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Luego, tal gestin cobrar sentido si se sustenta desde una perspectiva tica. Esto
es que, tanto se posibilite el desarrollo de los recursos internos, como las habilidades
Por lo que sigue, durante este captulo se revisarn conceptos como: el trabajo en
equipo y sus variables, entre otros, para comprender la temtica planteada.
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE FIGURAS
Ciertamente, el ser humano est predispuesto a crear vnculos con los dems para
cumplir con sus metas y anhelos; as como, compartir experiencias y sentimientos. En
ese devenir, se construyen grupos a partir de intereses especficos que suplen las
necesidades de realizacin, estima, entendimiento, etc.
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Imagen 2. Aunque trabajar en equipo y equipo de trabajo son dos conceptos que van
de la mano, ambos apuntan a diferentes intereses.
Si bien, los trminos trabajo en equipo y equipo de trabajo resultan similares, ambos
distan en su significado notablemente.
Se entiende por equipo de trabajo al grupo de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo
con ciertas habilidades y competencias especficas, para cumplir un determinado objetivo bajo la
direccin de un coordinador.
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Tambin se pueden establecer las siguientes definiciones: Nmero reducido de trabajadores con
capacidades complementarias, comprometidas con una meta, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comn y con responsabilidad mutua repartida.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados comunes.
(Antoln Magdaleno, s.f.)
Tambin se hace preciso mencionar, como lo dicen Pozner y Ravela (2000) que:
Los equipos no son un fin en s mismo, son apenas una herramienta para abordar o resolver algn
problema o cumplir un determinado objetivo. Son la herramienta, por excelencia, que los lderes de
las organizaciones toman para poder cumplir con las expectativas que tienen sobre la
productividad de sus empresas.
() Jon R. Katzengach y Douglas K. Smith, asesores en gestin de McKinsey & Company, afirman
que es errneo utilizar los trminos de grupo y equipo como si fueran intercambiables. Despus de
estudiar diferentes clases de equipos, desde los atlticos a los corporativos o los militares, llegaron
a la conclusin de que los equipos exitosos tienden a tener vida propia.
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Katzengach y Smith definen un equipo como un pequeo nmero de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propsito, objetivos de desempeo y enfoques comunes
para todas ellas, por los cuales se sienten mutuamente responsables.
() Por los conflictos que se suscitan en torno del poder, la autoridad y de la inestabilidad en las
relaciones interpersonales, muchos grupos de trabajo nunca llegan a constituirse como verdaderos
equipos.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los
programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de
forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
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Imagen 3. La coordinacin y
sinergia entre los integrantes de un
equipo de trabajo, es la principal
herramienta que tiene para cumplir
las metas trazadas.
Con respecto a las funciones que debe asumir un buen equipo de trabajo, Aguilar
Morales y Vargas Mendoza (2010), plantean:
TABLA 2. Funciones de un equipo de trabajo
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Luego,
1.5. Tipos
Dentro de una organizacin existen diferentes clases de grupos. Los cuales llegan a ser
parte integral de su cultura e influyen en gran medida, sobre su productividad,
competitividad y clima. De manera que pueden ser:
TABLA 4. Tipos de grupos
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Por otra parte, existen algunas clasificaciones de los equipos de trabajo a partir de
los fines y las tareas que deben cumplir. Kreitner R. y Kinick, A. (1998) plantean Los
cuatro tipos generales de trabajo, son estos: 1) de asesora 2) de produccin 3) de
proyectos y 4) de accin. Cada una de estas designaciones identifica el propsito
bsico del equipo.
TABLA 5. Clasificacin de los equipos de trabajo
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2. EL TRABAJO COLABORATIVO
El trabajo colaborativo se considera como uno de los aspectos fundamentales para que
se d y funcionen eficazmente, tanto el trabajo en equipo, como los equipos de trabajo.
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Por otra parte, colaborar requiere de gran fortaleza interior. Las personas serviciales
y colaboradoras son atentas, observan el momento oportuno para ayudar a alguien,
aparecen de repente dispuestos a auxiliar al otro. Este tipo de personas tienen rectitud
en sus intenciones y saben distinguir cuando no existe una necesidad real.
La nominacin general y neutral de mltiples personas que trabajan juntas para producir un
producto o servicio (Bannon et. al., 1991).
Trabajo colaborativo o groupware son trminos para designar el entorno en el cual, todos los
participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realizacin del proyecto.
Adems deben tenerse en cuenta, los aspectos tecnolgicos, econmicos y las polticas de la
organizacin. Algunas veces el colaborar tiene que ver con nuestros deberes y obligaciones, pero
necesitamos hacerlo, conscientes del deber de hacerlo, por ejemplo cuando ayudamos a nuestros
padres sin que nos lo pidan. Darnos tiempo para hacerlo, permite a la familia vivir en armona. Los
hijos, debemos estar al pendiente de las necesidades de la casa, al igual que nuestros padres lo
estn.
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Interdependencia positiva: Tiene que haber una dependencia de los unos con los otros para
lograr los objetivos propuestos.
Interaccin promotora: La interaccin al interior del grupo debe llevar al desarrollo de relaciones
interpersonales y estrategias efectivas de aprendizaje.
Proceso de grupo: Es la reflexin peridica del grupo para evaluar el funcionamiento del mismo
y hacer los cambios necesarios para mejorar la efectividad.
Habilidades: Se exige que los miembros del grupo tengan habilidades comunicativas,
relaciones simtricas y recprocas y deseo de compartir la resolucin de las tareas.
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Adems de lo dicho anteriormente, existen ciertas variables que hacen parte de los
factores que influyen o no, en la efectividad y productividad del trabajo en equipo y los
equipos de trabajo. Son ellas: el respeto, la autonoma e inteligencia emocional.
3.1. El Respeto
Imagen 5. La conciencia por la existencia del otro como ser humano, la compresin de
que todos formamos parte del universo, y que somos una representacin de l, son
factores importantes para el desarrollo del respeto.
Una de las variables primordiales dentro de los equipos de trabajo, y que se
relaciona con un principio fundamental de la tica, es el respeto; el cual se manifiesta
en una persona que puede ser capaz de ver al otro tal cual, pero slo desde el
conocimiento de s mismo, sin proyecciones, sin angustias. Es decir, tiene claridad de s
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mismo y puede ver al otro con una percepcin limpia. Para ampliar la idea, se hace
preciso retomar a Fromm (1991), en su texto El arte de amar, donde plantea que:
() Respeto no significa temor y sumisa reverencia; denota, de acuerdo con la raz de la palabra
(respicere = mirar), la capacidad de ver a una persona tal cual es, tener conciencia de su
individualidad nica. Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle
tal como es.
De ese modo, el respeto implica la ausencia de explotacin. Quiero que la persona amada crezca y
se desarrolle por s misma, en la forma que le es propia, y no para servirme. Si amo a la otra
persona, me siento uno con ella, pero con ella tal cual es, no como yo necesito que sea, como un
objeto para mi uso.
Es obvio que el respeto slo es posible si yo he alcanzado independencia; si puedo caminar sin
muletas, sin tener que dominar ni explotar a nadie. El respeto slo existe sobre la base de la
libertad: l'amour est l'enfant de la libert, dice una vieja cancin francesa; el amor es hijo de la
libertad, nunca de la dominacin.
Respetar a una persona sin conocerla, no es posible; el cuidado y la responsabilidad seran ciegos
si no los guiara el conocimiento. El conocimiento sera vaco si no lo motivara la preocupacin.
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3.2. La Autonoma
Con respecto a la teora de Piaget sobre el desarrollo moral y autnomo, Var Peral
(s.f.), explica que: toda moral consiste en un sistema de reglas y la esencia de
cualquier moralidad hay que buscarla en el respeto que el individuo adquiere hacia
estas reglas. Este punto de partida, dice Piaget, est slidamente establecido por Kant
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y las teoras ambientalistas, pues las divergencias aparecen slo cuando se trata de
explicar cmo llega la conciencia al respeto por estas reglas (Piaget, 1932). De manera
que,
() El estudio del comportamiento infantil en las actividades ldicas (el juego de las canicas), le
llev a distinguir dos aspectos: el de la prctica de las reglas (el uso de las mismas) y el de la
conciencia de la regla (la manera en que los nios de diferentes edades se representan el
carcter obligatorio -heternomo o autnomo- de las normas).
Por tanto, los procesos de maduracin de las capacidades cognitivas son decisivos para la gnesis
de la conciencia moral.
Ahora bien, las normas morales no son innatas; su gnesis y maduracin necesitan de las
relaciones sociales; ms concretamente de la experiencia de la cooperacin social entre iguales
(respeto mutuo). Pues las reglas sociales basadas en la autoridad dan lugar a una estructura moral
heternoma; mientras que las relaciones cooperativas, que posibilitan la deliberacin entre iguales
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(respeto mutuo), permiten que la conciencia individual desarrolle la moralidad como un bien
autnomo y acepte como propias las leyes de la reciprocidad.
Por esta razn, Piaget denomina este perodo que va hasta el final de la infancia como de
heteronoma.
El respeto a la norma en cambio, es el producto del respeto que impera en el nio: respeto
unilateral hacia el adulto en la etapa de heteronoma, o respeto mutuo, hacia los iguales, en la
etapa de autonoma.
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Por su parte, Lawrence Kohlberg (1976) contina los estudios de Piaget, esta vez
planteando dilemas morales a diferentes adultos y ordenando las respuestas. Sus
estudios recogieron informacin de diferentes latitudes (EE.UU, Taiwn, Mxico) para
eliminar la variabilidad cultural y se centraron en el razonamiento moral, y no tanto en la
conducta o sus consecuencias.
De esta manera, Kohlberg estableci tres estadios de moralidad, cada uno de ellos
subdividido en dos niveles. Se leen en sentido progresivo, es decir, a mayor nivel,
mayor autonoma.
En lo referente a las etapas de desarrollo moral, Kohlberg ampla lo propuesto por Piaget ya que
sus etapas abarcan tambin la vida adulta.
Por otro lado, la definicin de cada etapa est dada de una manera diferente que para Piaget,
mientras que para ste, las dos etapas se diferencian fundamentalmente por el tipo de regla,
externa o interna, aunque haya otros elementos adicionales. Para Kohlberg se definen por la
nocin de lo correcto, de lo justo.
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Kohlberg, como Piaget, defiende el razonamiento como el aspecto ms importante para conocer la
moralidad; por tanto, el razonamiento que hacen los sujetos, aunque no utilicen el trmino justicia,
nos permite conocer su moralidad. Estos distintos tipos de razonamiento dan lugar a las diferentes
etapas, seis en total. Las etapas 1 a 5 parecen definidas desde una perspectiva emprica ms que
terica, aunque Kohlberg (1976) seala que los tres niveles en que ellas se agrupan se diferencian
por tres tipos diferentes de relaciones entre el sujeto y las reglas y expectativas sociales.
As, en el primer nivel, la persona es pre-convencional, de manera que las reglas y expectativas
sociales son externas al yo; en el segundo nivel, la persona es convencional, de modo que el yo se
ha identificado o ha internalizado las reglas y expectativas de otros, especialmente de la autoridad;
en el tercero, la persona es post-convencional en el sentido de alguien que se ha diferenciado de
las reglas y expectativas de otros y define sus valores como principios auto-impuestos. (VER
TABLA)
TABLA 6. Niveles y estadios de Kohlberg
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Es as, como se debe conocer muy bien el concepto de emocin para poder
promover y gestionar las emociones de los empleados y comprender el porqu de sus
comportamientos, con relacin a las otras personas y a las tareas, frente a la misma
organizacin o con ellos mismos.
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Imagen 7. La inteligencia emocional consiste en lograr armonizar las emociones con los
pensamientos, a fin de que se logren adecuadas relaciones interpersonales. Es una
competencia que favorece los procesos organizacionales.
Entonces, la emocin es un mecanismo automtico del ser humano, a manera de
impulso, que proviene del sistema nervioso central, a modo de excitacin fisiolgica que
tiene la funcin de ayudarlo a reaccionar para conseguir una adaptacin frente a
situaciones y acontecimientos que se presentan en la cotidianidad, y que llevan al ser
humano a comportarse de determinada manera.
En ese orden de ideas, la emocin, es una experiencia que el ser humano vive
diariamente donde est involucrado su sistema hormonal y neuronal; su estructura
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Queda claro que la estructura psquica es la que permite y lleva a valorar una
situacin concreta. Las emociones son reacciones momentneas, de corta duracin, lo
que las diferencia en gran medida, de los sentimientos. stos son duraderos y no tienen
un origen fisiolgico. Por tal razn, es importante saber dicha discrepancia.
Habitualmente se entiende por emocin una experiencia multidimensional con al menos tres
sistemas de respuesta: cognitivo/subjetivo; conductual/expresivo y fisiolgico/adaptativo.
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Este planteamiento coincide con el modelo tridimensional de la ansiedad propuesto por Lang
(1968). Para entender la emocin es conveniente atender a estas tres dimensiones por las que se
manifiesta. () La emocin es entonces, una experiencia afectiva en cierta medida agradable o
desagradable, que supone una cualidad fenomenolgica caracterstica y que compromete tres
sistemas de respuesta: cognitivo-subjetivo, conductual-expresivo y fisiolgico-adaptativo.
Se puede decir que las emociones bsicas, de las cuales se desprenden el resto de
emociones, son el miedo (ansiedad, incertidumbre, inseguridad); sorpresa (sobresalto,
asombro, desconcierto); aversin (disgusto, asco); ira (rabia, enojo, resentimiento, furia,
irritabilidad); alegra (diversin, euforia, gratificacin, contentos) y tristeza (pena,
soledad, pesimismo).
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En los puestos de trabajo ms modestos hasta los altos cargos directivos, el factor
determinante no es ni el coeficiente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la
pericia tcnica: es la inteligencia emocional.
Autoconciencia,
autoestima,
autocontrol,
empata,
dedicacin,
integridad,
habilidad
para
comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios demuestra que stas son las competencias ms
relevantes en el mbito laboral.
Los profesionales ms brillantes destacan no slo por sus logros personales, sino por su capacidad
para trabajar en equipo, para maximizar la produccin del grupo. Por el contrario, los profesionales
incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan txicos para la organizacin entera.
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Desde esta perspectiva, se puede afirmar entonces, que una persona tica domina
sus emociones y es capaz de gestionar sus capacidades con la razn. Es decir, con la
integracin de lo que siente y lo que piensa. Permitiendo su desarrollo interior y el de
los dems, dentro de contextos sociales, laborales y productivos.
Tambin agrega:
En primera instancia, la inteligencia emocional no significa slo ser amable, porque hay momentos
estratgicos en los que no se requiere precisamente la amabilidad sino, por el contrario, afrontar
abiertamente una realidad incmoda que no puede eludirse por ms tiempo.
En segundo lugar, la inteligencia emocional tampoco quiere decir que debamos dar rienda suelta a
nuestros sentimientos y dejar al descubierto todas nuestras intimidades" sino que se refiere a la
capacidad de expresar nuestros propios sentimientos del modo ms adecuado.
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Ellas, son:
Automotivacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivacin
y fijar nuestra atencin en las metas en lugar que en los obstculos. Esta motivacin en
lugar de ser extrnseca, es intrnseca. La automotivacin es la fuerza de energa que sale
de nuestro interior, de nuestros anhelos y metas, que pueden ser afianzadas por
motivaciones exteriores, pero no pueden depender de ellas, porque la fuerza slo habita
en el alma, en el interior de cada persona; es una pasin por trabajar para razones que van
ms all del dinero y el status.
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Algunas de las ganancias en este nivel son la capacidad para fomentar y retener el talento, la
sensibilidad intercultural y en la parte organizacional o laboral,
el servicio a clientes y
consumidores, habilidad para entender la apariencia emocional de los temas y para tratar a las
personas de acuerdo con sus reacciones emocionales
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GLOSARIO
Autonoma: Es la capacidad de pensar, actuar y elegir ser "uno mismo" y estar
incorporado a la sociedad a su tiempo y no al margen. Est relacionada con la habilidad
para gobernarse o bastarse a s misma. Es importante desarrollar la autonoma en los
empleados a fin de propiciar un ambiente sano para el desarrollo y aceptacin de un
liderazgo no autocrtico o manipulativo.
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