20%
Ao 5
10%
0%
-20%
Escenarios de Precios
Escenario
Precio
10%
Bueno
0%
Base
-10%
Malo
Evaluacin de los diferentes escenarios
Anlisis de Sensibilidad
Incorporacin de Clientes
Malo
Base
Bueno
Precio
Malo
Base
Bueno
Malo
Base
Bueno
Malo
Base
Bueno
Inversin
$ 442.445 $ 389.589 $ 336.733 $ 346.110 $ 306.769 $ 316.003 $ 304.159 $ 314.317 $ 324.475
VAN
$ 307.111 $ 685.556 $ 1.063.275 $ 905.604 $ 1.376.214 $ 1.842.431 $ 1.202.903 $ 1.715.929 $ 2.228.767
IVAN
1,08
2,35
3,56
3,04
4,49
5,83
3,95
5,46
6,87
TIR
44%
66%
87%
78%
103%
124%
94%
118%
140%
Pay Back (ao)
5
4
3
3
3
2
3
2
2
Corresponde al escenario con el cual se analiza el proyecto

El proyecto en general soportara escenarios desfavorables en
cuento a incorporacin de clientes y variaciones de precio. Solo
para los casos de escenario de incorporacin de clientes malo
con un precio malo o base, el proyecto no sera viable para los
accionistas, es decir, devolvera una tasa de retorno del 44% y
66% respectivamente, pero no cumplira con el Pay Back
requerido (3 aos).
En la medida en que los escenarios empeoran, el proyecto
requiere mayor inversin para soportar las prdidas de los
primeros ejercicios.
En ninguno de los escenarios analizados el proyecto arrojara
prdidas. sta afirmacin se sustenta en que la TIR es siempre
positiva y supera la tasa solicita del 25%.
117
Federico de Celis
VIII. PLAN DE TRABAJO
El
plan
de
trabajo
consiste,
bsicamente,
en
asignar
tiempos,
responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera

que sea posible cumplir con los objetivos que se ha trazado y preparar todo lo
necesario para el inicio de operaciones64.
VIII.1 Planificacin de reas operativas
VIII.1.1 Marketing
El rea de marketing abarcar las siguientes actividades:
Desarrollar una investigacin del mercado (nmero de clientes

potenciales, consumo aparente, demanda potencial, etc.)
Elaborar un anlisis de la competencia
Llevar a cabo un estudio de mercado
Definir logotipo, eslogan, nombre comercial, etc.
Definir el plan de marketing integrado
VIII.1.2 Produccin
El rea de produccin abarcar las siguientes actividades:
64
Diseo del servicio
Diseo del proceso de produccin
Determinar la ubicacin de instalaciones y su distribucin
Definir los requerimientos de mano de obra
Identificar y seleccionar a los proveedores
118
Federico de Celis
Obtener los equipos y herramientas necesarias para poder prestar el

servicio
Establecer el proceso de compras y control de inventarios
Comprar la materia prima para poder prestar el servicio
Alquilar y acondicionar las instalaciones necesarias
Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria
Disear el sistema de calidad de la empresa
VIII.1.3 Organizacin
El rea de organizacin abarcar las siguientes actividades:
Definir las funciones de la empresa y el personal que las llevar a

cabo
Disear la estructura organizacional de la empresa
Establecer los perfiles de cada puesto
Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e

induccin del personal
Definir el sistema de capacitacin
VIII.1.4 Aspectos legales

El rea de aspectos legales abarcar las siguientes actividades:
Definicin del rgimen de constitucin de la empresa
Tramites de implantacin
Trmites fiscales
Trmites laborales
Definir contrato de locacin de servicio
119
Federico de Celis
VIII.1.5 Finanzas
El rea de finanzas abarcar las siguientes actividades:
Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones

financieras
Elaboracin de proyecciones y evaluacin econmico financiera de la

empresa
Establecimiento del proceso contable a seguir
Diseo del catlogo de cuentas a utilizar
Adquisicin del software que se utilizar en el proceso contable
Contratacin del personal que llevar a cabo el proceso contable
120
Federico de Celis
VIII.2 Plan de trabajo

VIII.2.1 Plan de trabajo general
Semana
Actividad
Investigacin del mercado
Anlisis de la competencia
Estudio de mercado
Adquisicin info. para la elaboracin de proyecciones financieras
Diseo del servicio
Elaboracin de proyecciones y evaluacin econmico financiera
Definir los requerimiento de mano de obra
Definir las funciones y personal que las llevar a cabo
Obtener los equipos y herramientas
Trmites fiscales
Trmites laborales
Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal
Comprar de materia prima para prestar el servicio
Adquisicin software Contable
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
VIII.2.2 Plan de trabajo por rea

rea Marketing
Semana
Actividad
Investigacin del mercado
Anlisis de la competencia
Estudio de mercado
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
121
Federico de Celis
rea Produccin
Semana
Actividad
Diseo del servicio
Definir los requerimiento de mano de obra
Obtener los equipos y herramientas
Comprar de materia prima para prestar el servicio
Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
rea Organizacin
Semana
Actividad
Definir las funciones y personal que las llevar a cabo
Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal
rea Aspectos Legales
Semana
Actividad
Trmites fiscales
Trmites laborales
rea Finanzas
Semana
-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10
Actividad
Adquisicin info. para la elaboracin de proyecciones financieras
Elaboracin de proyecciones y evaluacin econmico financiera
Adquisicin software Contable
Contratacin personal para proceso contable
122
Federico de Celis
IX. CONLUSIN
En relacin a los objetivos planteados se obtiene las siguientes

conclusiones:
La elaboracin del plan de negocio permiti formalizar y documentar

la idea de negocio.
La
evaluacin
del
mercado,
permiti
definir
que
existen
aproximadamente 3.000 clientes potenciales que se encuentran

concentrados principalmente en el centro de la ciudad de Crdoba y
que no existe una competencia definida.
La empresa ser una Pyme constituida como sociedad annima que

prestar el servicio con personal propio y contratado.
A nivel tcnico, es factible que la empresa se radique en la ciudad de

Crdoba porque sta cuenta con recursos materiales y humanos
para su operacin.
A nivel econmico financiero, el plan de negocio es factible puesto

que cumple con los objetivos planteados por los accionistas, es decir,
arroja una VAN de $ 1.376.214 en cinco aos, con una TIR del 103
% y un pay back en el tercer ao.
En base al plan de implementacin se estima un plazo de ejecucin

de 16 semanas.
Se concluye el presente trabajo de tesis comentando que la constitucin de

la empresa resulta factible puesto que cumple con las exigencias de sus futuros
accionistas.
123
Federico de Celis
X. ANEXOS
X.1 Anexo I: Contrato de locacin de servicio.
SERVYMAT S.A. - CONTRATO DE LOCACION DE SERVICIOS

Entre Servymat S.A., con domicilio en calle Hiplito
Irigoyen 261, Oficina 14, de esta ciudad, en adelante
llamado
EL
LOCADOR
DE
SERVICIOS,
y
el
Consorcio.............., con domicilio en calle............
de esta ciudad, en adelante llamado EL LOCATARIO DE
SERVICIO, convienen en celebrar el presente contrato de
LOCACION DE SERVICIOS, el que se regir por las clusulas
que a continuacin se expresan y por lo establecido en el
Art. 1623 y ss. Del Cdigo Civil.
PRIMERO: EL LOCADOR se compromete a la realizacin
especfica de las siguientes tareas sin que esta mencin
importe la negacin de otras conducentes a los fines
contratados:
Control, inspeccin y reparacin de todas las
luminarias e instalaciones elctricas del espacio pblico
del inmueble, con una frecuencia de 2 (dos) veces a la
semana para el transcurso de reparaciones recurrentes, y en
el transcurso de 1 (una) hora desde que se denuncia una
emergencia.
Mantenimiento de albailera y pintura menor,
cuando sea necesario segn se organice el cronograma de
trabajo hasta una semana de la denuncia o deteccin del
desperfecto.
Cambio de cristales, cuando se produzca la rotura.
Mantenimiento y reparacin de cerraduras, cuando
se produzca la rotura.
Mantenimiento y reparacin del sistema de portero
del edificio, cuando se produzca algn desperfecto.
Mantenimiento y reparacin del de agua potable,
cuando se produzca algn desperfecto.
SEGUNDO: La duracin del presente contrato es por el

transcurso de 2 (dos) aos, comenzando a regir el da.....
de............ de...... Cualquiera de las partes podrn
resolverlo,
notificando
tal
determinacin
por
medio
fehaciente con quince (15) das de anticipacin. Producida
124
Federico de Celis
la notificacin, las partes tendrn quince (15) para el

cumplimiento
de
todas
las
obligaciones
recprocas
pendientes a la fecha de resolucin.
TERCERO: El precio convenido para la realizacin de
las tareas profesionales se establece en la suma de
PESOS.......... (.....), el que ser abonado a nuestro
personal que visitar el domicilio del administrador. Si el
ndice de precios al consumidor acumulado supera un
incremento del......... por ciento (......%) tomando como
base el ndice del mes de.......... de 20..., el cual
es........., se actualizar el importe en igual porcentaje.
En caso de incumplimiento de la obligacin de pago en
el plazo estipulado, el Locatario incurrir en mora
automtica sin necesidad de requerimiento ni intimacin
judicial alguna, siendo esto causal de resolucin.
CUARTO: El Locador se obliga a hacer conocer al
Locatario sobre la fecha estimada de visita al inmueble
para la solucin de los inconvenientes.
QUINTO: Los servicios sern a cargo del Locador en las
siguientes proporciones: el 100% del costo de la mano de
obra y hasta pesos........ mensuales de los materiales
utilizados en cada visita al inmueble, la diferencia ser
abonada por el locatario. La mano de obra se ajustar de
acuerdo con los cambios del convenio del personal de
U.O.C.R.A (en el mes que se produzcan), y los materiales
segn el I.P.C. (ndice de Precios al Consumidor) otorgado
por el I.N.D.E.C. cada 3 meses, tomando como base el mes en
que se firma el contrato.
Si en el curso de su labor surgieren imposibilidades o
incompatibilidades legales, la empresa las har saber al
locatario o cliente a fin de buscar los medios idneos para
obviar las mismas o para proceder a la resolucin de este
contrato si fuera imposible dar solucin satisfactoria a
las imposibilidades o dificultades surgidas en cuyo caso
el precio convenido pasar a ser el proporcional a los
servicios cumplidos.
SEXTO: Las partes renuncian a cualquier fuera que les
pudiere corresponder y se someten a los Tribunales
Ordinarios de la ciudad de Crdoba fijando como domicilios
los establecidos ut-supra y comprometindose a comunicar
por medio fehaciente cualquier cambio del mismo en un plazo
de 48 hs. de producido el mismo.
Se firman dos ejemplares de un mismo tenor y a un
solo efecto en la ciudad de............ a los..............
das del mes de ............. de 20........ .
125
Federico de Celis
X.2 Anexo II: Acta constitutiva de Servymant S.A.

En la ciudad de Crdoba, Provincia del mismo nombre, a los
10 das del mes de Febrero de dos mil once, se renen los
Sres. 1)de Celis Federico Javier, D.N.I. N 27.548.632
argentino, casado, fecha de nacimiento 29/06/81, de 29 aos
de edad, de profesin Ingeniero Industrial, domiciliado en
la calle Marcelo T. de Alvear 256 8C, Provincia de
Crdoba; 2)Flanagan Cristian Eduardo, D.N.I. N 20.998.873,
argentino, casado, fecha de nacimiento 4/11/1969, de 40
aos de edad, de profesin Dr. En Ciencias Qumicas,
domiciliado en calle Uruguay 575, Provincia de Crdoba;
3)Garca Lucas Emanuel , D.N.I. N 29.204.719, argentino,
casado, fecha de nacimiento 12/02/82, de 28 aos de edad,
de profesin Dr. En Ciencias Econmicas, domiciliado en
calle Derqui 79 8 A, Provincia de Crdoba; 4)Mell Gustavo
Marcos, D.N.I. N 26.514.116, argentino, casado, fecha de
nacimiento 20/04/78, de 32 aos de edad, de profesin
Ingeniero Mecnico, domiciliado en calle Corrientes 47 7F,
provincia de Crdoba y resuelven:
I- CONSTITUIR una sociedad annima bajo la denominacin
SERVYMAT S.A..-Fijar el domicilio en la ciudad de Crdoba,
Provincia del mismo nombre, actualmente en calle Hiplito
Irigoyen 261 Of. 14, ciudad de Crdoba, Provincia de
Crdoba.
II- FIJAR el capital social en la suma de pesos trescientos
veinte mil representada por la cantidad de diez mil
acciones ordinarias, nominativas no endosables, clase A
con derecho a Un (1) voto por accin, de pesos diez ($32)
de valor nominal cada una, que se suscriben segn el
siguiente detalle: a) El Sr. de Celis Federico Javier: La
cantidad de tres mil quinientas acciones, por un total de
pesos ciento doce mil, que representan el 35% del capital
social; b) El Sr. Flanagan Cristian Eduardo: la cantidad de
mil quinientas acciones, por un total de pesos cuarenta y
ocho mil, que representan el 15% del capital; c) El Sr.
Garca Lucas Emanuel: la cantidad de dos mil acciones, por
un total de pesos sesenta y cuatro mil, que representan el
20% del capital; d) El Sr. Mell Gustavo Marcos: la cantidad
de tres mil acciones, por un total de pesos noventa y seis
mil, que representan el 30% del capital. El capital
suscrito se integrar en especie de acuerdo al siguiente
detalle: 1- El socio de Celis Federico Javier aporta bienes
equivalentes a un monto de pesos; 2- El Sr. Flanagan
Cristian Eduardo tiles equivalentes al monto de pesos y
dinero en efectivo equivalentes al monto de pesos; 3- El
Sr. Garca Lucas Emanuel tiles equivalentes al monto de
pesos; y 4- El Sr. Mell Gustavo Marcos dinero en efectivo
equivalente a la suma de pesos.
126
Federico de Celis
III- CONVENIR entre los socios que el primer Directorio de

la Sociedad estar compuesto por un miembro titular y un
suplente. Se designa para integrar el Directorio: A) Como
Presidente: Sr. de Celis Federico Javier , D.N.I. N
27.548.632 argentino, casado, fecha de nacimiento 29/06/81,
de 29 aos de edad, de profesin Ingeniero Industrial,
domiciliado en la calle Marcelo T. de Alvear 256 8C,
Provincia de Crdoba; y B) Como Director suplente: Sr.
Flanagan Cristian Eduardo, D.N.I. N 20.998.873, argentino,
casado, fecha de nacimiento 4/11/1969, de 40 aos de edad,
de profesin Dr. En Ciencias Qumicas, domiciliado en calle
Uruguay 575, Provincia de Crdoba. Ambos constituyen como
domicilio especial para el cumplimiento de su cometido el
de calle Hiplito Irigoyen 261 Of. 14, ciudad de Crdoba,
Provincia de Crdoba, y aceptan de conformidad y sin
reserva el cargo para el que han sido propuestos. Asimismo,
se acuerda prescindir para este ejercicio de la designacin
de Sndico.
IV- AUTORIZAR al Directorio, conforme lo facultan los arts.
183 y 184 de la citada ley de sociedades comerciales, a
comenzar a realizar todos los actos que sean necesarios
para el cumplimiento del objeto social.
V- AUTORIZAR al Sr. Garca Lucas Emanuel , D.N.I. N
29.204.719, y/o a quien ste designe a que efecte todas
las tramitaciones y diligencias necesarias para lograr la
conformidad administrativa y la inscripcin del presente
instrumento
en
el
Registro
Pblico
de
Comercio,
facultndolo para
que suscriba todos los
escritos,
diligencias, acepte, rechace y/o proponga modificaciones, y
cumplimente todas y cada una de las observaciones en nombre
y representacin de los contratantes, y a efectuar todas
las precisiones y trmites por ante la autoridades
intervinientes a fin de que de cumplimiento al mandato que
se le otorga, y para interponer en su caso los recursos que
el art. 169 de la Ley 19550, establece.
VI- AUTORIZAR a Servymant S.A. al funcionamiento bajo la
denominacin Servymant S.A. - En Formacin hasta tanto se
cumplimenten todos los trmites tendientes a la correcta
registracin en la Inspeccin de Personas Jurdicas y dems
organismos.
VI- SEXTO: Aprobar el siguiente ESTATUTO por el que se
regir la Sociedad y que se produce a continuacin:
CAPITULO I.
A) DENOMINACION PLAZO - OBJETO.
PRIMERA: La sociedad se denomina SERVYMANT S.A. tiene su
domicilio social en la jurisdiccin de la ciudad de
Crdoba,
Provincia
de
Crdoba,
Repblica
Argentina,
127
Federico de Celis
pudiendo
constituir
domicilios
especiales,
establecer
sucursales, filiales y agencias dentro y fuera del pas.SEGUNDA: Su duracin es de treinta (30) aos, contados
desde la fecha de inscripcin en el Registro Pblico de
Comercio, pudiendo su trmino ser prorrogado por resolucin
de asamblea extraordinaria de accionistas, conforme a lo
dispuesto en el art. 244 de la ley de Sociedades
Comerciales.
TERCERA: La Sociedad tendr por objeto, las actividades
siguientes: servicio de mantenimiento integral de inmuebles
propiedad
horizontal,
como
as
tambin
servicios
individuales
a
las
unidades
habitacionales
que
se
encuentren en los mismos. Podr realizar estas actividades
por cuenta propia y/o de terceros y/o asociadas a terceros
tanto en el pas como en el extranjero todas las
actividades relacionadas directa o indirectamente con las
actividades primarias para la cual es creada.
CAPITULO II.
B) CAPITAL ACCIONES:
CUARTA: El capital social es de Pesos trescientos veinte
mil, representado por diez mil acciones de pesos quince
$32), valor nominal cada una, ordinarias, nominativas no
endosables, clase A, con derecho a un voto por cada
accin. El capital puede ser aumentado por decisin
de
asamblea general ordinaria hasta el quntuplo de su monto,
conforme al art. 188 de la ley 19.550.QUINTA: Las acciones pueden ser nominativas no endosables,
ordinarias o preferidas.SEXTA:
emitan
la ley
ms de
Las acciones y los certificados provisionales que se

contendrn las menciones de los arts. 211 y 212 de
19.550. Se puede emitir ttulos representativos de
una accin.-
SEPTIMA: Las acciones ordinarias otorgarn a sus Titulares

derecho preferente a suscripcin de nuevas acciones y el
derecho de acrecer en proporcin a las tenencias conforme a
las disposiciones legales vigentes.
OCTAVA: En caso de mora en la integracin del capital, el
directorio queda facultado para proceder de acuerdo con lo
determinado por el art. 193 de la ley 19.550. En el caso de
optar por el remate pblico de los derechos de suscripcin
se imputarn los gastos que ello demande al suscriptor
moroso. Para el supuesto que se disponga la caducidad de
128
Federico de Celis
los derechos, previa intimacin a integrar el precio en un

plazo no mayor de diez das, lo ser con prdida de las
sumas abonadas. El procedimiento ser uniforme en todos los
casos de accionistas en igualdad de condiciones. Podr
optarse no obstante, por su transmisin conforme el
procedimiento establecido en la clusula anterior.NOVENA: Por Asamblea General Extraordinaria, la sociedad
podr emitir debentures al portador y/u obligaciones
negociables, con garanta, especial, flotante o sin
garanta, estipulando las condiciones de precio, inters y
amortizacin que se determinaren ms convenientes con
arreglo a las disposiciones que rijan en esta clase de
operaciones en el monto de su emisin.CAPITULO III.
C) ADMINISTRACION REPRESENTACION
DECIMA: La administracin de la sociedad estar a cargo de
un directorio compuesto del nmero de miembros que fije la
asamblea, entre un mnimo de uno y un mximo de cinco, con
mandato por tres ejercicios. La asamblea puede designar
suplentes en igual nmero o menor que los Titulares y por
el mismo plazo a fin de llenar las vacantes que se
produjeren en el orden de su eleccin. Los directores en su
primera sesin, deben designar un presidente y, en su caso,
un vicepresidente; este ltimo reemplaza al primero en caso
de ausencia o impedimento. El directorio en caso de
organizarse en forma plural
funciona con la mayora
absoluta de sus miembros y resuelve por mayora de votos
presentes, computndose un (1) voto por cada Director. El
presidente o quien ejerza sus funciones tiene doble voto en
caso de empate. La asamblea fija la remuneracin del
directorio de conformidad con el art. 261 de la Ley 19.550.
Si la sociedad prescindiera de la Sindicatura la eleccin
de Directores suplentes ser obligatoria.DECIMOPRIMERA: Los directores deben prestar la siguiente
garanta: depositar en efectivo en la sociedad, o en
ttulos pblicos o en acciones de otras sociedades, una
cantidad equivalente a la suma de pesos diez mil o
constituir hipoteca, prenda o fianza otorgada por terceros
a favor de la sociedad, mientras dure el mandato. Este
importe podr ser reajustado por la Asamblea Ordinaria.
DECIMOSEGUNDA: El directorio puede celebrar toda clase de
actos jurdicos que tiendan al cumplimiento del objeto
social, adems tiene todas las facultades para administrar
y disponer de los bienes incluso para aquellas que la Ley
129
Federico de Celis
requiere poderes especiales conforme al art. 1881 del

Cdigo Civil y al art. 9 del decreto ley 5965/63. Entre
ellos, puede operar con cualquier institucin bancaria e
instituciones de crdito, oficiales y privadas, establecer
agencias, sucursales y otras especies de representacin,
dentro o fuera del pas, otorgar a una o ms personas
poderes
judiciales
inclusive
para
querellar
criminalmente- o extrajudiciales, con el objeto y extensin
que juzgue conveniente.DECIMOTERCERA: La representacin legal de la sociedad,
inclusive el uso de la firma social, corresponde al
presidente del directorio, o al vicepresidente, en caso de
ausencia, vacancia o impedimento del primero. Se podr
organizar un Comit Ejecutivo, integrado por el nmero de
directores que fije y designe el Directorio, el que tendr
a su cargo la gestin de los negocios ordinarios de la
sociedad, con las facultades que se le asignen en su
creacin, o posteriormente. El Directorio vigilar su
actuacin y ejercer las dems atribuciones legales y
estatutarias que le corresponden, sin que se modifiquen las
obligaciones y responsabilidades de los seores directores.
Tambin podr el Directorio designar uno o ms Gerentes
Generales o Especiales, sean directores o no, revocable
libremente, en quienes podr delegar funciones ejecutivas
y/o especficas de administracin.CAPITULO IV.
D) FISCALIZCION:
DECIMOCUARTA: La Fiscalizacin de la sociedad
cargo de los socios fundadores en su totalidad.-
estar
CAPITULO V.
E) ASAMBLEAS:
DECIMOQUINTA:
Las
asambleas
podrn
ser
Ordinaria,
Extraordinaria o Especial. Toda asamblea podr ser citada
simultneamente en primera y segunda convocatoria, en la
forma establecida para la primera, por el art. 237 de la
Ley 19.550, sin perjuicio de lo all dispuesto para el caso
de asamblea unnime. La asamblea en segunda convocatoria,
ha de celebrarse el mismo da, una hora despus de la
fijada
para
la
primera.
Deber
mencionarse
en
la
convocatoria el da y la hora del cierre del Registro de
Asistencia de Accionistas para la comunicacin o el
depsito previo de las acciones conforme lo establecido en
el art. 238 de la Ley de Sociedades Comerciales.130
Federico de Celis
DECIMOSEXTA: Cada accin ordinaria suscripta confiere

derecho de un voto, conforme se determine al suscribir el
capital inicial y en oportunidad de resolver la asamblea su
aumento.DECIMOSEPTIMA: Rigen el qurum y mayora determinados por
los arts. 243 y 244 de la ley 19.550, segn la clase de
asamblea, convocatoria y materia de que de trate, excepto
en cuanto al qurum de la asamblea extraordinaria en
segunda convocatoria, la que se considerar constitutiva
cualquiera sea el nmero de accionistas presentes Titulares
de acciones con derecho a voto, salvo los supuestos de los
arts. 70 ltima parte, 88 y 244 in fine, Ley Societaria.
En caso de empate en la votacin, decide el presidente del
Directorio.CAPITULO VI.
F) BALANCE DISTRIBUCION DE UTILIDADES:
DECIMOCTAVA: El ejercicio social cierra el da treinta y
uno de diciembre de cada ao. A esa fecha se confeccionarn
los estados contables, conforme a las disposiciones en
vigencia y normas tcnicas de la materia. La asamblea
Extraordinaria puede modificar la fecha de cierre del
ejercicio inscribiendo la resolucin pertinente en el
Registro Pblico de Comercio y comunicndola a la autoridad
de control.DECIMONOVENA: Las ganancias realizadas y lquidas se
destinan: a) Cinco por ciento (5%) hasta alcanzar el veinte
por ciento (20%) del capital suscripto para el fondo de
reserva legal; b) La remuneracin del Directorio en su
caso. Cuando el ejercicio de comisiones especiales, o de
funciones tcnico administrativas por parte de uno o ms
directores frente a lo reducido o inexistencia de
ganancias, imponga la necesidad de exceder los lmites
prefijados,
slo
podrn
hacerse
efectivas
tales
remuneraciones en exceso si fueran expresamente acordadas
por la asamblea de accionistas, a cuyo efecto deber
incluirse el asunto como uno de los puntos del orden del
da; c) A reservas facultativas, conforme lo previsto en el
art. 70 in fine Ley 19.550; d) A dividendos de acciones
con prioridad de los acumulativos impagos; e) El saldo en
todo o en parte a participacin adicional de las acciones
preferidas y a dividendos de las acciones ordinarias o de
previsin o de cuenta nueva o al destino que determine la
asamblea.VIGESIMA: Los dividendos debern ser pagados dentro del
ejercicio en que fueron aprobados.
131
Federico de Celis
CAPITULO VII.
G) DISOLUCION LIQUIDACION:
VIGESIMOPRIMERA: Disuelta la sociedad por cualquiera de las
causales previstas por el art. 94 de la Ley 19.550, la
liquidacin de la sociedad puede ser efectuada por el
directorio o por los liquidadores designados por la
asamblea Extraordinaria. Cancelado el pasivo y reembolsado
el capital, el remanente se repartir entre los accionistas
con
las
preferencias
indicadas
en
la
clusula
decimosptima.
CON lo que termina el acto, previa lectura y ratificacin
de los comparecientes, suscribindose en
prueba de
conformidad tres ejemplares del mismo tenor y a un solo
efecto, en el lugar y fecha consignados.NOMINA DE CONSTITUYENTES
DATOS PERSONALES
1-Nombre: de Celis Federico Javier
Nacionalidad: Argentino.
Fecha de Nacimiento: 29/06/81.
Edad: 29 aos.
D.N.I.: 28.850.128.
Estado Civil: Soltero.
Profesin: Ingeniero Industrial.
Domicilio real: Marcelo T. de Alvear 231 8C, Provincia
de Crdoba
2-Nombre: Flanagan Cristian Eduardo
Fecha de Nacimiento: 04/11/1969
Edad: 40 aos.
D.N.I.: 20.998.873.
Estado Civil: Casado.
Profesin: Dr. En Ciencias Qumicas.
Domicilio real: Uruguay 575, Provincia de Crdoba.
3-Nombre: Garca Lucas Emanuel.
Edad: 28 aos.
D.N.I.: 29.204.719.
Profesin: Dr. En Ciencias Econmicas.
Domicilio real: Derqui 79 8 A, Provincia de Crdoba.
4-Nombre: Mell Gustavo Marcos.
132
Federico de Celis
Edad: 32 aos.
D.N.I.: 26.514.116.
Profesin: Ingeniero Mecnico.
Domicilio real: Corrientes 47 7F, Provincia de Crdoba
SERVYMAT S.A. DISTRIBUCION DE CARGOS.

1-Nombre: de Celis Federico Javier
Edad: 26 aos.
D.N.I.: 28.850.128.
Estado Civil: Soltero.
Profesin: Ingeniero Industrial.
Domicilio real: Marcelo T. de Alvear 231 8C, Provincia
de Crdoba
Crdoba(art. 256 segundo prrafo L.S.C.)
Cargo: Presidente del Directorio
2-Nombre: Cristian Eduardo Flanagan
Fecha de Nacimiento: 4/11/1969
Edad: aos.
D.N.I.: 20998873.
Profesin: Dr. En Ciencias Qumicas.
Domicilio real: Uruguay 575
Domicilio constituido:
Crdoba(art. 256 segundo prrafo L.S.C.)
Cargo: Director Suplente.
En los caracteres y cargos
declaramos bajo juramento no
las inhibiciones establecidas
ley de sociedades comerciales
supra sealados y aceptados

estar comprendidos dentro de
en los arts. 264 y 286 de la
no. 19.550.-
133
X.3
Federico de Celis
Anexo III: Panillas anlisis de sensibilidad
134
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes malo - precio malo

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.157.954
$
-563.690
$
-224.340
$
-237.540
$
-101.810
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
975.343
Ao 3
2.222.441
Ao 4
3.026.540
Ao 5
3.830.640
4.612.403
$ -1.998.958
$
-948.965
$
-299.120
$
-491.493
$
-158.351
$ -2.601.093
$ -1.241.040
$
-373.901
$
-664.837
$
-202.302
$ -3.027.739
$ -1.613.895
$
-523.461
$
-838.182
$
-252.253
$ -3.378.369
$ -1.901.823
$
-598.241
$ -1.006.711
$
-296.871
$
-90.796
$
-18.159
$ -1.194.347
$
-193.031
$
-167.074
$
-9.600
$
-824.642
$
-114.919
$
-22.984
$ -1.210.941
$
-207.429
$
-169.269
$
-9.600
$
-824.642
$
-138.372
$
-27.674
$ -1.227.074
$
-221.427
$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-29.260
-5.852
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-66.673
-13.335
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-44.751
-52.000
-69.426
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
$
$
$
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
-41.060
-187.611
212.483
413.448
789.901
1.220.033
$
$
$
-41.060
$
$
$
-187.611
$
$
$
-74.369
74.369
212.483
$
$
$
-144.707
5.666
274.407
$
$
$
-276.465
513.435
$
$
$
-427.012
793.022
32.992
32.992
44.751
52.000
69.426
130.263
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-55.741
-51.162
-1.324
-3.255
$
$
$
$
$
-74.679
-350
-51.162
-18.352
-4.815
$
$
$
$
$
-59.474
-350
-11.750
-23.649
-17.835
Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
-18.622
-5.891
9.126
-38.082
-20.306
-34.554
-39.809
$
$
130.263
123.626
Saldos
Saldos Actualizados
-284.284
-284.284
$
$
$
-197.701
-158.161
-442.445
$
$
$
158.428
101.394
-341.052
$
$
$
197.924
101.337
-239.714
$
$
$
453.153
185.612
-54.103
$
$
$
1.102.337
361.214
307.111
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
307.111
1,08
44%
5
135
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes malo - precio base

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.181.574
$
-583.409
$
-224.340
$
-257.259
$
-101.810
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.083.714
Ao 3
2.469.379
Ao 4
3.362.823
Ao 5
4.256.266
5.124.892
$ -2.052.781
$
-993.898
$
-299.120
$
-536.426
$
-158.351
$ -2.674.389
$ -1.302.230
$
-373.901
$
-726.028
$
-202.302
$ -3.120.509
$ -1.691.343
$
-523.461
$
-915.629
$
-252.253
$ -3.490.072
$ -1.995.076
$
-598.241
$ -1.099.964
$
-296.871
$
-100.885
$
-20.177
$ -1.194.347
$
-193.031
$
-167.074
$
-9.600
$
-824.642
$
-127.688
$
-25.538
$ -1.210.941
$
-207.429
$
-169.269
$
-9.600
$
-824.642
$
-153.747
$
-30.749
$ -1.227.074
$
-221.427
$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-32.511
-6.502
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-74.081
-14.816
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-44.751
-52.000
-69.426
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
$
$
$
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
-41.060
-102.860
405.598
676.433
1.122.757
1.620.820
$
$
$
-41.060
$
$
$
-102.860
$
$
$
-141.959
50.372
314.011
$
$
$
-236.752
439.682
$
$
$
-392.965
729.792
$
$
$
-567.287
1.053.533
32.992
32.992
44.751
52.000
69.426
130.263
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
Saldos
Saldos Actualizados
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-55.741
-51.162
-1.324
-3.255
$
$
$
$
$
-74.679
-350
-51.162
-18.352
-4.815
$
$
$
$
$
-59.474
-350
-11.750
-23.649
-17.835
-18.622
-5.891
1.738
-47.529
-26.397
-40.645
-45.730
$
$
130.263
158.562
-291.672
-291.672
$
$
$
-122.397
-97.917
-389.589
$
$
$
253.865
162.474
-227.116
$
$
$
357.109
182.840
-44.276
$
$
$
663.588
271.806
227.530
$
$
$
1.397.784
458.026
685.556
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
685.556
2,35
66%
4
136
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes malo - precio bueno

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.205.195
$
-603.129
$
-224.340
$
-276.979
$
-101.810
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.192.085
Ao 3
2.716.317
Ao 4
3.699.105
Ao 5
4.681.893
5.637.381
$ -2.106.604
$ -1.038.831
$
-299.120
$
-581.359
$
-158.351
$ -2.747.686
$ -1.363.421
$
-373.901
$
-787.218
$
-202.302
$ -3.213.279
$ -1.768.790
$
-523.461
$
-993.077
$
-252.253
$ -3.601.775
$ -2.088.329
$
-598.241
$ -1.193.218
$
-296.871
$
-110.973
$
-22.195
$ -1.194.347
$
-193.031
$
-167.074
$
-9.600
$
-824.642
$
-140.457
$
-28.091
$ -1.210.941
$
-207.429
$
-169.269
$
-9.600
$
-824.642
$
-169.121
$
-33.824
$ -1.227.074
$
-221.427
$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-35.763
-7.153
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-81.490
-16.298
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-44.751
-52.000
-69.426
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
$
$
$
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
-41.060
-18.110
598.713
939.419
1.455.614
2.021.606
$
$
$
-41.060
$
$
$
-18.110
$
$
$
-209.550
20.709
409.873
$
$
$
-328.797
610.622
$
$
$
-509.465
946.149
$
$
$
-707.562
1.314.044
32.992
32.992
44.751
52.000
69.426
130.263
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
Saldos
Saldos Actualizados
$
$
$
$
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-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
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$
$
$
-55.741
-51.162
-1.324
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$
$
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-74.679
-350
-51.162
-18.352
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$
$
$
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$
-59.474
-350
-11.750
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-18.622
-5.891
-5.650
-56.975
-32.487
-46.735
-51.651
$
$
130.263
193.498
-299.060
-299.060
$
$
$
-47.092
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$
$
$
343.636
219.927
-116.806
$
$
$
521.959
267.243
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$
$
$
874.024
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$
$
$
1.693.232
554.838
1.063.275
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
$ 1.063.275
3,56
87%
3
137
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes base - precio malo

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.251.569
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$
-224.340
$
-296.925
$
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Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.219.178
Ao 3
2.778.051
Ao 4
Ao 5
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$
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$
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$
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$
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$
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0,6% $
$
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$
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$
$
$
$
$
$
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$
$
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-41.060
$
$
$
-37.391
$
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$
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$
$
$
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$
$
$
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32.992
32.992
47.452
57.403
72.128
144.945
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
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Herramientas
$
$
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-143.410
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-57.037
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-57.037
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$
$
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$
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-350
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Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
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-51.322
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-53.261
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$
$
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$
$
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$
$
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$
$
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$
$
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$
$
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905.604
Saldos Actualizados
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
905.604
3,04
78%
3
138
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes base - precio bueno

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
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$
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$
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$
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$
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Intereses
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Personal
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Ao 3
3.395.396
Ao 4
Ao 5
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$
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$
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$
-198.439
$ -3.182.119
$ -1.761.861
$
-523.461
$
-984.023
$
-254.377
$
$
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$
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$
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$
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$
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$
$
$
$
$
$
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-824.642
$
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$
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$
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$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
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-8.941
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$
$
$
$
$
$
$
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-32.992
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$
$
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$
$
-41.060
$
$
$
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$
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$
$
$
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$
$
$
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$
$
$
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1.855.055
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32.992
47.452
57.403
72.128
144.945
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
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-21.000
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$
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$
-66.195
-57.037
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$
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$
-85.133
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-57.037
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$
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$
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$
$
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$
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$
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$
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$
$
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Saldos Actualizados
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Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
$ 1.842.431
5,83
124%
2
139
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes bueno - precio malo

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
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Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
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$
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$
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$
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$
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Intereses
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Ao 3
3.055.856
Ao 4
Ao 5
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$
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$
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$
-219.483
$ -3.121.341
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$
-523.461
$
-914.152
$
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$
$
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$
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$
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-824.642
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$
-824.642
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0,6% $
$
$
$
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-32.992
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$
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13.202
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$
$
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32.992
32.992
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57.403
74.829
154.576
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-76.649
-62.912
-3.972
-9.765
$
$
$
$
$
-74.679
-350
-51.162
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$
$
$
$
$
-59.474
-350
-11.750
-23.649
-17.835
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$
$
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$
$
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$
$
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$
$
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Saldos Actualizados
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
$ 1.202.903
3,95
94%
3
140
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes bueno - precio base

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
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Otros Egresos
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TOTAL Egresos Fijos
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$
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$
-224.340
$
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$
-139.988
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.490.107
Ao 3
3.395.396
Ao 4
4.623.881
Ao 5
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$
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$
-737.586
$
-219.483
$ -3.222.124
$ -1.799.164
$
-523.461
$
-998.288
$
-277.415
$ -3.769.388
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$
-673.021
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$
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$ -4.314.065
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$
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$ -1.512.451
$
-409.448
$
-138.716
$
-27.743
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$
-193.031
$
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-824.642
$
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-169.269
$
-9.600
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-824.642
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-211.402
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-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-44.703
-8.941
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-101.862
-20.372
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-50.154
-57.403
-74.829
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
$
$
$
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
-41.060
154.251
886.427
1.389.757
2.069.979
2.718.662
$
$
$
-41.060
$
$
$
-53.988
14.371
114.634
$
$
$
-310.249
576.177
$
$
$
-486.415
903.342
$
$
$
-724.493
1.345.486
$
$
$
-951.532
1.767.130
32.992
32.992
50.154
57.403
74.829
154.576
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
Saldos
Saldos Actualizados
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-76.649
-62.912
-3.972
-9.765
$
$
$
$
$
-74.679
-350
-51.162
-18.352
-4.815
$
$
$
$
$
-59.474
-350
-11.750
-23.649
-17.835
-18.622
-5.891
-20.907
-67.730
-47.226
-61.141
-59.259
$
$
154.576
256.264
-314.317
-314.317
$
$
$
74.896
59.917
-254.400
$
$
$
474.293
303.548
49.147
$
$
$
805.675
412.506
461.653
$
$
$
1.271.156
520.666
982.319
$
$
$
2.238.800
733.610
1.715.929
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
$ 1.715.929
5,46
118%
2
141
Federico de Celis
Escenario incorporacin de clientes bueno - precio bueno

Conceptos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
Mano de Obra Propia
Materiales
Gastos Varios
Otros Egresos
Ingresos Brutos
TOTAL Egresos Fijos
Administrativos
Comerciales
Impuestos
$ -1.363.334
$
-745.174
$
-224.340
$
-380.846
$
-139.988
Amortizaciones
Intereses
Web
Personal
Certificacin (ISO)
Registro de Marcas
1.639.118
Ao 3
3.734.936
Ao 4
5.086.269
Ao 5
6.437.603
7.751.399
$ -2.571.976
$ -1.467.533
$
-448.681
$
-799.369
$
-219.483
$ -3.322.907
$ -1.883.301
$
-523.461
$ -1.082.425
$
-277.415
$ -3.896.946
$ -2.383.849
$
-673.021
$ -1.365.481
$
-345.347
$ -4.467.656
$ -2.872.703
$
-822.581
$ -1.640.674
$
-409.448
$
-152.588
$
-30.518
$ -1.194.347
$
-193.031
$
-167.074
$
-9.600
$
-824.642
$
-193.128
$
-38.626
$ -1.210.941
$
-207.429
$
-169.269
$
-9.600
$
-824.642
$
-232.542
$
-46.508
$ -1.227.074
$
-221.427
$
-171.404
$
-9.600
$
-824.642
3,0% $
0,6% $
$
$
$
$
$
-49.174
-9.835
-521.159
-102.960
-163.202
-4.800
-250.198
$
$
$
$
$
$
$
-112.048
-22.410
-925.993
-117.793
-164.878
-4.800
-638.522
-32.992
-32.992
-50.154
-57.403
-74.829
-5.000
-11.000
-12.000
-13.000
-14.000
$
$
$
-4.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-5.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-6.000
-5.000
-2.000
$
$
$
-7.000
-5.000
-2.000
3.269.743
-41.060
$
$
-12.500
-3.500
-15.060
-3.000
-10.000
-2.000
-41.060
270.784
1.151.960
1.751.362
2.527.656
$
$
$
-41.060
$
$
$
-94.774
14.371
190.380
$
$
$
-403.186
748.774
$
$
$
-612.977
1.138.386
$
$
$
-884.680
1.642.977
$ -1.144.410
$
$ 2.125.333
32.992
32.992
50.154
57.403
74.829
154.576
Amortizaciones
TOTAL INVERSIONES
Activos Fijos
Muebles y tiles
Vehculos
Equipos
Herramientas
Hardware y Software
Capital de Trabajo
Prstamo
Saldos
Saldos Actualizados
$
$
$
$
$
-143.410
-35.426
-57.037
-21.000
-11.325
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-76.649
-62.912
-3.972
-9.765
$
$
$
$
$
-74.679
-350
-51.162
-18.352
-4.815
$
$
$
$
$
-59.474
-350
-11.750
-23.649
-17.835
-18.622
-5.891
-31.065
-80.719
-55.601
-69.516
-67.401
$
$
154.576
304.302
-324.475
-324.475
$
$
$
137.654
110.123
-214.352
$
$
$
638.515
408.650
194.297
$
$
$
1.032.344
528.560
722.858
$
$
$
1.560.505
639.183
1.362.040
$
$
$
2.645.040
866.727
2.228.767
0
Indicadores
Tasa
VAN
IVAN
TIR
Pay Back (ao)
25%
$ 2.228.767
6,87
140%
2
142
Federico de Celis
X.4 Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es el concentrado de la informacin sobresaliente de
cada una de las reas del plan de negocios. Un buen resumen ejecutivo debe
ser claro, conciso y explicativo65.
Naturaleza el proyecto
El presente trabajo se fundamenta en el desarrollo de una empresa que
brinde un servicio de mantenimiento edilicio a propiedades horizontales que se
encuentran administradas bajo la metodologa de consorcios en la zona
cntrica de la ciudad de Crdoba.
Esta idea de negocio tiene por objeto explotar una necesidad insatisfecha
detectada en el mercado de administradores de consorcios, es decir, la idea es
proponer un nuevo paradigma sobre la contratacin del servicio de
mantenimiento que ellos brindan ofrecindoles un producto que consiste en un
pago mensual fijo que cubrir las averas y desperfectos que puedan ocurrir.
La empresa se llamar Servymant S.A. y tendr la siguiente imagen de

marca:
Servymant ser una Pyme que estar ubicada en el Barrio de Nueva

Crdoba en la ciudad de Crdoba.
65
143
Federico de Celis
Misin de la empresa
Nuestra empresa tiene como misin ofrecer un servicio integral de

mantenimiento preventivo y correctivo sobre edificios de propiedad horizontal
mediante personal tcnico idneo y capacitado brindando seguridad,
confiabilidad y respaldo.
Objetivos generales del plan de negocio
1. Ser la primera empresa en la ciudad de Crdoba que presta un

servicio integral de mantenimiento destinado a propiedades de tipo
horizontal.
2. La empresa debe ser reconocida por el 95 % de los administradores
de consorcios de Crdoba capital en el lapso de un ao.
3. La inversin inicial debe ser recuperada en el plazo de 3 aos.
4. El proyecto de negocio debe retribuir a los accionistas una TIR
superior al 25 %.
5. Desarrollar la franquicia de Servymant en otras ciudades tales como
Buenos Aires y Rosario en el plazo de 5 aos.
Servicios ofrecidos
Mantenimiento elctrico y lumnico.
Trabajos de albailera y pintura.
Plomera y mantenimiento de sistemas de bombas de agua.
Cerrajera.
Mantenimiento de porteros elctricos.
Instalacin de equipos de refrigeracin y/o calefaccin.
Control y mantenimiento del sistema de gas natural.
El mercado
Zona de Anlisis
144
Federico de Celis
El estudio de mercado se realizar en las zonas de la Ciudad de Crdoba

donde se encuentra concentrada la mayor cantidad de edificios. Por tal motivo,
se analizarn los siguientes barrios de la ciudad:
Centro
Nueva Crdoba
Alberdi
General Paz
Tamao
A nivel general
Los barrios en anlisis se componen de 287 manzanas.
En la zona existen unos 3.000 edificios de propiedad
horizontal.
Existe una poblacin estimada de 226.000 personas.
Se trata de los barrios donde se concentra la mayor cantidad
de edificios de propiedad horizontal de la ciudad de Crdoba.
A nivel particular
A continuacin se detallan los clientes potenciales cantidad y tipo.
Clientes Potenciales por Barrio

1.200
1.000
1.021
838
918
800
600
237
400
200
0
Alberdi
Centro
General Paz
Nueva Cordoba
Fuente: elaboracin propia - 2010
145
Federico de Celis
Consumo Aparente
El nmero potencial de clientes es de un 40% del mercado, es decir,
1.200 consorcios.
El consumo promedio aparente por consorcio es de: $ 1.498 por
mes.
Produccin
El servicio consta de las siguientes tareas:
Mantenimiento preventivo: Se visitarn las instalaciones del edificio

cada diez das para detectar posibles inconvenientes y realizar
mantenimientos menores.
Mantenimiento correctivo: Se concurrir y se repararn todos los

desperfectos y/o roturas que se produzcan en el edificio que estn
bajo la cobertura del servicio.
Urgencias: Se trata de un mantenimiento correctivo que por sus

caractersticas no puede ser llevado a cabo en horario comercial.
El servicio a prestar es intensivo en mano de obra y requerir la siguiente

dotacin de personal:
Corto Plazo: 3 Tcnicos.
Mediano Plazo: 7 Tcnicos.
Largo Plazo: 10 Tcnicos.
Organizacin
Por tratarse de una Pyme, existirn posiciones jerrquicas que sern
desarrolladas por una misma persona hasta tanto la empresa plasme sus
expectativas de crecimiento.
146
Federico de Celis
Organigrama
Presi dente
Se cre ta ri a
Sta ff
Gte . Ope ra ci one s
Gte . Adm. y
Fi na nci e ro
Je fe Ope ra ci one s
Te l e foni s ta
Gte . RRHH
Gte . Come rci a l
T cni cos
Finanzas
El capital ser aportado en su totalidad por los accionistas.
El anlisis de viabilidad econmica el plan de negocios ser evaluado a un
horizonte de 5 aos y se le requerir una tasa de retorno del 25%.
Los resultados de la evaluacin son los siguientes:
El proyecto es viable, devuelve $ 1.376.214 en el perodo de
anlisis cumpliendo con la exigencia de una tasa de retorno del
25%.
El proyecto arroja un TIR del 103%, con lo cual, se observa que
es un negocio de rentabilidad elevada.
El retorno de la inversin o pay back, se produce en el tercer ao,
con lo cual, cumple con el plazo que se le exige.
Para culminar la evaluacin, se someti el plan de negocios a un anlisis de

sensibilidad de escenarios con los siguientes supuestos:
147
Escenario
Bueno
Base
Malo
Federico de Celis
Escenarios de Incorporacin de Clientes

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
10%
10%
10%
10%
0%
0%
0%
0%
-20%
-20%
-20%
-20%
Ao 5
10%
0%
-20%
Escenarios de Precios
Escenario
Precio
10%
Bueno
0%
Base
-10%
Malo
Evaluacin de los diferentes escenarios
Anlisis de Sensibilidad
Incorporacin de Clientes
Malo
Base
Bueno
Precio
Malo
Base
Bueno
Malo
Base
Bueno
Malo
Base
Bueno
Inversin
$ 442.445 $ 389.589 $ 336.733 $ 346.110 $ 306.769 $ 316.003 $ 304.159 $ 314.317 $ 324.475
VAN
$ 307.111 $ 685.556 $ 1.063.275 $ 905.604 $ 1.376.214 $ 1.842.431 $ 1.202.903 $ 1.715.929 $ 2.228.767
IVAN
1,08
2,35
3,56
3,04
4,49
5,83
3,95
5,46
6,87
TIR
44%
66%
87%
78%
103%
124%
94%
118%
140%
Pay Back (ao)
5
4
3
3
3
2
3
2
2
Corresponde al escenario con el cual se analiza el proyecto

El proyecto en general soportara escenarios desfavorables en
cuanto a incorporacin de clientes y variaciones de precio. Solo
para los casos de escenario de incorporacin de clientes malo
con un precio malo o base, el proyecto no sera viable para los
accionistas, es decir, devolvera una tasa de retorno del 44% y
66% respectivamente, pero no cumplira con el Pay Back
requerido (3 aos).
En la medida en que los escenarios empeoran, el proyecto
requiere mayor inversin para soportar las prdidas de los
primeros ejercicios.
En ninguno de los escenarios analizados el proyecto arrojara
prdidas. sta afirmacin se sustenta en que la TIR es siempre
positiva y supera la tasa solicitada del 25%.
148
Federico de Celis
XI. BIBLIOGRAFA CONSULTADA
ALCARAZ, Rafael (2006). El emprendedor de xito. Ed. Mc Graw

Hill. 3ra. Edicin. Mxico.
BELCH George E. & BELCH Michael A. (2007) Publicidad y

Promocin. Perspectiva de la Comunicacin de Marketing Integral.
Ed. Mc Graw Hill. 6ta edicin.
BRANDA, Luis (2008) Apuntes de Clase: Nuevos Emprendimientos

Empresarios. Instituto de Ciencias de la Administracin. Universidad
Catlica de Crdoba.
HIGGINS, Robert C (2004). Anlisis para la Direccin Financiera. Ed.

Mc Graw Hill. 7ma edicin.
KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. (2004) Ed. Mc Graw Hill.

Administracin. Una Perspectiva Global. 12ma. Edicin.
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane (2006) Direccin de Marketing.

Ed. Pearson-Prentice Hall. 12ma. edicin. Mxico.
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P. (2000) Ed. Administracin

de Operaciones. Ed. Mc Graw Hill. Estrategia y anlisis. 5ta edicin.
PREZ, Jorge Orlando (1998) Anlisis de estados contables Un

enfoque de gestin. Universidad Catlica de Crdoba. Crdoba,
Argentina.
SAPAG CHAN, Nassir (2007). Proyectos de inversin Formulacin

y evaluacin. Ed. Pearson-Prentice Hall. Primera Edicin. Mxico
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. (2004) Ed. Mc Graw Hill.

Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5ta edicin.
WEINBERGER VILLARN, Karen (2009). Plan de Negocio Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio. USAID. Per.
149

de Celis. Plan de Negocio

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE CORDOBA

INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA

AUTOR: DE CELIS FEDERICO JAVIER

Empresa de Servicios de Mantenimiento Edilicio

MARCO TERICO .............................................................................................. 9

Qu es un plan de negocios? ....................................................................... 9

Para qu sirve un plan de negocios? .......................................................... 10

Cmo se redacta un plan de negocios? ...................................................... 12

Cul es la diferencia entre plan de negocios, estudio de factibilidad, plan

estratgico y evaluacin de un proyecto? ............................................................... 15

Tipos de planes de negocios ........................................................................ 16

Plan de negocios para empresa en marcha .............................................. 17

Plan de negocios para nuevas empresas .................................................. 17

Plan de negocios para inversionistas........................................................ 17

Plan de negocios para administradores ................................................... 17

Quines deben hacer los planes de negocios? ........................................... 18

Herramientas del plan de negocio ............................................................... 18

III. NATURALEZA DEL PROYECTO .......................................................................... 19

Justificacin de la empresa .......................................................................... 20

Nombre de la empresa ................................................................................ 20

Tipo de empresa ...................................................................................... 23

Ubicacin y tamao de la empresa .......................................................... 23

Misin de la empresa .................................................................................. 23

Objetivos del plan de negocio...................................................................... 24

Objetivos generales ................................................................................. 24

Empresa de Servicios de Mantenimiento Edilicio

Ventajas competitivas ................................................................................. 25

Distingos competitivos ................................................................................ 26

Anlisis de la industria ................................................................................. 26

Calificaciones para entrar al rea ............................................................. 30

IV. EL MERCADO .................................................................................................. 32

Corto plazo (6 meses) .............................................................................. 32

Mediano plazo (1 ao) ............................................................................. 32

Largo plazo (2 aos)................................................................................. 32

Tamao del mercado ............................................................................... 33

Caractersticas del segmento ................................................................... 36

Consumo aparente .................................................................................. 36

Participacin de la competencia en el mercado ....................................... 37

Objetivos del estudio de mercado ........................................................... 38

IV.3.2.1 Objetivos buscados con la encuesta: ................................................ 39

Distribucin y puntos de venta .................................................................... 45

Diseo del proceso .................................................................................. 45

Sistema de distribucin responsabilidad ............................................... 45

Promocin del servicio ................................................................................ 45

Empresa de Servicios de Mantenimiento Edilicio

Fijacin y poltica de precios ........................................................................ 46

Fijacin de precios ................................................................................... 46

Plan de introduccin al mercado ................................................................. 48

Plan y objetivos de marketing global........................................................ 48

IV.7.1.1 Objetivos generales ......................................................................... 48

Anlisis del plan de marketing y el programa promocional ...................... 49

IV.7.2.1 Anlisis y estrategia de marketing.................................................... 49

Anlisis del proceso de comunicacin...................................................... 50

IV.7.3.1 Anlisis de los factores de fuente, mensaje y canal .......................... 50

Elaboracin del presupuesto ................................................................... 52

Desarrollo del programa de comunicacin de marketing integrado (CMI).

IV.7.5.1 Publicidad ........................................................................................ 53

Sistema y plan de ventas ............................................................................. 66

Objetivos del rea de produccin ................................................................ 67

Especificaciones del servicio ........................................................................ 68

Diagrama de flujo del proceso ..................................................................... 69

V.3.1 Mantenimiento preventivo.......................................................................... 69