Gerencia de Projetos de Software - Universidade Braz Cubas

MARCOS CRIVELARO
GERNCIA DE PROJETOS DE
SOFTWARE
1 edio
Universidade Braz Cubas - UBC

Mogi das Cruzes
2013
Av. Francisco Rodrigues Filho, 1233 - Mogilar

CEP 08773-380 - Mogi das Cruzes - SP
Reitor:
Prof. Maurcio Chermann
DIRETORIA DE UNIDADES EDUCACIONAIS

Coordenao Geral Acadmica - EaD:
Prof. Dra. Mara Yskara Paiva Cardoso

Adriane Aparecida Carvalho
Assessoria Administrativa:
Coordenao de Produo:
Re v is o de Te x t os :
Adrielly Rodrigues, Taciana da Paz
Edio de Arte:
Diagramao:
Diego de Castro Alvim
Michelle Carrete
Amanda Holanda, Vanessa Lopes
Ilustrao:
Noel Oliveira Gonalves
Adaptao:
Henrique Oliveira
Impresso:
Grupo VLS
1 edio 2013
O autor dos textos presentes neste material didtico assume total

responsabilidade sobre os contedos e originalidade.
Proibida a reproduo total e/ou parcial.
Copyright UBC 2013
Prof. Marcos Crivelaro 1*
* Graduado em Engenharia Civil pela EPUSP (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo). Ps graduao
em Administrao Pblica pelo IFSP (Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do So Paulo). Mestrado
em Engenharia de Materiais pela Universidade Mackenzie. Doutorado e Ps-Doutorado pelo IPEN-USP (Instituto
de Pesquisa Energticas e Nucleares da USP). Professor de ensino superior de graduao e ps-graduao em
instituies de ensino pblico e privado desde 1998. Atuao em empreendimentos de grande porte sendo
responsvel pela implantao de novas prticas administrativas e softwares de gerenciamento.
SUMRIO
APRESENTAO
INTRODUO
11
UNIDADE I
INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
13
1.1 DEFINIES E CONCEITOS
14
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
17
1.3HISTRICO
21
1.3.1 GRFICO DE GANTT
22
1.3.2PERT/CPM
23
1.3.3PMI
24
1.3.4SEI/CMMI
26
1.3.5 NORMA NBR ISO/IEC 12207
28
1.3.6 NORMA NBR ISO/IEC 15504
30
1.3.7RUP
31
1.3.8 NORMA ISO 21500:2012
32
1.4 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
33
1.4.1 GRUPOS DE PROCESSOS
36
1.4.2 REAS DO CONHECIMENTO
39
1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
45
1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE
47
SUMRIO
UNIDADE II
REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51

2.1 DEFINIES E CONCEITOS
52
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
56
2.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
60
2.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
66
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
70
2.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
72
2.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO
74
2.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
75
2.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO
76
2.10 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
76
2.11 CONSIDERAES DA UNIDADE II
77
UNIDADE III
DEFINIO, PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETO 81
SUMRIO
3.1 INTRODUO E DEFINIES
82
3.2HISTRICO
88
3.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE
93
3.4 COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO
96
3.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
98
3.6 MOBILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
100
3.7 CAMINHO CRTICO DO PROJETO
102
3.8 DETERMINAO DO ORAMENTO
104
3.9 CONSIDERAES DA UNIDADE III
105
UNIDADE IV
EXECUO, CONTROLE E FINALIZAO DE PROJETO

4.1 INTRODUO E DEFINIES
109
110
4.2 DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUO E CONTROLE DE PROJETO 112

4.2.1 STARTING UP A PROJECT (INICIANDO UM PROJETO)
113
4.2.2 PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR)
116
4.2.2.1 5W2H
116
4.2.2.2 FMEA
117
4.2.2.3 DIAGRAMA CAUSAEFEITO
119
4.2.3 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO
120
4.2.4 CONTROLE DA PROGRAMAO DO PROJETO
122
4.2.5 GERENCIAMENTO DE TESTES
123
4.3 DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAO DE PROJETO
124
4.4 CONSIDERAES DA UNIDADE IV
126
REFERNCIAS
129
SUMRIO
APRESENTAO
Todo projeto nasce da aspirao ou desejo de algum ou de uma
organizao em atingir metas futuras.
Ol, caro aluno, meu nome Marcos Crivelaro. Seja bem vindo disciplina
Gerncia de Projetos de Software que auxilia na organizao do tempo, do custo e
garante a qualidade na criao de software.
O ser humano possui a natureza empreendedora de modificar a sua realidade.
Primeiramente ele aspira, sonha e imagina uma nova realidade modificada. Isso ocorre no
campo pessoal e na atuao profissional. Na empresa, um colaborador motivado, busca
constantemente incrementar seu ambiente de trabalho. Novos projetos so debatidos
desde a hora do cafezinho at atingir os grupos de estudo em reunies formais.
A palavra projeto causa a impresso de estarmos lidando com um tema de
grande abrangncia e amplitude. um erro pensar assim! Um projeto pode estar
envolvido com pequenas atividades do dia-a-dia. Alguns exemplos podem ser citados:
implantao de um novo sistema de cadastro de fornecedores, uma nova prtica de
vendas, capacitao permanente de novos colaboradores.
adequado que cada novo projeto esteja alinhado com a viso de futuro da
empresa e as metas estratgicas de longo prazo. O novo projeto obter uma maior
aceitao, desde que, traga benefcios desde o seu incio nas atividades operacionais
principalmente nas reas ligadas ao sistema produtivo. Cada novo processo do projeto
ou produto deve estar conectado de forma apropriada com os outros processos para
facilitar a coordenao do projeto ou fases.
Outro fator fundamental para o sucesso de um novo projeto a maneira como
ele implantado. O adequado gerenciamento permite uma reduo no tempo para a
implantao, uma reduo nos valores financeiros e no financeiros envolvidos (mo
de obra, equipamentos e materiais).
APRESENTAO
O ambiente de negcios impulsiona os gestores a buscarem aes que melhorem

a competitividade de sua empresa no mercado. O sucesso no gerenciamento de
projetos funciona como um importante fator de vantagem competitiva.
10
APRESENTAO
INTRODUO
O objetivo dessa disciplina conhecer as principais ferramentas e tcnicas,
utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das
atividades do projeto. Sero descritas as habilidades necessrias no gerenciamento
do cronograma de projetos, apresentao das dificuldades de planejar e implementar
projetos de software e avaliao dos riscos que prejudicam custo e qualidade nos
projetos de software. As habilidades mais importantes a serem realadas nesse
texto so liderana, influncia, comunicao, planejamento, resoluo de conflitos e
negociao e motivao de equipes.
O material didtico composto de quatro unidades.
A Unidade I define o Gerenciamento de Projeto e a Engenharia de Software.
A Unidade II explica as caractersticas de cada uma das fases: definio de projeto,
planejamento, programao de projeto e finalizao de projeto. Aborda tambm a
utilizao de software para apoio no Gerenciamento de Projeto.
A unidade III detalha as fases de definio preliminar de projeto e de planejamento
e programao de projeto. Na fase preliminar de projeto a escolha do modelo de
processo, seu escopo e as restries existentes nessa fase do projeto devem ser bem
detalhas. Na fase de planejamento e programao toda a ateno da equipe acontece
no gerenciamento de pessoal, de tempo e de custos. A avaliao do andamento dos
servios somente possvel com a adoo de comparaes utilizando referncias
existentes (internas ou externas).
A unidade IV detalha as fases de execuo e controle de projeto e de finalizao
de projeto. Temas contemplados: o gerenciamento da comunicao, o controle
de qualidade, o acompanhamento do cronograma e melhoria do processo de
desenvolvimento.
11
INTRODUO
11
UNIDADE I
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
OB JET IVOS DA UN ID A D E
Definies e Conceitos;
Gerenciamento de Projetos;
Histrico;
Ciclo de Vida de Projetos;
Stakeholders.
HAB ILIDADES E C O MP E T N C IA S
Estruturao Organizacional;
Agentes de negociao;
Elaborao de planejamento;
Facilidade de lidar com oramento.
O chefe liga para o engenheiro. Assunto? O incio de um novo projeto.
Fonte: o autor
UNIDADE I - INTRODUO AO GERENCIAMENTO

DE PROCESSOS
13
13
1.1
DEFINIES E CONCEITOS
O ambiente globalizado de negcios precisa atuar com equipes distribudas nos

cinco continentes que esto distantes geograficamente e culturalmente. O grande
desafio reside no gerenciamento da integrao das colaboraes individuais de cada
equipe na realizao concreta de projetos, tendo como fundamentos objetivos claros,
recursos materiais e financeiros limitados e principio, meio e fim bem definidos.
Projeto a ligao-chave entre os objetivos estratgicos de uma organizao e o
trabalho ttico desempenhado por suas distintas funes. importante a apresentao
de algumas definies para um melhor entendimento sobre essa disciplina:
atividade: componente de trabalho identificado em um cronograma
que possui um custo e que deve ser cumprido para a concluso de um
projeto. O sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar
as relaes de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser
sequenciadas corretamente possibilitando mais tarde o desenvolvimento de
um cronograma realista e vivel. O sequenciamento pode ser feito com o
auxlio de um computador (por exemplo, utilizando softwares de gerncia
de projeto) ou com tcnicas manuais. As tcnicas manuais so, geralmente,
mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores
quando existem poucos detalhes disponveis.
processo: grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica que visa
produzir um bem ou um servio que possui valor para um grupo especfico
de clientes. Como exemplo podemos fazer referncia ao processo de
produo de um determinado veiculo no qual se utilizam vrios materiais
como ferro, ao inoxidvel, cobre e alumnio, plstico, etc. A formao do
veculo terminado se faz mediante um processo de montagem.
projeto: um conjunto nico de processos que consiste em atividades
coordenadas e monitoradas com datas de inicio e de finalizao,
empreendidas para atingir as metas do projeto. Todo o projeto caracterizase por certo grau de incerteza em relao ao seu resultado final ou ao
14
UNIDADE I - INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
caminho a ser perseguido para atingi-lo. Por exemplo: projetos de pesquisa

de medicamentos para cura de alguma doena. Caracteriza-se tambm
por certo grau de complexidade, dependendo do nmero de variveis que
afetam a sua execuo.
Figura 1 Definio de projeto.

Fonte: o autor
portflio de projetos: corresponde carteira de projetos em execuo

que uma organizao, rea ou departamento de uma organizao possui
independentemente de terem ou no correlao entre si (programa).
Normalmente os projetos de um portflio corporativo tem carter estratgico
para a organizao e, portanto, desejvel um gerenciamento estruturado
e comum da carteira de projetos, buscando garantir o sucesso de cada um
deles. Ainda assim, tal como nos programas, o portflio tambm gerenciado
de forma coordenada para buscar uso racional dos recursos da organizao.
Porm, a capacidade de sinergia pela gesto comum de recursos mais
limitada j que os projetos de um portflio, como apresentado acima, no
so necessariamente correlatos.

DE PROCESSOS
15
15
Como surgem os projetos?

Os projetos nascem de uma sequencia estruturada. Inicia-se com o
pensamento estratgico que define as estratgias de mdio e longo prazo
que transformam ideias em realidade. A gesto estratgica busca sempre
a obteno de uma vantagem competitiva segundo algum aspecto de
destaque para o consumidor.
Figura 2 Gesto por projetos.

Fonte: o autor
programa: um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para

a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
16
Figura 3 Definio de programa.

Fonte: o autor.
Programa Apollo foi um ambicioso projeto de explorao espacial, idealizado

pelo presidente americano John F. Kennedy e coordenado pela NASA (National
Aeronautics and Space Administration), que resultou na chegada do homem Lua,
em 1969.
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo apresentado
na TV de Londres sobre as incertezas no momento da chegada ao
homem Lua.
http://www.youtube.com/watch?v=8x2S9L9hqM0
1.2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos a aplicao de mtodos, ferramentas, tcnicas

e competncias para um projeto incluindo a integrao das vrias fases do ciclo de
vida do projeto. importante convencionar que cada fase do ciclo de vida do projeto
tenha entregas especficas, regularmente analisadas criticamente durante o projeto

DE PROCESSOS
17
17
para atender aos requisitos estabelecidos em contrato. Um eficiente gerenciamento

de projeto ocorre quando as fases do projeto so divididas por pontos decisivos no
projeto e que no final da ltima fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas.
Partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes ativamente
envolvidas no projeto. Exerce influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membros da equipe. As partes interessadas so internas e externas empresa que
precisam deixar claros os requisitos e as expectativas envolvidas em relao ao projeto.
Figura 4 Equipes participantes do projeto.

Fonte: o autor.
O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora

para atingir os objetivos do projeto. O gerenciamento de projetos utiliza-se de trs
habilidades bsicas, so elas, tcnicas, interpessoais e administrativas. Elas ocorrem
nos grupos de processos desde o comeo ao final do projeto. O sucesso de um gerente
de projetos atingido quando atua bem nessas trs habilidades:
18
conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos;
desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar
enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos;
pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo do
projeto ou de alguma atividade relacionada. Abrange atitudes, caractersticas
de personalidade, liderana e capacidade de orientar a equipe.
Figura 5 O papel do gerente de projetos.

Fonte: o autor.
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo apresentando
uma stira sobre Hitler na gesto de projetos. Imagine ele com falta de
mo de obra!
http://www.youtube.com/watch?v=NSbDtvp1nao

DE PROCESSOS
19
19
Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office) um corpo ou

entidade organizacional qual so atribudas responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Podem
variar desde fornecer funes de suporte at assumir a responsabilidade direta sobre
o gerenciamento. Na funo de suporte produz e distribuem formulrios e relatrios,
controle da documentao, contratao de profissionais, operao de sistemas
computacionais e aconselhamento com o corpo diretivo.
PAR A R EF L ETIR
Confira 7 (sete)comportamentos que voc NO DEVE ter ao gerenciar
um projeto:
1 No acredite que a primeira resposta seja a verdadeira: gerentes de
projeto negociam o tempo todo.
2 No deixe o detalhe atrapalhar a viso do todo: as ferramentas so
diretrizes essenciais, mas no permita que se sobreponham sua viso
do projeto como um todo.
3 No deixe que vejam seu desgaste: manter uma postura inabalvel,
evita atrapalhar o desempenho do resto da equipe.
4 No faa o trabalho de membros da sua equipe: manter isso claro
sempre significa melhor qualidade.
5 No agrave as coisas muito cedo, nem muito tarde: identifique as
reas que tem potencial para falhar em um projeto.
6 No se prenda aos detalhes: fascinao com os detalhes pode
atrapalhar o ritmo do projeto.
7 No declare vitria antes do tempo: termine 100% do projeto. A
realidade que voc no conhece o impondervel.
20
1.3
HISTRICO
Projetos existem desde os primrdios da civilizao, como exemplos de grandes

projetos temos a construo das pirmides do Egito, da muralha da China, do canal
do Panam, entre outros.
Figura 6 Projeto de uma pirmide egpcia.

Fonte: http://www.espiritualismo.info/imagens/misterios/piramide_queops.jpg
Na segunda metade do sculo XIX houve um aumento significativo na

complexidade dos novos negcios em escala mundial, surgindo os princpios da gerncia
de projetos, sistematizando e orientando a forma de administrar estas organizaes.
Os projetos, na maioria patrocinada pelo Estado, estimularam o crescimento da rea
de gerenciamento e foram decisivos para a criao de grupos que tentavam padronizar
sua execuo.
Nos Estados Unidos da Amrica, a primeira grande organizao a praticar tais
conceitos foi a Central Pacific Railroad 3, que comeou suas atividades por volta

DE PROCESSOS
21
21
de 1870, com a construo da estrada de ferro transcontinental. De repente, os

lderes dos negcios em geral se depararam com a complexa tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades
no previstas de matria-prima.
Figura 7 Imagens da construo da estrada de ferro Central Pacific.

Fonte: adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/File:Trestle_CPRR.jpg
1.3.1
GRFICO DE GANTT
No incio do sculo XX, Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos de

forma detalhada sobre as sequncias de trabalho na indstria do ao. Ele aplicou
o raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado
quando focado em suas partes elementares. Taylor ocupa um lugar importante na
histria da gerncia de projetos, mas foi seu assistente direto nas empresas Midvale Steel
e Bethlehem, Henry Laurence Gantt (1861-1919) quem estudou detalhadamente a
ordem de operaes no trabalho.
Em 1903, Gantt apresentou ASME (American Society of Mechanical Engineers)
um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio de
produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos
22
de produo utilizando diagramas com barras de tarefas e marcos que esboavam a

sequncia e a durao de todas as tarefas em um processo. Esse mtodo tornar-seia o grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle. Em 1917, quando
se iniciou, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o
governo na coordenao da produo de navios e arsenais militares (1833 navios, 341
estaleiros e 350.000 funcionrios).
Figura 8 Imagens da grande quantidade de embarcaes e militares

envolvidos na Primeira Guerra Mundial.
Fonte: adaptado de http://www.nps.gov/stli/historyculture/war-and-liberty.htm
1.3.2
PERT/CPM
No ano de 1958 o Departamento de Defesa Americano dentro do programa do

mssil submarino Polaris desenvolveu com a ajuda de Williard Frazar o PERT (Program
Evaluation and Review Technique), um sistema de sequenciamento de atividades que
consegue determinar o menor tempo para a concluso de um projeto. Ao mesmo
DE PROCESSOS
23
23
tempo, a corporao DuPont inventou um modelo similar chamado CPM (Critical Path
Method - Mtodo do Caminho Crtico). No mtodo PERT, a durao das atividades
determinada de forma probabilstica, no mtodo CPM, de forma determinstica.
O mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com os seguintes objetivos:

Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos,
estrangulamentos da produo e interrupes de servios;
Conhecer, antecipadamente, atividades crticas cujo cumprimento
possa influenciar a durao total do programa; e
Estabelecer o quanto cada envolvido dever iniciar ou concluir suas
atribuies.
Posteriormente, o PERT foi ampliado com a WBS (Work Breakdown Structure Estrutura de Subdiviso do Trabalho). A WBS um agrupamento dos componentes do
projeto que organiza e define o escopo total do projeto. O trabalho que no est na
WBS est fora do escopo do projeto. A decomposio envolve subdividir os principais
resultados do projeto em componentes menores, mais manejveis, at que estejam
definidos em detalhe suficiente para suportar futuras atividades do projeto (planejar,
executar, controlar e fechar).
1.3.3
PMI
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco

profissionais de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvnia - EUA, se reuniu
para discutir as melhores prticas e Jim Snyder fundou o PMI (Project Management
Institute).
24
Figura 9 Projetos espaciais que levaram o homem Lua.

Fonte: adaptado de http://www.vaztolentino.com.br/secao/34-Missao-APOLLO-11
O PMI, atualmente, a maior instituio internacional dedicada disseminao

do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de
projetos. Possui os seguintes objetivos: desenvolvimento de documento de normas
e prticas em administrao de projetos; formalizao da profisso de gerente de
projetos; e suporte da profisso de gerente de projetos. Alguns destaques na linha do
tempo dessa instituio:
1981 Projeto ESA (Ethics, Standard & Accreditation): elaborao de
procedimentos e conceitos destinados a dar apoio profisso de Gerente
de Projetos.
1984 Primeiras Certificaes em Gesto de Projetos - PMP (Project
Management Professional).

DE PROCESSOS
25
25
1996 Publicao do PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)

ou ainda em Portugus: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos. O PMBOK reconhecido mundialmente
como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas prticas em
processos para o gerenciamento de projetos. A evoluo deste guia se d
atravs de revises realizadas a cada 4 anos que incorporam novas prticas
adotadas por profissionais de todo o mundo que colaboram com o seu
desenvolvimento: 2000 PMBOK 2 Edio; 2004 - PMBOK 3 Edio;
2008 - PMBOK 4 Edio; 2012 - PMBOK 5 Edio.
As principais atualizaes dessa 5 edio so:

Valor do negcio: engloba a soma total de valores tangveis (capital
monetrio, valor das aes, patrimnios e etc.) e intangveis
(reconhecimento da marca, benefcio pblico, know-how) de uma
organizao;
Habilidades do gerente de projetos: importncia do equilbrio entre
habilidades conceituais, ticas e interpessoais;
Influncias organizacionais no gerenciamento dos projetos: grande
influncia do estilo de comunicao da organizao no sucesso do
gerenciamento dos projetos;
reas de conhecimento: ganhou uma nova e importante rea de
conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
1.3.4
SEI/CMMI
O SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon

(instituio privada da cidade de Pittsburgh EUA) em 1987 sob a coordenao de
Watts Humphrey gerou a primeira verso do modelo CMM (Capability Maturity
Model) composto por um questionrio e documentos de maturidade do processo. Em
1991, o SEI evoluiu a estrutura de maturidade de processo para o chamado SW-CMM
26
(Capability Maturity Model for Software). E posteriormente em 2000 foi lanado o

CMMI (Capability Maturity Model Integration).
O CMMI um modelo de maturidade para o desenvolvimento e manuteno
de software e dos servios que abrangem o ciclo de vida do produto, desde sua
concepo at a sua entrega e manuteno. Organizaes de software maduras
possuem uma habilidade organizacional ampla para gerenciar o desenvolvimento e a
manuteno de software. O CMMI est dividido em cinco estgios:
1. Realizao Estgio inicial
2. Gerenciado Gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto,
monitoramento e controle de projeto, gerenciamento de fornecedores,
medio e anlise, garantia da qualidade do processo e do produto,
gerenciamento de configurao;
3. Definido Desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica, integrao do
produto, verificao e validao, foco no processo organizacional, definio
do processo organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento de
riscos, gerenciamento integrado do projeto, anlise da deciso e resoluo;
4. Quantitativamente Gerenciamento quantitativo do projeto, desempenho
do processo organizacional;
5. Otimizao Anlise causal e resoluo, inovao organizacional e
implantao.

DE PROCESSOS
27
27
Figura 10 Estgios do CMMI.

Fonte: http://www.devmedia.com.br/cmmi-capability-maturity-model-integration/3530
1.3.5
NORMA NBR ISO/IEC 12207
A Norma NBR ISO/IEC 12207 Processos do Ciclo de Vida do Software foi

criada em 1995 com o objetivo de fornecer uma estrutura comum no desenvolvimento
de software. Esses processos so classificados em trs tipos: fundamentais, de apoio
e organizacionais. Todos esses processos, executados durante o projeto de software,
conduzem a qualidade tanto do produto quanto do processo.
A adoo da Norma ISO/IEC 12207, atualizada em 2007, pelo desenvolvedor
de software, direcionou como estruturar e gerenciar o ciclo de desenvolvimento,
proporcionando acompanhamento de todo o processo, permitindo que o software
venha representar a realidade da empresa modelada para gerao de um sistema
customizado, atendendo assim seus requisitos e as necessidades desta empresa.
28
Figura 11 - Processos do Ciclo de Vida do Software.

Fonte: http://4.bp.blogspot.com/_nwUNsRiQl3I/TH2N2KM0lTI/
AAAAAAAAAX4/l32Uh7zGris/s1600/pmp.png
Os 17 processos so agrupados dentro de trs classes gerais: primria,

suporte e organizacional. Os cinco principais processos so: aquisio, suprimento,
desenvolvimento, operao e manuteno; eles so as alavancas primordiais dentro
do ciclo de vida. Os oito processos de suporte so: documentao, gerncia de
configurao, garantia de qualidade, reviso conjunta, auditoria, verificao, validao
e resoluo de problemas. Os quatro processos organizacionais so: gerenciamento,
infra-estrutura, melhoria e treinamento. Uma organizao pode usar estes processos
no nvel da corporao para estabelecer, implementar, gerenciar e melhorar seus
processos de ciclo de vida.

DE PROCESSOS
29
29
1.3.6
NORMA NBR ISO/IEC 15504
A ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a norma ISO/IEC que define
processo de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo da ISO/IEC 12207, mas
possui nveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
Um grupo de trabalho se formou em 1993 para fazer um rascunho do padro
internacional e utilizou a sigla SPICE. Inicialmente, SPICE era a sigla de Software
Processes Improvement and Capability Evaluation (Melhoria do Processo de Software
e Avaliao da Capacidade). A primeira verso da norma focou exclusivamente no
processo de desenvolvimento de software. Esta verso foi expandida para cobrir
todos os processos relacionados ao negcio de software (gerenciamento de projeto,
gerenciamento de configurao, segurana de qualidade, etc.).
Em outubro de 2003, a Norma ISO/IEC 15504 para a avaliao de processos
de software foi oficialmente publicada pela ISO. A Norma ISO/IEC 15504 define um
modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos
de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos processos,
identificando os pontos fracos e fortes, que sero utilizados para a elaborao de um
plano de melhorias) e a determinao da capacidade dos processos viabilizando a
avaliao de um fornecedor em potencial.
Para muitos engenheiros de software, a qualidade do processo de software
to importante quanto qualidade do produto. Assim na dcada de 90 houve
uma grande preocupao com a modelagem e melhorias no processo de software.
Abordagens importantes como as normas ISO 9000 e a ISO / IEC 12207, o modelo
CMM (Capability Maturity Model) e o SPICE (Software Process Improvement and
Capability Evaluation) sugerem que melhorando o processo de software, podemos
melhorar a qualidade dos produtos.
30
1.3.7
RUP
O Processo Unificado da Rational conhecido como RUP (Rational Unified Process),

um processo de engenharia de software criado para apoiar o desenvolvimento
orientado a objetos. Foi criado pela Rational Software Corporation e adquirido em
fevereiro de 2003 pela IBM.
O principal objetivo do RUP atender as necessidades dos usurios garantindo
uma produo de software de alta qualidade que cumpra um cronograma e um
oramento previsveis. O RUP organiza o desenvolvimento de software em quatro
fases e define perfeitamente quem responsvel pelo que, como as coisas devero ser
feitas e quando devem ser realizadas, descrevendo todas as metas de desenvolvimento
especificamente para que sejam alcanadas.
Figura 12 Fases do RUP.

Fonte: http://dearchitectura.files.wordpress.com/2008/11/humpchart.jpg

DE PROCESSOS
31
31
Fase de Concepo / Iniciao: Esta fase do RUP abrange as tarefas de

comunicao com o cliente e planejamento. Avaliao dos possveis riscos,
as estimativas de custo e prazos, estabelecendo as prioridades, levantamento
dos requisitos do sistema e preliminarmente analis-lo.
Fase de Elaborao: Abrange a Modelagem do modelo genrico do processo.
Anlise do domnio do problema, revisando os riscos que o projeto pode
sofrer e a arquitetura do projeto comea a ter sua forma bsica.
Fase de Construo: Desenvolve ou Adquire os componentes de Software.
Construo do sistema de software, com foco no desenvolvimento de
componentes e outros recursos do sistema.
Fase de Transio: Abrange a entrega do software ao usurio e a fase de
testes. Disponibilizao do sistema, tornando-o disponvel e compreendido
pelo usurio final.
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo da IBM sobre
a qualidade de software.
http://www.youtube.com/watch?v=VvMPjNeuDjE
1.3.8
NORMA ISO 21500:2012
A norma brasileira e internacional ISO 21500:2012 fornece diretrizes para

o gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organizao,
incluindo pblica, privada ou organizaes comunitrias, e para qualquer tipo de
projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou durao. A ISO 21500
a primeira de uma famlia planejada de normas sobre gesto de projetos. Ela foi
construda para se alinhar com outras normas internacionais relacionadas, como a ISO
10006:2003, Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para a gesto da qualidade
em empreendimentos, a ISO 10007:2003, Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes
para gesto de configurao, a ISO 31000:2009, Gesto de Riscos - Princpios e
32
diretrizes, e algumas normas setoriais especficas de indstrias como a aeroespacial e

de TI.
Com a recente publicao da Norma ISO 21500:2012 e do Guia PMBOK 5
edio inevitvel que sejam feitas comparaes entre estes dois documentos. De fato
ambos so muito parecidos, apresentando um conjunto de processos que, organizados
por Grupos de Processos e reas de Conhecimento, visam fornecer diretrizes para o
gerenciamento de projetos.
Cabe ressaltar, no entanto, que a norma ISO um documento relativamente
pequeno (apenas 47 pginas) e por isso limita-se introduo dos processos, as
suas entradas e suas sadas. J o Guia PMBOK 5 edio um documento muito
mais extenso, detalhando, os processos de gerenciamento de projetos baseados em
melhores prticas, seus insumos, suas sadas e tambm as principais ferramentas e
tcnicas associadas a cada um dos processos.
A norma ISO contempla 39 processos divididos em 10 reas de conhecimento
e 05 grupos de processos. J o PMBOK 5 edio descreve 47 processos igualmente
divididos nas 10 reas de conhecimento e nos 05 grupos de processo.
1.4
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
O ciclo de vida do projeto (project life cycle) consiste no conjunto de fases

que o compem, geralmente em ordem sequencial de execuo. Estabelecer o Ciclo
de Vida do desenvolvimento de um projeto tarefa fundamental e que impacta o
gerenciamento do mesmo. Compreender o que difere as fases de um projeto uma
noo crucial para gerentes.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

DE PROCESSOS
33
33
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto);
Como controlar e aprovar cada fase.
PAR A R EF L ETIR
Para ser um lder, voc tem que fazer as pessoas quererem te seguir, e
ningum quer seguir algum que no sabe onde est indo. (Joe Namath).
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas

comuns:
As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por
algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega
de componentes tcnicos;
Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas
finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio
e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito
para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de
erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
Os processos de gerenciamento podem ser vistos sob dois pontos de vista:
grupos de processos: iniciao, planejamento, implementao, controle e
fechamento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm
grande correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check
34
- Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de

Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento
e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos
finita, ainda caracterizam-se os grupos de processos que iniciam (Iniciao)
e finalizam (Encerramento) um projeto.
reas do conhecimento: integrao, partes interessadas, escopo, recurso,
tempo, custo, risco, qualidade e aquisies. Escopo, Tempo, Custos e
Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto:
entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo
definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando,
quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir
o trabalho do projeto. Comunicaes e Riscos devem ser continuamente
abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim
como o projeto no rumo certo. E Integrao abrange a orquestrao de
todos estes aspectos.

DE PROCESSOS
35
35
Figura 12 Relao entre reas de Conhecimento e Processos do Gerenciamento de Projetos.

Fonte: http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/124708/mapeamento-de-grupo-de-processos
1.4.1
GRUPOS DE PROCESSOS
Gerenciar projetos garantir que o compromisso assumido pelo profissional

na aceitao de um projeto seja cumprido, respeitando o contrato, os requisitos de
qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos relacionamentos
tcnicos e profissionais.
36
Figura 14 Relacionamento entre Grupos de Processos.
Fonte: adaptado de www.inf.puc-rio.br/~inf1903/.../03%20-%20PMBOK%20Cap03.ppt
No processo de iniciao definem-se os objetivos do projeto, detalham-se as

fases do ciclo de vida do projeto, as datas e as dificuldades de emisso de autorizaes
para o incio do projeto. Estudo da viabilidade de realizao, determinar o objetivo a
ser alcanado; juntamente com as expectativas dos usurios, clientes, direo e outros.
Definindo o escopo geral do projeto, selecionando os integrantes e formalizando a
constituio do projeto.
No processo de planejamento desenvolve-se o plano de gerenciamento do
projeto, amadurece-se o escopo do projeto, detalha-se o escopo em resultados, prazos
e recursos. Listando as atividades necessrias para atingir os objetivos. Sequenciar
processos facilitadores com cronograma e oramento vivel conforme os recursos
disponveis, obtendo a aprovao dos envolvidos e interessados no projeto.
No processo de execuo atuao sobre o planejamento efetuado na etapa
anterior buscando-se atingir as metas dos requisitos de projeto. Coordenao de

DE PROCESSOS
37
37
pessoas e recursos. Gerenciamento da equipe, reunindo os integrantes para informar

os envolvidos e interessados com o intuito de solucionar conflitos durante a execuo
assegurando os recursos necessrios.
No processo de controle ocorre a avaliao das atividades de execuo.
A comparao ocorre com o planejamento e mtricas nacionais ou internacionais
pertinentes. Monitoramento dos desvios de atividades, tempo e custos; tomando
aes corretas para harmonizar o executado e programado. Tomadas corretivas devem
ser adotadas caso a evoluo do processo de execuo seja inferior planejada.
No processo de encerramento estabelece formalmente que todo o escopo
do contrato foi atendido. Formalizao da aceitao do projeto ou fazer o seu
encerramento de forma organizada. Encerramento das atividades, sendo a fase de
avaliao do projeto, qual o motivo do resultado, documentando os relatrios do
projeto. E por fim, dissolvncia da equipe do projeto.
Com o andamento do projeto, as fases so realizadas quase que simultaneamente,
em um ciclo dinmico de aes. Ao longo do ciclo de vida diversas consideraes
podem ser feitas, sobretudo se as caractersticas do projeto tendem a mudar com a
concluso de cada fase do projeto, e se a incerteza relativa aos prazos e custos tende
a diminuir com o trmino de cada fase. Essa prtica conhecida como fast tracking.
Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase
corrente (entrega e reviso dos produtos).
38
Figura 15 Sobreposio dos Grupos de Processos.
Fonte: adaptado de http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/143729/ciclo-de-vida-de-um-proje
1.4.2
REAS DO CONHECIMENTO
Desde a dcada de 80 que os tcnicos de sistemas de software tm sido desafiados

a fazer a transio de codificadores de projetos para engenheiros de software. Esta
transformao envolve desenvolver software de uma maneira disciplinada, utilizandose princpios de engenharia, de forma a obter software economicamente vivel, seguro
e de forma eficiente.
Esta transformao no fcil, pois exige do profissional, no somente o
conhecimento de aspectos inerentes profisso, tais como: linguagens de programao,
mtodos de anlise, domnio de sistema operacional dentre outros. Mas, um aspecto
importantssimo a questo gerencial. O domnio de tcnicas, mtodos e ferramentas
gerenciais que conduzem o projeto de sistemas de software ao resultado esperado
uma exigncia para a evoluo profissional.

DE PROCESSOS
39
39
Uma rea de conhecimento definida por seus requisitos de conhecimentos

e descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas,
ferramentas e tcnicas. Existem nove reas de conhecimento, so elas: Integrao,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e
Aquisies.
Figura 16 reas de Conhecimento.

Fonte: adaptado de Project Management Institute.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4th. Ed., 2008.
Cada uma dessas reas est detalhada nos diagramas abaixo apresentados.
40
Figura 17 Gerncia do Escopo do Projeto.


Figura 18 Gerncia do Tempo do Projeto.


DE PROCESSOS
41
41
Figura 19 Gerncia do Custo do Projeto.

Figura 20 Gerncia da Qualidade do Projeto.

42
Figura 21 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto.

Figura 22 Gerncia das Comunicaes do Projeto.


DE PROCESSOS
43
43
Figura 23 Gerncia dos Riscos do Projeto.

Figura 24 Gerncia das Aquisies do Projeto.

44
Figura 24 Gerncia da Integrao do Projeto.

1.5
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
Stakeholders: um indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no

desempenho do projeto e/ou da organizao fornecedora. Podem ocorrer conflitos de
interesses entre as partes interessadas. Stake (interesse, participao, risco) e holder
(aquele que possui).
Os Stakeholders podem ser:
Clientes diretos do produto do projeto;
Clientes indiretos ou consumidores, tal como usurios;
Proprietrios, tal como a organizao promotora do projeto;
Parceiros, como em projetos por joint-venture;
Instituies financeiras;
Sub-contratados, organizaes fornecedoras de produtos;
Sociedade e o pblico em geral;
Pessoal interno, tal como membros da organizao do projeto.
DE PROCESSOS
45
45
O gerente de projeto deve ter cuidado em no procurar stakeholders por todos

os lados, ou ficar com um cenrio difcil de gerenciar. A partir da identificao dos
stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicao que garanta o fluxo da
informao correta para cada um. O bom desempenho de um projeto depende da
opinio e do trabalho de todos os interessados, desde que compreendidas pelos seus
gestores.
PAR A R EF L ETIR
Quais os critrios de seleo do projeto?
Os critrios de seleo do projeto so, tipicamente, definidos de acordo
com o produto do projeto e podem cobrir toda extenso de possveis
interesses das gerncias (retorno financeiro, fatia de mercado, percepes
pblicas etc.). As informaes histricas, tanto dos resultados das tomadas
de decises de projetos anteriores quanto do desempenho de projetos
anteriores, devem ser considerados enquanto estiverem disponveis.
Quando a iniciao envolve aprovao para a prxima fase do projeto,
informaes dos resultados das fases anteriores so, frequentemente,
bem analisadas.
O relacionamento dentro e foram de um projeto, no nvel organizacional ou

no, de extrema importncia. O Gerente de projeto, bem como sua equipe, deve
estar atento aos atores que possuem interesse, direto ou indireto, nos resultados
do projeto. O Interesse pode ser Positivo ou Negativo, ou seja, o sucesso do
projeto pode ou no ser do interesse de um determinado stakeholder. A forma de
organizao da empresa em que um projeto executado de extrema importncia
para esse aspecto.
46
Figura 25 A relao do projeto com os stakeholders.

Fonte: adaptado de http://www.stakeholderguide.com/wp-content/uploads/2010/02/engageGraphic.png
1.6
CONSIDERAES DA UNIDADE
Nessa Unidade inicialmente foram apresentadas definies e conceitos. O

aprendizado sobre as definies de atividade, processo, projeto e programa facilita o
entendimento de como eles se relacionam.
Na sequencia foi abordada a gerncia de projetos, com destaque para o
papel do gerente de projetos. Sem dvida, o sucesso somente aparece quando o
gerente de projetos atua bem, simultaneamente nas habilidades do conhecimento,
do desempenho e pessoal.
Os aspectos histricos apresentados, principalmente a partir da dcada de 60,
contriburam para a construo do estado atual das melhores prticas adotadas no
gerenciamento de projetos de software.

DE PROCESSOS
47
47
O detalhamento do ciclo de vida do projeto apresentou o conjunto de fases

que o compem, geralmente em ordem sequencial de execuo. Compreender o que
difere as fases de um projeto uma noo crucial para gerentes. Esse conhecimento
facilita detectar qual etapa do projeto, por exemplo, possui potencialidade de risco de
atraso.
O projeto para efetivamente ser realizado necessita de um grupo de indivduos
com interesse comum no desempenho do projeto e/ou da organizao fornecedora.
Os conflitos de interesses, de colaboradores internos e/ou externos devem ser
administrados.
48
TESTE SEU CONHECIMENTO

DE PROCESSOS
49
49
RESPOSTAS COMENTADAS
1. a)

conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos;
desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos;
pessoal: refere-se ao comportamento.
2. b)
Henry Gantt.
3. d)
Coletar informaes de desempenho da equipe.
50
UNIDADE II
REAS DE CONHECIMENTO DO
OB J ETIVOS DA UN ID A D E
Definies e Conceitos;
Escopo;
Tempo;
Qualidade;
Recursos Humanos;
Custo;
Comunicaes;
Aquisies;
Riscos;
Integrao.
HAB IL IDADES E C O MP E T N C IA S
Competitividade de equipes;
Gesto de recursos;
Implantao de softwares.
UNIDADE II - REAS DE CONHECIMENTO DO 51

51
Fonte: o autor.
2.1
DEFINIES E CONCEITOS
No mundo atual, totalmente globalizado, as empresas necessitam se

organizar para alcanar ou superar suas metas empresariais. O papel determinante
do planejamento nos empreendimentos motivou a criao de uma metodologia
conhecida como Gerenciamento ou Gesto de Projetos. Uma forma eficiente de se
fazer isso dividir as aes a serem realizadas na forma de projetos.
A diviso em projetos ou programas tem por objetivo facilitar o planejamento e
controle da execuo dessas aes, ou seja, permitir o gerenciamento de projetos. Sua
utilizao envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
no planejamento e monitoramento das etapas de desenvolvimento de projetos, a
fim de minimizar falhas, atender aos requisitos e alcanar os objetivos previamente
definidos.
52
UNIDADE II - REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com A Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMBOK, guia criado pelo PMI, a Gesto de Projetos pode ser melhor explicada atravs
dos seus processos, sendo cada um deles responsvel por controlar uma etapa do
projeto: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. A metodologia
envolve, ainda, nove reas de conhecimento: Gerenciamento do Escopo, Tempo,
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos, Fornecimento de Bens
e Servios (Aquisies) e ainda a rea de Integrao, uma das principais por ser a
responsvel por acompanhar e garantir que as demais reas funcionem em conjunto,
assegurando a administrao completa do projeto.
Cada vez mais, a prtica de gesto de projetos vem sendo utilizada porque
facilitam o alcance de resultados e possibilitam a antecipao de possveis falhas,
o que permite a otimizao dos recursos consequentemente evitando custos
desnecessrios ou estouro do oramento do projeto - apresentando-se como um
forte aliado na implantao de projetos de TI. Os principais benefcios resultantes do
Gerenciamento de Projetos incluem:
um maior comprometimento com objetivos e resultados;
disponibilidade de informao para a tomada de deciso;
melhoria de qualidade nos resultados dos projetos;
minimizao dos riscos em projetos;
maior integrao entre as reas;
o aumento da satisfao do cliente interno/externo.
Diante desses cenrios, o gerenciamento de projetos torna-se muito
importante para as organizaes medida que os desafios aumentam. E as prticas
de gerenciamento uma forte aliada nas respostas a estes desafios. A metodologia gil
uma das excelentes opes para atender a empresas que necessitam de respostas
rpidas e completas para seus problemas em momento de crise.

53
Figura 26 Fatores de Competitividade.

Fonte: Adaptado de ETTINGER, Daniel (2012). Disponvel em: <http://danielettinger.com/2013/05/22/
resultado-da-enquete-3/>.
Analisando a figura 26 predominam como fatores de competitividade o

Gerenciamento de Risco, a Habilidade de Analista de Negcios e Gerenciamento de
Projetos Complexos. Apresentando menor importncia temos Processos de Negcios,
Gerenciamento da Qualidade e Inovao e Pesquisa.
Um nmero cada vez maior de empresas em todo mundo comearam a
cortar seus oramentos diante da competitividade entre os pases do ocidente e do
oriente. Isso fez com que o mercado de projetos adotasse novos cenrios de projetos
em adaptao a racionalizao de recursos, acesso limitado a crdito, incertezas e
constantes mudanas.
54
O desenvolvimento de novos produtos reconhecidamente uma atividade

crucial para a sobrevivncia e crescimento da maioria das empresas de manufatura e de
tecnologia. Diversas so as foras motrizes que tornam a atividade de desenvolvimento
de produtos importante:
competio internacional intensa, acessibilidade a mercados internacionais
e o aumento de empresas de classe mundial;
a sofisticao da demanda dos consumidores, sensveis a nuances nos
produtos e exigentes acerca das solues que lhes so providas;
a diversidade tecnolgica e rapidez das mudanas tecnolgicas.
Figura 27 A evoluo da tecnologia na telefonia celular.

Fonte: Adaptado de PIERRE, Gean (2012). Disponvel em: <http://www.gamevicio.com/i/
noticias/143/143528-a-evolucao-do-telefone-celular-1995-a-2012/index.html>.
A excelncia no desenvolvimento de produtos e processos tornou-se requisito

para as empresas que pretendem ser competitivas na medida em que o desenvolvimento
de produtos quando extraordinariamente bem realizado pode configurar-se em fonte
de vantagem competitiva sustentvel. Analisando a figura 27 percebe-se que muito
tempo era necessrio para o aparecimento de algo novo na rea de telefonia mvel.
E percebe-se que at os anos 90 existia um predomnio da Motorola. Posteriormente as
empresas que representavam modernidade e inovao foram Siemens, Nokia e Ericson.
Atualmente existe uma disputa entre duas marcas: Samsung e Apple. A Samsung em

55
1999 com o aparelho Samsung SPH destacou-se como o primeiro aparelho a permitir
tocar msica MP3. A Apple teve seu marco histrico com o lanamento do iPhone,
com o conceito de um computador de bolso, mquina de jogos, player multimdia e
com acesso de alta velocidade internet.
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo sobre a linha
do tempo na evoluo na telefonia mvel. Na foto uma mulher segurando
um telefone de 30 cm de comprimento que diziam parecer um tijolo.
Atualmente com o uso de smartphone e tablet o formato atual de
telha atinge comprimento de 25 cm e largura de 18 cm.
http://www.youtube.com/watch?v=ykZvU2EDp7E
2.2
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A Gerncia do Escopo do Projeto subdividida em Entradas, Tcnicas

e Ferramentas e Sadas. O planejamento do escopo o processo de elaborar e
documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo
o produto do projeto.
Figura 28 Gerncia do Escopo do Projeto.

Fonte: Adaptado de Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), 4th. Ed., 2008.
56
O planejamento do escopo comea com as entradas iniciais:

da descrio do produto: definio das caractersticas do produto ou
servio que o projeto deseja criar ou implantar. comum a ocorrncia
de menos detalhes nas fases iniciais e de mais detalhes nas fases finais,
conforme as caractersticas do produto so progressivamente elaboradas.
Predominam os interesses da organizao compradora do projeto.
do project charter: um documento que reconhece formalmente a
existncia do projeto. O termo de abertura do project charter usado para
estabelecer a direo do projeto e definir as medidas de sucesso. Isso inclui
uma clara definio da prestao de contas e das funes e responsabilidades
da equipe. Alm disso, so includos os benefcios financeiros e os custos
previstos, estabelecendo-se um plano para a superviso financeira de
todo o projeto. Definem-se os limites do projeto e alinha as metas com as
necessidades crticas do negcio. Inclui tambm orientaes para a equipe,
abordando pontos como cdigo de conduta, frequncia, horrio, dia da
semana e local de reunio, provendo-se assim um contrato de prestao de
contas para os membros da equipe, lderes e patrocinadores.

57
Figura 29 Project Charter e suas subdivises.
da definio das restries: as restries so fatores que limitaro as

opes da equipe de gerncia do projeto em relao a pessoal, prazos e
recursos financeiros. Apresentam-se em documentos formais, por exemplo,
clusulas contratuais.
do estabelecimento de premissas: as premissas afetam todos os aspectos
do planejamento do projeto e participam da elaborao progressiva do
projeto. Premissas so hipteses, algo que se assume como verdadeiro no
incio do projeto por no termos informaes suficientes. As equipes de
projetos frequentemente identificam, documentam e validam premissas
como parte de seu processo de planejamento.
58
A Gerncia do Escopo envolve a autorizao do incio do projeto ou de

uma nova fase. O desenvolvimento de documentao escrita como base
para decises futuras do projeto. Subdiviso do projeto em componentes
menores. Formalizao e aprovao do projeto. Controle das mudanas
de escopo de produtos e servios.
As tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos so compostas de seguinte

maneira:
anlise do produto: envolve desenvolver um melhor entendimento do
produto do projeto. Isso inclui tcnicas como a anlise de decomposio
do produto, engenharia de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor,
anlise de funes e desdobramento das funes de qualidade.
anlise de custo/benefcio: estimativa de custos tangveis/ intangveis e
benefcios das vrias alternativas de projeto e produto e, ento, usar medidas
financeiras tais como retorno de investimento ou perodo de reembolso
para avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas.
identificao de alternativas: existem vrias tcnicas de gerenciamento
frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns o brainstorming (pensar
intensamente) e o lateral thinking (pensamento lateral).
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo sobre a
dificuldade de se obter novas ideias e as tcnicas para conseguir obt-las
de maneira mais rpida.
http://www.youtube.com/watch?v=zmj1lX2TMxc
avaliao especializada: pode ser provida por um grupo ou indivduo

com conhecimento especializado oriundos de outras unidades dentro da
organizao, consultores e associaes profissionais e tcnicas.

59
O trmino da Gerncia de Escopo ocorre com as sadas:

declarao do escopo: documentao que servir de base para tomada de
decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento
comum do escopo entre as partes envolvidas. A declarao do escopo deve
conter, tanto diretamente ou atravs de referncia a outros documentos,
os seguintes itens: justificativa do projeto, produto do projeto, subprodutos
do projeto e objetivos do projeto (critrios quantificveis que devem ser
encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso - custo,
cronograma e medidas de qualidade).
detalhamento do suporte: devem sempre incluir a documentao de todas
as premissas e restries identificadas de maneira organizada para facilitar
seu uso por outros processos de gerncia de projeto.
plano de gerncia do escopo: descreve como o escopo do projeto ser
gerenciado e como as mudanas no escopo sero integradas ao projeto.
2.3
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
A Gerncia do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para assegurar

que o projeto ser implementado no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente
os menores, o sequenciamento das atividades, a estimativa da durao das atividades
e o desenvolvimento do cronograma esto muito unidos que podem ser vistos como
um nico processo. Os principais processos so:
definio das atividades: identificar as atividades especficas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. representada
pelos processos que efetivaro o cumprimento dos prazos envolvidos no
projeto. O fator de maior impacto nos custos e qualidade de um projeto
a variao do tempo de execuo das tarefas e consequente entrega dos
produtos e subprodutos de um projeto causando conflitos e renegociaes.
60
A perfeita sincronia de entrega de produtos e subprodutos de fornecedores

para clientes internos a personificao da gesto do tempo em um projeto.
Figura 30 Detalhamento da Definio das Atividades.
sequenciamento das atividades: envolve a identificao e a correta

documentao das relaes de dependncia entre as atividades de um
projeto, de modo a obtermos um cronograma tangvel. Ela composta de
entradas como a lista de atividades, realizada na definio das atividades;
uma descrio do produto, pois as caractersticas do produto podem
afetar o sequenciamento das atividades; o levantamento de dependncias
mandatrias, ou seja, limitaes de atividades no poderem ser realizadas
antes de outras; o levantamento de dependncias arbitrrias, ou seja,
uma sequncia especifica das atividades desejada; o levantamento de
dependncias externas, ou seja, o relacionamento de atividades do projeto
com atividades que no so do projeto; e as definies das restries e
premissas do sequenciamento do projeto.
Figura 31 Detalhamento da Definio das Atividades.

61
estimativa da durao das atividades: estimar a quantidade de perodos

de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade.
O tempo estimado para cada atividade o dado mais importante desta
etapa, pois ir influenciar todo o andamento do projeto, estimativa
exagerada poder inviabilizar o projeto, estimativa muito curta poder
acarretar atrasos que, de alguma forma traro prejuzos ao projeto, assim o
dado dever ser embasado em listas de atividades predefinidas, premissas,
recursos e coeficientes de produtividade alm de informaes histricas, se
possvel, e que sero a base para definio do tempo das tarefas.
Figura 32 Detalhamento da Estimativa de Durao das Atividades.
desenvolvimento do cronograma: envolve a determinao das datas de

inicio e fim do projeto, sendo que estas datas devem refletir a realidade
do projeto a ser desenvolvido, para que o mesmo termine dentro do
prazo planejado. Ele composto de entradas como o diagrama de rede,
estimativas de durao das atividades, restries, premissas e levantamento
dos recursos requeridos anteriormente citados; descries do quadro de
recursos com o detalhamento de quais recursos estaro disponveis e em
qual tempo; calendrio do projeto e dos recursos; folgas e flutuaes,
pois podemos ter a ocorrncia de intervalos entre o desenvolvimento de
atividades simultneas. Para o desenvolvimento do cronograma sugerida
como ferramenta a anlise matemtica, com a utilizao do mtodo critico;
os softwares de gerncia de projetos auxiliam na automatizao dos clculos
62
matemticos; a simulao, conforme descrito anteriormente. Como sada

desta etapa de desenvolvimento do cronograma temos o cronograma do
projeto, com as datas de inicio planejadas e o trmino esperado para cada
atividade do projeto, podendo ser apresentado em forma de grfico de
barras, diagrama de redes; os detalhes do suporte, com a documentao
das premissas e restries levantadas; o plano de gerncia do cronograma,
de forma a auxiliar no gerenciamento do cronograma; a atualizao dos
recursos requeridos, de modo a melhorar o desempenho do projeto.
Figura 33 Detalhamento do Desenvolvimento do Cronograma das Atividades.
A anlise de redes atravs das tcnicas PERT/CPM ajudam no planejamento e

controle de projetos, na visualizao das informaes, atravs das redes (grafos) ou
das barras do grfico de gantt, criadas pelas relaes de precedncia e sucesso das
atividades a partir do seqnciamento das atividades, do planejamento e controle
da execuo de diversos tipos de projetos. possvel identificar em um cronograma
PERT/CPM o incio e o fim do projeto, o inicio e o fim de cada atividade, a durao
de cada atividade, a folga esttica das atividades, atividades criticas, relao entre as
atividades. Com a utilizao desta tcnica podemos determinar a durao total do
projeto, identificando as atividades que no podem sofrer atrasos para o cumprimento
do prazo, ou seja, o caminho crtico do projeto, alm da simplificao para a
compreenso do projeto como um todo, facilitando a fase de controle e execuo do
projeto desenvolvido.

63
O MS Project um software da Microsoft, voltado para gerenciamento de projetos

que possibilita maior controle com a utilizao de tcnicas que ajudam a comandar
equipes para atingir metas no prazo e dentro dos custos estipulados, maximizando
desempenhos e garantindo excelentes resultados. Dentre os diversos recursos que o
software disponibiliza, podem-se citar algumas caractersticas bsicas como:
modelo de Diagrama de Rede (ou diagrama de precedncias) onde cada
tarefa, que representada em bloco ou caixa, do projeto ligada com
outras de acordo com o fluxo do processo, formando uma espcie de rede.
processo de entrada de dados com a gerao de um Grfico de Gantt.
realizadas as relaes de precedncias entre tarefas tipo Fim-Incio, IncioIncio, Fim-Fim, e Incio-Fim;
incluso de tarefas recorrentes, que ocorrem de forma peridica;

possui um conjunto padro de relatrios e podendo ser criados relatrios

especficos;
a construo do diagrama de redes ocorre automaticamente, podendo ser

feita do incio para o fim ou do fim para o incio;
criao de calendrios especficos para o perodo de trabalho no projeto;
os recursos so alocados diretamente s tarefas.
Os formatos de visualizao das informaes que o Microsoft Project disponibiliza
pode ser resumido em trs tipos: os grficos, com a representao grfica das
informaes, as planilhas, com a representao por linhas e colunas das informaes,
e os formulrios, com a representao por documentos das informaes. Entre estas
diversas formas de visualizao tm algumas que so essenciais para elaborao e
conduo de um projeto como: o Grfico de Gantt, a Planilha de Recursos, o Grfico
de Recursos, a Planilha de Uso do Recurso, a Planilha de Uso da Tarefa, o Diagrama
de Rede.
64
OUTR AS M DIAS
Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vdeo sobre o
funcionamento do Programa MS Project 2010 utilizado para a criao de
cronogramas.
http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE
controle no cronograma: se baseia em influenciar os fatores que geram

mudanas no cronograma, para garantir que as mudanas sejam benficas,
e gerenciar estas mudanas quando elas ocorrerem no projeto. A partir do
cronograma, dos relatrios de desempenho, as solicitaes de mudanas
e o plano de gerenciamento do cronograma possvel gerenciar o tempo
do projeto controlando as atividades realizadas. As atividades podem ser
observadas e a sua execuo ser o dado bsico para o gerenciamento do
tempo no projeto, o gestor do projeto ir apontar periodicamente a poro
de execuo do tempo no cronograma e com base nos dados disponibilizados
anteriormente para o software de gerenciamento de projetos ser possvel
saber qual , afinal, o desempenho atual do projeto.
Figura 34 Detalhamento do Controle do Cronograma das Atividades.

65
PAR A R EF L ETIR
A clebre frase do cientista e estadista americano Benjamin Franklin, Tempo
dinheiro, nunca foi to pronunciada como nos dias de hoje. como se
perdssemos uma moedinha por cada segundo passado e no aproveitado.
Voc vive reclamando que no tem tempo? Mas quais so as atitudes que
roubam nosso tempo. So muitos os fatores que minam a nossa eficcia e
comprometem nossas metas, causando-nos um grande estresse:
Distribuio de tarefas: distribuir tarefas e permitir autonomia, ser
o mais claro possvel, dar espao para que o interlocutor pergunte
se tiver dvidas, checar se a informao apresentada foi entendida
corretamente, fornecer dados seguros para promover aes imediatas
e tomadas de deciso consistentes.
Reunies: agende-as com antecedncia, convoque apenas as pessoas
diretamente envolvidas com o tema, defina e divulgue a pauta,
determine horrio de incio e trmino, obedea pauta e busque
objetividade, tire concluses e determine aes prticas, faa ata ou
memorando com resumo do assunto tratado e colha a assinatura dos
participantes.
Celular: reservar horrios para fazer e receber ligaes, prepararse para cada uma das ligaes, desligar o aparelho quando estiver
realizando tarefas que exijam concentrao e gravar uma mensagem
personalizada no correio de voz.
E-mail: substitui o telefone com objetividade, entretanto, quando
utilizado sem critrio, gera mais perda de tempo. Responda de imediato
as mensagens recebidas ou determine um tempo mximo para fazlo, intitule as mensagens, organize pastas para arquivamento, utilize
um corretor ortogrfico e tenha uma assinatura eletrnica.
2.4
GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
A Gerncia do Custo do Projeto subdivide-se em Planejamento dos Recursos,

Estimativa dos Custos, Oramentao dos Custos e Controle dos Custos. Descreve
os processos necessrios para assegurar que o projeto seja completado dentro do
oramento previsto. Determina quais recursos e quais quantidades devem ser usadas para
66
executar as atividades do projeto. Desenvolve uma estimativa dos recursos necessrios

implementao das atividades do projeto. Aloca estimativas dos custos do projeto aos
itens individuais de trabalho. Controla as mudanas no oramento do projeto.
planejamento dos recursos: utiliza a EAP (Estrutura Analtica do Projeto),
informaes histricas (Benchmark), a declarao do escopo e a descrio
dos recursos fsicos necessrios para a realizao das tarefas, este processo
determina quais recursos sero alocados. Os recursos podem ser pessoas,
mquinas ou materiais. O resultado deste processo a lista de recursos para
cada tarefa da EAP.
A estrutura analtica do projeto (EAP) uma ferramenta que auxilia no

detalhamento do escopo do projeto. Trata-se de uma estrutura hierrquica
que demonstra todos os trabalhos a serem realizados no projeto, ou seja,
representa o escopo do projeto. Um bom nvel de detalhamento garante
que nenhum trabalho seja esquecido. Porm, no se deve exagerar a
ponto de inviabilizar o controle.
Fonte: MENDES, Joo Ricardo Barroca et al. Gerenciamento de projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2009, p.34.
estimativa de custos: os custos so originados pela utilizao de recursos,

sejam eles de qualquer natureza. Com a EAP, lista de recursos necessrios
e seus requisitos, taxas de custo dos recursos, estimativas de durao
das tarefas e informaes histricas, monta-se a estimativa de custos do

67
projeto. O plano de gesto dos custos ser o resultado deste processo

e este formaliza todos os procedimentos a serem adotados para efetiva
administrao dos custos do projeto. Devem estar documentadas, a forma
de gerenciamento dos custos, como lidar com as alteraes nos custos,
plano de contingncia para uma necessidade de investimento ou capital
imprevista, periodicidade de reviso do oramento, periodicidade de reviso
do plano de gerenciamento de custos e responsveis pela gesto dos custos
e controle dos mesmos.
Os custos podem ser classificados da seguinte forma:
custos variveis: qualquer custo que pode ser alterado de acordo com a
quantidade de trabalho ou de atividades (produo);
custos fixos: custos que no se alteram de acordo com a quantidade de
trabalho ou de atividades (produo);
custos diretos: custos diretamente atribudos ao trabalho do projeto. No
necessitam de rateio para alocao no projeto.
custos indiretos: custos gerais incorridos em benefcio de mais de um
projeto. A organizao estabelece o critrio de rateio.
custos administrativos: custos relacionados s atividades de administrao
da empresa, compreendendo, salrios da administrao, material de
consumo de escritrio, energia eltrica e comunicaes, manuteno do
escritrio, equipamentos, dentre outros.
custos comerciais: custos relacionados s atividades de comercializao dos
produtos da empresa, compreendendo, promoo e propaganda comerciais,
salrios e comisses de vendedores, assessoria tcnica para vendas ou
licitaes, assessoria jurdica a contratos, e elaborao de propostas e de
estudos de viabilidade.
oramento dos custos: neste processo utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto
e a estimativa de custos do projeto. Cada tarefa ser valorizada com seu respectivo
custo previsto, e o resultado ser uma linha de base para acompanhamento do
desempenho do projeto, assim como o fluxo de caixa do mesmo.
68
controle dos custos: os dados capturados com o andamento do projeto,

no apontamento do cronograma, por exemplo, a linha de base do custo,
os relatrios de desempenho, as solicitaes de alteraes e o plano de
gerenciamento de custos so os componentes utilizados no controle dos
custos. Qualquer alterao nos custos do projeto, seja por solicitao direta
de alguma parte envolvida, seja como decorrncia indireta de alterao
das outras gestes, como alterao nos prazos, por exemplo, dever ser
documentado, ser de conhecimento dos responsveis pelo projeto, e ainda
receber aceite dos mesmos.
O controle dos custos est associado a elementos e conceitos que influenciam
os fatores que criam as mudanas na meta de custo, de forma a garantir que estas
mudanas sejam benficas, assim como determinar que a meta de custo foi alterada,
e gerenciar as mudanas reais quando e da forma que elas surgirem.
O controle dos custos inclui ainda: o monitoramento do desempenho do custo
para detectar as variaes do plano, objetivando assegurar que todas as mudanas
adequadas estejam registradas corretamente no planejamento de custo, impedindo
que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam includas no
planejamento de custo, implicando, desta forma, Informar adequadamente as partes
envolvidas das mudanas autorizadas.
O controle de custo deve estar fortemente integrado com os outros processos
de controle (o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma e o controle
da qualidade). Por exemplo, uma resposta no apropriada para variaes do custo
pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no
projeto, um nvel de risco inaceitvel.

69
2.5
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Descreve os processos necessrios para assegurar que as necessidades

que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Isso envolve todas
as atividades da funo gerencial que determinam as polticas, os objetivos e as
responsabilidades da qualidade e os implementam no sistema da qualidade atravs de
meios como planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade
e melhoria da qualidade . Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia
da qualidade e controle da qualidade.
Ao longo das dcadas de 50 e 60, a gesto da qualidade enfatizou a manufatura
de produtos. Assim, a qualidade era avaliada pela produo de itens sem defeitos.
Deste modo, a anlise dos produtos passou a ser controlada estatisticamente, atravs
de inspees, ou seja, o Controle Estatstico de Qualidade. No incio dos anos 70,
com a contribuio de autores como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, esse
enfoque sofreu profunda transformao, sendo que a qualidade, vista como funo
investigativa, deu lugar ao movimento de garantia da qualidade.
Uma srie de fatores contribuiu para a evoluo do conceito da Qualidade.
Entre estes fatores, est o crescente aumento dos nveis de competitividade entre
as organizaes, que cada vez mais atuam de forma globalizada, a necessidade de
melhorar a lucratividade atravs da diminuio dos custos de produo e a crescente
conscientizao com relao escassez dos recursos ambientais. Tradicionalmente, a
Qualidade era aplicada s empresas de produo de bens. Com a evoluo, sentiuse a necessidade de enfatizar a Qualidade por toda a organizao, passando a ser
entendida como um esforo global para a contnua adequao da organizao aos
anseios do cliente externo, do empregado e da sociedade como um todo.
A moderna qualidade enfatiza:
a preveno sobre a correo;
o controle de processos (medies) sobre a inspeo;
70
fazer correto (a coisa certa) da primeira vez;

conhecimento tcnico, habilidades, motivao, confiabilidade;
a melhoria contnua.
planejamento da qualidade: tem como objetivo mapear todos padres,
tolerncias, poltica, diretrizes, mtricas e aes de garantia e controle de
qualidade, que redundaro no Plano de Gerenciamento da Qualidade, o
documento que deve permear todo o projeto at o produto final garantindo
a qualidade de todo o processo.
garantia da qualidade: so as aes que no mbito do gerenciamento
contribuiro para a melhoria da qualidade como, por exemplo, as revises
e auditorias nos produtos da gesto do projeto. Tem-se ainda numa esfera
maior os programas e sistemas de qualidade como a certificao ISO 9000
nas empresas em geral e CMMI nos processos de software, que tem reflexo
direto nos padres e na forma com que o projeto executado.
controle da qualidade: so as aes que no mbito operacional contribuiro
para a melhoria da qualidade demandando ajustes nos processos, retrabalhos
e solicitaes de mudanas. Os testes de produto so pea mandatria
neste tpico.
No mundo contemporneo de intensa competio, o foco principal de todas
as organizaes a satisfao do cliente. Portanto, tornou-se essencial para uma
organizao no s concluir um projeto dentro do oramento e prazo, mas tambm
entreg-lo com qualidade de classe mundial. Projetos bem sucedidos, processos
consistentes e sustentveis, produtos e resultados alm das expectativas e a satisfao
do cliente so apenas um punhado de vantagens que as organizaes de topo podem
conseguir, ao incorporar, adotar e adaptar o princpios do Seis Sigma para melhorar a
qualidade do gerenciamento de seus projetos.
O sistema Seis Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo,
reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de forma melhor, mais
rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o Seis Sigma focaliza a preveno
de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio dos

71
cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e
elimina custos do desperdcio, ou seja, que no agregam valor aos clientes. Em geral,
esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO

PROJETO
2.6
Descreve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao

das pessoas envolvidas no projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto
patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros. Ele composto pelo
planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
planejamento de recursos humanos: determinao de funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto. Criao do plano
de gerenciamento de pessoal que inclui informaes de como e quando
os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os
critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de
treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes
sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de
gerenciamento de pessoal na organizao.
contratao de recursos humanos: uma das questes cruciais, para a
formao do preo de custo da mo de obra para a prestao de servios
a dvida que muitos gerentes de projetos tm quanto ao modelo de
contratao. As duas formas mais comuns so a conhecida Carteira
de Trabalho, tambm denominada CLT, que - ainda - detm um grande
percentual da forma de contratao no mercado de trabalho e um outro
modelo de contratao que vem sendo muito utilizado ultimamente,
o modelo PJ (Pessoa Jurdica). Outras possibilidades so Profissionais
Autnomos (remunerao via RPA recibo de pagamento de autnomo),
Servios de Terceiros (sem vinculo empregatcio com a empresa e emitir
nota fiscal ou fatura, para o recebimento da remunerao pelo servio
72
prestado), Servio Temporrio (alocao de mo-de-obra necessria de

empresas especializadas) e Cooperativa de Trabalhadores.
desenvolvimento da equipe do projeto: melhorar as competncias e a
interao de membros da equipe visando melhor desempenho do projeto.
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade
de terminar atividades do projeto. Melhorar sentimentos de confiana e
coeso entre os membros da equipe para aumentar a produtividade atravs
de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
gerenciamento da equipe do projeto: complicado quando alguns
membros prestam contas para um gerente funcional e tambm para o
gerente de projetos dentro de uma organizao matricial. O gerenciamento
eficaz dessa dupla relao de subordinao muitas vezes um fator crtico
de sucesso para o projeto, e em geral responsabilidade do gerente de
projetos.
A estrutura do organograma pode ser usada para mostrar posies e

relaciona-mentos em um formato grco de cima para baixo. A aparncia
do organograma semelhante da Estrutura Analtica do Projeto, mas
em vez de ser organizado de acordo com a decomposio das entregas
do projeto, ele organizado de acordo com os departamentos, as unidades
ou as equipes existentes de uma organizao.
Fonte: Elaborada pelo autor.

73
2.7
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO
Descreve os processos necessrios para assegurar que a gerao, captura,

distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto sejam
feitas de forma adequada e no tempo certo. Fornece ligaes crticas entre pessoas,
ideias e informaes que so necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no
projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem
do projeto e devem entender como as comunicaes, que eles esto individualmente
envolvidos afetam o projeto como um todo. Ele composto pelo planejamento das
comunicaes, distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento
administrativo.
O conhecimento individual, sobre tcnicas, processo, mtodos, infraestrutura,
bases e gerenciamento, principalmente, precisam ser compartilhados. Desta forma,
os processos de compartilhamento do conhecimento precisam ser perfeitamente
definidos. Entende-se a vantagem competitiva como uma diferena positiva que
um determinado competidor apresenta, em um segmento, sobre seus concorrentes,
percebido pelos clientes daquele segmento.
Projetos em empresas de desenvolvimento de software cujo objetivo construir
uma base de conhecimento incluem um centro para estas bases, assim como o
acmulo de modelos empricos para serem utilizados na validao de novos projetos.
As organizaes devem analisar os projetos do passado para melhorar as habilidades
no desenvolvimento.
Para evitar erros e retrabalho, para diminuir tempo e custos de desenvolvimento
e aumentar a qualidade, as empresas desenvolvedoras necessitam aplicar, nos futuros
projetos, o conhecimento obtido em projetos anteriores. Infelizmente, a realidade
que o time de desenvolvimento no se beneficia das experincias anteriores e repete
os mesmos erros cometidos, embora alguns desenvolvedores saibam como evit-los.
O ganho individual e da organizao poderia ser maior se o conhecimento fosse
compartilhado.
74
2.8
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e resposta

a riscos do projeto. Isto inclui a maximizao dos resultados de eventos positivos
e minimizao das consequncias de eventos negativos. Ele composto pela
identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle das respostas aos riscos.
Os riscos podem ser identificados e organizados dentro das categorias de
riscos, podendo afetar o projeto positivamente ou negativamente. Se bem definidos,
devem refletir os princpios comuns do risco para determinada rea de aplicao.
As categorias de riscos, conforme PMI so as seguintes: Riscos Organizacionais,
Riscos de Gerncia do Projeto, Riscos Tcnicos, de Qualidade ou de Desempenho,
e Riscos Externos.
riscos organizacionais: aqueles que so ligados poltica e gesto da
empresa.
riscos de gerncia do projeto: existem vrios motivos que podem fazer
com que um bom gestor de projetos venha a falhar.
riscos tcnicos: a cada dia surgem novas tecnologias substituindo ou
melhorando e extinguindo outras. Corre-se o risco de confiar em novas
tecnologias ainda no comprovadas ou de baixa qualidade, o que poder
acarretar falta de apoio ou de informao no uso daquela ferramenta.
riscos externos: qualquer desvio do ambiente ideal para o desenvolvimento
do projeto, tais como, pedidos de demisso, questes trabalhistas, mudana
nas prioridades dos scios. Riscos de fora maior tal como mudanas
climticas, terremotos, enchentes, guerras civis. O gerenciamento de risco
posto de lado para que as aes de recuperao entrem em campo.
O gerenciamento de riscos abordado por vrios modelos que controlam a
qualidade do processo de desenvolvimento de software dentre os quais o PMBOK, o
CMMI, o RUP e o MSF. O CMMI (Capability Maturity Model Integration for Software)

75
prov um framework para a implantao e melhoria do processo de software das

organizaes. O RUP (Rational Unified Process) um processo baseado em melhores
prticas de Engenharia de Software. O MSF (Microsoft Solutions Framework) tem sido
usado pela Microsoft como o seu mtodo para desenvolvimento de solues de
software dentro da Microsoft e tambm para os milhares de clientes e parceiros da
Microsoft em todo o mundo. O PMBOK (Project Management Body of Knowledgement)
trata do gerenciamento de projetos de uma forma ampla, no sendo especfico para
software.
2.9
GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO
Descreve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios

fora da organizao que desenvolve o projeto. Para simplificao, os bens e servios,
seja um ou vrios, sero geralmente referidos como um produto. Ele composto
pelo planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de propostas,
seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato.
2.10
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
A gerncia da integrao do projeto envolve a coordenao de todas as

interfaces e os processos das outras reas de conhecimento atravs do ciclo de vida
do projeto. Para a integrao gerencial do todo necessrio que no incio dos projetos
de TI (tecnologia da informao) que o gerente receba o devido comprometimento
da organizao. importante que essa integrao seja feita sempre alinhada com os
objetivos estratgicos de negcios da organizao. Ela envolve fazer compensaes
entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar
as necessidades e expectativas. Ele composto pelo desenvolvimento do plano do
projeto, execuo do plano do projeto e controle geral de mudanas.
76
2.11
CONSIDERAES DA UNIDADE II
Nessa unidade foram apresentadas as reas de Conhecimento utilizadas na

Gesto de Projetos. Todas as reas de conhecimento de Gesto de Projetos tem sua
devida importncia e complementam-se. No entanto, entendo que, a rea de Gesto
do Escopo, que o conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do
projeto e suas mudanas, a mais importante, pelo fato de que, cuida para que
o projeto seja concludo com sucesso, garantindo que o mesmo no saia da linha
planejada.
As tarefas so feitas a partir da EAP, os custos so calculados a partir dos
recursos estimados para as tarefas, a qualidade depende do escopo do produto e
projeto, as comunicaes so o suporte para o funcionamento do projeto, RH cuida
do maior ativo do projeto as pessoas, o gerenciamento dos riscos tem como objetivo
manter o escopo nos trilhos e, por fim, as aquisies compram os materiais e insumos
que precisamos para trabalhar. Temos ainda a Integrao, que procura unir todas as
demais reas, alm de coordenar, supervisionar e integrar a gesto do projeto.
Para que o seu aprendizado seja aprimorado em relao ao contedo abordado
at aqui, necessrio que alm deste livro didtico voc acompanhe as nossas teleaulas,
escute o podcast e acesse o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Bons estudos!

77

79
1. d)
PMBOK (Project Management Body of Knowledgement), pois as outras opes esto ligadas a um
software ou so especficas a um critrio.
2. a)
EAP. As demais siglas no pertencem ao contexto do escopo do projeto.
3. d)
Resumo de Atuaes. A alternativa escolhida no um elemento grfico.
80
UNIDADE III
DEFINIO, PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO DE PROJETO
OB JET IVOS D A UN ID A D E
Definir os Conceitos de Software;
Explicar os Aspectos Histricos das linguagens de programao;
Definir a Engenharia de Software;
Coletar os Requisitos do Projeto;
Desenvolver o Cronograma da Gesto de Projetos;
Mobilizar a Equipe;
Determinar o Oramento.
HAB IL IDADE S E C O MP E T N C IA S
Entendimento sobre a importncia da capacitao de mo de obra;
Compreenso sobre o processo do desenvolvimento tecnolgico;
Anlise da gesto do tempo e do oramento.
UNIDADE III - DEFINIO, PLANEJAMENTO81

E PROGRAMAO DE PROJETO
81
3.1
INTRODUO E DEFINIES
O desenvolvimento de software uma atividade de crescente importncia

na sociedade contempornea. A utilizao de computadores nas mais diversas
reas do conhecimento humano tem gerado uma crescente demanda por solues
computadorizadas.
A produo de software continua promissora e com timas perspectivas no
somente no Brasil, mas tambm no contexto internacional. Os polos tecnolgicos,
geograficamente distribudos pelo pas, so exemplos de iniciativas que tm fomentado
o surgimento e o desenvolvimento de empresas produtoras de software, criando um
mercado cada vez mais exigente por profissionais qualificados na rea de Engenharia
de Software. Esses profissionais devem ser capazes de investigar e desenvolver
solues de software de pequeno, mdio e grande porte para os mais diversos tipos
de problemas e aplicaes, desde dispositivos mveis at sistemas de gesto para
grandes corporaes.
Software: uma sentena escrita em uma linguagem computacional
para a qual existe uma mquina capaz de interpret-la. O software
82
UNIDADE III - DEFINIO, PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETO
composto por uma sequncia de instrues (comandos) e declaraes de

dados, armazenvel em meio digital. Ao interpretar o software, a mquina
computacional direcionada realizao de tarefas especificamente
planejadas, para as quais o software foi projetado. um artefato complexo,
que envolve uma grande quantidade de aspectos distintos, como:
Habilidade de comunicao com mquinas e seres humanos;
Organizao em uma estrutura hierrquica;
Sujeio a regras comerciais explcitas de organizaes (licena).
C ONHE A M A IS
A ABES (Associao Brasileira das Empresas de Software) foi fundada
em 9 de setembro de 1986 e , atualmente, a mais representativa
do setor. A entidade nasceu para ajudar a estabelecer um mercado
de software e servios mais aberto, que permitisse ao Brasil competir
internacionalmente e recuperar-se do atraso tecnolgico.
A ABES a mais representativa entidade do setor com cerca de 1500
empresas associadas ou conveniadas, distribudas em 21 estados
brasileiros, responsveis pela gerao de mais de 100 mil empregos
diretos e um faturamento anual de 14 bilhes de dlares por ano.
As empresas associadas ABES representam 90% do faturamento do
segmento de desenvolvimento e comercializao de software no Brasil
e 33% do faturamento total do setor de TI, equivalente em 2011 42,5
bilhes de dlares de vendas de software, servios de TI e hardware.
Fonte: http://www.abessoftware.com.br/
Tipos de software:
Sistemas (bsico): o programa mais importante de um computador,
indispensvel para o arranque e funcionamento da mquina. Serve tambm

83
para rodar aplicaes. O sistema operacional controla a atividade da CPU,

gere as memrias e assegura a interao com o utilizador. A organizao
da informao tambm ocorre atravs do sistema operativo. Exemplos:
editores, compiladores, sistemas operacionais, drivers.
Aplicativos: constitudo por uma variedade de programas que nos
permitem realizar variadssimas tarefas relacionadas com os nossos
trabalhos e lazer. Exemplos: editores de texto, planilhas eletrnicas, editores
de imagem, automao industrial, software comercial, telecomunicaes,
redes, software educacional, jogos, etc.
Embutido: usado para controlar produtos e sistemas para os mercados
industriais e de consumo. Exemplos: controle do teclado de um micro-ondas
e funes digitais de automveis.
Web: pginas web operadas por um browser que incorporam instrues
executveis (por exemplo, JAVA e XML) e dados (hipertextos, udio e vdeo).
Legado: quando um programa de computador foi desenvolvido h
muito tempo. A preocupao do engenheiro de software com os softwares
legados est na baixa qualidade do software. Muitas vezes no existem
documentaes e se existem so pobres de detalhes.
IBM anuncia 5 inovaes que mudaro a vida das pessoas em 5 anos
1) Voc poder tocar atravs do seu telefone: imagine usar seu

smartphone para comprar um vestido de casamento e poder sentir a
seda do vestido ou a renda do vu, tudo pela superfcie da tela. Um
padro de vibraes ser capaz de diferenciar materiais, ajudando a
simular a sensao fsica de realmente toc-lo.
2) Um pixel equivaler a milhares de palavras: no futuro,
capacidades cerebrais permitiro que os computadores analisem
caractersticas como cor, padres de textura ou informaes de borda,
84
extraindo conhecimento de mdia visual.

3) Os computadores escutaro o que importante: um sistema
distribudo de sensores inteligentes ir detectar elementos de som como
presso, vibraes e ondas sonoras, em diferentes frequncias. Esse
sistema escutar o ambiente e medir movimentos para alertar de
perigos futuros.
4) Papilas gustativas digitais ajudaro a comer de forma mais
inteligente: os pesquisadores da IBM esto desenvolvendo um sistema
de computao que efetivamente experimenta sabores. Ele poder ser
usado por chefs para criar as receitas mais inovadoras e saborosas.
Computadores sero capazes de usar algoritmos para determinar a
estrutura qumica exata de alimentos e o motivo das pessoas preferirem
certos sabores.
5) Os computadores tero um senso de olfato: minsculos
sensores embutidos ao computador ou celular detectaro se a pessoa
est prestes a desenvolver alguma doena. Ao analisar odores,
biomarcadores e milhares de molculas na respirao de uma pessoa,
os mdicos tero ajuda para o diagnstico e monitoramento do incio
de problemas de sade, tais como problemas no fgado e rins, asma,
diabetes e epilepsia, detectando quais cheiros so normais e quais no
so.
Fonte: 7. ed. anual do IBM 5 em 5 ano 2012. Disponvel em: <http://

www.abessoftware.com.br/noticias/ibm-anuncia-5-inovacoes-quemudarao-a-vida-das-pessoas-em-5-anos>.
Software livre: disponibilizado, gratuitamente ou comercializado, com

as premissas de liberdade de instalao; plena utilizao; acesso ao cdigo
fonte; possibilidade de modificaes/aperfeioamentos para necessidades
especficas; distribuio da forma original ou modificada, com ou sem
custos. No confundir software livre com software grtis, porque a liberdade
associada ao software livre de copiar, modificar e redistribuir independe de
gratuidade. Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente, mas
que no podem ser modificados, nem redistribudos.

85
Razes para que as instituies estabeleam programas de migrao para o

software livre:
- Necessidade de adoo de padres abertos;
- Nvel de segurana proporcionado pelo software livre;
- Eliminao de mudanas compulsrias que os modelos proprietrios impem
periodicamente;
- Independncia tecnolgica com desenvolvimento de conhecimento local;
- Possibilidade de auditabilidade dos sistemas;
- Independncia de fornecedor nico.
Qualquer projeto de migrao deve constituir-se, em termos gerais, de:

1. Fase de coleta de dados e definio de projeto, incluindo:

A. Descrio das condies iniciais relevantes que consistem, por
exemplo:
86
a. Na arquitetura de sistemas;
b. Nos aplicativos e os dados a eles associados;
c. Nos protocolos e padres usados;
d. No hardware;
e. No ambiente fsico, como largura de banda da rede, localizao;
f. Nos requisitos sociais, tais como idioma(s) e conjunto de
habilidades do pessoal.

B. Srie de condies alvo detalhadas da mesma forma;
C. Descrio de como passar das condies existentes para as planejadas;
2. Justificativa para a migrao, incluindo os benefcios e o custo a ela associado.

3. Uma ou mais fases-piloto, projetadas para testar o plano e as justificativas. Os
dados desses pilotos podem ser realimentados no modelo de custo usado no plano.
4. Acompanhamento do plano.
5. Monitoramento da experincia junto ao plano.
Figura 35 Diagrama esquemtico de metodologia de migrao programa de fases.

Fonte: Guia Livre, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Ano 2013. Disponvel em <http://
www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/software-livre/guia-livre >.

87
3.2
HISTRICO
Praticamente todos os pases, hoje em dia, dependem de sistemas complexos

baseados em computadores. Infraestruturas e servios nacionais contam com sistemas
baseados em computadores, e a maioria dos produtos eletrnicos possui um tipo de
computador e um software de gerenciamento. O conceito de engenharia de software
foi inicialmente proposto em 1968, mas desde a Segunda Guerra Mundial o software
e sua fabricao j demonstravam a sua importncia e seus aspectos desafiadores.
Anos 1945-1960
Mainframes computadores de grande porte (preocupao maior com
hardware);
Software relativamente simples e fluxogramas;
Linguagem COBOL (COmmon Business Oriented Language - Linguagem
Orientada aos Negcios): define seu objetivo principal em sistemas comerciais,
financeiros e administrativos para empresas e governos. Atualmente, a
plataforma COBOL suporta 90% dos sistemas de negcios das empresas da
Revista Fortune 500 (publicao americana), ou seja, das maiores empresas
do mundo. Por esse motivo, 70% da lgica de negcios crticos so escritos
nessa linguagem;
Linguagem FORTRAN (IBM Mathematical FORmula TRANslation System Sistema de Traduo de Frmula Matemtica da IBM): permite a criao de
programas que primam pela velocidade de execuo. A linguagem Fortran
principalmente usada em Cincia da Computao e Anlise Numrica;
Linguagem ALGOL (ALGOrithmic Language - Linguagem Algortmica):
ALGOL foi o modo padro para publicar algoritmo por mais de 20 anos.
Primeira linguagem independente de mquina.
88
Anos 1970 -1980

Expanso do mercado computacional (mainframes, micros, estaes de
trabalho);
Software mais complexo e programao estruturada;
Diagramas de fluxo de dados, pseudolinguagem, dicionrio de dados,
tabelas e rvores de deciso;
Linguagem Pascal: uma linguagem de programao estruturada, que
recebeu este nome em homenagem ao matemtico Blaise Pascal. Criada
simultaneamente para ensinar programao estruturada e para ser utilizada
em fbrica de software.
Linguagem C: criada por Dennis Ritchie, em 1972, no centro de Pesquisas da
Bell Laboratories. O C uma linguagem de propsito geral, sendo adequada
programao estruturada. No entanto, mais utilizada para escrever
compiladores, analisadores lxicos, bancos de dados, editores de texto, etc..
A linguagem C pertence a uma famlia de linguagens cujas caractersticas
so: portabilidade, modularidade, compilao separada, recursos de baixo
nvel, gerao de cdigo eficiente, confiabilidade, regularidade, simplicidade
e facilidade de uso.
Linguagem Ada: O nome Ada vem de Ada Lovelace, a mulher conhecida por
ter escrito o primeiro algoritmo para ser processado por uma mquina na
histria da computao. Foi originalmente concebida com trs preocupaes
primordiais: confiabilidade e manuteno do programa, a programao
como uma atividade humana, e eficincia.

89
Anos 1980 1995

Interfaces homem-mquina, PCs, Internet: a necessidade da construo de
uma interface amigvel ao usurio fundamental em um sistema. o canal
de comunicao entre o homem e computador. Quando bem projetada,
ela compreensvel, agradvel e controlvel. A importncia da interface se
torna evidente, pois todos somos usurios e alguns aspectos reforam essa
importncia, tais como: i) disseminao do uso de sistemas e equipamentos
como celulares; ii) aumento da complexidade dos sistemas; iii) preocupao
com a qualidade do software de acordo com a caracterstica da usabilidade.
Redes locais: chamada tambm rede local de empresa (RLE) (ou em
ingls LAN, Local Area Network), uma rede que permite interligar os
computadores de uma empresa ou organizao. Graas a este conceito,
datado de 1970, os empregados de uma empresa tm a sua disposio um
sistema que permite: trocar informaes, comunicar e ter acesso a servios
diversos.
Anlise, projeto e programao orientados a objetos: criado por Alan Kay,
autor da linguagem de programao Smalltalk. Os objetos contemplam
funes e dados interligados. Alguns exemplos de linguagens modernas
utilizadas por grandes empresas em todo o mundo que adotaram essas
ideias: Java, C#, C++, Object Pascal (Delphi), Ruby, Python, Lisp, dentre
outras;
Linguagem C++: Bjarne Stroustrup o engenheiro considerado como o
inventor do C + +. Ele decidiu adicionar linguagem C propriedades da
programao orientada a objetos. Assim, no final dos anos 80 uma nova
linguagem chamada C with classes, aparece. A seguir, ela foi rebatizada
como C++, incrementada com o smbolo ++ em relao linguagem C,
para indicar que se trata de uma linguagem C melhorada (linguagem C+1 );
Linguagem Eiffel: linguagem de programao puramente orientada a objeto,
que implementa as teorias sobre a orientao a objeto de Bertrand Meyer.
O nome da linguagem obviamente uma aluso famosa Torre Eiffel.
90
Anos 1995 - ...

Programao orientada a objetos atinge a maturidade;
Internet: somente no ano de 1990 que a internet comeou a alcanar a
populao em geral. Nesse ano, o engenheiro ingls Tim Bernes-Lee
desenvolveu a World Wide Web, possibilitando a utilizao de uma interface
grfica e a criao de sites mais dinmicos e visualmente interessantes. A
partir desse momento, a Internet cresceu em ritmo acelerado.
Celular: a inveno do telefone celular ocorreu em 1947 pelo laboratrio
Bell, nos Estados Unidos. Aparelhos anlogos baseados no rdio j eram
utilizados pelas autoridades policiais de Chicago (EUA) na dcada de trinta.
Palm: computadores de mo chamados de PDAs (Personal Digital Assistants)
que usavam o sistema Palm OS. Foi o precursor do atual tablet.
UML (Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem):
permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em
diagramas padronizados.
RUP (Rational Unified Process - Processo Iterativo de Desenvolvimento de
Software): metodologia completa criada pela Rational para viabilizar que
grandes projetos de software sejam bem sucedidos. O RUP , na verdade,
um produto composto de material de referncia na forma de pginas HTML,
que descreve toda a metodologia.
Metodologias geis: abordagens de planejamento e execuo iterativa e
incremental voltado para processos empricos (complexos, caticos ou com
muita incerteza, tem mudana ao longo do processo, no so repetitivos
e so imprevisveis) que divide o problema em produtos menores e visa
entregar o software funcionando regularmente para aproximar o time de
desenvolvimento com os experts de negcios.

91
Linguagem Java: linguagem de programao orientada a objeto desenvolvida

na dcada de 90 por uma equipe de programadores chefiada por James
Gosling, na empresa Sun Microsystems. Diferentemente das linguagens
convencionais, a linguagem Java compilada para um bytecode, que
executado por uma mquina virtual.
Linguagem C#: linguagem de programao orientada a objetos, que foi
desenvolvida pela Microsoft e faz parte da plataforma .NET. Embora a
linguagem C# tenha sido criada do zero, foi baseada na linguagem C++ e
tem muitos elementos da linguagem Pascal e Java.
Linguagem Python: linguagem foi projetada com a filosofia de enfatizar a
importncia do esforo do programador sobre o esforo computacional.
Prioriza a legibilidade do cdigo sobre a velocidade ou expressividade.
Lanada por Guido van Rossum em 1991, o nome Python teve a sua origem
no grupo humorstico britnico Monty Python.
Linguagem Ruby: foi concebida em 24 de fevereiro de 1993 por Yukihiro
Matsumoto, que pretendia criar uma nova
linguagem que balanceava
programao funcional com a programao imperativa. A programao

funcional enfatiza a aplicao de funes, em contraste da programao
imperativa, que enfatiza mudanas no estado do programa.
OUTR AS M DIAS
Conhea a histria do software com cdigo livre que vem conquistando
fs, usurios e programadores desde 1991: LINUX. Para tanto, acesse o
link: http://www.youtube.com/watch?v=5gqnhpUGILc.
92
3.3
ENGENHARIA DE SOFTWARE
Nos anos 70, com a utilizao da anlise estruturada, o desenvolvimento de

sistemas ganhou um impulso muito grande. A necessidade de novos sistemas cresceu
rapidamente e as manutenes comearam a ter um papel proeminente no ciclo de
vida dos sistemas, o que levou a um aumento natural do custo de desenvolvimento e
manuteno.
Surgiu uma preocupao maior com a produtividade dos analistas e
programadores, com a qualidade dos produtos e com os aspectos de segurana de
programas e foi criado o ciclo de vida da engenharia de software. Na engenharia de
software se busca uma maior disciplina em termos de desenvolvimento de sistemas,
que caracterizada pela forte orientao por processos, pela determinao bem
acentuada de cada fase, enfatiza a reutilizao de cdigo de programa, prov revises
e pontos de checagem bem determinados e define mtricas bem fundamentadas para
o gerente realizar o controle da produtividade, a qualidade e o custo do produto final.
Engenharia de software: uso de processos e mtodos bem definidos,
quantificveis, formais, para desenvolvimento de software. O engenheiro de
software dirige seus conhecimentos para o desenvolvimento de programa,
sua manuteno e adequao a diferentes processos produtivos, de forma
a garantir maior desempenho e produtividade. A engenharia de software se
concentra nos aspectos prticos da produo de um sistema de software,
enquanto a cincia da computao estuda os fundamentos tericos dos
aspectos computacionais.
Princpios da engenharia de software:

- Formalidade: deve gerar produtos mais confiveis, atravs dos controles
de custo e desempenho;

- Abstrao: deve-se inicialmente identificar os aspectos importantes,
ignorando os detalhes;

93
- Decomposio: subdividir o processo de criao em atividades
especficas, atribudas a diferentes especialistas;

- Generalizao: desenvolvendo um software mais genrico, bem
possvel que em uma nova soluo este software possa ser reutilizado;

- Flexibilizao: as modificaes no projeto devem ser executadas com
facilidade.
Um processo de software no pode ser definido de forma universal. Para ser

eficaz e conduzir construo de produtos de boa qualidade, um processo deve ser
adequado ao domnio da aplicao e ao projeto especfico. O objetivo de se definir um
processo de software favorecer a produo de sistemas de alta qualidade, atingindo
as necessidades dos usurios finais dentro de um cronograma e um oramento
previsvel.
A escolha de um modelo de ciclo de vida (ou modelo de processo) o ponto de
partida para a definio de um processo de desenvolvimento de software. Um modelo
de ciclo de vida organiza as macroatividades bsicas, estabelecendo precedncia e
dependncia entre as mesmas. Um modelo de ciclo de vida pode ser entendido como
passos ou atividades que devem ser executados durante um projeto. Para a definio
completa do processo, a cada atividade devem ser associados tcnicas, ferramentas e
critrios de qualidade, entre outros, formando uma base slida para o desenvolvimento.
De maneira geral, o ciclo de vida de um software envolve as seguintes fases: definio,
desenvolvimento, operao e manuteno.

- Definio: os requisitos do software so determinados, a sua viabilidade
estudada e o planejamento das atividades elaborado. O escopo deve ser refinado

e os requisitos identificados. Para entender a natureza do software a ser construdo,
o engenheiro de software tem de compreender o domnio do problema, bem como
a funcionalidade e o comportamento esperados. medida que o projeto progride,
o planejamento deve ser detalhado e atualizado regularmente. Pelo menos ao final
de cada uma das fases do desenvolvimento, o planejamento como um todo deve ser
94
revisto e o planejamento da etapa seguinte deve ser detalhado.

- Desenvolvimento: atividades destinadas produo do software. Ela
envolve atividades de concepo, especificao, design da interface, prototipao,

design da arquitetura, codificao e verificao, dentre outras. Envolve duas grandes
etapas: projeto da arquitetura do sistema e projeto detalhado.
O objetivo da primeira etapa definir a arquitetura geral do software, tendo
por base o modelo construdo na fase de anlise de requisitos. O projeto detalhado
a descrio dos requisitos funcionais, que dizem respeito quilo que se quer que o
software faa, e os no funcionais, que dizem respeito a requisitos de ordem tcnica,
econmica, da organizao, etc.
O design deve determinar o que o software deve fazer, a sua funcionalidade,
e como o usurio ir interagir como ele, a sua interatividade ou modelo de interao.
Nessa fase tambm deve haver um estudo de viabilidade tcnica e econmica, e se os
benefcios trazidos sero compensadores.

- Operao: nesta fase, o software utilizado pelos usurios no
ambiente de produo. O projeto deve ser traduzido para uma forma passvel de
execuo pela mquina. Inclui diversos nveis de testes, a saber, teste de unidade,
teste de integrao e teste de sistema. Inicialmente, cada unidade de software
implementada deve ser testada e os resultados documentados. Uma vez testado, o
software deve ser colocado em produo. Para tal, contudo, necessrio treinar os
usurios, configurar o ambiente de produo e, muitas vezes, converter bases de
dados. O propsito dessa fase estabelecer que o software satisfaa os requisitos
dos usurios. Isso feito instalando o software e conduzindo testes de aceitao
(validao). Quando o software tiver demonstrado prover as capacidades requeridas,
ele pode ser aceito e a operao iniciada. A instalao e configurao a atividade
que visa implantar o software no computador para que ele possa ser utilizado pelos
usurios. A instalao requer que o software seja armazenado no lugar correto e que
os drivers de dispositivos de hardware sejam configurados adequadamente para que o
software funcione corretamente. Essa atividade pode ser realizada tanto por usurios
como pelos engenheiros ou programadores do software.

95
- Manuteno: indubitavelmente, o software sofrer mudanas aps ter
sido entregue para o usurio. Alteraes ocorrero porque erros foram encontrados,
porque o software precisa ser adaptado para acomodar mudanas em seu ambiente
externo, ou porque o cliente necessita de funcionalidade adicional ou aumento de
desempenho. Muitas vezes, dependendo do tipo e porte da manuteno necessria,
essa fase pode requerer a definio de um novo processo, em que cada uma das fases
precedentes reaplicada no contexto de um software existente ao invs de um novo.
Figura 36 Modelo para Definio de Processos em Nveis.

3.4
COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO
Os requisitos de um sistema descrevem as caractersticas das entregas. So

descries dos servios fornecidos pelo sistema e as suas restries operacionais, frutos
das exigncias dos clientes que possuem um problema que necessita de uma soluo
computacional. Coletar os requisitos o primeiro passo na rea de conhecimento do
escopo e o segundo passo no grupo de processos de planejamento.
A Engenharia de Requisitos (RE Requirements Engineering) consiste do
processo de descobrir, analisar, documentar e verificar os servios solicitados pelo
cliente e apresentar tambm as respectivas restries.
96
Existem vrias ferramentas e tcnicas que podem ser usadas nesse processo
para auxiliar a identificar os requisitos de projeto:
Entrevistas: conversas face a face com as partes interessadas. Podem ser
formais ou informais baseando-se em perguntas previamente elaboradas.
O pblico- alvo so profissionais experientes que partilham uma grande
quantidade de informaes em um curto perodo de tempo;
Discusses em grupo: normalmente so conduzidas por um moderador
treinado. O segredo dessa etapa reside escolher um pblico com experts
que debatam determinados assuntos;
Oficinas: participantes de departamentos distintos se renem em uma oficina
para detectar e discutir os requisitos que mais afetam um determinado
departamento;
Tcnicas de criatividade e de tomada de decises: uso de tcnicas como
brainstorming, Delphi e diagramas de afinidade. O grupo de participantes
dispe de quadros brancos ou flip charts para mapear as ideias;
Questionrios: pesquisa realizada em um grande grupo de participantes via
questionrios impressos ou eletrnicos;
Prottipos: tcnica que envolve a construo de um modelo do produto
final para os participantes testarem.
Os requisitos podem ser classificados em dois nveis de descrio:
Requisitos de usurios: declaraes, em uma linguagem natural com
diagramas, de quais servios so esperados do sistema e as restries sob as
quais ele deve operar. Problemas que podem surgir so a falta de clareza e
a confuso de requisitos;
Requisitos de sistema: detalhamento das funes, dos servios e das
restries operacionais do sistema. fundamental definir claramente o que
ser implantado.
97
Os requisitos de sistema de software so classificados em:

Requisitos funcionais: declaraes de servios que o sistema deve fornecer,
como o sistema deve reagir a entradas especficas e como deve se comportar
em determinadas situaes;
Requisitos no funcionais: restries sobre os servios ou as funes
oferecidas pelo sistema (por exemplo, tempo de resposta e espao de
armazenamento);
Requisitos de domnio: requisitos provenientes do domnio da aplicao do
sistema e que refletem as caractersticas e as restries desse domnio.
3.5
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
A criao do cronograma necessita das atividades que compem o projeto de

desenvolvimento de software. necessria a decomposio dos pacotes de trabalho em
unidades menores, mais gerenciveis, chamadas de atividades. Utilizando atividades
no cronograma possvel gerar estimativas, calcular agendamento, definir execuo
e controlar o andamento do projeto. Uma vez identificadas as atividades preciso
orden-las numa sequncia lgica e averiguar se existem dependncias entre elas.
As tcnicas utilizadas para sequenciar as atividades so:
Determinao da dependncia: determinao das relaes entre as
atividades (por exemplo, a atividade B somente pode iniciar aps a concluso
da atividade A). Elas se subdividem em obrigatrias (lgicas), arbitrrias
(estabelecidas pela equipe) e externas (legislao);
Mtodo do diagrama de precedncia: utilizao de retngulos para
representar as atividades que so ligadas com setas que indicam as
dependncias entre as atividades;
98
Aplicao de antecipaes e esperas: esperas ocorrem quando o tempo

transcorre entre duas atividades, o que retarda o incio das atividades
sucessoras. Antecipaes, contrariamente, aceleram as atividades sucessoras;
Modelos de rede do cronograma: utilizao de conhecimento adquirido em
outros projetos j concludos.
Figura 37 Atividades dispostas em um Cronograma.

O processo de estimar as duraes das atividades utiliza as atividades definidas

na EAP (escopo do projeto), os recursos necessrios, alm de avaliar o nmero de
perodos de trabalho necessrios para conclu-las. Ao estimar a durao da atividade,
certifique-se de incluir todo o tempo que ir transcorrer desde o incio da atividade
at que o trabalho seja concludo. A determinao da durao de uma atividade
uma tarefa progressiva, iniciando-se com estimativas genricas at atingir um nvel
de maior preciso. As tcnicas utilizadas para estimar as duraes das atividades so:
Opinio especializada e estimativa anloga: utilizao de experincias
obtidas em outros projetos;
Estimativa paramtrica: base quantitativa tendo o conhecimento do tempo
unitrio de produo;

99
Estimativa de 3 pontos: utilizao da mdia obtida em trs estimativas;

Anlise de reservas: conhecido como reserva para contingncias uma
parte do tempo adicionada atividade para levar em conta as incertezas do
cronograma.
O processo de desenvolvimento do cronograma o mais importante no

planejamento de desenvolvimento de software. O cronograma deve definir as datas
de incio e de trmino, finalizar a sequncia de atividades e incluir as suas duraes.
3.6
MOBILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de
pessoas com funes e responsabilidades atribudas (pessoal do projeto).
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem o
planejamento de recursos humanos (documentao, responsabilidades e relaes
hierrquicas), contratao e capacitao da equipe (melhoria de competncias e
interao de membros da equipe) e gerenciamento do desempenho (coordenao de
mudanas e resoluo de conflitos).
O planejamento de recursos humanos necessita de organograma para
documentar funes e responsabilidades de membros da equipe. A maioria dos
formatos se enquadra em um destes trs tipos:
Hierarquia: apresenta posies e relacionamentos em um formato grfico
de cima para baixo;
100
Figura 38 Hierarquia no organograma.

Matricial: uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as

conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe
de projeto. As atividades so descritas na coluna da esquerda e as pessoas
nas demais colunas;
Figura 39 Matriz de Responsabilidades.

Orientado a texto: geralmente em formato de resumo, fornecendo

informaes como funo (parte do projeto pelo qual responsvel),
responsabilidades (trabalho a ser realizado para concluir a atividade),
autoridade (tomada de decises e aprovaes), competncias (qualificaes

101
e habilidades necessrias para terminar a atividade).
Figura 40 Orientado a texto.

Atualmente, tambm existe o uso de equipes virtuais. So grupos de pessoas com

meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na
maior parte do tempo. Isso somente possvel com o uso de comunicao eletrnica
(e-mail, chat e videoconferncia).
3.7
CAMINHO CRTICO DO PROJETO
O desenvolvimento do cronograma do projeto um dos trabalhos mais difceis

para um gerente de projeto. Os gerentes estimam o tempo e recursos necessrios
para concluir atividades, organizando-as em uma sequncia coerente. Uma boa regra
prtica fazer uma estimativa como se nada fosse dar errado e, ento, aumentar a
estimativa para problemas no previstos.
As redes de atividades mostram as dependncias entre as diferentes atividades
que constituem um projeto. Em face das dependncias e das duraes estimadas das
102
atividades, um diagrama de atividades pode ser gerado.
Figura 41 Rede de atividades.

As redes so compostas por eventos e atividades. Os seguintes termos so

importantes no entendimento de redes:
Evento: equivalente a um marco que indica quando uma atividade inicia ou
termina;
Atividade: o elemento que deve ser realizado;
Durao: o tempo total necessrio para completar a atividade;
Esforo: a quantidade de trabalho realmente realizado dentro da durao;
Caminho crtico: o caminho mais longo atravs da rede que determina a
durao do projeto.

103
Figura 42 Rede de atividades caminho crtico

O caminho crtico constantemente calculado e determinado ao longo da

realizao do projeto. No h tempo de folga em qualquer um dos eventos sobre
esse caminho e qualquer imprevisto causar um desvio correspondente data final do
programa, a menos que esse desvio possa ser recuperado durante qualquer um dos
eventos.
3.8
DETERMINAO DO ORAMENTO
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Se o oramento estimado
para um projeto muito alto, ento, muitas vezes, os executivos esto dispostos a
sacrificar algum grau de qualidade para manter o oramento em dia. O problema,
claro, decidir o quanto de degradao da qualidade aceitvel.
A dificuldade de lidar com nmeros tambm est presente na definio de
preos no projeto. Claramente, a definio de preos eficaz comea muito antes
do desenvolvimento da proposta com os requisitos preliminares do cliente. A posse
de informaes sobre oramentos de custos do cliente e da definio de preos
competitivos certamente ajuda.
104
Figura 43 Oramento e o Cronograma.
As relaes de estimativas de custos tpicas poderiam ser anlise de ordem

de grandeza (experincias pessoais passadas), estimativa aproximada (inspirada de
projetos anteriores), estimativa definitiva (preparada a partir de dados de engenharia),
equaes matemticas (regresso linear) e relaes custo/quantidade. As estimativas
de custos geralmente so expressas em unidades de moeda estrangeira para facilitar
as comparaes dentro de projetos e entre eles.
3.9
CONSIDERAES DA UNIDADE III
O estudo da evoluo das linguagens de programao auxilia no aprendizado

sobre a dificuldade de criao de novos projetos de softwares. Aprendizagens na
utilizao de diversas linguagens de programao ocorrem e so necessrias. Aps
algum tempo, percebe-se que desde o lanamento das verses mais antigas das
linguagens de programao at o uso de verses mais recentes gera-se um novo
prottipo mais confivel a um preo justo e mais atrativo.
O gerente de projeto, mesmo possuindo vivncia na gesto de projetos, deve
atuar sempre com ateno ao longo da execuo do software. Observar se os requisitos
obtidos junto ao cliente foram contemplados, se o oramento de custo est elevado
e prejudica a qualidade.
105
Devido grande quantidade de profissionais envolvida, apenas um organograma

detalhado e cuidado no relacionamento pessoal consegue criar uma relao de
profissionalismo para bom uso dos recursos disponveis.
Para assimilar melhor todo o contedo visto at aqui, importante que voc
tambm complete o seu aprendizado por meio dos outros materiais disponveis, como
a teleaula, o podcast e o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem). Ento, se prepare
e bons estudos!
106

107
1. a) C.
Esta a linguagem estruturada utilizada na fabricao do Windows.
2. a) Java.
O logo da linguagem uma xcara de caf fumegante para simbolizar a sua utilizao em
equipamentos.
3. a) Lidar com componentes de uma pea.

A tecnologia embutida atua junto aos componentes eletrnicos.
108
UNIDADE IV
EXECUO, CONTROLE E
FINALIZAO DE PROJETO
OB JET IVOS D A UN ID A D E
Definir os Conceitos de Ferramentas de Gesto de Projetos;
Detalhar a Execuo de Projetos;
Especificar o Controle de Projetos;
Caracterizar a Finalizao de Projetos.
HAB IL IDADE S E C O MP E T N C IA S
Produtividade na execuo de softwares;
Monitoramento de atividades;
Rastreamento e correo de falhas.
UNIDADE IV - EXECUO, CONTROLE

109E FINALIZAO DE PROJETO
109
4.1
INTRODUO E DEFINIES
As etapas de execuo, controle e finalizao de projetos se defrontam com

muitas dificuldades para o correto andamento do cronograma e aprovaes. Por
exemplo, muitos ainda acreditam que ferramentas de gerenciamento de projetos
(software) resolvem todos os problemas.Ferramentas sem processos bem definidos
e institucionalizados (sendo usados) e sem pessoas capacitadas, dificilmente geram
resultados efetivos. A falta de formao em gerenciamento de projetos e o despreparo
para a manipulao de grande quantidade de dados outro agravante. Por mais
que o pessoal tenha familiaridade com as planilhas eletrnicas, os softwares de
gerenciamento de projetos possuem aplicao particular e muitas funcionalidades
especficas.
110
UNIDADE IV - EXECUO, CONTROLE E FINALIZAO DE PROJETO
Outra questo pertinente o atendimento das expectativas do cliente. Essas

expectativas so as necessidades importantes dos clientes ou das demais partes
interessadas em relao organizao, que normalmente no so explicitadas. Uma
vez bem entendida quais so as expectativas necessrio realizar o levantamento
de informaes do software e formalizar o escopo. O levantamento de informaes
do software uma das fases crticas no processo de entendimento das necessidades
do cliente; deseja-se desempenho a um custo acessvel observando-se os seguintes
critrios: facilidade de manuseio, entendimento da interface com o usurio, habilidades
de compreenso e lgica de raciocnio na introduo das informaes, coerncia de
dados nos relatrios, critrio para integrao com outras linguagens de programao,
integrao entre rede e hardware. A formalizao do escopo junto ao cliente do
projeto (pessoa ou pessoas com interesse direto no projeto dentro da organizao)
necessria para se obter dele o compromisso conjunto de validao dos trabalhos a
serem desenvolvidos.
A execuo (executing processes) consiste no processo de conduzir as pessoas
e os demais recursos durante o andamento do plano. A definio da interdependncia
de atividades importante porque vrias atividades ocorrem simultaneamente. Uma
atividade (fase do projeto) muitas vezes depende da concluso de outra. Os fatores
limitantes de programao so os recursos ou o tempo. Na limitao por recursos
(finita) somente os recursos disponveis sero utilizados, e nunca sero excedidos.
Entretanto, o projeto pode escorregar no tempo. Na limitao por tempo a
prioridade completar o projeto dentro de um dado tempo, dispondo inclusive de
recursos adicionais.
Como saber se as atividades de execuo esto ocorrendo adequadamente?
A anlise de indicadores de grande auxlio! Os indicadores de desempenho so
dados ou informaes numricas que representam e quantificam um determinado
fenmeno, j os indicadores de processo so formas de representao objetiva de
caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para
avaliar e melhorar o seu desempenho, ou seja, medem o esforo que realizado nas
atividades do processo.

111
A eficcia representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o

nvel de atingimento de uma meta. E a eficincia define a taxa de valor agregado do
desempenho institucional, ou seja, a relao entre o custo e o benefcio envolvido na
prestao de um determinado servio. Est relacionada com o modo pelo qual so
utilizados os recursos disponveis.
DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUO E

CONTROLE DE PROJETO
4.2
Atualmente, o gerenciamento de projetos est longe de ter a ateno merecida

nos departamentos de TI das empresas, e a ausncia dessa prtica pode trazer
diversos prejuzos para as companhias. Estima-se que apenas 1/3 dos projetos de TI
so concludos com xito, principalmente pela falta de gesto adequada.
A formao de uma equipe competente e motivada o ponto-chave para o bom
desenvolvimento do trabalho. No ter as pessoas certas para um determinado projeto
pode compromet-lo, assim como a falta de um gerente de projetos experiente. Sem
um gerente experiente os projetos podem crescer rapidamente e sair do controle
da equipe. Todas as etapas, profissionais envolvidos e definies de atividades so
primordiais para o acompanhamento peridico do status, facilitando a viso macro de
todos os participantes. A falta de metodologia aumenta o risco das tarefas relacionadas
ao projeto gerarem retrabalho e comprometerem o prazo de entrega. Por isso, para
que um projeto obtenha xito preciso que:
Haja envolvimento da equipe de execuo: papel do lder de projeto
identificar os perfis que devem fazer parte da equipe, considerando
habilidades individuais, de equipe, tcnicas e experincias anteriores
em projetos similares. Sempre ter em mente o melhor nvel possvel de
desempenho para o projeto.
112
Haja garantia de disponibilidade de recursos: a alocao de equipe deve ser

feita em comum acordo com os gerentes funcionais da rea de TI e, se for
o caso, com as demais reas envolvidas, como criao, marketing etc. Eles
sabero identificar os projetos que os membros de suas respectivas equipes
esto envolvidos, sua durao, previso de trmino etc.
OUTR AS M DIA S
O grupo de processos de iniciao tem os processos necessrios para
definir e autorizar o projeto de desenvolvimento de software.
Nesse grupo existem dois processos: desenvolver o TERMO DE
ABERTURA e IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS.
Fonte: OLIVEIRA, Andr Bernardo de. (2013). Disponvel em < http://
www.youtube.com/watch?v=bfzX_pkYrtE>.
4.2.1
STARTING UP A PROJECT (INICIANDO UM PROJETO)
Este um processo muito curto de pr-projeto que rene os dados necessrios

para iniciar o projeto, qualificar ideias iniciais e apontar propostas viveis de projeto
que representem os interesses dos stakeholders. Ocorre a apresentao de vrias
informaes, podendo contemplar-se desde fotos do local, vdeos, conversas sobre as
necessidades do projeto, localizao do projeto, os interessados no projeto, tempo de
implantao, impacto do projeto na empresa, na sociedade e em terceiros, a qualidade,
os riscos do projeto, os possveis alinhamentos dos custos do projeto, entre outros.
Nessa etapa j so mensuradas as atividades e os prazos de um modo mais
sistmico com os profissionais que iro desempenhar o papel de gestores segundo
cada rea de conhecimento. Assim, ser possvel a determinao dos custos e a
formao do preo de venda da consultoria de projetos.
Aps a indicao da equipe do projeto e do gerente de projeto ser apontados,
prepara-se o sumrio de projeto ou pr-diagnstico (que descreve, no esboo, o
113
que o projeto est tentando conseguir e a justificativa do projeto) e finalmente o

planejamento do estgio da iniciao. Aps esse pr-diagnstico, o projeto dever ser
detalhadamente planejado. Visa, tambm, atender o comit de projetos, fornecendo,
via relatrios e controles, informaes necessrias s tomadas de decises.
Figura 44 Processo de Iniciao.

Fonte: Adaptado de Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), 4th. Ed., 2008.
Possuindo a documentao pertinente necessria para o incio do projeto,

a tcnica ou ferramenta que utilizar para transformar as entradas em termos
de abertura o julgamento de especialistas. Esses especialistas podem ser outros
consultores, principais stakeholders, sponsor (patrocinado), cliente, profissionais
tcnicos e escritrio de projetos.
114
Figura 45 Termo de Abertura do Projeto.

O que deve conter no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)?

-Propsito do projeto: a que o projeto se destina.
-Objetivos e critrios de sucessos mensurveis.
-Requerimentos de alto nvel: quais as principais expectativas com o
resultado do projeto.
-Descrio do projeto de alto nvel: melhorar processos.
-Descrio dos primeiros riscos mapeados.
-Macrocronograma de entregas: estrutura revisada.
-Oramento liberado.
-Gerente de projetos alocado.
-Formalizao de lder e sponsor do projeto.

115
4.2.2
PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR)
Planning o processo repetitivo de planejar e replanejar, se necessrio, as etapas

e atividades do projeto. Aps o fechamento do contrato, a equipe encarrega-se de
adquirir as informaes necessrias para que o projeto seja entendido em uma viso
detalhada e no mais generalizada e abrangente.
Nessa viso de detalhamento pode-se utilizar uma infinidade de ferramentas,
abrangendo desde a parte comportamental at a parte tcnica administrativa e de
engenharia. Inicia-se o levantamento de informaes solicitando os dados histricos de
todas as reas que constituem a empresa. Essas informaes podem ser documentadas
de vrias maneiras, sendo planilhas, documentos de texto, plantas arquitetnicas e
at mesmo relatrios oriundos de softwares especficos. Uma vez adquiridas essas
informaes, estas devero ser transformadas em dados quantitativos ou informaes
qualitativas gerenciais para a montagem do projeto.
A formatao de dados um processo simples, porm, com um detalhamento
complexo. Todas as informaes adquiridas devero ser relacionadas e sistematizadas
para que sejam perfeitamente compreendidas por todas as partes interessadas. Diante
dessa anlise, so gerados os indicadores de controles e os relatrios gerenciais. Nessa
etapa podem-se utilizar diversas tcnicas, tais como: 5W2H, FMEA e DIAGRAMA
CAUSA-EFEITO.
4.2.2.1
5W2H
O termo 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades

que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores de determinada empresa. Ele funciona como um mapeamento de
atividades, em que ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual
perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar nessa tabela como
116
ser feita essa atividade e quanto custar aos cofres da empresa.

Sendo assim, esta uma ferramenta til para as empresas, uma vez que elimina
por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade. Em
um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
reas diferentes.
Figura 46 Denominao5W2Hdevido a sete palavras em ingls.

4.2.2.2
FMEA
A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do

ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que busca evitar, por meio
de uma anlise, falhas no projeto do produto ou do processo. O objetivo bsico dessa
tcnica detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto (aumento da
confiabilidade).
117
A confiabilidade tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores,

pois a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de
assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo,
uma insatisfao ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado
tempo. Alm disso, cada vez mais so lanados produtos em que determinados tipos
de falhas podem ter consequncias drsticas para o consumidor, tais como avies
e equipamentos hospitalares, nos quais o mau funcionamento pode significar at
mesmo um risco de morte ao usurio.
Para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo, portanto,
forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele
produto/processo. Este, por sua vez, ir relacionar todos os tipos de falhas que possam
ocorrer, descrever, para cada tipo de falha, suas possveis causas e efeitos, relacionar
as medidas de deteco e preveno de falhas que esto sendo ou j foram tomadas,
e, para cada causa de falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio desses
riscos, discutir medidas de melhoria.
Essa metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do
produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as
mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim, as anlises
FMEAs so classificadas em dois tipos:
RODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise
evitar falhas no produto ou no processo decorrente do projeto. comumente
denominada tambm de FMEA de projeto.
PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do
processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo,
tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes
do projeto.
Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes:
Diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham
118
ocorrido) em produtos/processos j em operao;

Diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos
produtos ou processos;
Diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos;
Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por
meio da anlise das falhas que j ocorreram.
4.2.2.3
DIAGRAMA CAUSAEFEITO
O diagrama causa-efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa

ou Espinha de Peixe uma ferramenta que auxilia o entendimento das causas de
um determinado problema. uma ferramenta recomendada, principalmente, para o
diagnstico e soluode situaes de no qualidade preexistente de outros projetos
similares ou de situaes atuais.
A capacitao da equipe uma preocupao constante do gerente de projeto.
Quais cuidados devem ser tomados visando o sucesso do projeto? O diagrama causaefeito alerta para cinco quesitos: PESSOAL, POLTICAS E GESTO, INFRAESTRUTURA,
EQUIPAMENTOS e PROCEDIMENTOS. O detalhamento de cada um desses itens est
relacionado abaixo.
PESSOAL: assiduidade, disciplina, interesse e criatividade;
POLTICAS
GESTO:
relacionamento,
postura
tico-profissional,
relacionamento interpessoal na equipe e produtividade;

INFRAESTRUTURA: ambiente de trabalho e organizao;
EQUIPAMENTOS: tecnologia, recursos materiais e instalaes;
119
PROCEDIMENTOS: apresentao pessoal e hierarquia profissional.
Figura 47 Diagrama Causa-Efeito no processo de Capacitao Geral.

4.2.3
GERENCIAMENTO DA COMUNICAO
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios

para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Uma
comunicao eficaz cria uma ligao entre as diversas partes interessadas envolvidas
no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis
de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados
do projeto.
120
O gerenciamento de comunicao possui cinco processos caracterizados por

objetivos especficos, que interagem entre si e com os processos das outras reas de
conhecimento transcritos a seguir:
- identificar as partes interessadas: processo de identificao de todas as
pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao
das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto;
Planejar as comunicaes: processo de determinao das necessidades
de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma
abordagem de comunicao;
Distribuir as informaes:processo de colocar as informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado;
Derenciar as expectativas das partes interessadas:processo de comunicao
e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e
solucionar as questes medida que ocorrem;
Reportar o desempenho:processo de coleta e distribuio de informaes
sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do
progresso e previses.
OUTR AS M DIA S
Comunicao no se mensura com unidade de medida, no existe
uma mtrica que diga quanto de comunicao deve ser utilizado no
projeto, porm, ela uma rea que ajuda a garantir a qualidade e
principalmente a satisfao e o resultado eficaz de qualquer projeto.
O que muitos no vislumbram que a frmula justamente o contrrio.
A ineficcia na comunicao contribui para impactos negativos em
todas as outras reas de conhecimento do projeto.
Fonte: BERTAZZO, 2010. Disponvel em <http://www.youtube.com/
watch?v=YCl_r09clN0>.

121
4.2.4
CONTROLE DA PROGRAMAO DO PROJETO
A monitorao e controle se iniciam assim que a programao de desenvolvimento

for estabelecida. Cada tarefa anotada no programa ento rastreada pelo gerente
de projetos. Se a tarefa no acompanhar a programao, o gerente pode usar uma
ferramenta de planejamento e controle de projetos automatizados para determinar o
impacto do no cumprimento dos prazos sobre os marcos de referncia intermedirios
do projeto e a data de entrega global. O controle do desempenho fundamental
para combater o desperdcio crnico de recursos empregados, no bastando apenas
planejar, sendo fundamental executar o controle e buscar melhorias nos processos.
Recursos podem ser redirecionados, tarefas reordenadas e compromissos de entrega
modificados para acomodar o problema que foi descoberto. Assim, o desenvolvimento
de software pode ser mais bem controlado.
As programaes peridicas so uma das principais ferramentas de controle e
monitoramento do trabalho. Elas devem informar no mnimo: a descrio do servio,
a estimativa de produo, a estimativa de recursos, o perodo, os responsveis e os
ndices de produtividade estimados. Alm dos itens bsicos listados indispensvel
que a programao possua um vnculo facilmente identificvel com EAP, esta
rastreabilidade pode ser obtida associando cada servio ao seu respectivo cdigo na
Estrutura Analtica do Projeto.
O resultado da programao peridica apresentado em um relatrio de
produo aps o trmino do perodo de vigncia da programao. Esse documento
dever indicar todos os servios efetivamente executados, os recursos realmente
consumidos e deve possuir mecanismos que o vinculem com a programao a que se
refere.
122
4.2.5
GERENCIAMENTO DE TESTES
O teste de software fundamental para assegurar a qualidade dos sistemas de

software de que a nossa sociedade depende cada vez mais. No entanto, em muitas
empresas de desenvolvimento de software, os testes so realizados de forma pouco
sistemtica e automatizada, com elevados custos e esforo manual, e resultados
aqum dos desejados com elevado impacto no desenvolvimento do negcio.
O projeto de software para se concretizar exige, alm de dedicao e
investimentos, de uma boa prtica de gerenciamento de entrega que ir garantir
que, ao ser implementado, o software atenda s necessidades do cliente. Apesar dos
benefcios agregados, os testes de software sempre foram considerados atividades no
prioritrias, mas os benefcios agregados a esse tipo de procedimento vem alterando
positivamente a atuao das empresas. A preveno e o fornecimento de diagnsticos
claros para correo de erros, e a identificao dos sintomas provocados por bugs so
os principais objetivos dos testes de software.
OUTR AS M DIA S
Durante o ciclo de vida de um software, vrias etapas precisam ser
cumpridas para coloc-lo e mant-lo em funcionamento. Independente
da metodologia utilizada durante o processo de desenvolvimento, o
objetivo sempre entregar um software de qualidade. Mas nenhum
software est livre de falhas. Isto acontece porque elas so parte de
qualquer atividade.
Fonte: LESTE, Martim (2009). Disponvel em< http://www.youtube.com/
watch?v=EBGaVY_vtXk>.
O objetivo apresentar os pontos positivos, negativos e listar as lies aprendidas

durante o ciclo. O conhecimento adquirido nessa atividade ir alimentar iteraes e
projetos futuros, alm de auxili-los na tomada das melhores decises.

123
A diminuio do nmero de falhas somente possvel adotando as

seguintes medidas:
- aplicar teorias, mtodos e ferramentas nas situaes apropriadas nas
diversas etapas do desenvolvimento;
- trabalhar de acordo com as restries organizacionais e financeiras
procurando solues que estejam dentro dessas restries;
- gerenciar os projetos de software para que o resultado final esteja
dentro do escopo, custo e prazos planejados;
- adotar uma abordagem sistemtica e organizada para produzir
software de qualidade de maneira mais eficaz.
As reunies finais servem para se gerar uma lista de melhores prticas,

contribuindo para a formao de uma base de conhecimento que poder ser muito
til em projetos futuros. Da minha experincia pessoal, posso dizer que tirei grandes
lies quanto s piores prticas, atitudes e decises que se mostraram ruins e que
devem ser evitadas em projetos futuros.
DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAO DE

PROJETO
4.3
O objetivo do processo de encerramento do projeto formalizar a aceitao do

produto, servio ou resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado. preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos,
especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas necessidades
sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso ou alterao dever ser
orada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relao manuteno do sistema
entregue, no se pode consider-lo um projeto na medida em que, a princpio, tratase de um processo contnuo.
124
Figura 48 Encerramento do projeto.

O processo de encerramento deve ser devidamente planejado e pode ser

executado ao longo de todo o projeto, por exemplo, com o registro das lies
aprendidas,autorizaes de mudanase metas intermedirias cumpridas durante os
eventos de controle, ou com o fechamento formal de fases do projeto e mobilizao
das equipes para outros projetos, to logo sua participao no projeto atual tenha
se encerrado. A avaliao de desempenho da equipe e dos fornecedores tambm
ocorrer nessa fase do projeto.
A fase de finalizao de projeto caracteriza-se por:
- Revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases anteriores,
assegurando que todo o trabalho do projeto est completo e que o projeto alcanou
seus objetivos;
- Encerramento das aquisies;
- Avaliao de fornecedores;

125
- Transio de produto/servio;
- Encerramento administrativo;
- Liberao dos membros da equipe;
- Atualizaes de ativos de processos organizacionais:
Arquivos de projeto: documentao resultante das atividades do projeto
(ex. plano de projeto, registros de mudanas, etc.);
Informao histrica / lies aprendidas so transferidas para o uso em
projetos ou fases futuras.
4.4
CONSIDERAES DA UNIDADE IV
As etapas de execuo, monitoramento e entrega do produto ou servio ao

cliente podem gerar muita tenso dentro e fora da equipe de trabalho. Etapas mal
concludas geram perda de tempo e de custo, sem contar o desgaste motivacional da
equipe. Por isso, o monitoramento das atividades luz do planejamento criado no incio
do projeto necessrio. Alguns gerentes de projeto no prestigiam o monitoramento
e isso pode levar perda de qualidade no processo de fabricao de software.
Na etapa de encerramento das atividades, os desenvolvedores participam da
homologao junto ao cliente e, depois do aceite, os mesmos efetuam a atualizao
do planejamento, a baixa no controle e a liberao dos recursos alocados. Para a
maioria das organizaes, nesse instante que so efetuados os registros da qualidade
e produtividade.
Para a apreenso do contedo estudado at aqui, imprescindvel que voc
veja tambm a teleaula, oua com ateno o nosso podcast e realize os exerccios
propostos no AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).
126

127
1. b) How e How much: Como e quanto custa?
2. a) Anlise do tipo e efeito de falha, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode and Effect
Analysis).
3. c) Espinha de Peixe, porque as causas so representadas por retas inclinadas em direo soluo
do problema.
128
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO/IEC 9126-1:2003 Engenharia de software - Qualidade de produto - Parte 1: Modelo de qualidade.
Rio de Janeiro: ABNT, 2003.
BARCAUI, Andr B et al. Gerenciamento do Tempo em Projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
CLELAND, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation,
3rdedition, New York: McGraw Hill International Editions, 1999.
DINSMORE, P. C; CAVALIERI, A. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 2003.
FILHO, W. P. P. Engenharia de software: fundamentos, mtodos e padres. 3. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2005.
GILDO, J; CLEMENTS, J. P. Gesto de Projetos. (trad. da 3 ed. norte-americana). So
Paulo: Thomson Learning, 2007.
MACHADO, C. A; BURNETT, R. C. Gerncia de Projetos na Engenharia de
Software em Relao s Prticas do PMBOK. XII CITS - Conferncia Internacional
de Tecnologia de Software. Junho, 2001.
MARTINS, J. C. C. Gesto de Projetos de Segurana da Informao. Rio de Janeiro:
Brasport, 2003.
PETERS, Tom; WATERMAN, Robert H. In Search of Excellence. Warner Books Edition,
1982.
129
REFERNCIAS
129
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da

Concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. 2. ed. Belo Horizonte:
Editora DG, 2003.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), 4th. Ed., 2008.
RESENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informao. 3. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
SCHWALBE, K. Information Technology project management. 2. ed. Austrlia: Course
Technology, 2000.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2007.
THOMSETT, Rob. Managing large projects a special case. The Thomsett Company,
2000.
VIEIRA, Marconi F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informao. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2007.
130
REFERNCIAS

Gerencia de Projetos de Software - Universidade Braz Cubas

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Gerencia de Projetos de Software - Universidade Braz Cubas

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MARCOS CRIVELARO

Universidade Braz Cubas - UBC

Av. Francisco Rodrigues Filho, 1233 - Mogilar

Prof. Maurcio Chermann

DIRETORIA DE UNIDADES EDUCACIONAIS

Prof. Dra. Mara Yskara Paiva Cardoso

Adrielly Rodrigues, Taciana da Paz

Diego de Castro Alvim

Amanda Holanda, Vanessa Lopes

Noel Oliveira Gonalves

O autor dos textos presentes neste material didtico assume total

Prof. Marcos Crivelaro 1*

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

1.1 DEFINIES E CONCEITOS

1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.3.1 GRFICO DE GANTT

1.3.5 NORMA NBR ISO/IEC 12207

1.3.6 NORMA NBR ISO/IEC 15504

1.3.8 NORMA ISO 21500:2012

1.4 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

1.4.1 GRUPOS DE PROCESSOS

1.4.2 REAS DO CONHECIMENTO

1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE

REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51

2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

2.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

2.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO

2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

2.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

2.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

2.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

2.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO

2.10 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

2.11 CONSIDERAES DA UNIDADE II

DEFINIO, PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETO  81

3.1 INTRODUO E DEFINIES

3.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE

3.4 COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO

3.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

3.6 MOBILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

3.7 CAMINHO CRTICO DO PROJETO

3.8 DETERMINAO DO ORAMENTO

3.9 CONSIDERAES DA UNIDADE III

EXECUO, CONTROLE E FINALIZAO DE PROJETO 

4.2 DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUO E CONTROLE DE PROJETO 112

4.2.2 PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR)

4.2.2.3 DIAGRAMA CAUSAEFEITO

4.2.3 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO

4.2.4 CONTROLE DA PROGRAMAO DO PROJETO

4.2.5 GERENCIAMENTO DE TESTES

4.3 DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAO DE PROJETO

4.4 CONSIDERAES DA UNIDADE IV

O ambiente de negcios impulsiona os gestores a buscarem aes que melhorem

O chefe liga para o engenheiro. Assunto? O incio de um novo projeto.

UNIDADE I - INTRODUO AO GERENCIAMENTO

O ambiente globalizado de negcios precisa atuar com equipes distribudas nos

UNIDADE I - INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

caminho a ser perseguido para atingi-lo. Por exemplo: projetos de pesquisa

Figura 1 Definio de projeto.

portflio de projetos: corresponde carteira de projetos em execuo

UNIDADE I - INTRODUO AO GERENCIAMENTO

Como surgem os projetos?

Figura 2 Gesto por projetos.

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

1.1 DEFINIES E CONCEITOS

1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.3.1 GRFICO DE GANTT

1.3.5 NORMA NBR ISO/IEC 12207

1.3.6 NORMA NBR ISO/IEC 15504

1.3.8 NORMA ISO 21500:2012

1.4 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

1.4.1 GRUPOS DE PROCESSOS

1.4.2 REAS DO CONHECIMENTO

1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

1.6 CONSIDERAES DA UNIDADE

REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51

2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

2.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

2.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO

2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

2.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

2.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

2.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

2.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO

2.10 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

2.11 CONSIDERAES DA UNIDADE II

DEFINIO, PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETO 81

3.1 INTRODUO E DEFINIES

3.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE

3.4 COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO

3.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

3.6 MOBILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

3.7 CAMINHO CRTICO DO PROJETO

3.8 DETERMINAO DO ORAMENTO

3.9 CONSIDERAES DA UNIDADE III

EXECUO, CONTROLE E FINALIZAO DE PROJETO

4.2 DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUO E CONTROLE DE PROJETO 112

4.2.2 PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR)

4.2.2.3 DIAGRAMA CAUSAEFEITO

4.2.3 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO

4.2.4 CONTROLE DA PROGRAMAO DO PROJETO

4.2.5 GERENCIAMENTO DE TESTES

4.3 DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAO DE PROJETO

4.4 CONSIDERAES DA UNIDADE IV