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SUSTENTABILIDAD 16

Reduzca el negro de
carbon, el otro factor
que altera el clima

DEFII!NDA SU
INVESTIGACI6N 22

El dinero hace que


sintamos menos dolor

MARKETING 24

LIDI!RAZGO 26

Mercados en China:
piense en clusters,
no en segmentos

Rosabeth Moss
Kanter piensa "mas
alta del ediflcio"

Pensamiento nuevo, investigaci6n en progreso hbral.com


PRIMI:RO

Las muJeres en puestos


de gestion: falsas
ilusiones de progreso
Inve tigaciones recientes muestran que<: rtan1
bc~stante n1as lcjos de lograr Ia paridad dl lo qu

,.

por Nancy M. Carter y Christine Silva

l?

n los ultimos diez o 15 aiios, el mensaje aceptado respecto de Ia disparidad de genero en el trabajo ha sido
de reconocimiento y consuelo: sf, solo 3%
de los CEO de Fortune 500 y menos de 15%
de los ejecutivos corporativos en las mejores
empresas a nivel mundial son mujeres, pero
es cosa de tiempo. Eso cambiara. Despues
de todo, las mujeres conforman 40% de Ia
fuerza Iaboral global, con un crecimiento de
dos digitos en algunos paises. Como nunca
antes, y con cifras record, estan cursando
estudios de posgrado, superando induso a
los hombres en algunas areas. Las empresas
han implementado programas para corregir
los sesgos estructurales contra las mujeres y
apoyar su plena participacion en los puestos
de liderazgo. Seg(Jn se dice, ellas estan preparadas para llegar a Ia cima. Aunque todavia no, pero pronto.
Si tan solo fuera cierto. Nuevas investigaciones de nuestra firma, Catalyst, muestran
que entre los graduados de todo el mundo
de programas de MBA de elite - el talento de
alto potencial con que cuentan las empresas para navegar por Ia turbulenta economia
global en Ia siguiente decada- las mujeres
siguen estando detras de los hombres en
cada una de las etapas de sus respectivas carreras a partir de sus prim eros trabajos como
profesionales. En el mejor de los casos, los
informes sobre progreso de las mujeres en
materia de ascensos, compensaciones y
satisfaccion !aboral son exagerados; en el

i
Q
"Sinceramente, elhechodequeel flujode ~
talento femenino no sea tan saludable como ~
c.reiamos es sorprendente y decepcionante", ~u
dice Jim Turley, presidente y CEO de Ernst & ~
Young, un patrocinador de Ia investigacion, ~
peor, derechamente incorrectos.

1:1.

Harvard Business Review Marzo :1.010

RADAR

Una nueva forma para evaluar el pago y el desempeiio


El debate sobre el pago a los
ejecutivos gira en gran medida
en torno at pago promedio, que
se ha disparado pese at bajo
desempeiio de las empresas.
Pero este indicador es muy
sesgado, dicen Gian Luca
Clementi y Thomas Cooley, de
Stern School of Business de
NYU. Por ejemplo, los archivos
de Ia SEC muestran que unos
pocos que ganaban grandes
sumas elevaron el promedio de

2006 r US$ 46 mil tones, mientras que Ia mediana era s6lo de


US$ 5 millones.
Para evaluar mejor el pago y
el desempefio. los investigadores mapearon Ia compensaci6n
en empresas que transan en Ia
bolsa en EE.UU. en comparacion con Ia ganancia neta de los
accionistas durante un periodo
de 14 aiios (1993-2006). Los
graficos ilustran Ia relaci6n para
mas de 30.000 ejecutivos en

Ia que siguio la pista a mas de 4.100 alumnos


de MBA graduados entre 1996 y 2007. "Las
empresas han estado trabajando en esto, y
pense que habiamos progresado. Se suponia
que Ia decada pasada seria 'Ia decada prom etida', y result6 que no fue asi. Esto es un llamado de atencion para las corporaciones".
Es especialmente descon certante que
s iga arraigad a Ia des igualdad des pues de
diez anos de esfuerzos agresivos con el objetivo de crear oportunidades para las mujeres. Las empresas deben reconocer que
han fa llado, averiguar por que no han tenido exito en este frente y elaborar mejores
programas para que las mujeres taJentosas
avancen en sus carreras.

Incluso despues de hacer ajustes por a nos de


experiencia laboraJ, sector y region, Catalyst
descubrio que los hombres iniciaban sus carrerasen niveles masaJtosque las mujeres. Y
eso nose debe a que ellas no aspiren a llegar a
Ia cima; este hallazgo se mantiene en los grupos compuestos solo por mujeres y hombres
que dicen aspirar a los aJtoscargos ejecutivos.
Tampoco se debe a un tema de paternidad o
matemidad que postergue las carreras de las
mujeres. Entre las personas de ambos sexos
sin hijos,Jos hombres seguian comenzando
SUS Carreras en niveles mas aJtos.
"En s u m ayoria , los sistemas de las
empresas estan d isenados para asegurar
Ia igualdad entre un grupo parecido de
trabajos y roles", observola presidenta de
14 Harvard Business Review Marzo 2010

mas de 2.800 empresas.


En general, las ganancias
de los accionistas implican un
pago mayor (cuadrantes superiores derechos): las perdidas,
un pago menor (inferiores
izquierdos), basicamente como
resultado de cambios anuales
en et valor de las acciones y las
opciones de los ejecutivos.
Los CEO ganan mcis que
antes por su desempefio,
algunos hasta US$ 35 por cada

Xerox, Anne M. Mulcahy, cuando Je exhibimos los resultados. "No estan apuntando a
Ia desigualdad en terminos de Ia posicion
inicial" . Aunque Jo hagan con Ia mejor intendon, "las empresas se han vuelto mu y
buenas en gestionar escalafones profes ionales y dispersion salarial. Si usted cae en
el puesto equivocado, esos sistemas no van
a ajustar aJ d esequilibrio".
Las Armas deben cons iderar como sus
procesos de gestion de talento contribuyen
aJ problema. Esto es particuJarmente crucial
en los prim eros trabajos, porque establecen
el escenario para todas las d esigua ldades
que vienen despues. Los s upuestos sobre
los aspectos demogralkos y las elecciones
de vida - las mujeres dejan s us trabajos para
iniciar una familia; las mujeres no aspiran a
Ia aJta direccion; las diferencias regionales
sesgan los resultados- se han convertido en
excusas faciles para justificar Ia desigualdad
de genera en las filas ejecutivas, e incluso
para culpar por las discre pancias a las mujeres que trabajan. Pero nuestros res ultados
sugieren que son pistas falsas, que no explican por que eiJas siguen quedandose atras.

US$ 1.000 ganados por los accionistas: un aumento de 25%


respecto de Ia dtkada pasada.
Pero ahora que tienen una porcion mas grande de compensaci6n invertida en acciones y
opciones, ellos tam bien toman
mas rlesgos y su riqueza sufrira
una mayor perdida cuando
caigan los mercados.
Por eso "cada afio los CEO
pierden dinero", dicen los investlgadores. "A veces, bastante".

Mulcah y propuso una simple prueba


para que las empresas vean si tienen u n
prejuicio sistemico. "Tome los curriculums
de las iiltimas 100 personas contratadas,
borre los nombres, haga una evaluacion de
donde deberian ubicarse y compare eso con
el cargo a l cuaJ fueron asignadas".

Trabajos actuates

~RES

Despues de comenzar en cargos de menor


nivel, las mujeres no Jogran alcanzar a los
hombres. Estos suben por Ia escaJera !aboral, y mas rapido que las mujeres. En nuestro
estudio,las (micas que avanzaron aJ mismo
ritmo fueron las que tras su MBA iniciaron
sus carreras en cargos de n ivel medio o superior; y no fueron muchas las que lo lograron.
Solo cerca de 10% comenzo a esos niveles,
comparado con 19% entre los hombres.
"i.Acaso esto refleja Ia presuncion de que
los hombres estan mejor calificados y pre-

LASANCI6N PORTENER UNA TRAYECTORIA NOTRADICIONAL


Cerca de 10% de los
graduados de MBA dej6
Ia empresa y opt6 por los
trabajos mas diversos: organismos sin fines de lucro,
agendas gubernamentales
o instituciones educacionales; algunos de ellos como
profesionales independientes o a jornada parcial. Al

volver at camino trad icionat, mujeres y hombres


tuvieron experiencias muy
diferentes. Los hombres
reanudaron su progreso
en Ia escalera profesional,
s us salaries crecieron y
lograron una satisfacci6n
profesional comparable
con quienes nunca se

cambiaron de t rabajo. A
las mujeres - que tuvieron
las mismas posibilidades
de optar por trabajos no
tradicionales- no les fue
tan bien cuando volvieron.
Avanzaron menos que quienes se quedaron todo el
t iempo en sus empresas.
- N.M.C. y C.S.

J ...... '
PARA TODOS L~S EiecrrTIVO
~El pago y el descmpelio por lo gencr
tan
alineados. aunque este grupo tien
has
excepciones: en su mayor(a los qu ro son
CEO, cuyo pago esta menos atado
nes y opcion~s.

g 200 .
....
! 100 .

..

HBRAL.COM

.
J.,:cl 'ARA TODOS LOS CEO
El vtf'lculo entre desempeiio y pago es mas
estrecho para los CEO. La indig11aci611 publica
se enfoca en los situados en Ia parte superior
izquierda, quienes hacen dinero a pesar de las
Iperdtdas de los
200~

1001 . . .

3....

... PARA LOS CEO "PROFESIONALES"

Los CEO con participaciones accio11arias


inferiores a 1% son los mas sensibles a Ia
gananc1a de los accionistas. En 2006, 750/o
de los CEO cayeron en esta categoria.

100

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:1:

200 20

__

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... ....'
10

20

GANANCtA NETA DE LOS At<.rON rSTAl> (U~ '11,~ Oc MILLONFS)

parades, mientras que las mujeres deben


probar que son capaces?", pregunta Ia directora de marketing de Bloomber, Maureen A.
McGuire. (Para responder esta pregunta se
requiere mas investigaci6n). Agrega: "Las
empresas tienen que asegurarse de que estan ubicandoa sus ejecutivos por sus calificaciones, no por prcsu nciones".
<,Podemos atribuir el avance desproporcionado de los hombres a sus primeras asignaciones de gesti6n? No. Aunque si bien
las personas que han gestionado a otros
alcanzaron niveles mas altos, las mujeres y
hombres en nuestro estudio gozaron de las
mismas posibilidades de tener personas a
su cargo en cada etapa de sus carreras.
En general , creemos que Ia diferencia
de genera en cuanto a ascensos refleja otro
problema: el de los malos jefes.

Por que cambiaron de trabajo


so

clave. "Su primer o segundo supervisor es


muy importante", dice Rick Waugh, presidente y CEO de Scotiabank, otro patrocinador de Ia investigaci6n. "Muchas veces, eso
determina si usted se queda en esa organizaci6n y cuan lejos va a llegar. Ese primer
Iugar de aterrizaje -donde recibe coaching,

l.QUIEN ES MAs FELIZ?


Los hombres en niveles gerenciales
manifestaron una satisfacci6n profesional
significativamente mayor que las mujeres.
En promedio, 37/o de los hombres indic6
que estaba muy satisfecho con su avance
en general, comparado con 30% de las
mujeres. Solo al nivel de entrada no hubo

70 0

ujeres.
diferencias _e ntre hombres y m~
BRECHA DE GENERO
EN LA SATISFACCI6N
PROFESIONAL
GENERAL

l.QUE PASA CON EL SALARIO?

JEfE
CONrLICTIVO

Yes asi como volvemos a esos prim eros trabajos que sellan el destine. Un cuarto de las
mujeres en nuestro estudio dcj6 su primer
trabajo por culpa de un jefe conflictive; casi
Ia misma cantidad que aquellas que se fueron para ganar mas dinero (26%) o cambiar
de carrera (27%). Solo t6% de los hombres
dej6 su trabajo debido a un jefe dificil. Por
cierto, estes resultados sugieren que mujeres y hombres podrian cstar sometidos a un
trato distinto por sus primeros jefes.
Una vez mas, el ex ito inicial resulta ser

Las mujeres informaron primeros


s alaries inferiores a los de los hombres
y eso no puede atribuirse al hecho de
que comenzaron a niveles mas bajos. Al
considerar el nivel del cargo y el sector,
todavfa encontramos que las mujeres
ganaban en promedio US$ 4.600 menos
en sus puestos iniciales. Las diferencias
de genero en los ingresos iniciales fueron acrecentadas por las diferencias en
el crecimiento del salario.

US$4.600
BRECHA DE GENERO EN EL
PRIMER SALARIO

-N .M.C. y C.S.

10

10

20
200SUS$

se desarrolla y recibe mentoring, o queda a


cargo de un mal jefe- marcara Ia pauta. Las
empresas necesitan poner mayor enfasis en
las relaciones entre e l jefe y los subordinados directos en ese primer trabajo".
LA INVESTIGACION MUESTRA que Ia diversidad
del talento ayuda a Ia innovaci6n y al exito
en los negocios; sin embargo, las organizaciones subutilizan y subvaloran lo mejor de
su tal ento femenino. Dado que se suelen
plantear interpretaciones e rr6neas, en el
sentido de que Ia reserva de talentos femenines es s6lida, las empresas se ariesgan a
que Ia autocomplacencia inhiba su ventaja
competitiva. Si bien ha habido progresos
en muchas firmas, queda mucho por hacer.
Incluso entre los mejores y mas brillantes
ejecutivos, el tema de Ia igualdad de genera
aun esta pendiente. A pesar de sus legitimos
esfu e rzos en pos de Ia equidad, algunas
firmas pueden estar pasando por alto los
sesgos ocultos cuando ubican a alguien por
primera vez en un cargo. Otras subestiman
el impacto inicial de los primeros jefes en las
trayectorias de los empleados. E incluso algunas han descuidado el tema de Ia igualdad
de genera en los ultimos afios, creyendo que
pertenecia al pasado. Nuestra investigaci6n
deberia ser un llamado de atenci6n, y las
organizaciones necesitan responder conesfuerzos renovados para combatir este caracter sistemico de Ia desigualdad de genero. Y
no pronto, sino ahora. 0

Reimpresion F1003B E
Nancy M. Carter es vicepresident a de
investigaci6n de Catalyst y profesora
invitada en lnsead. Christine Silva es directora
de investigaci6n de Catalyst. Para ver su
informe complete, visite www.catalyst.org/
publication/372/pipelines-broken-promise.
Marzo 2010 Harvard Business Review

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