UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOSEDE VALLE JEQUETEPEQUE

CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

ING.MARTIN INCA ALAYO

INTEGRANTES:

CASTAEDA BALLADARES LAURA

CRUZADO HERRERA ROSA
GALLARDO ARIAS MILAGROS
SANCHEZ ZELADA HALLING

DIRECCION

Conjunto de procesos que pueden

mantener en marcha un sistema
complejo de personal y tecnologa

LIDERASGO

Conjunto de procesos que, o bien crea

una nueva organizacin, o la adapta a
unas circunstancias cambiantes

Los lideres que quieren crear un cambio

drstico en su organizacin encontraran en el
CMI una herramienta de gestin para motivar
y conseguir el cambio

El director general ve que los desafos del

futuro sern diferentes de lo del pasado ,
entonces adopta nuevas formas de hacer
negocios .

 Cada uno des estos lideres

empresariales
vieron
la
necesidad de un cambio
drstico, independientemente
de lo que su organizacin haba
hecho en el pasado , ahora ya
no funcionaba o no funcionaria
en el futuro

Abandonar la
plataforma en
llamas

Los lideres eficaces tambin

pueden motivar el cambio
proporcionando una inspiracin
sobre el futuro.
Para alcanzar el objetivo
exigente, los directos y
empleados deben encontrar
formas de incrementar ingresos
y mejorar la productividad .

Se suele preguntar donde se

deber crear su primer
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL. Pero no hay
respuesta.
El CMI depende de la estructura
organizacional ,la estrategia
empresarial y de la direccin .

Creando un
nuevo futuro

Ponerse en
marcha

EL
PELIGRO DE
EMPEZAR
DEMASIADO
ARRIBA

MULTINACIONAL

Indicadores no financieros

Hubo mejora

Indicadores financieros

No hubo mejora

ESTRATEGIA
INTEGRADA

Creacin de Mando de Cuadro Integral

Nivel demasiado alto

No exista una estrategia clara

Nivel global
MOBIL NAM & R

Los indicadores no financieros elegidos, estaban

correlacionados con las mejoras futuras en los
resultados financieros.

El equipo directivo que crea el CMI se convierte en

la coalicin que gua el cambio en la organizacin.

UTILIZANDO
LA MEDICION
PARA
LIDERAR EL
CAMBIO

El equipo

La visin

El compromiso

La estrategia

OPERACIONAL

CUADRO DE MANDO

Plan de empresa en una hoja de clculo Parte analtica: muy fcil

Cmo se alcanzar la meta supuesta? Parte ms difcil
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

Clientes objetivo, donde ocurrira un crecimiento estable.

Proposiciones de valor que llevara a los clientes a hacer ms negocios.
Innovaciones en productos, servicios y procesos.
Inversin en personal y sistemas para a mejora de proceso

CREANDO
EQUIPOS
EJECUTIVOS

Las organizaciones basadas en estrategias deben transformar sus conjuntos de

especialistas funcionales en equipos interfuncionales de solucin de problemas.
MOBIL NAM&R

Eran una empresa con muchos ingenieros gente analtica y

bastante introspectiva. No haban mirado fuera del negocio, y la
importancia del cliente. Luego se dieron cuenta y dndose una
transformacin cultural y poniendo al cliente en la agenda y situando
un portavoz inteligente que ayudara a mover todo el equipo.

AT&T
Elimin sus reuniones mensuales con los jefes de departamentos y
las sustituy por reuniones sobre los procesos empresariales ms
importantes. Se reuna todo el equipo de liderazgo y hablaban de la
empresa en su totalidad.

Sistemas
de
creencias

MANDOS DE
CONTROL

Sistemas
de
lmites
Valores clave

Riesgos a evitar

Estrategia
empresarial
Incertidumbre
estratgica

Sistemas
de control
interactivo

Variables crticas
de la actuacin

Controles internos

Sistemas de
control
diagnstico

LA COMUNICACIN.

ESTILO DE
LIDERAZGO

Buscan la forma de comunicar la misin y los objetivos y de inspirar a los

empleados encontrar formas innovadoras de ayudar a la organizacin

Implementadores
de xito:

Bob McCool Mobil

Michael Hegarty Chemical Retail

Buscan alineacin de la organizacin.

Dnde debera empezar a crear un Cuadro de Mando Integral?

Elija un nivel de la empresa en el que existe una estrategia integrada que
requiera alineacin por parte de las subunidades y los empleados.
Asegrese de que el lder de esa unidad organizacional posea un estilo de
gestin que pone nfasis en la comunicacin, participacin, innovacin e
iniciativa del empleado.

Balanced Scorecard

Sistema administrativo que va ms all de la perspectiva financiera con

la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores
financieros tradicionales olvida la creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y
motivaciones de los empleados) como fuente principal de ventaja
competitiva

De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las

actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

Cuestiones
de
Transicin

Fracasos
de diseo

Fracasos
de Proceso

Cuestiones de transicin
Fracasos --> Producidos por los grandes cambios organizacionales.
Las empresas suelen pagar muchas primas por sus adquisiciones.
Cuando quieren poner nfasis en una estrategia de reduccin de costes para
justificar la prima pagada, puede que el Cuadro de Mando Integral no sea
visto como la mejor herramienta. Y si los mximos responsables de la
empresa compradora son mas adeptos a reducir costes y mejorar la
productividad, puede que infravaloren las capacidades de crecimiento
derivadas del cuadro de Mando.

Lder que le gusta tener todo bajo

control perfecto

El tipo de lder es el que

tiene relacin al estilo de
liderazgo y gestin.

Pone nfasis en:

Visin
Comunicacin
Participacin
Innovacin
Iniciativa del empleado.

Estilo de gestin incluye:

Sistemas de planificacin
Formales
Jerrquicos
Descripciones de trabajo
exhaustivas para asegurar que cada
empleado trabaja dentro de su
casilla funcional
Sistemas de control de la gestin
para monitorizar todas las sub
unidades

Fracasos de diseo
Por construir Cuadros de Mando Integral pobres.
Pocos indicadores
Demasiados indicadores

No se logra un equilibrio entre los

resultados que intenta alcanzar y los
resultados obtenidos.
Al acaparar muchos, no se identifican
los que realmente son importantes.

Fracasos de proceso

Las causas mas comunes de fracasos de

implementacin son los procesos
organizacionales pobres.

Falta de compromiso por parte de la alta direccin

El fracaso ocurre cuando se ha delegado el proyecto a un equipo de mandos intermedios.
Posicionar al Cuadro de Mando Integral como un proyecto de mejora de la calidad es dejar perder su
enorme potencial en enfocar y alinear la organizacin en la estrategia, no slo a mejoras operacionales.

Demasiados pocos empleados implicados

Compromiso con la estrategia y la implementacin.

El trabajo de los sub grupos se integra mediante reuniones mayores.

El equipo debe estar activamente implicados en la formulacin de objetivos e
indicadores del Cuadro de Mando Integral.

Mantener el cuadro de mando en la cima

El error opuesto a la premisa N 2 a no implicar el equipo ejecutivo es implicar
nicamente al equipo ejecutivo.
Para que el Cuadro de Mando Integral sea eficaz debe compartirse con todo el personal
de la organizacin.
Todo empleado entienda la estrategia de la
organizacin y contribuya a implementarla.

Proceso de desarrollo demasiado largo

El equipo dice que se debe disponer de datos vlidos para cada indicador del Cuadro de
Mando es por ello que se pasan meses refinando los indicadores, mejorando los
procesos de extraccin de datos, es as que el Cuadro de Mando Integral jams
empieza.
Aprender haciendo es un paradigma poderoso.

Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas

El error es tratarlo como un proyecto de sistemas y no como lo que es:
Proyecto de Gestin.
Ocurre

El inicio

Se contrata consultores para instalar el

sistema de gestin del Cuadro de Mando.

Revisin estratgica que implique a

los directivos de la organizacin.
Debe ser un proceso de Gestin.

Contratar consultores sin experiencia

Para estos consultores el proyecto representa la primera implementacin que han hecho
del cuadro de mando.

Introducir el Cuadro de Mando Integral slo para los incentivos econmicos

Capta
atencin
Compensacin

Empleados
Compromiso
con la
estrategia

Se introducen
indicadores
no financieros

Crea un cuadro Stakeholders

Los fracasos son provocados de forma interna.

Los fracasos representan fallos de:

Implementacin del concepto como un compromiso por parte de los directivos.

Diseo de Cuadro de Mando Integral no unido a la estrategia.
Utilizar consultores sin experiencia.

Desplegar recursos inadecuados.

Para un correcto Cuadro de Mando Integral se requiere:

Compromiso y perseverancia.
Trabajo en equipo e integracin entre lmites y roles.