Fase IV:

Comunicacin de resultados e informes de auditora

Todo el tema de esta fase est en la tercera parte de esta obra, por cuanto es muy extenso,
bajo el ttulo Comunicacin eficaz e informes exitosos de auditora.
El tema de seguimiento de recomendaciones se trata en la* siguiente fase por ser ms
conveniente.
Laboratorio
Prepare un breve programa de auditora para esta fase, que contemple, entre otros asuntos:

Comunicacin parcial de resultados conforme se han desarrollado cada uno de los

hallazgos.

Disposicin de que se redacten hojas de hallazgos.

Obligatoriedad de preparar un plan de redaccin del informe.

Preparar nmina de usuarios del informe.

Estrategia para la conferencia final.

En el supuesto que se cumpli el programa de fase, redacte:

Un plan de redaccin del informe.

Borrador de informe.
Tercera parte

Comunicacin eficaz e informes exitosos de Auditora

A continuacin se presentan algunos consejos relacionados con la comunicacin que
permanentemente debe mantener el auditor con la administracin y ciertos criterios que le
pueden servir al momento de redactar el informe
L La comunicacin eficaz de un finen auditor El auditor del pasado
Elbert Hubbard, filsofo ingls del siglo XVI escribi lo siguiente:
El auditor tpico es un hombre de edad ms que madura, flaco, arrugado, inteligente, fro,
pasivo, no comunicativo, con ojos de pescado muerto, modales fros y al mismo tiempo
insensible, calma hecho de una mezcla condensada a base de cemento, yeso, una
petrificacin humana con corazn de granito y sin el encanto del germen de la amistad, sin
vsceras o sentido del humor. Afortunadamente, estos seres nunca se reproducen y, cuando
mueren, acaban en el infierno.
Esta fuerte y extremada apreciacin va perdiendo vigencia en el mundo moderno en donde
el nuevo auditor tiene otra concepcin de la profesin y una imagen diferente por el criterio
constructivo de la auditoria. Sin embargo, se ha transcrito este concepto para poner de
manifiesto que hay todava unos pocos auditores que actan erradamente, con un afn
persecutorio, con la consecuente prdida de B independencia y objetividad.

De all que el auditor, con un amplio criterio de ecuanimidad y ponderacin debe mantener
una actitud razonable, justa y objetiva.
El paradigma del criterio constructivo y de mejoras para el futuro de la Auditora de Gestin
debe siempre primar en el auditor.
El presente artculo es escrito por un gran periodista y escritor boliviano Luis Ramiro Beltrn
Salmn; galardonado en 1983 con el Premio Mundial de Comunicacin Mechan y el Cndor
de los Andes de Bolivia. Obtuvo en 1987 el Premio nico de Teatro del Ecuador y en 1997
el Premio Nacional de Periodismo de Bolivia. Es miembro de Nmero de la Academia
Boliviana de la Lengua. En su obra el Gran Comunicador Simn Bolvar, Editorial Plural,
Bolivia, 1998, desarrolla un tema titulado Perfil del Gran Comunicador, que si bien est
orientado a los escritores, comunicadores sociales, periodistas, etc., encaja el documento
en forma casi perfecta para el auditor. Por esta razn se transcribe el referido artculo.
Qu es la buena comunicacin? La respuesta puede darse definiendo qu es lo que la
caracteriza o cules son los factores distintivos de aquellas personas que se comunican
mejor que el promedio de la gente.
Caractersticas de la buena comunicacin
Los valores idiosincrticos del buen comunicador son ciertas virtudes, aptitudes y actitudes
que conforman un cuadro de personal altamente comunicativa. Las virtudes son mucho ms
innatas que adquisitivas en tanto que los dems elementos del conjunto se forjan por
aprendizaje y ejercicio. Las aptitudes corresponden a lo cognitivo o intelectual, siendo unas
facultades de reflexin y otras destrezas de expresin. Las actitudes pertenecen a lo
emotivo o sensorial y unas lindan con la equidad mientras otras lo hacen con la tica.
Las virtudes son la simpata, la sensibilidad, la empata y el carisma.

La simpata es el modo placentero de ser, la apertura cordial hacia los dems, el carcter
amable que atrae a todos. Y, a veces, inclusive la vocacin de servicio al prjimo.
La sensibilidad es la finura espiritual que hace a la persona alerta, receptiva, perceptiva,
comprensiva y hasta compasiva respecto de los sentimientos de los otros.
La empata -estrechamente vinculada a la sensibilidad- es la singular capacidad para
literalmente meterse en el pellejo del prjimo, sentir como los dems e identificarse con
ellos al punto de entenderlos con facilidad y de acondicionar, prestamente y por anticipado,
su conducta a la de los mismos.
El carisma es la singular, y a menudo inexplicable, capacidad espiritual que confiere a una
persona una suerte de magnetismo respecto de los dems. Este poco usual atractivo le
permite cobrar autoridad y ejercer influencia decisiva en la conducta de muchos.
Las aptitudes reflexivas son la observacin, la condensacin, la abstraccin y la lucidez.
La observacin es la capacidad de examinar algo con mtodo prolijidad y penetracin.
La condensacin es la capacidad para sintetizar lo observado para captar lo esencial.

La abstraccin, muy ligada a la condensacin, es la capacidad para generalizar por

inferencia ms all del objeto originalmente percibido, como cuando se llega a conclusiones
por anlisis de observaciones.
La lucidez es la limpidez de razonamiento, la facilidad para la percepcin correcta de
hechos y comprensin veloz de ideas, as como la destreza para relacionar entre s datos
diversos de la realidad de iluminar al destinatario.
Las aptitudes expresivas (destrezas pertinentes a la produccin de mensajes) son la
claridad, el orden y la coherencia, por una parte, y la concisin, la precisin, la concrecin,
el dominio del idioma, la persuasin y la motivacin, por otra parte.
La claridad es la capacidad de expresarse en forma inteligible que evite ambigedad y
confusin.
El orden es la capacidad de organizar las ideas de manera que sean precavidas sin
dificultad y tiendan a formar conciertos y secuencias en vez de ser presentadas arbitraria y
errticamente.
Las caractersticas personales aqu identificadas son tantas y tan diversas que, en la
prctica, es muy poco probable que ningn buen comunicador las rena todas y en grado
igual. Unas sern sobresalientes en algunos y otras en otros. Por ejemplo, algunos se
comunican mejor oralmente que por escrito y entre estos ltimos los que manejan bien el
gnero periodstico pueden ser malos escritores de cartas. O, para dar solo otro ejemplo de
los muchos posibles, un comunicador de firme tica pudiera no lograr siempre objetividad y
un escritor de estilo conciso y coherente pudiera tener poca empata y ser solo un modesto
orador.
Sin embargo, en general y en promedio, el buen comunicador debera tener sobre una
escala de puntaje -digamos, de 1 a 10 posiciones razonablemente altas en la mayora de
los rubros aqu indicados.
(Aqu finaliza el artculo del Dr. Luis R. Beltrn)
Elementos esenciales en las comunicaciones
(Tomado del Curso de Auditora Gubernamental, del consultor Dr. Jess Alberto Plata).
El hombre es un ser social, y la manifestacin bsica de su sociabilidad es la comunicacin
con los dems.
El contacto con otros y su interrelacin a travs de signos, palabras, cdigos, etc. es un
proceso que va desde el nacimiento hasta la muerte, es lo que le otorga su condicin
humana y lo que le permite su desarrollo intelectual y maduracin.
Es un proceso tan fundamental que existe siempre, incluso, cuando un sujeto no quiere
comunicarse, a travs de su actitud, en la mayora de los casos ya est comunicado al dar
impresin de que no quiere hacerlo. La razn? el otro le est interpretando.
La conducta en s misma es ya un mensaje que provoca intqs* raccinypor ende
respuestas* o reacciones de lo dems.
Pero la tradicional comunicacin con sus componentes

RECEPTOR
TRANSMISOR
No tiene el mismo sentido para todo el mundo.
Existe-una realidad objetiva, o sea aquella que coincide con los hechos.
Y otra, la subjetiva o sea, aquella que manifiesta segn la concepcin de la persona
(vemos y omos lo que queremos).
Que en consecuencia encontramos los siguientes fenmenos, que influyen en el
proceso de la comunicacin: Estereotiparan o Efecto de Halo o Proyeccin o
Respetabilidad o Percepcin selectiva o Defensa perceptiva Estereotiparan
Generalizacin usada para clasificar a las personas por grupos. Ejemplo: El auditor tpico
Efecto de halo
Con un rasgo particular se cubre todo lo relacionado con una persona o situacin.
Proyeccin
Se atribuyen rasgos propios a otras personas o situaciones.
Espectabilidad
Hacernos que ocurra lo que queremos o vemos solamente lo que nos conviene.
Percepcin selectiva
Se extraen conclusiones injustificadas de situaciones ambiguas.
Defensa perceptiva
El ser humano tiene establecido su modo caracterstico de ver el mundo y se aferra. a l.
Disminuyendo su objetividad
Todos vigilamos nuestra conducta y tratamos de comunicar lo que creemos ms
aceptable.
Adulteramos con gran frecuencia las ideas e informacin haciendo que finalmente lo
que comunicamos o percibimos sea versin distorsionada de lo que en realidad est
ocurriendo.

Vemos lo que necesitamos ver.

Omos y entendemos lo que nos conviene.
Cada percepcin e interpretacin de los acontecimientos se basa en una
combinacin de experiencias histricas, necesidades presentes y propiedades
inherentes de la escena que se est percibiendo.
An en la tarea ms objetiva (auditora) es casi imposible lograr que nuestros
puntos de vista subjetivos no alteren lo que real-mente existe.
Permitiendo que las personas expresen sus ideas.
No coaccionar.
Evitar que se perciba falta de confianza, ocultar el yo producir reacciones
defensivas.

Para comunicarse con eficacia se debe tener confianza* escuchada do y

tomando las medidas apropiadas para cumplir lo convenido.
No obligar a los dems a aceptar nuestros puntos de vista.
No cierre sus puertas a la asesora o consejo.
Ejerza su autoridad con cautela y discrecin.
Su comunicacin no puede basarse en el temor.
La retroalimentacin en el proceso de comunicacin es fundamental.
Quien no escucha se convierte en fuente de irritacin y as no habr
comunicacin,
Escuchar es un arte que requiere capacidad de aguante, auto-control,
concentracin y comprensin.
Analice sus principios de sinceridad, honestidad, compromiso, cooperacin,
positivismo, respaldo, apoyo.
La ausencia de principios es causa de inconsistencias y frecuentes cambios de
opinin.
El respeto es reconocer que cada persona tiene algo vital con que contribuir al
xito de su actividad.

La comunicacin es un proceso complejo que implica la transmisin de datos; problemas,

sugerencias, experiencias, estados emocionales, actitudes, habilidades*, etc., as pues no
es de extraar que con frecuencia se rompa.
Estas rupturas se deben a que existe gente que no escucha, que no lee lo que est escrito,
que no entiende o no cree lo que oye o lee, pero tras esto existen otras causas.
La gente ve las dificultades desde su punto de vista, escoge los hechos que se ajustan a
este y desecha los dems. El proceso mejorara nicamente si se acenta la comunicacin y
si se reconoce la importancia de la accin como forma vigorosa de comunicacin.
Como:

Excelente presentacin personal.

Dinamismo, creatividad y motivacin hacia su actividad.
Usted es un individuo de recursos.
Y por lo tanto, con alta capacidad para mostrarse sereno y controlado en situaciones
difciles.
Posee alto nivel de energa, seguridad y confianza en s mismo.
Con gran rapidez mental.
Y ante todo, especiales aptitudes para lograr una comunicacin

Puntos claves que debe tener en cuenta el auditor;

Sus actitudes y maneras determinarn el grado de cooperacin del auditado.

La percepcin se vuelve profeca porque las expectativas de las personas respecto a
un suceso hace que aumente la tendencia a que as ocurra.
Los objetivos conflictivos entre auditor y auditado son causa de hostilidad, pero si
estos coinciden, la cooperacin reemplaza la desconfianza.
El compartir con el auditado los objetivos y metodologa de 1a, auditora, puede
minimizar conflictos.

La crtica produce actitudes defensivas, temor, resentimiento y desarrollo de

sentimientos antagnicos.
No se glorifique como auditor, mediante sus recomendaciones, descrbalas de
manera que el auditado las considere sus hallazgos.
Produzca reportes balanceados en los cuales se d igual importancia a los aspectos
positivos y negativos encontrados.
Mencione las acciones correctivas tomadas por el auditado.

Cmo reducir conflictos con los auditados?

Comprenda los sentimientos de los auditados, pngase en su lugar.

No reproche. El auditado es un compaero en la solucin de los problemas.
Prorno done el trabajo de auditora enfocado hada la ayuda y asesora de los
dems.
En sus reportes recuerde que les errores no son delitos, sino seales para mejoras
futuras,
Enfatice en las mejoras en vez de resaltar los defectos.
Cercirese de hacer llegar a los dems el mensaje de la auditora, como elemento
fundamental de la gerencia moderna que busca dar un servicio til encaminado al
mejoramiento.
D al auditado la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Trate de
comprenderlo aun cuando no est de acuerdo con l.
Evite hablar con aire de determinacin, adoptar actitudes demasiado persuasivas o
por el contrario muy condescendientes, solamente lograr aumentar la actitud
defensiva.
No trate de solucionar ningn problema usando su autoridad como representante de
la gerencia.
Evite discusiones y trminos evaluativos, trate de encontrar reas o puntos de
acuerdo.
Trate de identificar las diferentes percepciones de los auditados.
Reconozca diferentes significados de las palabras.
Asegrese de entender el significado que stas tienen para el auditado.
Evite daar la imagen que el auditado tiene de s mismo.
Su tono de voz y expresin no verbal deben decir, entiendo por qu usted lo desea
de esa manera.
Establezca un clima receptivo de tratar asuntos discutibles.

Y si el auditado es un sujeto (gerente) difcil?

Renase en un lugar donde asegure no tener interrupciones.

Disponga de tiempo suficiente.
Obtenga acuerdo con el staff de auditora de manera que usted pueda hablar sin ser
interrumpido.
Resalte inicialmente los aspectos favorables.
Ante el descontrol, discusin o actitudes defensivas;
Sugiera una interrupcin (caf).
Termine la reunin con una inteligente observacin.
No ejerza presin.

Tome el tiempo necesario.

Para lograr efectividad en su proceso de comunicacin, recuerde:

Permita a las personas la expresin de sus ideas. >

No coaccione.
No refleje desconfianza. Los dems tienden a interpretar lo que creen que
estamos sintiendo.
Permita que los otros se comuniquen con usted.
Sea receptivo hacia las sugerencias que los dems tienen para usted.
Sepa manejar su autoridad. Su ejercicio es asunto de confianza.
No trate de iniciar su proceso de comunicacin basndose en el temor que pueda
infundir en los dems.
Escuche activamente utilizando retroalimentacin positiva.
Escuchar un arte que requiere: aguante, autocontrol, concentracin y comprensin.
Preserve su dignidad y sobre todo la de los dems. Base su actividad en el respeto.
Sepa compartir en elementos positivos los errores de los dems, y nunca enfoque su
actividad hacia la bsqueda de los mismos.
Los principios y consistencia en el trato con los dems son fundamentales.

En resumen:

Intersese autnticamente por los dems.

Sonra.
La mejor meloda para el odo humano es escuchar su nombre. Recuerde el de las
personas con quien habla.
Sea buen oyente, aliente a los dems a hablar de s mismos. Haga sentir al otro
importante.

Resistencia al control vs. Prepotencia

Lamentablemente la condicin humana parece resistente al control por naturaleza y la
auditora necesariamente es una forma de control constructivo pero control al fin. Por lo
tanto, conviene siempre insistir a los auditados que el control y la evaluacin son foses
propias de toda administracin que se ejercen pafio poder retroalimentar la gestin
*
Pueden darse y se han dado situaciones traumticas derivadas de una auditora y este es
un motivo para que haya una resistencia propia de los administradores al control a veces en
forma consciente y otras inconsciente.
Al estar latente la resistencia, el auditor debe ser lo suficientemente hbil para superar este
problema con don de gentes, amabilidad) cortesa y buenos modales. Lo expuesto, a su
vez, no es contrario al derecho que le asiste para solicitar informacin, ser firme en sus
decisiones, enrgico y tenaz en sus objetivos de trabajo.
Pero es importante sealar que a veces el auditor pretende concentrar poder personal o
hacer gala de prepotencia. Actitudes des-templadas lo nico que conducen es a la
resistencia de los administradores y ello perjudica a la entidad.
Los auditores internos deben poseer cualidades para tratar con la gente y comunicar
efectivamente.

1
Los auditores internos deben entender las reglas de unas buenas relaciones
humanas y mantener vnculos satisfactorios con el personal de la unidad auditada.
2
Los auditores internos deben poseer habilidad en la comunicacin oral y por escrito
para que puedan presentar clara y efectivamente asuntos tales como objetivos,
evaluaciones, conclusiones y recomendaciones de auditora.
El peso de la evidencia
Para sustentar la comunicacin y el informe, la evidencia es fundamental. Por ello es
conveniente transcribir la NEPAI 420
Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la informacin,
para apoyar los resultados de la auditora.
01 El proceso de examinar y evaluar la informacin es el siguiente:
Nunca olvide usted auditor deber destacarse en aspectos como:

Excelente presentacin personal.

fe Dinamismo, creatividad y motivacin hacia su actividad.
Usted es un individuo de recursos.
Y por lo tanto, con alta capacidad para mostrarse sereno y controlado en situaciones
difciles.
Posee alto nivel de energa, seguridad y confianza en s mismo.
Con gran rapidez mental.
Y ante todo, especiales aptitudes para lograr una comunicacin efectiva.

Puntos claves que debe tener en cuenta el auditor:

Sus actitudes y maneras determinarn el grado de cooperacin del auditado.

La percepcin se vuelve profeca porque las expectativas de las personas respecto a
un suceso hace que aumente la tendencia a que as ocurra.
Los objetivos conflictivos entre auditor y auditado son causa de hostilidad, pero si
estos coinciden, la cooperacin reemplaza la desconfianza.
El compartir con el auditado los objetivos y metodologa de la auditora, puede
minimizar conflictos.
La crtica produce actitudes defensivas, temor, resentimiento y desarrollo de
sentimientos antagnicos.
No se glorifique como auditor, mediante sus recomendaciones, descrbalas de
manera que el auditado las considere sus hallazgos.
Produzca reportes balanceados en los cuales se d igual importancia a los aspectos
positivos y negativos encontrados.
Mencione las acciones correctivas tomadas por el auditado.

Cmo reducir conflictos con los auditados?

Comprenda los sentimientos de los auditados, pngase en su lugar.

No reproche. El auditado es un compaero en la solucin de los problemas.
Promocione el trabajo de auditora enfocado hacia la ayuda y asesora de los
dems.

En sus reportes recuerde que errores no son delitos, sino seales para mejoras
futuras
Enfatice en las mejoras en vez de resaltar los defectos.
Cercirese de hacer llegar a los dems el mensaje de la auditora, como elemento
fundamental de la gerencia moderna que busca dar un servicio til encaminado al
mejoramiento.
D al auditado la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Trate de
comprenderlo aun cuando no est de acuerdo con l.
Evite hablar con aire de determinacin, adoptar actitudes demasiado persuasivas o
por el contrario muy condescendientes, solamente lograr aumentar la actitud
defensiva.
No trate de solucionar ningn problema usando su autoridad como representante de
la gerencia.
Evite discusiones y trminos evaluativos, trate de encontrar reas o puntos de
acuerdo.
Trate de identificar las diferentes percepciones de los auditados.
Reconozca diferentes significados de las palabras.
Asegrese de entender el significado que stas tienen para el auditado.
Evite daar la imagen que el auditado tiene de s mismo.
Su tono de voz y expresin no verbal deben decir: entiendo por qu usted lo desea
de esa manera.
Establezca un clima receptivo de tratar asuntos discutibles.

Y si el auditado es un sujeto (gerente) difcil?

Renase en un lugar donde asegure no tener interrupciones?

Disponga de tiempo suficiente.
Obtenga acuerdo con el staff de auditora de manera que usted pueda hablar sin ser
interrumpido.
Resalte inicialmente los aspectos favorables.
Ante el descontrol, discusin o actitudes defensivas:
Sugiera una interrupcin (caf)
Termine la reunin con una inteligente observacin
No ejerza presin
Tome el tiempo necesario.

FASE V
MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES
NOTA INTODUCTORIA.- El tema constante en la segunda edicin ha sido sustituido por el
presente documento que fue elaborado por el autor, en el ao 2005, en su calidad de
Consultor del Programa de Modernizacin de la Cmara de Cuentas de la Repblica
Dominicana, sin que sea parte de sus trminos de referencia, sino como un aporte personal
a fin de ahorrar recurso financieros al programa financiado por el BID a travs del Congreso
Nacional. El documento se tramit al Comit de Auditora de la Cmara, bajo el tema: Gua
de Seguimiento de Recomendaciones de Auditora.

Del monitoreo
El informe COSO traducido por el Instituto de Auditores Internos de Espaa y Coopers /
Lybrand hacen mencin a la ltima fase de esta metodologa al trmino supervisin. Sin
embargo, se ha tomado el concepto de monitoreo de la misma obra traducida por el
colombiano Samuel Alberto Mantilla Blanco. Podra afirmarse que el trmino monitoreo es
ms dinmico, permanente y brinda mayor margen de maniobra al auditor.
El criterio de estratgico se ha utilizado por cuanto el auditor debe desarrollar una
inteligente estrategia para que la administracin se involucre en la implantacin de
recomendaciones. Se ha seguido los valiosos criterios de la Academia Mexicana de
Auditora Integral.
La negociacin de recomendaciones en el buen trmino de la palabra, pone de manifiesto
la habilidad que debe tener el auditor para redactar una recomendacin que sea viable,
econmica y contribuya a mejoras reales o potenciales. Es una propuesta que implique una
relacin de costo/beneficio que convenga a la entidad y que convenza a la administracin.
No hay ningn problema que la administracin proponga la recomendacin siempre que
sta satisfaga al auditor y cumpla los criterios arriba expuestos.
Las recomendaciones deben buscar consensos y evitar conflictos de intereses. Tambin se
pueden contemplar alternativas de solucin a fin de que la entidad tenga varios caminos a
escoger (ntese que este tema se vincula con una buena asesora).
Tenga en cuenta que una recomendacin es ventajosa para la entidad, pero tambin puede
tener desventajas por el costo, tiempo y recursos que demande su implantacin. De all que
a continuacin se toma de referencia algunos criterios de la Academia Mexicana de
Auditora Integral, que contempla tres subfases: diseo, implantacin y evaluacin, en
donde el auditor interno desempea un rol importante y es l quien puede colaborar con la
Institucin Superior de Auditora en la implantacin de recomendaciones.
La implantacin debe tomar en cuenta la relacin costo / beneficio, por ser dirigida por un
lder natural de la organizacin, por el propio auditor integral o un consultor externo, que
permita llevar a cabo los cambios que se requieran en la administracin del ente.
Las recomendaciones del informe requieren que se disee un plan de trabajo que precise
objetivos, alcance y resultados de lo ser necesario para implantar las recomendaciones.
La subfases del diseo plantea la definicin del lder el proyecto y de los miembros del
equipo encargados de implantar & alternativa seleccionada en el caso de que se haya
propuesto recomendaciones alternas. Conviene que el lder sea el auditor interno para que
impulse la implantacin d recomendaciones y hacer a la vez un seguimiento.
Descripcin especfica de responsabilidades de cada etapa. Programacin de reuniones
peridicas de evaluacin. Firma del plan propuesto por todos los participantes.
En cuanto a la implantacin, debe sern base a un programa detallado que comprenda la
ejecucin de actividades necesarias* su secuencia, presupuesto y equipos de trabajo que
participarn. La Academia Plantea la elaboracin del programa detallado de ejecucin con
las actividades a llevarse a cabo y la secuencia en fue realizacin.
Preparacin del presupuesto detallado, incluyendo los requerimientos de recursos
materiales y humanos.

Formacin de los equipos de trabajo con la asignacin de sistemas computarizados,

desarrollar y ejecutas previamente cualquier mtodo de implantacin.
Mtodo de implantacin, determinar la forma conveniente para implantar recomendaciones
En cuanto a las estrategias en la implantacin de recomen-daciones, segn la Academia
estas pueden ser de modo A) Instantneo, para aplicaciones relativamente sencillas. B) Del
proyecto pilote, Ensayo de las recomendaciones en slo una parte de la organizacin o de
un sistema. C) Implantacin en paralelo: Apreciacin simultnea por un perodo
determinado del sistema actual y del que ser implantado. D) Replantacin parcial de
aproximaciones sucesivas: Seccin en etapas la implantacin del nuevo sistema y pasar de
etapa en etapa slo hasta lograr analizar la anterior.
Segn la misma Academia se debe tomar en cuenta los factores que inciden en la
implantacin, capacidad de adaptacin de los estudios a las condiciones de la organizacin.
Informes de avance y seguimiento, que es la vigilancia especial del programa. Ajustes y
correcciones en la implantacin, OH es evaluar la eficacia de las mejoras introducidas.
Finalmente la Academia, al referirse a la evaluacin expresa, que en cuanto a la medicin y
registro se debe tener conocimiento del comportamiento de variables establecidas, una vez
puesto en marida las nuevas operaciones. Realizar revisiones peridicas para asegurar el
cumplimiento de las recomendaciones, diseos o sus apreciaciones y la obtencin de los
resultados esperados o en su caso, de las modificaciones suscitadas en su implantacin.
Probablemente, convengan tres reflexiones:
a)
Hasta qu punto este rol de lder del auditor en la implantacin de
recomendaciones le comprometa su independencia? Habra que recordar que los auditores
no intervienen en el diseo, implantacin y operacin de los sistemas, por lo tanto su labor
se concretar a asesorar en la implantacin de las recomendaciones, sin que esto le impida
liderar el proceso.
b)
El monitoreo es ms efectivo que el seguimiento clsico de recomendaciones, que a
veces da origen a investigaciones especiales y determinacin de responsabilidades.
c)
La propuesta de esta fase obliga al auditor a ser ms cauto y menos ligero al hacer
recomendaciones muy tericas, costosas, inaplicables, intiles que se dan con frecuencia
en el sector gubernamental y que por ello no se aplican.
Programa de Fase V. Monitoreo estratgico de recomendaciones
En vista de que la fase de monitoreo es una propuesta relativamente nueva se transcribe un
programa de auditora relacionado con esta fase, en sus tres subfases: diseo, implantacin
y evaluacin.
El monitoreo constituye una herramienta indispensable para supervisar si el informe de
auditora en el que incluye las recomendaciones y observaciones se estn considerando
para el mejoramiento del desempeo de los procedimientos y actividades.
Dentro delos tres meses de emitido el informe el gerente de rea deber verificar:
Si los responsables directos delas reas de los entes auditado, sobre los cuales se
emitieron recomendaciones, han tomado nocin y conocimiento de las mismas.

Verificar si se tomaron en cuenta las medidas para implementar las recomendaciones .Caso
contrario solicitar los responsables directos y al superior inmediato que informe los motivos
para que no ocurriera.
El encargado o supervisor deben guardar coherencia ente lo que se comenta y lo que el
auditor concluye.
Las recomendaciones que se formulen deben ser:
Aplicables
Econmicas
tiles para la administracin
El peso de la evidencia del auditor se mostrara en los papeles de trabajo:
a) La redaccin del informe que inicie con la auditoria.
b) La calidad del informe que no necesariamente radica en su extensin.
c) Y las fases de monitoreo que se observara a continuacin.
Fases de monitoreo
Diseo.- Esta fase consiste en elaborar un plan de trabajo, que precise a los objetivos, el
alcance y los resultados.
Implantacin.- Esta se refiere a los programas de ejecucin, presupuestos y equipo de
trabajo.
Para implantar las recomendaciones existen los siguientes mtodos:
1.
2.
3.
4.

Instantneo
De proyecto piloto
De implantacin en paralelo
De implantacin parcial

Evaluacin.-Este es el seguimiento que se le hace a la aplicacin de las recomendaciones,

verificar si se tomaron en cuenta las medidas para la implantacin.
Se puede incorporar mecanismo de evaluacin en la estrategia de diseo e implantacin.
Que se esperaba lograr con la implantacin realizada? Cmo determinar si se est
cumpliendo o no con sus propsitos? Qu resultados son mesurables? Qu medidas de
desempeo se pueden establecer?
Considerar las cuestiones de evaluacin antes de implantar las recomendaciones ayudara
no solo a medir su efectividad una vez incorporada, sino tambin a clarificar si es apropiada
para las funciones contempladas.
Una de las mejores formas de evaluar la efectividad de la implantacin es fijar medidas se
desempe realistas y aplicarlas .Hay que evitar el establecimiento de medidas de
desempeo que no se pueden medir fcilmente y no reportar sobre aquellas que se hayan
establecidos.

MONITOREO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION.

DE

RECOMENDACIONES

JUNTO

CON

LA

Monitoreo tiene q ver con la supervisin y desarrollo de una inteligente estrategia para que
la administracin se involucre en la implementacin de recomendaciones .Las
recomendaciones deben buscar consensos y evitar conflictos de inters .Tambin se puede
contemplar alternativas de solucin a fin de que la entidad tenga varios caminos escoger.
La implantacin debe tomar en cuenta la relacin costo/beneficio .Las recomendaciones
requieren que se disee un plan de trabajo que precise objetivos, alcance y resultados de lo
que ser necesario para implantar las recomendaciones.
Las siguientes son las estrategias en la implantacin de recomendaciones:
a. Instantneo ,para aplicaciones relativamente sencillas
b. Del proyecto piloto: ensayo de las recomendaciones en solo una parte de la
organizacin o de un sistema.
c. Implantacin en paralelo: apreciacin simultanea por un periodo determinado del
sistema actual y del que ser implantado.
d. Implantacin parcial de aproximaciones sucesivas: seccionar en etapas la
implantacin del nuevo sistema y pasar de etapa solo hasta lograr analizar la
anterior.
FASE DE MONITOREO:
RECOMENDACIONES

DISEO,

IMPLANTACION

EVALUACION

DE

A continuacin veremos las etapas de diseo, implantacin y evaluacin de las

recomendaciones con los respectivos procedimientos, a fin de comprender su importancia y
el modo como se los debe aplicar.
ETAPAS
1. Diseo

PROCEDIMIENTOS
El diseo en elaborar un plan de trabajo que permita precisar los
objetivos, el alcance y los resultados de lo que ser necesario
implantar de las recomendaciones del Informe de la auditoria de
gestin ,conjuntamente con la organizacin ,para que cada
proyecto sea diseado con la calidad requerida ,en el tiempo y
coto establecidos. El plan de trabajo comprende:
1. Definicin del lder del proyecto y de los miembros del
equipo encargados de implantar la alternativa
seleccionada (auditoria de de gestin).
2. Designacin especifica de responsables de cada etapa o
actividad, as como las fechas de conclusin.
3. Programacin de reuniones peridicas de evaluacin de
avances, anlisis de problemas y toma de acciones
correctivas.
4. Firma del plan propuesto por todos los participantes.

2. Implantacin
Programa de ejecucin ,presupuesto y equipo de trabajo
1. Elaboracin del programa detallado de ejecucin con las
actividades a llevarse a cabo y la secuencia de su
realizacin (ruta crtica), as como las fechas de
iniciacin, terminacin y presentacin de los informes de
avance y control.

2. Preparacin del presupuesto detallado, incluyendo los

requerimientos de recursos materiales y humanos.
3. Formacin de los equipos de trabajo ,con la asignacin
de responsables y recursos por actividad
Procesos de simulacin
Especialmente cuando se trata de sistemas computarizados
,desarrollar y ejecutar y previamente a cualquier mtodo de
implementacin, pruebas de los programas que reproduzcan
todas las transacciones y controles que se hayan diseado ,para
validar su correcto funcionamiento
Mtodos de implantacin
Las formas de implantacin dependen del problema que se trate
o bien, a grado de complejidad de las mejoras propuestas .Los
mtodos ms utilizados son :
1. Instantneo: se aplica cuando las recomendaciones son
sencillas y no involucran un gran volumen de operaciones
o unidades administrativas. Es el ms aconsejable y
practico
2. Del proyecto piloto: es realizar un ensayo de las
recomendaciones en solo parte de la organizacin o
sistema para medir su funcionamiento, es aplicable
cuando hay relativa similitud en las condiciones que
prevalecen en la organizacin.
3. De la implantacin en paralelo: es la operacin
simultnea, por un periodo determinado, tanto del
sistema actual como del que se va a implantar .Esto
permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear
graves problemas.
4. De implantacin parcial o de aproximaciones sucesivas:
consiste en seccionar y pasar de etapa en etapa solo
hasta que se haya consolidado adecuadamente la
anterior .Es un mtodo lento.
Factores que inciden en la implantacin:
a) La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones
dela organizacin.
b) La participacin que haya tomado en el diseo quienes
estarn a cargo de la implantacin.
c) La elaboracin del proyecto y del programa de
implantacin, de tal manera que se obtengan resultados
concretos parciales, mientras el desarrollo de los mismos
avanza.
d) La venta que se haya hecho del programa de
implantacin.
e) La capacidad de los responsables de la implementacin.
f) La intervencin externa de especialistas en caso
necesario.

g) El trabajo en equipo.
Informes de avance y seguimiento
Se debe elaborar y revisar los informes de avance
conjuntamente con el cliente, vigilando la ruta crtica, para
cumplir con la fechas de terminacin establecidas .Los informes
deben incluir los resultados de las medidas adoptadas para
verificar las bondades de las recomendaciones.
Ajustes y correcciones en la implantacin
Significa evaluar constantemente, por el grupo de implantacin,
la eficacia de las mejoras introducidas y en su caso, aplicar las
medidas correctivas necesarias.
Medicin y registro
De las variables previamente establecidas en la etapa de diseo
y planeacin una vez iniciada la operacin.

Revisin peridica
Asegurar el cumplimiento de los objetivos y resultados
esperados para la implantacin del proyecto.

EJEMPLO DE UN PLAN DE MONITOREO

FLORECITA SUTIL CIA .LTDA
AUDITORIA DE GESTION
MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES
PROYECTO
ESTRATEGICO PARA LA
PLANTA DE CULTIVO
FLORES
CODIGO: D.P. 1234
Recomendaciones
propuestas
Reprogramar
el
presupuesto de las
compras para el ao
2014.
Redefinir el plan
estratgico
de
ventas a Europa.
Iniciar un proceso
de destruccin de
los qumicos que no
renen las normas
de calidad INEN e

RESPONSABLES: Jefe de planta de cultivo de flores,

Director de comercio Exterior y ventas locales.
Unidad estratgica: Departamento de presupuesto,
planificacin y auditoria interna.
METAS O RESULTADOS ESPERADOS
Lograr que la planta de cultivo de flores cumpla con
los estndares internacionales de ecologa.
Ampliar
la
cobertura
a
los
mercados
internacionales.
Instalacin de la planta para producir abonos
orgnicos.

ISO.
Proceder
a
la
importacin directa y
emergente de los
productos qumicos
europeos por lo
menos
para
un
trimestre a travs
del
Dpto.
de
Comercio Exterior,
abaratara costos.
Contratar
a
un
especialista
para
que
elabore
un
proyecto
sobre
produccin
de
abonos
orgnicos
para
aprovechar
reciclaje
de
desperdicios
del
procesamiento
de
flores.
Capacitar
a
los
obreros
en
la
utilizacin
de
abonos orgnicos.
Revisar
el
plan
estratgico de la
planta de cultivo de
flores para ajustar el
presupuesto
y
considerar cambios
en los qumicos y
fertilizantes.

EJEMPLO DE UN PLAN DE MONITOREO ESTRATEGICO DE RECOMENDACIONES

APROBADO CON LA ADMINISTRACION DE UN HOSPITAL:
NO.
1

RECOMENDACIONES RESP
PLAZO PRESUPUESTO OBSERVAC
.IMPLANTAC
Instalacin
de
un Jefatura
de 2
$200.000
botiqun en la sala de abastecimientos meses
emergencia.
Renovacin paulatina
de quirfanos
Planificacin y
$1.000.000
Primera

PROYECTOS

abastecimiento 1 ao.
etapa
RESPONSABLE.
Unidad estratgica
CODIGO

ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA BASICA
CODIGO

Indicador de xito global.

Fecha de monitoreo.