Aplica el mtodo oriental de las 5S y s ms

productivo
Conoce esta tendencia oriental que te permitir ayudar a tus colaboradores a ser ms
eficientes y crear hbitos saludables para la cultura organizacional.

Existen mtodos que te ayudarn a fortalecer tu Cultura Organizacional. Descubre cmo

04-02-2014
@Gurumats

POR: Tatiana Gutirrez

La salud fsica y mental en nuestro trabajo es importante, aunque a veces los
malos hbitos dominen. Para restablecer el equilibrio los expertos se han
encargado de encontrar diversas metodologas que puedan ayudar a los
colaboradores a ser ms eficientes y crear hbitos saludables que permitan
enriquecer la cultura organizacional en las empresas.
Sin embargo, hablar de metodologas e implementaciones no es nada sencillo.
Abriendo un parntesis en el tema: alguna vez te has preguntado si existe un
manual de implementacin o si hay metodologas establecidas? Por desgracia, el
80% de los programas que se implementan en las empresas tienden a un fracaso
seguro por qu?
Al respecto, Helios Herrera Martnez, director General de HH Consultores, asegura
que lo primero que se debe tomar en cuenta es que los mtodos se realizan de
manera integral: Son exactamente esto, una metodologa. Son un conjunto de
conceptos que sumados se reflejan en cuantiosos beneficios para la empresa.
Pero como cualquier metodologa, no se generan solas () necesitan un cambio
de actitud y mentalidad.

Para que tu metodologa evite el fracaso, asegrate de tomar en cuenta lo

siguiente:
1. Alinea los objetivos con la direccin. Siempre es importante que cualquier
objetivo, por ms banal que sea, est alineado con los objetivos de las cabezas de la
empresa. Si esto no existe, lo ms seguro es que fracasen.
2. Consensos. Es importante sondear lo que piensa la gente del nuevo programa
a implementar, es importante que lo acepten antes de empezarlo.
3. Realiza una radiografa a futuro. No se trata slo de pegar carteles o dar
plticas al respecto, verifica cul es el panorama a futuro, los costos de inversin y
cules son los resultados que esperas.
4. Comuncalo. Ahora s, ya es tiempo de hacerlo llegar a todos tus trabajadores,
asegrate que el mensaje que llegue sea el adecuado y que la metodologa se
siga al pie de la letra.
5. Asesora. Implementar metodologas es cuestin de tiempo y trabajo en
conjunto. No te desesperes y verifica que tu equipo lo implemente de manera
gradual, pero precisa.

La metodologa de las 5S para aumentar tu productividad y

orden
Ahora s, es tiempo de hablar sobre el mtodo. Muchos aseguraran que ms que
una metodologa es una filosofa de vida, puesto que te ayudar a crear hbitos, a
ser ms limpios y a guardar el orden. Esta metodologa (derivada de trminos en
japons) es una de las ms utilizadas cuando hablamos de transformaciones, las
cuales no slo proponen la reduccin de costos, sino tambin remover la cultura
empresarial pre-existente desde los cimientos, y est conformada por cinco "S"
fundamentales:
1. Seiri. Clasificar o seleccionar.
2. Seiton. Organizar u ordenar.
3. Seiso. Limpiar.
4. Seiketsu. Bienestar personal o estandarizacin.

5. Shitsuke. Disciplina y hbito.

Esta disciplina garantiza en las organizaciones altos ndices de productividad y un
mejor ambiente laboral debido a:
La reduccin de actividades que no generan valor, menor cantidad de
desperdicios y productos, reduccin de averas y accidentes y mayor dominancia
del tiempo y espacio.
Tambin aumenta los espacios de trabajo, la seguridad en las instalaciones, el
orgullo del personal, la imagen ante los clientes, la cooperacin entre
colaboradores, la aportacin de conocimientos, el trabajo en equipo, el
compromiso y el aprendizaje.
Quieres saber cmo aplicarlo en tu empresa? Te mostramos 5 pasos para
hacerlo:

Paso 1. Clasifica
Si es necesario realiza un inventario de tu zona y toma fotografas del antes y el
despus. Realiza una lista de aquellos instrumentos que no sirven en tu espacio
de trabajo o de aquellos que no se utilizan. Es importante que no se te escape
alguno, ten cuidado. Para hacerlo de la manera adecuada, puedes preguntarte lo
siguiente: Son necesarios? Pueden servirle a alguien ms?

Paso 2. Organiza
Es tiempo de transformar tu lugar a algo accesible! Para ello utiliza estos tres
criterios:
Seguridad. Verifica que nada ocasione accidentes, o que pueda caerse o
moverse.
Calidad. Es importante que los coloques en lugares donde aseguren su
permanencia y calidad, verifica que no se oxiden, golpeen o deterioren.
Eficacia. Colcalos de manera estratgica para ti, asegrate que lo ms
importante est a la mano, lo segundo atrs y lo menos importante hasta el fondo.
Esto te ayudar a evitar prdidas de tiempo o extravos.

Paso 3. Limpieza

Una vez que hayas despejado tu rea, seguramente habrn residuos o desechos
que necesitas eliminar. Realiza una limpieza de tu rea a fondo, desde los objetos
pequeos hasta los ms vistosos. Estas medidas no slo te ayudarn a mejorar tu
ambiente de desempeo, tambin evitarn enfermedades o alergias ocasionadas
por el polvo y otras suciedades.
Cuida que los elementos de desecho estn en tu lugar de manera permanente.

Coloca botes de basura orgnicos e inorgnicos cerca del rea de los trabajadores
o en cada lugar.

Paso 4. Estandariza
Es el momento de ejecutar todas las reglas anteriores y ver cul ha sido la
integracin de tus equipos de trabajo. Es importante que todos opinen al
respecto y que t, como directivo, verifiques que se realicen al pie de la letra.

Paso 5. Disciplina
Una vez que lo hayan aprendido y que se haya asesorado al respecto, esta
metodologa se convertir en un hbito y disciplina; logrando el hbito del respeto
y la utilizacin correcta de los procedimientos, estndares y controles
desarrollados.
Sin embargo, la disciplina tambin necesita ayuda. Para ello, los expertos
recomiendan lo siguiente:
Coloca ayudas visuales en las distintas reas.
Realiza rondas de asesoramiento.
Elabora boletines informativos.
Establece rutinas diarias de aplicacin como: 5 minutos para hacerlo.
Realiza evaluaciones peridicas.
Has utilizado esta metodologa en tu empresa? Cuntanos los resultados!

Claves para construir tu cultura organizacional

04-04-2013

Qu es lo que pasa hoy con la cultura organizacional en las empresas? Pues est plasmada
en unos hermosos cuadros o letras pintadas en la pared bajo el ttulo de misin, visin y
valores, pero que nadie lee y a nadie le importa.
Y no es que los directivos no quieran permear una cultura que motive a sus empleados a
ponerse la camiseta. En todas las empresas existe la cultura organizacional, sin embargo,
estn inmersos en problemas relevantes como rentabilidad, flujo de efectivo o crecimiento,
por lo que si a la Alta Direccin no le importa, menos a los colaboradores.
Se malgasta mucho tiempo, dinero y esfuerzo en redactar la cultura, pero poco esfuerzo en
construirla y es comn que las conversaciones en torno a este tema no lleven a ningn lado,
y en consecuencia, que todos los intentos de cambiar la cultura organizacional, sean un
fracaso.
Comnmente el problema radica en que nadie define claramente lo que significa la cultura
corporativa. Y en segunda, que ni siquiera sabemos cmo sta se ha formado o cmo
cambia.
Puedes preguntarle a tus colaboradores: Conoces la filosofa corporativa? Probablemente
respondern que no, y muy seguramente t querrs no solo que la sepan, sino que la vivan,
que los motive y los inspire.
Y es que la cultura implica una serie de valores, creencias, y COMPORTAMIENTOS que
contribuyen a identificar una organizacin. T no quieres gente que memorice un prrafo
de misin, t quieres gente que se COMPORTE de acuerdo a la misin.
La inspiracin y la motivacin son comportamientos as que de nada servir tu larga lista de
polticas de prohibiciones plasmadas en un manual de organizacin. Por supuesto que tu
filosofa corporativa debe consignarse en manuales y documentos, pero lo que t quieres es
que esta filosofa transpire en forma de comportamiento.
En dnde nace la cultura organizacional y cmo se filtra a la organizacin?

Usualmente de los fundadores de la organizacin. Recordemos empresas como Disney

(Walt Disney), Microsoft (Bill Gates), Virgin (Richard Branson) y Apple (Steve Jobs);
crearon organizaciones poderosas porque tienen una cultura personal y filosofa de vida
bajo la cual se comportan cada da.
Pero la realidad es que hoy las empresas cuentan con prrafos que suenan maravillosos: que
si la responsabilidad social, que si los accionistas, que si ser lderes, pero esa palabrera
extrada de prrafos acartonados son ajenos para la gente externa y se nos olvida que sirven
para inspirar y motivar a los de adentro de la organizacin.
Mucha de la responsabilidad de esto somos los consultores que no hemos sabido sacar el
espritu y corazn de la empresa y plasmarlo; sino que nos hemos conformado con sacar
letra muerta, sin el sentimiento que se necesita para que se viva, luche y hasta se muera por
ese sueo.
Invito a los directivos a reconsiderar sus manuales de cultura organizacional y convertirlos
en una verdadera fortaleza, que marcar la diferencia entre tu organizacin y otra, incluso
de tu misma competencia.
Cmo generar una cultura inspiradora y motivacional?
Tomando muy seriamente el ejercicio, pero no tan serio como para que cuando leas las
bases de tu cultura organizacional, este redactada como en un libro de administracin de
empresas como un gran ejemplo acadmico. La primera caracterstica que debe tener es que
tenga ese latido de vida que tiene tu empresa o que quieres que tenga.
Y es que cuando se quieren obtener lealtad, orgullo y pertenencia, la nica forma de hacerlo
es compartiendo los sueos del fundador plasmados en su cultura corporativa con todo el
personal, y crear un modelo donde no importe si este lder no est, su espritu sigue
viviendo a travs de esos ideales.
Solo as lograremos que la gente se enamore de nuestra empresa, no a billetazos, ni con
bonos o beneficios de otra ndole que sin duda ayudan, pero si lo que queremos es capturar
su corazn, el camino es trabajar en un plan de culturizacin.
Un ejemplo es el ideario Cuahutemoc de FEMSA, que Don Eugenio Garza Sada instituy y
donde qued plasmada su filosofa. Te recomiendo revisarla y, por qu no, adoptar lo que
pueda comulgar con tu empresa: http://www.femsa.com/es/about/philosophy/formularioideario.php
As que si que suea, plasma tu sueo y emprende tu plan de culturizacin a partir de estos
cinco pasos:
1. Revisa tu cultura corporativa para saber si est escrita con el cerebro o con el corazn. Y
de ser necesario actualzala a los nuevos tiempos.

2. Involucra a todo el personal para que participe en esta redefinicin de la cultura.

Organiza campaas donde todos se sientan escuchados.
3. Desarrolla una campaa permanente de culturizacin que se incluya desde la induccin
de los nuevos, como una reinduccin a los ya antiguos.
4. Crea una leyenda del creador de la empresa, de sus lderes y de su historia; para que su
pasado no sean solo fechas y logros, sino que tengan todo un sentido de cumplimiento de
un sueo.
5. Que todo el personal entienda como su trabajo coopera en lograr la visin de la empresa,
a travs de detallar estrategias, acciones e indicadores que surjan de esta cultura.
He corrido este proceso en varias empresas y me he dado cuenta de la efectividad que tiene;
as te invitamos a que formes parte de esas empresas que inspiran y motivan a su personal,
que hacen la empresa suya, la cuidan y protegen, le tienen un cario excepcional incluso al
lder y su familia, y se refieren a ellos no solo con respeto sino con cario.
El caso de Bimbo y de la familia Servitje es ejemplar, y aunque muchos no conozcan a los
diferentes miembros de la familia, ciertamente los valoran y aprecian; adems que se
comprometen totalmente con sus resultados.
nete a empresas como Amazon, Apple, Dinsey, Femsa o Bimbo, que no hicieron otra cosa
ms que plasmar un sueo con el corazn, compartirlo de forma efectiva y hacer que viva
en cada uno de sus colaboradores. No es nada imposible, la decisin es tuya.
*El autor es Conferencista profesional, Director del CEET Business School. Su mail
de contacto es hola@arturovillegas.com.mx
Para saber ms:
Cultura organizacional, el cdigo de barras de tu negocio

Cultura organizacional, el cdigo de barras de tu negocio

El director de RRHH de Banamex explica cmo vincular la cultura con el liderazgo para
crear un poderoso ADN y gestionar al capital humano de tu empresa.

Liderazgo y cultura organizacional dependen de los valores de la empresa.

20-03-2013

POR: Tatiana Gutirrez

Para muchos directivos, la cultura organizacional de su empresa est
completamente alejada del liderazgo de sus colaboradores y esto es un error. Los
expertos en gestin de capital humano afirman que el xito de las empresas est
directamente relacionado a una gestin con base en un sistema de valores, el cual
permita el desarrollo de habilidades y aptitudes, as como el liderazgo y el trabajo
en equipo.
Entonces Cul es el vnculo entre una cultura organizacional adecuada y el
liderazgo de sus directivos? Cmo puede beneficiar a la productividad en las
empresas? La cultura organizacional y el perfil de sus colaboradores alientan su
xito?
Jos Antonio Mart Cotarelo es director de Recursos Humanos de Grupo Financiero
Banamex y representante de una de las culturas organizacionales ms famosas en
el mundo financiero. Mart Ctarelo representa a la poltica organizacional y a la
cultura empresarial de Citigroup, la mayor empresa de servicios financieros en
todo el mundo con ms de 200 aos de historia. Cul es la cultura organizacional
que ha llevado al xito de esta empresa internacional?
Durante su participacin en el Congreso Tendencia de la Direccin General y su
Impacto en Recursos Humanos, que se llev a cabo en el Tecnolgico de
Monterrey Campus Ciudad de Mxico, el directivo asegur que la cultura
organizacional de una empresa es como el cdigo de barras o la huella digital,
es lo que identifica y diferencia a una empresa de otra.

Existen dos factores fundamentales en la estructura del ADN de una empresa, la

cultura y el liderazgo, ambas creadas y desarrolladas con valores y propsitos
fundamentales en las organizaciones, los cuales ayudarn a construir lderes
slidos y culturas internacionales.
Para este directivo con ms de 30 aos de experiencia en gestin de capital
humano, los valores que deberan de identificar a cualquier organizacin, no son
aquellos que se postulan en un papel ante un Consejo Directivo, son aquellos que
las personas poseen desde que nacen.
Alguna vez le preguntaron a Miguel ngel que cmo le haba hecho para construir
una pieza preciosa como el David de una simple roca, y l contest Yo no lo
hice, ya estaba debajo de esa piedra, yo slo le quit el sobrante-, coment el
directivo al mencionar que los valores sobre los que trabajan la empresa, son los
que direccionan su futuro y xito.
Todos nacemos con estos valores, por desgracia mientras ms vamos creciendo
ms nos vamos llenando de miedos y dudas, cuando somos pequeos, los valores
que nos componen son todos aquellos con los que el ser humano debera de
contar.

Valores primarios
El experto asegur que los valores primarios son los siguientes:

Aprecio
Respeto
Confianza
Humildad
Responsabilidad
Disciplina
Perseverancia
Actitud de servicios

Pero Cmo direccionar estos valores en los negocios? El directivo coment, de

manera sarcstica, que estos valores podran verse de manera romntica y
superficial, sin embargo, cada empresa busca establecer una alta calidad ante los
servicios que ofrecen y, aseguro, estos valores ayudarn a perfeccionarlos. Qu
es lo que buscan?
1. Hacer que el cliente sea el centro de las operaciones.
2. Trabajar en equipo de manera eficiente y positiva.

3. Mejorar de manera continua, ya sea en los procesos administrativos u operativos.

4. Tener un alto desempeo en los procesos de la empresa.

Cmo se vinculan la cultura organizacional y el liderazgo?

El propsito de cualquier lder o directivo en la empresa es desatar el potencial de
todos los colaboradores que la componen, y la nica forma de lograrlo, es bajo
aquellos valores que identifiquen a la organizacin, de esta forma llegar a haber
LEALTAD, la cual depende del xito sostenido del negocio.
Para el directivo de Grupo Financiero Banamex, la lealtad es el resultado de una
cultura organizacional fuerte y un liderazgo ejercido a travs de principios. As, una
cultura fuerte y un liderazgo encaminado ayudarn a fortalecer los objetivos de la
empresa por medio de la lealtad, no slo en la estructura organizacional sino en la
relacin con los clientes, proveedores y socios.
Citigroup es la mayor empresa de servicios financieros a nivel mundial, naci el 16
de junio de 1812 bajo el nombre de Citi Bank of New York, es reconocida por ser
la primera empresa estadounidense que combin servicios de seguros y bancas
despus de la crisis financiera de 1929. En 2007 registr una cada de ms del
50% en sus acciones, luego de haber declarado realizar malos prstamos en el
mercado hipotecario estadounidense. Ese mismo ao anunci una prdida de
9,800 mdd en el ltimo trimestre de este periodo.
Crees que una cultura fuerte y un liderazgo encaminado podra fortalecer el
futuro de tu empresa? Qu ms se necesita para hacer empresas
prestigiosas?
Para saber ms:
Cules deberan ser los objetivos de RH?
Lderes que desalientan a sus empleados, cmo lidiar con ellos?
Cmo recuperar la confianza de tu equipo de trabajo?
KAIZEN 0 LA MEJORA CONTINUA
Julio Yonque D*. , Manuel Garca P.** y Luis Raez G.*

INTRODUCCIN
Muchas veces nos hacemos la pregunta por qu las empresas japonesas son

competitivas?, seguramente muchas de las respuestas a esta incgnita tienen sustento

en el Kaizen. Y es que el Kaizen no es un simple concepto, es toda una forma de vida
que involucra tanto a gerentes como a trabajadores, en la bsqueda del mejoramiento
progresivo de las empresas.
En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai explica
en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofa: Kaizen significa mejoramiento,
ms an significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que
nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa
que merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de todas las prcticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento
de la productividad, actividades para el control de calidad, crculos de calidad, cero
defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo trmino, el
Kaizen.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas stas
tcnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a nivel mundial.
El Kaizen explica por que en el Japn, las compaas no pueden seguir siendo las
mismas durante mucho tiempo. Esta percepcin, es la diferencia de como se entiende
el cambio en Japn y en Occidente.
A diferencia de las prcticas occidentales, el Kaizen est orientado a las personas y
dirigido a los esfuerzos de las mismas. As mismo el Kaizen resalta la importancia de
los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los
resultados finales.
El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad
Total (TQC) que tiene como filosofa la Calidad como la base para la satisfaccin del
cliente.
La Misin organizacional en el KAIZEN es:
" Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitindonos prosperar como
empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas".
DEFINICIN DE CALIDAD EN EL KAIZEN
Calidad es:
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
La calidad viene siendo pues, la caracterstica que permite distinguir y apreciar
determinado producto para decidir entre la conveniencia o inconveniencia de su uso.
La calidad distingue tambin a quienes producen un artculo o proporcionan un
servicio, ya que establece la diferencia entre lo bueno y lo malo, entre lo apropiado y
lo que no lo es, segn sean nuestras necesidades y/o espectativas.
QU ES CALIDAD?

Calidad es la conformidad de un producto con las especificaciones.

Calidad es la adecuacin con el uso (M. R. Juran)
Es un conjunto de caractersticas intrnsecas en el desempeo de un producto o
servicio que satisface las expectativas y deseos de los clientes.
QU ES TQC?
Es una filosofa que orienta la forma como una empresa hace negocios.
Es un proceso de cambio continuo, visualizando la efectividad de la organizacin.
Es un proceso participativo en donde los involucrados tienen las condiciones para
desarrollar sus potenciales con SINERGISMO (objetivo comn)..
La visin organizacional en el KAIZEN es una visin de futuro, que da poder, debe ser:

Formulada por lideres.

Coherente y convincente.
Compartida y aceptada.
Positiva y alentadora.
Amplia y detallada.

Segn Joel Arthur Barker:

"La visin, es el resultado de nuestros sueos en accin y precede al xito. Una visin
sin accin no da resultados, carece de sentido. La visin permite definir nuestro
destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos, no hay futuro".
PRINCIPIOS GUAS DEL TQC
TQC provocar algunos cambios en el antiguo estilo de hacer negocios. Existen cuatro
principios guas que podran ser llamados "Mandamientos del TQC".
Satisfaccin del Cliente
En primer lugar debe estar la satisfaccin del cliente. Nuestros productos y servicios
deben exceder las necesidades y expectativas de nuestros clientes en todas las reas
de calidad, costos, entrega y tiempo. El objetivo es darle mayor valor al producto por
el que nuestros clientes estn dispuestos a pagar.
Mejoramiento del Proceso
Todo el trabajo es el resultado de un proceso. TQC se enfoca en dicho proceso hasta
comprenderlo, manejarlo y ejecutarlo. Cuando se comprende el proceso, ste se podr
mejorar continuamente.
La filosofa mercantil tradicional considera la innovacin como una fuente de
mejoramiento del proceso.
La filosofa de TQC dice que la innovacin es importante; sin embargo la acumulacin
de pequeas mejoras incrementarn nuestras ganancias.
Gente
Para TQC, la gente tiene mayor importancia, los asociados son la fuente principal del
mejor desarrollo de los procesos.

Valoramos la dedicacin, el conocimiento y la creatividad de los hombres y mujeres.

Todos tienen la habilidad para contribuir en nuestra misin de mejoramiento
constante.
TQC enfatiza la cooperacin y la comunicacin entre todos los asociados de la
organizacin. Este respeto y coordinacin entre los departamentos tiene como
resultado productos y servicios que exceden las expectativas de los clientes.
Accin basada en hechos
Una cultura de calidad total basa sus decisiones en una recopilacin de los datos
concretos y en un anlisis minucioso de los mismos. Es esencial tener la informacin
adecuada para comprender y mejorar el proceso de trabajo.
Hablar con datos
Letrero de la pared - Sala de Reuniones: " Confiamos en Dios. Los dems sirvanse
traer sus datos concretos".

Convertir los problemas en datos.

Resolver los problemas con datos.
Tomar las decisiones con datos.

FACTORES CLAVES PARA EL XITO DE TQC

Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y Activo.

Metas claramente extendidas y convenidas.
Pensamiento innovador.
Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo en equipo.
Compartir, promover y reforzar los xitos.
No apegado a la forma antigua.
Entrenamiento

CULTURA DE CONFIANZA DEL KAIZEN

Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. esta
se obtiene teniendo en cuenta:

Respeto a los dems.

Capacidad de dilogo.
Capacidad de reconocer los propios defectos.
Motivacin para aprender.
Voluntad permanente para mejorar como ser humano.
Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron.
Proceso educacional continuo.
Involucrar a las personas.
Trabajar sobre puntos fuertes.
Aprender a escuchar lo positivo y negativo.
No ser imprescindible.
Eliminar asuntos de poder.
Confiar en la capacidad de las personas.
Hacer contacto personalizado.
Dar reconocimiento.

Qu genera una cultura de confianza?

Eliminacin de controles.
Posibilita la delegacin de responsabilidades.
Crea ambiente para trabajo en equipo.
Mejora la comunicacin dentro de la organizacin.
Crea conciencia en la asuncin de responsabilidades.
Conduce a la participacin.
Permite desarrollar la creatividad.
Desaparece el temor a las crticas.
Aceptacin de retos.
El ambiente de trabajo est orientado a la realizacin del ser humano.
Permite una adecuada integracin.

KAIZEN
KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejor)
Concepto de kaizen
Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente.
Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar
el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin.
Pequeos mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir
en un mercado global.
Mensaje del kaizen
Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est roto ni defectuoso, porque si
no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen.
Los cinco pasos del kaizen
El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.
Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.
Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden,
organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y
a las personas (compaeros de trabajo y clientes).
Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones
vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva.
Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de

una gran inversin en tecnologa y equipo.

Ley de Parkinson: "Una vez que una organizacin ha construido su edificio, comienza
a declinar". Tiene que haber un gran esfuerzo continuo aun para mantener el status
quo.
Pensar en mejoramiento de procesos:
Cul es el mejor proceso a usar para suministrar vuestro producto?
Puede Ud. estandarizar el proceso?
Puede Ud. mejorar este proceso reduciendo el tiempo de ciclos, demoras, errores?
Aplicar la metodologa PDCA?
BENEFICIOS DEL KAIZEN
Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de
la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento continuo permite alcanzar una
mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversin considerable de capital. Por
otra parte, el Kaizen tambin es un enfoque humanista, ya que est basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Comunications University,
las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administracin de control de
calidad total son las siguientes:

Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia.
Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms productivos y
lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa, las personas.
CONCLUSIN
KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su
gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en primer lugar,
a fin de poder satisfacer al cliente.
Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera Industrial. UNMSM

Gua para la aplicacin de la metodologa 5S en las oficinas

03/09/2009 en 6:26 am | Publicado en Management | 6 comentarios

Gua para la aplicacin de la metodologa 5S en las oficinas , ntegramente traducido de

Gemba Planta Rei , con autorizacin del autor.
Jonathan pregunta:
Hola Jon,
Recientemente me han encargado dirigir un proyecto 5S aqu en nuestro
departamento (compras), pero tengo conocimientos limitados sobre qu es
aplicable y qu debera implementarse. Estaba pensando que algunas directrices
podran posiblemente hacer ms dao que bien. Necesitara que me ayudara en el
establecimiento de directrices 5S para nuestra oficina.
Nada puede intranquilizar tanto a un plcido grupo de profesionales como informarles de
que los principios de ahorro de tiempo de trabajo en las organizaciones conocidos como
5S sern muy pronto aplicados a su oficina. Incluso entre los ms convencidos apstoles
tericos de 5S hay un alarmante nmero que piensan que no se puede hacer en la
oficina de manera similar a cmo se hace en una fbrica, en un almacn o incluso en
tiendas de comercio minorista. Quizs esta actitud est provocada por las moquetas.
He visto aplicar a la ensima potencia 5S en la oficina, tanto con resultados loables como
risibles. La diferencia radica, en gran medida, en la actitud de la gente. Tanto se puede
conseguir que 5S trabaje para ellos como que los est haciendo trabajar a ellos. En lugar
de discutir 5S en profundidad, vamos a suponer que las personas que van a liderar su
implantacin han cumplido con sus tareas y tienen una buena comprensin de qu es y
qu no es. En los archivos de la seccin 5S hay una serie de artculos que pueden ser
tiles si no es ste el caso.
Aunque 5S es la manera en la cual muchas organizaciones inician su aplicacin de los
principios y herramientas lean, puede existir cierta resistencia inicial de la gente de
oficinas, debido a sus orgenes industriales. Despus de todo, en la oficina se trabaja con
informacin y no con cosas, entonces qu significa realmente ordenar y clasificar? Las

personas a menudo se sorprenden por la cantidad de cosas que hay en la oficina y la

manera en que su desorganizacin afecta a la calidad de su trabajo, a la productividad y,
an es ms, a su satisfaccin en el trabajo. Slo observa a la gente hace su trabajo,
temporalzalo y busca los elementos no productivos. Por todo ello, la primera directriz es
obtener consenso sobre la eliminacin de desperdicios .
Es evidente que hay algo que provoca esta resistencia a la implantacin de 5S en la
oficina. Al igual que los procesos, los desperdicios estn en todas partes. Muy pocos
trabajadores de oficina diran que sus procesos estn libres de desechos o que no existen
problemas que deban resolverse. Los pocos que los puedan decir, o bien sufren una falta
de comunicacin, o bien estn desilusionados, o, tambin, pueden estar mintiendo para
mantener su status quo. He trabajado con los tres casos. Cada uno requiere un tipo
diferente de intervencin antes, incluso, de intentar hablar de 5S. Una vez hecho esto, el
primer paso es obtener un acuerdo firme sobre los desperdicios que existen, clasificarlos
y nombrarlos, y desarrollar la motivacin necesaria para eliminarlos. Poner al cliente en
primer lugar, los miembros del equipo a continuacin y, por ltimo, las cifras de calidad y
costes. Una vez que se ha hecho esto 5S se convierte en uno de los varios medios para
el objetivo de la eliminacin de desperdicios, a menudo la ms sencilla y conveniente de
ellos. Raramente 5S falla en no localizar al menos algunas de las causas profundas de los
problemas en la oficina. Sin embargo, sea pragmtico para cambiar de rumbo y utilizar
cualquier herramienta que se necesite para resolver el problema, en lugar de insistir en
5S. Una vez dicho esto, desde el punto de vista de la promocin exitosa de 5S en las
primeras etapas, la segunda directriz es la bsqueda de los clavos .
Cuando usted tiene un martillo y que alrededor clavos, no siempre es malo ir en busca de
ellos. Los clavos pueden causar riesgos y, en cualquier caso, deben ser clavados para
apuntalar la estructura. Pero la expresin martillo en busca de un clavo existe porque
personas bien intencionadas aprenden sobre sistemas de mejora, como las 5S, e intentan
desplegarlos prescriptivamente, sin entender la intencin original de la herramienta, o las
caractersticas nicas del lugar de trabajo en el que se pretende su aplicacin. En
resumen, si usted est en el camino hacia la oficina 5S lo primero es buscar las
operaciones que originan desperdicio. El tiempo empleado buscando informacin es un
desperdicio. El tiempo de reordenar informacin o material es un desperdicio. Hacer clic a
travs de mltiples pantallas en el equipo es un desperdicio. Cntrese en la recuperacin
rpida y precisa de archivos, datos, herramientas o cualquier cosa necesaria para realizar
el trabajo adecuadamente. Haga fcil recuperar cualquier elemento de informacin en
menos de 30 segundos. Una vez que la utilidad de las 5S se ha demostrado en una forma
especfica, es ms fcil ampliar su aplicacin a la reduccin de errores, esperas y otros
desperdicios.
Casi como una nota marginal, clasificar, la primera S, puede causar un gran impacto
positivo en el espacio de oficina disponible. Este aspecto del ahorro de espacio de oficina
basado en 5S ha sido ampliamente ignorado. La principal razn de esto puede ser el
hecho de que es ms difcil reconvertir un espacio abierto de oficinas en espacio til,
mientras que, en la fbrica, la liberacin de espacio productivo puede utilizarse para
obtener ms produccin con valor aadido. En una base de clculo por pie cuadrado, hay
ms muros e impedimentos en una oficina que en una fbrica tpica. Las personas en las
oficinas tambin tienden a personalizar y a enraizarse en sus espacios de forma tal, que
en muchas empresas occidentales, resulta casi insalubre. Esto nos lleva al tema de la
cultura y su efecto sobre la manera de implementar 5S en la oficina, y a nuestra tercera

directriz. Cada vez que intentamos adaptar tcnicas kaizen ms all de su lugar de origen
(las plantas productivas) hay que acudir al nuevo entorno para estudiar a los nativos .
Aquellos de nosotros que hemos vivido en el extranjero entre nativos de otras culturas, o
aquellos de nosotros que trabajan con equipos multinacionales han entendido que las
personas son diferentes, y suplico que esto sea correctamente comprendido. Incluso
aquellos de nosotros que viven con menor diversidad cultural y en comunidades racial y
lingsticamente uniforme estn engandose a s mismos si creen que su lugar de
trabajo es un lugar monocultural. Lo que se van a encontrar es el hecho de que todos
trabajamos en un entorno multicultural. Las personas son personas, pero hay diferentes
culturas entre la planta de produccin, la oficina, la fuerza de ventas de campo, y los que
trabajan entre paredes de caoba. Si usted desea ser un misionero de sus ideas a estas
tribus y culturas diferentes, necesita aprender su lenguaje y sus costumbres.
La profesora Nitza Hidalgo ha escrito algunas cosas interesantes sobre el tema de la
enseanza dentro de un contexto multicultural. Ella nos ayuda a entender la cultura,
mirando a tres niveles o capas:
1. El cemento: La ms visible y tangible capa de la cultura que incluye la mayora de
cosas que estn al nivel de la superficie, tales como ropa, msica, comida, juegos,
etc. Estas piezas de la cultura son a menudo el eje central para multiculturales
fiestas o celebraciones.
2. El comportamiento: Cmo definimos nuestro rol social, el idioma que hablamos, y
nuestros enfoques de la comunicacin no verbal? El nivel de comportamiento es
un reflejo de los valores. Esto incluye el lenguaje, los roles de gnero, la estructura
familiar, la afiliacin poltica, y otras cuestiones que nos sitan organizativamente
en la sociedad.
3. La simblica: Esto incluye nuestros valores y creencias. Puede ser abstracto, pero
la mayora de las veces es la clave de cmo los individuos se definen a s mismos.
Incluye sistemas de valores, costumbres, espiritualidad, religin, cosmovisin,
creencias, costumbres, etc.
Entonces, qu significa todo esto en trminos de aplicar las 5S en la oficina? Cualquier
lugar de trabajo puede y debe ser entendido desde una perspectiva cultural, pero la
oficina debe verse como una segunda cultura, aquella que hace una organizacin
multicultural inmediatamente. Muchas veces, la oficina refleja ms la cultura de la gente
que trabaja all que un almacn o una fbrica. Puede deberse al hecho de que, a
diferencia de una fbrica llena de mquinas, las oficinas son ms hogareas y ms
fciles de adaptar y personalizar con nuestros propios smbolos, con comportamientos
concretos y elementos de la capa de cemento de la cultura. Hay muebles. Hay comida.
Hay internet. Hay fotos de su familia. Es como estar en casa. En un grado mucho mayor
que en la planta de produccin, 5S en la oficina amenaza el sentido de espacio personal
y, por extensin, el sentido de uno mismo.
Desde el punto de vista de la capa cultural del cemento necesitamos comprender la
actual cultura de la oficina a nivel de la superficie en cosas como muebles, equipos,
archivos, alimentos, etc. Esto lo que la mayora de las veces consigue la aplicacin de 5S.
Pero no podemos detenernos aqu. En el nivel de comportamiento tenemos que entender
cmo estas cosas repercuten sobre cmo la gente se comunica, cmo se estructuran los
grupos de personas, sus funciones formales y tcitas, y as sucesivamente. Estas cosas

se convierten en los ms importantes y determinantes factores para llevar el cambio en la

organizacin tan alto como deseamos. Por ltimo, los elementos simblicos de la cultura
de la oficina son muy importantes y fciles de perder. Estos son los valores y creencias
reales cmo las personas se ven a s mismas, cmo ven a los dems a su alrededor y
cmo ven el trabajo que realizan. En su nivel ms simple esto significa un regreso a la
directriz n 1: tienen las personas la voluntad de mejorar, o incluso sobresalir, o yo slo
trabajo aqu? El reto con 5S en la oficina es modificar los aspectos concretos de la
cultura de manera que tambin se alteren el comportamiento y los smbolos. As es cmo
5S hace visible el desperdicio en los procesos, donde quiera que se oculte, o hace
posibles las creencias y valores necesarios para hacerlo visible a travs de la oficina. Que
en el largo plazo es lo que hace la metodologa 5S.
Jonathan, esperemos que te haya ayudado. Si usted estaba buscando directrices ms
mundanas, como soluciones de limpieza de ventanas, el tiempo ideal para mantener los
archivos de papel, o cuntos lpices deben mantenerse como norma en cada mesa de
trabajo, yo no las tengo.
Metodologa 5S

Finalidad
Este curso presenta de una manera sencilla y prctica el mtodo de las 5S. Proporciona la informacin y
el conocimiento de cmo implementarla en cualquier rea de trabajo y cmo conseguir resultados
excelentes a muy bajo costo y con grandes beneficios.
Este mtodo es de origen japons y se utiliza para conseguir un entorno de trabajo organizado, limpio,
ordenado y seguro, de manera que sea la base para optimizar la produccin, reducir stocks,
estandarizar, mejorar la calidad, minimizar los rechazos y alcanzar los estndares de seguridad y
respeto al medio ambiente.
Los conceptos que trata esta metodologa (Organizar, ordenar y limpiar) son sencillos y fciles,
pudiendo llegar a ser considerado por muchos como algo trivial, no prestndoles la seriedad que
requieren.
Sin embargo, estos tres conceptos, son el primer paso que cualquier organizacin debe dar en su
proceso de mejora y una premisa bsica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener un
entorno seguro y agradable.
Una empresa es un organismo vivo. Cuando su entorno cambia abruptamente, debe cambiar tambin,
o perecer. Las 5S incluyen las defensas bsicas que protegen a los organismos corporativos de los
destrozos del entorno cambiante. No solo son las 5S el fundamento sobre el que una empresa debe
afirmar su supervivencia, son tambin parte de una cultura corporativa nica, Cualquiera que sea su

visin de futuro, cualquier empresa que quiera ir por delante de sus competidores, debe implantar las 5s
como primer paso. Hiroyuki Hirano.

Resultados de aprendizaje
Una vez completado el Curso, el participante:

Conocer los fundamentos y fases de esta metodologa, adems de los beneficios de su aplicacin.

Podr implantar un programa 5S en su organizacin; identificando recursos necesarios (tiempo y

personas) y definiendo los objetivos necesarios.

Ser capaz de movilizar al equipo de trabajo.

Dirigido a

Responsables de reas de operaciones.

Todo profesional que quiera implantar la metodologa en su rea de actividad.

Toda persona interesada en aumentar su nivel de cualificacin.

Programa
Mdulo 1. Introduccin de la metodologa 5S, Sensibilizacin y
conceptos clave
1. Necesidad de la estrategia de la 5 S.
2. Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5S.
Mdulo 3: Orden: Situar necesarios
1. Importancia del orden.
2. Implantacin de la fase Situar necesarios
3. Formatos, Indicadores y Auditoria.
Mdulo 5: Mantener y Mejorar: Sealizar y normalizar
1. La fbrica visual. Sealizacin y Normalizacin.
2. Implantacin de la fase estandarizacin.
3. Mejora continua.
4. Formatos, Indicadores y Auditoria.

Mdulo 2: Organizacin: Separar y eliminar

1. En qu consiste la organizacin. Definiciones
2. Objetivos de la organizacin.
3. Ventajas de organizar.
4. Qu es necesario y qu innecesario
5. Cmo desarrollar la etapa de Separar y
Eliminar.
6. Formatos, Indicadores y Auditoria.
Mdulo 4: Limpieza: Suprimir suciedad
1. Porqu y para qu se limpia?
2. Cmo desarrollar la etapa de Limpieza
3. Formatos e Indicadores.
4. Inspecciones de Limpieza.
Mdulo 6: Disciplina: Seguir mejorando
1. Cmo lograr que las 5S se conviertan en un
hbito
2. Roll de la direccin. Roll de los empleados
3. Formatos e Indicadores.
4. Seguimiento peridico.

El mtodo Kaizen para el mejoramiento continuo

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los
productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que
cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la
aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo,
destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que
sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los
negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores,
desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado
por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para
esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en conjunto significan la
accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino
comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con
una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa
para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta
continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un
par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da permitirn al deportista alcanzar el nivel
deseado.
El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de
que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral
o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es
el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el
desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un
importancia estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo
y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a
mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa
del kaizen permite establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony
fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos,
Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar
el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratgico

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de
los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician
con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las
otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo
irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms
crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados,
dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma
nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el
desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento
o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o
una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la
prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes;
si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el
tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados
cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin
puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos
tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe activamente
en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas

estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.

EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPSITOS

Resumen
Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil
necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar
la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe adoptar para lograr el cambio y las
funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los
externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una combinacin de ambos
para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr los objetivos del cambio
organizacional.
Trminos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo,
desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismtico.
Garca Lpez, J.M.: "El agente de cambio organizacional: su rol y propsitos" en Contribuciones a
la Economa, abril 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010a/
El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser la
nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o
sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque tambin
tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En
relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional ms que
en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como empujar una masa cualquiera,
la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud
adecuada, se le conseguir mover.
Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio exige
voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No
obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en
consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada
capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La palabra agente
significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que acta; autor, causante,
promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se
manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que
entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de
cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente
de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a permanecer en todas las
organizaciones.
Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin,
acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos
aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a
escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la
mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de
trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y
agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de
cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y
un plan para implantar con xito el proceso de cambio.

Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de DO
[Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como
facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el
nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que
desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del
sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de
cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a
generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El
cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para
que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un
problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por
esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un
compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760)
Perfil del agente de cambio
El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso
y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener
el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de
este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los
aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas
dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria
Melo,1999: 101)
1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas
dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades
personales, as como en sus valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema
objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema
organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el
personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de
confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles
dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y
actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y
desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y
autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que
laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las
personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos
de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo
y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda
sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma
estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en
que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como
seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y
en su vida.
Papel y funciones del agente de cambio
Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos
significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de
cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras,
mismos que se mencionan a continuacin:
1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando
cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer
la resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales
relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin,
o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo
para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que
acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o
fracasos en los procesos de cambio planeado
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de
cambio se agrupan en siete reas, a saber:

I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su

relacin con el cliente.
II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de
diagnstico.
III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.
IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el
proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.
V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
VI Evaluacin del proceso.
VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999:
107)
De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas
con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le
obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser
ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn
momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de
cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos
cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio,
tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para
que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern
las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones
concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como
fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las
acciones del cambio organizacional.
Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes
externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede
formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y
coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que
activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados
temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de
cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y
experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario
con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de
formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que
tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio
y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la
organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un
papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que:
En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan
con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos.
Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor
entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para
comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier
cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763)

Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a
continuacin:
1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la
organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria
sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no
lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin
porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de
no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo
viciados y ciclados de la organizacin.
2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le
tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que
sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien
haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias
en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como
las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le
podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste
agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la
organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo
tanto facilitar el proceso.
3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque
como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal
forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el
conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales
para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito.
No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente
importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por
parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin
particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su
contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras
las siguientes:
1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.
2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?
3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto,
etc.?
4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.
5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer?
A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio,
sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y
las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se
enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo
actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y
desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito.

Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los
empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera
etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de
memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal
para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben
ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el
llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer
ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando
menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un
inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a
percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin.
Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los
siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los
mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas.
En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est
convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de
convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos,
pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los
trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la
competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa
variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que
incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los
lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales
para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de
convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta
all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000:
311)
No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales
sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no
se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el
desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el
equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores
porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que
podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la
velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o
psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se
pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza
laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para
adquirir el acondicionamiento fsico necesario.
El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las
condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es
el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez
definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas
correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta
manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas
alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo
sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia
al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los
beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos.
Bibliografa

1. Daft, Richard L., Teora y diseo organizacional, 6 edicin, editorial International Thomson
editores, Mxico, 2000.
2. Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, 10 edicin, editorial
Mc Graw-Hill, Mxico, D. F., 2000.
3. De Faria Melo, Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1 edicin, 15
reimpresin, Mxico, D. F., 1999.
4. Gibson, James L., Ivancevich, John M. Y Donnelly Jr., James H., Las organizaciones, 8 edicin,
editorial Mc Graw-Hill, Mxico, 1998.
5. Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional,
8 edicin, editorial International Thomson editores, Mxico, 1999.
6. Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E., Administracin del comportamiento
organizacional, liderazgo situacional, 7 edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1998.
7. Kinsey Goman, Carol, Cmo dirigir para lograr el compromiso, promover la lealtad dentro de las
organizaciones, 1 edicin, editorial Grupo editorial Iberoamrica, Mxico, 1998.
8. Margulies, Newton y Raia, Anthony P., Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnologa,
10 impresin, editorial DIANA, Mxico, 1998.
9. Mondey, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, 6 edicin, editorial
Prentice Hall, Mxico, 1997.
10. Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones,
6 edicin, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1994.
11. Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R., Administracin, editorial
Prentice Hall, 4a edicin, Mxico, D. F., 1996.
12. Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administracin de personal y recursos humanos, 3
edicin, editorial McGraw-Hill, Mxico, 1998.
* Garca Lpez, Jos Manuel, profesor investigador, titular A, de tiempo completo, Universidad del
Istmo, campus Ixtepec, Oaxaca, Mxico. e-mail: jmgarcial@bianni.unistmo.edu.mx y
josman9_1@hotmail.com

Sociologa de la
Sociedad de la Comunicacin

Cambio cultural
Notas preparatorias para un Manifiesto del Cambio Cultural
Josep Burcet 2003, 2005, 2008, 2011

Turbulencias financieras (burbuja punto com 2001, crisis econmica 2008-2011), tensiones internacionales, presiones

migratorias, ataques terroristas, conflictos inter-tnicos, modificaciones profundas de la estructura de las economas.
Qu est pasando exactamente?
Segn la perspectiva que propone este artculo, toda esta vorgine es la consecuencia de la globalizacin y vendra a ser
nicamente el aperitivo de una gran transformacin cultural que se va a desencadenar a lo largo del siglo XXI.
Nos conviene entender mejor cules son las razones ltimas de esta gran convulsin, porque se trata de algo que afecta
a todas las regiones del mundo y que mina los cimientos y la manera de actuar de todas las sociedades de cara al futuro.

A primera vista se ve fcilmente que la transformacin que estn sufriendo las culturas est directamente relacionada
con las turbulencias econmicas, la aparicin de nueva tecnologa, la creacin de nuevo conocimiento y la irrupcin de
paradigmas distintos que barren literalmente nuestras creencias y convicciones ms arraigadas.
La parte ms peliaguda del asunto es que esta transformacin se complica extraordinariamente por la cohabitacin cada
vez ms estrecha de la gran diversidad de culturas que conviven ahora mismo por el mundo.

La existencia de culturas diferentes ha existido siempre. Esto no es nuevo. Pero ha sido relativamente llevadero hasta
ahora porque los distintos mbitos culturales se mantenan relativamente estancos los unos respecto de los otros y
nunca se haban visto en un contacto tan inmediato como ahora. En el pasado las tensiones interculturales solo
aparecan en los lindes que separaban las grandes reas culturales.
Los historiadores y los antroplogos conocen bien las tensiones y los conflictos que han surgido siempre en las zonas
limtrofes entre reas regidas por culturas distintas. Y saben tambin que la magnitud de esas tensiones depende en
gran medida de las diferencias entre las culturas de los vecinos. Cuanto ms diferentes esas culturas, mayor probabilidad
de tensin, conflicto o guerra.

El hecho nuevo ahora es que el mundo se est interconectando a gran velocidad. Cada da millones de personas entran
en relacin con otros tantos millones que viven con arreglo a prescripciones culturales distintas, en lugares remotos.
Cada rea cultural recibe a diario y a gran escala los efluvios y las peculiaridades de otras culturas diferentes a la propia.
Esas nuevas vecinadades y los brotes de violencia asociadas a ellas aparecen en las pginas de todos los peridicos del
mundo.

La globalizacin no es algo que nicamente tiene efectos sobre las economas. Los tiene tambin sobre las culturas. Por
esto, para que afloren tensiones interculturales ya no es necesario que exista una proximidad geogrfica porque ahora
tienen lugar con independencia de las distancias geogrficas que separan a los pueblos.
Este escenario es absolutamente nuevo. En ningn otro momento de la historia haba existido tanta diversidad cultural, ni

tampoco fricciones tan profundas, masivas e inmediatas con efectos que ya no son locales sino globales.

El gran cambio del siglo XXI se fraguar como resultado de las transformaciones econmicas, tecnolgicas y cientficas
pero sobre todo estar caracterizado fundamentalmente por el hecho de que las distancias fsicas se habrn volatilizado,
creando un nuevo escenario en el que debern cohabitar cada vez ms estrechamente todas las culturas.

PRIMERA CONCLUSIN
Ms all de la economa, la tecnologa, la ecologa y la ciencia,
la cohabitacin cultural se convertir en uno de los problemas ms caractersticos del siglo XXI.

Vale la pena subrayar esto porque ya no nos basta concentrar nuestros esfuerzos en los temas econmicos,
tecnolgicos, ecolgicos y cientficos. Ahora deberemos tambin incluir en nuestra agenda los temas de cohabitacin y
transformacin cultural.
Al estar tan atrapados por las cuestiones ms candentes de cada da, no nos hemos ocupado todava suficientemente
del potencial de conflicto derivado de la diversidad cultural.

Vamos a vivir todos dentro de la misma marmita en la que distintas culturas estarn en plena ebullicin, cada una a su
manera. Necesitamos generar mucho nuevo conocimiento y adquirir mucha destreza para vivir en las turbulencias
culturales que van a aflorar.
La marmita global alberga a todas las culturas y no slo es que sean desiguales sino que adems estn en procesos de
efervescencia distintos, se transforman a velocidades diferentes y cada una de ellas se halla atrapada por acechanzas
que tambin que son muy diversas.

Para vislumbrar la magnitud del envite, basta imaginar una autopista por donde circularan peatones, grandes camiones,
blidos de frmula 1, bicicletas, triciclos, carros, automviles, aviones, cohetes, avionetas, helicpteros y parapentes
transitando y aterrizando o despegando continuamente. No es nada difcil imaginar la cantidad de accidentes y
encontronazos que se produciran.
Pero para los problemas de cohabitacin cultural, la solucin desde luego no es preconizar la adopcin de un solo tipo de
cultura. Tampoco sirve disponer distintos carrilles separados o vas especializadas para cada tipo de cultura porque
implicara la creacin artificial de gettos estancos.

Los problemas de cohabitacin de culturas distintas dependen de las caractersticas y peculiaridades de cada una de

ellas. Diferencias entre culturas hay muchas pero aqu me voy a referir nicamente a un solo aspecto que es el ms
explosivo de todos.
Tiene que ver con lo que est en la base de la intransigencia, el recelo inter-tnico, la intolerancia y el
desencadenamiento de la violencia. Todas esas cosas dependen fundamentalmente de la capacidad para asimilar
novedad o al menos para tolerarla.

Adoptando este criterio y atenindonos a lo que ha ocurrido especialmente durante los ltimos 50 aos, podemos
distinguir 6 tipos distintos de cultura.
TIPOS DE CULTURA EN FUNCIN DE
SU CAPACIDAD PARA ASIMILAR NOVEDAD
tipo

Culturas primigenias cerradas

Las poblaciones que habitan en estos mbitos culturales estn a salvo de influencias
exteriores y conservan todava las formas ms antiguas de actividad econmica: la
caza, la recoleccin de alimentos silvestres, la vida nmada, etc.
Sus formas de vida son prcticamente las mismas que hace 1000 o 2000 aos. Las
prescripciones culturales en el seno de esas culturas son extremadamente compulsivas
y no asimilan cambio cultural alguno.
Su capacidad para asimilar o tolerar la novedad: prcticamente nula

Culturas pre-industriales expuestas superficialmente a influencias externas

Las culturas del tipo 2 son tambin muy rgidas frente al cambio y a la novedad, pero
durante los ltimos 50 aos han recibido ciertas influencias superficiales procedentes
de otras culturas. En lneas generales, se trata de comunidades agrcolas que son

todava abiertamente pre-industriales pero que han recibido y acogido algunas

influencias de otras regiones econmicamente ms prsperas.
Su capacidad para asimilar o tolerar la novedad: muy baja

Culturas en proceso lento de modernizacin econmica

Estas culturas estn algo ms abiertas a la novedad y exhiben una cierta capacidad para
llevar a cabo algunos cambios importantes. Sin embargo, mantienen axiomas y
postulados considerados muy esenciales que evolucionan todava con extremada
lentitud. Corresponden a las sociedades en proceso incipiente de industrializacin y
urbanizacin o las sociedades relativamente industrializadas de evolucin ms lenta.
Su capacidad para asimilar o tolerar la novedad: baja

Culturas en proceso rpido de modernizacin econmica

Las culturas de tipo 4 corresponden a las regiones que se hallan actualmente en

proceso rpido de desarrollo econmico. Estn bastante ms capacitadas para acoger la
novedad aunque persisten todava con fuerza numerosas inercias culturales. En estas
regiones la tensin entre la tradicin y la modernidad es particularmente intensa.
Actualmente exhiben tasas de crecimiento econmico altas y un shock cultural
importante derivado de la velocidad con que hacen su proceso de modernizacin.
Su capacidad para asimilar o tolerar la novedad: media con altibajos

Culturas en estado avanzado de modernizacin econmica

Las culturas del tipo 5, durante los ltimos 50 aos han sido capaces de llevar a cabo
cambios rpidos e importantes. Las sociedades que han evolucionado bajo su influjo,
han logrado alcanzar plenamente el estadio postindutrial. Sin embargo, en su
evolucin ms reciente dan muestras cada vez ms palpables de un cierto
estancamiento que les impide abandonar las coordenadas del estado del bienestar
postindustrial y parecen incapaces de abandonarlo.
Su capacidad para asimilar o tolerar la novedad: relativamente alta

Culturas que podran trascender el estadio post-industrial

Las culturas del tipo 6, hasta hace muy poco eran indistinguibles con respecto a las del
tipo 5. Tanto las unas como las otras son las que han facilitado los cambios ms rpidos
registrados en los ltimos 25 aos. En mis anlisis anteriores, las consider a ambas
dentro del mismo grupo.

Sin embargo , parece llegado el momento de empezar a considerarlas por

separado. Mientras que las del tipo 5 manifiestan sntomas claros de
estancamiento en el estadio postindustrial, las del tipo 6 parecen mostrar
indicios de que pueden adaptarse mejor a las condiciones emergentes. Las
culturas del tipo 6 seran las que van a lograr ir ms all del estadio
postindustrial:

asimilando mejor la globalizacin,

adaptndose rpidamente a las condiciones creadas por la deslocalizacin,

abandonando las coordenadas mentales del estado del bienestar

(proteccionismo paternalista del estado, intentos de reducir la velocidad de los
cambios rpidos, etc.), y

asimilacin ms fluida y eficiente de las nuevas situaciones surgidas de la

explosin de la comunicacin.

La coexistencia de todas estas culturas en un mundo cada vez ms interconectado y

globalizado, desencadena algunos problemas nuevos, de gran importancia, que
deberan ser analizados en profundidad, afrontados y resueltos.
En resumen, se puede decir que:

Hay grandes diferencias entre las distintas culturas actuales. Pero las diferencias ms
cruciales, las que son potencialmente ms azarosas son las que se refieren a la gran
desigualdad en la capacidad de cada cultura para generar y asimilar la novedad.
Cuando falla la capacidad para realizar su propia transformacin cultural, la tensin
termina por disiparse por medio de la violencia.

Las diferencias en trminos de capacidad para afrontar el cambio son tanto o ms

graves que las diferencias econmicas, porque en realidad stas ltimas dependen de

las anteriores: es imposible estimular el crecimiento econmico sin cambios culturales

y esos cambios son muy difciles si el entorno cultural existente los obstaculiza o los
frena.

Estos obstculos son tanto ms difciles de sortear, cuanto ms rgidos e inflexibles son
los marcos culturales e institucionales. Las culturas de los primeros peldaos tienen
menos capacidad para facilitar la absorcin de novedad porque ests ms rgidamente
atadas a su acerbo cultural tradicional.

Como consecuencia de la desigual velocidad con que cada rea cultural absorbe la
novedad, las diferencias culturales entre regiones puede agradarse a medida que pase el
tiempo. La tensin entre esas regiones aumenta proporcionalmente al agrandamiento
de esas diferencias y a la reduccin de la distancia de contacto con las culturas de su
entorno.

Se rompe el monolitismo cultural en el interior de cada sociedad. En el seno de una

misma regin cultural, empiezan a proliferar subculturas que evolucionan tambin a
distinta velocidad.

PERSPECTIVAS DEL CAMBIO CULTURAL

Las culturas de las sociedades ms abiertas a la novedad (del tipo 6) sern las que aumentarn de una manera
ms substancial su capacidad para encajar y sacar provecho de los efectos de los cambios. Sin embargo, el
incremento de la novedad se producir a mayor velocidad que el incremento de su capacidad para asimilarla.
Las culturas de tipo 5 parecen haberse atascado un poco en el estadio postindustrial. El paso el estadio siguiente
implica un cambio de paradigmas y no es seguro que puedan hacerlo con soltura.
En las culturas de tipo 4, ms que en ningn otro caso, conviven segmentos sociales todava slidamente
asentados en las referencias culturales tradicionales con otros que se est abriendorpidamente a la novedad.
Las culturas propias de las regiones en desarrollo (tipo 3) tambin van a evolucionar, pero lo harn ms
lentamente, a corto y medio plazo, al menos. Habr, sin duda, ciertas personas y segmentos sociales que podrn
hacer frente a la sobrecarga de novedad con cierto xito, pero el sistema social considerado en su conjunto no
podr. En consecuencia, el foso entre el incremento de novedad y la capacidad de la poblacin para afrontarlo se
agrandar cada da ms.
En el caso de las culturas ms rgidas y ms integradas en sus tradiciones consuetudinarias, (tipos 1 y 2), sus
perspectivas para afrontar y asimilar la novedad distan mucho de ser buenas. Tambin aqu podr haber
personas aisladas que harn frente a la marea de novedad, pero el sistema social en su conjunto evolucionar
todava muy lentamente, al menos durante los prximos 15 o 20 aos.

Evolucin de la capacidad de las culturas frente a la explosin de novedad

Incremento exponencial de la aparicin de novedad

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 6

para hacer frente a la aparicin de novedad.

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 5

para hacer frente a la aparicin de novedad.

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 4

para hacer frente a la aparicin de novedad.

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 3

para hacer frente a la aparicin de novedad.

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 2

para hacer frente a la aparicin de novedad.

Evolucin de la capacidad de las culturas de tipo 1

para hacer frente a la aparicin de novedad.

La novedad se expande ms deprisa

que la capacidad de las distintas
culturas para asimilarla.

Hasta los ms aptos estn ahora mismo desbordados por la explosin

de novedad. Y van a estarlo an ms en las prximas dcadas.

La dificultad de la absorcin de novedad se deriva, en ltima instancia, de las relaciones que cada cual mantiene con su
propia cultura. Cuanto ms rgidas son esas relaciones, menor resulta la capacidad para afrontar la novedad (*).

CONCLUSIONES
1

La primera conclusin es que existe el peligro de que se produzcan tensiones internacionales graves

entre las distintas reas culturales. Las tensiones que existen actualmente seran solo el preludio a
pequea escala de lo que se avecina para ms tarde.
Especialmente a causa de:

una presin migratoria insostenible sobre las regiones ms avanzadas,

la proliferacin de diversas formas de activismo y terrorismo internacional y,

quien sabe si tambin, algn tipo de conflicto de civilizaciones.

La segunda conclusin se relaciona con las tensiones domsticas dentro de cada mbito cultural. En
las regiones culturalmente ms avanzadas va a haber ciudadanos a distinta velocidad y, dentro de
unos aos, pueden crecer grandes bolsas de ciudadanos que necesiten proteccin.
Esto puede resultar de:

distintas formas de fractura digital,

el rpido incremento de una inmigracin a gran escala,

el envejecimiento de la poblacin autctona,

el crecimiento de grupos de ciudadanos orientados al pasado, resultante de la sobrecarga de novedad

que sera muy mal tolerada entre cierto tipo de personas.

Las tensiones internas de las restantes reas culturales (culturas de tipo 1, 2 y 3), seran las mismas aunque a
otra escala y excepcin hecha de la recepcin masiva de migracin, que en este caso no se aplica, porque esas
regiones suelen ser emisoras de migracin. El 'shock' cultural en las regiones de tipo 3 con un crecimiento
econmico rpido, podra ser muy intenso. En las otras regiones ms lentas, la distancia respecto de los ms
avanzados ser abisal y, por ende, extremadamente conflictiva en el nuevo contexto globalizado.

El efecto combinado de las tensiones internacionales y las tensiones domsticas, que aparecen por
todas partes, as como su asombrosa magnitud, dibujan un escenario lleno de problemas graves.
De forma directa o indirecta todos esos problemas se ven relacionados con las incapacidad de las
culturas actuales para proporcionar a la gente pautas, recursos, estructuras cognitivas y
motivaciones que permitan manejar mejor la conflictividad producida por el cambio instenso.

3
Frente a todo ello, lo ms importante es reconocer que necesitamos que todas las culturas empiecen a
evolucionar ms deprisa hacia alguna direccin acertada. Lo que se necesita son culturas que estimulen el
cambio y, al mismo tiempo, que ayuden a asimilarlo.

4
Pero las culturas son como grandes carrozas inmateriales que se mueven muy despacio y a ello contribuye
principalmente la escasa capacidad de cambio, tanto de las personas consideradas individualmente, como de
los grupos y las organizaciones.
Esto es lo que me induce a pensar que la potenciacin de la capacidad de cambio es el aspecto ms crucial de
todos cuantos nos podemos proponer. Y por este motivo he concentrado mi esfuerzo en el desarrollo de
recursos para contribuir a afrontar mejor el cambio. (**)

ESCENARIO DE MOBILIZACIN GENERAL

(lo que me gustara que ocurriera)

Entre 2010 y 2020, la incapacidad de las culturas para hacer frente a los problemas emergentes sern ya
tan obvia que a muchos les parecer llegado el momento de hacer alguna cosa y pasar a la accin.
Se ve que no se puede lograr la cohabitacin pacfica de los pueblos de la tierra nicamente mediante
discursos pacifistas, polticas e intervenciones de pacificacin, ni discursos maniqueos que se reducen a
sealar a los "buenos" y a los "malos". No basta con emprender iniciativas altruistas bien intencionadas
que no toman en cuenta el fondo de la cuestin.
Tampoco sirve resignarse a recurir al uso de la violencia como medio ltimo de controlar los conflictos y
conjurar las amenazas. Este mtodo no puede continuar utilizndose indefinidamente.
Por otra parte, tampoco se pueden contener las presiones migratorias sobre las regiones ms
desarrolladas. Estas presiones continuan creciendo tanto en magnitud como en intensidad. La frmula de
promover el crecimiento econmico de las regiones emisoras de emigracin, con ser una buena idea que

da sus frutos, se revela insuficiente.

Las regiones en proceso de rpido crecimiento econmico sufren tensiones internas muy complejas
porque su transformacin econmica y social ocasiona gran cantidad de conflictos entre distintos
segmentos de su poblacin.
Las regiones ms desarrolladas, continuan acechadas por crisis cclicas, tienen tasas de crecimiento muy
bajas y pasan peridicamente por fases de estancamiento o recesin que producen graves convulsiones
del cuerpo social.
La cultura de cada pueblo se empieza a ver como lo que da forma a la manera de vivir de las personas de
una manera parecida a cmo el genoma condiciona el funcionamiento de los organismos vivos o,
salvando las distancias, como el "software" que da forma a lo que pueden hacer los ordenadores.
Siguiendo con esta analoga, se podra decir que la cultura viene a ser como el sistema operativo y el
software de las sociedades.
Al llegar a la conclusin de que ninguna de las culturas que tenemos ahora sirven ya para hacer frente
correctamente a la gran cantidad de problemas nuevos que estn apareciendo, empieza a haber cada vez
ms personas que piensan que la humanidad debe plantearse una renovacin cultural, un cambio del
"sofware cultural, social y econmico".
A consecuencia de todo ello, en algn momento antes de 2025 se desencadena un debate a gran escala
sobre el cambio cultural.
Como consecuencia de este debate empieza a fraguar una movilizacin mundial en el que se involucran
muchas personas y organizaciones, desde todos los mbitos: la sociedad civil, las empresas y los
gobiernos.
La evolucin cultural en alguna direccin apropiada aparece como el nico camino posible para mejorar
las condiciones ms profundas de la cohabitacin constructiva y pacfica entre los pueblos y para afrontar
as mismo los problemas derivados de la explosin exponencial de la novedad.
De esta forma se inicia una especie de estado de emergencia general gracias al cual se ponen en marcha
grandes proyectos de transformacin cultural en todo el mundo.

Josep Burcet

http://www.burcet.net/b/cambio_cultural.htm

Seleccin de recursos para afrontar el cambio

Concepto de cambio

Josep Burcet 2008 - 2009 - 2011

Lo que est ocurriendo en este momento no haba ocurrido nunca antes

exactamente tal como se est produciendo ahora mismo.

Todo cuanto existe se propaga a travs del tiempo en una sucesin

de estados ms o menos similares pero que nunca son
absolutamente idnticos.
El cambio es la transformacin de un estado anterior hasta su
estado posterior, que le sucede.

Maana ya seremos algo distinto de lo que somos ahora mismo.

Cada transformacin implica no slo una modificacin interna, sino tambin un reajuste
con el entorno exterior, que tambin se est transformando.
De esta manera, el estado ulterior responde al efecto resultante de modificaciones
internas y externas.

El cambio es el aspecto ms importante de nuestra existencia porque es a travs de l

que llegamos a ser lo que somos en cada momento y lo que nos permite permite ir a
ms o por el contrario lo que nos conduce a venir a menos.

Hay cambios que acontecen deprisa, como un mazazo y modifican nuestra existencia sbitamente, en tanto
que hay otros muy lentos que nos esculpen silenciosamente con el paso de los aos.

Consultoria en
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Entrada a programas
ad hoc online

Escala de la
Capacidad de Cambio

La "contabilidad" sobre
la adaptacin

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La segunda ruptura digital

Dos tipos de ruptura digital

Los parados, los marginados, las personas mayores, las amas de casa y otras personas que
no acceden al uso de los ordenadores y de Internet constituyen un segmento social que

queda excluido de las ventajas que las nuevas comunicaciones pueden reportar . Este
fenmeno se conoce como la "ruptura digital".
Pero hay una ruptura mucho ms grave que es la que se observa entre las personas que
ocupan las posiciones ms altas de responsabilidad.
Las organizaciones deberan reaccionar para prevenir el enquistamiento de la segunda ruptura digital entre sus
cuadros directivos.

En este momento, las sociedades se encuentran realizando un proceso de asimilacin de las

nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin.
Se trata de una transicin compleja que afecta a todos los campos de actividad, tanto en la
industria como en la sanidad, la administracin pblica, la agricultura, las profesiones liberales y
los servicios.
En este escenario se consideran dos tipos de transicin:

La adopcin del uso de las nuevas tecnologas

TRANSICIN DE
de la comunicacin se lleva a cabo con
BAJA INTENSIDAD lentitud y se se produce sobre todo entre los
ms jvenes

La adopcin del uso de las nuevas tecnologas

TRANSICIN DE
de la comunicacin se produce rpidamente
ALTA INTENSIDAD
por parte de todos los grupos de edad

La transicin de baja intensidad produce en 2010 una sociedad en la que todava predominan las
personas con poca experiencia en el manejo personal avanzado de las nuevas comunicaciones.

En la transicin lenta, hay una proporcin relativamente alta de personas que toman
decisiones que son todava semi-analfabetos o analfabetos digitales.
Por el contrario, una transicin ms rpida es capaz de producir una clase de sociedad
totalmente distinta, en la que hay un nmero mucho ms grande de personas capaces de
obtener provecho de las formas ms avanzadas de uso de las herramientos de comunicacin.
Pero sobre todo, puede producir una socidad en la que el grupo de personas situadas en
posiciones de responsabilidad entienden muy bien las posibilidades de las comunicaciones
avanzadas y son capaces de concebir proyectos y tomar decisiones que benefician mucho ms al
conjunto de toda la sociedad.

COMPOSICIN DE LA SOCIEDAD
EN 2010, SEGN EL USO DE LAS

NUEVAS COMUNICACIONES

TRANSICIN DE ALTA
INTENSIDAD

TRANSICIN DE BAJA
INTENSIDAD

(Vea la definicin de cada uno de estos

grupos desplazando el cursor sobre ellos)
La transicin rpida genera una sociedad en la que predominan los usuarios
productivos. Por el contrario, tal como refleja el grfico que sigue, una transicin lenta
desemboca en un tipo de sociedad donde predominan los usuarios no productivos.

TRANSICIN DE ALTA
INTENSIDAD

TRANSICIN DE BAJA
INTENSIDAD

Los inconvenientes de la transicin lenta se hacen todava ms patentes si se toma en

consideracin el ritmo de modernizacin comunicativa de las organizaciones, en todos los
campos: economa, sanidad, enseanza, administracin pblica, poltica, etc.
En el grfico siguiente, se deslindan las personas con niveles ms altos de responsabilidad, segn es la calidad
de su uso de las comunicaciones avanzadas.

TRANSICIN DE
ALTA INTENSIDAD

TRANSICIN DE
BAJA INTENSIDAD

Desplace el curso por encima del grdfico

ESTRUCTURA DE LA SOCIEDAD
EN 2010, SEGN EL TIPO DE
TRANSICIN
El grfico que sigue refleja sinpticamente la composicin de la sociedad desglosando
seis grupos de ciudadanos:

Escenario de la
transicin rpida y

Escenario de la
transicin lenta y

eficiente

poco eficiente

Usuarios
productivos

Consumidores y no
usuarios

Dirigentes que son usuarios

productivos (Buena capacidad para
idear y actuar haciendo un uso
eficiente de las comunicaciones
avanzadas)

Resto de usuarios productivos

No activos en la economa, que son

usuarios eficientes

USUARIOS
PRODUCTIVOS

CONSUMIDORES
Y ANALFABETOS
DIGITALES

Dirigentes que no son usuarios

eficientes (Capacidad limitada para
idear y actuar haciendo un uso
eficiente de las comunicaciones
avanzadas)

Resto de personas que no son

usuarios eficientes

No activos en la economa, que no son

usuarios eficientes

EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES

DURANTE LA TRANSICIN
En la transicin rpida, la sociedad llega a 2010 com un liderazgo mejor y eso es esencial para
poder sacar todo el partido posible de las posibilidades que sern asequibles durante la segunda
dcada, entre 2010 y 2020.

Suele pasar desapercibido en este punto un hecho fundamental: la deriva de una sociedad o de una
organizacin depende, en gran medida, de la calidad y el caudal de la comunicacin que emiten y reciben las
personas que deciden. Si esos flujos de comunicacin son pobres, estereotipados o poco cargados de
significado para sus receptores, la calidad general del conjunto de la actividad se resiente.
Ese suele ser el caso cuando: a) la comunicacin se propaga en cascada a lo largo de una larga lnea de
comando, b) los mensajes propagados son impersonales con un mismo mensaje para todo el mundo, c) la
comunicacin ms directa y personal solo alcanza a un nmero muy reducido de personas.
Es aqu donde incide la diferencia entre un lder que maneja con eficacia las formas ms avanzadas que
ofrecen las nuevas comunicaciones y otro que continua usando los canales de comunicacin convencionales.
La calidad de la comunicacin, en su capacidad para despertar confianza y entusiasmo, depende de dos
aspectos:

El estilo de
comunicacin que se
emplea

El emisor puede ofrecer una

comunicacin honesta, clara y
generadora de confianza. Si, por el
contrario, su comunicacin es
manipuladora, estereotipada o confusa
entonces sus mensajes sern recibidos
con reservas mentales.

Los medios que se

utilizan para hacerla
efectiva

Si el emisor utiliza canales de

comunicacin convencionales no
alcanza el grado de personalizacin e
inmediatez que requiere una situacin
sometida a cambios rpidos y
profundos.
Por el contrario, cuando el emisor
domina los mecanismos que modulan
la comunicacin, puede controlar mejor
lo que emite y hacia quienes lo emite.
Entonces, la comunicacin puede ser
ms genuina, ms eficiente, ms
caudalosa, ms personalizada y ms
cargada de significado para cada
receptor.

PRDIDAS EN LA CALIDAD
DE LA COMUNICACIN

Si un emisor de comunicacin delega,

la
la
la
la

definicin del contenido de sus comunicaciones

forma y matices con que los se expresa
gestin del contacto con los destinatarios
gestin del feedback que se pueda establecer con los receptores

entonces se debilita el vnculo entre el emisor y los receptores. La presencia del emisor ante su audiencia
pierde el grado de realidad que debera tener.
Todo esto aisla a los que toman decisiones y les impide palpar personalmente todo que que acontece alrededor
de su comunicacin. En tales circunstancias, la comunicacin tiende a despersonalizarse, pierde autenticidad
y los lderes son ms una apariencia maquillada que un reflejo fiel de su realidad personal.
Algunos lderes, con el propsito de reducir su carga de comunicacin personal, buscan justamente esta
distancia y esas falsas apariencias, pero esta clase de liderazgo no tiene mucho futuro en un mundo sometido a
cambios muy rpidos.
En condiciones de cambio intenso, la comunicacin poco genuina no transmite con suficiente velocidad y
exactitud toda la energa personal que debera ser diseminada. Esto daa la fuerza, la velocidad y la eficacia
de la reaccin colectiva, sobre todo cuando esa reaccin debe ser compleja, rica en matices y requiere un alto
grado de compromiso por parte de los receptores.
En un entorno de cambio intenso es esencial que la comunicacin sea de mucha calidad, muy motivadora y
muy gil. Las organizaciones con flujos de comunicacin ms lentos, menos generadores de confianza y ms
acartronados, tienen reacciones ms lentas y menos comprometidas y, por ende, estarn en desventaja en un
entorno de cambios rpidos.
La comunicacin genuina, confiable y eficiente es indispensable para liderar cambios. Actualmente ya existen
grandes organizaciones, que hasta hace poco eran altamente eficientes, cuya gestion del cambio est
fracasando porque la comunicacin interna no es suficientemente gil y genuina.

En los cambios de transformacin, que son los que

se avecinan, no es suficiente con que se propaguen
correctamente las rdenes. La diseminacin de la
informacin no es suficiente para lograr la mobilizacin
del entusiasmo, la gestin de las tensiones y la
contencin de los temores, que son aspectos cruciales
de una tansformacin. En este tipo de cambios, que
son justamente los que hay que empezar a hacer
ahora, se necesitan flujos de comunicacin muy fluidos
y muy cargados de autenticidad, confianza e
inmediatez.

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN Y
CAPACIDAD PARA CONCEBIR PLANES Y PROYECTOS

Cabe aqu recordar que existe una relacin estrecha entre la concepcin de
planes y proyectos, de un lado, y las herramientas que se utilizan, de otro.
Las herramientas que cada uno utiliza mediatizan mucho la concepcin de
los propsitos y la visin que se tiene sobre cmo darles cumplimiento.
Un profesor que siempre ha usado papel, lpiz, tiza y encerados concibe los
proyectos educativos de una manera muy distinta a otro que conoce a fondo las
posibilidades de Internet, los ordenadores, la video-conferencia, el "e-learning" y
las presentaciones multimedia muy avanzadas. El profesor de la tiza y el papel
podra hacer proyectos de e-learning, por lo que sabe de odas o lo que le dicen
los informticos. Pero nunca sern tan buenos como los que puede hacer otro
que tiene una amplia experiencia con esas tecnologas.
De forma parecida, un constructor que solo usa picos, palas, carretillas y
andamios sencillos imagina la casa que puede edificar de una forma muy
diferente a otro que est habituado a usar hormigoneras industriales, grandes
gras, ordenadores, modernos medios de transporte y tcnicas logsticas
avanzadas. Podramos decir lo mismo de cualquier otra ocupacin: medicina,
judicatura, defensa, veterinaria, poltica, sicologa, economa, sociologa, etc.
Segn sean las herramientas que uno conoce, as es la forma de concebir el
futuro, de fijar las metas, de concretar los anhelos, de alimentar las ilusiones, de
desplegar la accin.
Cuanto mejor es ese conocimiento, la calidad de los proyectos y de la accin
mejora exponencialmente. Por esto, la fractura digital del lado de las personas
que deciden, implica una limitacin severa de las posibilidades de las
organizaciones y tambien de toda la sociedad en el ao 2010 y ms tarde.

A todo ello hay que agregar la magnitud de fractura digital que existe
por el lado de los parados, los marginados, las amas de casa, las
personas mayores, etc. Una transicin lenta produce un liderazgo pobre,
pero tambin las bolsas de excluidos son ms grandes

Seleccin de recursos para afrontar el cambio

Un mundo en pleno cambio intenso

Concepto de cambio

El alcance de las transformaciones actuales y

sus consecuencias
Definicin bsica

Mida su capacidad de cambio

7 puntuaciones parciales y una puntuacin

general

Consultora en Gestin del Cambio

Fusiones, absorciones, reestructuraciones,

asimilacin de nueva tecnologa

Seminario online para potenciar la

capacidad de cambio

En fase beta de pruebas, inscripcin gratuita,

sin seguimiento

Ideas para gestionar el cambio personal

Plataformas de relacin con la experiencia del

cambio

La segunda ruptura digital

El semi-analfabetismo digital de los dirigentes

Facilitar el cambio
Las personas y las organizaciones se encuentran en un momento de cambio repleto de
nuevos retos y formatos.
Nosotros somos facilitadores de cambio aportando un enfoque basado en la sencillez y la
cercana. Trabajamos por alejarte y alejar tu organizacin de la enorme complejidad que os
impide avanzar a diario. Entendemos el cambio desde la perspectiva de la Escuela de Palo
Alto en torno a la creacin y resolucin de problemas y a la formulacin de dos tipos
bsicos de cambio. Los cambios de tipo 1 son aquellos que se producen dentro del mismo
contexto en el que se gener la realidad que se desea cambiar. Los cambios de tipo 2 son
aquellos que generan por s mismos un nuevo contexto que supera al anterior.
En nuestro archivo de conocimiento (con ms de 500 artculos publicados a tu libre
disposicin) solemos hablar de nuestra perspectiva y experiencia trabajando con personas y
organizaciones:

Cmo contratar el cambio

Qu es el cambio cultural?
Las 5 transiciones para el cambio
Cmo trabajamos la transicin en los equipos
Cuatro focos de trabajo: La empresa atenta, La empresa afectiva, La empresa
humana, La empresa justa
La necesidad y el cambio
El plpito del cambio

Un modelo de cambio: Indagacin apreciativa

Un enfoque de trabajo: El poder del aprendizaje
Honestidad y coherencia, rentabilidad y propsito

Eres lo que haces

Renovarse o vivir

Hemos articulado este eje de actuacin enfocado a facilitar el cambio en personas y

organizaciones con un servicio concreto para cada uno de estos destinatarios objetivos:
NUESTRA OFERTA:
Proyectos de transicin cultural | Programas de mentoring personal
http://www.vorpalina.com/2014/02/20/contratar-el-cambio/

contratar el cambio
Posted by David Criado on Feb 20, 2014 in Creatividad y desarrollo

PERFILES DENTRO DEL MERCADO DE CAMBIO CULTURAL

La foto que manejo del mercado de la innovacin interna es parecida a un guiol de
marionetas. Seguro que habis visto muchos guioles en el parque pero no os parasteis a
pensar que fueran necesarios tantos elementos para la funcin. Al igual que un guiol, en el

mercado de la innovacin hacen falta muchas cosas y creo sinceramente que son todas ellas
importantes.
Como veremos, la prestacin de servicios de acompaamiento al cambio cultural o
desarrollo organizacional es ciertamente algo particular. Y aunque tiene elementos
comunes a cualquier proceso de contratacin (como el grfico de la imagen de la izquierda
aplicable a cualquier proyecto) es cierto que adems cuenta con algunos otros elementos a
evaluar. Se trata de procesos con un componente humano muy elevado y en los que entran
en juego vectores a evaluar en el proceso de contratacin algo ms complejos que la
contratacin de otro tipo de servicios. La clave del contratante e servicios de innovacin
interna se encuentra en saber exactamente cul es el momento en el que se encuentra la
compaa y conectar con esa necesidad. De este modo podr articular un verdadero contrato
de cambio til para la organizacin. En este contrato de cambio tal vez deban incorporarse
algunos de los perfiles de los que hoy voy a hablar o tal vez solo sea necesario uno. Desde
la iniciativa hemos apostado por un equipo de trabajo flexible que sea capaz de abastecer
casi todos estos perfiles pero reconocemos que somos ms obreros que apstoles
Esta es mi foto particular de los profesionales de cambio disponibles en el mercado:
Apstoles del cambio:
Son los que divulgan el cambio. Es un grupo formado por profesionales que son capaces de
inspirar y motivar aquellos elementos sustentantes de cambio que el resto de profesionales
y actores necesitan. Generan ideas, conocimiento, discurso y herramientas. Por s mismos
no son efectivos sin la colaboracin de los obreros del cambo. Su contribucin al cambio es
largoplacista, no ejecutiva ni concreta pero fundamental. En el mundo del cambio se
corresponden a personas que generalmente hablan mucho pero ejecutan realmente muy
poco. Escriben blogs, libros, dan conferencias, imparten clases, son en una palabra
referentes de concepto.

Plantadores de ideas: [DE LAS IDEAS AL CONOCIMIENTO] La tala furtiva e

indiscriminada de rboles (ideas) est socialmente penada por lo que se necesita que
alguien alguna vez piense que es necesario plantar un bosque (conocimiento). Son
perfiles nunca remunerados, invisibles y tienen una actitud vocacional y
desinteresada por lo que hacen. Simplemente necesitan hacerlo. Personas cuyo
carcter esculpe el autntico sentido del cambio. Hombres y mujeres que un da se
levantan de la cama y sin necesidad de que tenga mucho o poco sentido, deciden
cultivar su bosque. Ellos llevan la esencia de lo que de verdad importa, son
portadores de savia renovada que necesitan para canalizar su genialidad y su
energa. Por desgracia, no he conocido a muchas de estas personas que sean
realmente valoradas en vida. Su esfuerzo consiste en ser iniciadores de una materia
prima de la que otros luego saldrn beneficiados. Son los precursores del cambio.
Ojal todos dedicramos tiempo a honrarles.

Fabricantes de discurso: [DEL CONOCIMIENTO AL DISCURSO] Despus de

plantar el bosque, se necesita madera para que el carpintero pueda esculpir a los
actores. Este tipo de profesionales que obtienen la madera (el discurso) son algo

ms concretos que los anteriores. En el mundo de la innovacin existen fabricantes

de discurso, personas que recogen, modifican y transforman las diferentes fuentes
principales de cambio en sus ms variadas vetas: talento, gestin, motivacin,
superacin, estrategia, liderazgo, Son personas que combinan ideas para generar
discursos. Pueden estar especializadas en una o varias maderas e incluso
combinarlas. La calidad de la madera es importante y por tanto recoger y pulir ideas
es muy til para el acabado del discurso. Ningn artesano comprar mala madera o
al menos madera que aparentemente sea mala. La magia de este tipo de perfiles es la
siguiente: cogen la materia prima (conocimiento) y lo transforman en materia
derivada (discursos). Este perfil se corresponde con una de las fases primigenias del
cambio: motivar la conciencia de la necesidad. De ah la utilidad de los fabricantes
de discurso. En mi experiencia, es interesante tener en cuenta los discursos pero
nunca invertir mucho dinero o tiempo en ellos.

Mecnicos de proceso: [DEL DISCURSO A LAS HERRAMIENTAS]: Son

personas especialmente apegadas a estudiar los procesos de cambio y que se
dedican a dotar de herramientas a todas esas ideas, conocimientos y discursos
anteriores. Su labor en el guiol es la de fabricar las herramientas del carpintero
para que luego ste pueda dar forma a la madera con la que cuenta. La magia de este
tipo de profesionales es que cogen la materia derivada (discursos) y la transforman
en materia aplicable (herramientas). Su mentalidad no tiene por qu ser prctica
pero s que est enfocada a la aplicacin real de discurso sobre la realidad. Por
desgracia la mayora de mecnicos de proceso se obsesionan con sus propias
herramientas siguiendo al pie de la letra esa maravillosa reflexin de Maslow sobre
que cuando lo nico que tienes es un martillo, todo lo que ves son clavos. A la
hora de contratar estos perfiles es muy necesario ser conscientes de que son
altamente tiles pero la herramienta nunca debe determinar el resultado.

Obreros del cambio:

Ellos son el cambio. Son perfiles a los que les gusta mucho ms trabajar a pie de obra, en el
barro, mojndose y sintindose mojados. Bregan con los equipos, intuyen a las personas,
transforman por s mismos conductas, son conductores naturales de lderes del cambio,
amplificadores de realidad, traductores de sentido. En el mundo del cambio cultural se trata
de personas que no dedican mucho tiempo a escribir folletos misteriosos con colorines y
palabras en ingls, sino a remangarse e inducir el cambio. Toman todo lo dems para
trabajarlo con personas y escenarios. Necesitan a los innovadores de base y son
complementarios. Suelen ser menos resultones a priori pero inmensamente valiosos in
itinere y mucho ms valorados a posteriori ya que estn en contacto con la realidad de la
organizacin.

Carpinteros escnicos: [DE LAS HERRAMIENTAS A LA ESTRATEGIA] Se

encargan de tener a punto el decorado para escena. Dotan de sentido al entorno para
que el entorno pueda ser eficazmente utilizado. Son profesionales que se encargan
de fabricar el suelo y el techo, de establecer un marco de trabajo til. Si vas a
seleccionar a estrategas que te ayuden en el cambio cultural, recomiendo que tengan
un muy elevado grado de pensamiento sistmico, habilidades relacionales, alto

componente emptico, equilibrio personal y profesional y visin. Te recomendara

ms a soadores creativos que a transcriptores analistas.

Escultores de personas: [DE LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS] Creo que la

innovacin ms rentable es aquella que no est focalizada en el paso de ideas a
conocimiento ni en el paso de conocimiento a discurso ni mucho menos en el paso
de discurso a herramientas. La innovacin ms rentable y efectiva es aquella que se
basa en crear, pulir y hacer crecer personas. Los carpinteros de guiol eran
conocidos por dotar de una extraordinaria expresividad a sus muecos. Eran
autnticos escultores de pequeas personitas. Partir de un buen guiol era un gran
paso para que la obra se convirtiera en algo exitoso. Los carpinteros de personas
seran esos profesionales que esculpen a los actores de cambio. Son personas
dotadas de excepcionales caractersticas contagiosas como la conectividad, la
transmisin inmediata de mensajes, la expresividad, el liderazgo, el equilibrio, la
coordinacin aprendida, el trabajo personal continuo, pero sobre todo -y quizs esto
es lo que ms aprecio en un profesional y lo que menos encuentro en el mercado- la
autenticidad y el propsito. Lo suyo de un escultor es que sienta que no tiene que
sacar nada de s mismo sino de otros a la manera en que Buonarotti esculpi a mi
tocayo.

Hacedores de voz: [DE LAS PERSONAS AL CAMBIO] Seran las personas que
han vivido un proceso de crecimiento y que son la voz del cambio, que lo
transmiten y lo generan dentro. Son capaces de conectar su propia experiencia con
la mejora continua real de la organizacin. Dan vida a la empresa. Son empleados
internos que da a da apuestan por el cambio y que adems se les deja hacerlo sin
temor. Para que mantuvieran la sonrisa de los nios (el cambio) los hacedores de
voz deban entonar en funcin de cada circunstancia y eran hbiles manipuladores
de momentos. Un hacedor de voz es el intraemprendedor por excelencia, aquel que
realmente es cambio porque todos los dems somos hemos sido hasta entonces
visitantes de ese cambio. El hacedor de voz sin embargo es el verdadero husped.

Mantenedores de frecuencia: [DEL CAMBIO AL CAMBIO] He recuperado este

tipo de personas de las que hablan muchos autores vinculados a las corrientes de
nueva conciencia. Lo he hecho para ejemplificar la importancia vital del
mantenimiento del espritu y la actitud de aceptacin del cambio. Los mantenedores
de frecuencia son personas altamente extraas y muy poco comunes. Es muy
complicado que una organizacin posea de forma innata mantenedores de
frecuencia. Son personas que son capaces de hacer descansar el flujo de experiencia
positiva y el crecimiento de la empresa sobre uno solo de sus actos. Valoran la
escucha y el silencio, son guardianes impenitentes y convencidos de la gran
aceptacin. Conscientes, flexibles, constructivos.

Es normal que una sola persona se desenvuelva bien o aceptablemente bien en varios de los
anteriores perfiles pero sin embargo siempre hay uno que es protagnico y que le retrata.
BARRERAS EN LA IMPLANTACIN EFECTIVA DE CAMBIO:

Existen verdaderos problemas de base que dificultan la llegada a tierra de nuevas culturas
de trabajo y enfoques realmente genuinos. Creo que casi todos estos problemas tienen que
ver con aspectos culturales a nivel social y organizativo. Entre estas dificultades yo
destacara: la excesiva centralizacin de las estructuras, la rigidez asfixiante de los planes
de carrera, la falta de voz y participacin del trabajador sobre su propia realidad
profesional, la inadecuada condicin de los espacios de trabajo, la desmotivacin y el
desapego de los mandos intermedios con respecto a las herramientas de las que dispone
para ejecutar, la burocratizacin, la eleccin por defecto de la cantidad y no de la
calidad (en los puestos de trabajo, en las horas de trabajo, en los costes de trabajo,), la
falta de un equilibrio de capacidades entre los diferentes puestos, una despersonalizacin
galopante de la tarea, la amplia desigualdad presupuestaria entre departamentos, la falta
de correspondencia entre el ecosistema interno y la realidad exterior (en el mundo y en el
mercado laboral), el hacinamiento en los centros de trabajo, la carencia de programas de
acompaamiento y capacitacin, los bajos salarios emocionales, el continuo cambio
de modelo cultural debido a la continua politizacin de los puestos directivos y la falta de
pactos con visin de futuro, el adoctrinamiento en la memorizacin y no en el aprendizaje,
el escaso fomento de la creatividad o la autonoma,
Podra seguir escribiendo sobre estas dificultades pero hoy me quiero centrar en la
contratacin de servicios de cambio por parte de las organizaciones. De modo que las
barreras que yo observo como ms relevantes en las tomas de contacto para contratar el
cambio son las siguientes:

La empresa contratante no est acostumbrada a que le escuchen. Cuando eres

responsable de RRHH, Estrategia, Desarrollo o Direccin dentro de una
organizacin, muchas veces quieres ver las cosas claras. Que alguien llegue y te
diga en dos frases lo que quieres escuchar. Lo recomendable en procesos de cambio,
es que el equipo de agentes de cambio defienda una forma de trabajar pero nunca
puede hablar ms de lo que hable la organizacin que necesita el cambio. A veces
esto se pervierte porque es necesario vender y a menudo se cae en la trampa del
cliente para cerrar un acuerdo inicial. No obstante, una buena compra de un proceso
de cambio est basada por ejemplo en una reunin o varias en las que el cliente se
sienta cmodo comentando sus necesidades. Estamos acostumbrados como
contratantes a lo contrario: a intentar sentirnos cmodos con lo que el visitante tiene
que contarnos pero en este tipo de procesos eso realmente no sirve de nada.

A la hora de abordar una situacin de cambio, lo que solicita el contratante es

un diagnstico externo de su empresa o -lo que a todos luces es an peor- una
aplicacin de otros casos de xito a su propia realidad. Esa suele ser su expectativa.
Y nada de esto es verdaderamente til aunque s realmente costoso. Pero, amigos,
como deca el proceso Chinua Achebe Nadie puede ensearme lo que soy. Quin
diablos soy yo como proveedor externo para llegar y decirte lo que realmente
necesitas? Por qu no pintamos ambos esta foto?. Es mucho ms recomendable en
mi experiencia que el contratante participe junto al equipo de agentes de cambio en
la construccin de un diagnstico conjunto que le ayude a definir elementos
inflamables inmediatos a extinguir y elementos calientes a medio plazo que es
necesario abordar en segundo trmino. Esto se traduce a efectos prcticos en

convocar al proveedor para que a partir de los datos que la empresa le facilite, pueda
construir un proyecto de cambio junto al contratante y no a expensas de l. En este
sentido, creo -y as lo practicamos en la iniciativa- que los modelos de cocreacin
son imprescindibles en cualquier proceso de cambio. Cualquier otra cosa es un
brindis al sol o directamente son solo papeles (power point, maravillosos GANTT y
excels)

La empresa contratante quiere a profesionales que le resuelvan las cosas. Y por

desgracia en procesos de cambio ningn profesional puede resolver directamente
nada. Aplicando una analoga que -creme- conozco muy bien un agente de cambio
no puede ser como ese consultor tecnolgico que tiene unos requisitos tcnicos y
cuyo eficacia se traduce en el cumplimiento o no de los mismos en una aplicacin
informtico. Un proceso de cambio habla de personas, de conocimiento, de
conductas, de emociones, de elementos tan heterogneos y complejos que es
completamente inadecuado exigir a alguien que te cambie una empresa. No se
trata de eso. Lo que el contratante debe evaluar es que los agentes de cambio
acompaan realmente ese cambio generando progresos y evoluciones reales en las
personas, en el ambiente de trabajo, en la realidad. Pero el agente de cambio no
tiene que cambiar nada all dentro, son las propias personas las que tienen que
practicar, tomar conciencia y experimentar el cambio y es el profesional del cambio
quien tiene que sostener este camino. Eso s es exigible. Un progreso real, la mejora
de las relaciones con los clientes y proveedores, equipos ms cohesionados,
generacin de valor basado en hechos,

En definitiva la aventura de la contratacin del cambio cultural implica un cambio de

mentalidad en el contratante y tambin en el profesional que ofrece servicios de
acompaamiento. Por suerte o desgracia no se trata de un proceso de contratacin de
servicios al uso y es importante comprenderlo desde el principio. A la hora de la verdad la
aproximacin a la necesidad y el compromiso real de cambio tiene que ser comn. Conozco
a muchos compaeros que han renunciado a proyectos porque la clase directiva de la
empresa contratante insisti en imponer su propia voz sobre la voz del cambio construida
en previo acuerdo. Y el cambio cultural es sin embargo un camino que se forja andando,
que debe ser algo serio con compromisos fundamentados desde el inicio. Yo, siempre lo
digo, trabajo con el material ms inestable del planeta -las personas- y este artculo solo
intentaba ser una pequea orientacin para aquellos cuyo valor intangible es este mgico y
sorprendente material.

PRCTICAS DE CAMBIO:
En la realidad las prcticas de cambio se despliegan en funcin del nivel de urgencia y
creatividad que la organizacin demanda.
Este cuadro de la izquierda est sacado de un famoso libro pero nosotros innovamos y os
vamos a decir que creemos que es necesaria la siguiente correccin. Esta es nuestra
interpretacin de acuerdo a nuestra experiencia:
Mentoring: para procesos de alta urgencia y mucha creatividad. Encaminados a contar con
figuras que nos ayuden a trazar nuestro crecimiento a cualquier nivel de especializacin.
Coaching: para procesos de alta creatividad y baja urgencia. El coaching no se puede
desplegar con prisas
Formacin tradicional: para procesos de baja creatividad y alta urgencia. Son los cursos
de formacin docente-discente tradicionales, muy tiles para capacitaciones tcnicas p.e.
(aqu cambiamos de orden el cuadrante inferior)
Consultora tradicional: para procesos de baja creatividad y baja urgencia. Son los
proyectos de consultora a gran escala por procesos que todos conocemos. (aqu
cambiamos de orden el cuadrante inferior tambin)
Adems aadir que estamos de acuerdo en que la consultora tradicional (o industrial) es
una prctica guiada y dirigida (conductista) y que el coaching es una prctica no directiva,
pero tenemos que aadir que como puedes ver en nuestra carta de servicios, tambin existe
la consultora artesana con nuevas perspectivas y enfoques y que es una alternativa con
visin humanista del desempeo.

cambio cultural
Posted by David Criado on Feb 20, 2014 in Transformacin y red
LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL
Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompaamiento a empresas que
necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la
prctica de consultora de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la
innovacin interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que
los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la
necesidad y la voluntad de cambio.
Como profesional del acompaamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se
encuentran instaladas en la negacin continua de su estancamiento. Mi actitud cuando
detecto este tipo de disociacin entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el
tiempo y ha pasado en pocos aos de:

Querer convencer a otros de que necesitan un cambio

A adoptar una postura de no-intervencin para que ellos mismos interioricen o no
que necesitan un cambio

Podra parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de
agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperacin no es posible el cambio. La
primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinin volver a replicar
modelos de consultora que ya haba vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos
modelos conductistas de relacin siempre senta que el compromiso del cambio recaa en
m como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tena que vender a otro su
necesidad de cambio. Y lo cierto es que la nica forma de lograr un cambio (hace poco
recomend 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negacin y practicar la
aceptacin de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo,
cualquier trabajo terapetico y cualquier sistema de progreso (negociacin, superacin o
transformacin) est basado en esto. Es este el motivo por el que dej de intentar convencer
a la gente de que necesitaba cambios. Paradjicamente me di cuenta de que tal vez yo
necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algn modo la suya.
En pocas palabras, el terreno de juego de la conviccin o el convencimiento es peligroso en
etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de
la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automviles pero no a la
estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos,
sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptacin, practiqumosla
primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si
verdaderamente lo necesita, en algn momento futuro podremos serle tiles y si no lo
necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos
principios ayuda mucho a ejercer una prctica profesional honesta. Que al fin y al cabo,
como consultor artesano, es lo que cada da intento.

Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro tambin

con que las organizaciones ignoran en a prctica dos cosas:

Que tienen una cultura propia

Que pueden cambiarla

QU ES CULTURA
Para explicar la primera parte -Qu es una cultura?- hago breve resumen de los estudios
funcionales de antropologa cultural que el MIT imparte a da de hoy a este respecto:

Toda forma social est dotada de cultura. Tu organizacin es una forma social,
dotada por tanto de cultura. Tus compaeros y t sois los practicantes y
mantenedores de esa cultura y por tanto los nicos actores reales y autorizados para
el cambio.

La cultura es un componente social producto de la interaccin humana. La

cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, smbolos que toman forma y se
representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas.
Refirindose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que
viene dado por la naturaleza o la biologa, la cultura se ha utilizado para designar
todo lo que se ha producido humanamente (hbitos, creencias, arte y artefactos) y
que ha pasado de una generacin a otra. En esta formulacin, la cultura se distingue
de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra. La cultura de tu empresa
corresponde por tanto a los hbitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas
aceptadas como incuestionables), arte (como prctica del servicio) y artefactos
(como productos y servicios derivados) que tu organizacin posee en el ejercicio de
su actividad.

Toda cultura est formada por lenguaje, valores y normas. El lenguaje no es

nicamente una herramienta o medio de expresin, sino que tambin estructura y da
forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las
ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son
normalmente muy generales, abstractas y van ms all de las variaciones de las
situaciones. Las normas conductuales o modelos de interaccin social
derivan normalmente de los valores y funcionan como guas y crticas para el
comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la
interaccin.

Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la

construyen los propios actores a travs de un proceso de individualizacin y solo es
fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto ltimo
construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo
que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos
norteamericanos de identidad basados en la cohercin, la negacin de autonoma
individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptacin

civilizada del potencial que son capaces de desarrollar los grupos heterogneos que
practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compr en la
librera de la Universidad de Stanford hace ahora dos aos y que por desgracia ni
tiene traduccin al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovacin
como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos ms
dibujitos y colores. El libro se titula Different: The competitive herd. Succeeding in
a world where conformity reigns but exceptions rule (Youngme Moon, Ed. Crown
Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan tiles para el cambio
cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la
necesidad de rebelda, espritu este ltimo del que habl en Equipos CREAtivos
hace unos das.

Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. Segn las teoras
funcionales de la desviacin (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviacin
cultural es social es origen y no individual o fsica. Cualquier desviacin cultural no
es por s misma un hecho patolgico y no posee a priori consecuencias negativas.
Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos,
valores y normas establecidas por la forma social. La desviacin es algo normal, no
es un error ni algo necesariamente trgico. Existen en este sentido funciones y
cosecuencias positivas de practicar la desviacin social. Entre ellas: refuerzo de
creencias, formacin de una moralidad comn, solidaridad social, delimitacin
flexible y adaptativa de la conducta aceptable, alivio de malestar, salida no
conflictiva ante situaciones lmites provocadas por el discurso universalmente
aceptado,

Toda forma social incita a la violacin de sus propias reglas. El equilibrio se

encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de
convivencia favorable al desarrollo y el bien comn. Desde esta perspectiva
hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando
fomentamos un cumplimiento frreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de
prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la
normalizacin de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan
relevancia real sobre la identidad pblica de la persona o la identidad de marca
compartida. A mayor control social y prctica binaria del etiquetado social, mayor
desviacin y reaccin de los miembros.

QU ES CAMBIO CULTURAL
La mayora de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos
anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es
necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan
lugar a resultados totalmente inesperados en relacin a las expectativas iniciales. Esto
ocurre por dos motivos:

El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene

elementos de fabricacin colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he
vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban
este hecho. Esto implica que ningn billete para subir al barco debe ser ms caro
que otro. Por otro lado tambin implica que no podemos ejercer un control real
sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico ms detenidamente
en La necesidad y el cambio) Adems implica que toda la tripulacin tiene voz y es
capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber
gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del
barco a travs del desempeo de la suya propia. Al contrario que muchos
compaeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son
necesarias y an ms que ellas su conexin con la vocacin real del que las
desempea. Tambin creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos
visto es parte bsica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de
comprender sus limitaciones propias.

El cambio cultural es tambin un camino y como todo gran camino modifica al

caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenan una
clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia
otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia
naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar
preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el
propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque tambin nos modifica a
nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.

Para explicar la segunda parte de la afirmacin que realic al inicio -Que la cultura de tu
organizacin puede cambiar- me gustara utilizar una herramienta tan necesaria hoy en da
como la metfora y no aadir sencillamente nada ms:

Todo el mundo sabe que la altitud de los picos ms altos del mundo se mide
siempre en relacin al nivel del mar. Culturalmente, esto tambin es siempre
cierto. El mayor xito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporcin y
condicin de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratgicos
antes los procedimientos ms operativos, desde el rol ms directivo al ms ejecutor.
Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema
mtrico comn. Si ese sistema mtrico est basado en valores humanos, el xito es
an si cabe ms probable.

Cada da de tu vida solo t eliges ser la gente o la persona. Podemos

escondernos detrs de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada
uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte.
Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresin tan castiza) o ser
la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se
quiere a s mismo es imposible que quiera a los dems, nadie que se niegue la
posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolucin. Algunas tesis
acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad
y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.

Cualquier nio de 5 aos sabe que la forma ms fcil de soar es permitirse

dormir tranquilo. Est bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad
diaria son parte de la vida pero tambin que interioricemos que los descansos entre
cada uno de esas prisas son si cabe an ms necesarios para imaginar nuevas
realidades an mejores. Ningn atleta que haya ganado el oro olmpico de maratn
ha corrido el da anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilmetros. Permtete
soar para poder vivir despierto.

Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa Con esta cita de autor
desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a
organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es
necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces
somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo
entiendas cuando personalmente t lo experimentes.

las 5 transiciones para el cambio

Posted by David Criado on Jan 4, 2014 in Transformacin y red
Estos son algunos de los pilares que forman parte de mi comunidad y mi trabajo. Se trata de
un sencillo diseo de transiciones para lograr un cambio, cualquiera que sea su naturaleza o
dimensin. Son los siguientes y se me antojan circulares:
1) De la negacin a la aceptacin
2) De la aceptacin al propsito
3) Del propsito a la fuerza
4) De la fuerza a la coherencia
5) De la coherencia al equilibrio

Los comparto para que sean copiados, ampliados y explotados. An as, en mi nimo por
reinventar mi mensaje, confo en que para el lector sea ms til la naturaleza de mis actos
que la de todas mis palabras.
1. DE LA NEGACIN A LA ACEPTACIN
Pasar de la negacin a la aceptacin de la realidad es el primero de los pasos hacia la
consecucin de un propsito.
Para m, como mero espectador, resulta interesante ver cmo las personas con las que hablo
suelen negar la realidad que viven. Gracias a esto y en mitad de esta suerte de espectculo
circense, aprendo poco a poco a descubrirme a veces a m mismo generando realidades
paralelas. Es entonces cuando paro y pienso en mi propsito. A veces es pelar patatas o
saltar un charco, otras veces es besar a la que mujer que amo o superarme. En cualquiera de
los casos, desde hace relativamente poco no me suelo plantear si soy feliz. Sencillamente lo
soy y se que voy a serlo siempre. Lo que aqu comparto son una serie de realidades que

ejemplifican cmo detect o detecto algunas de las negaciones de mi vida y cmo creo
superarlas en el camino a mi propsito:
1) Creo que nuestra naturaleza es activa y que nosotros la hacemos reactiva. No creo
que esto sea saludable. De pequeo aprend de un amigo llamado Jess y tambin del
Principito que la autntica riqueza de cualquier persona es invisible. Que solo reside en su
capacidad de aceptacin y de disfrute. Eckhart Tolle aade a estas dos, la de entusiasmo.
Muchas veces puedo ver cmo las personas se molestan e invierten grandes energas en la
lucha CONTRA algo. Pocas veces veo cmo muy pocas personas invierten su tiempo y su
oportunidad de vida en la lucha POR alguien. Ha aprendido que el segundo camino es el
nico camino de la completa libertad.
2) Soy una persona hipersensible. Me ha costado 30 aos asumirlo. Cada vez que algo me
duele, tengo que ser capaz de asumir un enorme sufrimiento. Cada vez que creo en algo,
tengo que ser capaz de asumir un elevado coste. He vivido y vivir con esto el resto de mi
vida. La escultura de mi alma se hace a golpes. Mi secreto para poder sobrevivir ha sido
aumentar el ritmo, cadencia y nmero de golpes hasta hacer de ellos una banda sonora casi
imperceptible y natural. El nico modo que he hallado para superar la insensibilidad de
otros no ha sido defender mi trinchera sino derribarla. Despus de tantos aos, cuando antes
entenda mi hipersensibilidad como una pesada y dolorosa carga, hoy la entiendo como un
maravilloso don infinitamente rentable y poderoso. Gracias a ella me han amado y he
podido amar con gran intensidad. Gracias a mi hipersensibilidad tengo una extensa
coleccin de amigos. Gracias a ella escribo literalmente tan solo lo que siento. Gracias a
ella he sido precoz en la mayor parte de aspectos de mi vida. Tambin gracias a ella, me
construyo y tengo gran facilidad para comprender a otros. Soy gil, interesante y atrevido,
tambin algo valiente y sensato solo porque ella me proporciona un continuo contacto con
las cosas. Ella me ense a volar y yo ahora lo hago cuando lo creo necesario. Antes me
negaba a reconocer que yo era alguien especial y me esforc durante aos en intentar no
serlo. Hasta que un gigante grito que naci de m me invit a brillar cuando yo lo decidiera.
Y eso, en definitiva, es tan solo lo que hago.
3) Solo tengo presupuesto para sueos. De veras he intentado gastarme el dinero en otras
cosas pero ninguna me aporta tanta alegra como apostar por algo en lo que creo. Suelen ser
generalmente personas. Cuando era adolescente -si es que alguna maldita vez me permit
serlo- ahorraba a conciencia para gastarme el dinero en libros y en zapatos. Siempre he
vestido bien, cualquiera que sea el sentido de esta afirmacin arbitraria. Puedo calcular a
ojo que un noventa por ciento de mi vida no he tenido aquello que quera. Pero tambin
puedo decir que un noventa por ciento de mi tiempo luch POR aquello que quera. En la
vida hasta ahora no he hecho otra cosa que vivir. Todo lo dems es una consecuencia.

2. DE LA ACEPTACIN AL PROPSITO
Pasar de la aceptacin de la realidad a la formulacin de un propsito es el segundo paso
hacia la consecucin de ese propsito.

En la pelcula Thanks for sharing (Blumberg, 2012) se puede ver en qu consisten los
crculos de confianza empleados en la terapias para superar las adicciones. Esta herramienta
con mltiples nombres en muchas disciplinas de acompaamiento est basada en la
poderosa fuerza para superar cualquier dificultad con ayuda del reconocimiento de grupo y
del sentido de pertenencia. La disposicin del grupo en crculo permite visualizar la cara y
el mensaje de la persona por parte de todos los compaeros y facilita el crecimiento y la
generacin de vnculo. Una de las primeras grandezas de la confianza en grupo y en general
de la economa del regalo es la asuncin de las debilidades propias. De nuevo aqu debo
hablar de la importancia que tiene la aceptacin de la realidad actual a efectos de la
bsqueda de un logro an mayor.
Para formular un propsito debemos partir de bases que todos conocemos: debe ser
un propsito real, medible, trazado en el tiempo y que nos site lejos de la apata y lo
ms cerca posible de la experiencia ptima. Para entender esto es necesario posicionarse
entre dos axiales: las expectativas y las capacidades personales. Ayuda mucho a ello
conocer y practicar constantemente el modelo de estado de flujo de Csikszentmihaljy que
suelo aplicar bastante a menudo en mi da a da con personas.

3. DEL PROPSITO A LA FUERZA

Pasar de la formulacin de tu propsito al conocimiento de tu fuerza es el tercer paso en el
camino al logro.
Aunque los hombres son acusados de no conocer su propia debilidad, puede que pocos
conozcan su propia fuerza. Es en el hombre como en los suelos, donde a veces se encuentra
una veta de oro que el propietario no conoce.
Esta reflexin la realiz uno de los autores que ms admiro y que fue propietario de la
siguiente sucesin de hechos inslitos: Retrat la condicin humana a travs de una corta
coleccin de cuentos; describi con enorme exactitud las dos lunas de Marte ciento
cincuenta aos antes de su descubrimiento; cre el nombre femenino de Vanessa; predic
ante congregaciones no superiores a veinte personas; cultivaba diminutas plantas en su
pequeo jardn; y a su muerte don la prctica totalidad de su fortuna para la construccin
de un manicomio. Jonathan Swift representa para m la capacidad de retratar el mundo ms
all de los prejuicios. Como un pequeo extraterrestre en mitad de un gran imperio de
sentidos, nos leg su visin en forma de enormes retratos sociales de nuestra debilidad y
fuerza. Y si para eso era necesario que hablaran los caballos, l lo consegua.
Aprend de l que en la mayor parte de los casos no es tan importante conocer nuestras
enormes y numerosas limitaciones como aquellos elementos impulsores de lo que
verdaderamente somos o queremos ser. De modo que sobre esta base asisto el crecimiento
de personas a travs de diferentes herramientas e itinerarios de vida. Un amigo mo tiene
una empresa que se dedica a leer contadores de agua en la mayor parte de casas. Yo hago lo
mismo pero con personas De acuerdo a mi modelo de vida y de trabajo, el nivel de
madurez de un equipo y de una organizacin est basado en el ndice de humanidad

que represente. Cuanto ms visibles sean sus personas, mayor ser su gloria. Porque a
pesar de las ruinas y la historia -o precisamente por ellas- tengo una inquebrantable fe en el
ser humano. Creo en su grandeza y en la extraordinaria fuerza que es capaz de atesorar para
lograr un objetivo.
Qu importante es sentirse dbil pero qu necesario es saberse fuerte. Puede que este sea el
mayor descubrimiento que como viajero he realizado nunca. A veces la fuerza es luchar
con todas tus fuerzas porque tu hijo tenga cada da un nuevo amanecer y otras es
simplemente saber cruzar la calle a tiempo.
La sencillez es belleza. En la cancin Stay alive del cantante sueco Jose Gonzalez se
describe una tierna escena en la que dos personas se atreven a abrazarse hasta que amanece.
Una de ellas tras hacerlo encuentra el sentido de la vida en la siguiente frase: Har LO
QUE SEA para mantenerme vivo. No lo dice porque el fin justifique los medios sino
porque ELLA es ahora su propsito. Por mi humilde experiencia, el amor suele ser la
mayor de todas las grandes fortalezas.

4. DE LA FUERZA A LA COHERENCIA
Pasar de la aceptacin del conocimiento de nuestra fuerza a su aplicacin real mediante la
coherencia es el paso previo a la consecucin de nuestra satisfaccin.
Dices que amas la lluvia, sin embargo usas un paraguas cuando llueve.
Dices que amas el sol, pero siempre buscas una sombra cuando brilla.
Dices que amas el viento, pero cierras las ventanas cuando sopla.
Por eso tengo miedo, cuando dices que me amas.
Mi compaera Ana Isabel comparta hoy con la red este poema de autor desconocido y me
sirve ahora para hablar de cmo afrontar este paso. Adems ayer mismo mi
compaero Borja Ruiz me dijo Ser congruente con lo que es importante para m me hace
feliz.
Lo que hay dentro de m sera un alma destruida si no hubiera amado aquello que pudo
destruirme en los momentos ms complicados de mi vida. La verdad es siempre
generosa. Generosa no quiere decir que no resulte dura o a veces incluso dolorosa,
quiere decir que en alguna parte del camino siempre te da mucho ms de lo que t le
diste. Mi fuerza por s misma no me hace poderoso. Lo que me hace realmente poderoso es
mi actitud ante esa fuerza. Hablo de cmo y cundo aplicar esa fortaleza y de las decisiones
que consecuentemente tomo para ello. Solo cuando reconozco que no puedo encender un
nuevo fuego sin superar la pereza de limpiar las cenizas del anterior, soy capaz de crecer y
de encontrarme. Un hombre fuerte no es nada ms que un hombre con capacidad y
potencial, algo as como un cofre repleto de oro esperando a ser abierto. Sin embargo un
hombre coherente es un hombre realizado, es el brillo que apreciamos al abrir ese mismo
cofre, porque ha aplicado la fuerza que atesora en su entorno. A la sabidura que ha
conquistado le aade una conducta tica. A esa materia prima inicial le da forma.

5. DE LA COHERENCIA AL EQUILIBRIO
Pasar de la coherencia al equilibrio es el ltimo y el ms complicado paso del camino.
Nunca se acaba de dar y siempre se empieza a hacerlo. La constancia es quizs la clave en
este caso.
Recuerdo un antiguo chiste del humorista Eugenio en el que un cliente y un sastre
mantienen la siguiente conversacin:
-Oiga, cuanto costara hacerme un abrigo a medida? - 600 euros, seor. -Y un traje? 350 euros, seor. -Y una chaqueta? - Calculo que unos 150 euros, seor. - Oiga, Y un
chaleco? - Puedo hacerle un chaleco por 70 euros, seor - De acuerdo entonces. Hgame
un chaleco con mangas, hasta las rodillas y que abrigue
A la sabidura y a la conducta tica les hace falta algo ms para mantenerse vivas. Del
mismo modo que nuestro cliente en la conversacin con su sastre, conformarse con algo
insuficiente no resulta prctico. Es necesario mantener nuestros logros y nuestra atencin.
En la tradicin del budismo zen esto recibe el nombre de disciplina mental y es lo que
distingue a cualquier persona de una persona que alcanza su visin. Lo que aporta la
disciplina mental es bsicamente equilibrio. Para no abandonar el camino alcanzado se
recomienda la toma de conciencia sobre el momento actual y la asuncin de cada uno de los
logros alcanzados con cada una de las realidades superadas. En mi opinin, y siguiendo la
de muchos de mis maestros, solo se puede alcanzar el equilibrio entrenando la
atencin.
Personalmente algunas veces trabajo el equilibrio de los equipos a partir de los conceptos
de suma nula o de mnima realidad viable basando cada accin en el consenso, la
interdependencia y la aceptacin del otro. Para hacerlo a menudo desaparezco y dejo que
las cosas pasen. Incluidas aquellas que a priori podran parecer nefastas para la consecucin
del objetivo del equipo. Hago esto porque ha llegado a una conclusin: Al final de mi vida
no ser tan importante lo que haya ledo como aquello que verdaderamente haya escrito.
Sobre esta creencia propia intento desplegar todos de mis actos y el aprendizaje de las
personas que acompao.
Hace poco escrib esto acerca del estado de equilibrio:
No deseo resolver el mundo.
Vivo de mi error.
Ignoro la mayor parte de misterios de la vida,
incluso aquellos ms fundamentales.

Soy un sencillo aprendiz de su milagro.

No se responder a la mayora de preguntas.
Podra engaarme con gran facilidad
pero renuncio a hacerlo.
Cuando miro al frente no me mantiene
firme la certeza sino la presencia.
Soy responsable de cada acto de mi vida.
Disfruto respirando.
Adems hace unos aos, en este mismo blog, comparta con vosotros la mejor definicin
que por aquel entonces encontr sobre el concepto de XITO. Era la definicin que
comparta el compositor y director de orquesta Benjamin Zander sobre los ojos brillantes
que todava sigo teniendo en cuenta para cualquier tipo de sesin. Quiero cerrar este
artculo recordando cmo da clases a sus alumnos este famoso compositor: Al comenzar el
curso, les dice a todos los nios que cierren los ojos y piensen en la versin ms
sobresaliente de s mismos. Despus de que los nios abren los ojos, comparte con ellos
que ya tienen desde ese mismo momento un sobresaliente. En adelante solo tienen que
comportarse como ese ser sobresaliente para conservarlo. Creo que nuestra nica
obligacin en la vida es exactamente esta.

la transicin en los equipos

Posted by David Criado on Feb 10, 2014 in Creatividad y desarrollo, Transformacin y red
El camino es mejor que la posada
conocido koan de la escuela rinzai

Si me alejara de las grandes teoras por un momento e intentara explicar donde veo y
trabajo por el cambio, escribira un artculo parecido a este. Luego lo rompera en pedazos
y empezara a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>>
GESTIN CONDUCTISTA VS GESTIN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada
en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada da desde lo

que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultara saludable
ser (esa imagen que no debe cegarnos):

La gestin conductista de los equipos se mueve por utopas (especulaciones y

pronsticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de
la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la
recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueo como canal de captacin
y generacin de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un
elemento inmutable y esttico, no cambiante.

La gestin budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e

interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo
de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se
halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensin como
canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman
entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.

El modelo de gestin de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un
modelo de transicin porque est pensando en cambios reales y trascendentes para las
organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber
hacia donde va pero tambin necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos
insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebelda en ambos casos y de por qu creemos
que los cambios se producen en medio de los dos:

El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo

llamamos equilibrio) que es una aberracin para el modelo de gestin budista
donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque
creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organizacin que
visitamos que nunca alcanzar el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar
estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.

El camino rojo del equipo emplea el elemento del propsito (el crculo de oro
famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestin budista donde el sentido
se encuentra en la accin. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones
culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos
comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es an ms hardcore
que sin pretensin de estabilidad.

El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es
una autntica revolucin para el modelo de gestin conductista donde todo est
dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.

El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el
modelo de gestin conductista es tambin muy heavy porque la presencia del EGO
tiende a diluirse en esta prctica.

En resumen seguimos creyendo en el trmino medio para avanzar. Ahora toca analizar qu
tenemos y hacer una lectura ms o menos aproximada para ver qu es lo que desde la
iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciar en una oracin el que considero el mayor
problema actual de las organizaciones:

No dejamos hacer a los profesionales y nos adueamos de cmo ser profesionales

Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de
trabajo generativo. Intentar explicar por qu:

NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES

Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que
encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lgico de por qu es un sinsentido:

Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La
intencin de esta frmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la
organizacin reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente
controlable. Para ello el xito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se
cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al
basar la gestin de las personas en alcanzar la perfeccin de esta nueva realidad
proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de
organizaciones eligen sistemas punitivos y apriorticos de conducta que redundan en
la contencin de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen
simplemente porque tienen una misin y deben cumplirla. Es importante
sealar que los axiales de PODER y QUERER a menudo tienen menos
importancia a esta altura que el axial de DEBER en el que se invierten grandes
cantidades de tiempo y de recursos.

Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyeccin de una

imagen inventada de perfeccin que las personas, los equipos y los
departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayora de personas, equipos y
departamentos no participan en la creacin de esta imagen de perfeccin, solo es su
bsqueda. Es algo as como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las
ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque
ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayora de modelos
empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (EstmuloRespuesta) ya sean clsicos (basados en asociaciones de significados) u operantes
(basados en resultados de nuestra experiencia previa).

Adems se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el ms alto posible)

sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben
alcanzar el reto. Paradjicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye
el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades,
conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier
organizacin de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de

xito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojera cuya

complejidad y burocracia reduce los niveles de xito. Comienza en este punto una
lenta perversin del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a
menudo y en la prctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupcin de
volcn es instantnea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los
grandes vulcanlogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.

Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto
se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestin de la
frustracin y ansiedad de la organizacin se convierte en algo inasumible porque
cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente
necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como record en un taller hace poco,
Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable Entran aqu
en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el sentido de
propiedad que no es generador de practicamente nada til y el sentimiento de
pertenencia que es generador de casi todo lo bueno que conoces.

Por ltimo se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la

actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad
inventada (creencia de perfeccin). Lo ms comn es entonces observar como no
se escucha a las personas porque son empleados para un empleo, es decir
perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a
partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de
trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza
a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para
entonces, la empresa es practicamente un zombie.

Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos cado o no en este bucle es el fomento de la
experimentacin centralizada y sujeta a aprobacin, la ausencia de autonoma, el
protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de
una cultura de la delegacin, el paternalismo y sobre todo -quizs lo ms importante- la
falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aqu de algo en lo que me he especializado en
los ltimos tiempos y es el sentido comn. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos
estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentacin es raz esencial del rbol del
progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida
e independiente responde a un artificio involutivo.
Una de las formas ms tiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera
organizacional, es consultar qu son las estructuras disipativas, las organizaciones cardicas
y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que
recomiendo analizar con cautela y precaucin. No hay pequeos ni grandes milagros en el
desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no
volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y
trabajemos sobre lo que existe en favor del bien comn de todos.

NOS ADUEAMOS DE CMO SER PROFESIONALES

Se trata de disear el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y
juzgar el xito o fracaso de cada persona en funcin de si se parecen o no al replicante. Al
apropiarnos de cmo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes
patologas que veo tambin a diario:

Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran

ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y
hacemos esto en contraposicin a una gran cantidad de estudios del constructivismo
(el aprendizaje como un proceso dinmico, participativo e interactivo del sujeto) y el
construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte tambin en firme
contraposicin de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de
los que hablamos hace tiempo en el artculo resumen de La educacin prohibida)

Diciendo cmo deben crecer exactamente las personas de nuestra organizacin

(que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las
personas de nuestra organizacin crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez
moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la
contencin nunca dio bosques demasiado espectaculares aqu en la Tierra.

En una realidad cambiante, es menos til tener una imagen clara de cmo debe
ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad.
Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que
surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de
comprensin y entendimiento de las cosas. Creo que bsicamente esta es la razn
por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de mtodos,
modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario
el molde y la masa pero sera de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del
molde y sin la masa. Adems focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde
y no en la de la masa es -y esta es mi opinin personal- uno de los errores del
pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.

Espero aportaciones, familia. Abrazo

la empresa atenta
Posted by David Criado on Mar 5, 2014 in Transformacin y red
La atencin es el camino hacia la inmortalidad; la inatencin es el sendero hacia la muerte.
Los que estn atentos no mueren; los que no estn atentos son como si ya hubieran
muerto. (II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovacin ni ms beneficiosa en los modelos de gestin
empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por
un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo

solemos proponer desde la consultora. La metfora de empresa atenta creo que puede
ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribir un libro
sobre ella ni crear un gran modelo ni tampoco crear un proceso de certificacin asociado
a esta idea porque es solo un marco de trabajo prctico del que no es necesario hablar en
algo ms extenso que un artculo. Este es ese artculo. El cambio hacia la empresa atenta
requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de smil
y metfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y
estoy seguro de que t, lector/lectora, tambin tienes las tuyas:

ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTCEO

El primero de los pasos sera abandonar la empresa crustceo encerrada en su caparazn
estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo
heterogneo. Las empresas hoy estn sencillamente distradas. Lo veo cada da. No prestan
atencin a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino
colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustceo
porque suelen caminar hacia atrs con las defensas siempre en alto ante cualquier posible
invasin innovadora.

DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO

En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la
importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de
esta enorme confusin. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a
reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada ms til y sencillo que el siguiente
texto del cientfico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato
despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus
creencias, procesos, hbitos,) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e
inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son
nuestras teoras sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si
estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por
tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompaan se nos
exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos
se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a
nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con
demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo
tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teora por
la realidad. En vez de utilizar el mapa como gua por el campo, se supone que el
mapa tiene razn, simplemente porque lo dice as, y si existe alguna discrepancia
entre ste y la disposicin del terreno, no se les presta atencin o se justifica,

No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo est en la realidad.

Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y funcin de su teora
personal, comienza a confundirla con el mundo, del que slo es una
representacin deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que
veo las cosas como realmente son, mi percepcin se convierte (por definicin) en
correcta , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que
negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una
alucinacin para defender el mapa en el que no aparece sealado. Tal como
veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de
nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensin y como si
el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos
los tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teora, porque la
realidad resulta ser distinta de lo que la teora afirma que debera ser. No ha sido
culpa ma que la excursin haya sido un desastre: ha sido culpa de los nios, del
subdirector, del tiempo, del gobierno ()
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para
desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la
gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
() cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los das y todas las horas, la selva
virgen de los misterios como un bonito jardn o como un mapa plano y detallado:
el moralista con ayuda de sus mximas, el religioso con ayuda de su fe, el
ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta
con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y
tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o
alguna tremenda revelacin provoca la irrupcin repentina de la realidad, de lo
inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente
y mortalmente atrapado.
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicologa, 1987, pgns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representara para cualquier jefe de
equipo o directivo ser consciente de cuando est viviendo el mapa y cuando el territorio. De
Guy Claxton y en particular de su magnfico trabajo sobre el poder del aprendizaje
hablaremos en otro artculo.

COMER TODOS SENTADOS A LA MESA

Resulta complicado para t, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es
til que a la hora de la comida o la cena os reunis todos los miembros de la familia en
torno a una mesa para disfrutar de la vida en compaa. Una de los mejores consejos que un
padre o una madre puede recibir es construir un hbito con algo tan sencillo como eso. Una

mesa comn es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder.
Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qu pretendes que funcione
lo contrario en tu trabajo.
Uno de los ms fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo
organizacional realiza con frecuencia, est fundado en que las reuniones de trabajo no son
tiles. Sobre este particular, yo hara un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata
de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata
solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima
de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener ms reuniones
del tipo psame el pan, dame sal o acrcame las servilletas que del tipo hoy estuve
con Juan y aprend algo fascinante de l, qu tal fue tu da?. Si tras leer todas estas
oraciones, yo te preguntara qu te causa ms inters, probablemente no me diras quiero
saber para qu quieres pan sino quiero saber que aprendiste de Juan. Algo tan simple (no
sencillo) como eso, es clave hoy en da en las empresas. Mucho ms -si me permites
afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratgicos a los que dedicas gran
parte de tus recursos y dinero.

APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO

Ayer comparta con la red una reflexin que tal vez ahora pueda completar. Dije: Lo
fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir
aprendiendo a decir SI o NO a tiempo. Y sin duda creo que es cierto en la mayora de
situaciones de nuestra vida pero puede que ms an a la hora de saber esperar o no. Creo
que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debi a
la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son
consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitacin sin hacer nada. Muchas
personas en Occidente continan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no
tienen. El nico problema de esta afirmacin es que las personas SIEMPRE TIENEN
TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de
cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayora de sus xitos no
vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una
determinada situacin es a menudo es la forma ms provechosa de hacer algo. Dejar a
alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que t puedes hacerle.
Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hbito y la prctica.
No hay manuales para ello aunque yo tengo los mos
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la
atencin. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor xito que
puedo obtener en cualquier sesin de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a
la larga contraproducente.

COMPARTIR RECETAS DE COCINA

Muchos solteros y solteras de mi pas viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de
pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que
comparten sus hbitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de
momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la
temperatura del aceite o cundo echar a la sartn la cebolla y cuando la patata, marcan la
diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de
Simone Ortega -cuyo libro ha aportado ms a la innovacin en Espaa que Telefnica I+Den mi pas, fraguado a partir de una cultura mediterrnea basada en lo inmediato, se han
compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cmo
obtener un fantstico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima,
terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran
reflexin con atribucin annima afirma que la vida es lo que t hagas de ellas. Lo que yo
digo es que esta afirmacin es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que t hagas
de ellas. Ni ms ni menos.

PREGNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo ira mucho mejor si aprendiramos a preguntar a nuestros hijos en lugar
de aprender a responderles. Anoche habl con una persona adorable. En mitad de una
tempestad, cuando implcitamente me pregunt acerca de posibles salvavidas, no se me
ocurri ninguno ms til que su hijo (tiene menos de 6 aos). Pregntale a tu hijo. Aunque
todos abracemos ese discurso de galera en el que los nios son sabios y lo digamos una y
otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabidura. El ser
humano ha aprendido a marcar las diferencias con ms agilidad y prontitud que a marcar
las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero
en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el
mayor de los valores. Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qu te quiere? Alguna
vez le preguntaste que es lo que ms y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen
saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente
necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no
he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar
la vista al suelo.
Complcate, complcate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y
mtodos milagrosos para tus problemas. Que parezcan tremendamente novedosos, que
cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Pirdete en lo que
hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas cado
definitivamente -porque lo hars- llmame y hablamos.

la empresa afectiva
Posted by David Criado on Mar 25, 2014 in Inteligencia social e hibridacin
Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera
San Agustn (s.IV d.C)
El artculo que hoy escribo habla de la enorme importancia que tiene la atencin de los
afectos en las organizaciones. Est basado en la conviccin profesional de que una empresa
afectiva es efectiva. De hecho creo sinceramente que para conseguir esto segundo es
necesario cuidar siempre esto primero, y nunca al contrario.
Cuando se habla de afectividad y en general de emociones, es importante tener en cuenta el
contexto concreto desde el que se habla puesto que existen muchas aproximaciones
cientficas y experimentales a este mbito. Yo tan solo conozco las formulaciones de unas
cuantas decenas de escuelas y autores, la mayor parte de ellas realizadas desde la filosofa,
la psicologa o la neurobiologa. Pero hay muchas, muchsimas teoras y nuevas
investigaciones acerca de nuestros afectos. Muchas parten -por orden histrico de
antigedad- de las religiones no testas orientales, del cristianismo de base occidental, de
las teoras de nueva conciencia y de los trabajos de Daniel Goleman o del enfoque de la
escuela gestalt.
Sin embargo a da de hoy la lectura ms til que conozco del universo de la afectividad a un
nivel prctico es la psicoecoafectividad. Ha sido formulada por Conangla y Soler en los
ltimos cuatro aos y es tremendamente poderosa. Se trata de un modelo de comprensin
de nuestras emociones y sentimientos a partir de asumir la carga afectiva presente en todas
nuestras acciones a diario. As, la adecuada gestin de los afectos es clave para la
consecucin de retos y la resolucin de problemas. Los autores han recopilado un
extraordinario catlogo de funciones conscientes o familias emocionales en diferentes obras
bajo el concepto de ecologa emocional. Este catlogo de emociones y constelaciones
emocionales asociadas est fundado en diferentes leyes y principios y agrupado en tres
categoras emocionales: emociones esclavistas, energas limpias y espacios protegidos. El
planteamiento es muy til para m porque plantea una gestin adaptativa y sistmica. Este
es, por tanto, el contexto concreto desde el que hoy hablo de afectos.
Lo que me apetece proponer aqu es un listado de BASES PARA UNA EMPRESA
AFECTIVA que despierte tu inters y avive tu destreza afectiva ms primaria. Como
siempre, la perspectiva que expongo est basada en pensamiento cotidiano y en lgica de
andar por casa. Es breve y muy personal y el trabajo sobre cada uno de los siguientes
puntos representara a mi modo de entender el paso previo al trabajo de los afectos en las
organizaciones:

CUNTOS PELDAOS TIENE TU ESCALERA?

Nadie puede ser afectivo si es binario.

Tradicionalmente cuando afrontas un cambio sueles plantearte qu cosas van mal porque
aparentemente sern las que necesites que vayan bien. Tu planteamiento sera fantstico si
la realidad del progreso fuera binaria. Es decir, si lo nico vlido fuera estar parado o en
movimiento. Sin embargo olvidas que incluso en su forma ms primaria el cambio es
movimiento, y que dentro del movimiento existen siempre diferentes velocidades. Para
comprender mejor el enorme salto conceptual que supondra asumir esto ltimo, te sugiero
que hagas una reflexin sobre cmo te planteas la realidad antes de cambiarla:

Esta es LA REALIDAD QUE ASUMES: LO MALO >> LO BUENO. Es una

realidad de 2 peldaos. Algo va bien cuando deja de ser malo (en la direccin
correcta) o bien algo va mal cuando deja de ser bueno (en la direccin incorrecta).
Es decir, dependiendo de la direccin en la que vayan las flechas algo va mejor o
peor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 2 posibilidades de estar realmente
jodido. La nica forma de avanzar es alcanzar la otra.

Esta es LA REALIDAD QUE IGNORAS: LO PEOR >> LO MALO >> LO

BUENO >> LO MEJOR. Es una realidad de 4 peldaos. Lo til de este otro
planteamiento de las cosas es la enorme oportunidad que nos proporciona para
detectar a tiempo que estamos bajando o subiendo sin necesidad de enterarnos
cuando ya estamos abajo o muy arriba. Segn esta lectura, algo puede ir mal, algo
puede ir bien, pero adems algo puede ir peor cuando va mal y algo puede ir mejor
cuando va bien. Los lmites ya no estn en lo bueno o lo malo porque el abanico es
mayor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 4 posibilidades de estar realmente
jodido. Todo lo dems es avanzar.

Recuerda que para la misma distancia, es siempre ms sencillo subir la escalera de 4

peldaos que la de 2.

CONOCES TUS LIMITANTES, POTENCIADORES y PUENTES AFECTIVOS?

Nadie puede ser afectivo si solo se limita.
Uno de los grandes problemas en los entornos de trabajo es la desigual proporcin que
existe entre la toma de conciencia de las barreras limitantes y la de los elementos
potenciadores. En las organizaciones, solemos ser ms conscientes de lo que nos limita que
de aquello que nos hace avanzar. En otras palabras, solemos ser muy cenizos a la hora de
realizar una lectura de nuestra situacin. Es por esto que la gran revolucin en las
organizaciones est siempre en las pequeas cosas (caricias positivas) antes que en los
enormes detalles (procesos, mtodos, )
Algunos de los modelos de desarrollo organizacional con los que trabajo estn basados en
cambiar este enfoque de anlisis a partir de lo PEOR que hacemos (recuerda los 4

escalones) para dotar a las organizaciones de una base estable (LO MEJOR que hacemos)
con la que emprender el camino hacia la madurez afectiva, enganchando con la perspectiva
de Conangla y Soler (2013). En todo caso es importante que reflexiones sobre esto:

En el camino a la madurez afectiva en cada una de tus acciones, estos son tus
LIMITANTES : Ansiedad, celos, culpa, envidia, ira, miedo, odio, resentimiento,
tristeza y vergenza.

Es el camino a la madurez afectiva en cada una de tu acciones, estos son tus

POTENCIADORES: Alegra, curiosidad, deseo, fortaleza, silencio, soledad y
voluntad.

El camino que se establece entre unos y otros est formado por tus PUENTES:
Agradecimiento, amistad, amor, compasin, confianza, esperanza, felicidad,
generosidad, serenidad y ternura.

Es necesario recordar que ninguna emocin es por s sola positiva o negativa, sino que lo
que es negativo o positivo es ser conscientes o no de ella para evitar que nos domine y
poder vivirla en toda su intensidad. Por otro lado es tambin necesario que sepamos que el
pensamiento positivo es a menudo tramposo y no por el hecho de querer mucho una
realidad sin trabajar por ella, esta realidad va a llegar. Ms bien al contrario, lo que se suele
generar son niveles de frustracin que favorecen el inmovilismo. El caso ms grave que
conozco a nivel empresarial en este sentido, es quizs ya algo insalvable. La frustracin
repetida genera enormes dosis de desapego y desconfianza que en muchos casos son ya
irreversibles.

PRACTICAS LA FALACIA DE LA PLANIFICACIN?

Nadie puede ser afectivo si planifica a largo plazo.
De acuerdo a la planificacin inicial, la Sidney Opera House deba ser acabada en 1963 con
un presupuesto total de 7 millones de dlares. Pero se acab 10 aos despus de lo previsto
tras invertir 102 millones de dlares. Se que te ha parecido absurda la noticia real que acabo
de compartir contigo pero a diario en tu trabajo hay casos proporcionalmente idnticos a
este.
Esto ocurre porque una forma de no lograr ningn cambio en nuestro nivel de afectividad
en las organizaciones es practicar la denominada por Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M.
(1994) como Teora de la Falacia de la Planificacin. Aunque esto aplica a la empresa
afectiva mediante la siguiente frase que seguro habrs odo
Ya invertiremos en personas cuando tengamos dinero suficiente >>> Es decir, nunca.

 tambin suele aplicarse a cualquier otro mbito empresarial. Por ejemplo el de la

estrategia corporativa. Ejemplos de ello: Grandes planes a cuatro aos que nunca se
cumplen y cuyo contenido es vaco e incoherente con la prctica diaria; proyecciones o
estimaciones de proyecto a largo plazo que subestiman una gran cantidad de
condicionantes; planes de carrera milenarios aplicados a realidades totalmente cambiantes e
inestables; etc,
Algunas soluciones que sugiero para dejar de lado la teora de la falacia de la planificacin
son las siguientes:

Pensar gil y en abierto. Ir paso a paso pensando en el siguiente. No establecer

enormes detalles desde el inicio sino establecerse a lo largo del camino.

No caer en la parlisis por anlisis. Experimentar y ser honesto con la prctica.

No dedicar ms tiempo al plan que a la prctica. Que la planificacin, por ejemplo,
no sea una fase del proyecto sino que est presente en todo el recorrido.

Tomar siempre la realidad como referencia. Estar sujeto a la realidad y no al

plan. Modificar el plan de acuerdo a la realidad y no la realidad de acuerdo al plan.

SABES QUE EL MEJOR MOMENTO NUNCA LLEGA?

En este apartado solo dejo una frase de Robert Ardrey que suelo recordar a menudo cuando
los equipos cuyo crecimiento facilito, pierden el norte: Mientras perseguimos lo
inalcanzable hacemos imposible lo realizable. Piensa sobre ello.

ESTS EN EL BALCN O ABAJO?

Con esta expresin subir al balcn, William Ury ilustra de una forma grfica la continua
necesidad de buscar alternativas razonables fundadas en el dilogo. Subir al balcn es saber
salir por un momento de t mismo para ver tu postura y la de otros. Habla de otorgarte el
privilegio de buscar una perspectiva diferente, alejada saludablemente de t y del otro. Es
una actitud y una contante en el mbito de la negociacin. Tender a nivel prctico un
puente de oro entre tu deseo y el deseo del otro con el fin de generar un inters comn.
Segn el maestro de la negociacin, la realidad nunca tiene dos lados, sino que existe ese
tercer lado capaz de sostener a ambos.
En tres puntos resumo las destrezas y enseanzas adquiridas en este sentido gracias a un
hombre digno que acaba de morir:

Entender que el otro no es un enemigo

Anteponer la voluntad de concordia a cualquier otra

Dotar a tu mensaje de poder sin emplear la fuerza

ACEPTAS Y PREGUNTAS A LOS OTROS?

Varias ancdotas personales ilustran bien la increble utilidad de preguntar a los dems
antes de imponerles algo, sea lo que sea. Es una filosofa de vida y actitud que practicamos
inconscientemente a diario y que podra titularse HAZ ESTO Y HAZLO AS.

Aceptar al otro tal y como es: Solemos querer mucho que alguien hago algo. Nos
pasa frecuentemente. Y es fcil quererlo, no hace falta mucho esfuerzo para esto. Lo
verdaderamente difcil es querer lo que hace o es esa persona. Lo complicado en las
relaciones humanas es tratar de no imponer el valor que queremos que tenga esa
persona para nosotros sino aceptar el que ella nos ofrece. Sola colaborar hasta hace
poco escribiendo en una conocida pgina de negocios. De repente alguien se puso
en contacto conmigo y me comunic estilos y temas sobre los que deba escribir y
sobre los que no. Yo automticamente no volv a hacerlo.

Preguntar al otro y no imponerle: Hace poco al trmino de una charla en unas

interesantes jornadas dedicadas a compartir experiencias pedaggicas, se acerc a
m un equipo de innovacin de un centro educativo. Tras agradecer el gesto y
presentarnos me preguntaron cmo podan hacer que sus profesores asumiesen las
polticas de innovacin que intentaban implantar. Yo les dije No lo harn nunca.
Mi respuesta en un principio les dej perplejos por lo que aad esto: No lo harn
nunca porque no tienen que asumir nada del mismo modo que a t o a m nos
costara mucho asumir algo que alguien nos impone. La verdadera innovacin es
practicarla. La mayora de departamentos de innovacin que conozco, incluso en
consultoras muy caras y aparentemente expertas, entienden en sus comportamientos
cotidianos que la innovacin es un producto, otro contenido que deben implantar. Y
emplean para ello las mismas herramientas, hbitos y mtodos que emplean para
muchas otras cosas. Sin embargo la innovacin es en verdad una actitud. No se
puede convencer a alguien sobre ella, hay que vivirla, hay que crearla. De tal forma
que debemos partir de las necesidades reales de las personas y no de lo que nosotros
creemos que necesitan, solo para poder satisfacerlas. La clave que siempre me
funciona es contar con sus expectativas. Aunque parezca muy lgico que alguien
tenga sed, si manifiesta no tenerla nadie es quin para decirle que debe beber agua.
Si contamos con lo que las personas creen que necesitan y establecemos un ritmo
medio entre aquellos que necesitan ms y aquellos que necesitan menos, ya
estaremos pintando un terreno de juego sostenible para todos. De este modo no
necesitaremos implantar algo o convencer a alguien, sino simplemente acompaar
como profesionales el momento en el que nuestra organizacin o personas se
encuentran. Porque no estaremos hablando de innovacin sino simplemente
practicndola.

APLICAS LOS PRINCIPIOS DE HITCH?

No he conocido fuerza ms poderosa que el amor. La mayor parte de libros, pelculas y
canciones tratan sobre l y creo que no es una coincidencia. En la pelcula Hitch (Tennant,
2005) el personaje principal Alex Hitch expone sus principios para favorecer las relaciones
personales. Creo que todas sus lecciones aplican literalmente a tu entorno de trabajo.

La vida es algo ms que observar cmo la viven los dems. Atrvete a vivirla e
invntala.

Tranquilzate. No tiene tanta importancia lo que dices. El 60% de la

comunicacin humana no es verbal y un 30% est en tu voz. Eso significa que el
90% de lo que dices no sale de tu boca.

No puedes usar lo que no tienes. De modo que usa lo que tienes. Si eres tmido,
se tmido. Si eres extrovertido, se extrovertido.

Nadie sabe lo que quiere hasta que lo ve. La mayor magia de este mundo consiste
en presentar al resto de personas esas oportunidades. Si las conocen, no pueden
quererlas.

La mayor parte del tiempo tu trabajo no consiste en convencer a nadie, sino

solamente en no cagarla. Esta noche cuando quedes para tu primera cita, recuerda
que ha aceptado quedar contigo. Poda haber dicho NO cuando ha dicho S. Eso
significa que tu trabajo no es convencer a esa persona, tu trabajo consiste
simplemente en no mandarlo todo al carajo. En esto consiste casi todo la mayor
parte del tiempo.

Dale mucho espacio. Pero mantn la visual. La otra persona se necesita pero
tambin te necesita. Haz saber que siempre puede encontrarse y adems que
tambin puede encontrarte.

Escucha y responde. Cuando te conteste, escucha lo que te est diciendo y

responde. De ese modo cuando te toque hablar tendrs algo que decir. Bsico pero
eficaz.

Por si no fuiste al instituto, que te peguen es buena seal. A la chica que te

pegaba en el patio, le molabas. Eso significa me interesas lo suficiente como para
mover un dedo. Si alguien no est de acuerdo con lo que dices, es que se ha dado
cuenta de que existes.
Los prncipes azules siempre acaban destiendo. Toda la imagen que tienes de la
persona perfecta para t es precisamente lo que te impide encontrarla. Nadie sabe
cmo llega el amor. Disfrutas tranquilo de la vida y de repente no sabes cmo
puedes disfrutarla sin esa otra persona. De modo que no te hagas grandes imgenes,
simplemente acepta lo que llega.

Quizs la destreza ms til para lograr algo es no parar nunca de intentarlo.

Perseverancia es mantenerse firme en el mismo curso de accin, sin tener en cuenta
el rechazo, la oposicin o el fracaso previos

La vida no se mide por las veces que respiras sino por los momentos que te
dejan sin aliento. Si ests continuamente preocupado tan solo en vivir tu vida o
desempear tu trabajo, te perders esos momentos en los que de haber estado
relajado, habras disfrutado por completo.

la empresa humana
Posted by David Criado on Apr 27, 2014 in Transformacin y red
Parece absurdo ocupar el espacio de un artculo para defender que toda empresa es humana.
Pero el ejercicio de nuestra actividad nos dice a diario que esta afirmacin contina siendo
hoy algo inmensamente revolucionario. Y en esta revolucin, lector, quiero hoy
embarcarte.

LO QUE TODA EMPRESA PUEDE SER

Los modelos humanistas de desarrollo de organizaciones abogan por una comprensin
humana de nuestros entornos de trabajo desde hace ya cincuenta aos. Estos modelos estn
ntimamente relacionados con las corrientes y enseanzas humanistas en materias como la
gestin de empresas, la psicologa social, la sociologa, la antropologa y la lingstica.
Algunos agentes de cambio trabajamos por extender de forma progresiva este tipo de
modelos en nuestra sociedad. El trabajo es lento, duro y requiere mucho sacrificio.
Bsicamente lo que hacemos es partir de la realidad para entenderla sin necesidad de hacer
grandes interpretaciones. En palabras de J.A. Garmendia (1), hay dos modelos efectivos de
cultura organizacional ampliamente extendidos y de los que seguro que t, lector, puedes
encontrar ejemplos a diario. Cualquier lder puede elegir siempre entre uno o el otro. Pero
solo existen realmente estos dos, de veras lo creemos.
Se trata del SISTEMA MECNICO DE GESTIN (SMG) y del SISTEMA ORGNICO
DE GESTIN (SOG). Sirva este breve cuadro para hablar de uno y de otro:

SISTEMA MECNICO DE GESTIN SISTEMA ORGNICO DE GESTIN

(SMG)
(SOG)
Organizacin
La estrategia sigue a la estructura
La estructura sigue a la estrategia
Organizacin funcional
Organizacin por productos
Centralizacin
Descentralizacin y delegacin

Lnea ms staff

Lnea y staff
Personal
Seleccin y evaluacin formal
Seleccin y evaluacin informales
Estilo directivo orientado al desempeoEstilo directivo orientado a las relaciones
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente y transversal
Motivacin extrnseca
Motivacin intrnseca
Turnover
Estabilidad y reciclaje
Cultura
Dbil
Fuerte
Estamental
Corporativa

Es importante sealar que esta divisin es arquetpica y que nos sirve de referencia entre
extremos a los facilitadores para posicionar el punto de partido de nuestro trabajo. Sin
embargo lo que solemos encontrarnos a menudo suelen ser mezclas tremendamente raras de
ambos sistemas. Esto suele ocurrir por dos motivos:

PRDIDA DE FOCO: No se tiene claro aquello que se quiere ser y hacer.

INCOHERENCIA: Se defiende que se es algo cuando realmente se hace lo

contrario.

Personalmente como profesional no he vivido a lo largo de mi carrera otro tipo de

explicaciones ante una disyuntiva de este tipo. De hecho cuando nos encontramos estos
escenarios mixtos suele haber o bien prdida de foco, o incoherencia o una mezcla
mortfera de ambos elementos. Solemos detectar esto una vez empezados los proyectos por
lo que a menudo es muy til parar cualquier tipo de programa y hablar con los
interlocutores para proponer un trabajo previo en este sentido. La deteccin tarda de estas
dos grandes barreras culturales (prdida de foco e incoherencia) se debe en su mayora a la
ignorancia del cliente sobre su propia realidad o bien a una falta de sinceridad basada en
una pretensin por conservar una imagen proyectada de la realidad.
En estas situaciones lo ms productivo para ambos (para nosotros y el cliente) es establecer
lo que se podra denominar un rango de expectativas razonables respecto a la intervencin.
Esto evita la generacin frustracin y escepticismo en los equipos y el cultivo de una
pequea semilla que mucho ms adelante podr crecer y generar enormes frutos. Siendo
honestos, la mayora de agentes de cambio cuando encaramos este tipo de organizaciones,
solemos estar muy contentos si al final de las intervenciones son palpables tres cosas
inmediatas: un cambio real de actitud en las personas, una asuncin de responsabilidad por
su parte y la implantacin de alguna o varias metodologas participativas conversacionales.
Teniendo en cuenta muchas de las situaciones iniciales de conflicto basadas en esa
incoherencia y falta de foco, con cada uno de estos tres enormes pasos ya habremos
recorrido la parte ms dura del camino.

CMO AYUDAMOS A SERLO

En el caso de que las organizaciones estn claramente identificadas en uno u otro sistema,
el trabajo del equipo de los facilitadores de la iniciativa consiste en abandonar los grandes
discursos, remangarse la camisa, bajar a tierra y colaborar en evoluciones que podramos
clasificar de forma muy breve en dos formatos:

Transiciones reales desde el escenario 1 o SMC (mecnico, vertical y centralizado)

a un escenario 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta
necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO CAMBIAR ALGO o QUIERO
LLEGAR A ESTO QUE NO SOY. Este tipo de intervenciones se traducen en
programas de transicin cultural de largo recorrido ejecutados mediante
acompaamiento y consultora de cambio. A este tipo de servicios de
transformacin cultural los denominamos FACILITAR EL CAMBIO.

Mantenimientos efectivos de escenarios tipo 2 o SOG (consciente, transversal y

descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO
SEGUIR SIENDO ESTO o QUIERO FORTALECER ESTO. Este tipo de
intervenciones se traducen en programas de formacin (mediante un modelo de
presencia que denominamos Facilitacin Total) y programas de coaching ejecutivo
(ampliamente extendidos en el mercado y muy efectivos a nivel individual y de
equipos). A este tipo de servicios de mantenimiento cultural los denominamos
DESPERTAR HABILIDADES.

Nos resulta especialmente importante destacar que nuestro trabajo como facilitadores no es
implantar algo, sino acompaar la implantacin equilibrada de ese algo que los propios
clientes deciden. En este sentido, el 80% de nuestro tiempo consiste en que las personas y
los equipos recorran el camino que dibuj Daniel Kahneman hace ya algunos aos. Es un
camino que va desde el sistema 1 de pensamiento (intuitivo, emocional, mecnico y
automtico) al sistema 2 de pensamiento (trabajado, reflexivo, consciente, elaborado). Es
decir, lo que nosotros hacemos es crear o mantener aprendizaje transformacional. Y esto
amigos, como bien deca el maestro Schein, no es deseado ni divertido, sino lento,
complejo y doloroso. Porque todo lo realmente bueno de la vida implica esfuerzo.
Es un camino que no puede reflejarse en una propuesta de proyecto y cuya intensidad es
necesario vivir para llegar al otro lado. En la medida de nuestras posibilidades, hacemos
que el camino sea efectivo a nivel personal y colectivo -sin duda- pero es necesario
entender que existen niveles de ansiedad con los que es necesario convivir durante el
proceso. Schein lo explica muy bien hablando de la paradoja de la ansiedad. Tenemos que
desaprender y aprender al mismo tiempo y eso genera dos tipos de ansiedades necesarias: la
ansiedad por aprendizaje (lo nuevo VS lo desconocido) y la ansiedad por supervivencia (la
adaptacin a la que nos sentimos obligados para salir hacia delante). Ambas se dan en todo
momento. Nosotros como facilitadores favorecemos la conciencia de ambas pero son las
personas y equipos las que tienen que vivirlas. De otro modo -lo tengo claro- no existira el
aprendizaje.

POR QU LO HACEMOS
Por otro lado me gustara compartir tres argumentos bsicos, muy sencillos, para que se
comprendiera el alcance de nuestras intervenciones. Los argumentos bsicos comunes a
todas las corrientes humanistas y que nosotros empleamos en cada abordaje de transicin
cultural son los siguientes:

Una organizacin es en esencia una suma de personas. En otras palabras,

cualquier organizacin es siempre humana o ms en concreto toda organizacin es
una persona. Y como tal tiene que ocuparse de una gran cantidad de condicionantes
y elementos a tener en cuenta. Como destacamos en nuestra carta de servicios, el
85% del valor de cualquier compaa en la actualidad son las personas. Y esto
implica que importan mucho los procesos pero infinitamente ms la actitud, talento,
crecimiento y mejora de nuestras personas. Los expertos en terapia transaccional
hablan de que todos tenemos un nio (que necesita ser cuidado), un padre (que
necesita cuidar) y un adulto (que debe buscar el equilibrio entre ambas). La mayora
de organizaciones son, siguiendo esta metfora, nios o padres pero realmente muy
pocas son adultos.

Creemos las mismas cosas dentro y fuera del trabajo: Resulta extrao que una
persona sea capaz de creer y practicar cosas totalmente opuestas en su tiempo libre
y en su trabajo. En el caso de que esto fuera posible, tal vez simplemente sea til
pararse a pensar sobre si ese tipo de vida es o no mental y emocionalmente sana. Lo
que nosotros encontramos en las organizaciones es una fuerte raigambre emocional
y racional en cada una de las personas con las que trabajamos. Vemos dolor y
trabajamos con el sufrimiento pero tambin vemos ilusin y sueos, ganas de
mejorar la realidad diaria. Nada de todo lo anterior es nunca diferente dentro y fuera
del trabajo para ninguna de las cientos de personas que hemos acompaado.

Somos la misma persona dentro y fuera del trabajo: No existe en nuestras

emociones una clara barrera entre una caja llamada TRABAJO y otra caja llamada
VIDA. Y s, desde luego, est comprobado que somos capaces de ejecutar de forma
reiterada una misma tarea abstrayndonos del resto del planeta. Pero esta realidad
habla solo de uno de los tres niveles culturales de la organizacin (Schein), en
concreto el de los procesos. Los otros dos: valores/creencias y personas, nunca se
pueden abordar o experimentar de forma mecnica. Al menos nunca de una forma
sostenible y efectiva. No podemos disociar las realidades y abordarlas como si
fueran compartimentos estancos. Todas nuestras realidades (pareja, hijos, familia,
amigos, trabajo, ocio, salud, dinero,) estn ntimamente conectadas en lo que
denominamos en coaching rueda de la vida.

De un modo muy breve es esto, querido lector, lo que hacemos cuando hablamos de
transiciones hacia una empresa humana.

NOTAS:
(1) Esta diferenciacin tan til para el trabajo de cualquier profesional del cambio la realiz
Jose Antonio Garmendia y est recogida en La gestin profesional de la imagen
corporativa. (Captulo: La cultura Corporativa y Aproximaciones a la cultura
corporativa) Ed. Pirmide. Madrid 1999 escrito por Justo Villafae

la empresa justa
Posted by David Criado on Apr 27, 2014 in Transformacin y red
LAS 3 VISIONES DE UNA EMPRESA JUSTA
Creo que necesitamos la empresa justa. Y tambin creo que yo trabajo para conseguirla.
Pero aqu debo hacer un pequeo matiz porque en castellano la palabra justa tiene, segn
recoge nuestro diccionario, tres significados:

justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o

juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra segn justicia y razn.
justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en nmero, peso o medida ni
ms ni menos que lo que debe tener.

Tratar de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted,
lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.
Empezar diciendo que no he visto ninguna organizacin que sea ajena a una propiedad de
todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las
organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de
esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenmenos de
autorregulacin que conducen al mantenimiento de la constancia en la composicin y
propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y
compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo as como un
equilibrio dinmico que favorece los mecanismos de autorregulacin de los seres vivos y
que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.
De acuerdo a las tres definiciones de justa de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres
ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:

1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La va del poder

empresa justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo
en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.

Es una visin de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.

Esta visin de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la va del
poder en todos los mbitos y actividades. Se trata de que el rival ms fuerte sobreviva por
encima de los rivales ms dbiles en una suerte de continua renovacin del dbil y del
fuerte. Lo ms importante es luchar.
En funcin del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y
confrontacin, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizs la mayor arma que
yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho ms poderosa que la
ambicin y con resultados positivos enormemente ms duraderos en el tiempo. Pero como
en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida
inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los
libros de caballera que leo y la mayora de valores corporativos de nuestras empresas.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categora
profesional, el posicionamiento y la destreza.
La caracterstica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el
mrito.

2) LA EMPRESA JUSTA: La va del derecho

empresa justa. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra segn justicia y razn.
Es una visin de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.

Esta visin de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los mbitos y
actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artculo
no entrar en debates ticos sobre lo que es justo o no el comn de las empresas, ya que esa
clase de debates creo que se deben establecer en cada organizacin y es cada una de las
personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es
justo o no. Si dir que cuando hablo de la visin de empresa justa en el sentido de justicia,
me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto ntegro a las reglas existentes,
incluso hasta la autodestruccin o el sacrificio propio. Lo ms importante, en resumen, es
cumplir con lo establecido.
Esta visin aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento frreo de
las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que
evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los

procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aqu
de que existe una razn compartida para seguir adelante y esta razn es comn y es
concreta. Simplemente existen unas normas de ejecucin y de actividad y hay que
cumplirlas bajo amenaza implcita de castigo o represin. De hecho cada empleado que
quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que l es un mero
usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carcter
paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de
autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se
cumpla del todo por el bien comn. La empresa es pues un mediador entre lo que eres
capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visin de convivencia.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las polticas, las normas y los
procedimientos. Tanto los asumidos implcitamente (creencias) como los explcitos
(escritos)
La caracterstica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para
una convivencia comn como aquellas que se fijan para una correcta ejecucin.

3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La va del inters

empresa justa. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en nmero, peso o medida ni ms ni menos que lo
que debe tener.
Es una visin de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.

Esta visin de la empresa justa o ajustada premia la consecucin de nuestras metas con el
mnimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la
empresa justa y necesaria. Se trata de premiar la efectividad en trminos de eficiencia y
eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero tambin mediante el empleo
de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mnimo
tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados ms satisfactorios posibles. Esto entra
dentro del inters de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello
en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.
Esta visin de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo
costes de esfuerzo y desempeo. En esta visin adquiere su completa dimensin y sentido
el concepto de Mnima Organizacin Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la
mnima estructura de costes e inversin posible para obtener un beneficio personal, comn
o mutuo. Se entiende que esta visin de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr
ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempean a nuestros intereses y
voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visin en clave de cooperacin.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad comn
y la efectividad (eficiencia+eficacia)
La caracterstica inherente a la empresa justa o ajustada es el inters, tanto propio como
colectivo.

CMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA

Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo
(meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de
los recursos necesarios). Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de
nuestra organizacin y saber cundo hacer uso de cada una de estas tres visiones de
empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por s
mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visin pueden
sernos tiles y prcticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la
convivencia y la cooperacin. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros
objetivos.
El lector ha ledo al principio de este artculo que yo creo que trabajo por la empresa justa.
Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre la empresa justa: Mi trabajo
consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cundo
han ser caballeros andantes, cundo sheriffs y cundo deben ajustar como mecnicos. Por
eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar
esta idea de la empresa justa )

Cultura innovadora
Se suele hablar con bastante ligereza de la gestin del cambio cultural de las organizaciones,
como si sta se pudiese modelar a nuestro antojo. Seguiremos a Edgar Schein, en su afirmacin
de que debemos gestionar teniendo en cuenta la cultura imperante en la organizacin, sin la
pretensin de modificar las creencias bsicas en las que se asienta la misma.

Para fomentar la innovacin dentro de la organizacin y favorecer la aceptacin de la misma,

proponemos seguir dos lneas de trabajo:

1. Difusin de buenas prcticas de innovacin dentro de la organizacin.

2. Difusin del valor actitud innovadora: el reconocimiento como generador de entorno

favorable a la innovacin y como consolidador de una cultura innovadora.

1. DIFUSIN DE BUENAS PRCTICAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

En organizaciones de cierta envergadura, con varias lneas de negocio y centros

dispersos, donde cada unidad tiene autonoma de gestin y puede existir
desconocimiento sobre los proyectos que cada uno est llevando a cabo, tiene
sentido establecer un procedimiento de difusin de buenas prcticas. Es una manera
de transferir conocimiento potencialmente til para otras unidades o reas de la
entidad, a la vez que de reconocer el esfuerzo que se viene realizando por stas.
Dado que nos interesa crear un entorno favorable a la innovacin, el objetivo ser
detectar aquellas prcticas que han tenido xito en la generacin de nuevas
ideas y en su desarrollo e implantacin.
Asimismo, y dado que tambin de los proyectos fallidos pueden extraerse
conclusiones que ayuden en el futuro, pude ampliarse el rea de anlisis a las
lecciones aprendidas.
Fases del procedimiento de buenas prcticas:
1. IDENTIFICACIN de la posible buena prctica, a travs de distintas fuentes de
informacin.
a. Publicaciones externas
b. Equipos de mejora/Comits/Comisiones
c. Las propias unidades de gestin o divisiones, que proponen sus buenas
prcticas.
2. PROPUESTA a la unidad/departamento correspondiente para participar en el proceso
de anlisis de la buena prctica, a fin de estudiar si la misma puede ser de inters para la
organizacin en su conjunto. La unidad debe estar orgullosa de la prctica a analizar, as
como a ponerla en comn y participar en el resto del proceso.
3. SELECCIN de los proyectos propuestos, en funcin del grado de cobertura del
modelo de gestin de la organizacin (a fin de que no todas la prcticas vayan orientadas
al mismo aspecto y haya diversidad) y de los aspectos que ms interesen a los usuarios
del programa de buenas prcticas (demanda de buenas prcticas).
4. VALIDACIN de que realmente las propuestas pueden ser fuente de aprendizaje para
la organizacin, teniendo en cuenta distintos criterios: aplicacin real, innovacin,
trasladable, coherente con el modelo de gestin La validacin ser realizada por
responsables de otras unidades o reas y por aquellas personas interesadas en el asunto
a analizar (favoreciendo de esta manera procesos benchmarking).

5. DIVULGACIN de las buenas prcticas validadas a travs de los canales de

comunicacin habituales en la organizacin: extranet (base de datos con ficha sobre las
buenas prcticas, datos de contacto de la unidad, as como de la consultora que ha
ayudado en el proyecto, si es que ha habido ayuda externa), presentaciones pblicas,
boletines, jornadas de puertas abiertas
La eficacia de este procedimiento podra medirse una vez al ao, teniendo como
indicadores:
- el nmero de accesos a la aplicacin donde se recogen las buenas prcticas,
- el nmero de lecturas realizado,
- las visitas a otras unidades y contactos realizados,
- encuesta a los usuarios.
2. DIFUSIN DEL VALOR ACTITUD INNOVADORA

Importancia del reconocimiento para la innovacin

Son las personas las que innovan, y sin la implicacin de stas con la organizacin es
imposible poner en marcha ningn sistema de innovacin. Es necesario que todos los
miembros de la organizacin aporten su talento y conocimiento a la misma y, para
ello, es fundamental que se impliquen en un proyecto comn.
Hemos de tener en cuenta que los individuos no se orientan slo por y en el rol que les
viene impuesto, sino que son stos quienes deciden cmo y hasta qu punto se van a
implicar, en funcin de su experiencia. Dado que la experiencia es cognitiva (quin soy yo
y cmo puedo posicionarme en esa realidad) y lgica (no hay nada que no sea objeto de
revisin), las organizaciones tendrn que establecer las bases para que las personas se
posicionen en una actitud proactiva para la innovacin (confianza en la misma, percepcin
de que se valoran las ideas que proponen, aunque finalmente no se lleven a cabo, opcin
a poder fracasar) y para que este entorno favorable a la innovacin se mantenga en el
tiempo (dada la revisin constante que realizan las personas).

Por tanto, la gestin del reconocimiento no debe orientarse slo a premiar los logros
de los proyectos de innovacin exitosos. Al mismo tiempo, debe contribuir a crear el
entorno previo necesario para que las personas se sientan a gusto y estn lo
suficientemente motivadas como para estar alerta ante los cambios del entorno,
dispuestas a trabajar en equipo, a formarse si es necesario en definitiva, a realizar
el esfuerzo personal que requiere la innovacin. El reconocimiento nos ayudar a
generar y consolidar una cultura que favorezca la estrategia innovadora de la
organizacin.
El objetivo ser el de involucrar y hacer partcipes del proyecto innovador de la
organizacin a todas las personas, estableciendo mecanismos que refuercen la
comunicacin y el dilogo, desarrollando la capacidad de todas las personas de

tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Si en una organizacin las personas que la componen no estn implicadas, cualquier

intento de introducir iniciativas de gestin del conocimiento y la innovacin, fracasar.
De ah la importancia de crear primero una base slida sobre la que cimentar el resto
del proyecto, en la que el reconocimiento puede jugar un papel fundamental.
Existen tres estadios o fases por las que la organizacin debe pasar antes de
acometer un proceso de gestin de la innovacin:
1. PROCESO PREVIO: Creacin de un lenguaje comn, de un entorno de comprensin,
desarrollo del sentido de pertenencia a la organizacin. Necesario desarrollar el liderazgo,
el reconocimiento al trabajo desarrollado por las personas de la organizacin y formacin
tanto en conocimientos que favorezcan la profesionalidad como en habilidades de
comunicacin y relacin.
2. EXPLICITACIN DEL CONOCIMIENTO: Creacin de equipos de mejora,
potenciacin de las acciones de las personas, entorno de confianza.
3. GESTIN DE LA INNOVACIN: en este estadio, las personas estarn lo
suficientemente implicadas en la organizacin como para querer participar en proyectos
de innovacin. En este caso, el reconocimiento ir dirigido ya directamente a premiar a
aquellos que destaquen en aquellos valores innovadores que desde la organizacin se
quieran fomentar.

Importancia de la relacin entre estrategia y reconocimiento.

Todas las actividades que desarrolle la organizacin deben estar orientadas a la
consecucin de su visin. Fomentaremos todo aquello que nos lleve a cumplir nuestros
objetivos, y que refuerce los valores de nuestra organizacin, en este caso, el valor
actitud innovadora.

Las personas necesitan tener referencias exteriores para sentir que el trabajo que
realizan es significativo, por ello han de conocer cules son los objetivos de la
organizacin y que se reconozca la contribucin del trabajo que realizan al
cumplimiento de los mismos. Sabemos que los objetivos conscientes y las intenciones
de las personas son los determinantes primarios de sus acciones y que stos tienen
un impacto notable sobre la conducta y las realizaciones en el trabajo. Para ser
efectivos, los objetivos han de ser retadores, concretos, especficos y aceptados.
(E. Locke).
Para facilitar la trazabilidad entre estrategia y reconocimiento nos ajustaremos a
un esquema en el que, por cada aspecto que queremos potenciar, tendremos en
cuenta los siguientes puntos:
1. Lnea estratgica o de gestin, valor origen del reconocimiento: actitud innovadora,

innovaciones realizadas en un mbito determinado (de proceso, de producto, de

marketing).
2. Objetivo a cumplir.
3. Indicador.
4. Periodicidad de la accin de reconocimiento.
5. Recompensa: econmica, das libres (a determinar en funcin de lo ms valorado
por las personas que forman la organizacin).

Tipos de reconocimiento
Al tratar el reconocimiento nos referiremos a la valoracin que hacen las
organizaciones de las aportaciones de las personas, y a cmo verbalizan y publicitan
esas actuaciones y a quienes las realizan.
Diferenciaremos dos maneras de hacer, una la que realizan de manera continua los
responsables inmediatos de las personas, a la que hemos denominado informal y
otra, la que realiza la organizacin de manera institucional, o formal.
Aun teniendo en cuenta que la remuneracin constituye un componente bsico del
sistema de reconocimiento, dado que su efecto motivador tiene un lmite claro a partir
del cual no es capaz de impulsar el entusiasmo de las personas, y que no queremos
inferir en la poltica retributiva de la organizacin, nos centraremos en el
reconocimiento no retributivo.
1. Informal: se trata del reconocimiento diario, el cotidiano, a travs del que las personas
se sienten valoradas y parte de un grupo con un proyecto comn. Es el ejercido por los
lderes/responsables de la organizacin.
Los gestos de reconocimiento son motivadores porque satisfacen la necesidad humana
de aprecio, pero slo tienen verdadero efecto cuando las personas consideran
bsicamente cubiertas otras necesidades asociadas al puesto y al entorno. (Maslow). De
ah la importancia de realizar un diagnstico sobre el estadio en que se encuentra la
organizacin.

Este tipo de actuaciones irn dirigidas a generar confianza en los pasos dados
en el mbito de la innovacin e incidirn directamente en el sentimiento de las
personas y los equipos como recompensas intrnsecas al bien hacer. Para ello,
deber ser sincero, proporcionado y justo. El sistema de reconocimiento tiene que
establecer, difundir, ensear y animar a cada mando a aplicar cotidianamente, de
forma natural, los principios que le dan sentido.
Toda persona responsable debe desarrollar su papel de gestora de la motivacin de
su equipo y para poder incorporar al ejercicio diario de estas conductas debe

informarse, formarse y ejercitarse en el uso de estas tcnicas. Por tanto, en caso de

ser necesario, este tipo de acciones formativas habran de recogerse en los planes de
formacin de la organizacin.
En el mbito ms reducido del grupo de trabajo, el lder puede crear caminos para el
reconocimiento y el prestigio, recurriendo a recompensas informales, utilizando la
asignacin de tareas como mtodo de reconocimiento, etc. Independientemente de la
tarea de la que se trate, si se mide y se premia, las personas tratarn de superarse.
A este respecto hay dos acciones que el directivo puede emprender en su mbito de
trabajo y que beneficiarn el desarrollo de su grupo de trabajo:
1. Valorar todas las funciones desempeadas con excelencia. Si convierte, de este
modo, todas las funciones del grupo en profesiones respetadas y admiradas, las personas
se sentirn ms implicadas al ver reconocidos sus logros sin tener en cuenta su posicin
jerrquica. Adems, esto reducir los efectos perniciosos que la jerarqua formal tiene en
las relaciones informales del grupo.
2. Establecer niveles graduales en la consecucin de los objetivos. En lugar de
contar con un nico resultado previsto (frente al cual slo cabe conseguirlo o no), pueden
establecerse niveles de logro. Esta medida incorpora en s misma la idea de progreso y
transmite la idea de que es posible avanzar en el desarrollo profesional desempeando
cualquier funcin.
2. Formal:
Ms all del reconocimiento ejercido por los lderes diariamente, estn
reconocimientos formales que, como tal, realiza la organizacin. Estas acciones
reconocimiento brindan a los directivos la oportunidad de premiar y destacar
comportamientos y objetivos que ellos valoran en las personas, en nuestro caso,
relativos a la innovacin.

los
de
los
los

En s mismas, estas actividades son una recompensa para los elegidos, pero en general
suponen algo ms. Sirven como mecanismos de afianzamiento de la cultura
existente y tambin pueden ser utilizados como herramienta para provocar un
cambio cultural si los directivos seleccionan las acciones a premiar nicamente
entre las que creen ms convenientes en cada momento. Los psiclogos han
demostrado que reforzar peridica y pblicamente lo que se cree que est bien, es una
poderosa manera de modelar el comportamiento del grupo. (Skinner).
Cada organizacin deber decidir, en funcin de su cultura y de los intereses de las
personas que la componen, qu acciones de reconocimiento se desarrollarn. Los
comportamientos recompensados deben estar acordes con la cultura deseada y
deben ser acontecimientos lo bastante excepcionales como para dotarlos de cierto
tipo de distincin, es decir, no debe ser algo corriente y rutinario.

Aunque estas actividades de reconocimiento slo actan directamente sobre aquellos

que reciben algn tipo de recompensa, stos informarn, motivarn e inspirarn a

otros empleados para lograr la consecucin de sus metas particulares. De esta

manera, se envan mensajes a todos los empleados sobre qu comportamientos,
anteriores o presentes, pueden ayudarles a conseguir las metas deseadas por s
mismos.
Al mismo tiempo, hemos de tener en cuenta que las acciones de reconocimiento son ms
efectivas cuando no son celebrados de forma aislada, sino que se utilizan conjuntamente
con otro tipo de actuaciones. Idealmente, las conductas que son reforzadas y
aconsejadas como deseables deberan ser fomentadas, por ejemplo, a travs de los
planes de acogida, con la incorporacin de nuevos miembros a la organizacin.
Obviamente, cuanto mayor sea la proporcin de empleados que sean 'reforzados' en
dichos encuentros, mayor ser la oportunidad de modelar la conducta del grupo.
Otra razn por la que las acciones de reconocimiento pueden facilitar el cambio cultural es
el cambio que suelen suponer en la categora de aquellos que son premiados. Como el
nivel de los premiados aumenta en lo relativo a reconocimiento, autoridad y control,
aumentar tambin su influencia sobre el resto de los empleados, favoreciendo la
implantacin de sus principios personales, que son los que la direccin pretenda primar.
En resumen, los principios bsicos a tener en cuenta en el diseo de un sistema de
reconocimiento son:
1. Los autnticos actos de reconocimiento deben estar dirigidos a generar confianza,
autonoma, respeto, escucha, comunicacin eficaz y eficiente, atencin a las necesidades
de las personas y equipos de trabajo.
2. El reconocimiento no retributivo va directo al sentimiento de las personas y de los
equipos como recompensas intrnsecas al bien hacer. Es preciso que sea sincero,
proporcionado, justo y de aplicacin prxima a las personas y a los hechos.
3. El reconocimiento ha de generarse en todos los niveles de la organizacin.
4. El reconocimiento debe ser homogneo en el conjunto de la empresa, pero debe
permitir la diferenciacin en cada direccin funcional. Es necesario que exista coherencia
pero que pueda adaptarse a particularidades, situaciones, objetivos y estructuras
diferentes.
5. El reconocimiento es una herramienta puesta a disposicin de la persona responsable
para que gestione, dirija y dinamice su equipo.
6. El principio de una buena poltica de reconocimiento es que se desarrolle en todos y
en cada uno de los niveles de la organizacin, que coexistan formas espontneas y
planificadas, informales y formales, institucionales y personales; que las personas
perciban que forman parte del funcionamiento habitual y natural de la empresa.

Algunos ejemplos de acciones de reconocimiento

A la hora de definir cules sern las prcticas de reconocimiento formal de la
organizacin, tendremos en cuenta el mtodo de las seis preguntas, es decir: qu,
para qu, a quin, cmo, cundo y dnde.
A continuacin exponemos algunos ejemplos de acciones de reconocimiento:
a. Aparicin en el boletn/peridico interno de la organizacin de noticias, aportaciones,
reconocimiento, lo que contribuir adems a integrar y generar una identidad colectiva.
b. Jornadas de reconocimiento: premios entregado pblicamente ante el resto de
compaeros y familiares (por ejemplo: premio a la aportacin de mayor impacto, al
proyecto que no ha tenido xito pero que ha sido fuente de aprendizaje,).
c. Poltica de puertas abiertas, entrevistas con el presidente (individual o por equipos de
trabajo), a fin de romper barreras fsicas y psicolgicas y acercar a las personas y sus
responsables.
d. Recompensa por puntos, de acuerdo a la conducta en los aspectos que defina la
organizacin, y entrega en una ceremonia especfica en la que se felicite premie a quien
obtenga una determinada puntuacin.
Existen multitud de ideas para reconocer eficazmente a nuestros colaboradores, ya sea
de manera informal o formal. Dentro de una buena planificacin y estrategia, las
posibilidades estarn limitadas nicamente por nuestra imaginacin.

Superando la resistencia al cambio

Introduccin
Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. As
pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos
y
circunstancias,
tendrn
que
ser
cada
vez
ms
flexibles.
Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si
pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los
reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores
y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la
existencia
organizacional.
De acuerdo con Alvin Tofler, si los ltimos 50.000 aos de existencia humana se
dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 aos cada uno, habra habido
unos 800 perodos de vida. De stos, 650 se habran pasado en las cavernas; la
electricidad se habra usado durando dos vidas; el petrleo se habra usado slo en la
presente vida; y la computadora, por supuesto, se habra usado en menos de la mitad
del
lapso
de
vida
ms
reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se
encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo
menos una vez al ao y cambios mayores cada cuatro o cinco aos. A pesar de esa
imperiosa necesidad, la reorganizacin es temida normalmente porque significa una
alteracin del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicacin, con la
consecuente
prdida
de
efectividad
e
incremento
en
los
costes.
El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con respecto
al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organizacin
pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos,
pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios
pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas reglas, haciendo
las cosas como es debido mientras que deliberadamente permiten que se cometan
errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de
reacciones son propias de lo que se da en llamar la resistencia al cambio. Al
combinarse las variables que configuran el comportamiento psicolgico y poltico de los
miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el
fenmeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la
reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una
organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo.
El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden
manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo cual
nos permite afirmar que el cambio genera consternacin en algunas personas,
indignacin en otras, un shock en otras ms, y esperanza en unas cuantas.
Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI escribi: Se debe tener en cuenta que no hay nada
ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de manejar, que
iniciar
un
nuevo
orden
de
las
cosas.
Causas

de

resistencia

al

cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas

las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra
en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor
de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos
disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio
y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con
sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de
cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen
plan
de
comunicacin.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin
de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja
interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin - Desinformacin
Factores histricos.
Amenazas al estatus.
Amenazas a los expertos o al poder.
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.

8. Reduccin en la interaccin social.

9. Miedo al fracaso.
10. Resistencia a experimentar.
11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.
13. Disminucin en las responsabilidades laborales.
14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un

movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que est en
movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que
cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al
proceso de evolucin organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las
personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos fsicos.
As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la informacin
de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la
prdida
o
la
posibilidad
de
prdida.
Analizando las principales causas

Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria es uno

de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al cambio. La
resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistmica y de
comportamiento. La resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos
adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta
imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio
que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre.
Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la
informacin no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de
direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional
es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera
una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin
de la informacin en momentos de calma, mucho ms importante y
trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia
pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas
presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificacin por
la direccin.
La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la
resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores,
costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades
desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, adems, un cambio en
el esquema de las interacciones. Un nuevo mtodo de trabajo o una nueva
mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina, una distribucin
diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y
establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de
antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el tiempo que llevan
las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El
cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms

Cmo

haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrar

hacia un cambio.
Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus,
tambin existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las
organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a partir del
grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la
organizacin. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de
posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede
significar una prdida de poder. En trminos de poder, con un cambio
organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partira
del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado
unilateralmente por la direccin, los actores ms poderosos de la organizacin
informal se enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que
dominan la organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores
con poder formal que no desean la consolidacin de la organizacin de facto.
Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima
organizacional vigente, ms difcil ser conducir una organizacin de un modelo
a otro. En esta situacin los empleados harn todo lo posible para que el
cambio fracase, o bien tratarn de modificar sensiblemente la orientacin del
mismo.
Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por
causas tales como su edad, formacin y conocimientos se resisten al cambio
porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o
la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los
directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en
cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un cambio
organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del
nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan de evitar el riesgo.
Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms abstracta de
carcter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al
considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta
estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos,
pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

evitar

la

resistencia

al

cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en

diferentes momentos:

Durante el proceso de diseo del cambio.

Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema
organizativo.
Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia
al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud
organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnstico profundo
sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e,
impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos
sectores
de
la
organizacin.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para
producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organizacin, sus
conductas y las causas que las motivan, as como preparar a la misma para la
percepcin de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La
resistencia se puede utilizar como indicador de qu la provoca. Ser muy til como
sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando est ocurriendo, y no
inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata slo de identificar el tipo de resistencia y
combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas
generadoras no slo permitir disear estrategias para superarla, sino tambin, al
mejorar el conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico
como
a
propuestas
ms
amplias
y
profundas.
El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o
gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones
con los distintos sectores en trance de modificacin. Ello constituye una cuestin
fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio
organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial
contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.
La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio
organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los
empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situacin de estas variables
sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningn empleado
se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (bsicamente reducir la rutina),
si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren
pequeas vas de promocin, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si
mejoran las condiciones ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los
empleados del resto de las unidades de la organizacin. Se trata de medidas que son
fciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles
de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que amortiguan el choque
que produce el cambio organizativo. As pues, cuanto ms pierden los empleados con
el nuevo modelo organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de sus
condiciones
de
trabajo.
La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en
generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de participacin e
implicacin
de
los
empleados
en
el
proceso
de
cambio.
Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos del
cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone, bsicamente,
que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea o en una mala
comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin correcta y se disipan
los
malos
entendidos,
la
resistencia
desaparecer.
Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms notables, ya
que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha
participado activamente. As pues, antes de proceder a la realizacin de un cambio,
conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio.

Normalmente, sus intervenciones atenuarn la resistencia, logrando su aceptacin,

logrando
adems
mejorar
la
calidad
de
las
decisiones.
El

modelo

de

los

ocho

factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar
un ptimo y exitoso cambio organizacional.

Necesidad sentida. La existencia de tensin o malestar internos o sea, una

necesidad sentida- es una condicin previa para el cambio de sistemas
humanos a cualquier nivel de anlisis (intrapersonal, interpersonal,
organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay
problema, no hay accin. Resulta claro que el tiempo ptimo para intervenir en
un entorno organizacional es cuando existe tensin suficiente en el sistema
para motivar a los miembros a buscar mtodos o soluciones opcionales. Ante la
ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organizacin deben ser
informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los
costos de no cambiar. Adems, si es posible, se puede ejercer mayor presin
para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben
centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes
para casi todos los que participan en la organizacin. Es importante que la
necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la
utilizacin de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.
Apoyo visible de la alta direccin. Pocas ideas son aceptadas tan
ampliamente como la nocin de que el apoyo visible de la direccin general es
fundamental para la consecucin exitosa del cambio planeado. El apoyo de una
direccin general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros
de la organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. El apoyo visible
de la direccin general es necesario para vencer la inercia y el miedo de
fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los
mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaucin,
pasividad y escepticismo. La direccin general debe proporcionar el apoyo
entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de
cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que
la direccin general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con
palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como
patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean ms
directamente afectados.
Clarificacin gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza,
y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organizacin. En
consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es probable que la
persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su situacin laboral (y
no laboral). La cuestin fundamental para los miembros de la organizacin es
Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por supuesto, es probable que
venga a la mente de la persona un nmero casi ilimitado de preguntas
especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y, de ser as, qu cantidad
de tiempo y energa se precisar para adquirirlas; si afectar el cambio las
perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver alterada la influencia o la
composicin del grupo de trabajo de la persona; y as sucesivamente. En vista
de los numerosos interrogantes que los empleados desearn que se les
resuelvan, los directivos deben proporcionar informacin anticipada acerca del
cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la

informacin inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando

gradualmente las caractersticas especficas del cambio.
Instrumentacin y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es
ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello
es esencial proporcionar instruccin o capacitacin formal, conjuntamente con
tiempo y energa equivalente; as se le suministrar ms tiempo e indulgencia
al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos
tambin pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empata,
reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales
acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen
con el paso del tiempo. La introduccin gradual de los cambios contribuye a
facilitar la aceptacin. Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva.
Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas,
maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de
cambio.
Modificacin de los subsistemas componentes. Las organizaciones son
sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptacin y
conservacin tienden a producir que se borren los pequeos cambios,
produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir aun si las
prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas
veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prcticas
que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irnicamente, las
soluciones inefectivas son las seguidas ms estrechamente en tiempo de
adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia
en forma neurtica. Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los
cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios
subsistemas relevantes en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida en
que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las caractersticas
organizacionales, laborales e individuales, es ms probable que los cambios
demuestren ser efectivos. En un sentido ms amplio, los programas de cambio
que modifican slo caractersticas estructurales (organizacionales) o slo
caractersticas tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos que
los que modifican tanto la estructura como la tecnologa.
Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de
los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios
eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la
autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.
Participacin. La participacin de los empleados en el proceso de cambio
mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de
cambio planeado. La participacin en las decisiones aumenta de manera
pronunciada la aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin afecta
las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que
quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.
Presentacin de los beneficios del intercambio. Los miembros de las
organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar
la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentacin de
los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a
haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como
producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o
evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo, aunque el uso de
endulzadores es una forma fcil de reducir la resistencia, puede ser

sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l negociar para
evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad de un
chantaje.

La pirmide de resistencia
El diseo de la pirmide de la resistencia esta basado en la jerarqua de resistencias
desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual
que la pirmide de necesidades de Maslow, la pirmide de la resistencia es una
sucesin de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfaccin de un nivel
reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad
de saber de las personas, stas se vuelven ms abiertas al aprendizaje de nuevas
habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las
nuevas habilidades, tendrn la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de
cambio.
Basndonos en el concepto de la pirmide de la resistencia, lo que la gente necesita en
primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con informacin
sobre el proceso de cambio. La informacin debera basarse en lo que los directivos y
los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las
preguntas ms simples: Qu est ocurriendo?, Por qu estamos haciendo esto?,
Cmo se va a hacer?, Cundo va a hacerse? y A quin le va a afectar? Contestando
estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudar a pasar
al siguiente nivel de la pirmide.
El segundo nivel de la pirmide la capacidad- es tratado con formacin y
entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas
nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar
de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos revisados. La direccin a
menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en
equipo, para entrenar a los empleados y proveerles as de nuevas habilidades y para
aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo
impacto sobre la disposicin de stas para realizar nuevas actividades y para cambiar,
la formacin se convierte en parte fundamental del proceso de cambio.
El deseo de cambio se sita en el nivel ms alto de la pirmide. La adquisicin de
conocimientos en los niveles ms bajos y la capacitacin en los niveles intermedios
ayudar a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay
otros factores que tambin deberan ser tratados. Como ya se dijo, la implicacin de la
alta direccin en el proceso de comunicacin enva seales a toda la organizacin sobre
la prioridad del cambio. Adems, cuanto ms se comuniquen los beneficios personales
del cambio ms se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida
animamos su deseo de cambio.
Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones especficas:
1) El establecimiento de objetivos de desempeo individuales y de equipo que estn en
lnea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto
a stos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de
feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por
conseguir los objetivos e implantar los cambios.

Conclusiones
Los rpidos cambios que se estn dando en todos los rdenes llevan a la imperiosa
necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la direccin de los cambios
apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posicin y aquella que
urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.
Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura
la hacen las personas que integran la organizacin, resulta clave generar los cambios
de conducta relevantes que permitan provocar la evolucin. Para ello es de crtica
importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de
comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organizacin,
sean estos directivos, supervisores y personal.
Pretender realizar los cambios a nivel tecnolgico, sin antes comprender la naturaleza
humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no slo traer como
consecuencia el fracaso, sino adems poner en peligro la competitividad y la
continuidad misma de la organizacin como tal.
Volcarse por la reingeniera de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos
sistemas de gestin como el just in time o produccin magra, sin antes considerar la
cara humana del cambio es ir directo al fracaso.
Bibliografa
La cara humana del cambio Timothy Galpin Editado por Daz de Santos y Watson
Wyatt 1998
Estrategias de Capital Humano Gratton Prentice Hall 2001
La mente en las relaciones humanas Custer Editorial CECSA 1996
Comportamiento humano en el trabajo Davis y Newstrom McGraw Hill 2003

Cultura organizacional
Indice
1. Introduccin
2.Desarrollo de la cultura organizacional
3. Funciones
4.Elementos y componentes
5.Niveles de manifestacin
6.Tipologas culturales
7.Mtodos de investigacin cultural
Introduccin
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel
mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras
obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas,
principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto

que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a
travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y
la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez
categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en
una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de
investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido
intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar
significacin a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias
entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:
la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable
influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima,
los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene).
la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido,
con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la
habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la
lgica que simblicamente constituye la organizacin(algo que se es). [Kreps, 1990]
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque
cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada
comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los
significados. La empresa constituira un sistema cultural, una construccin social
constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se
entendera la cultura como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin
como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una
variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que
existir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye,
adems, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura
organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y
producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve
de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales
comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de pertenencia referido a la cultura
organizacional.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se
viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones
sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando
de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico
conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el
desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas
sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales

y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El

concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20;
cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones
en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus
tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la
organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los
grupos desde una configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno. Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad
fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de
trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos).
Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms personas
entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de
unidad y existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente
en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el
elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una
organizacin: Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los
pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos
en el seno de la empresa.
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos
estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del
colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin es
un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen
organismos colectivos.
El colectivo se caracteriza por poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y
porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la
realizacin de los mismos.
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo
moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la
mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque
exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos

tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del
grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin
orgnica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos
comunes de alto valor social.
- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro
posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada
miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una
organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y
colectivo, los considera la misma cosa al referir: El proceso de formacin cultural es, en
un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la
colectividad o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn
-, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo.
La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos
y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad y
contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los
objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes
de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se
consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por
los integrantes de la colectividad en cuestin.
Funciones
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?.
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin
pragmtica y positivista de los primeros estudios, la funcin de la cultura no puede ser otra
que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la
organizacin y a sus objetivos. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una
organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;
facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses
egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez :
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para
estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va

para la comprensin de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital,
del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a
travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por
implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso
sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo
que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al
crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los
intereses propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar
la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la
ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona
la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las
empresas y para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento

Funcin de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a
Nacimiento y primeros
la empresa.
aos.
La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso.
La integracin cultural puede declinar a
Adolescencia de la empresa. medida que se crean nuevas subculturas.
Expansin de productos/
La prdida de metas clave, valores, y
servicios.
presunciones, puede provocar crisis de
Expansin geogrfica.
identidad.
Adquisiciones, consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la
direccin de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
La cultura obliga a la innovacin.
Madurez o declinacin de La cultura preserva las glorias del pasado,

los productos/ servicios.

por ello se valora como una fuente de
Aumento de la estabilidad autoestima, defensa.
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivacin para el
cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de
crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio.
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos
holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo
humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos
adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o
manifestaciones culturales.
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente
cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know
how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los
modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a
los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en
slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de
la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y
reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan
para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo
como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores
y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la
filosofa organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando
los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos
componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y

visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan
caractersticas propias a la organizacin.
Niveles de manifestacin
Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa
la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: aquel que se
integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a
l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias, modelo
que permitira considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas.
La organizacin constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos
primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos
del sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos,
prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las
distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status
interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones,
mobiliario y equipos
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan
la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar
distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de
su cultura.
Tipologas culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de
la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las
personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder
ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la
obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que
se manifiestan en las estructuras de anlisis:
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos
culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino
que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la
organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre.

Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o
clandestina, facilitada o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la
singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su
mercado.
Mtodos de investigacin cultural.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran
a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.
Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emprica, que no parte
de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los
resultados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formularn hiptesis y teoras.
La antropolgica, en la que el investigador va al campo con un referencial terico ya
elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clnica tambin va al campo
con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin.
Mtodos:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, ms
elaborada que la primera.
La inicial:
- Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los
agentes socializadores.
- Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con
base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de
formacin de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por
qu fue hecho y los resultados.
- Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al
entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la
organizacin.
Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir
(dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con
una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las
premisas culturales.
La proposicin de 1985, en el quinto captulo del libro La cultura empresarial y el
liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada
entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que ser descifrada,
dividiendo los supuestos bsicos de cinco dimensiones:
1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Qu presunciones bsicas posee la
empresa sobre s misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. Qu presunciones bsicas tiene la empresa
sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la
organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusin con el objetivo de

exponer los usos del espacio como smbolo.

3- La naturaleza del gnero humano. Identificacin de los hroes y villanos de la
organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de
las historias contadas. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.
4- La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume es la postura propia y natural de
los humanos frente a su entorno? Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por
la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron
como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Identificacin de las
estrategias para lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exmen de historias
organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras
de la organizacin.
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las
informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se
traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento.
Mtodo de Fleury.
La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto poltico con la
siguiente metodologa:
- El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la
poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos
comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este
momento por tener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin.
La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un
momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad.
- El proceso de socializacin de los nuevos miembros. Momento en que una persona de
fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las polticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues
determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los
sistemas de remuneracin y de carrera.
- El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgico y
tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones
laborales en s.
Mtodo de Freitas.
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura
propicia el desarrollo de diferentes metodologas, pues la investigacin de la misma est
directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fcil
identificacin de la cultura a travs de la investigacin de los elementos que la componen:
valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes,
normas y procesos de comunicacin.
Hace notar la importancia del rgano de recursos humanos como puerta de entrada de las
personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de
la institucin. Recomienda la observacin del background de los fundadores, los eventos
crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, as como la
actuacin de la organizacin para con estas personas.
Freitas tambin cita el mtodo de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un anlisis
interno y otro externo de la organizacin. Este ltimo consiste en analizar su ambiente
fsico, verificar lo que la empresa habla de s a travs de revistas, informes, etc.;

observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este
uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no
conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cmo es un da de trabajo, cmo las
cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el
sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan
en un cargo, observacin de los Contenidos de discursos y memorndums, observacin y
anlisis de las ancdotas e historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el anlisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de
valores y normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un mtodo apropiado y rpido para identificar el
paradigma cultural de un sistema. Afirma que el nico enfoque seguro es la triangulacin:
confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se
revele por s mismo. Por estas razones, resulta ms viable el mtodo Freitas, haciendo
nfasis en los aspectos culturales a los que la organizacin confiere ms importancia, y por
supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalas organizativas.
Autor: Ingrids Rodrguez Guerra
iguerra@cubaenergia.cu
Licenciada en Comunicacin Social de la Universidad de La Habana, Cuba.
Especialista de Comunicacin del Centro de Gestin y Desarrollo de la Energa
(CUBAENERGIA).
Trabajo realizado en octubre del 2004.

5 S en Oficinas? Si eso es para la fbrica!!

Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S"

Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar

Le proponemos una prueba. A continuacin hay una serie de preguntas. Si responde
afirmativamente a ms de 5, entonces est listo para implementar 5S en su oficina.
Pregunta
1

Las personas luchan por encontrar lapiceras, papel

carpetas, llaves, etc?

Hay cosas tales como carpetas, documentos, equipamiento

que no tienen dueo aparente?

Usted o sus colegas acumulan lapiceras, clips, revistas

viejas en los cajones?

Hay papeles o guas telefnicas que ya no se usan y juntan

Si / No

polvo?
5

Hay elementos de seguridad tales como matafuegos dando

vueltas y ya vencidos?

Hay cables sueltos y/o a la vista?

Hay carpetas viejas, sin etiquetar o rotas?

Es complicado para visitantes y/o clientes encontrar a la

persona y/o escritorio adecuado?

Hay cestos de basura repletos?

10

Hay momentos donde faltan elementos de trabajo?

11

Hay espacio valioso ocupado por elementos indeseados o

que no se usan?

12

Hay desorden generalizado en su oficina o lugar de

trabajo?

13

Hay documentos, carpetas, papeles, brochures, etc

mezclados?

14

Hay polvo, suciedad, telas de araa en rincones y esquinas?

Entonces las 5S
Implementarlas en oficinas tiene beneficios concretos:

Crea lugares de trabajo organizados.

Mejora radicalmente el tiempo de bsqueda de documentos.
Crea sensacin de pertenencia.
Mejora la productividad y la eficiencia.
Reduce los tiempos de respuesta a los clientes
Ayuda a identificar y eliminar las prdidas.

Algunas pistas bsicas

1S SEIRI: Separar lo necesario de lo innecesario (incluye documentos, ficheros, planos, informes,
elementos de oficina, etc.)
Para comenzar a separar debemos fijar criterios claros. Por ejemplo: se ha usado ese documento
durante el mes pasado?

Un ejercicio para facilitar la actividad es diferenciar entre elementos necesarios (todos aquellos
requeridos para el funcionamiento efectivo del lugar de trabajo, en las cantidades adecuadas) y
elementos deseados (por ejemplo 20 lapiceras en un portalpices, muchas de las cuales ya no
funcionan, otras 20 en el cajn del escritorio, viejos documentos guardados con la idea de que
algn da volveremos a usarlos)
Las estadsticas muestran que la cantidad de documentacin descartada se corresponde
aproximadamente con la mitad de la generada!!
Las campaas deben orientarse a minimizar la cantidad de documentos y materiales que se
mantienen a mano.

2S SEITON: Un lugar para cada cosa/dato y cada cosa/dato en su lugar

5 claves nos pueden ser tiles en esta etapa:

Eliminar los tiempos perdidos en la bsqueda de informacin y/o elementos de oficina (lpiceras,
abrochadoras, etc)
Facilitar el acceso a los elementos de uso cotidiano
Facilitar la devolucin de las cosas a su lugar habitual
Almacenar/identificar de manera que cualquiera pueda verlo rpidamente
Evitar las colecciones particulares.
Es el momento tambin para reorganizar el layout de la oficina y fijar criterios desafiantes. Por
ejemplo: si tardamos ms de 30 segundos en encontrar un documento, entonces hay que seguir
mejorando!!

3S SEISO: Limpieza es inspeccin

Implica sostener la metodologa por medio de las acciones cotidianas. Por ejemplo: pasar el
antivirus a la computadora, revisar y separar los documentos incompletos, a punto de expirar,
vencidos, etc.

4S SEIKETSU: Limpieza estandarizada

Lleg el momento de fijar:

Polticas para la retencin de documentos, manejo del inventario, descarte

Procedimientos para almacenaje, etiquetado, lugares de guardado
Reglas como por ejemplo: apagar su computadora antes de irse, dedicar 5 minutos diarios a
organizar sus archivos fsicos e informatizados, etc.

5S SHITSUKE: Disciplina
Este ltimo paso nos habla del hbito, de transformar las 5S en parte de la rutina de trabajo.
Para eso: entrene a todos en la metodologa (asegrese que las personas nuevas son inducidas de
inmediato!!); verifique que las mejores prcticas se comparten; realice auditoras; comunique de
manera repetida los objetivos y los beneficios.

Ejemplo de 1a S en oficina

Y ahora? A empezar de nuevo. La implementacin es un ciclo en espiral, donde cada nueva vuelta
nos permitir profundizar y seguir mejorando.

Cmo gestionar un proceso de cambio

Gestionar un proceso de cambio es para muchas organizaciones una de las empresas que
mayor desgaste provoca a sus responsables. El cambio es duro y se necesita elegir bien
cada batalla. Las personas somos por naturaleza recelosas de cualquier cambio que no
surja de nuestra propia iniciativa personal o colectiva y esta resistencia al cambio, en las
organizaciones, se puede convertir en un verdadero desastre de gestin.
La cultura de una organizacin debe ser un acelerador de su actividad, no un impedimento
o una excusa, debe ser un camino para que empleados y clientes identifiquen la compaa y
su estrategia en el mercado.
Identificar cul es el problema no es tarea fcil, cualquier cultura corporativa nace de las
buenas intenciones de los componentes de la organizacin , de sus fortalezas y sus
debilidades.
5 Principios bsicos que nos ayudarn en cualquier proceso de cambio son:

1.

Ajustar la estrategia a la cultura de la organizacin. Evitar polticas impuestas que

no encajen en la inercia de la cultura de la compaa y sobre todo no menospreciar la
necesidad de este encaje para que dicha estrategia funcione. No olvidar que los
recursos y las capacidades de mi organizacin sern los que faciliten el xito de la
estrategia

2. No hacer del cambio el gran proyecto de la organizacin. Centrarse en pocas pero

crticas conductas que favorezcan el cambio, adecuando sus procesos formales para
facilitar esas conductas. Si realmente esas conductas son clave en el negocio , sern
los empleados los que procuren desarrollarlas por vas adicionales e instaurarlas
como parte de una nueva cultura.
3. Reconocer e identificar las fortalezas de la cultura existente . Elegir personas claves
en esa cultura con capacidad de conviccin y credibilidad frente al colectivo, generar
en ellas el entusiasmo necesarios o al menos aceptacin para que sean instigadores
del proceso de cambio.
4. Integrar los procesos e hitos formales e informales en la estrategia. Conocer cul es la
red de intereses comunes entre los empleados, no descuidar las conversaciones ad
hoc de pasillo, comedor o caf, reconocer los canales de interaccin entre los
empleadosetc.
5. Medir y evaluar constantemente la evolucin cultural de la estrategia. Cada esfuerzo
por el cambio debe ser medido de forma rigurosa, lo que ayudar a corregir aquello
que se necesite corregir y demostrar lo tangible del cambio. La utilizacin de KPIs,
CRM, Objetivos, Scorecard, polticas de seleccin, job description, compensacin y
retribucin, formacin , entre otras , son herramientas indispensables que permiten
establecer una coherencia , visible para toda la organizacin, entre la cultura, la
estrategia , las prioridades de actuacin y los objetivos del negocio.
En la medida que se van consiguiendo avances en todo lo anterior, es el momento ms
adecuado para la utilizacin de herramientas como el coaching o el mentoring . La
resistencia al cambio suele estar liderada por las personas con mayor senority. Aprovechar
su capacidad de persuasin y su influencia con el resto de la organizacin, involucrndolos

en la gestin del cambio con un papel protagonista puede hacer ms atractiva la

organizacin al resto de empleados y a nuestros clientes.