Anlisis de los recursos y las capacidades de la empresa

TEMA: Cmo est funcionando la estrategia de la organizacin?

Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, la administracin debe empezar por
ver con claridad lo que implica la estrategia. Lo primero por examinar es el
planteamiento competitivo: Qu acciones recientes comprendi la empresa para atraer
clientes y mejorar su posicin de mercado; por ejemplo, baj precios, mejor el diseo
de su producto, agreg nuevas caractersticas, aument la publicidad, entr en un nuevo
mercado geogrfico (nacional o extranjero) o se fusion con un competidor? La
empresa se esfuerza por obtener una ventaja competitiva mediante costos bajos o una
diferenciacin u oferta atractiva de su producto? Se dedica a atender a un amplio
espectro de clientes o a un nicho pequeo de mercado? Las estrategias funcionales de la
empresa en I y D, produccin, marketing, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la
informacin, etc., tambin caracterizan la estrategia de la compaa, as como toda
accin que establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras
empresas.

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:

1) Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratgicos declarados
2) Si es un actor superior al promedio en la industria.
Las cadas persistentes en el incumplimiento de las metas de desempeo y un
rendimiento dbil en relacin con los rivales son seales de advertencia confiables de
que la compaa padece de una estrategia dbil o bien padece de una ejecucin
deficiente de la estrategia, o de ambas. Otros indicadores del funcionamiento de la
estrategia son:

Si las ventas de la empresa crecen ms rpido, ms lento o aproximadamente al

mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento,
disminucin o conservacin de la participacin de mercado.

Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los
actuales.

Si los mrgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cmo se comparan con

los de la empresa, y cmo se comparan con las de otras empresas de la industria.

Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificacin de crdito mejoran

o empeoran.

Qu opinan los accionistas sobre la empresa con base en las tendencias de su

precio accionario y valor burstil (en relacin con las tendencias del precio de las
acciones de otras empresas del ramo).

Si la imagen y reputacin de la compaa con sus clientes mejoran o se

deterioran.

Cmo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnologa,

innovacin de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempos de
entrega, precio, rapidez para colocar en mercado

productos nuevos y otros

factores pertinentes en los cuales los clientes basen su eleccin de marca.

Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones clave de desempeo

operativo (como das de inventario, productividad laboral, costo unitario, tasa de
productos defectuosos, tasa de desperdicio, precisin de pedidos, tiempos de
entrega y costos de garantas).

En resumen, la estrategia actual de la empresa puede ser evaluada a partir de los

siguientes puntos:

Participacin de mercado

Mrgenes de utilidad

Tendencias en las utilidades netas de la industria

Fortaleza financiera y clasificacin de crdito

Tendencia en el precio de las acciones de la compaa

Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

Imagen y reputacin de la compaa

Liderazgo o no en la tecnologa

Participacin de mercado
No importa el clima econmico, una empresa saludable busca mantener y aumentar su
participacin en el mercado. Cuando la competencia est agresiva, o cuando hay nuevos
competidores, esta meta se vuelve ms difcil y las marcas empiezan a considerar el uso de
estrategias y tcticas promocionales. Es precisamente en estos tiempos cuando se tiene que
escoger entre dos caminos: ofrecer menos por un menor precio o ms por el mismo precio. En
trminos ms sencillos, "descuento o valor agregado".

Mrgenes de utilidad
Hay dos formas principales en que una empresa puede mejorar sus mrgenes de beneficio:
reducir sus costos o aumentar sus precios.

Tendencias en las utilidades netas de la industria

Los factores fundamentales son los agentes conductores principales de la tendencia de una
accin a largo plazo. Cuando las compaas obtienen unos buenos resultados, los precios de sus
papeles suelen oscilar al alza, y viceversa. Si bien la perspectiva fundamental de una empresa
puede cambiar durante la noche, las tendencias tienden a mantenerse durante un tiempo.

Fortaleza financiera y clasificacin de crdito

La velocidad de incremento en las ventas es un indicador que se puede medir en
porcentaje sobre tiempo, como por ejemplo las ventas subieron un 10% el ltimo mes. Y
este indicador nos sirve para estimar las tendencias que estn por venir.
Tendencia en el precio de las acciones de la compaa
Los factores fundamentales son los agentes conductores principales de la tendencia de una
accin a largo plazo. Cuando las compaas obtienen unos buenos resultados, los precios de sus
papeles suelen oscilar al alza, y viceversa. Si bien la perspectiva fundamental de una empresa
puede cambiar durante la noche, las tendencias tienden a mantenerse durante un tiempo.

Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

La velocidad de incremento en las ventas es un indicador que se puede medir en
porcentaje sobre tiempo, como por ejemplo las ventas subieron un 10% el ltimo mes. Y
este indicador nos sirve para estimar las tendencias que estn por venir.
Imagen y reputacin de la compaa
La imagen de una empresa es la visin que tiene de ella cada uno de sus pblicos, es
decir la/las ideas que utilizan para describirla o recordarla.
La imagen es obra mental del pblico (inducida por la organizacin, pero es el pblico el
que deduce
La reputacin Representacin perceptual de las actuaciones anteriores de una empresa,
que describe el atractivo que una organizacin tiene para los pblicos cuando la
comparan con la competencia y que es capaz de condicionar actitudes sobre dicha
organizacin
Liderazgo o no en la tecnologa
Una primera consideracin para la aplicacin de tecnologa en las industrias est
relacionada con el giro de la empresa y el tipo de industria en la que se desarrolla. Por
ejemplo, si la industria presenta una dinmica de innovacin importante, entonces el
inters se deber centrar en los departamentos de desarrollo de productos y en la
ventaja que la tecnologa de sus productos podra proporcionarles desde el punto de
vista del cliente considerando el mercado que se busca atacar.

Desempeo de la estrategia en la empresa

Mientras ms fuerte sea el desempeo general de la empresa, menos probable ser que
necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras ms dbiles sean su desempeo
financiero y su posicin en el mercado, ms cuestionamiento necesitar su estrategia
actual. Un desempeo dbil casi siempre es una seal de una estrategia dbil, una
ejecucin mediocre, o de ambas.
La evaluacin del buen funcionamiento de una empresa debe abarcar determinaciones
cuantitativas y cualitativas.
Mientras ms fuerte sean el desempeo financiero y la posicin en el mercado de una
empresa, es ms probable que cuente con una estrategia bien concebida y ejecutada.
Evaluaremos los puntos anteriormente mencionado en los siguientes casos:
CASO 1: NOKIA
Punto 1: Participacin en el mercado

Nokia es una empresa que asumi en 1967 su forma corporativa como Nokia
Corporation bajo las leyes de la Repblica de Finlandia.

A principios de 1988, se convirti en la empresa ms grande de tecnologa en la

regin nrdica.

A principios de 1990 se enfocaron en el negocio de las telecomunicaciones por lo

cual la empresa se marc el objetivo de convertirse en lder en los principales
mercados globales por lo que, a partir de ese momento, todas las empresas
pertenecientes a Nokia y no relacionadas con telecomunicaciones, fueron
vendidas entre los aos 1989 y 1996.

La organizacin evolucion para conformarse en las siguientes divisiones: Nokia

Mobile Phones, Nokia Networks, Nokia Ventures Organization y Nokia Research
Center.

Para finales de los noventa, Nokia Mobile Phones llego a representar la parte ms
grande del negocio, representaba cerca del 70% de las ventas netas totales.

A partir de la apareicin de la nueva tecnologa para la comunicacin en telefona

celular GSM, Nokia supo capitalizar el crecimiento de la demanda en Europa y
repetir este xito a nivel global.

Alcanzo una posicin de superioridad en cuanto a desarrollo tecnolgico,

eficiencia en la produccin, diseo, comercializacin y marca.

Con una exitosa segmentacin de mercado y un portafolio de productos atractivo,

Nokia se convirti en el lder mundial en la produccin de telfonos celulares en
1998, dejando atrs a Motorola.

Punto 2: Estrategia

Nokia toma la estrategia de orientar sus productos a las ventas masivas,

orientando la produccin a la ingeniera concurrente y enfocndose en ofrecer
bajos costos al cliente.

Hacia finales del ao 2003, Nokia decidi reorganizar su estructura para

alinearla mejor a su estrategia y a los cambios en el mercado de las
telecomunicaciones.

Punto 3: Tendencia en las utilidades netas

En 2004 Nokia tuvo una sorprendente baja de 2% en sus utilidades

Para mediados de Mayo, despus de no poder frenar la baja en las utilidades las
acciones se fueron en picada y bajaron hasta un 40%.

Punto 4: Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

La empresa tuvo que reducir sus precios de venta en un 21% lo cual se transmiti
directamente en una baja de sus acciones del 20%.
La principal razn por la cual no podan mantener s posicin de mercado eran los
huecos en su lnea de productos.

Punto 5: Liderazgo o no en la tecnologa

La empresa no era lder en el mercado ya que se orient a producir demasiados

celulares tipo Candy-bar mientras que la competencia venda en su mayora
telfonos con tapa.

Permanecan con celulares con pantallas en blanco y negro mientras la

competencia ofreca celulares a color opciones multimedia cada vez mayores.

Punto 6: Imagen y reputacin de la compaa

Si bien sus productos eran en ese entonces los ms econmicos, la empresa perdi su
imagen de innovador y perdi su potencial tecnolgico en el proceso de buscar la
uniformidad de su producto.
Caso 2: WALLMART
Antecedentes
Estrategia: Enfoque sobre las necesidades del cliente y la reduccin de costes por
medio de prcticas eficientes de gestin de la cadena de suministro. La compaa poda
ofrecer una amplia variedad de productos al menor coste en el menor tiempo posible.
Gestionar bien la cadena de suministro es llevar los artculos adecuados al cliente
adecuado en el momento adecuado mediante los medios ms eficientes. Nadie hace eso
mejor que Wal-Mart.
Esto era posible gracias a dos factores principalmente: los centros de distribucin de
Wal-Mart, altamente automatizados, que reducan sustancialmente el coste y el tiempo
de las entregas, y su sistema informatizado de existencias, que aceleraba el tiempo de
comprobacin y el registro de las transacciones.

Punto 1: Participacin en el mercado

La empresa estadounidense Wal-Mart ocup el primer lugar de la lista global Fortune
500 en el ejercicio fiscal 2001-2002, con unos ingresos de 219.812 millones de dlares.

Punto 2: Mrgenes de utilidad

Walton comentaba sobre el crecimiento de Wal-Mart: Cuando llegamos a estas
pequeas ciudades ofreciendo precios bajos cada da, satisfaccin del cliente
garantizada y horarios comerciales que se adecuaban a lo que la gente quera,
sobrepasamos a la competencia de las tiendas econmicas, con sus mrgenes del 45%,
su limitada seleccin de productos y sus limitados horarios.
Punto 3: Tendencias en las utilidades netas de la industria

La compaa compraba productos directamente a los fabricantes, prescindiendo

de todos los intermediarios. Wal-Mart era un duro negociador en precios y slo
cerraba un acuerdo de compra cuando estaba totalmente seguro que los
productos que adquira no estaban disponibles en otros sitios a un precio inferior.

En 1998 Wal-Mart contaba con ms de cuarenta centros de distribucin situados

en diferentes lugares de Estados Unidos.

Estos centros almacenaban ms de 80.000 artculos. Los almacenes de Wal-Mart

suministraban directamente el 85% de las existencias, frente al 50-65% de los
competidores. Segn unas estimaciones aproximadas, Wal-Mart era capaz de
reponer stocks en un plazo de dos das (de media), frente a los 5 das como
mnimo en el caso de sus competidores. Los costes de transporte de Wal-Mart
eran aproximadamente del 3%, frente al 5% de los competidores.

Punto 4: Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

En 2002 Wal-Mart ya era la mayor empresa del mundo en trminos de ingresos.
Los analistas pensaban que Wal-Mart haba recorrido un largo camino desde 1979,
cuando la compaa gener por primera vez unos ingresos anuales de ms de 1.000
millones de dlares. En 1993 la compaa obtena 1.000 millones de dlares por
semana, y en 2001 rebasaba la marca de los 1.000 millones cada 1,5 das.

Punto 5: Imagen y reputacin de la compaa

Wal-Mart se conoce como una compaa lder en el mercado debido a su eficiencia en
las operaciones y un excelente servicio al cliente.
Punto 6: Liderazgo o no en la Tecnologa
Tecnologa
Lder en el mercado debido a que posea el mayor y ms sofisticado sistema Informtico
"Massively Parallel Processor" (MPP) para controlar el movimiento de los artculos y los
niveles de stocks. Toda informacin relacionada con las ventas y las existencias era
transmitida a travs de un sistema de comunicacin va satllite. Al hacer uso eficaz de
ordenadores en todas las operaciones de la compaa, Wall-Mart haba conseguido
prestar un servicio ininterrumpido a sus clientes, proveedores, accionistas y socios
comerciales.
Servicios
El fundador de la compaa, Sam Walton (Walton), siempre se haba centrado en
mejorar las ventas, reducir constantemente los costes, adoptar sistemas eficientes de
distribucin y gestin logstica, y utilizar herramientas innovadoras de tecnologa de la
informacin, TI.