Universidad Autnoma de Centroamrica UACA

Facultad de Ingeniera Industrial

Ingeniera de Servicios
Trabajo de Investigacin

Marco Calvo Camacho

Profesor: Cesar Gonzlez

Noviembre de 2014

Estrategia de Starbucks para salir de la crisis econmica

mundial
La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial, pero la
forma en que sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino tambin es una
perfecta muestra de pasin por lo que se hace.
Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks haba
comenzado a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su identidad original y su
razn de ser. Esto el ejecutivo lo percibi acudiendo personalmente a varias
cafeteras alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la
ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se
haba extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haban
logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese instante
donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como director general, las
cuales haba dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.

STARBUCKS, UNA COMPAA DIFERENTE

Para Schultz, Starbucks tiene como razn de ser el ser los abastecedores de caf
de mayor calidad en el mundo, y an ms, antes de que los clientes consuman
aquel caf, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus
establecimientos. El ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar
ms importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el
hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.
Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para contar una
historia, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de
la historia que Starbucks tene para contar y tener xito. Debe concebirse al
establecimiento como el lugar idneo para conectar con los clientes a travs de
una historia llena de sabor, aromas, la presentacin de los productos, imgenes,
etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensacin autntica,
personal y nica.
Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una
dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no
llama a sus trabajadores empleados, sino socios. Tambin ha puesto enorme

esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la produccin tica del cultivo de caf.

Starbucks en ese sentido est muy bien relacionada a las instituciones de Fair
Trade (Comercio Justo).
Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento de la crisis
habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que celebraba la velocidad de
las ventas en lugar de lo que vendamos. Tambin el ejecutivo sealaba que
aprendi cmo se generaba una diferencia entre el mbito del negocio y el mbito
de la marca (esto porque la marca comenz a generar dividendos extras), y de
cmo no hay que sostener al primero en base al segundo.
LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

La filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes. Para salir

de la crisis econmica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:
1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto signific
detener o ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos
aceleradamente. Es ms, se determin cerrar aquellos locales que no
estaban fructificando de manera radical.
2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente. Retomar lo del aroma,
las imagenes y la sensacin de comunidad en los locales. Se busc volver
a los orgenes que se remontan a una experiencia nica en el
establecimiento del caf.
3. Cambios de largo plazo en la base del negocio Necesitbamos
redescubrir quienes ramos e imaginar quines podamos ser sealaba el
ejecutivo.
Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el mtodo LEAN,
el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar
condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y tambin de mejorar las
condiciones de los productos y servicios para los clientes.
En una oportunidad decidieron cerrar por un da todos sus establecimientos, lo
que para cualquiera podra parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a
la reeducacin y aprendizaje por parte de todos los empleados.
Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura que tenan para
sus empleados, relacionados a su salud y dems beneficios. Esto era

inimaginable, y una verdadera hazaa para cualquier otra compaa que estuviera
viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de
una crisis y restablecer su salud financiera, no perdan ni un segundo su alma.
UN FILOSOFA ESPECIAL

Schultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la salud de la

compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas la pasin, ese
concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era para m,
era un rasgo capital para m, otra es increble cmo el conocimiento puede
fortalecer tu pasin y est que el crecimiento no es una estrategia, es una
tctica; cuando el crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde
el camino.
Tambin en Starbucks solan valorar el cmo puedes empaparte del conocimiento
del caf y sus caractersticas siendo un empleado, sabiendo que la materia prima
principal haca mucho por el negocio. Los empleados se capacitaban en
conocimientos especficos del negocio, tales como Cultivar caf es un verdadero
arte: cosechar el grano de caf verde de alta calidad requiere una habilidades
nicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de
generacin en generacin.
Es ms, como el caf es la gran identidad de Starbucks, tuvo que partir su
reinvencin desde ah. No podamos transformar la empresa si no ramos
primero los mejores en nuestra actividad bsica declaraba Schultz.
A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que terminaron por
transformarse en estandarte, como por ejemplo, Ningn caf estara ms de
media hora sin ser servido. Tambin generaron cambios en sus tecnologas,
como las mquinas que utilizaban para preparar el caf y que molan de manera
individual los granos de cada taza.
Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado en
recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema
Starbucks: Cultivado con responsabilidad, distribuido con tica y servido con
orgullo, relativo al caf lgicamente.

Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a caractersticas del
producto, sino a cmo eras capaz de innovar en el servicio conectndote con la
naturaleza de las emociones de los clientes.
ENSEANZAS DE LA CRISIS

La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la compaa, y los
cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron a la angustia a Schultz.
No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recin a ver la luz, y fue
en el ao 2010 cuando se alcanzaron cifras rcord en la historia de la compaa.
La experiencia le demostraba a Schultz en esos instantes que era posible caer,
levantarse, volver a caer y volver a levantarse y re encontrarse con los sueos
perdidos. As mismo declaraba no podamos controlar la economa, pero s
podamos controlar el modo en que operbamos en ella, y no slo controlando o
reduciendo nuestros costos, sino diseando un modelo operativo menos costoso.
No somos responsables de los patrones de la economa, pero si de las decisiones
que tomamos mientras tanto declaraba el ejecutivo.
Starbucks sali fortalecida de la crisis. No slo en el mbito econmico, sino en
cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre se haban
destacado por ser capaces de buscar lo inesperado, pero se haban ido desviando
de lo que una vez fue el indomable deseo de innovar (la innovacin est en el
ADN de Starbucks actualmente).
En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la
actualidad, posee una facturacin de ms de 10.000 millones de dlares y cuenta
con 16.000 establecimientos repartidos en 54 pases del globo.
La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios
empresariales, aquellos que le han llevado al xito econmico y personal. Nos
ensea que en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los
principios, aunque, en la crisis, se sienta la tentacin de adoptar cualquier idea
que prometa borrar rpidamente el sufrimiento o pintar la realidad
superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseanza: Perseguir recompensas a
corto plazo siempre resulta un error.