Elaboração e Gestão de Projetos

Universidade do Sul de Santa Catarina
Elaborao e
Anlise de Projetos
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2006
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Elaborao e

Anlise de Projetos.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem
autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e
adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia.
Por falar em distncia, isso no significa que voc estar sozinho.
No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser
acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade,
seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual
de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atendlo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Paulo Csar Leite Esteves
Elaborao e
Anlise de Projetos
Livro didtico
Design instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Palhoa
UnisulVirtual
2006
Copyright UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.404
E84 Esteves, Paulo Csar Leite
Elaborao e anlise de projetos : livro didtico / Paulo Csar Leite
Esteves ; design instrucional Flavia Lumi Matuzawa, Carolina Hoeller da
Silva Boeing. Palhoa : UnisulVirtual, 2006.
212 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 85-60694-87-0
ISBN 978-85-60694-87-7
1. Administrao de projetos. 2. Projetos - Planejamento. I. Matuzawa,
Flavia Lumi. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul.
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
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Francisco Asp
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Vanderlei Brasil
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(secretria de ensino)
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Carla Cristina Sbardella
Grasiela Martins
James Marcel Silva Ribeiro
Lamuni Souza
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Maira Marina Martins Godinho
Marcelo Pereira
Marcos Alcides Medeiros Junior
Maria Isabel Aragon
Olavo Lajs
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Ricardo Alexandre Bianchini
Silvana Henrique Silva
Secretria Executiva
Tecnologia
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(coordenador)
Giorgio Massignani
Rodrigo de Barcelos Martins
Sidnei Rodrigo Basei
Edio --- Livro Didtico
Professor Conteudista
Paulo Csar Leite Esteves
Design Instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Sandra Martins
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Reviso Ortogrfica
Simone Rejane Martins
Impresso
Postmix
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1: O projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 2: Ambiente da organizao e planejamento estratgico . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 3: Gerenciamento de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 4: Planejamento do projeto 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 5: Elementos para programao do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 6: Planejamento do projeto 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 7: A execuo, controle e encerramento do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDADE 8: Recursos humanos e estruturas organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
29
53
79
111
135
149
165
Para concluir o estudo ......................................................................................................... 187

Referncias ......................................................................................................................... 189
Sobre o professor conteudista ............................................................................................ 191
Comentrios e respostas das atividades de auto-avaliao ............................................... 193
Atividade de Avaliao a Distncia ..................................................................................... 207
Palavras do professor
Seja bem-vindo!
Procuramos neste curso proporcionar aos nossos alunos um

contedo que possa ser utilizado de uma forma ampla na sua
atividade profissional. Os conceitos, tcnicas e ferramentas
apresentados, propiciam uma base consistente de conhecimentos
sobre a elaborao, gesto e avaliao de projetos. Temos uma
experincia de 30 anos nessa rea e podemos afirmar que os seus
desafios no nos permitem rotinas no ser aquelas de estudar e
procurar, sistematicamente, manter-se atualizado com os novos
requisitos que a atividade nos coloca. Trabalhar com projetos
trabalhar com a inovao, com a busca de solues, tentar uma
aproximao do futuro para o cumprimento de nossas metas
com menor incidncia de riscos.
Esperamos possibilitar a gerao de novos profissionais que

venham contribuir para o enriquecimento da rea e, dessa forma,
para uma gesto mais cientfica e justa dos recursos necessrios
construo de um projeto de sociedade melhor.
Bons estudos!
Professor Paulo Csar Leite Esteves
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da
Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclarecero o
contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em
conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim,
a construo de competncias se d sobre a articulao de
metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Ambiente Virtual de Aprendizagem - AVA;
as atividades de avaliao (complementares, a distncia e
presenciais).
Ementa da disciplina
O projeto, Ambiente da organizao e planejamento estratgico,
Gerenciamento de projetos. Planejamento do projeto, Elementos
para programao do projeto;
Planejamento do projeto 2, A execuo, controle e encerramento
do projeto, Recursos humanos e estruturas organizacionais.
Carga horria
60 horas - 4 crditos
11
Objetivos da disciplina
Promover a capacitao na rea de elaborao, gesto e
avaliao de projetos
Especficos
Propiciar o conhecimento de conceitos estruturantes na
rea de projetos.
Possibilitar o conhecimento sobre o processo de formulao
e ciclo de vida de projetos.
Disponibilizar tcnicas e ferramentas necessrias
formulao e gesto de projetos.
Contedo programtico/objetivos
Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever deter para o desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias sua formao. Neste
sentido, veja a seguir as unidades que compem o Livro Didtico
desta Disciplina, bem como os seus respectivos objetivos.
Unidades de estudo: 8
Unidade 1 - O projeto
Nesta unidade voc ir estudar uma breve contextualizao
sobre as aes por projetos. Voc poder conhecer tambm as
diversas abordagens conceituais para projeto, conhecer os
projetos no cotidiano, os conceitos principais de projetos, seus
tipos e entidades nacionais e internacionais.
Unidade 2 - Ambiente da organizao e planejamento estratgico

Nesta unidade voc aprender a caracterizar o ambiente
competitivo das organizaes, sendo assim, voc ir estudar as
caractersticas do novo ambiente empresarial e como conquistar
a competitividade. Neste contexto voc estudar tambm os
12
conceitos de estratgia, e a importncia de realizar um

planejamento estratgico.
Durante este estudo voc ir compreender tambm o projeto
como um elemento de um processo de planejamento. Voc
estudar temas importantes como: de que forma desdobrar o
planejamento, e como os projetos se tornam importantes
elementos no processo de planejamento.
Unidade 3 - Gerenciamento de projetos

Nesta unidade voc aprender a diferenciar a ao por projeto
das atividades de rotina, onde voc ver primeiramente qual a
verdadeira necessidade do projeto, e como diferencia-lo de uma
rotina.
Voc ir compreender o ciclo de vida dos projetos e as
responsabilidades envolvidas, onde observar quais so os
objetivos, e princpios na administrao de um projeto, e quais os
papis definidos na concepo do projeto.
Para finalizar voc ter subsdios para conceituar o
gerenciamento de projeto.
Unidade 4 - Planejamento do projeto 1

Com o estudo desta unidade voc ir conhecer os elementos
envolvidos no processo de planejamento do projeto, onde
conhecer os passos de seu planejamento.
Voc aprender a identificar tambm os elementos envolvidos no
processo de planejamento do projeto, como: estruturar os pacotes
de servios, estabelecer a meta, conceber o cronograma, realizar
oramento, etc.
Unidade 5 - Elementos para programao do projeto

Nesta unidade voc ir conhecer os elementos para programao
do projeto, entre eles, voc estudar temas como: de que forma
preparar uma lista de atividades, como estabelecer a rede de
atividades, como realizar os clculos das datas do projeto, etc.
13
Unidade 6 - Planejamento do projeto 2

Nesta unidade voc ir conhecer os elementos envolvidos no
processo de planejamento do projeto. Voc ir compreender como
analisar o risco do projeto, os quadros de riscos, e como preenchelos, e como quantificar os riscos.
Unidade 7 - A execuo, controle e encerramento do projeto

Com o estudo desta unidade voc ir primeiramente conhecer os
elementos envolvidos no processo de execuo do projeto, onde
voc ver principalmente como executar um projeto e quais suas
aes de execuo direta.
Em seguida voc estudar os elementos envolvidos no processo de
controle do projeto.
Para finalizar voc aprender de que forma se encerra um projeto.
Unidade 8 - Recursos Humanos e estruturas organizacionais

Nesta unidade voc aprender a especificar as habilidades e
competncias para o gerente de projeto. Inicialmente voc
aprender a importncia de um gerente de projetos e como realizar
a formao de equipes. Na seqncia voc aprender a definir
diversas estruturas organizacionais para execuo do projeto.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o AVA, organize-se para acessar
periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da
realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao
com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao a
seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no AVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
14
Atividades
Avaliao a Distncia 1
Avaliao Presencial 1
Avaliao Presencial 2 (2 chamada)
Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)
15
16
UNIDADE 1
O projeto
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

contextualizar as aes por projetos;
conhecer diversas abordagens conceituais para
projeto.
Sees de estudo
Acompanhe a seguir as sees que voc ir estudar nesta
unidade. Ao final de cada etapa de estudo, use o quadro
correspondente para assinalar as sees j estudadas.
SEO 1 Projetos no cotidiano.
SEO 2 Qual o conceito de projeto?
SEO 3 Quais so os tipos de projeto?
SEO 3 Quais so as entidades nacionais e internacionais na rea
de projetos?
17
Para incio de estudo
Seja bem-vindo ao incio do estudo da disciplina de Elaborao,

gesto e avaliao de projetos!
Voc ir ampliar sua percepo para os inmeros motivos que
impulsionam o desenvolvimento de projetos. Ver que eles fazem
parte do cotidiano tanto das grandes organizaes como das
pequenas empresas.
E o objetivo desta primeira unidade construir as bases para um
bom curso de elaborao de projetos. Portanto, estude o conceito
de projeto, quais os principais tipos, assim como uma lista
completa de entidades nacionais e internacionais na rea de
projetos.
Com esses estudos voc poder entender melhores os projetos
que o cercam e aqueles nos quais participa!
Bons estudos!
SEO 1 Projetos no cotidiano

Nos dias de hoje, o termo projeto utilizado com uma certa
freqncia por inmeras pessoas, empresas e instituies dos
mais variados tipos.
Voc sabe o que significa projeto?
Todos tm algum projeto, desde a dona de casa que intitula seus

desejos e ambies em projeto de vida at o Governo Federal
com grandes projetos em infra-estrutura, sade e educao.
18
Elaborao e Anlise de Projetos
Provavelmente muitos j assistiram entrevistas de atores na TV

afirmando que tm muitos projetos pela frente (televiso, teatro e
cinema) ou algum esportista vislumbrando no futuro, alm de
sua aposentadoria como atleta, a realizao de vrios projetos.
Como voc pode perceber, a palavra projeto, como ocorre com
outras palavras que so amplamente utilizadas, tem significados
que podem variar bastante.
Na realidade, em muitos casos, o termo projeto utilizado de
maneira indevida. claro que todos podem realizar projetos,
entretanto, nesta disciplina s poderemos utilizar tal definio
nas aes que seguirem determinadas caractersticas.
SEO 2 Qual o conceito de projeto?

Uma das melhores definies de projeto da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT).
Projeto um conjunto coerente e integral de atividades,
destinado a alcanar objetivos especficos, que contribuem
para atingir um certo desenvolvimento, num determinado
perodo, com insumos e custos definidos.
Assim, sua finalidade de converter um conjunto de recursos

em resultados desejados atravs de uma srie de atividades ou
processos integrados. Em um outro conceito, projeto um
conjunto de atividades ou aes planejadas para serem
executadas com (CAETANO, 2003, p. 42. ):
Responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar
determinados objetivos, dentro de uma abrangncia definida,
num prazo de tempo limitado e com recursos especficos
para criar algo novo, ou algo que no havia sido feito antes
dessa maneira.
Unidade 1
19
A definio das responsabilidades importante tanto para

poder nomear as pessoas com suas diversas funes dentro do
projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com
a organizao responsvel e o comprometimento dos nveis
superiores.
A definio de objetivos parece o mais bvio para qualquer
projeto. No entanto, na prtica pode-se observar que, muitas
vezes, os objetivos que devem orientar as aes do projeto no so
claros porque carecem de um foco, ou no so realistas porque
no correspondem aos recursos disponveis.
A abrangncia (ou o escopo) precisa ser clara para no
ultrapassar as limitaes que todo projeto tem, seja em termos de
competncia institucional, seja pela complexidade do
empreendimento ou pelas mudanas que pretende alcanar.
O limite de durao uma caracterstica bsica de projeto. O
fato de ele ter um incio e um fim definidos facilita
enormemente o seu planejamento. Essa caracterstica apenas
uma vantagem se o planejamento for realista.
Um projeto depende, como qualquer atividade, de recursos. Para
realizar um planejamento realista, a dimenso desses recursos
precisa ser conhecida, para que no se corra o risco de fazer um
planejamento fictcio. Os recursos incluem no
apenas os financeiros, mas tambm os
humanos e materiais adequados.
E, por ltimo, um projeto tem
caractersticas singulares e visa
criar novas solues. Isso
particularmente importante
quando se trata de um projeto
demonstrativo, ou seja, um projeto que pretenda, por
exemplo, demonstrar caminhos e meios para melhorar as formas
e a eficincia da gesto ambiental.
20
SEO 3 Quais so os tipos de projeto?

Existe uma grande variedade de projetos tanto pblicos como
privados. A seguir voc acompanhar uma lista adaptada de
Casarotto Filho (1999), que classificada em trs reas:
prestao de servios, indstria e infra-estrutura.
a) Quais so os projetos da rea de prestaes de servios?
Assistncia tcnica: so projetos de servios
associados soluo de problemas de engenharia que
compreendem coleta, interpretao e anlise de dados
e informaes, seguidos de preparao de relatrio
com concluses e recomendaes. Compreende
vistoria, laudos e pareceres, avaliaes, percias, etc.
Estudos tcnicos: so projetos de servios
associados ao aperfeioamento e/ou
desenvolvimento de tecnologias ou de outros
estudos, inclusive os de natureza multidisciplinar,
cuja finalidade seja a de definir a viabilidade
tcnica e/ou econmica de uma tecnologia ou de
um empreendimento. Compreende estudos e
investigaes em escala semi-industrial, estudos
preliminares de engenharia, perfis industriais,
estudos de pr-viabilidade e de viabilidade tcnica e
econmico-financeira, escolha e localizao de reas
industriais, planos diretores e respectiva implementao.
Projetos de engenharia: so projetos de servios
associados elaborao de um conjunto de documentos,
constitudo de especificaes, lista de materiais e
desenho de detalhes. Esses indicam, esclarecem e
justificam todos os critrios de dimensionamento,
hipteses de clculos tcnicos, de execuo e custos de
uma utilidade fsica (unidade ou sistema).
Unidade 1
21
Compras tcnicas: so projetos que compreendem o

cadastramento de fabricantes ; seleo de equipamentos,
mquinas, componentes, materiais de construo, etc.;
preparao de documentos de licitao (editais, critrios
de seleo, carta convite, etc.); coleta e avaliao de
propostas; contratao e efetivao de compras;
expedio e armazenamento no canteiro; obteno,
registro e recuperao de catlogos, desenhos, dados de
desempenho, etc.
Construo e montagem: so projetos de atividades
associadas execuo, propriamente dita, de obras civis,
instalaes e montagem industrial.
Gerncia de projetos: so projetos mediante
planejamento e controle efetivos, permite que todas as
fases de execuo do empreendimento sejam realizadas
de modo que sejam atingidos os objetivos quanto
qualidade, funcionalidade e segurana dos respectivos
projetos, dentro do cronograma e oramento previstos.
Abrange normalmente as seguintes atividades:
superviso dos estudos preliminares, gerncia de
contratos, planejamento e controle da execuo do
projeto, assessoria jurdica, gerncia de projetos de
engenharia, gerncia de construo e montagem,
gerncia de suprimentos, gerncia de pr-operao e
gerncia de garantia de qualidade, etc.
Servios especiais: so os projetos de aerofotogrametria,
geomorfologia e geodsia, topografia a batimetria,
oceanografia, geotecnia, hidrotecnia, etc.
Desenvolvimento de software: so projetos que
compreendem atividades referentes anlise, projeto
(design) codificao e teste de programas e tecnologias de
computador.
Pesquisa e desenvolvimento: so projetos que
compreendem atividades referentes pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, processos e
tecnologias, em instituies pblicas ou privadas.
22
Pesquisas de mercado: so projetos de servios associados

determinao da demanda de um produto por
segmentos do mercado.
Campanhas publicitrias: so projetos de servios
associados elaborao, desenvolvimento e execuo de
campanhas publicitrias de lanamento de um produto
ou servio, em agncias de publicidade, explorando o
segmento de mercado a que se destina.
b) Quais so os projetos da rea de indstria?
Implantao, reforma e ampliao: so projetos que
compreendem atividades tais como projetos de
engenharia, compras tcnicas, construo e montagem,
gerenciamentos de projetos, etc.
Manuteno de mquinas, equipamentos e sistemas:
so projetos de servios associados manuteno
corretiva ou preventiva, efetuados de maneira
programada.
Lanamento de novos produtos: so projetos
que compreendem atividades de pesquisa de
mercado, estudos de engenharia, projeto de
produto, compras tcnicas, campanha
publicitria, fabricao e montagem, etc.
Produo sob encomenda: so projetos que
compreendem atividades de compras tcnicas, fabricao
e montagem de produtos conforme especificaes, prazo e
preo previamente determinados.
Desenvolvimento e implantao de sistemas
computacionais: so projetos que compreendem
atividades de anlise, design, codificao, testes e
implantao de sistemas computacionais.
Pesquisa e desenvolvimento: so projetos que
compreendem atividades de pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos, processos e tecnologias, executadas em
departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento P&D.
Unidade 1
23
c) Quais so os projetos da rea de infra-estrutura?

Saneamento: so projetos de redes de distribuio ou
captao, estaes de tratamento, estaes de recalque,
emissrios ocenicos, etc.
Edificaes: so projetos de hospitais, terminais de
transporte, silos de armazenagem, conjuntos
habitacionais, etc.
Transporte: so os projetos de aeroportos, portos e
terminais, rodovias, ferrovias, tneis, pontes, etc.
Planejamento urbano e regional: so projetos de
estudos locais, sistemas de transporte, recursos
naturais, distritos industriais, ncleos habitacionais,
etc.
Energia: so projetos de gerao convencional (hidro,
termo e nuclear); gerao no convencional (biomassa,
solar, elica, etc); subestaes; transmisso e
distribuio, etc.
Comunicaes: so projetos de sistemas de
transmisso (rdio, tv, dados, etc); centrais de
comutao (telefone, dados); redes telefnicas (cabos e
dutos), etc.
O que so projetos recorrentes ou repetitivos?

importante levar em considerao que o conceito de projeto
diferente do conceito de operao. Esse ltimo caracterizase por realizar atividades permanentes, repetitivas ou
rotineiras. Muitas vezes o trmino do projeto leva ao incio
de uma operao. Desse modo, como voc j acompanhou,
uma das caractersticas de um projeto criar novas
solues (inovao).
24
Um exemplo pode ser o desenvolvimento e a implantao

de um software financeiro em uma empresa.
Alm do aspecto inovador, rene outros requisitos de um projeto

como objetivo (melhorar a gesto financeira), limite de durao
(prazo para implantao) e recursos (investimento na aquisio e
implantao do sistema).
Entretanto, a gerao de relatrios financeiros dirios e a anlise
do fluxo de caixa so apenas atividades repetitivas (operaes) e
no podem ser denominadas de projeto, pois no possuem tais
requisitos.
Quais so os programas com agregao de projetos?

Voc percebeu na lista com vrios exemplos, que alguns projetos
podem necessitar de outros agregados. Em muitos casos, um
determinado programa poder relacionar projetos de reas
distintas ou de uma mesma rea.
Portanto, a construo de uma ponte (rea de infra-estrutura)
pode necessitar de projetos da rea de prestao de servios
(projetos de engenharia), industrial (equipamentos sob
encomenda) e da rea ambiental (licena ambiental).
Outro exemplo de um projeto de lanamento de novos
produtos (rea industrial) que necessita projetos de
pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento,
campanha publicitria de lanamento entre outros, que
podem ser desenvolvidos na prpria indstria ou por
empresas especializadas, por meio de contratos de
prestao de servios.
Unidade 1
25
SEO 4 Quais so as entidades nacionais e

internacionais na rea de projetos?
Em termos gerais, acompanhe a seguir as listas com as
principais categorias de fontes de fomento pesquisa e projetos
de desenvolvimento.
Fontes de mbito nacional
Nessa categoria enquadram-se as organizaes pblicas
federais, fundaes e programas.
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES
Fundao Banco do Brasil FBB.
Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN.
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq.
Financiadora de Estudos e Projetos FINEP.
Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES.
Sistema Embrapa de Planejamento SEP.
Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renovveis IBAMA.
Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico PADCT.
Projeto de Apoio ao Desenvolvimento de Tecnologia Agropecuria para
o Brasil PRODETAB.
Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades
Estratgicas RHAE/CNPq.
Fundo Nacional do Meio Ambiente FNMA.
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI.
Servio Social da Indstria SESI.
Instituto Euvaldo Lodi IEL Nacional.
Servio Brasileiro de Apoio a Pequenas e Mdias Empresas SEBRAE.
26
Fontes de mbito estadual

Representadas pelas fundaes estaduais de amparo pesquisa e
pelos fundos estaduais de apoio pesquisa.
Centro de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico da Bahia CADCT.
Fundao Cearense de Amparo Pesquisa FUNCAP CE.
Fundao de Amparo Cincia e Tecnologia do Estado de Pernambuco
FACEPE.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Alagoas FAPEAL.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Maranho FAPEMA.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais FAPEMIG.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Piau FAPEPI.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FAPERJ.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul
FAPERGS.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo FAPESP.
Fundao de Apoio Pesquisa do Distrito Federal FAPDF.
Fundao de Apoio Pesquisa do Estado da Paraba FAPESQ.
Fundo de Apoio ao Desenvolvimento do Ensino, Cincia e Tecnologia
do Governo do Mato Grosso do Sul FEDECTI.
Fundo Estadual de Cincia e Tecnologia de Gois FUNDETEG.
Fundo Estadual de Cincia e Tecnologia do Par FUNTECI.
Fundo Estadual de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico do Estado
de So Paulo FUNCET.
Fundo Estadual de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico do Estado
do Rio Grande do Norte FUNDET.
Fundo Rotativo de Fomento Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado
de Santa Catarina FUNCITEC.
Programa de Cunho Tecnolgico do Estado de So Paulo PCT.
Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior do Paran
SETI.
Unidade 1
27
Fontes de mbito regional

Desta categoria, participam as seguintes fontes:
Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste FNE;
Fundo de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico FUNDECI.
Cooperao cientfica, tcnica e tecnolgica recebida

(multilateral)
Organizao das Naes Unidas para a Alimentao FAO.
Instituto Interamericano de Cooperao para a Agricultura LICA.
Organizao dos Estados Americanos OEA.
Organizao Internacional de Madeiras Tropicais ITTO.
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD.
Unio Europia UE.
Comisso Econmica para a Amrica Latina CEPAL.
Organizao Internacional do Trabalho OIT.
Fundo de Populao das Naes Unidas FNUAP.
Organizao da Aviao Civil Internacional OACI.
Organizao Internacional de Meteorologia OMM.
Organizao Pan Americana de Sade OPAS.
Organizao Mundial de Sade OMS.
Organizao Internacional para a Educao, Cincia e Cultura UNESCO.
Organizao das Naes Unidas para o Desenvolvimento industrial UNIDO.
28
Cooperao financeira (bilateral e multilateral)

KFW (Alemanha).
Eximbank (Japo).
Overseas Economic Cooperation Fund OECF (Japo).
Banco Mundial BIRD.
Banco Interamericano para o Desenvolvimento BID.
Fundo Internacional para o Desenvolvimento FIDA.
Cooperao tcnica entre pases em desenvolvimento CTPD

A cooperao tcnica entre pases em desenvolvimento est,
geograficamente, classificada, para fins gerenciais, na Agncia
Brasileira de Cooperao em: a) Mercosul; b) Amrica Central e Caribe; c) Amrica do Sul; d) frica; e) Leste Europeu;
e f ) Oriente Prximo.
Fundo Brasileiro de Cooperao Tcnica FBC/OEA.
Acordo Brasil FAO para Uso de Peritos em CTPD.
Programa Conjunto de Cooperao Tcnica Brasil BID.
Conhecer e levar consigo todas essas fontes poder ser bem til
para o desenvolvimento de seus futuros projetos, no mesmo?
Agora, antes de seguir para a prxima unidade, pratique os

novos conhecimentos adquiridos nesta unidade ao realizar as
atividades propostas.
Unidade 1
29
Atividades de auto-avaliao
Aps ter realizado leitura crtica da unidade, leia com ateno os
enunciados e realize as questes a seguir.
1. Identifique no seu cotidiano quais so as aes tomadas ao se
desenvolver um projeto.
2. Liste a seguir os tipos de projetos que voc conhece ou

participa.
30
3. Baseado no conceito de projeto apresentado, busque

estruturar uma proposta de projeto, definindo
responsabilidades, objetivos, abrangncia, durao e recursos
necessrios para sua execuo. Utilize, para montagem do
projeto, situaes que fazem parte da sua vivncia.
4. Visite algumas instituies citadas neste livro didtico (procure sites com ferramenta de busca: <vivisimo>; <google>;
<yahoo>), e procure acessar os formulrios utilizados para
apresentao de projetos pelas instituies.
Sntese
Nesta unidade voc pde ver que o termo Projeto largamente
utilizado no cotidiano das pessoas, das empresas e de diversas
outras instituies, mas nem sempre de forma correta. E
tambm pde aprender que existem diversas definies para
projeto que, entretanto, guardam entre si caractersticas comuns:
responsabilidade, objetivos, prazos, recursos e a idia do novo.
Unidade 1
31
Voc estudou tambm o que so projetos recorrentes ou

repetitivos e a noo de programas com a agregao de projetos.
Alm disso, conheceu os diversos tipos de projetos e, as
entidades nacionais e internacionais que operam na rea de
projetos que sero fontes importantes para a sua formao nesta
disciplina e podero lhe ajudar em projetos futuros.
Na prxima unidade voc estudar o projeto como elemento de
um processo de planejamento na organizao. At l.
Saiba mais
Para aprofundar seu estudo sobre o contedo desta unidade, segue
algumas sugestes de livros.
CASAROTO FILHO, N.; FVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerncia de
projetos: engenharia simultnea. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
173 p, cap. 1 e 2.
MENEZES, L. C de M. Gesto de projetos. 2 ed. So Paulo: Atlas,
2003. 227 p., cap. 2.
32
UNIDADE 2
Ambiente da organizao
e planejamento
estratgico
caracterizar o ambiente competitivo das organizaes;
compreender o projeto como elemento de um
processo de planejamento.
Sees de estudo
SEO 1 Quais so as caractersticas do novo ambiente empresarial?
SEO 2 Como conquistar competitividade?
SEO 3 Quais so as cinco foras de Porter?
SEO 4 Qual o conceito de estratgia?
SEO 5 importante realizar um planejamento estratgico!
SEO 6 Como desdobrar o planejamento?
SEO 7 Quais so as estratgias competitivas de Porter?
SEO 8 Os projetos so elementos do processo de planejamento.
33
Na primeira unidade voc teve a oportunidade de aprender o

conceito e os tipos de projetos. Agora, nesta segunda unidade, ao
estudar a caracterstica do novo ambiente empresarial, a
competitividade, alm do modelo das cinco foras de Porter, voc
poder perceber que os projetos, em um ambiente empresarial
com rpidas transformaes, so de fundamental importncia.
Ao estudar, nesta unidade, o conceito de estratgia e a metodologia
utilizada no planejamento estratgico, voc poder perceber o
projeto como sendo parte integrante do processo de planejamento,
ou seja, vinculado aos objetivos e metas da empresa.
SEO 1 Quais so as caractersticas do novo

ambiente empresarial?
Desde as ltimas dcadas do sculo XX, o mundo passa por
grandes transformaes polticas, econmicas e, principalmente,
tecnolgicas. Tais mudanas influenciaram todos os nveis
sociais e, por conseqncia, tambm o ambiente empresarial.
Com a globalizao, as organizaes passaram a se preocupar
com a competitividade e com a colocao no mercado de
produtos com maior qualidade e a um menor preo. As
tendncias mais recentes, segundo Gomes e Braga
(2001), apontam no sentido de uma permanente
avaliao por parte das organizaes no que
diz respeito ao ambiente competitivo e s
informaes advindas dele, bem como aos
recursos de que dispem para, atravs de uma
postura estratgica, aproveitarem as oportunidades
que lhes so colocadas e contornarem as ameaas identificadas.
34
Nesse ambiente dinmico, as organizaes modernas requerem

valorizao das funes administrativas de planejamento e
controle para seu gerenciamento eficaz, reduzindo incertezas e
avaliando riscos. Acompanhe na Figura 1 uma sntese da
atualidade e as caractersticas do novo ambiente.
FONTE: Adaptado de Casarotto Filho (1999)
FIGURA 2.1 - CARACTERSTICAS DO NOVO AMBIENTE.
Desse modo, Casarotto (1999, p. 15.) destaca que as empresas,

para alcanar competitividade, precisam ter extrema capacidade
de mudana para se adaptar a esse ambiente dinmico: mudar
produtos, mudar processos, mudar padres administrativos, cada
vez num tempo menor.
Unidade 2
35
SEO 2 Como conquistar competitividade?

Competitividade deve ser entendida como a capacidade que a
organizao deve ter de formular e implementar estratgias
concorrenciais que lhes permitam conservar, de maneira
duradoura, uma posio sustentvel no mercado (COUTINHO
apud GOMES; BRAGA, 2001).
Dessa maneira, para uma organizao reter sua
competitividade ela necessita ser vista pelo mercado
como tendo uma vantagem competitiva.
Esse atributo decorre da capacidade de ela gerar valor
para o cliente atravs de seus produtos e servios.
Neste contexto, para garantir uma vantagem competitiva
diante dos concorrentes, apesar das mudanas constantes
no ambiente de negcios, preciso antecipar-se s
mudanas, enxergar as oportunidades e observar o panorama
poltico, social e econmico (GOMES; BRAGA, 2001, p.19.).
Qual a necessidade de vantagens competitivas?
A vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma

empresa em mercados competitivos. Aps vrias dcadas de
prosperidade e expanso vigorosa, contudo, muitas empresas
perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta pelo
crescimento e busca de diversificao. Hoje, a importncia da
vantagem competitiva dificilmente poderia ser maior
(PORTER, 1989).
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricao. O valor aquilo que os
compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm
da oferta de preos mais baixos do que as da concorrncia por
benefcios equivalentes ou de fornecimento de benefcios
singulares que mais do que compensam um preo mais alto
(PORTER, 1989).
36
Assim, para que uma empresa ganhe a vantagem competitiva

necessrio que ela alcance um desempenho superior.
Ela deve estabelecer uma estratgia adequada, fundamentada em
dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do negcio
(SERRA; TORRES, 2003, p.5. ).
As empresas estabelecem como bons objetivos no s o retorno
financeiro que desejam, como tambm que o seu negcio seja autosustentvel a longo prazo. Alcanar esse objetivo pode ser uma tarefa
difcil e trabalhosa e, alm disso, apenas estabelecer
metas de crescimento, de faturamento e de lucro no
suficiente para garantir o sucesso dos
empreendimentos: a dinmica do mercado e as
evolues tecnolgicas e sociais constantemente ditam
as novas regras de concorrncia (SERRA; TORRES, 2003,
p.6.).
Da mesma maneira, preciso compreender bem a
rea de negcios na qual a empresa est inserida,
antes de tomar medidas que afete o seu desempenho
interno e a sua imagem perante a sociedade. Por isso
a prxima seo prope que voc estude quais so as foras da
concorrncia.
SEO 3 Quais so as cinco foras de Porter?

Michael Porter desenvolveu o seu modelo das cinco foras da
concorrncia (ou cinco foras de Porter) na dcada de 1970.
Atravs desse modelo possvel fazer a relao qualitativa entre o
potencial de lucratividade das organizaes que participam de
um determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas.
O modelo das cinco foras de Porter uma das ferramentas mais
utilizadas na elaborao da estratgia empresarial. Ele relaciona a
lucratividade mdia dos participantes de um setor s foras
relacionadas na Figura 2.
Unidade 2
37
FONTE: Porter (1989)
FIGURA 2.2 - AS FORAS DE PORTER.
A seguir acompanhe como caracteriza-se cada uma destas foras.

a) Ameaas determinadas por substitutos
O poder dos produtos ou insumos substitutos ser maior quando:
oferece vantagem de preo em relao aos existentes;
proporciona vantagens de desempenho (custo/
benefcio) evidentes.
b) Rivalidade entre os concorrentes do setor
A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais
significativa das cinco foras. Os aspectos mais importantes
so a atividade, a agressividade dos concorrentes e as
ferramentas de competio para conseguir mais mercados ou
os melhores pedidos vindos de clientes. Dessa maneira, o
modelo auxilia na determinao do valor criado por uma
indstria em funo da concorrncia direta.
38
c) Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores tm poder se:
o setor for dominado por poucas empresas
fornecedoras;
os produtos forem exclusivos ou diferenciados, e se
for custoso trocar de fornecedor;
o setor de negcios no for um cliente importante
para os fornecedores.
d) Barreiras entrada de novos concorrentes
A ameaa da entrada de novos participantes depende das
barreiras existentes contra a sua entrada e do poder de reao
dos participantes do setor. Se forem de fato difceis de
superar, as barreiras vo intimidar aqueles que pretendem
entrar em determinada rea de negcios.
e) Poder de barganha dos compradores
Os compradores tm poder quando:
concentram a compra de grandes volumes;
os produtos a serem comprados so padronizados e
no-diferenciados;
os lucros do setor forem reduzidos;
o insumo no for fundamental para a existncia, a
produtividade ou a qualidade dos produtos ou
servios do comprador;
no houver benefcio econmico para o comprador;
os prprios compradores podem passar a fabricar ou
a executar o que compram.
Uma vez conhecida as cinco foras de Porter, agora veja com
ateno quais so os determinantes que afetam essas foras.
Unidade 2
39
FONTE: Adaptado de Serra e Torres (2003)
FIGURA 3. DETERMINANTES QUE AFETAM AS CINCO FORAS DE PORTER.
40
SEO 4 Qual o conceito de estratgia?

Esse conceito voc j estudou em outras disciplinas, mas tendo
em vista sua importncia, nunca demais retom-lo.
A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade
e a habilidade do general , ou seja, a capacidade de o
comandante organizar e levar a cabo as campanhas
militares. Desse conceito tem origem a palavra
estratgia, que, nos dicionrios, quase sempre tem
sua primeira acepo relacionada com situaes
polticas, guerras ou jogos.
Arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas
e morais implicadas na conduo de um conflito ou na preparao
da defesa de uma nao ou comunidade de naes (Dicionrio
Houaiss).
J no contexto empresarial verifique que as definies de

estratgia no deixam de manter os princpios bsicos do mbito
militar (SERRA; TORRES, 2003, p.5.):
A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos
objetivos bsicos de longo prazo e uma empresa, bem como a adoo
de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo
dessas metas (ALFRED CHANDLER Jr.).
A estratgia corporativa ..., em duas palavras, a vantagem
competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar
a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem
sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa, desse
modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em
relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz (KENICHI
OHMAE).
Padres de objetivos e principais polticas para alcan-los, expressos
de maneira a definirem que negcio a empresa est ou dever estar e
o tipo de empresa que ou dever ser (KENNETH ANDREWS).
Unidade 2
41
o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e

seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente
(JAMES BRIAN QUINN).
A estratgia de uma corporao o plano-mestre abrangente
que estabelece como a organizao alcanar a sua misso e os
seus objetivos (J. DAVID HUNGER e THOMAS L.
WHEELEN).
Dessas diversas definies pode-se concluir, como afirmam

Serra e Torres (2003), que a estratgia empresarial o conjunto
dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus
objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os
produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a
posio da empresa em relao aos seus concorrentes.
SEO 5 importante realizar um planejamento

estratgico!
O processo decisrio na empresa um processo que se d sob
condies de informao parcial. Nessas condies, a fim de
garantir que as decises tomadas conduzam a empresa na direo
desejada, necessrio um processo de coleta e seleo de
informaes para realimentar o processo decisrio. Tal processo
faz parte integrante do planejamento empresarial.
Segundo Mathias e Woiler (1996), pode-se entender
planejamento como sendo um processo de tomada de decises
interdependentes, decises essas que procuram conduzir a
empresa para uma situao futura desejada.
Dentro desse contexto, para Serra et al., o planejamento
estratgico tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada
pelas organizaes, teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas
dcadas depois por no ter sido adaptado, na poca, para
competir em mercados globais e recessivos.
42
Planejamento estratgico o processo pelo qual procura-se

determinar como a organizao deve atuar em relao ao
ambiente, definindo-se os objetivos e as estratgias para
alcan-los (SERRA; TORRES, 2003).
No entanto, poucos anos depois, o planejamento estratgico

ressurgiu com toda fora devido a duas razes fundamentais: as
organizaes retomaram o crescimento e a internet e as
possibilidades de e-commerce fizeram com que as organizaes
refletissem sobre o modo de posicionarem-se nesse novo
ambiente.
SEO 6 Como desdobrar o planejamento?

Para termos de entendimento, lembre-se que o planejamento o
processo pelo qual os acontecimentos futuros sero antecipados,
de maneira que as aes sejam implementadas para atingir os
objetivos organizacionais. E desse modo, o planejamento, se bem
executado, ajudar o empreendimento a concretizar sua viso, a
corrigir os rumos e a encontrar oportunidades.
A elaborao do planejamento estratgico no pode ser feita
como um simples exerccio de planejamento. O planejamento
deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser flexvel,
para ajustar-se s modificaes do meio ambiente e para orientar
a implantao de aes planejadas.
O planejamento estratgico estruturado segundo trs
componentes da reflexo estratgica: a anlise estratgica, a
formulao da estratgia e a organizao e a implementao
dessa (SERRA; TORRES, 2003).
Unidade 2
43
A metodologia clssica do planejamento estratgico sugere uma

metodologia que:
comece com os aspectos gerais e externos;
passe para os aspectos especficos e internos; e
fundamente-se na elaborao da misso e dos
objetivos que orientaro as futuras aes.
Quais so as etapas do planejamento estratgico?
Para voc que ainda no estudou ou ainda no tem bem

compreendido, sugiro que a seguir acompanhe com ateno a
metodologia para desenvolver um planejamento estratgico. Veja
que a Figura 4 apresenta como se d a metodologia de um
planejamento estratgico.
Anlise do
ambiente
externo
Anlise do
setor de
negcios
Avaliao por
indicadores
de desempenho
Ao
Viso e misso
Anlise interna e
os fatores crticos
de sucesso
Determinao
de objetivos
e de metas
FONTE: Adaptado de Serra e Torres (2003).
FIGURA 2.4 - METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
44
Feedback
Estratgias
para conseguir
vantagem
competitiva
Para voc ter claro, acompanhe em mais detalhe como se d cada

etapa.
a) Viso e misso
A viso e a misso tm sido utilizadas pelas empresas para
transmitir sua ideologia e seus valores. No entanto,
importante conhecer seus aspectos fundamentais e entender a
sua diferena, que pode, eventualmente, parecer sutil para
muitos.
Leia a seguir algumas definies de viso adaptadas de
Oliveira (1999):
Articulao das aspiraes de uma empresa a
respeito de seu futuro (HART);
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da
empresa (QUINGLEY);
Idealizao de um futuro desejado para a empresa
(COLLINS; PORRAS).
E a declarao da misso a explicao por escrito das
intenes e aspiraes da organizao.
Declarao de misso o texto que explica as intenes e

aspiraes da organizao e ajuda a difundir o esprito da
empresa. a razo de ser da organizao (SERRA; TORRES,
2003).
O objetivo de uma misso difundir o esprito da empresa,

que est ligado sua viso e de todos os membros da
organizao, de forma a concentrar esforos para alcanar suas
metas.
Unidade 2
45
b) Anlise do ambiente externo

Toda organizao um sistema aberto, sofrendo influncias
externas. Portanto, ao que a cerca, analisando o ambiente com
freqncia, para que avalie permanentemente sua posio
competitiva. Os fatores que influenciam o macroambiente da
atividade empresarial so muitos, e eles podem apresentar-se
como elemento significativo para identificao de
oportunidades e ameaas.
c) Anlise do setor de negcios
A anlise setorial pode ser realizada por meio do modelo das
cinco foras da concorrncia desenvolvido por Michael Porter.
Por esse sistema possvel fazer a relao qualitativa entre o
potencial de lucratividade das organizaes que participam de
um determinado setor e as chamadas cinco foras
competitivas.
Lembre-se que as cinco foras de concorrncia de Porter so:
rivalidade entre os concorrentes do setor;
poder de barganha dos fornecedores;
barreiras entrada de novos concorrentes;
poder de barganha dos compradores; e
ameaas determinadas por substitutos.
d) Anlise interna e os fatores crticos de sucesso (anlise SWOT)
A anlise SWOT um instrumento muito til na
organizao do planejamento estratgico. Por intermdio dela
pode-se relacionar metodicamente, em um grfico, quais so
as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas que
rondam a empresa, ajudando a gerenci-las para melhorar o
desempenho (observe a Figura 5).
46
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANLISE SWOT

FORAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
Estratgia poderosa.
Falta de estratgia.
Novos clientes.
Forte condio
financeira.
Instalaes
obsoletas.
Expanso geogrfica.
Marca (imagem ou
reputao) forte.
Balano ruim.
Lder de mercado
reconhecido.
Custos mais altos

que os concorrentes.
Tecnologia prpria.
Falta de habilidades
importantes.
Vantagens de custo.
Lucros reduzidos.
Muita propaganda.
Problemas
operacionais.
Talento para
inovao.
Atraso em P&D.
Bom servio ao
cliente.
Linha estreita de
produtos.
Melhor qualidade de
produto.
Falta de talento em
marketing.
Alianas ou
parcerias.
Expanso da linha
de produtos.
Transferncia de
habilidades para
novos produtos.
Integrao vertical.
Tirar mercado dos
concorrentes.
AMEAAS
Novos concorrentes
potenciais fortes.
Perda de vendas
para substitutos.
Queda de
crescimento do
mercado.
Mudanas nas taxas
de cmbio e polticas
de comrcio.
Regulao que
aumenta os custos.
Aquisio de rivais.
Crescimento do
poder dos clientes
Alianas ou
ou dos fornecedores.
parcerias para
expandir a cobertura .
Explorar novas
tecnologias.
Aberturas para
extenso da marca.
Necessidades
reduzidas do
produto para os
clientes.
Mudanas
demogrficas.
FONTE: Adaptado de Serra e Torres (2003)
FIGURA 2.5 - ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANLISE SWOT.
A funo primordial da anlise SWOT, segundo Serra e

Torres (2003), possibilitar a escolha de uma estratgia
adequada, para que se alcancem determinados objetivos, a
partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e
externo da empresa.
Unidade 2
47
e) Determinao de objetivos e metas

O planejamento estratgico tem relao direta e estreita com o
estabelecimento de objetivos estratgicos, tambm
denominados objetivos-chave. Tais objetivos, que visam
reforar as competncias centrais da empresa nos fatores
crticos de sucesso dos negcios, convertem a viso e a misso
em desempenho desejado e definido, e fazem com que a
empresa tenha como foco os resultados.
Para Serra e Torres (2003):
objetivos so marcos que definem o desempenho
desejado em relao aos aspectos estratgicos e
auxiliam a empresa a ter como foco os resultados;
meta uma etapa para alcanar o objetivo, e tem valor
e data especificados.
f) Estratgias para conseguir vantagem competitiva
A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os
caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser
seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios
estabelecidos.
g) Ao
O processo de implementao e execuo da estratgia
orientado para a ao e envolve a gesto de pessoas, o
desenvolvimento de competncias e capacidades,
oramentao, motivao, construo de cultura e liderana.
h) Avaliao por indicadores de desempenho
A utilizao de indicadores mostra em que direo o
planejamento realizado est caminhando. Tais indicadores
serviro no s para indicar se o caminho correto, mas
tambm se algum fator no previsto pode estar vindo para
causar influncias.
48
Por tudo, importante ficar claro que para poder definir um rumo
preciso, as empresas devem estabelecer uma misso e ter objetivos
claros. Porm, para alcanar os objetivos e continuar no rumo do
sucesso, necessrio conceber estratgias que as diferenciem da
concorrncia. Eis que surge a prxima seo de estudo.
SEO 7 Quais so as estratgias competitivas de

Porter?
Empresas que buscam vantagem competitiva podem escolher
diversos caminhos estratgicos.
Podem concentrar-se em um nico negcio ou diversificar,
atender a uma grande variedade de clientes ou concentrarse em um nicho, desenvolver uma linha de produtos ampla
ou estreita ou, ainda, conseguir vantagem competitiva por
intermdio de um conjunto de aes, como por exemplo,
custo baixo, superioridade de produto ou capacidade
organizacional nica.
Realizar a implementao da estratgia, para Serra e Torres

(2003), envolve aes que buscam dar continuidade empresa e
mostram o progresso mensurvel em atender aos resultados e
objetivos esperados.
Para Porter h quatro estratgias genricas:
liderana em custo;
diferenciao;
foco em baixo custo; e
foco em diferenciao.
Veja a seguir, detalhes sobre cada uma delas:
Unidade 2
49
a) Liderana em custo
Para manter a vantagem, implica ter a capacidade de reduzir cada
vez mais os custos, continuamente e em todas as atividades.
As organizaes que optam pela liderana em custo precisam
no apenas ser operacional e estruturalmente mais enxutas
do que os concorrentes, mas tambm estar capitalizadas
para suportar longos perodos de baixa lucratividade.
De um modo ou de outro, praticando preos mais
baixos ou conseguindo margens maiores, a vantagem
em custo deve ser direcionada para melhorar a
competitividade e, com isso, aumentar a participao de
mercado.
b) Diferenciao
O principal objetivo das empresas que escolhem estratgias de
diferenciao dispor de bens ou servios com caractersticas
superiores ou mais atraentes, para que os clientes os percebam
como um valor maior do que outras alternativas do mercado.
As empresas que empregam a estratgia de diferenciao
podem utilizar sua vantagem competitiva para cobrar um
valor maior pelo que fazem ou, praticando preos similares
aos dos concorrentes, aumentar sua participao de mercado e
criar lealdade marca.
Entretanto, preciso ter cuidado para que os custos
resultantes do processo de diferenciao no faam com que o
preo ultrapasse os nveis aceitveis pelos consumidores.
c) Foco em baixo custo e foco em diferenciao
A estratgia de foco consiste em concentrar a ateno da empresa
em uma parcela restrita do mercado, um nicho que ela tenha
condies de atender melhor e/ou com preos mais baixos do
que a concorrncia faz. Tal fatia de mercado precisa conter os
clientes que tenham preferncias diferenciadas, requeiram
caractersticas especiais ou tenham necessidades especficas.
50
Uma estratgia de foco pode ser arriscada se os concorrentes

tiveram as capacitaes para atender ao nicho, se as
preferncias dos clientes alinharem-se com os produtospadro e o nicho tornar-se muito atrativo.
SEO 8 Os projetos so elementos do processo de

planejamento
O projeto parte integrante do processo decisrio, pois o projeto
atua como um realimentador desse processo. Dessa maneira, os
projetos devem ser enquadrados dentro de
um processo de planejamento, ou seja,
no devem estar fora ou sem
nenhuma vinculao com os
objetivos e metas da empresa.
Portanto, antes que as decises
estratgicas sejam operacionalizadas,
tem-se o processo de elaborao e
anlise de projetos, como um
simulador e realimentador das
decises estratgicas, principalmente das decises de
investimento.
A verificao da viabilidade feita usando um projeto (ou seja,
um modelo da realidade). Ela de grande importncia nessa
fase, porque as decises estratgicas de investimento, em geral,
envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao e
exercem um impacto profundo na empresa.
Para finalizar o estudo desta unidade, realize as atividades a
seguir e exercite os novos conhecimentos.
Unidade 2
51
Atividade de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir.
1. Explique por que as empresas precisam buscar,
constantemente, um ndice cada vez mais elevado de
competitividade.
2. Como o planejamento estratgico pode ajudar as empresas

no processo de desenvolvimento de fatores de
competitividade?
3. O que so as foras de Porter? Se voc trabalha, procure

analisar qual delas mais ameaa a sua empresa e qual mais
favorece.
52
4. Quais so as etapas necessrias ao desenvolvimento de um

processo de planejamento estratgico?
5. Faa uma reflexo considerando as estratgias genricas

desenvolvidas por Porter e busque identificar qual se aplica ao
caso da sua empresa.
Unidade 2
53
Sntese
Nesta unidade voc conheceu sobre o ambiente em que operam
as empresas, a crescente preocupao com a busca incessante
pela competitividade e a importncia do planejamento como
ferramenta de administrao. O objetivo a construo de
estratgias que permitam um posicionamento sustentvel e
duradouro no mercado. Foi apresentado para voc a necessidade
que as organizaes tm de criar vantagens competitivas, e como
o modelo das cinco foras de Porter pode ajudar s empresas na
formulao de suas estratgias organizacionais.
Voc tomou conhecimento que o projeto parte integrante do
processo decisrio das organizaes e que, por isso, devem ser
formulados como elementos do seu processo de planejamento
estratgico. Para seu melhor entendimento, foram apresentados
os conceitos de estratgia e planejamento estratgico, detalhando
as diversas etapas que compem esse processo. Por ltimo, a
unidade apresentou as estratgias competitivas de Porter,
largamente utilizadas como modelo de anlise e formulao de
polticas organizacionais.
Na prxima unidade seu estudo ser compreender como realizar
o gerenciamento do projeto. At l!
Saiba mais
Para voc que quer aprofundar o estudo sobre os contedos desta
unidade so sugestes os livros:
BRAGA, F.; GOMES, E. Inteligncia competitiva: como
transformar informao em um negcio lucrativo. 1 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. 120 p., cap. 1.
2003. 227 p., cap. 2.
54
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologias prticas. 13 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 303 p.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando
um desempenho superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
512 p.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao
estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. 1 ed. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 178 p.
Unidade 2
55
56
UNIDADE 3
Gerenciamento de
projetos
diferenciar ao por projeto das atividades de rotina;
compreender o ciclo de vida dos projetos e as
responsabilidades envolvidas;
conceituar gerenciamento de projeto.
Sees de estudo
SEO 1 Qual a necessidade do projeto?
SEO 2 Como diferenciar projeto da atividade de rotina?
SEO 3 Como se d o desdobramento de um projeto?
SEO 4 Como se d o ciclo de vida no projeto?
SEO 5 Quais so os objetivos e princpios na administrao de um
projeto?
SEO 6 Quais so os papis definidos na concepo do projeto?
SEO 7 Qual o inter-relacionamento entre os aspectos?
57
Na Unidade 2, voc verificou que o planejamento estratgico

uma ferramenta indispensvel nesse novo ambiente empresarial.
Dessa maneira, o planejamento uma das principais fontes de
desenvolvimento de projetos, pois ele permanentemente
revisado.
A partir desta unidade, o estudo comear a focar a elaborao e
a gesto de projetos. Agora voc ir analisar o ciclo de vida, ou
seja, desde a fase de concepo at seu fechamento, alm dos
princpios que devem ser considerados na administrao de um
projeto.
Alm disso, voc estudar o conceito de gerenciamento de
projeto, bem como a inter-relao entre as fases do ciclo
gerencial (planejamento, execuo, controle, verificao e
correo). Tambm conhecer o gerenciamento tcnico e os
procedimentos rotineiros em que o gerente do projeto vai se
envolver.
SEO 1 Qual a necessidade do projeto?

O atual mundo globalizado, caracterizado por
avanos tecnolgicos e mercados dinmicos, em
que a competio entre as organizaes
industriais e de negcios, faz com que o
planejamento estratgico necessite ser
permanentemente revisado em aes
estratgicas para estar atualizado com relao
movimentao da concorrncia, aparecimento
de novas tecnologias, legislao governamental,
movimento de consumidores, entre outros.
58
Portanto, o planejamento estratgico uma das principais fontes

de desenvolvimento de projetos.
As organizaes esto cada vez mais orientadas para o
melhoramento contnuo de seus processos de apoio e produtivos.
Assim, possvel citar inmeras fontes internas que demandam
projetos dentro das organizaes: melhoria de produtos,
desenvolvimento de novos produtos, melhorias internas,
mudanas organizacionais, gesto estratgica, entre outros.
Como identificar um projeto?
Voc pode observar os processos produtivos em uma organizao

e a partir da identificar se as solues que sero implementadas
so solues-padro ou solues inovadoras. No caso de uma
soluo-padro, recorre-se a algumas abordagens metodolgicas
e ferramentas especficas para sua implantao. No caso de
solues inovadoras (MENEZES, 2003), deve-se proceder a uma
anlise como se a soluo a ser implementada fosse um projeto.
Veja no quadro a seguir os processos na rotina de uma
organizao e suas respectivas solues.
QUADRO 3.1 - IDENTIFICAO DE PROCESSOS E PROJETOS NAS ROTINAS.
FONTE: Menezes (2003)
Unidade 3
59
SEO 2 Como diferenciar projeto da atividade de

rotina?
Existem algumas variveis que diferenciam e permitem
identificar situaes tpicas de projetos (solues inovadoras).
Acompanhe a seguir o quadro adaptado de Menezes (2003)
com alguns fatores importantes para diferenciar projetos de
atividades rotineiras:
ATIVIDADES ROTINEIRAS
PROJETO
Objetivos:
sempre que atingem determinado

objetivo, assumem outro objetivo e
continuam seu trabalho.
termina quando seu objetivo

alcanado.
Horizonte temporal:
contnuo, ou seja, o processo continua

para sempre sofrendo pequenas
modificaes.
limitado, ou seja, ele tem um prazo

para ser realizado e uma data de
trmino que deve ser cumprida.
Segurana de
permanncia:
os recursos humanos possuem,

teoricamente, segurana de
permanncia em seus respectivos
postos de trabalho.
inexiste essa segurana de

permanncia, pois os recursos devem
ser alocados, para o perodo de
vigncia do projeto.
Cronologia:
so contnuas, sempre acontecem, dia

aps dia.
os projetos e suas respectivas

atividades possuem datas de incio e
trmino bem definidas e que devem
ser respeitadas.
Conhecimento
prvio do trabalho:
j so conhecidas e dominadas, dada sua

repetitividade e previsibilidade.
o contedo do trabalho bastante

inovador, exigindo estudos
especficos.
Abrangncia:
singular, envolvendo poucas variveis e

pequenas variaes, e uso de
ferramentas e dispositivos especficos,
os projetos e suas respectivas

atividades possuem uma abrangncia
muito maior.
Prazos:
admitem certa flexibilidade no mbito

dos prazos, podendo ceder seu lugar
para outras atividades rotineiras mais
prementes e, assim, ser executadas mais
tarde ou mesmo interrompidas.
as atividades de um projeto devem

seguir uma seqncia e prazos rgidos
para evitar que no sejam cumpridos
os prazos e eventuais marcos do
projeto que foram acordados.
Oramentao:
apresentam o mesmo tipo de

oramentao e ritmo de gastos
uniforme.
apresenta tipos e ritmo de gastos

muito variveis.
Controle de
qualidade:
pode ser um controle estatstico de

qualidade, dada sua repetitividade.
J as atividades de um projeto devem

ter o seu controle de qualidade
decidido caso a caso.
FONTE : Menezes, p.38. 2003
60
Ao ler o quadro voc no pensou sobre suas atividades no

trabalho? Interessante, no? Essa uma boa reflexo para anlise
das nossas atividades no trabalho.
A prxima seo estuda como realizar o desdobramento do projeto.
SEO 3 Como se d o desdobramento de um

projeto?
A tcnica utilizada (MENEZES, 2003) a do desdobramento do
projeto utilizando critrios e mecanismos variados. Nessa
tcnica, os principais instrumentos para trabalhar as incertezas
so apresentados na figura a seguir:
Entendimento
das partes
Minimizao
das incertezas
Diviso
em fases
PROJETO
Natureza das
diferenas
das fases
Melhorias do
controle das
incertezas
Ligaes com
operaes da
empresa
Produtos
distintos em
cada fase
FONTE: Menezes (2003, p. 42)
FIGURA 3.1 - DESDOBRAMENTO DE UM PROJETO.
Unidade 3
61
Para entender melhor como usar cada um desses instrumentos,

leia com ateno as descries:
diviso em fases consiste na quebra do projeto em
elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e permitem tomadas parciais de deciso, por
vezes mais fceis;
entendimento das partes o mecanismo que procura
compreender o projeto por meio de seus elementos
constitutivos, com essas vises menores, procura-se
tomar decises isoladas e que podero ser empregadas
para iniciar o projeto;
minimizao das incertezas consiste na aplicao da
tcnica de anlise de potenciais riscos existentes no
projeto. So avaliadas, para cada um deles, suas
probabilidades de ocorrncia e gravidade. Isso permite
visualizar melhor o que deve ocorrer no projeto e
priorizar as aes para incio dos trabalhos;
naturezas diferentes das fases a tcnica que procura
identificar diferentes naturezas das fases do projeto, por
exemplo: criao, desenvolvimento, construo, teste etc.,
que permite facilitar a tomada de decises ou estabelecer
toll-gates, marcos que devero ser atingidos e orientaro a
passagem ou no para uma etapa posterior;
produtos distintos em cada fase consiste na
identificao clara e precisa dos resultados que devero
ser obtidos em cada instante importante do projeto e que
permitam tomar decises sobre seu futuro;
ligao com operaes da empresa a associao do
desenvolvimento do projeto ao cumprimento de
determinados marcos associados s atividades rotineiras
com as operaes da empresa;
melhoria do controle das incertezas a tcnica
empregada mediante o estabelecimento de indicadores
de desempenho intermedirio ao projeto e sua avaliao
conjunta com riscos associados. Isso pode ser empregado
quando os riscos mudam suas probabilidades e seus
impactos medida que o projeto evolui.
62
importante que voc saiba que esses mecanismos podem ser

empregados com o intuito de iniciar e dar continuidade ao
projeto, levando-se em considerao todas as incertezas que lhe
so inerentes, para que o projeto possa ser mais bem
desenvolvido.
Estude na prxima seo como acontece o ciclo de vida do
projeto.
SEO 4 Como se d o ciclo de vida no projeto?

Assim, como os produtos, os projetos tambm apresentam um ciclo
de vida. Os projetos sempre apresentam um incio e um fim
determinados. Entre esse incio e o final do projeto ele sofre todo
um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e,
finalmente, uma concluso.
Pelo ciclo de vida do projeto voc pode
observar, ou criar, com antecipao e
macroscopicamente o que quer que acontea
com o projeto. Ao elaborar o ciclo de vida
permite-se realizar um anteprojeto, um estudo
de viabilidade sobre o que se pretende
desenvolver. Ele considerado um
instrumento valioso para aprofundar idias e
conceitos a serem implementados.
Assim, o ciclo de vida de um projeto
representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e
consolidao at seu encerramento(MENEZES, 2003).
Como dividido o ciclo de vida de um projeto?
Unidade 3
63
Ele dividido em quatro fases principais:

concepo;
planejamento;
execuo; e
fechamento.
Para Menezes (2003), as etapas do ciclo de vida de um projeto
podem ser representadas por suas principais atividades. So
quatro.
a) Conceitual
a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto,
de seu nascimento at a aprovao da proposta para sua
execuo. So atividades tpicas dessa fase:
identificao de necessidades e/ou oportunidades;
traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em
um problema;
equacionamento e definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem
alcanados;
anlise do ambiente do problema;
anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta do projeto;
apresentao da proposta e venda da idia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida;
deciso quanto execuo do projeto.
64
b) Planejamento
Na segunda fase a preocupao central com a estruturao e
viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de
trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de
execuo operacional. So atividades mais comuns nessa fase:
detalhamento das metas e objetivos a serem
alcanados, com base na proposta aprovada;
definio do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e estruturao analtica do
projeto;
programao das atividades no tempo disponvel e/ou
necessrio;
determinao dos resultados tangveis a serem
alcanados durante a execuo do projeto;
programao da utilizao e aprovisionamento dos
recursos humanos e materiais necessrios ao
gerenciamento e execuo do projeto;
delineamento dos procedimentos de
acompanhamento e controle a serem utilizados na
implantao do projeto;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso
a ser adotado;
designao e comprometimento dos tcnicos que
participaro do projeto;
treinamento dos envolvidos com o projeto.
c) Execuo
A terceira fase do ciclo de vida do projeto a de execuo do
trabalho propriamente dito. Suas atividades so prprias para
cada projeto em particular, porm, genericamente, podem ser
descritas como principais ocorrncias nessa fase:
ativar a comunicao entre os membros da equipe do
projeto;
Unidade 3
65
executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que
possvel, dentro do que foi programado (quantidades
e perodos de utilizao);
efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status
quo e adotando os planos e programas iniciais como
diretrizes, eventualmente, mutveis.
d) Concluso
Essa ltima fase corresponde ao trmino do projeto.
marcada pela dificuldade na manuteno das atividades
dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de
empresas e de tcnicos do projeto. So comuns nessa fase do
projeto:
acelerao das atividades que, eventualmente, no
tenham sido concludas;
realocao dos recursos humanos do projeto para
outras atividades ou projetos;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncia dos resultados
finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e os resultados alcanados;
acompanhamento ex-post.
Ao conhecer como se d o ciclo de vida de um projeto voc est
apto para estudar quais so os objetivos e princpios na
administrao de um projeto.
66
SEO 5 Quais so os objetivos e princpios na

administrao de um projeto?
O objetivo da administrao de projetos, segundo Menezes
(2003), alcanar o seu controle adequado, de modo a assegurar
sua concluso no prazo e no oramento determinado, obtendo a
qualidade estipulada. Veja a representao disso na figura a
seguir:
FIGURA 3.2 - RESTRIO TRIPLA EM PROJETOS.
Dessa maneira, o projeto um todo com incio e trmino

definido, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos
fatores que avaliam o bom desempenho em sua conduo. O
cumprimento de prazo deve vir acompanhado de um controle e
cumprimento do oramento previsto originalmente. O projeto
deve ser adequadamente planejado desde o seu inicio, os riscos
avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes
de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de
escopo ou contingncia que no puderem ser absorvidas pela
estrutura do projeto (MENEZES, 2003, p.69).
Unidade 3
67
O fator qualidade no deve ser esquecido em detrimento do

cumprimento dos prazos e do oramento do projeto. Assim, esse
trduo deve sempre caminhar junto num projeto: prazo, custo e
qualidade. Isso significa que, ao se variar um desses parmetros,
estar se afetando um ou os outros dois tambm.
Alm disso, existem dois pontos que sempre precisam estar
presentes na administrao de projetos:
responsabilidade unificada em um elemento;
planejamento e controle unificado.
A responsabilidade unificada em um elemento significa que
cada projeto deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua
integrao. Esse elemento o gerente do projeto, e por meio
dele busca-se a responsabilizao de todos pelos resultados
parcial e total do projeto. O gerente do projeto passa a ser o
elemento centralizador das negociaes e comunicaes.
Outro ponto vital o planejamento e controle unificado. Cada

projeto deve ser planejado e controlado em sua totalidade. Isso
significa que o projeto deve ver o todo e abranger todas as reas
funcionais envolvidas durante o seu processo. Esse planejamento
deve contar com a participao de especialistas que identifiquem
suas participaes especficas no projeto e comecem a
comprometer-se com resultados parciais que conduziro aos
resultados globais prazo, custo e qualidade do projeto
(MENEZES, 2003, p.70).
68
SEO 6 Quais so os papis definidos na concepo

do projeto?
Alguns papis so muito importantes durante essa fase de
concepo do projeto:
o patrocinador;
o gerente;
a equipe bsica.
Veja na figura esses papis e a descrio de principais funes:
Patrocinador
* Apoio poltico.
* Interesse no projeto.
* Viabilizao.
* Recursos.
Incio
Gestor do projeto
* Planejamento.
* Responsabilidade geral.
* Integrao de esforos.
* Entrega.
Equipe bsica
* Conhecimento tcnico especfico.
* Execuo.
* Qualidade.
* Escopo.
* Garantias.
FIGURA 3.3 - INCIO DO PROJETO.
Deste modo:
o patrocinador um profissional da alta
administrao da empresa que est desenvolvendo o
projeto e deve estar interessado em que o projeto seja
bem-sucedido. Embora no tenha uma atuao direta,
influi estrategicamente em sua conduo; auxiliando a
Unidade 3
69
manuteno da prioridade dele na organizao, a

dirimir conflitos de relacionamento interpessoal,
facilitando e garantindo a alocao de recursos mais
crticos;
o gerente do projeto deve sempre ser definido no
inicio do projeto embora, normalmente, ele seja
definido na etapa de
planejamento. Ele ser
o grande condutor do
projeto, o grande maestro que orquestrar a
entrada e participao
dos diversos
especialistas. ele
quem responde pelos
resultados positivos ou
negativos, intermedirios ou
finais;
a equipe bsica formada por
especialistas que possam auxiliar na definio do
escopo do projeto. Eles auxiliam, sobremaneira, a
definio sobre estimativas de prazos e recursos que
devem ser alocados no projeto.
Qual o conceito de gerenciamento de projeto?
O gerenciamento importante durante todo o ciclo de um

projeto, desde sua fase conceitual, passando pelo planejamento e
execuo, at a sua parte final. Dessa maneira, o conceito de
gerenciamento diferente do conceito de administrao, que est
mais associado burocracia.
70
Segundo Caetano (2003), as principais funes do

gerenciamento so:
planejamento;
organizao;
coordenao;
monitoramento; e
controle durante o processo de produo de algum
bem ou servio ou durante todo o ciclo de vida de um
projeto.
Assim, o gerenciamento do projeto (PRADO, 2001) procura
garantir que o produto do projeto (bem ou servio) ser obtido
conforme o planejamento, no que diz respeito o escopo (o que
ser feito), prazo, custo e qualidade.
Como se d o gerenciamento tcnico ou do produto?
O gerenciamento tcnico procura garantir que o produto do

projeto ser obtido conforme o planejamento, no que diz respeito
s suas caractersticas tcnicas. Ele lida com especificaes
tcnicas, desenhos, programas de computador, entre outros, que
definem as caractersticas fsicas e de funcionamento do produto
(PRADO, 2001, p.40).
So alguns exemplos:
criao de modelos, prottipos e maquetes;
especificao tcnica do produto (design);
acompanhamento tcnico da construo, montagem,
etc;
testes de funcionamento;
atualizao da documentao.
Unidade 3
71
SEO 7 Qual o inter-relacionamento entre os

aspectos?
Os componentes do ciclo do gerenciamento,
ou seja, planejamento, execuo, controle,
verificao e correo, se inter-relacionam
durante o ciclo de vida de um projeto.
Assim, tanto para o gerenciamento do
projeto como para o gerenciamento do
produto utiliza-se o ciclo de
gerenciamento.
Em alguns tipos de projetos, tais como
engenharia, informtica e melhorias, o gerente
gasta grande parte do seu tempo tratando de aspectos
tcnicos. Isso fica mais acentuado em empresas que
utilizam o escritrio de gerenciamento de projetos, que auxilia o
gerente do projeto em boa parte de aspectos de gerenciamento
(PRADO, 2001, p.42).
Quais so os conhecimentos necessrios?
Durante o ciclo de vida do projeto, o gerente se envolve com

assuntos que requerem conhecimentos em administrao e dos
procedimentos administrativos da instituio onde trabalha. So
citados os seguintes conhecimentos:
conhecimentos de gerenciamento de projetos;
conhecimentos de administrao;
conhecimentos tcnicos.
72
Veja a representao na figura:
FONTE: Prado (2001).
FIGURA 3.4 - CONHECIMENTOS NECESSRIOS PARA GERENCIAR UM PROJETO.
Para gerenciar um projeto (PRADO, 2001) pode ser necessrio

interagir com a rea financeiro-contbil, e, nesse momento, o
gerente do projeto pode necessitar de conhecimentos de
contabilidade, de fluxo de caixa, de avaliao de investimentos.
Assuntos como solicitao de contratao de mo-de-obra,
interao com a rea de meio ambiente, interao com a rea
financeira e contbil, com sindicato, requerem experincia
administrativa e conhecimento de procedimentos e de fluxos de
informaes.
Unidade 3
73
Quais so os procedimentos rotineiros?
Muitos projetos exigem de seu gerente um envolvimento em

tarefas de procedimentos rotineiros como, por exemplo, um
projeto de desenvolvimento de um novo produto. O ciclo de vida
destes projeto envolve:
atividades estratgicas (estudo da concorrncia,
pesquisa de mercado, estudo de tendncias, etc);
atividades de gerenciamento do projeto;
atividades de gerenciamento tcnico ou do produto
(criao do produto, criao do processo de fabricao,
montagem da linha de fabricao, etc.).
No trmino do projeto, compete ao setor de produo fabricar o
produto, atendendo todas as normas de qualidade da empresa,
Entretanto, comum a existncia de dificuldades iniciais que
implicam em no-atingimento das normas de qualidade ou um
grande nmero de reclamaes dos clientes.
Para corrigir esse problema, algumas empresas esto incluindo
no escopo do projeto o acompanhamento da produo por um
certo perodo, de modo a garantir que os indicadores de
produtividade e de qualidade sejam atingidos. Nesse caso, o
gerente do projeto envolve-se, simultaneamente, com atividades
de gerenciamento do projeto, gerenciamento tcnico e
gerenciamento de operaes rotineiras (PRADO, 2001, p.44).
74
Efetue as atividades de auto-avaliao e, em seguida, acompanhe as
respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do
seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois
de fazer as atividades propostas.
1. Que reas de uma empresa so maiores demandantes de
projetos? Tente criar um objetivo de projeto para elas.
2. Que variveis diferenciam projetos de atividades de rotina?
3. O que e para que serve o processo de desdobramento de um

projeto?
Unidade 3
75
4. Quais so as etapas genricas que constituem um projeto?
Sntese
A unidade inicia com a apresentao, detalhada, sobre a diferena
entre a ao por projeto, que pressupe a idia de melhoria e
inovao, e as aes de rotina de uma organizao. Foram
apresentados diversos fatores que permitem separar a ao por
projetos das atividades rotineiras. Voc pde conhecer como
desdobrar um projeto buscando diminuir o grau de incerteza
inerente s aes que trabalham com os conceitos de inovao e
melhoria, ou seja, a ao por projetos. Na continuidade, voc teve
oportunidade de conhecer o ciclo de vida dos projetos, e saber que
ele tem quatro fases principais: conceituao, planejamento,
execuo e concluso. Preste grande ateno a essas fases, pois so
conceitos fundamentais em nossa disciplina. Voc pde estudar,
ainda, a importncia da responsabilidade e do planejamento
unificado para o perfeito desenvolvimento do projeto e os diversos
papis envolvidos na concepo de um projeto.
Por ltimo foi apresentado o processo de gerenciamento do projeto.
Foi mostrado que o projeto precisa contar com uma gerncia ativa
em todo o seu ciclo de vida. Voc pde ver que o gerenciamento do
Projeto implica no desenvolvimento das funes de planejamento,
organizao, coordenao, monitoramento e controle, e que a sua
execuo necessita do domnio de um conjunto de conhecimentos
para que a gerncia do projeto possa cumprir com xito a tarefa de
implementao.
76
Saiba mais
Caso voc queira aprofundar seu estudo sobre esta unidade, leia os
seguintes livros:
MENEZES, L. C de Moura. Gesto de projetos. 2 ed. So Paulo:
Atlas, 2003. 227 p., cap. 2 e 4.
PRADO, Darci. Planejamento e controle de projetos. 4 ed. Belo
Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2001. 241 p., cap. 2, 3 e 4.
Unidade 3
77
78
UNIDADE 4
Planejamento do
projeto 1
conhecer os elementos envolvidos no processo de
planejamento do projeto;
identificar os elementos envolvidos no processo de
planejamento do projeto (objetivos e metas).
Sees de estudo
SEO 1 Quais so os passos do planejamento do projeto?
SEO 2 Qual o escopo do projeto?
SEO 3 Como desenhar a estrutura analtica do projeto?
SEO 4 Como estruturar os pacotes de servio?
SEO 5 Como estabelecer a meta do projeto?
SEO 6 Como conceber o cronograma do projeto?
SEO 7 Como realizar o oramento do projeto?
SEO 8 E as fontes de financiamento?
79
Na unidade anterior voc estudou o ciclo de vida do projeto

(fases: conceitual, planejamento, execuo e concluso). Agora,
nesta unidade, a proposta que voc focalize o estudo na parte
do planejamento.
Para tanto, voc ter contato com:
uma das principais ferramentas de planejamento a
estrutura analtica de projetos (EAP). Essa
ferramenta facilita o planejamento de prazos, recursos,
custos, pessoal e dos riscos;
os objetivos e as metas no processo de planejamento
do projeto. Para tal, sero trabalhados os componentes
de uma meta, sua visualizao e os critrios de
aceitao de cumprimentos de metas;
um dos principais fatores envolvidos em um projeto
o tempo. Voc ver a importncia do cronograma com
o seqnciamento correto das tarefas, mostrando
datas, necessidades de recursos e seus momentos de
disponibilidade; e,
um elemento essencial no processo de gerenciamento
de projetos a identificao dos recursos.
Nesta unidade a sua misso de estudo ampla, pois ela tambm
tratar das fontes de financiamento, da classificao das fontes de
recursos, do oramento do projeto e do cronograma fsicofinanceiro.
Por tudo, sua dedicao que far a diferena na aprendizagem.
Bons estudos!
80
SEO 1 Quais so os passos do planejamento do

projeto?
Na base da anlise da situao procede-se ao planejamento do
projeto. Dependendo do tipo de projeto, o planejamento pode ser
um processo complexo e abrangente ou pode ser mais
focado, ou seja, ele deve ser adequado situao.
O principal processo de planejamento, que sempre
deve ocorrer para que um projeto possa ser
devidamente gerenciado, inclui a definio da
abrangncia escopo do projeto, dos objetivos e
resultados esperados e das atividades necessrias para
alcan-los.
Conforme a situao, o projeto pode demandar outros
processos de planejamento complementares, tais como
organizao, comunicao, qualidade, contratao de servios
externos ou forma como reagir a eventuais riscos.
O planejamento tem que garantir, sobretudo, a consistncia
entre os objetivos estabelecidos e os recursos disponveis. A
coerncia entre os diversos elementos do plano do projeto
decisiva para que o planejamento possa exercer a sua funo
principal que a orientao de todos os esforos para o
objetivo do projeto (CAETANO, 2003, p. 51).
Alm do planejamento global do projeto, as atividades precisam

ser planejadas com mais detalhes, a fim de alcanar um maior
grau de preciso no cronograma e no oramento. Para isso
elaborado um plano operacional, que descreve:
tanto o que se pretende fazer (plano tcnico);
quanto como se pretende trabalhar (plano gerencial).
Conhecido esse panorama inicial, acompanhe na seo seguinte
como definir o escopo do projeto.
Unidade 4
81
SEO 2 Qual o escopo do projeto?

Chama-se de escopo uma descrio daquilo que vai ser feito.
Em gerenciamento de projetos isso tanto se aplica ao produto
que ser produzido quanto ao processo de gerenciamento do
projeto. O texto do escopo surge durante a fase de inicializao/
conceituao do projeto e aperfeioado na fase de
planejamento.
Como fazer o planejamento do escopo?
O planejamento do escopo tem como objetivo definir o produto e os

subprodutos do projeto. As ferramentas utilizadas para isso podem
envolver pesquisa de mercado, entrevistas, levantamentos, etc. E ao
final do planejamento do escopo obtm-se a declarao do escopo.
Geralmente, quando usamos o termo escopo referimo-nos ao
produto a ser obtido ao final do projeto. Costuma-se tambm
utilizar o termo escopo para mostrar a abrangncia dos processos
de gerenciamento do projeto (PRADO, 2001, p. 93).
A declarao do escopo uma expanso do texto do objeto do
projeto que, por sua vez, derivado de uma diretriz superior. A
inteno fornecer um texto resumido do que se espera do
projeto, citando o produto e os subprodutos a serem obtidos,
para melhor entendimento entre as partes envolvidas.
E o detalhamento do escopo?
O detalhamento do escopo o desdobramento do texto da

declarao do escopo em conjunto de componentes menores, que
identificam todo o trabalho a ser realizado para a obteno do
produto do projeto. A ferramenta para se efetuar o detalhamento
do escopo a EAP estrutura analtica do projeto.
82
Uma definio imprecisa do escopo certamente levar, em algum

momento, sua reviso o que implicar possivelmente em
retrabalho, estouro de prazos e oramento, alm de algum
abatimento moral da equipe (PRADO, 2001, p. 93).
O sucesso do projeto est intimamente ligado correta definio

do escopo (EAP) que permitir uma melhor estimativa de
prazos, recursos e custos.
SEO 3 Como desenhar a estrutura analtica do

projeto?
A estrutura analtica do projeto (EAP) um desenho no qual se
apresenta a decomposio do produto em suas partes
constituintes. Uma EAP tem um formato de um organograma.
Por esse desenho se compreende facilmente como o produto
quebrado em seus subprodutos. Acompanhe a Figura 10.
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 4.1. EXEMPLO DE UMA EAP.
Unidade 4
83
Dessa maneira, a EAP facilita a visualizao do projeto,

permitindo que se faa um melhor planejamento de prazos,
recursos, custos, qualidade, pessoal, contrataes e, at mesmo, de
riscos. A comunicao entre os membros do projeto fica
facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no
projeto e como ele se interliga com os outros.
E a estratgia de execuo?
O conjunto de itens de segundo nvel da EAP utilizado para

montar um cronograma intitulado estratgia de execuo.
Eventualmente, a estratgia de execuo pode conter
componentes do segundo e terceiro nveis da EAP.
O que so pacotes de trabalho?
Aos itens de mais baixo nvel da EAP d-se o nome de pacotes de

trabalho. Cada pacote de trabalho representa um pedao ou
subproduto do projeto e que deve ter um responsvel pela sua
execuo. A partir dos pacotes de trabalho que inserido as tarefas.
Aes para facilitar a montagem de uma EAP
No existe uma regra nica para isso. Veja algumas sugestes que
facilitam essa tarefa (PRADO, 2001, p. 96):
a declarao do escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de
inspirao;
pode-se quebrar o projeto em etapas;
para muitos projetos, o primeiro nvel da EAP pode conter as chamadas
etapas genricas criao, estudo de viabilidade, definio de requisitos,
design, execuo, teste, implantao, encerramento;
pode-se quebrar o produto do projeto em subprodutos e cada um desses
em suas partes constituintes;
caso haja diversas opes para se montar uma EAP, conveniente que se
escolha aquela que seja mais semelhante ao organograma do projeto.
84
Elabore o organograma do projeto

chamado de organograma do projeto um desenho que mostra a
hierarquia de responsabilidade dentro do projeto. Geralmente existe
uma certa correspondncia entre a EAP e o organograma do projeto.
Construa o dicionrio da EAP

De modo a no deixar dvidas sobre o contedo de cada item da EAP,
deve-se construir um dicionrio da EAP descrevendo o significado de
cada pacote de trabalho (PRADO, 2001, p. 97).
Faa a padronizao da EAP

Pela sua imensa importncia para o sucesso do projeto, as empresas
que tocam muitos projetos semelhantes costumam padronizar suas
EAPs. Desse modo, assim, ao se iniciar um novo projeto possvel a
utilizao de um formato pr-existente (PRADO, 2001, p. 98).
Quais so as vantagens de uso da EAP?
Empregar uma EAP traz-nos diversas vantagens no projeto.

Algumas delas so (MENEZES, 2003, p. 127):
nvel de detalhes cada nvel da EAP representa um
nvel de detalhes consistente com o primeiro nvel
representando o mais geral, e o nvel mais baixo o
mais especfico. A EAP auxilia a separao das
diversas disciplinas do projeto;
comunicao por meio do grfico da EAP, bem
mais fcil detectar omisses do que olhar uma longa
lista de atividades;
estimao de tempo com a EAP, podemos estimar o
tempo para as tarefas de seu nvel mais baixo, que so
aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio,
dada sua amplitude limitada;
Unidade 4
85
atribuio de tarefas e responsabilidade feita de

acordo com as necessidades do projeto. Cada pacote
de servio pode ser objeto de uma ordem de servio
para uma unidade funcional da organizao (ou para
uma empresa subcontratada);
identificao de interfaces e eventos a
identificao de certos eventos-chave do projeto e a
transferncia de responsabilidades entre unidades
(interfaces) podem ser evidenciados com a EAP,
permitindo melhor controle;
O que grfico de Gantt?

Voc j ir estudar sobre
ele, ainda nesta unidade.
Siga com disposio.
programao e controle do projeto a montagem

da rede de atividades e dos grficos de Gantt para o
projeto fica facilitada com o uso da EAP.
programao e controle de recursos a EAP, como

j mencionado, fornece a base natural para
estabelecimento do plano de contas do projeto. A
utilizao de uma codificao inteligente facilitar a
emisso de relatrios consolidados;
fluxo de informaes relatrios tcnicos, relatrios
de progresso e documentos em geral reportar-se-o
sempre EAP;
instrumento de marketing por retratar
simultaneamente o projeto global e suas partes, a EAP
constitui-se em instituio de melhoria da imagem
do gerente do projeto para o cliente, que se sente mais
confiante de poder manter o controle dos servios que
est pagando;
tcnicas executivas com o detalhe, os especialistas
podem identificar quais tcnicas executivas
empregaro no desenvolvimento da atividade.
riscos o detalhamento permitido pela EAP facilita a
identificao de vrios riscos e seu tratamento durante
o planejamento do projeto, custos atravs do
detalhamento da atividade e de seu respectivo custeio.
86
SEO 4 Como estruturar os pacotes de servio?

Utiliza-se um diagrama semelhante ao de um organograma,
coloca-se em seu topo o objetivo do projeto.
Em seguida, so identificados os maiores subcomponentes
do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel 1,
devem-se identificar seus maiores subcomponentes (nvel
2), e assim por diante, at ser atingido o nvel mais baixo
dos chamados pacotes de servio. Dessa forma, analisa-se
o projeto por um procedimento top-down e ser possvel
program-lo e execut-lo de modo bottom-up .
Como exemplo, possvel apresentar uma EAP com cinco
nveis de detalhamento sucessivos:
O nmero de nveis depende e varia de projeto para projeto e de

atividade para atividade. O mais importante que se crie um
instrumento de gerenciamento. Ele poder ser mais detalhado
para facilitar a operacionalizao do projeto.
Convm observar alguns procedimentos para um melhor
resultado da EAP:
incluir todos os elementos constitutivos do projeto
hardware, software, apoio, gerncia, etc.;
no confundir a EAP com a estrutura orgnica da
empresa que est desenvolvendo o projeto;
o nmero de nveis deve ser determinado em cada
caso segundo as especificidades do projeto e suas
necessidades de controle (raramente so necessrios
mais do que seis nveis);
Unidade 4
87
a EAP dever ser revista com a participao dos

profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de
engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento
de aspectos relevantes;
a EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos,
cada elemento-chave recebendo uma cpia. A EAPs
um instrumento de integrao.
Note que no existe uma nica forma de fazer a EAP de um
projeto. A percepo da forma mais adequada aperfeioada
com a prtica. Um mesmo projeto poderia ter distintas EAP se
elaboradas por equipes diferentes. A vantagem, entre outras, de
uma adequada EAP est em seu detalhamento que, quanto mais
complexa for, melhor visibilidade ser dada tanto ao gerente do
projeto quanto a seus executores (MENEZES, 2003, p. 126).
SEO 5 Como estabelecer a meta do projeto?

O estabelecimento da meta de um projeto , certamente, um dos
marcos principais no seu ciclo de vida. Em empresas que
executam um planejamento estratgico formal, ela criada como
conseqncia de estudos de viabilidades e aperfeioada na fase
de planejamento do projeto. O desempenho ser constantemente
medido em funo das metas estabelecidas e todo membro da
equipe deve conhecer perfeitamente as metas de seu projeto.
Sem a meta o projeto fica deriva pois, quando no se sabe
aonde se quer chegar, qualquer caminho conveniente. Mesmo
em projetos que possuem uma meta claramente definida existe o
risco de, em algum momento, se desviar da meta, seja executando
tarefas que no contribuem para ela, seja perseguindo um
objetivo diferente do especificado (PRADO, 2001, p. 85).
Quais so os componentes de uma meta?
88
Os principais componentes de uma meta so (PRADO, 2001, p. 86):
FIGURA 4.2 - OS PRINCIPAIS COMPONENTES DE UMA META.
Para compreender cada um, acompanhe a seguir.

Objeto do projeto: a declarao do que se pretende
criar.
Construo de uma nova fbrica de geladeiras tipo
popular em Porto Alegre.
Objetivo gerencial do projeto: a

declarao da funo do objeto que ser
criado e que deve, preferencialmente, ser
quantificada. O objetivo de um projeto deve
traduzir um resultado futuro desejado pela
organizao, com o desenvolvimento do projeto,
que deve ser parte integrante do seu planejamento
estratgico. Os objetivos de um projeto devem
proporcionar uma soluo para os problemas
identificados e constituem-se em um prognstico
positivo. Em um projeto pode-se ter um objetivo
geral, que deve traduzir de forma abrangente o desafio
Unidade 4
89
colocado e, os objetivos especficos que servem para

decompor o geral e fornecer elementos para o
acompanhamento do desempenho do projeto. Os
objetivos especficos podem servir como estrutura
para a montagem do cronograma fsico do projeto e
devem especificar produtos e subprodutos.
Objetivo geral construir uma nova fbrica de geladeiras
tipo popular em Porto Alegre para produzir 10.000
geladeiras por ano. Objetivos especficos gerar 1.000
novos empregos diretos/gerar 2.000 novos empregos
indiretos/faturar R$ 15 milhes por ano.
Prazo do projeto: determina a data de incio e data

de trmino do projeto.
Custo total do projeto: delimita o valor do
investimento previsto para a sua realizao. No caso
de o texto do objetivo gerencial conter um valor,
costuma-se chamar esse valor de item de controle de
meta do projeto (ou simplesmente item de controle
do projeto).
No mesmo exemplo, acrescentam-se prazo e custo:
construir uma nova fbrica de geladeiras tipo popular
em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano,
no perodo de 5 de janeiro de 2004 at 30 de agosto de
2004 a um custo de R$ 1.500,00.
Outros componentes adicionais da meta

Alm dos componentes citados, podemos ter ainda na declarao
da meta de um projeto (PRADO, 2001, p. 87):
identificao da diretriz ou meta global da empresa
na qual o projeto se liga. Preferencialmente, nenhum
projeto pode ser iniciado sem estar ligado a alguma
estratgia maior da empresa;
especificao do retorno esperado do investimento.
90
Com esses novos componentes, no exemplo antes citado, o texto

da meta passa a ser:
Construir uma nova fbrica de geladeiras tipo popular
em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano,
no perodo de 5 de janeiro de 2004 at 30 de agosto de
2004 a um custo de R$1.500.000. Esse projeto se liga
diretriz estratgica de aumentar as vendas desse produto,
na regio Sul do Brasil em 10%. O perodo de retorno para
esse projeto de 48 meses.
Outras questes ainda sobre a meta

Quanto presena do elemento custo em alguns tipos
de projetos, particularmente os administrativos e alguns
projetos de melhorias, no se insere o elemento custo na
meta do projeto. As razes geralmente so dificuldades
para a apurao do custo ou pouca importncia do
elemento custo para o gerenciamento do projeto.
Visualizando a meta os aspectos quantitativos da
meta (tempo, custo, item de controle) geralmente so
mostrados na forma de um grfico, tal como na Figura
12. Esse grfico se tornar um importante elemento da
gesto vista, durante a execuo do projeto (PRADO,
2001, p. 89).
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 4.3 - VISUALIZANDO A META.
Unidade 4
91
Definio das metas intermedirias metas

intermedirias, como o prprio nome indica, so aquelas
que devem ser atingidas durante a execuo do projeto.
Elas representam um comprometimento formal
(contratual) com a alta administrao da empresa ou
com o cliente (interno ou externo). A cada meta
intermediria associam-se especificaes relevantes para
sua avaliao durante o processo de execuo do projeto,
tais como a definio do subproduto a ser concludo,
data, custos, qualidade, etc. (PRADO, 2001, p. 89).
A escolha das metas intermedirias feita junto com o
cliente. Elas geralmente esto ligadas s necessidades do
negcio. Seu estabelecimento tambm uma forma de
aumentar as chances de sucesso do projeto por criar um
maior comprometimento no alcance de metas
intermedirias. A escolha se baseia em:
um marco fsico. Exemplo: na construo de uma
barragem hidroeltrica, o desvio do rio um marco fsico;
um marco psicolgico. Exemplo: a cumeeira (telhado
concludo) na construo de uma casa cria um
impacto positivo nos participantes;
um marco financeiro. Exemplo: o plano de vendas
anual da empresa pode especificar metas trimestrais a
serem atingidas;
medidas de produo. Exemplo: instalao de
telefones. As metas intermedirias podem ser
mensais e estarem relacionadas com a quantidade de
telefones a serem instalados em cada ms.
Critrios de aceitao de cumprimentos de metas
Esses critrios explicitam regras para o aceite do
cumprimento das metas, tanto as intermedirias como a
principal, e so estabelecidos junto com o cliente do
projeto. No caso de cliente externo, eles so partes
integrantes do contrato. comum que clusulas de
pagamento estejam amarradas ao cumprimento de metas
acordadas para o projeto. Assim deve-se ter muito
cuidado na explicitao dos critrios, tanto pelo cliente
como pelo executor. Deve-se cuidar para a criao de
92
metas exeqveis com uma redao que no permita ou

minimize interpretaes ambguas.
O estabelecimento da linha de base (baseline)
chama-se de linha de base (baseline) aquele
planejamento que ser utilizado, durante a etapa de
execuo, para comparao entre o executado e o
planejado. Por meio desse procedimento ser possvel
avaliar os atrasos em prazos e o estouro em oramento.
Portanto, fundamental o seu estabelecimento ao final
do ciclo de planejamento.
SEO 6 Como conceber o cronograma do projeto?

Ao realizar um projeto necessrio estimar a durao de todas
atividades e isso pode no ser uma tarefa fcil, no mesmo?
Uma vez elaborada a EAP, o processo de estimativa da durao das
atividades de um projeto precisa levar em conta dois parmetros:
esforo necessrio; e
disponibilidade do recurso.
Esforo necessrio X disponibilidade do recurso
O esforo necessrio traduz o volume total de recursos que deve

ser empregado para obteno dos resultados pretendidos para a
atividade. Esse esforo pode ser medido em homens-hora,
horas-mquina, dias de trabalho.
Ele deve ser contraposto informao sobre o calendrio de
disponibilidade, ou do recurso. Atravs dessa confrontao e de
negociaes de recursos e mtodos executivos ser possvel
definir a durao da atividade, isso , o nmero provvel de
perodos de trabalho necessrios para a concluso das atividades
do projeto (MENEZES, 2003, p. 127).
Unidade 4
93
O cronograma e o oramento so peas fundamentais a serem

gerenciadas ao longo do projeto, pois elas mostram como o
trabalho e os gastos se dividem no tempo.
O gerente vai procurar executar o projeto de forma a cumprir

rigorosamente as datas de cada etapa, pois, assim fazendo, ele
tem uma maior chance de cumprir o prazo do projeto.
importante ressaltar que a diviso de um projeto em etapas uma
estratgia do gerente para melhor conduzir o projeto, visto que elas
no implicam necessariamente compromissos contratuais. Esses so
materializados na meta principal e, eventualmente, tambm nas
metas intermedirias (PRADO, 2001, p. 99).
Dica do professor
Uma maneira conveniente de se obter cronogramas,

listagens e grficos pelo uso de softwares especializados.
Existem diversos no mercado e a tendncia que eles se
tornem cada vez mais eficientes e fceis de usar. Uma
tendncia que se mostra cada vez mais forte o uso de
pacotes do tipo ERP. Nesse caso, o gerenciamento de
projetos passa a ser um processo integrado com outros
processos, tais como confeco do oramento, controle de
compras, contabilidade, controle de almoxarifado e
suprimentos.
Com a massificao do uso de softwares de gerenciamento de

projetos, tanto o cronograma como os oramentos passam a fazer
uso desses recursos. O cronograma obtido da rede do projeto,
sendo que essa obtida a partir da EAP (estrutura analtica do
projeto).
A rede do projeto ou diagrama de rede um desenho que mostra
o seqenciamento das tarefas e seu posicionamento no tempo.
Por exemplo: uma das tcnicas para sua obteno o PERT/
CPM (project evolution review technique/critical path method).
94
O que ir constar no cronograma?
Voc pode perceber o cronograma como um refinamento dos

dados da rede, pois inclui informaes como:
recursos (materiais e humanos) para a realizao de
cada tarefa;
restries, limitaes e premissas (ex: restries
contratuais com fornecedores externos, frias de
funcionrios).
O cronograma do projeto geralmente obtido aps a execuo
das seguintes atividades:
identificao das tarefas a EAP usada para obter
a lista de tarefas da forma que o nvel mais baixo
(pacote de trabalho) deve ser detalhado em suas
tarefas constituintes. O pacote de trabalho se
transforma numa macro tarefa e deve-se adicionar ao
nome do pacote de trabalho da EAP um verbo na lista
de tarefas. Assim, por exemplo, para o item tijolos da
EAP temos a macro tarefa colocar tijolos na lista de
tarefas;
definio da seqncia das tarefas e do diagrama da
rede o seqenciamento das tarefas pode ser feito
aps a obteno da lista de tarefas ou ser feito
paralelamente.
A experincia dos membros da equipe e um bom
software so fundamentais para a execuo da
atividade.
O produto desse trabalho recebe o nome de diagrama
de rede, mas ainda no definitivo: as datas obtidas
ainda no esto corretas, pois elas no contemplam
disponibilidade de recursos, produtividade, etc.;
Unidade 4
95
identificao das necessidades de recursos com

base na EAP efetuado um levantamento das
necessidades de recursos (material e humano) para o
projeto.
Esses recursos podem ser tanto internos como
externos organizao (fornecedores externos);
estimativa da durao das tarefas a estimativa da
durao das tarefas obtidas anteriormente pode ser
feita na base da experincia dos membros do projeto
ou em dados de outro projeto semelhante j
executado;
critrios de concluso de cada etapa importante
para o gerenciamento do projeto que sejam
estabelecidos os critrios de concluso de cada etapa.
Esse procedimento pode ser efetuado na forma de
texto ou tabela e deve ser bastante detalhado e preciso,
de forma a evitar dvidas no momento em que se for
avaliar o encerramento de uma etapa.
A tabela representa tambm uma maneira de tornar
claras as responsabilidades de cada um, pois permite
que tenham sempre balizadores na conduo dos seus
prprios trabalhos. Veja a seguir, no Quadro 1, um
exemplo de uma tabela para listar os critrios de
concluso de cada etapa;
para obter o cronograma chamamos de
cronograma ao seqenciamento correto das tarefas,
mostrando datas verdadeiras, levando-se em conta as
necessidades de recursos e seus momentos de
disponibilidade. Em projetos simples essa tarefa no
apresenta maiores complicaes, mas em projetos
complexos, que envolvam recursos de alto valor,
necessrio efetuar uma alocao e nivelamento desses
recursos, tarefa bastante especializada e que
geralmente necessita de um software.
96
QUADRO 1 - CRITRIOS DE ACEITAO DE CONCLUSO DA ETAPA
FONTE: Prado (2001)

Quais so os cronogramas mais utilizados?
Os cronogramas mais utilizados em gerenciamento seguem

listados:
a) Cronograma de Gantt
O cronograma de Gantt a ferramenta mais utilizada em
gerncia de projetos. Foi criado, no incio do sculo XX, por
Henry Gantt. Nele o projeto decomposto em atividades (ou
tarefas) que so posicionadas em uma escala de tempo. Veja
como ele acontece na figura a seguir.
Unidade 4
97
FONTE: Prado (2001)

Figura 4.4 - As principais etapas de um projeto (cronograma resumido).
b) Cronograma de marcos (milestones)

Este cronograma semelhante ao de Gantt, mas apresenta
marcos em lugar de etapas. Um marco um evento ou um
momento importante no projeto, por exemplo:
construo do prdio iniciada;
manuteno da rede telefnica encerrada;
desvio da estrada concludo.
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 4.5 - CRONOGRAMA DE MARCOS.
98
c) Diagramas de rede (ou diagramas PERT/COM)

Os diagramas de rede so bastante adequados em projetos nos
quais o seqenciamento das atividades apresenta alguma
complexidade. Quando isso no ocorre, o diagrama de barras
ou quadro 5W1H suficiente. Dentre as diversas
modalidades desses diagramas, as mais conhecidas so:
diagrama de setas as atividades so representadas
por setas;
diagrama de setas em escala semelhante ao anterior,
porm desenhado em escala;
diagrama de precedncias aqui as atividades so
representadas por blocos.
Dentre eles, o mais utilizado atualmente o diagrama de
procedncias, por ser o mais fcil de desenhar e por ter sido
adotado por todos os softwares de gerncia de projetos.
Agora que voc estudou como conceber um cronograma, na
prxima seo veja como realizar o oramento do projeto.
SEO 7 Como realizar o oramento do projeto?

A montagem da EAP tambm permite ao gestor do projeto, em
conjunto com os especialistas da equipe, determinar os
recursos fsicos, pessoal, equipamentos, materiais e
financeiros, e suas respectivas quantidades necessrias
para executar as atividades do projeto (MENEZES,
2001, p. 132).
Desse modo, a identificao desses recursos, alm da
EAP, depende do conhecimento do trabalho a ser
desenvolvido e da descrio dos recursos necessrios e
disponveis na organizao e mesmo fora dela.
Unidade 4
99
O trabalho dos especialistas deve permitir a gerao de

alternativas viveis para alocao de recursos no projeto. A
estimativa e a quantificao desses recursos obtida atravs de
consultas a especialistas (internos ou externos) ou mesmo pela
consulta de publicaes tcnicas que tragam referncias sobre o
uso de recursos nas atividades.
Mtodos top-down ou bottom-up?
Mtodos top-down (de cima para baixo na hierarquia das

atividades do projeto) podem ser empregados para a definio
dos custos de uma macro atividade. O trabalho por meio de uma
analogia (com outras atividades semelhantes) ou parametrizao
pode aqui ser feito. A analogia pode ser feita pela simples
comparao de uma atividade ou conjunto de atividades com
outras semelhantes que j foram executadas em condies
similares. A parametrizao empregada quando possvel
isolarmos fatores que possam ser correlacionados atravs da
construo de um modelo que representa a atividade ou um
conjunto de atividades.
Homem-hora, metro quadrado, hora-mquina, etc.).
Mtodos bottom-up (de baixo para cima na hierarquia das

atividades do projeto) tambm podem ser empregados para a
definio dos custos de um projeto. Esses mtodos podem ser
empregados desde que cada pacote de trabalho tenha seus custos
estimados. Isso pode ser feito por meio de qualquer um dos dois
mtodos citados ou de simulaes que identifiquem uma estimativa
dos pacotes de trabalho definidos na EAP. Uma vez feita essa
identificao, os custos de cada pacote de trabalho comeam a ser
totalizados e sumarizados nos custos das atividades-resumo. Essas
passam a ter seus custos identificados at chegarmos ao custo global
do projeto (MENEZES, 2003, p. 133).
100
O oramento do projeto o documento que apresenta os

gastos das tarefas do projeto em cada perodo de tempo.
Existem variaes na forma como esse documento elaborado

para atender s necessidades especficas de cada projeto. Para
obter o oramento de um projeto necessitamos de informaes
da EAP, do cronograma do projeto e da lista de recursos das
tarefas.
Como estimar o custo das tarefas?
O levantamento de custos das tarefas pode ser feito com base nos
recursos anteriormente levantados, os quais, por sua vez, se
basearam no escopo detalhado do projeto (EAP). Para isso
pode-se basear na prpria experincia, em dados de projetos j
realizados, etc.
Os componentes de custo em projetos, geralmente referem-se a:
obras civis, instalaes, equipamentos, matria-prima, equipe
tcnica, servios de terceiros, consultoria, passagens, dirias e
outros.
A construo do oramento!
O oramento estruturado a partir do levantamento do custo das

tarefas e do tempo necessrio para execut-las, bem como datas
de incio e fim das etapas. Alm dessas informaes o oramento
pode trazer, ainda, responsabilidades, perfil dos profissionais,
etc.
Unidade 4
101
FIGURA 4.6 - EXEMPLO DE ORAMENTO.
Com o oramento estruturado possvel construir o cronograma

fsico-financeiro que muito utilizado por apresentar, em uma
nica visualizao, informaes sobre as etapas do projeto, custo
e prazo. Veja o exemplo na Figura 16.
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 4.7 - CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO.
102
SEO 8 E as fontes de financiamento?

A execuo de um projeto depender fundamentalmente dos
recursos disponveis interna e externamente empresa. O capital
prprio que a empresa colocar no projeto um elemento
importante para a determinao do investimento total que pode
ser feito, uma vez que muitas instituies s emprestam at
certos limites desse capital prprio. Nessas condies, a
disponibilidade de recursos internos e/ou externos poder
limitar o tamanho do processo que se pretende implantar
(WOILER; MATHIAS, 1996, p. 144).
O trabalho de identificao dos recursos de um projeto envolve
as seguintes necessidades:
de pessoal;
de equipamentos e materiais;
de trabalho de fornecedores externos.
A identificao dos recursos de um projeto feita com base nos
documentos EAP e lista de tarefas.
O documento produzido deve conter a relao dos recursos e
suas possveis restries. O objetivo efetuar a distribuio dos
recursos pelas tarefas.
Para que o projeto obtenha crdito ser necessria a existncia de
algumas precondies:
a empresa deve ter garantias reais;
aportar uma parcela preestabelecida de recursos
prprios;
demonstrar que o projeto rentvel; e
que est em condies de atender aos compromissos
que forem assumidos.
Unidade 4
103
Esta ltima condio diz respeito capacidade financeira do

projeto, ou seja, as receitas previstas devero, pelo menos, cobrir
os custos variveis (de produo), os custos financeiros (juros) e
gerar recursos de caixa suficientes para devolver o principal
(WOILER; MATHIAS, 1996, p. 145).
Como a classificao das fontes de recursos?
A classificao das fontes de recursos pode ser:

a) Quanto ao prazo
As fontes podem ser de curto, mdio e longo prazos. O
financiamento para o projeto deve ser compatvel com os tipos
de aplicao que sero feitos. Por outro lado, o prazo de
financiamento ser de grande importncia em funo do setor
em que o projeto ser implantado. Setores com grandes
economias de escala e prazos de maturao maiores exigiro
perodos de carncia e de devoluo do principal mais amplos
do que setores em que isso no ocorre.
b) Quanto origem
Os recursos para o projeto podem ser classificados como
sendo de origem interna e externa:
fontes internas reservas (depreciao, exausto, etc.)
e lucros retidos. Esse tipo de fonte s existe para a
empresa que j est operando;
fontes externas Aes (ordinrias e preferenciais) e
emprstimos (de banco nacionais privados ou estatais,
de bancos estrangeiros, de fornecedores, de
lanamento de debntures, etc.).
104
c) Emprstimos de curto prazo

Os crditos de curto prazo destinam-se, basicamente, ao
financiamento do ativo circulante (permanente e/ou
temporrio). De modo amplo, a empresa obtm crditos de
curto prazo atravs das seguintes fontes:
operaes de descontos de ttulos;
emprstimos bancrios em conta corrente;
crdito mercantil (sobretudo nos prazos obtidos nas
compras de fornecedores).
d) Emprstimos de longo prazo
A implantao de um projeto ir depender principalmente
dos crditos de mdio e de longo prazo que a empresa possa
levantar. As principais fontes nacionais de recursos para
projetos so instituies pblicas, atravs dos seus fundos
especiais. Os principais organismos so:
Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e
Social (BNDES);
Banco do Brasil;
Bancos Regionais e Estaduais de Desenvolvimento.
Aps voc ter acompanhado como realizar o planejamento do
projeto e uma srie de outras aes para estrutur-lo, pratique os
novos conhecimentos ao realizar as atividades propostas a seguir.
Unidade 4
105
respostas e comentrios a respeito no final deste livro didtico. Para
melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas
respostas somente depois de fazer as atividades propostas.
1. Por que a etapa de planejamento de projeto uma das mais
complexas no ciclo de vida do projeto?
2. Quais as vantagens em se realizar uma estrutura analtica do

projeto EAP?
3. Estruture um objetivo para um determinado projeto e

desdobre-o em metas intermedirias e finais.
106
4. Voc conheceu o que um cronograma fsico-financeiro do

projeto, agora monte um utilizando as metas que voc traou em
seu projeto. Voc vai ver que no muito difcil de fazer.
Unidade 4
107
Sntese
Nesta unidade voc estudou duas das primeiras etapas do ciclo
de vida do projeto: conceitual e planejamento. Voc pde estudar
que a etapa conceitual ou de inicializao do projeto, retoma a
afirmao realizada na Unidade 2, que a formulao de um
projeto parte de uma demanda da organizao que deve estar
explicitada no seu processo de planejamento estratgico.
Elemento importante a natureza do cliente ou financiador do
projeto. Pode ser a prpria empresa cliente interno ou uma
outra instituio fora da empresa cliente externo, que pode ser
um comprador ou uma instituio financeira, por exemplo.
Nessa fase conceitual de suma importncia a montagem de um
documento de abertura do projeto (project charter). Esse
documento serve como elemento para caracterizar, de forma
sucinta e preliminar, os objetivos do projeto, os produtos
esperados, o oramento previsto ou disponvel, a origem do
projeto e o responsvel pela sua gerncia.
Voc estudou que, vencida a etapa conceitual, o prximo passo
trabalhar na etapa de planejamento do projeto, que requer um
trabalho muito mais detalhado de cada uma das suas etapas.
Para isso so elaborados um plano operacional e um plano
gerencial. Em continuidade voc estudou a questo de
formulao do escopo do projeto, ou seja, uma descrio daquilo
que vai ser feito e a montagem da estrutura analtica do projeto
EAP, que uma decomposio do produto ou servio em suas
partes constituintes e pde ver as vantagens que traz o emprego
da EAP para o planejamento do projeto.
Em seguida voc teve contato com os conceitos de objetivo
declarao do que se pretende criar ou desenvolver e metas do
projeto desdobramento e quantificao dos objetivos, e os
critrios de aceitao e cumprimento de metas, que so regras
estabelecidas junto com o cliente para a entrega dos produtos/
servios do projeto.
108
Outro assunto objeto desta unidade foi o fator tempo e a

construo do cronograma do projeto que construdo pela rede
do projeto, que tem origem na EAP. Foram apresentadas as
atividades que compem o cronograma e os tipos de
cronogramas mais utilizados Gantt; marcos e diagrama de
rede. Voc foi apresentado tambm ferramenta 5W2H que
muito utilizada na ao por projetos.
Outro conceito importante o de linha base (baseline) que traa
o planejamento de execuo do projeto e serve como referncia
para a avaliao da sua implementao e das possibilidades nessa
rota. O fator recursos do projeto foi apresentado mostrando
como identificr as fontes de financiamento, os prazos, a origem e
como se pode fazer a melhor identificao dos custos do projeto
a montagem do oramento e do cronograma fsico-financeiro.
Para seguir seu estudo na prxima unidade o contedo a ser
estudada elementos para programao do projeto. At l!
Saiba mais
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia os seguintes livros:
MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaborao e
anlise. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1996. 294 p., cap. 6.
PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. 4 ed. Belo
Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p., cap. 14.
Unidade 4
109
110
UNIDADE 5
Elementos para
programao do projeto
conhecer elementos para programao do projeto.
Sees de estudo
SEO 1 Como preparar a lista de atividades?
SEO 2 Como estabelecer a rede de atividades?
SEO 3 O que fazer para construir a relao de precedncias?
SEO 4 Como realizar os clculos das datas do projeto?
SEO 5 Como realizar a identificao das atividades e do caminho crtico?
SEO 6 Montagem do grfico de Gantt inicial.
SEO 7 Como elaborar um histograma de recursos?
SEO 8 Gantt final e o baseline do projeto.
111
Depois que voc estudou o ciclo de vida dos projetos e os fatores

como tempo, recursos e riscos, bem com a estrutura analtica de
projetos (EAP), esta unidade dar seqncia aos assuntos
estudados nas unidades anteriores com alguns elementos para a
programao como a lista de atividades, rede de precedncias,
rede de atividades, grfico de Gantt entre outros. Bons estudos!
SEO 1 Como preparar a lista de atividades?

A lista de atividades o passo seguinte para a identificao dos
custos do projeto. preciso documentar a EAP com uma lista
formal de atividades ou tarefas. Utiliza-se uma lista separada
para cada nvel da EAP. Assim, quando se necessita de uma lista
de tarefas para referncia (conversando com um usurio ou com
membros da equipe), pode-se selecionar a lista de atividades que
descreve o nvel desejado de detalhes.
Os resultados obtidos podem ser reunidos num documento
denominado de lista de atividades, como apresenta a figura a seguir.
FIGURA 5.1 - MODELO PARA UMA LISTA DE ATIVIDADES.
Uma vez elaborada a lista de atividades, o prximo passo

realizar a rede de atividades.
112
SEO 2 Como estabelecer a rede de atividades?

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de
atividades podem estar relacionadas das mais variadas formas.
Procura-se estabelecer uma relao entre elas e chama-se essa
relao de relao de precedncia. Essa relao de precedncia
define como se quer ou como deve ser o relacionamento entre as
atividades. Qual atividade deve vir antes do que e qual a que a
precede.
Essas decises sero tomadas por motivos tcnicos ou pela vontade,
ou necessidade, do especialista ou de outro membro do projeto
(MENEZES, 2003, p. 134).
Com a lista de atividades em mos, a equipe do projeto deve

estabelecer a seqncia para a execuo das atividades. As
atividades podem ser executadas em paralelo ou
seqencialmente, o que ser definido pela relao de precedncia
estabelecida para cada atividade, que pode ser aposta lista de
atividades, como apresenta na Figura 18.
FIGURA 5.2 - MODELO PARA UMA LISTA DE ATIVIDADES COM PRECEDNCIAS DAS ATIVIDADES.
Cada atividade pode apresentar uma ficha de dados especfica,

veja a figura a seguir, ela detalha as informaes importantes.
Unidade 5
113
FIGURA 5.3 - MODELO DE FICHA DE ATIVIDADE.
O prximo passo montar uma rede de atividades respeitando

as relaes de precedncia previamente estabelecidas.
SEO 3 O que fazer para construir a relao de

precedncias?
Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e
por ns (crculos, quadrados ou retngulos), que podem
apresentar significados diferentes, conforme o mtodo de
representao que esteja sendo adotado para a rede do projeto.
Numa rede de atividades, pode-se encontrar representados:
evento (ou acontecimento) constitudo de marcos
que representam instantes do projeto, descrevem incio e
fim de uma atividade, no consomem tempo nem
recursos;
atividade (ou tarefa) a execuo efetiva de uma
operao, consumindo tempo e/ou recursos.
114
Quais os mtodos de representao em redes?
Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para

determinado projeto:
um mtodo mais antigo conhecido como mtodo
americano; e
um mtodo mais recente, conhecido como mtodo
francs.
Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na
representao de seus elementos; enquanto o primeiro representa
atividades nas flechas, o segundo apresenta atividades nos
ns, respectivamente (MENEZES, 2003, p.136).
No mtodo americano, o programa representado por uma rede
com os seguintes componentes conforme apresentado na Figura 20:
setas (ou linhas orientadas) representam as
atividades;
crculos (ou ns) reapresentam os eventos.
FIGURA 5.4 - ATIVIDADES NAS FLECHAS MTODO AMERICANO.
Agora observe na figura seguinte que, no exemplo dado, as

atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 reapresentam atividades
efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8
reapresentam atividades fictcias.
Unidade 5
115
FIGURA 5.5 - LISTA DE EVENTOS DE UM PROJETO.
Desse modo, define-se que:

As atividades fictcias so aquelas cujo tempo de execuo nulo e
cuja presena denota simplesmente uma relao de dependncia entre
trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na realidade, nesse
caso as atividades fictcias poderiam representar transportes ou esperas,
mas foram desprezadas na descrio do trabalho (MENEZES, 2003,
p. 137).
FIGURA 5.6 - REDE DE ATIVIDADES DO PROJETO ATIVIDADES NAS FLECHAS
116
No mtodo francs, o programa representado por uma rede

composta por:
setas (ou linhas orientadas) representam a ordem
seqencial de ligao das tarefas;
blocos (quadrados ou retngulos) representam as
atividades.
A figura a seguir apresenta como estruturado o mtodo
francs.
FIGURA 5.7 - ATIVIDADES NOS NS MTODO FRANCS
Nas aplicaes mais recentes, o mtodo francs o mais

utilizado.
Adotando esse mtodo, no h necessidade de serem

estabelecidas as atividades fictcias e, embora seja necessria uma
quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construo da
rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo
de operao.
Unidade 5
117
Convm salientar que a aplicao desse mtodo cumpre as

seguintes regras:
cada atividade definida representada por um nico n;
a seta indica relaes de interdependncia. Sua
origem est na atividade imediatamente precedente, e
sua extremidade na que imediatamente a segue;
devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja
durao nula;
cada atividade s se pode iniciar quando as
imediatamente precedentes estiverem executadas;
o incio no tem atividades precedentes, e o fim s
tem atividades precedentes.
Como construir uma rede de atividades?
A geometria da rede implica a obedincia do princpio da

dependncia entre as atividades.
A fim de estabelecer uma rede de atividades, preciso conhecer:
as atividades, isso , a lista das tarefas a serem
executadas no projeto;
a ordem das atividades, isso , as relaes de
antecedncia e de subseqncia entre as tarefas; e para
uso posterior,
a durao das atividades, isso , o tempo necessrio
para a execuo das tarefas.
A montagem da rede poder guiar-se por um dos seguintes mtodos:
mtodo direto voc parte da atividade inicial
perguntando-se o que deve ser feito imediatamente
aps essa atividade e repete a pergunta aps a
colocao de cada n (ou atividade) na rede, at
atingir a atividade final. A chave da pergunta a
palavra imediatamente;
118
mtodo reverso neste mtodo a partida a

atividade final, de trs para adiante. A cada atividade,
voc precisa se perguntar o que se deve fazer
imediatamente antes dessa atividade. Igualmente ao
anterior, repete-se a pergunta aps a colocao de cada
n at atingir a atividade inicial;
relao e manipulao embora seja o menos
sistematizado, o mtodo mais utilizado.
Tomando por base uma lista das atividades,
representa-se, no desenho da rede, as
atividades por flechas e manipula-se a rede
convenientemente at que ela tome uma
forma adequada.
A rede de atividades permite voc analisar previamente os
elementos que podem vir a ser crtico no desenvolvimento
do projeto.
Esses elementos so:

gargalos so as atividades que ou seguram o incio
de vrios outras, por ser sua precedente, ou so
aquelas que dependem de muitas outras atividades
para serem executadas, necessitando que todas sejam
concludas para que possam ser iniciadas;
sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista
quanto h atividades que podem ser iniciadas no
mesmo instante;
inflexibilidade demonstrada por uma seqncia
rgida de atividades, sem qualquer outra em paralelo.
Isso pode comprometer o projeto, especialmente no
mbito dos prazos.
A tomada de aes corretivas sobre esses elementos minimiza
a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do
projeto.
Unidade 5
119
O resultado dessas intervenes a elaborao da rede

definitiva sobre a qual sero feitos os clculos iniciais dos
prazos do projeto.
SEO 4 Como realizar os clculos das datas do

projeto?
A rede de atividades, segundo Menezes (2003), montada a
partir das precedncias estabelecidas pela equipe
bsica do projeto, pode ser a base para o
clculo das datas para incio e trmino
de cada atividade e de todo o projeto.
Uma vez estabelecida a rede de
atividades, vrias datas podem ser
calculadas. Tais como:
a PDI (primeira data de incio)
consiste na primeira chance que a atividade tem de
ser executada. Embora cada atividade seja considerada
independente, ao fazer o clculo das datas de cada
atividade, esto consideradas todas as outras
atividades que a antecedem na rede;
a PDT (primeira data de trmino) nada mais que a
PDI acrescida da durao da atividade. Isso significa
que a PDT nada mais do que a primeira
oportunidade que a atividade ter se mantida sua
durao para ser concluda, consideradas as
execues de todas as outras atividades que a
antecederam;
a UDI (ltima data de incio) como seu nome
expressa, o ltimo momento que se tem para iniciar
a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for
comeada nessa data, o projeto todo pode ter seus
prazos comprometidos;
120
a UDT (ltima data de trmino) a UDI acrescida da

durao da atividade. Ela representa a ltima chance que
se tem para concluir a atividade. Se isso no for feito, o
projeto todo pode ser atrasado, ou medidas corretivas
devero ser aplicadas s atividades posteriores.
Montada a rede, as primeiras datas so calculadas indo do incio
para o fim do projeto. O clculo das primeiras datas do projeto
tem a seguinte estrutura: no incio do projeto, as atividades que
iniciam com o projeto tm como PDI a data zero. A partir da,
considerando as duraes de cada atividade, tem-se:
PDTI = PDII + DURAOI
As atividades com vrios precedentes tero sua PDI igual

maior PDT das atividades imediatamente precedentes, ou seja:
PDII = MX. {PDTI 1}
Isso acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de

atividades que a atividade i s poder ser iniciada quando todas as
atividades i 1, imediatamente precedentes, tiverem sido concludas.
J as ltimas datas so calculadas para o incio do projeto.
O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcular a PDT do
projeto que coincidir com sua UDT, para que o projeto possa ser
gerencivel. E assim, ao assumir a condio matemtica em que
todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero
ter durao menor ou igual a UDT do projeto.
Tendo sido calculadas as primeiras datas do projeto, sabe-se qual
deve ser a PDT do projeto todo. , ento, feito com que a UDT
do projeto seja igual a sua PDT e, do final, volta-se calculando as
UDTs e UDIs das atividades. A partir da, considerando a
durao de cada uma das atividades, tem-se:
UDII = UDTI DURAOI
Unidade 5
121
Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente

sucessoras, sua UDTi ser igual menor das UDI dessas
atividades, ou seja:
UDTI = MIN. {UDII + 1}
Isso acontece para que a data de trmino do projeto possa ser

respeitada sem atrasos. Existem ainda outros tipos de ligaes
numa rede de atividades que so prticos para serem utilizados,
porm devem ser desenvolvidos com o apoio de softwares
especficos para o gerenciamento de projetos .
SEO 5 Como realizar a identificao das

atividades e do caminho crtico?
O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de
todo o projeto fator importante para obteno de bons
resultados num projeto. Muitas vantagens so obtidas com a
utilizao desses mecanismos de planejamento e programao.
A identificao de atividades que sejam crticas, essa a
nomenclatura adotada, e o caminho formado por elas,
tambm conhecido como crtico, um passo importante
na gesto de projetos.
Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades, pode-se

calcular suas respectivas folgas. A folga (tambm conhecida
como folga total) dada pela diferena entre a primeira e a
ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade
(MENEZES, 2003, p. 153).
Assim, o clculo :
F = UDI PDI = UDT PDT
122
Essa folga representa o atraso mximo que uma atividade pode

sofrer, a partir de sua primeira data de incio, sem que o projeto
sofra com esse atraso. Existe outro tipo de folga conhecido como
folga livre e calculado na atividade i pela diferena entre a
PDI da atividade i + 1 e a PDT da atividade i.
Ela representa o atraso mximo que uma atividade pode ter sem
prejudicar o incio da atividade imediatamente posterior. Esse
conceito muito til para a alocao de recursos num projeto.
Quando F = 0 (zero), no existe folga, o que significa que a
atividade tem uma nica data para ser iniciada, no pode sofrer
atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes.
Essas atividades (F = 0) so conhecidas como atividades
crticas, e o(s) caminho(s) formado(s) por elas (so)
conhecido(s) como caminho crtico.
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos
simultneos. Pode-se ver tambm, em muitos casos, que a
evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos
crticos mudem com freqncia.
Segundo Menezes (2003, p. 153):
Atividades crticas e caminho crtico so importantes suportes
para os gestores de projetos. Com esses elementos, pode-se
estabelecer um foco para gesto e controle do projeto em sua
totalidade.
O conhecimento das datas de incio e trmino de cada atividade

e do projeto todo vai permitir ao gestor do projeto agir sobre ele
e considerar as restries de prazo que foram impostas ao
projeto. O ajuste do prazo do projeto, quando ele deve ser
reduzido, pode ser feito atravs de duas tcnicas:
crashing (ou compresso), essa tcnica tambm
denominada por crushing; ou
fast tracking (ou sobreposio).
Unidade 5
123
As duas tcnicas so aplicadas ao caminho crtico do projeto, que

o caminho mais longo existente entre o incio e o final do
projeto. O crashing (ou compreenso) sugere uma avaliao dos
custos de reduo da durao das atividades que esto no
caminho crtico. Feito essa avaliao, as atividades que tiverem o
menor custo para reduo de sua durao devero ser
trabalhadas. Isso significar mais recursos financeiros, humanos,
materiais ou de equipamentos e sempre gerar um aumento do
oramento do projeto (MENEZES, 2003, p. 154).
O fast tracking (ou sobreposio) sugere uma avaliao que
algumas atividades, ou subatividades, ou mesmo processos no
projeto, admitem ser executadas em paralelo. Dessa
maneira, nem sempre haver acrscimo nos custos do
projeto, mas um adiantamento em sua alocao, o que
gerar impactos no fluxo de caixa do projeto e no
necessariamente em seu oramento.
Essas duas tcnicas podem ser empregadas durante a
programao do projeto ou mesmo durante a execuo,
quando, em funo de eventuais atrasos, ajustes nos prazos (das
atividades e do projeto todo), forem necessrias.
A representao de um projeto por meio de uma rede de
atividades e a viso das atividades e do caminho crtico nos
fornece:
viso do conjunto;
flexibilidade para planejamento;
possibilidade de fixar responsabilidades de projeto;
facilidade de comunicao entre os diversos grupos
de execuo, auxiliando a coordenao;
facilidade para avaliar alternativas e tomar decises;
identificao dos elementos crticos;
rpido retorno de investimento em planejamento.
Uma vez conhecido como identificar as atividades e o caminho
crtico, veja a seguir como montar um grfico de Gantt.
124
SEO 6 Montagem do grfico de Gantt inicial

Os grficos de Gantt so tambm conhecidos como
cronogramas e j foram abordados na Unidade 4. Eles
relacionam as atividades no tempo. So conhecidos como de
Gantt, pois registros de sua utilizao, em larga escala, na rea
industrial, deve-se a Charles Gantt no incio do sculo XX. Ele
utilizava esse recurso na programao da produo de uma
fbrica onde gerenciava as operaes de manufatura, utilizando
os seguintes smbolos:
FIGURA 5.8 - SMBOLOS GRFICO DE GANTT.
Unidade 5
125
FIGURA 5.9 - GRFICO DE GANTT TRADICIONAL
Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes

limitaes:
1. no apresentam, para cada atividade:
a ltima data de incio;
a ltima data de trmino;
as folgas.
2. no apresentam as atividades crticas;
3. no apresentam nenhuma interligao de atividades.
Os grficos de Gantt, mais modernos, permitem-nos visualizar
vrios elementos importantes para o controle de projeto.
126
FIGURA 5.10 - GRFICO DE GANTT COM INDICAO DE PRIMEIRAS E LTIMAS DATAS E DE FOLGA
SEO 7 Como elaborar um histograma de recursos?

O grfico de Gantt, alm de ser um instrumento de visualizao das
atividades ao longo de todo o projeto (incio e fim, ligaes e folgas),
permite entender melhor a distribuio de recursos ao longo do
ciclo de vida do projeto. Partindo da informao sobre o incio e o
trmino da atividade e o esforo necessrio para execut-la, pode-se,
distribuindo esse esforo uniformemente ao longo da execuo da
atividade, identificar o volume de recursos necessrios a cada
perodo de tempo (hora, dia, semana, etc.). Esforo indica a
quantidade de recursos necessrios para executar a atividade (ex: 40
homens/hora). Em funo dessa disponibilizao de recursos que
so identificadas as duraes das atividades, o que possibilita o
clculo da rede e montagem do Gantt (que denomina Gantt
inicial). Se associar ao grfico de Gantt distribuio de cada tipo
Unidade 5
127
de recurso ao longo do ciclo de vida do projeto, voc ter um

histograma de recursos.
O histograma de recursos, apresenta a distribuio do recurso
financeiro necessrio ao longo da execuo do projeto.
Identificam-se, nesse caso, momentos de pico e momentos
de mais baixo uso desse recurso.
Saber dosar essa distribuio pode gerar benefcios ao projeto,

pois permite desenvolver um equilbrio no uso dos recursos
necessrios para o seu desenvolvimento. Isso pode ser previsto e
otimizado por meio da montagem do histograma de recursos.
FIGURA 5.11 - GRFICO DE GANTT INICIAL E HISTOGRAMA DE RECURSOS.
128
Como fazer o nivelament)o de recursos?
Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, por

meio da montagem do histograma pode-se distribu-los ou
adequ-los disponibilidade total de determinado tipo de
recurso. Isso possvel com o Gantt inicial e o histograma do
recurso, com deslocamento das atividades no-crticas no tempo,
ocupando a folga disponvel e minimizando as necessidades
concentradas de recursos.
Existem alguns modelos, segundo Menezes (2003), que
empregam simulaes que conseguem nivelar a utilizao
de recursos em problemas de grande dimenso, nos quais
os mtodos manuais no so eficientes. Em sua forma mais
ampla, pode-se ter o caso de vrios projetos sendo
executados simultaneamente. O nmero de variveis que
possveis de manipular nesse caso muito amplo.
Por exemplo, pode-se:

considerar a possibilidade de interromper atividades
para realocar recursos;
trabalhar em horas extras;
diminuir o tempo de durao de atividades pela
alocao de mais recursos ociosos;
acelerar a execuo das atividades pela alterao do
ritmo de trabalho ou pelo uso de tcnicas especficas;
subempreitar atividades.
A simulao dessas diversas situaes com ou sem modelo
matemtico portadora de uma grande complexidade. Assim, o
uso de programas faz-se necessrio na maioria das vezes. Esses
programas baseiam-se em modelos heursticos e atribuem
recursos de acordo com ordens de prioridade ou definida e
explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares hoje disponveis
no mercado tm um desses programas como ponto de partida.
Unidade 5
129
SEO 8 Gantt final e o baseline do projeto

O resultado do trabalho de planejamento e programao reflete-se
num produto denominado Gantt final. Com base nesse produto,
estaro as linhas mestras que dirigiro a implementao do
projeto. Assim, para obter um nivelamento de recursos,
preciso deslocar algumas das atividades no-crticas, em seu
perodo de folga. Isso provoca uma mudana nas PDIs e
PDTs dessas atividades. Algumas at vo para sua ltima
oportunidade de realizao, iniciando na UDI e
terminando na UDT.
Com esses deslocamentos, obtido um cronograma
final denomina de Gantt final. Ele constitudo
por todas as datas que, planejadas, devem resultar
numa distribuio dos recursos mais adequada
realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem
obedecidas, possvel obter melhor distribuio e uso dos
recursos mais crticos.
Com essas datas s obtidas como fruto de muitas discusses entre alocadores de recursos, elas devem estar bem acordadas, para
que no venham gerar conflitos no futuro. Outro ponto a ser
amarrado no projeto refere-se a seus gastos. Uma vez
identificados os custos de cada pacote de trabalho da EAP, ao
conhecer como as atividades se distribuem no tempo, pode-se
conhecer como os gastos se distribuem, tambm, no tempo. Isso
nos d o oramento do projeto (MENEZES, 2003, p. 163).
130
A atividade posterior identificao do oramento do projeto

consiste na elaborao do controle dos custos, a ser conduzido
durante a execuo do projeto. Um bom mecanismo para que
isso possa ser feito a curva S, como apresenta a figura a seguir.
FIGURA 5.12 - CURVA S DE CUSTOS DO PROJETO.
A curva demonstra os gastos acumulados do projeto no tempo.

Ela traduz uma referncia a partir da qual o gestor do projeto
poder fazer o acompanhamento posterior do projeto. Assim,
essas datas, a distribuio dos recursos e seus respectivos custos e
o conjunto de produtos ajustado para ser fornecido ao cliente,
formam um produto muito importante para todo o projeto: seu
baseline. Pode-se, de outra maneira, dizer que tem trs baselines:
um de tempo, um de custos e um de escopo.
Unidade 5
131
respostas e comentrios a respeito, no final do livro didtico. Para
melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas
respostas somente depois de fazer as atividades propostas.
1. Explique o que voc aprendeu sobre rede de precedncias de
atividades em um projeto?
2. Que mtodos voc pode utilizar para desenvolver uma

representao em rede?
3. Como se constri o caminho crtico de um projeto?
4. Como se constri uma rede de atividades?
132
5. Como se monta um histograma de recursos?
Sntese
A Unidade 5 continua abordando a fase de planejamento do
projeto e d continuidade ao contedo da unidade anterior,
comeando pela lista de atividades que um passo seguinte ao
da identificao dos custos do projeto. Essa lista de atividades
proporciona a criao de uma relao de precedncia entre as
atividades e a criao de uma rede de precedncia entre as
atividades que representa como elas sero executadas ao longo do
projeto. O prximo passo a montagem da rede de atividades,
respeitando as relaes de precedncia j estabelecidas. Nessa
rede tem-se a representao de eventos marcos que no
consomem tempo nem recursos e atividades que a execuo
efetiva de uma operao, consumindo tempo e/ou recursos.
Voc estudou que a representao em rede pode ser feita pelo
mtodo americano e mtodo francs. A diferena entre eles est
na representao dos seus elementos, o primeiro atualmente o
mais utilizado, no se preocupa com as atividades fictcias
Na prxima unidade o contedo em estudo ser o risco no
projeto, seu conceito e qualificao. At l!
Unidade 5
133
Saiba mais
Caso voc queira aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia o
livro:
2003. 227 p., cap. 8 e 9.
134
UNIDADE 6
Planejamento do
projeto 2
planejamento do projeto.
Sees de estudo
SEO 1 Como analisar o risco do projeto?
SEO 2 Quadro de riscos.
SEO 3 Como preencher o quadro de riscos?
SEO 4 Como quantificar os riscos?
135
O seu objetivo nesta unidade estudar o risco no projeto, seu

conceito e qualificao. Para tal, voc ir acompanhar um quadro
de riscos (checklist) que aponta as fontes de risco mais comuns
para projetos. Saber quantificar os riscos importante, pois
pode-se fazer uma anlise financeira das implicaes que
podero ocorrer caso se materializarem os riscos.
SEO 1 Como analisar o risco do projeto?

sempre certo que um projeto est sujeito a um conjunto de
perturbaes oriundo do mercado, das tecnologias, polticas
organizacionais, econmicas, enfim, de toda ordem, magnitude e
natureza. As perturbaes podem ser classificadas de duas maneiras
distintas:
incertezas; e
riscos.
Qual a diferena entre risco e incerteza?
O que diferencia um risco de uma incerteza, segundo Menezes

(2003, p. 129) o conhecimento (ou possibilidade de
estimativa) de sua probabilidade de ocorrncia:
quando essa desconhecida ou difcil de ser
estimada, estaremos diante de uma incerteza;
quando ela for conhecida, ou pudermos estim-la
com uma confiabilidade aceitvel, podemos dizer que
estamos frente a um risco do projeto.
136
Assim, pode-se conceituar risco como uma quantificao das

conseqncias que podero ocorrer caso o projeto se atrase ou
estoure oramentos ou tenha problemas tcnicos.
Preferencialmente a quantificao do risco deve ser traduzida
em termos financeiros.
Quais so as fontes de risco?
Os mtodos de anlise de risco (PRADO, 2001, p.115)

empregados procuram verificar diversas fontes de risco, tais
como riscos provenientes:
do grau de comprometimento da alta administrao;
da disponibilidade de recursos;
de caractersticas intrnsecas do projeto;
das interfaces com outros projetos;
de fatores externos;
de cronograma apertado;
de falta de poder do gerente do projeto.
Como o risco qualificado?
Um risco pode ser avaliado,segundo Prado (2001, p.115), como

baixo, mdio ou alto, de acordo com as suas possveis
conseqncias para o projeto.
RISCO
CONSEQNCIAS
Baixo
Expectativa de atrasos e excesso de gastos normais. Prejuzo baixo ou

insignificante. Nenhum risco para a carreira/imagem do gerente do projeto.
Mdio
Expectativa de atraso ou excesso de gastos fora dos planos. Prejuzo considervel

para a empresa e para a carreira/imagem do gerente do projeto. Risco do gerente
do projeto ser destitudo do cargo.
Alto
Expectativa de atrasos e excessos de gastos inaceitveis. Chance de o projeto ser

abortado. Carreira/imagem do gerente do projeto seriamente afetada.
Unidade 6
137
Caso seja identificado um item de risco no projeto que receba

uma classificao de mdio ou alto, ele necessitar de um plano
de ao para sua neutralizao (contramedida).
Quais os fatores precisam ser levados em conta ao avaliar o risco?
Para a avaliao do risco emprega-se a combinao dos seguintes

fatores:
probabilidade de ocorrncia do evento de risco; e
o impacto que poder haver nos resultados do projeto
caso ocorra o evento de risco.
Observe na figura a seguir uma matriz para avaliao do risco.
FIGURA 6.1 - MATRIZ PARA AVALIAO DE RISCOS.
Dessa forma, ao observar a matriz, voc pode inferir algumas

etapas ou zonas que no necessitaro de contramedidas:
a juno de baixa probabilidade com qualquer tipo de
impacto resultar em risco igual ou menor que baixo;
138
a juno de baixo impacto com qualquer tipo de

probabilidades resultar em risco igual ou menor que baixo.
E quais as etapas ou zonas que necessitaro de contramedidas:
somente ter um alto risco para alta probabilidade
combinada com alto impacto;
as combinaes restantes implicam risco mdio.
SEO 2 Quadro de riscos

Existem diversas formas de avaliar riscos de projetos em uma
organizao. Uma delas organizar um quadro de risco, quando
j se possui muita experincia nessa atividade. possvel
construir um quadro tipo checklist que aponta as fontes de risco
mais comuns para projetos naquela organizao. Veja a seguir
um exemplo de como esse quadro pode ser montado:
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 6.2 - QUADRO DE RISCOS.
Unidade 6
139
Outra forma de analisar risco realizar uma anlise dos riscos

por etapas do projeto.
Quais so as etapas para a anlise dos riscos?
Para proceder a anlise dos riscos de um projeto voc

dever considerar as seguintes etapas de
desenvolvimento do projeto:
atividades preliminares do projeto;
atividades de conduo dos trabalhos.
Acompanhe a seguir as especificaes de cada
etapa.
a) Etapa de atividades preliminares do projeto
O processo de anlise de riscos se baseia principalmente em:
dados e fatos sobre o cenrio do projeto;
avaliao de especialistas;
entrevistas.
A anlise do cenrio do projeto geralmente se inicia na fase de
concepo do projeto e se consolida na fase de
desenvolvimento. A anlise de risco necessita que se tenham
informaes sobre caractersticas de:
altas administraes (do executor e cliente);
executores do projeto;
cliente;
fornecedores externos (do executor e do cliente);
interfaces do projeto;
vizinhos do projeto.
140
O trabalho se baseia tambm em dados que foram obtidos na

fase de planejamento, tais como:
cronograma do projeto;
oramento do projeto;
recursos materiais e humanos;
como sero utilizados tempo integral/tempo parcial;
disponibilidade dos recursos.
b) Etapa de conduo dos trabalhos
Geralmente as atividades relacionadas com a anlise de risco
so conduzidas em reunies de trabalho com a participao de
representantes das diversas reas da empresa que esto
envolvidas com o projeto.
O gerente do projeto deve preparar
antecipadamente o material (checklist) e
apresentar aos participantes para discusso.
A tcnica de brainstorming tambm
utilizada. Nesse caso, no se utiliza o
quadro de risco e os participantes
sugerem os riscos que o projeto pode
correr. O processo passa por diversas
etapas de votao at se chegar a um
consenso.
SEO 3 Como preencher o quadro de riscos?

Para o preenchimento do quadro de riscos de um projeto voc
pode considerar os seguintes tipos de riscos:
Unidade 6
141
RISCO PROVENIENTE
AO SUGERIDA
a) Do grau de
comprometimento da
alta administrao do
executor e do cliente.
Deve-se efetuar uma avaliao de quo comprometidas esto as altas administraes. Quanto
menos comprometidas, maior o risco.
b) De influncia de
interface com o
projeto.
Interfaces referem-se a outros projetos que podem correr em paralelo ou anteriormente ao

projeto e que com ele tm alguma interferncia. Portanto, o sucesso do projeto passa a
depender de outros projetos que no esto sob a influncia direta do gerente do projeto.
c) De disponibilidade
de recursos.
A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da necessidade de todos os
recursos necessrios para o desenvolvimento do produto e para o gerenciamento do projeto
(recursos materiais, humanos e financeiros).
d) De dificuldade de
formar alianas
internas.
Quando o projeto envolve diversos setores de uma empresa, o gerente do projeto ter que
criar uma rede de alianas. Essas alianas podem ser formais (e fazem parte do texto descritivo
do projeto) e informais. Para definir esse risco, o gerente do projeto ter de fazer uma anlise
criteriosa sobre quem so os elementos de suas alianas e quais as chances de sua
participao pr-ativa em caso de situaes crticas.
e) De cronograma
"apertado"
So muito comuns as situaes em que o prazo para a execuo do projeto imposto, seja
por uma chefia, seja por uma necessidade contratual de uma licitao.
f ) De falta de poder/
competncia do
gerente do projeto.
Em empresas que no tm tradio de executar projetos possvel ocorrer a situao de um

projeto grande, complexo e que envolve diversos departamentos, ser designado a um
determinado chefe de departamento. Assim, ele ter que conduzir ambas as funes e,
certamente, o projeto corre o risco de fracassar pela falta de atuao do gerente do projeto.
Igualmente perigosa a situao em que o gerente do projeto no possui a experincia ou
treinamento necessrio para gerir o projeto.
g) De falta de
competncia da
equipe executora.
Certamente um projeto executado por uma equipe sem a necessria experincia ou sem o
necessrio treinamento tem muita chance de sofrer atrasos. Compete ao gerente do projeto
efetuar essa avaliao.
h) De necessidade de
treinamento no
disponvel.
Ao se fazer o levantamento da necessidade de treinamento necessrio verificar se possvel

conseguir os treinamentos identificados. Treinamento inexistente ou de baixa qualidade pode
representar um risco considervel.
i) De fornecedores
externos ao cliente.
A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da competncia dos
fornecedores externos do cliente em cumprir seus compromissos.
j) De fornecedores
externos ao executor.
A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da competncia dos
fornecedores externos do executor em cumprir seus compromissos.
k) Pagamento pelo
cliente.
Em projetos que envolvam pagamentos a serem efetuados pelo cliente (em parcelas ou em
uma nica vez), as anlises sobre esse item so vitais para a sobrevivncia da empresa
executora.
l) De fatores externos.
A determinao do risco dessa categoria feita aps uma anlise da influncia no projeto dos
seguintes tipos de fatores externos, relativos:
natureza (chuvas, tornados, relmpagos, terremotos, etc.);
legislao governamental (mudanas, novas leis, etc.);
ao mercado (existncia de interesse potencial pelo produto/servio a ser lanado);
concorrncia (o concorrente lana um produto semelhante antes do lanamento do
produto do projeto em questo);
a boicotes de setores que no seriam beneficiados pelo projeto ou de setores que poderiam
ser prejudicados ou perder prestgio com o funcionamento do novo produto/servio;
importao (problemas alfandegrios);
a parceiros do projeto tais como sindicalistas, ambientalistas, mdia, polticos, etc.
142
Acompanhe a seguir algumas sugestes para o preenchimento

do quadro de risco.
Unidade 6
143
Agora que voc j conhece como estabelecer o quadro de risco,

veja como quantificar os riscos.
144
SEO 4 Como quantificar os riscos?

Aps voc qualificar os riscos, igualmente importante efetuar
uma anlise financeira das implicaes que podero advir caso
materializem-se os riscos (caso o projeto sofra atraso ou estouro
de oramento, no atenda s especificaes tcnicas, no atenda
s expectativas do cliente, etc.).
Essa tarefa, segundo Prado (2001), realizada em duas etapas.
1) Busque prever as conseqncias, caso os riscos se concretizem. o
caso de realizar perguntas como:
qual o atraso?;
qual o estouro do oramento?;
quais as divergncias com o cliente como
conseqncia de o projeto no atender s suas
expectativas?;
qual transformao das previses acima em valores
financeiros?
2) Que usos pode-se fazer dos valores financeiros obtidos:
aumento no valor da proposta;
incluso dos valores na proposta, na forma de multas
contratuais ou na forma de possibilidade de reajustes na
proposta (aumento de preos, aumento de prazos, etc.).
Unidade 6
145
1. O que risco em desenvolvimento de projeto?
2. Em que preciso se basear para realizar a anlise de risco de

um projeto?
3. Como so classificados os projetos para fim de

desenvolvimento de uma anlise de risco?
146
4. Leia com ateno os diversos tipos de risco apresentados e

faa uma reflexo sobre quais deles tem mais freqncia no
desenvolvimento de projetos.
Sntese
Nessa unidade voc pde perceber que construo da etapa de
planejamento do projeto de grande importncia e requer um
trabalho muito detalhado. Na prxima unidade voc estudar o
processo de continuidade da etapa de planejamento, porm
nesse, apresentando um fator de alta relevncia para o projeto
que o fator risco.
Voc estudou que risco em projetos uma quantificao das
conseqncias que podem ocorrer em funo de desvios que
ocorrem na sua implementao, e que essa quantificao deve ser,
prioritariamente, financeira. Ele pode ser qualificado baixo,
mdio e alto em funo do seu impacto para o projeto.
Sua anlise de riscos baseia-se, principalmente, em dados e fatos
do cenrio, avaliao de especialistas e entrevistas. Para sua
realizao os projetos so classificados quanto ao tamanho,
estruturao e tecnologia.
Nessa unidade voc conheceu, tambm, os diversos tipos de risco
e estudou sobre a questo de quantificao dos riscos. Na
prxima unidade, voc estudar os processos sobre a execuo,
controle e planejamento do projeto. At l!
Unidade 6
147
Saiba mais
Para aprofundar seu estudo sobre os contedos desta unidade leia os
livros:
2003. 227 p., cap. 8.
PRADO, D Planejamento e controle de projetos. 4 ed. Belo
Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p., cap. 15.
148
UNIDADE 7
A execuo, controle
e encerramento do
projeto
execuo do projeto;
controle do projeto,
encerramento do projeto.
Sees de estudo
SEO 1 Como realizar a execuo do projeto?
SEO 2 Quais so os entrantes do projeto?
SEO 3 Quais as aes de execuo direta?
SEO 4 Como realizar o controle?
SEO 5 Como encerrar o projeto?
149

Aps as fases de conceituao e planejamento, inicia-se a
execuo e o controle do projeto. Essas duas fases so muito
importantes, pois de nada adianta realizar um timo
planejamento, se ele no for bem executado pela equipe que est
trabalhando no projeto. Na execuo e no acompanhamento
utilizam-se diversas tcnicas como inspees e reunies.
Nesta unidade voc ir estudar os elementos que compe essas
duas fases importantes na concretizao de um projeto, alm da
ltima fase do ciclo do projeto: o encerramento.
SEO 1 Como realizar a execuo do projeto?

A execuo a fase do projeto em que tudo aquilo que foi
planejado, realmente, pode se concretizar. Portanto, deve ser
considerada como uma fase crucial em um projeto.
Quanto melhor for o planejamento
realizado (identificao de recursos e
atividades), melhor deve ser o resultado
no perodo de execuo, ou seja, menos
interrupes e retrabalhos.
Ento fazer acontecer o plano do projeto

executando as atividades nele contidas o objetivo nessa fase
do projeto.
O que importante contar durante a execuo do projeto?
150
importante contar com alguns processos auxiliares (MENEZES,

2003, p. 189), tais como:
verificao do escopo processo que ter como
incumbncia principal a verificao, ao longo de toda
a implementao do projeto, de que o escopo est
sendo mantido conforme foi planejado e detalhado
durante a concepo e planejamento do projeto;
garantia de qualidade o processo de avaliao
regular de performance de todo o projeto, de forma a
assegurar que ele est sendo executado dentro de
padres de qualidade previamente estabelecidos. Esse
um processo em que atuamos proativamente para
garantir que os resultados a serem obtidos possam ser
os estabelecidos no contrato e nas especificaes do
projeto;
distribuio da informao consiste em fazer com
que as informaes necessrias estejam sempre
disponveis e em tempo hbil. Deve-se zelar pela
implementao das mdias previstas no plano de
comunicao do projeto as informaes, sua
periodicidade e uso adequado da mdia. Outra
caracterstica importante da distribuio da
informao, nesse momento, a de criar mecanismos
que garantam o feedback sobre o recebimento da
informao;
solicitao de material so os procedimentos que,
com base numa lista de material ou de servios, so
solicitados para serem adquiridos. Esses
procedimentos envolvem a realizao de tomadas de
preo, licitaes, concorrncias e anlise de propostas
conforme o necessrio;
seleo de fornecedores o processo que sucede a
solicitao de material. Consiste no recebimento de
propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de
seleo, tais como preo, competncia tcnica,
capacidade produtiva, padro de qualidade funcional.
Feito isso, selecionado o fornecedor e com ele
estabelecido um contrato;
Unidade 7
151
administrao de contratos o conjunto de aes

que, durante a fase de execuo do projeto, faz com
que sejam acompanhados os trabalhos de nossos
contratados e seus fornecimentos. Esse processo deve
assegurar que a performance do contratado est de
acordo com as bases contratuais estabelecidas.
Identificar as aes necessrias a serem conduzidas nesse
perodo muito importante para garantir o sucesso do projeto.
SEO 2 Quais so os entrantes do projeto?

Alguns elementos no devem ser esquecidos quando estamos prestes
a iniciar um projeto. Eles no cobrem todos os requisitos, mas do
uma tima informao para que o gerente do projeto possa inici-lo.
Assim,
durante a fase de planejamento e programao (que
antecedeu essa fase), podemos preparar importantes
instrumentos de trabalho, de onde vir todas as orientaes
para a execuo.
Entre esses instrumentos, (MENEZES, 2003, p. 190) destaca:

a) Plano do projeto
portador de informaes bsicas e orientaes para que
foram acordadas durante toda a concepo e o planejamento
do projeto. Em geral, o plano do projeto portador:
da estrutura analtica do projeto (EAP);
de sua rede de atividades;
do cronograma;
das estimativas de custos;
das datas de incio planejadas;
das estratgias de gerenciamento do projeto;
152
da matriz de responsabilidades;
dos mtodos que sero utilizados no gerenciamento
dos custos, prazos, qualidade, riscos e escopo;
das formas de medio de performance;
de um diretrio com os principais envolvidos com o
projeto (executantes ou no);
dos riscos, limitaes e restries e de como lidar com eles; e
das questes pendentes sobre o projeto.
b) Detalhes operacionais de execuo
Tcnicas construtivas especficas, equipamentos e dispositivos
especiais a serem empregados; seqncias a serem adotadas no
processo de elaborao de determinadas tarefas. Essas informaes
normalmente so definidas no momento das estimativas de
durao e de utilizao de recursos, no planejamento.
c) Polticas e estruturas organizacionais
Devero ser obedecidas e, por vezes, trabalhadas para que as
decises possam ser tomadas no tempo e com coerncia
necessria dinmica e complexidade das atividades e,
tambm, para que as atividades do projeto possam ser
adequadamente conduzidas.
d) Instrues para a tomada de aes corretivas
Ferramentas que devero ser utilizadas ou mesmo
procedimentos de liberao para o caso de ter que
implementar determinadas aes corretivas, o uso de
repositrios ou bancos de dados ou mesmo a formao e uso
de uma memria tcnica na empresa.
e) Sistema de autorizao de trabalho
Procedimentos formalizados que liberam a execuo de
determinado trabalho, autorizando concomitantemente a
liberao de materiais, pessoas, equipamentos, locais,
mecanismos de sinalizao e segurana que dem apoio ao
desenvolvimento das atividades liberadas.
Unidade 7
153
f) Sistemticas para reviso de status

Modelos gerenciais que so previstos. Mecanismos que
permitem a compilao das informaes para a tomada de
decises durante a execuo do projeto.
g) Fluxo de informaes
Descreve sucintamente os passos que devem ser dados para a
execuo das atividades do projeto.
Uma vez que voc conhece quais instrumentos podem ser
utilizados para garantir a execuo, a prxima seo apresenta as
aes necessrias para a execuo direta do projeto.
SEO 3 Quais as aes de execuo direta?

Nesta seo, voc conhecer as atividades tpicas da execuo.
Elas devem ser tomadas por base, como um checklist, agregandose apenas s atividades especficas que o projeto exige que sejam
desenvolvidas.
As aes so:
verificar o escopo;
ativar a comunicao entre os membros do time de
execuo;
desenvolver a equipe de execuo;
garantir a disponibilidade de recursos;
mobilizar equipes, equipamentos e materiais;
detalhar planejamento de execuo de tarefas;
executar as atividades previstas no plano do projeto;
assegurar a qualidade;
154
monitorar o uso de recursos;

distribuir as informaes;
gerar alternativas de ao em direo ao planejado
originalmente;
reprogramar atividades.
Essas aes permitem que o projeto acontea de fato. Outras
aes podem ser necessrias, dependendo da especificidade do
projeto, entretanto, essas listadas anteriormente, nos permitem
planejar a distribuio de nosso tempo til ao projeto e colocar
em marcha suas principais atividades.
SEO 4 Como realizar o controle?

Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo
que criar um sistema inteligente que funcione como sensor nos
pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento,
corrigir o que for relevante e atingir os objetivos do projeto.
O controle funciona como se fosse o controle de um organismo.
Para Menezes (2003, p. 195), deve ser desenvolvido um processo
que permita no s identificar o que acontece, mas tambm agir
sobre os fatos.
As aes de controle apresentam duas naturezas distintas. As
aes de controle devem garantir:
a) proativamente
Os eventos planejados devem
acontecer como planejados.
Os eventos no-planejados podem ser
avaliados e introduzidos se assim for
necessrio.
Os eventos indesejveis no devem
aparecer durante o desenvolvimento do
projeto.
b) reativamente
As variaes
em relao
ao que foi
planejado
devem ser
identificadas,
analisadas e
corrigidas.
Unidade 7
155
Ainda de acordo com Menezes (2003, p. 196), a funo de

controle atende s necessidades do projeto por meio dos
elementos bsicos, tais como:
156
monitorar o processo:
significa acompanhar
fisicamente a execuo das
atividades do projeto em sua
totalidade, de modo integrado,
diretamente ou por meio de
especialistas que estejam
envolvidos na conduo dessas
atividades;
analisar as distores:
significa comparar os dados

sobre o que foi realizado, o que
foi feito do trabalho planejado
e o que tinha sido planejado
originalmente. Dessa anlise
surgiro algumas diferenas
que devero ser corrigidas por
intervenes nas atividades que
ainda devem ser desenvolvidas
ou por novas atividades;
apresentar alternativas
de soluo:
para resolver as distores que

acontecem entre a execuo e
o planejado de um projeto,
importantssima para a maior
qualidade das intervenes.
Para tanto, devemos prever
sistemticas para a identificao
dessas alternativas. Algumas
delas so desenvolvidas desde
a sua concepo, na formao de
banco de dados de alternativas,
ou no armazenamento de
solues de execuo
alternativas que aparecem
durante o planejamento do
projeto;
replanejar o projeto:
reflete intervenes sobre ele

para estabelecer um conjunto
de aes integradas que
restaurem sua execuo ao
estado planejado
originalmente.
Quais as formas de padronizao do controle?
Estabelecer padres para o controle do projeto tende a facilitar a

repetibilidade do procedimento e permite criar referncias,
muito importantes em ambientes dinmicos de projeto.
A criao de padres para o sistema de controle facilita a
comunicao necessria ao acompanhamento do projeto.
Ela cria uma independncia salutar entre os componentes do
projeto, facilitando sua viso crtica sobre o projeto e sobre as
partes pelas quais eles so responsveis.
Existem, segundo Menezes (2003), vrias formas para padronizar o

controle do projeto. Para controlar um projeto voc pode realizar:
a) Monitorao peridica
Estabelea os parmetros a serem usados, tais como:
durao das atividades (prevista e realizada);
percentual de evoluo dos trabalhos gastos
(incorridos versus programados);
gastos de recursos (materiais e humanos);
previses de gastos para o futuro;
estimativas de resultados.
Crie sistemticas-padro para seu registro:
documentos-padro;
mdias j existentes na empresa (quadros de aviso,
correios internos, intranet, etc.) para registro do
desempenho na execuo das atividades.
Propicie anlise grfica pela compilao automtica de dados
e informaes sobre as atividades realizadas e sua comparao
com as previstas.
Unidade 7
157
b) Controle das atividades crticas

Crie indicadores internos a cada atividade do
caminho crtico que permitam medir sua evoluo.
Gere feedback automtico sobre seu desempenho
endereado aos responsveis pela atividade que,
muitas vezes, envolvidos que esto em sua execuo,
perdem a viso do todo da atividade ou mesmo de sua
insero dentro do projeto.
Faa anlise prvia de distores por meio do registro
das distores mais freqentemente encontradas em
determinado tipo de atividade ou pela consulta de um
banco de solues, obtido quando do planejamento do
projeto.
c) Controle das atividades no-crticas
Defina parmetros e resultados desejados que
permitam medir o progresso na conduo da
atividade ou a obteno de determinados subprodutos
importantes ao desenvolvimento do projeto.
Crie, a priori, parmetros para autocontrole
disponveis aos responsveis por atividades para que
possam monitorar o atingimento de seus resultados
no desenvolvimento do projeto.
d) Controle do resultado da atividade
Produto: por meio de especificaes funcionais ou de
desempenho.
Desenhos: mediante padres de detalhamento e
documentao internos da empresa ou padronizados por
alguma entidade normatizadora.
Materiais: por meio de ensaios e especificaes que
respeitem padres internacionais de desempenho e
comportamento.
158
Sistemas: mediante especificaes lgicas e funcionais e

mesmo de testes de validao que possam ser
conduzidos.
Processos: pela verificao de sua consonncia com
normas ISSO 9000, QS 9000 ou mesmo internas
empresa.
Voc observou que as atividades de padronizao no
apresentam grandes dificuldades para serem desenvolvidas. Mais
que tudo, "elas precisam de uma dedicao para que possam ser
feitas, e isso representar muito para o atingimento dos
resultados do projeto" (MENEZES, 2003, p. 200).
Com o projeto executado, ainda tem uma importante etapa, que
o encerramento do projeto.
SEO 5 Como encerrar o projeto?

Os projetos, salvo raras excees, no so encerrados com
adequao. O que muitas vezes acontece seu abandono na fase
conclusiva. Os recursos, segundo Menezes (2003), mudam de
foco, alterando sua prioridade; e as equipes diminuem com um
processo de desmobilizao gradual.
Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os
critrios de encerramento mostram que todas as metas foram atingidas (outra opo para encerramento a paralisao
do projeto).
Para se proceder de forma correta as tarefas de encerramento do

projeto, segundo Prado (2001), preciso executar os processos
seguintes.
Unidade 7
159
a) Encerramento administrativo
Os dados contbeis do projeto so computados e efetuam-se
os procedimentos de encerramento.
b) Encerramento de contratos
Os contratos com fornecedores externos so encerrados.
Avaliam-se as seguintes situaes:
restos a pagar;
devoluo de materiais e equipamentos que
eventualmente sobraram e que esto com o fornecedor.
c) Avaliao do desempenho final
Todos os indicadores de desempenho devem ser avaliados.
Uma concluso final deve ser emitida, classificando o projeto
como bem-sucedido ou no, de acordo com o valor dos
indicadores e das faixas de variao e aceitaes.
d) Criao e arquivamento da documentao do projeto
Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados
para servir de referncia a futuros projetos:
o plano do projeto;
as modificaes efetuadas no plano do projeto durante o ciclo de vida do projeto;
os documentos referentes ao momento de
encerramento do projeto cronograma, oramento,
escopo, qualidade, situao com fornecedores.
No processo de arquivamento, segundo Prado (2001, p. 202),
so criados dois novos arquivos:
lies aprendidas deve se basear nos dados
coletados nos relatrios obtidos durante o ciclo de
vida do projeto. Deve abordar tanto aspectos tcnicos
160
como de gerenciamento e deve apontar os problemas

encontrados e como se poderia fazer no futuro;
melhores prticas um arquivo corporativo, ou
seja, contm apenas dados daqueles projetos que
foram realmente inovadores.
Por fim, agora voc conhece como realizar a execuo, controle e
encerramento do projeto, para praticar os novos conhecimentos
realize as atividades proposta a seguir.
1. Que processos auxiliares so importantes para a etapa de
execuo do projeto?
2. Quais so as atividades tpicas da fase de execuo do projeto?
Unidade 7
161
3. Como possvel desenvolver uma padronizao nos controles

de projeto?
4. Que processos devem ser cumpridos para o perfeito

encerramento de um projeto?
5. O que se deve fazer ao se completar o ciclo de vida de um

projeto?
162
Sntese
Nesta unidade voc pde ver a importncia das trs fases
posteriores ao planejamento do projeto: execuo, controle e
encerramento. Aprendemos que a execuo uma fase crucial,
pois nela que tudo aquilo que foi planejado, realmente, pode se
concretizar. Portanto, identificar as aes necessrias a serem
conduzidas nesse perodo muito importante.
Voc tambm estudou que o controle atende s necessidades do
projeto por meio de quatro elementos: monitorar o processo,
analisar distores, apresentar alternativas de soluo e replanejar
o projeto.
Finalmente, a fase de encerramento do projeto so executados
quatro processos: encerramento administrativo, encerramento
dos contratos, avaliao do desempenho final e criao da
documentao do projeto.
Para encerrar o estudo desta disciplina, agora falta acompanhar na
prxima unidade as questes dos recursos humanos e estruturas
organizacionais. At l!
Saiba mais
Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia os seguintes livros:
2003. 227 p., cap. 11 e 12.
Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p., cap. 22,
24 e 26.
Unidade 7
163
164
UNIDADE 8
Recursos humanos
e estruturas
organizacionais
especificar as habilidades e competncias para o
gerente de projeto;
definir diversas estruturas organizacionais para
execuo de projeto.
Sees de estudo
SEO 1 Qual a importncia do gerente do projeto?
SEO 2 Como realizar a formao da equipe do projeto?
SEO 3 A interao de fatores organizacionais.
SEO 4 Como desenvolver o projeto em uma estrutura tradicional?
SEO 5 Como desenvolver o projeto nas estruturas inovadoras?
SEO 6 O que estrutura matricial?
SEO 7 Como realizar a matriz de responsabilidades?
165
Nesta unidade voc estudar especificamente sobre os recursos

humanos envolvidos em um projeto. A habilidade do gerente do
projeto de extrema importncia para o cumprimento de prazos
e objetivos, bem como suas responsabilidades, suas habilidades e
a formao de equipes.
O bom andamento de um projeto depende no s dos recursos
humanos, mas de sua organizao. Nesta unidade, voc ir
estudar tambm diversas estruturas organizacionais para a
execuo de projetos como estruturas tradicionais, inovadoras e
matricial. Bons estudos!
SEO 1 Qual a importncia do gerente do

projeto?
Assim como uma empresa necessita de uma nica pessoa para
ser a sua autoridade mxima, um projeto necessita de uma nica
pessoa para ser o responsvel pelo cumprimento de seus
objetivos. Esse profissional chamado de gerente do projeto.
O gerente do projeto deve ser um profissional experiente e
de fcil trnsito tanto na empresa executora como no cliente.
A participao do gerente do projeto garantir que o

projeto ser planejado e executado com base em datas e
custos realistas.
166
A autoridade do gerente do projeto varia bastante em funo do

tipo de estrutura organizacional que se adotou. Sua autoridade
vai desde muito pouca na estrutura organizacional funcional como
expedidor at total na estrutura organizacional por projetos
(PRADO, 2001, p.63).
Acompanhe na figura a seguir como acontece esta relao de

estrutura organizacional e autoridade do gerente de projetos.
FONTE: Prado (2001)
FIGURA 8.1 - A AUTORIDADE DO GERENTE DO PROJETO
Quais as responsabilidades do gerente do projeto?
A principal responsabilidade do gerente do projeto fazer com

que o projeto alcance a meta para o qual foi proposto. Para que
isto acontea, ele precisa tomar uma srie de medidas:
produzir o produto/servio dentro das especificaes
tcnicas, no prazo e custos orados e com os recursos
disponveis na organizao;
atingir os objetivos de lucro (quando existir esse objetivo);
alertar a alta administrao se achar que os objetivos
tcnicos, prazos e custos no sero atingidos;
tomar ou forar as decises requeridas para assegurar
que os objetivos do projeto sero atingidos;
recomendar o trmino do projeto ou soluo
alternativa, caso os objetivos no possam ser atingidos
e as obrigaes contratuais permitam;
Unidade 8
167
ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente,

alta administrao e gerentes funcionais;
negociar com outros departamentos da empresa de
forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que
necessrio.
Quais as habilidades requeridas ao gerente do projeto?
Primeiro veja na Figura 32, quais so as habilidades requeridas:
FONTE: adaptado de Prado (2001)
FIGURA 8.2 - HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO
168
Na pesquisa publicada em Prado (2001), as principais

habilidades necessrias ao exerccio da funo de gerente do
projeto so (em ordem de importncia):
comunicao ouvir, persuadir;
organizao: planejar, estabelecer metas, analisar;
formao de equipes possuir empatia, criar
motivao;
liderana estabelecer exemplos, possuir energia, ser
visionrio, delegar, ser positivo;
convivncia ser flexvel, ser criativo, ser paciente,
ser persistente;
tecnologia possuir experincia, possuir
conhecimento de projetos.
Conhecidas as responsabilidades e habilidades requeridas ao
gerente de projetos, a prxima seo estuda como realizar a
formao da equipe do projeto.
SEO 2 Como realizar a formao da equipe do

projeto?
Os recursos humanos, em um projeto, podem
apresentar diversas caractersticas. Cada profissional
tem suas particularidades: aspiraes, objetivos de vida
e profissionais, temperamento, etc. Em um trabalho
coletivo, algumas dessas particularidades
potencializam-se para melhor ou para pior e acabam
interferindo no gerenciamento do projeto.
Quem faz parte da equipe do projeto?
Unidade 8
169
A formao de uma equipe exige liderana, motivao e

comprometimento com resultados. Sua formao influencia todo
o ciclo de vida do projeto. Existem quatro categorias de
profissionais que se envolvem com o projeto.
170
SEO 3 A interao de fatores organizacionais

O sucesso do projeto depende da sintonia existente entre o fator
humano e a organizao.
Segundo Menezes (2003), se considera como fator
humano as pessoas e suas respectivas vontades e
ambies dentro do ambiente de trabalho.
E a organizao, a diviso do trabalho e o poder
dentro das empresas.
Alm dessa sintonia, tambm importante o equilbrio existente
entre os seguintes fatores:
autoridade definida pela posio que a pessoa
ocupa na organizao e, principalmente, pelo poder
que lhe conferido e como ele exercido na conduo
das atividades e na delegao;
comunicao refere-se aos recursos e mecanismos
que so disponibilizados para que as informaes
possam fluir e as decises possam ser tomadas na
organizao. Outro trao da comunicao est no grau
de formalidade ou de informalidade existentes;
atividade mostra como feita a diviso do trabalho
na organizao, qual sua abrangncia, a quantidade, a
forma de ser conduzida, a seqncia e os
instrumentos fornecidos.
Em se tratando de projetos, tais elementos ganham especial
importncia, pois os projetos so constitudos para operar por
perodo determinado de tempo e com objetivo muito claro de
custos e qualidade, o que o torna alvo de inmeros conflitos.
Unidade 8
171
SEO 4 Como desenvolver o projeto em uma

estrutura tradicional?
As organizaes apresentam estruturas organizacionais
diferenciadas para desenvolver seu trabalho. E como voc j
acompanhou, o sucesso do projeto em muito depende do seu
ajuste com a estrutura organizacional vigente na empresa.
Empresas com estruturas tradicionais, baseadas no conceito
de departamentalizao podem apresentar desafios e,
mesmo, riscos para o desenvolvimento de uma ao por
projeto.
Acompanhe e veja porque.
Departamentalizao a forma pela qual so agrupados os

indivduos que trabalham em determinada organizao, por
meio de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam
ser melhor administrados.
Existem alguns critrios de departamentalizao considerados
tradicionais e que so usados nas empresas. Esses critrios so
normalmente encontrados nas organizaes, distribudos em
seus vrios nveis (MENEZES, 2003, p. 105). So eles:
funcional;
geogrfico;
por processo;
por clientes;
por produtos;
por perodo;
pela amplitude de controle.
Acompanhe no quadro a segui as principais caractersticas
desses tipos de departamentalizao.
172
QUADRO 8.1 - CARACTERSTICAS DOS DIVERSOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO .
Unidade 8
173
Conhecida as caractersticas dos principais tipos de

departamentalizao, reveja quais so as principais caractersticas
de uma empresa tradicional.
Quais as caractersticas das empresas tradicionais?
As empresas com estruturas tradicionais apresentam algumas

caractersticas marcantes que podem ser assim classificadas:
alto nvel de formalizao;
unidade de comando;
especializao elevada;
comunicao vertical.
Essas estruturas so muito teis para o desenvolvimento de tarefas
permanentes e repetitivas. Por sua inflexibilidade elas apresentam
maior resistncia por projetos que exige, em geral, o envolvimento de
diversas reas da empresa. NesSe tipo de estrutura o desenvolvimento
de projetos enfrenta desafios maiores originados do ambiente
organizacional, menos propcio a esSe tipo de atividade.
Por exemplo, observe a figura com um exemplo de uma
estrutura tradicional:
FONTE: Menezes (2003, p.109)
FIGURA 8.3 - EXEMPLO DE UMA ESTRUTURA TRADICIONAL.
174
Nessa estrutura tradicional os participantes do projeto

dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade
no projeto. O que lhes rende dividendos seu trabalho
dentro de seu setor ou departamento, sua contribuio
para sua especialidade. Assim, segundo Menezes
(2003), fazer com que eles colaborem num projeto
tarefa rdua do ativador ou do gerente do projeto.
Conhecido com se comporta a execuo de um projeto em uma
estrutura tradicional na prxima seo acompanhe como ela
acontece nas estruturas inovadoras.
SEO 5 Como desenvolver o projeto nas estruturas

inovadoras?
As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s
estruturas tradicionais buscando atender s novas necessidades
das organizaes.
Os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho,
definio de atribuies e responsabilidades nessas estruturas
inovadoras so:
por projeto organizada uma task force para fazer
com que o projeto acontea. So vrios profissionais
oriundos de vrias reas do conhecimento que ficam
lotados em tempo integral para o projeto;
matricial formada uma equipe para o projeto,
com elementos oriundos de diversas reas de
especializao, que atua em regime de tempo parcial
para a elaborao do projeto;
por centros de lucro as pessoas unem-se numa rea
de negcios, com um propsito definido, e devem
apresentar um resultado (lucro) ao trmino do
trabalho. So, portanto, responsveis pelo controle de
receitas e despesas;
Unidade 8
175
novos negcios um grupo de pessoas, oriundo de

vrias reas de especializao, forma um time com
intuito de estruturar e iniciar a implementao e o
funcionamento de um novo negcio em uma
organizao.
Dentro desse contexto, substitui-se o conceito de
departamentalizao pura e simples e em seu lugar figura o
conceito de time, de resultado.
Na procura pelo melhor tipo de organizao para os projetos,

depara-se com duas estruturas que so muito peculiares:
estrutura funcional encontrada em parcela
significativa das empresas;
estruturas por projeto desenhada para atender a
grandes projetos com recursos dedicados.
A estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de
oramentos. J a estrutura por projetos, enquanto responde bem
a esses fatores, perde-se um pouco nas especialidades, ou seja, os
especialistas-executores j no so mais dirigidos por experts,
como acontece nas estruturas funcionais. As equipes lotadas em
regime de tempo integral ao projeto tornam-se caras. Dessa
maneira, analisando as estruturas funcionais e por projeto,
possvel identificar
caractersticas que podem ser
aproveitadas em ambas para
um melhor desempenho
num ambiente de projeto.
Uma estrutura hbrida
identificada e denominada
de matricial.
176
SEO 6 O que estrutura matricial?

A estrutura matricial uma forma de manter as unidades
funcionais, hoje encontradas em grande parte das empresas,
criando relaes horizontais que agilizam a comunicao
entre elas.
Numa estrutura matricial identificamos:
baixo nvel de formalizao;
multiplicidade de comando;
diversificao elevada;
comunicao horizontal, vertical e diagonal.
Como composta a estrutura matricial?
Uma estrutura matricial pode ser estruturada de duas formas:

matricial-funcional (ou matriz fraca) quando no
equilbrio de poderes verifica-se que os gerentes
funcionais so mais fortes que o gerente de projeto.
Assim, a obteno de resultados do projeto fica
bastante prejudicada pelas eventuais resistncias
apresentadas pelas reas funcionais;
matricial-projetos (ou matriz forte) quando, em
geral, proveniente de uma estrutura por projetos, em
que o gerente tem um elevado poder mesmo sobre
gerentes funcionais da organizao. Dessa maneira,
apesar de existir um desequilbrio de poder, fica
facilitada a obteno de resultados para o projeto.
Uma estrutura matricial balanceada, com equilbrio de
poderes, tambm conhecida como uma matriz pura.
Unidade 8
177
Uma estrutura matricial considerada pura quando:

os gerentes do projeto e os gerentes funcionais tm o
mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade
semelhantes, embora em reas diferentes;
todos os gerentes de projeto indisciplinares somente
gerenciam projetos, no ocupando cargos funcionais;
a comunicao entre o gerente do projeto e a equipe
tcnica (especialistas) sempre direta, sem passar
pelos gerentes funcionais.
O bom funcionamento da estrutura matricial depende muito do
entendimento dos profissionais e seus respectivos papis
(patrocinador, gerente do projeto, gerente funcional e especialista).
Quais so os principais participantes de uma estrutura matricial?
Os principais papis dos participantes em uma estrutura matricial

seguem.
a) Patrocinador
Arbitra conflitos.
Estimula negociaes.
Assegura solues.
Observa e assegura o equilbrio de poderes na gesto
de projetos.
b) Gerente do projeto
Faz acontecer o projeto.
Assegura que os esforos das reas funcionais estejam
disponveis e sejam integrados.
Exerce influncia com autoridade limitada.
Desempenho depende de habilidades pessoais.
178
c) Gerente funcional
Compartilha recursos.
Equilibra necessidades e prioridades dos mltiplos
projetos.
Executa e acompanha as atividades.
d) Especialista
Equilibra interesses e demandas conflitantes entre os
GF e o GP.
Executa as atividades do projeto.
Portanto, a obteno de sucesso na implantao de uma estrutura
matricial depende de vrias aes envolvendo todos os agentes
nesse tipo de estrutura.
Quais so os fatores de sucesso de uma estrutura matricial?
O sucesso numa estrutura matricial depende de vrios fatores,

todos intrnsecos organizao.
a) Capacidade e autoridade: para poder obter
resultados por meio da cooperao das pessoas que
colaboram com o projeto, na quantidade certa e no
momento adequado.
b) Capacidade para adaptar-se a novos grupos: pois os
projetos so finitos e por vezes as pessoas devem
desempenhar seus papis em vrios grupos
simultaneamente.
c) Capacidade para desempenhar mltiplos papis:
haja vista que, nos projetos, dentro de uma estrutura
matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos
da especialidade do colaborador, mas tambm sua
habilidade de relacionamento, capacidade de
compartilhamento e, sobretudo, conhecimentos que
lhe permitam fazer um balano e avaliar os resultados
que esto sendo obtidos com o trabalho.
Unidade 8
179
d) Atitude de colaborao: pois a integrao de

esforos fundamental para a obteno de resultados
para o projeto.
e) Preferncia por abrangncia de tarefas: pois,
como mencionado, mesmo sendo um especialista,
o colaborador passa a ter que entender mais da
interface de seu trabalho com a e outros
colaboradores.
f ) Experincia matricial: para melhor entender
a distribuio de responsabilidade, do poder, e
entender a autonomia que existe em uma
estrutura desse tipo.
g) Habilidade poltica: pois em inmeras
circunstncias so exigidas do participante, e ainda
mais do gerente do projeto, habilidades polticas, na
negociao de recursos, de prazos rumo obteno de
resultados.
h) Capacidade para suportar ambigidades: pois
existem inmeras subordinaes em estruturas
matriciais e isso provoca, especialmente nos
executores, muito estresse.
i) Capacidade de comunicao: para o contato e
transmisso de informaes sobre o desenvolvimento
e o estado do projeto.
j) Liderana: para poder fazer acontecer o projeto por
meio das pessoas.
Conhecida os fatores de sucesso de uma estrutura matricial, a
prxima seo apresenta a matriz de responsabilidades.
180
SEO 7 Como realizar a matriz de

responsabilidades?
A matriz de responsabilidades um instrumento empregado
pelas organizaes que trabalham com projetos, para poder
dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto,
tornando explcita a relao desses com suas tarefas. Essa uma
das maneiras mais fceis e prticas para definir
atribuies e responsabilidades dentro da
equipe do projeto.
Estabelecido o planejamento das atividades,
reconhecidos os gerentes funcionais e os
especialistas que iro trabalhar no projeto,
preciso explicitar uma matriz de
responsabilidades que porte todas as atividades
que sero realizadas. Essas precisam destacar os
principais agentes dentro do projeto.
Deste modo, com base nessas informaes, segundo
Menezes (2003), que se monta a matriz, observe o
quadro que segue, em que a intercesso de linhas e colunas deve
espelhar que tipo de responsabilidade aquele agente tem com
aquela atividade.
Unidade 8
181
QUADRO 8.2 - EXEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
FONTE: Menezes (2003, p.18)
182
1. Qual o papel do gerente do projeto?
2. Que tipo de habilidades um profissional precisa desenvolver

para ser um bom gerente de projeto? Voc acha que tem estas
habilidades? Em quais delas voc se considera mais
preparado? E menos? Escreva sobre essa sua opinio.
3. Quais as categorias de profissionais que esto envolvidas no

ciclo de vida de um projeto? Em qual delas voc se
enquadraria?
Unidade 8
183
4. Qual a forma de organizao mais presente nas estruturas

tradicionais? Em que nveis essa forma de organizao pode
ser encontrada nas empresas?
5. Quais so os critrios mais utilizados para distribuir

responsabilidades, atribuies e trabalho nas estruturas
inovadoras?
6. O que uma estrutura matricial? Voc j trabalhou ou conhece

uma empresa que se utilize desse tipo de estrutura?
184
Sntese
Com a Unidade 8 voc encerra a proposta de estudo desta
disciplina. Como tema esta unidade abordou a questo do papel
exercido pelos recursos humanos e pelas estruturas
organizacionais na atividade de elaborao e gesto de projetos.
No que tange a recursos humanos voc estudou a importncia do
papel do gerente do projeto como autoridade mxima para o
cumprimento dos objetivos propostos.
Em seguida, conheceu uma srie de medidas que o gerente de
projetos pode vir a adotar para a perfeita conduo dos trabalhos.
Para desenvolver essa atividade o profissional deve contar com
um perfil que inclua, entre outras, as seguintes habilidades:
comunicao;
organizao;
formao de equipes;
liderana;
convivncia; e
domnio da tecnologia.
Voc pde conhecer que existem diversos nveis de gerncia:
geral, de projeto, funcional e especialistas, cada um com perfil de
habilidades e competncias especficas para a funo que vo
desempenhar.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder
pesquisar os seguintes livros:
2003. 227 p., cap. 7.
Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p, cap. 7.
Unidade 8
185
186
Para concluir o estudo da disciplina
O contedo da disciplina uma referncia para o estudo na rea

de projetos. A diversidade de mtodos e, principalmente, de
tipos de projetos obriga a leituras especializadas em funo da
natureza ou rea de conhecimento em que se deseja trabalhar.
Entretanto, pode-se afirmar que os conceitos apresentados
servem de forma inequvoca queles que desejam se operar no
segmento de projetos. Sem dvida, uma ao necessria a de
pesquisar os sites apresentados dos diversos organismos
nacionais e internacionais que operam com projetos para
conhecer a grande diversidade que existe de modelos e de
modalidades de operao.
Professor Paulo Csar Leite Esteves
187
188
Referncias
BRAGA, F.; GOMES, E. Inteligncia competitiva: como transformar

informao em um negcio lucrativo. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus,
2001. 120 p., cap. 1.
CASAROTO FILHO, N.; FVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerncia de
projetos: engenharia simultnea. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 173 p.
MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaborao e
anlise. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1996. 294 p., cap. 6.
2003. 227 p., cap. 2.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias prticas. 13 ed. So Paulo: Atlas, 1999. 303 p.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 512 p.
Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p. cap. 14.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao estratgica:
conceitos, roteiro prtico e casos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso Editores, 2003. 178 p.
189
190
Sobre o professor conteudista
doutorando em Engenharia de
Produo e Sistemas pela Universidade Federal de Santa Catarina
na rea de gesto e negcios em fase de elaborao de tese.
Mestrado em Gesto Universitria, em 1996, pelo IEPES/
Universidade Estcio de S. Especializao em Planejamento
Urbano e Regional UFRJ. Gegrafo, formado em 1974, pela
UFRJ. Foi assessor de planejamento da Universidade do Sul de
Santa Catarina, assessor de planejamento da Universidade do
Estado de Santa Catarina, chefe de departamento e analista de
programas e projetos da Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, e funcionrio concursado do Banco do Brasil. diretor
executivo do Instituto de Integrao e Desenvolvimento Sustentvel,
professor da Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul na
rea de gesto.
PAULO CSAR LEITE ESTEVES
191
192
COMENTRIOS E RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE

AUTO-AVALIAO
A seguir acompanhe as respostas e comentrios sobre as atividades

de auto-avaliao apresentadas durante as unidades da disciplina de
Elaborao, gesto e avaliao de projetos.
Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferncias
de suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
UNIDADE 1
1) Identifique no seu cotidiano quais so as aes tomadas
ao se desenvolver um projeto.
Resposta: Segundo a Organizao Internacional do Trabalho
(OIT), Projeto um conjunto coerente e integral de
atividades, destinado a alcanar objetivos especficos, que
contribuem para atingir um certo desenvolvimento, num
determinado perodo, com insumos e custos definidos. Com
essas caractersticas em mente, podemos ver que nem tudo
que ouvimos classificado como projeto tem uma base
conceitual cientfica. Entretanto, o conhecimento sobre como
criar, desenvolver, controlar e avaliar projetos pode ser de
grande valia em nosso cotidiano, pois, pode nos ajudar a
estrutura nossos planos e convert-los em aes, por exemplo,
o planejamento de nossas frias, de nossa formao
profissional e de um projeto de vida construdo. Sem dvida,
toda organizao de maneira mais ou menos estruturada opera
com projetos e, na verdade, o desconhecimento do que
necessrio para o perfeito desenvolvimento deles leva muitas
vezes ao insucesso de um bom plano ou idia.
193
2) Liste a seguir os tipos de projetos que voc conhece ou

participa.
Resposta: Tente identificar junto sua empresa ou de
parentes e amigos, aes que so, ou que poderiam ser,
desenvolvidas sob a forma de projeto. Registre estas aes e
tente organiz-las em obedincia aos conceitos de projeto que
foram apresentados no texto. Faa uma crtica sobre que
elementos esto adequados e quais os que esto faltando em
relao aos conceitos apresentados.
4) Visite algumas instituies citadas neste livro didtico
(procure sites com ferramentas de busca: <vivisimo>;
<google>; <yahoo>), procure acessar os formulrios
utilizados para apresentao de projetos pelas Instituies.
Resposta: Visitando o site da Financiadora de Estudos e projetos
(www.finep.gov.br) que a Agncia Nacional de Financiamento a
projetos de Cincia e Tecnologia, podemos ver que ela separa os
formulrios que so utilizados para avaliar projetos
reembolsveis e para avaliar projetos no reembolsveis. Para
ambos, ela opera em duas etapas, a saber:
1) a consulta prvia, que uma sntese da proposta de
financiamento, e que serve para enquadrar a proposta nas
linhas de financiamento que a FINEP opera. um formulrio
resumido;
2) a solicitao de financiamento, que o detalhamento da
proposta de financiamento e que apresenta todas as
informaes sobre o projeto a ser desenvolvido, que inclui
justificativa, objetivos, metodologia, oramento,
cronograma fsico e financeiro, e garantias que sero dadas
para obteno do financiamento, quando se tratar de
operao reembolsvel.
UNIDADE 2
1) Explique por que as empresas precisam buscar,
constantemente, um ndice cada vez mais elevado de
competitividade.
Resposta: Competitividade deve ser entendida como a
capacidade que a organizao deve ter de formular e
implementar estratgias concorrenciais que lhes permitam
conservar, de maneira duradoura, uma posio sustentvel no
mercado (COUTINHO apud GOMES; BRAGA, 2001).
Nesse quadro, para assegurar uma posio competitiva no ramo
denegcio onde atua, a empresa precisa atuar de forma
194
Elaborao, gesto e avaliao de projetos
sistemtica na identificao de mudanas que podem afetar os

fatores que garantem sua participao competitiva no mercado.
2) Como o planejamento estratgico pode ajudar as
empresas no processo de desenvolvimento de fatores de
competitividade?
Resposta: Para garantir uma vantagem competitiva diante dos
concorrentes, a organizao precisa desenvolver um trabalho
de previso e de ao diante das mudanas que ocorrem em
seu ambiente de negcio. A atividade de planejamento ,
antes de tudo, um exerccio de antecipao do futuro,
buscando enxergar as oportunidades e ameaas que o
mercado pode oferecer e, a partir dessa anlise, formular
diretrizes e objetivos que garantam a posio competitiva da
organizao no seu ambiente de negcios.
3) O que so as foras de Porter? Se voc trabalha, procure
analisar qual delas mais ameaa a sua empresa e qual mais
favorece.
Resposta: Porte criou, na dcada de 1970, o modelo das cinco
foras da concorrncia ou foras de Porter. Atravs dele
possvel fazer a relao qualitativa entre o potencial de
lucratividade das organizaes que participam de um
determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas
que so:
a) ameaas determinadas por substitutos;
b) rivalidade entre os concorrentes do setor;
c) poder de barganha dos fornecedores;
d) barreiras entrada de novos concorrentes;
e) poder barganha dos compradores.
4) Quais so as etapas necessrias ao desenvolvimento de
um processo de planejamento estratgico?
Resposta: O processo de planejamento se inicia com a
formulao dos componentes estratgicos da organizao
composto pela misso, viso, valores. A seguir, faz-se uma
anlise do ambiente (anlise SWOT) externo, para identificar
oportunidades e ameaas, e interno, para se identificar pontos
fortes e fracos. Identificam-se a seguir os fatores crticos de
sucesso. Com essa etapa resolvida, passamos a construir os
objetivos estratgicos e as metas a serem alcanadas,
estabelecendo-se indicadores de acompanhamento e
evoluo do processo de planejamento.
195
5) Faa uma reflexo considerando as estratgias genricas

desenvolvidas por Porter e busque identificar qual se aplica
ao caso da sua empresa.
Resposta: Tomando como exemplo uma organizao do setor
de ensino superior privado, podemos afirmar, a partir de uma
anlise do ambiente em que esto operando essas
instituies, que uma estratgia adequada seria a de
diferenciao, ou seja, dispor de bens ou servios com
caractersticas superiores ou mais atraentes para que os
clientes os percebam como um valor maior do que alternativas
do mercado. As empresas que empregam a estratgia de
diferenciao podem utilizar sua vantagem competitiva para
cobrar um valor maior pelo que fazem ou, praticando preos
similares aos dos concorrentes, aumentar sua participao de
mercado e criar lealdade marca.
UNIDADE 3
1) Que reas de uma empresa so maiores demandantes de
projetos? Tente criar um objetivo de projeto para elas.
Resposta: As organizaes esto cada vez mais orientadas
para o melhoramento contnuo de seus processos de apoio e
produtivos. A princpio, todas as reas de uma empresa
preocupada com a sua competitividade podem desenvolver
uma atividade de projeto.
Na rea de desenvolvimento de produtos projeto de novos
materiais e design.
Na rea de administrao projetos de desenvolvimento de
softwares.
Na rea de marketing projetos de gesto de relacionamento
com clientes.
2) Que variveis diferenciam projetos de atividades de rotina?
Resposta: So as seguintes variveis: objetivos, horizonte
temporal, segurana de permanncia, cronologia,
conhecimento prvio do trabalho, abrangncia, prazos,
oramentao e controle de qualidade.
3) O que e para que serve o processo de desdobramento de
um projeto?
Resposta: uma tcnica utilizada para minimizar as incertezas
quanto ao desenvolvimento do projeto.
196
4) Quais so as etapas genricas que constituem um projeto?

Resposta: concepo, planejamento, execuo e a de
fechamento.
UNIDADE 4
1) Por que a etapa de planejamento de projeto uma das
mais complexas no ciclo de vida do projeto?
Resposta: A etapa de planejamento tem que garantir,
sobretudo, a consistncia entre os objetivos estabelecidos e os
recursos disponveis. A coerncia entre os diversos elementos
do plano do projeto decisiva para que o planejamento possa
exercer a sua funo principal que a orientao de todos os
esforos para o objetivo do projeto
2) Quais as vantagens em se realizar uma estrutura analtica
do projeto EAP?
Resposta: A EAP facilita a visualizao do projeto, permitindo
que se faa um melhor planejamento de prazos, recursos,
custos, qualidade, pessoal, contrataes e, at mesmo, de
riscos. A comunicao entre os membros do projeto fica
facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no
projeto e como ele se interliga com os outros.
3) Estruture um objetivo para um determinado projeto e
desdobre-o em metas intermedirias e finais.
Resposta: Objetivo geral desenvolvimentos de servios de
restaurao do acervo de pinturas murais do Palcio Cruz e
Souza, em Florianpolis.
Metas intermedirias:
limpeza e anlise qumica e mecnica das pinturas murais;
fixao pictrica;
reintegrao da camada pictrica;
fixao e "costura" das rachaduras no reboco;
nivelamento das faltas das pinturas murais;
recuperao das instalaes de climatizao.
Metas finais:
recuperao plena das pinturas murais do museu;
criao de um ambiente fsico adequado preservao do
patrimnio do museu.
197
4) Voc conheceu o que um cronograma fsico-financeiro

do projeto, agora monte um utilizando as metas que voc
traou em seu projeto. Voc vai ver que no muito difcil de
fazer.
USOS
1 Trim
2 Trim
3 Trim
4 Trim
5 Trim
6 Trim Total
Coordenao do projeto.
9.600
9.600
9.600
9.600
9.600
9.600
57.600
Equipe tcnica do projeto.
12.900
12.900
12.900
12.900
12.900
12.900
77.400
Apoio tcnico do museu.
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
36.000
Servios de consultoria e
recuperao.
27.300
27.300
27.300
27.300
27.300
27.300
163.800
Material para recuperao das

pinturas murais.
11.700
11.700
11.700
11.700
11.700
11.700
70.200
Recuperao das instalaes

eltricas.
16.000
16.000
Recuperao do arcondicionado.
50.000
15.000
65.000
Antecmara para
condicionamento.
30.000
15.000
45.000
Anlises laboratoriais.
9.000
6.000
Total
92.500
153.500
15.000
97.500
67.500
67.500
67.500 546.000
UNIDADE 5
1) Explique o que voc aprendeu sobre rede de precedncias
de atividades em um projeto?
Resposta: As atividades identificadas na EAP e relacionadas na
"lista de atividades" podem estar relacionadas das mais
variadas formas. Procura-se estabelecer uma relao entre elas
a que se chama de "relao de precedncia". Essa relao de
precedncia define como queremos ou como deve ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir
antes do que e qual a que a precede. Essas decises sero
tomadas por motivos tcnicos ou pela vontade, ou
necessidade, do especialista ou de outro membro do projeto.
2) Que mtodos voc pode utilizar para desenvolver uma
representao em rede.
Resposta: Existem dois mtodos bsicos para configurar uma
rede para determinado projeto: um mtodo mais antigo
conhecido como mtodo americano, e um mtodo mais
recente, conhecido como mtodo francs. Fundamentalmente,
a diferena entre os dois mtodos est na representao de
seus elementos; enquanto o primeiro representa "atividades
nas flechas", o segundo mostra "atividades nos ns".
198
3) Como se constri o caminho crtico de um projeto?

Resposta: A identificao de atividades que sejam crticas,
essa a nomenclatura adotada, e o caminho formado por elas,
forma o "caminho crtico do projeto". Esta ao de grande
importante na gesto de projetos.
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos
simultneos. Pode-se ver tambm, em muitos casos, que a
evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os
caminhos crticos mudem com freqncia.
4) Como se constri uma rede de atividades?
Resposta
Mtodo direto: partimos da atividade inicial perguntando-se
"o que devemos fazer imediatamente aps esta atividade" e
repetimos a pergunta aps a colocao de cada n (ou
atividade) na rede, at atingirmos a atividade final. A chave da
pergunta a palavra imediatamente.
Mtodo reverso: neste mtodo, partimos da atividade final,
de trs para adiante. A cada atividade, perguntamo-nos "o que
devemos fazer imediatamente antes desta atividade".
Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta aps a
colocao de cada n at atingirmos a atividade inicial.
Relao e manipulao: embora seja o menos sistematizado,
o mtodo mais utilizado. Tomando por base uma lista das
atividades, representamos, no desenho da rede, as atividades
por flechas e manipula-se a rede convenientemente at que
ela tome uma forma adequada.
5) Como se monta um histograma de recursos?
Resposta: Partindo da informao sobre o incio e o trmino
da atividade e o esforo necessrio para execut-la, pode-se,
distribuindo esse esforo uniformemente ao longo da
execuo da atividade, identificar o volume de recursos
necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana e,
etc.). Em funo dessa disponibilizao de recursos que so
identificadas as duraes das atividades, o que possibilita o
clculo da rede e montagem do Gantt (que denominamos
Gantt inicial). Se associarmos ao Grfico de Gantt distribuio
de cada tipo de recurso ao longo do ciclo de vida do projeto,
teremos um histograma de recursos.
199
UNIDADE 6
1) O que risco em desenvolvimento de projeto?
Resposta: Pode-se conceituar risco como uma quantificao
das conseqncias que podero ocorrer caso o projeto se
atrase ou estoure oramentos ou tenha problemas tcnicos.
Preferencialmente a quantificao do risco deve ser traduzida
em termos financeiros.
2) Em que preciso se basear para realizar a anlise de risco
de um projeto?
Resposta: Os mtodos de anlise de risco empregados
procuram verificar diversas fontes de risco:
riscos provenientes do grau de comprometimento da alta
administrao;
riscos provenientes da disponibilidade de recursos;
riscos provenientes de caractersticas intrnsecas do projeto;
riscos provenientes das interfaces com outros projetos;
riscos provenientes de fatores externos;
riscos provenientes de cronograma "apertado";
riscos provenientes de falta de poder do gerente do projeto.
3) Como podemos classificar os projetos para fim de
desenvolvimento de uma anlise de risco?
Resposta
Risco baixo: expectativa de atrasos e excesso de gastos
normais. Prejuzo baixo ou insignificante. Nenhum risco para
a carreira/imagem do gerente do projeto.
Risco mdio: expectativa de atraso ou excesso de gastos
fora dos planos. Prejuzo considervel para a empresa e para
a carreira/imagem do gerente do projeto. Risco do gerente
do projeto ser destitudo do cargo.
Risco alto: expectativa de atrasos e excessos de gastos
inaceitveis. Chance de o projeto ser abortado. Carreira/
imagem do gerente do projeto seriamente afetada.
4) Que tipos de risco devemos considerar para anlise de um
projeto?
Resposta
a) Risco proveniente do grau de comprometimento da alta
administrao do executor e do cliente.
b) Risco proveniente de influncia de interface com o projeto.
c) Risco proveniente de disponibilidade de recursos.
200
d) Risco proveniente de dificuldade de formar alianas

internas.
e) Risco proveniente de cronograma "apertado".
f ) Risco proveniente de falta de poder/competncia do
gerente do projeto.
g) Risco proveniente de falta de competncia da equipe
executora.
h) Risco proveniente de necessidade de treinamento no
disponvel.
i) Risco proveniente de fornecedores externos ao cliente.
j) Risco proveniente de fornecedores externos ao executor.
k) Pagamento pelo cliente.
l) Risco proveniente de fatores externos.
UNIDADE 7
1) Que verificaes so importantes para a etapa de
execuo do projeto?
Resposta: Verificao do escopo, garantia de qualidade,
distribuio da informao, solicitao de material, seleo de
fornecedores e administrao de contratos.
2) Quais so as atividades tpicas da fase de execuo do
projeto?
Resposta
Verificar o escopo.
Ativar a comunicao entre os membros do time de
execuo.
Desenvolver a equipe de execuo.
Garantir a disponibilidade de recursos.
Mobilizar equipes, equipamentos e materiais.
Detalhar planejamento de execuo de tarefas.
Executar as atividades previstas no plano do projeto.
Assegurar a qualidade.
Monitorar o uso de recursos.
Distribuir as informaes.
Gerar alternativas de ao em direo ao planejado
originalmente.
Reprogramar atividades.
201
3) Como possvel desenvolver uma padronizao nos

controles de projeto?
Resposta: O controle deve ser desenvolvido como um
processo que permita no s identificar o que acontece, mas
tambm agir sobre os fatos. As aes de controle apresentam
duas naturezas distintas: pr-ativa e reativa.
4) Que processos devem ser cumpridos para o perfeito
encerramento de um projeto?
Resposta: Para se proceder de forma correta s tarefas de
encerramento do projeto, devem ser executados os seguintes
processos segundo (PRADO, 2001, p. 201).
a) encerramento administrativo;
b) encerramento de contratos;
c) avaliao do desempenho final;
d) criao e arquivamento da documentao do projeto.
5) O que se deve fazer ao se completar o ciclo de vida de um
projeto?
No processo de arquivamento, segundo Prado (2001, p. 202),
so criados dois novos arquivos:
lies aprendidas deve se basear nos dados coletados
nos relatrios obtidos durante o ciclo de vida do projeto.
Deve abordar tanto aspectos tcnicos como de
gerenciamento e deve apontar os problemas encontrados e
como se poderia fazer no futuro;
melhores prticas um arquivo corporativo, ou seja,
contm apenas dados daqueles projetos que foram
realmente inovadores.
UNIDADE 8
1) Qual o papel do gerente do projeto?
Resposta: O Gerente do projeto deve ser um profissional
experiente e de fcil trnsito tanto na empresa executora
como no cliente. Seu papel garantir que o projeto seja
planejado e executado com base em datas e custos realistas,
cumprindo as metas para as quais foi proposto.
202
2) Que tipo de habilidades um profissional precisa

desenvolver para ser um bom gerente de projeto? Voc acha
que tem estas habilidades? Em quais delas voc se considera
mais preparado? E menos? Escreva sobre essa sua opinio.
Reposta: Comunicao, organizao, formao de equipes,
liderana, convivncia, e domnio da tecnologia.
3) Quais as categorias de profissionais que esto envolvidas
no ciclo de vida de um projeto? Em qual delas voc se
enquadraria?
Resposta: Gerente geral, gerente do projeto, gerente
funcional e especialistas.
4) Qual a forma de organizao mais presente nas estruturas
tradicionais? Em que nveis essa forma de organizao pode
ser encontrada nas empresas?
Resposta: A departamentalizao que pode apresentar os
seguintes nveis:
funcional;
geogrfico;
por processo;
por clientes;
por produtos;
por perodo; e
pela amplitude de controle.
5) Quais so os critrios mais utilizados para distribuir
responsabilidades, atribuies e trabalho nas estruturas
inovadoras?
Resposta: Os critrios mais empregados para a distribuio do
trabalho, definio de atribuies e responsabilidades nessas
estruturas inovadoras so:
por projeto;
matricial;
por centros de lucro; e
novos negcios.
203
6) O que uma estrutura matricial? Voc j trabalhou ou

conhece uma empresa que se utilize desse tipo de estrutura?
Resposta: Estrutura matricial uma forma de manter as
unidades funcionais, hoje encontradas em grande parte das
empresas, criando relaes horizontais, que agilizam a
comunicao entre elas. Numa estrutura matricial
identificamos:
baixo nvel de formalizao;
multiplicidade de comando;
diversificao elevada;
comunicao horizontal, vertical, e diagonal.
204
Para destacar
A seguir esto apresentadas as atividades de avaliao a distncia da
disciplina Elaborao, gesto e avaliao de projetos.
Caso voc escolha envi-las via correio ou fax, preencha e destaque
as pginas a seguir.
205
205
206
Atividades de avaliao a distncia
Disciplina: Elaborao, gesto e avaliao de projetos

Professor tutor:
Nome do (a) aluno(a):
matrcula:
data:
E-mail:
Leia com ateno os enunciados e responda as questes.
Referente Unidade2.
1. Foram apresentados diversos conceitos de estratgia, com
qual voc mais se identifica? Explique a sua deciso.
207
208
2. O que e para que serve o gerenciamento de projeto?
209
210

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