Trabajo Grupal Contabilidad Viii

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CENTRO ULADECH CATOLICA :HUARMEY
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
SEMESTRE ACADEMICO
:2014 CICLO ACADEMICO:VIII
DOCENTE TITULAR
: Dr. Mg. FERNANDO, RUBIO CABRERA
DOCENTE TUTOR
: LIC. CARLOS MANUEL, GONZALEZ CHAVEZ.
NOMBRE DEL INTEGRANTES : ALVA HUAMANURCU, OREA

ALVARADO SIMEON, JHAMBER
GARGATE CASTILLO, SHARON
Universidad Catlica los ngeles de Chimbote
DEDICATORIA
El presente trabajo va dedicado a DIOS,
por habernos guiado con sabidura para la
elaboracin y presentacin de este trabajo
de investigacin y al mismo tiempo a
nuestros seres queridos por darnos el
fortalecimiento de nuestra lucha continua
motivaron el esfuerzo de lograr culminar la
carrera
universitaria,
docentes
transmitidos,
por
los
ellos
tambin
los
conocimientos
nuestra
eterna
gratitud y respeto.
A mis padres por haberme apoyado en

todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivacin constante que
me ha permitido ser una persona de bien,
pero ms que nada, por su amor.
Autores: Alva, Alvarado, Gargate.
Contabilidad
Pg. 2
AGRADECIMIENTO
A dios por haberme permitido llegar

hasta este punto y haberme dado
salud, ser el manantial de vida y
darme
lo
necesario
para
seguir
adelante da a da para lograr mis

objetivos, adems de su infinita
bondad y amor.
El agradecimiento y respeto al docente tutor
Lic. Carlos Manuel Gonzlez Chvez, por su
gua incondicional. As mismo agradezco a
los docentes que a lo largo de la formacin
universitaria motivaron a lograr el xito
profesional.
Autores: Alva, Alvarado, Gargate.
Contabilidad
Pg. 3
INDICE:
PAG.
INTRODUCCION..
ORIGEN .....
HISTORIA...
DEFINICION...
QUE ES EL BENCHMARKING......
OBJETIVOS......
12
IMPORTANCIA....
12
VENTAJAS - DESVENTAJAS..
13
TIPOS DE BENCHMARKING...
13
ASPECTOS.........
14
CATEGORIAS.....
15
PASOS.....
17
ETAPAS......
19
SOCIOS....
22
TECNICAS Y METODOLOGIA....
22
FACTORES DE RIESGO...
25
RESUMEN ......
28
CONCEPTO: ...
29
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
30
QU ES BALANCED SCORECARD? 32
Contabilidad
Pg. 4

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 35
PERSPECTIVA DEL CLIENTE. 36
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 37
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
38
SEMAFORIZACIN ...
42
ELEMENTOS DE UN BSC..
43
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS. 44.

DEFINICIN DE INDICADORES. 45
OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC 48
MTODOS PARA OBTENCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO 48
CONCLUSION.....
53
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.....
56
Contabilidad
Pg. 5
EL BENCHMARKING
Contabilidad
Pg. 6
BENCHMARKING
INTRODUCCION
El BENCHMARKING Consiste en tomar "comparadores" o Benchmarks a aquellos

productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir
el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la
prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,
como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o
con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros
lugares
pases,
lo
anterior
debido
la globalizacin que
se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o
la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y
valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
Contabilidad
Pg. 7

ORIGEN
La palabra BENCHMERKING proviene del trmino ingls BENCHMARK que significa
marca o punto de referencia, proviene de las palabras Bench (banquillo, mesa)
y Mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la
Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado Bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La
utilizacin
del benchmarking se
ha
circunscrito
tradicionalmente
en
las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos,

con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su
utilizacin
por
administraciones
pblicas
(benchmarking pblico)
agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la

implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en
el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones
con entornos ms eficientes.
El Benchmarking naci a partir de la necesidad de las compaas de saber cmo se
estn desempaando otras empresas, con la finalidad de tener informacin que les
permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Contabilidad
Pg. 8

HISTORIA
El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos 20 aos. En
muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero no ha sido hasta entrados en la
dcada de los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse
por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas las ha
obligado .a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder competir. Una de
estas tcnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la dcada de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las
empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing
consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.
Nace en estados unidos, como un modelo que busca aprender de los otros;
identificando y mejorando los procesos ya establecidos por otras empresas. Esta
herramienta de xito fue aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada
Xerox Corporation en los aos 80. Xerox Corporation es el proveedor ms grande del mundo
de fotocopiadoras de tner y sus accesorios.
Para Xerox el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva, en 1979,

Compaas japonesas comenzaron a vender fotocopiadoras a precios ms bajos que
los costos de produccin de Xerox, como respuesta al problema, envi un equipo de
personas de manufactura Japn a estudiar los procesos, el producto y los materiales de
su afiliado extranjero Fuji-xerox y otras empresas, en los cual se dieron cuenta de que
Xerox estaba muy lejos del benchmarking, lo cual significo una ventana a la
competencia, decidiendo arriesgarse con el benchmarking obteniendo resultados
asombrosos, por lo cual la alta gerencia exigi en toda la organizacin aplicar estudios
de benchmarking.
Seguramente habrn odo hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En
definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer hincapi en
la funcin comercial o marketing.
Contabilidad
Pg. 9

DEFINICIN
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos,
servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prcticas aquellos competidores ms duros, el propsito
es el mejoramiento organizacional".
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores
ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Las palabras clave de esta definicin son: Evaluacin, continuo, mejores prcticas,
sistemtico y mejoramiento.
QUE ES EL BENCHMARKING
Es una herramienta de apoyo para la planificacin estratgica, se encarga de proponer
metas, y sirve para descubrir y analizar el cmo las empresas son lderes en su
proceso.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores
ms fuertes del mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus reas. El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se
desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o
unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio
desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est
logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
Contabilidad
Pg. 10

empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores,
puede no ser suficiente. Ahora el benchmarking ubica el desempeo de la empresa en
un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de

negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un
cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en investigar las
estrategias ganadoras, hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto
directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros
mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras
de la competencia, de compaas lderes y, de ser posible, aplicarlas en tu propia
empresa.
sala
en
tu
negocio!
De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se

investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya
sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de
inspiracin.
Contabilidad
Pg. 11
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo

de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin
y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos
a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del
negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de
informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran

buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de

vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones

internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas
de
negocios
para
permanecer
competitivos
ms
bien
que
el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Contabilidad
Pg. 12
en

OBJETOVOS DEL BENCHMARKING
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.
IMPORTANCIA
El benchmarking es otra herramienta relacionada con MEDIR utilizada por las empresas
no slo por los departamentos de ingeniera sino tambin a nivel gerencial.
Consiste en comparar procesos, productos, empresas en relacin a unos atributos
determinados y luego determinar el mejor. El que se haya determinado como mejor lo
vamos a coger como nuestra referencia e intentaremos realizar acciones para ser como
sta o incluso mejorarla.
VENTAJAS
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los
efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Contabilidad
Pg. 13

Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramiento
til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo
ms avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el
desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.
I.
DESVENTAJAS
Desventajas del Benchmarking

Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.
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Pg. 14

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de
un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
CALIDAD:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde
un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear
sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o
cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo
dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD :
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
Contabilidad
Pg. 15

TIEMPO :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,
produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin. (Un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.)
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Algunos de ellos pueden
ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Una de
las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como
se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin
en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo. Con frecuencia, es comn encontrar que cada jefe o
gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo
los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es establecer cul es la mejor prctica
dentro de la organizacin e incorporarla a los procesos de la compaa.
Contabilidad
Pg. 16

BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar
es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones
de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los
competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto.
Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la
limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos. (es la comparacin
de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles
sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado
aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria. Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de
competencia directa.
Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con
este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de
la empresa. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
Contabilidad
Pg. 17

pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de
esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que
la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para
obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.
Benchmarking
de la industria: comparar los estndares de la empresa con
los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros
de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qu industria o mercado se encuentre.
PASOS DEL BENCHMARKING
1. Planificacin: compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu

se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
Contabilidad
Pg. 18
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas

como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O
puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones
internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay
que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas. Este

paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado
con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente.
Contabilidad
Pg. 19

5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a

todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del
proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR

SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Contabilidad
Pg. 20

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos
internacionales,
interdepartamentales
equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin
de
habilidades
atributos
de
un
practicante
eficiente
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
Contabilidad
Pg. 21
de

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
Ejemplos de uso
Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pas
Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas
que ya las tomaron antes
Revisar modelos de organizacin para evaluar reestructuraciones
Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones pblicas y
privadas
Contabilidad
Pg. 22

Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
Desarrollo de nuevos productos
Planificacin estratgica
Integracin/desintegracin de negocios por compra/venta de nuevas empresas o
actividades
Integracin vertical/horizontal
Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones
Clima organizacional ante estmulos de conflicto
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos

o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento
de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar
para desarrollar el estudio de benchmarking. Una de las
consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la del manejo de la informacin, por lo que se
debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la
informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la
proporciona.
Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas
competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir
prcticas innovadoras es mayor.
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas.
Contabilidad
Pg. 23
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o

procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con
alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es

decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.
4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS

DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.

TECNICAS Y METODOLOGIAS
A continuacin ofrecemos algunas tcnicas o mtodos para aplicar el proceso de

Benchmarketing.
Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:
Definir qu queremos analizar
Determinar qu clientes utilizaremos para la informacin de Benchmarketing
Identificacin de los factores crticos (xito/fracaso)
Determinacin del proceso de Benchmarketing
Crear los equipos de trabajo necesarios
Qu equipos utilizaremos
Grupos funcionales de trabajo
Equipos interfuncionales
Contabilidad
Pg. 24

Quines sern las personas implicadas
Especialistas internos
Especialistas externos
Colaboradores
Determinar las funciones

responsabilidades
tareas
de
los
equipos,
as
como
Formacin de empleados en el caso de que sea necesario

Programacin de actividades
Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
Redes de Benchmarketing
Determinar qu empresas tienen las mejores prcticas en la
industria
Formar acuerdos con los socios de Benchmarketing
Desarrollar sistemas de recogida de informacin
Identificar fuentes de
informacin
documentacin
Recopilar y organizar la informacin
Anlisis de la informacin
Resumen de datos
Establecer diferencias entre ambas organizaciones
Identificar todas las ideas de mejora
Contabilidad
Pg. 25
sus

Aplicacin
Desarrollo del plan estratgico para igualar y superar al mejor
Puesta en prctica y revisin del sistema
II.
FACTORES DE RIESGO
No elegir de forma adecuada al mejor
Documentacin e informacin excesiva
Poco apoyo por parte de la direccin
Entender el BM como un proceso puntual y
no como un proceso sin fin
Recursos inadecuados
Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM

Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
Personal inadecuado o poco formando
Miedo al cambio o a la innovacin
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
Calendarios poco efectivos
Falta de sistemas de control de BM
Objetivos de BM demasiado amplios
Contabilidad
Pg. 26
BALANCED SCORECARD
Contabilidad
Pg. 27
RESUMEN
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en

una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de
indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la
participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.
Contabilidad
Pg. 28

CONCEPTO:
Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de

medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados. La
traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados
equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los
cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos
prefieren mantener el nombre en ingls.
Beneficios
El
Balanced
Scorecard, induce
una
serie
de
resultados
que
favorecen
la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la

metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Contabilidad
Pg. 29
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores
que
pudieran
ser
construidos para apoyar la gestin,

slo que normalmente las reas de
negocio eran definidas y fijas. De
hecho, los acercamientos eran de
compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general
que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
Contabilidad
Pg. 30

agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El
BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o
no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los
directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Contabilidad
Pg. 31

QU ES BALANCED SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que

convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente
de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
Contabilidad
Pg. 32

internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el
anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas,
el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.
Contabilidad
Pg. 33
Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras

para medir la evolucin del negocio
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David
Norton de la firma Nolan&Norton
El BSC es considera
do uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos
El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un

conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y
ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los
miembros de la organizacin
El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha

tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90,
que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes
niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en

sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede
gestionar lo que se puede medir
Contabilidad
Pg. 34
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin

y alinear la operacin con la estrategia.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.
Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse.
La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una
prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las
ventas), quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus

accionistas (creacin de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal y
como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse slo en este tipo de indicadores no
es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la direccin se
Contabilidad
Pg. 35

centraran exclusivamente en la obtencin de resultados a corto plazo, y con decisiones
que podran daar la creacin de valor a largo plazo. Adems, los indicadores
financieros nos miden resultados, y no el por qu estos se producen. Es necesario
encontrar las razones que explican los resultados financieros.
Cmo nos vemos ante los accionistas?, es la pregunta que responde esta
perspectiva, es el resultado de acciones operacionales que le ayuda a la empresa a
incrementar el retorno sobre la inversin, por s sola no garantiza el xito financiero
porque para eso se necesitan tomar en cuenta todas las perspectivas anteriores, en
esta perspectiva se elaboran indicadores de salud financiera de la empresa.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado
en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).
Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como

cliente. Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn marchando bien,
es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Contabilidad
Pg. 36

La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuacin frente a la principal fuente de
ingresos de la compaa. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar
valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir
nuestra actuacin.
Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en
aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
en funcin de nuestra Estrategia de competicin bsica. Para ello es necesario
gestionar y medir nuestra actuacin desde una Perspectiva de los Procesos Internos.
La perspectiva cliente responde a la pregunta cmo nos ven nuestros clientes?, se

centra directamente a lo que el cliente necesita para garantizar la permanencia del
inters hacia un producto o servicio, para que la empresa obtenga rentabilidad. Esta
perspectiva brinda informacin acerca de lo que el cliente percibe, con base en ello se
crean indicadores especficos, que le ayuda al tomador de decisiones a controlar lo que
el cliente espera del producto y si se est cumpliendo ese requerimiento. Para esto
consideran las categoras tiempo, calidad, funcionamiento, servicio, y costo.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
Contabilidad
Pg. 37

Cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr
sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y
clientes, en que procesos de negocio debemos sobre salir?"
El xito en el desempeo de los procesos internos depende, a su vez, de la capacidad

por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras bsicas de la organizacin. Por
tanto, tambin es necesario definir objetivos y gestionar su implantacin en una
Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las
personas, la tecnologa, las alianzas, las marcas, la organizacin, etc.
Esta perspectiva ataca qu procesos internos debemos mejorar?, enfocndose en los

procesos clave del negocio que tienen mayor impacto con el cliente, los factores que
afecta son calidad, ciclo de vida, habilidades del empleado, y productividad. Esta
perspectiva muestra mtricas sobre ciclo de vida, calidad, productividad, y costo,
aquellos que estn encargados de los procesos internos debern idear las mtricas a
partir de las acciones de los empleados.
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
Contabilidad
Pg. 38

mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye
aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Su definicin responde a la pregunta qu podemos mejorar para crear valor?,

porque esta perspectiva se centra en la habilidad que tiene la empresa para la
innovacin, mejoras y aprendizaje de la compaa para generar valor. Esta perspectiva
se enfoca en los indicadores de innovacin, desarrollo e introduccin de estndares
para elaborar ms rpidamente un producto, o la introduccin de nuevos productos
contemplados para futuras ventas. As mismo contempla las capacidades de la gente,
el clima organizacional y la tecnologa alineados a la estrategia de la empresa.
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Pg. 39
Contabilidad
Pg. 40

Relaciones
causa-efecto
travs
de
las
perspectivas
del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
SEMAFORIZACIN
Para llevar a cabo la medicin del cumplimiento de los objetivos, la gerencia puede apoyarse
con tecnologa, la que le sirve para recolectar, reportar y analizar informacin de BSC a partir
de los indicadores.
Contabilidad
Pg. 41

Para distinguir el progreso de cada indicador, las tecnologas de medicin semaforizan con
base en su avance, utilizando los colores verde, mbar y rojo.
El verde representa que el indicador est

igual o por arriba de la meta planteada, en
otras palabras, que el objetivo se haya
cumplido o superado la meta.
El color mbar se utiliza para mostrar un

avance por debajo de lo esperado (meta),
pero en un trmino aceptable, es decir, se
representa con se color cuando el objetivo
regularmente es cumplido.
Por ltimo, el color rojo seala que el

indicador, est altamente desfasado de la
meta que se haba propuesta para el mismo,
por lo tanto indica que el indicador no se ha
cumplido.
Contabilidad
Pg. 42

ELEMENTOS DE UN BSC
Misin.
Mapas
Visin.
Estratgicos.
Valores.
Indicadores
Perspectivas.
.Metas.
Objetivos
Iniciativas Estratgicas.
Estratgicos.
Responsable
CMO SE USA?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn
Contabilidad
Pg. 43

realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o
servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el
cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo
cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Contabilidad
Pg. 44

DEFINICIN DE INDICADORES.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que

hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o
rea de negocio.
Contabilidad
Pg. 45

IMPLEMENTACIN DEL BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
el BSClibera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms
tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos
con el objetivo.
MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIN. En empresas

donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar
el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y,
por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
Contabilidad
Pg. 46

FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia
y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback
sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a
nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como
un sistema de gestin estratgica."
El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las

que se basa la estrategia.
. Equipo de solucin de problemas.
. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo
Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Contabilidad
Pg. 47

OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta

D.O.)
MTODOS PARA OBTENCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y

que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:
1. RECOPILACIN MANUAL DE INDICADORES.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Contabilidad
Pg. 48

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual,
en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.
2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y
nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.
3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea Este mtodo se emplea para obtener

indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta
de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la
interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los procesos
mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen
exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se
consultan en lnea.
4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management (OPM)
Contabilidad
Pg. 49

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de
maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios realizada
por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se enfoca en
medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin con otras
herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en tiempo real.
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseo
o Muchos indicadores
o Indicadores poco relevantes
o Indicadores no balanceados
o Falta de alineacin con la estrategia
Fallas en el proceso
o Falta de compromiso ejecutivo
o Pocos gerentes relevantes comprometidos
o Un solo gerente se arranca con los tarros
o Mantener el BSC slo en los niveles superiores
o Lo perfecto es enemigo de lo bueno
o Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
o Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
o Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
Quines deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y

cambiantes
Contabilidad
Pg. 50
Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical

debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital

importancia en la creacin de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus

estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del
negocio.
PROBLEMAS TRADICIONALES DE LA GESTIN Y SU SOLUCIN EN EL BSC
Problema
Mtodo tradicional
- Proporciona informacin
engaosa
para
tomar
decisiones
Balanced Scorecard
- El uso de indicadores de
resultados
pasados
pueden
llevar a emplear medidas no

acorde a la estrategia
No
requisitos
considera
los
actuales de la
empresa y su estrategia
menos tangibles
la empresa
puede
una
recibir
apreciacin
sobre
falsa
la
real
situacin competitiva.
- El anlisis financiero puede
- Alienta el pensamiento a
corto plazo
inducir a decisiones que aunque

mejoren la situacin financiera
actual comprometen el buen
desempeo futuro
Contabilidad
de resultados con indicadores de

progresos puede clarificar la toma
de decisiones
dentro del marco
estratgico
- El ignorar otros indicadores

-
- El anlisis conjunto de indicadores
El
uso
de
indicadores
no
financieros permite percibir la figura

completa y tomar las decisiones
correspondientes
- Al visualizar completamente los
efectos y las causas
decisin
se
puede
de una
lograr
un
equilibrio entre el largo y el corto

plazo
y obtener los mejores
resultados
Pg. 51
- Los indicadores tradicionales

-
Aporta
abstracta
informacin
para
trabajadores.
los
no
le
demuestran
los
trabajadores la relacin entre su

trabajo y el desempeo de la
organizacin
- El CMI provee un esquema de

indicadores de causa y efecto que
permite
los
trabajadores
identificar el papel de su trabajo en

la consecucin de los objetivos de
la entidad
Y POR QU EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los

ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con

la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS? Alineando a los empleados con la

Estrategia a travs de tres procesos: Programas de Comunicacin y Capacitacin. Qu
los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratgicos. Mediante
Sistemas de Incentivos y Recompensas
Contabilidad
Pg. 52

CONCLUSION
El benchmarking, es til para la toma de decisiones, es poner en prctica lo aprendido
en la investigacin que se realiza, mediante la comparacin de los
resultados.
El benchmarking es tratar de buscar y comprender el marketing
que hacen las empresas de su negocio en particular, algo con lo
que pueda medirse para entender hacia donde tienen que dirigirse
desde donde estn, estableciendo objetivos especficos, tomando
un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems, lo ms
importante es ser competitivo, para poder diferenciarse.
Gracias a la bsqueda continuas de mejoras, tanto en los procesos industriales como
en los comerciales se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en
resultados positivos para las empresas, como lo es el BENCHMARKING
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos
cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que
no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre
empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad
de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el
Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que
al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se
han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno
estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se
adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de
Contabilidad
Pg. 53

que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas
dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber
tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores
prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms
competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempearse actualmente.
El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la

organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de objetivos
estratgicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la definicin de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta de
gestin y evaluacin estratgica que permite el involucramiento de personas de los
diferentes niveles de la organizacin.
Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa que ayuda a la gestin a traducir la
estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo
seguimiento del desempeo.
Esta metodologa permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por
medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o
sobrepasado la meta), mbar (cuando est en proceso de cumplirse, pero es aceptable
su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli o se desvi de la meta), lo anterior
permite que la toma de decisiones sea ms menos complicada.
Contabilidad
Pg. 54

De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la
empresa al camino que dirija a la visin de la empresa, as dejar de ver la visin como
algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
Contabilidad
Pg. 55

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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Trabajo Grupal Contabilidad Viii

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