Abcn Caso

El Plan estratgico de
sistemas de
informacin del
Ayuntamiento de
Barcelona 2004-2007
Caso prctico
Jos Ramn Rodrguez
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El Plan estratgico de sistemas de informacin del Ayuntamiento de Barcelona ...
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Jos Ramn Rodrguez

Es consultor independiente en direccin de tecnologas de la informacin y
gestin de proyectos TIC, colaborador docente de la UOC y autor de artculos
y libros sobre estas materias. A lo largo de su carrera profesional ha alternado
la actividad entre el sector privado y el sector pblico, como directivo y consultor. Ha sido ejecutivo de empresas internacionales de servicios de sistemas
de informacin y gerente de organizacin y sistemas de informacin del
Ayuntamiento de Barcelona. Es licenciado en Filosofa y Letras, PDG del IESE
y Cuerpo Tcnico de la Seguridad Social. Su ltimo libro es Gestin de Proyectos
Informticos: Mtodos, Herramientas y Casos, publicado por la editorial UOC.
Dedicado a Isabel Ricart

Los intelectuales y acadmicos tienden a creer que las ideas venden primero y que despus conducen a nuevas realidades polticas, sociales, econmicas, psicolgicas. Eso pasa
a veces, pero es una excepcin a la regla. En general, la teora no precede a la prctica. Su
papel es el de codificar y estructurar la prctica que ya ha sido probada en la realidad.
Siempre la prctica est primero.
El planificador cree que las ideas mueven montaas. Pero son los bulldozers los que
mueven las montaas. Las ideas slo les dicen a los bulldozers adnde tienen que ir. El
planificador debe encontrar gente que ejecute los planes y los ha de explicar. El planificador se tiene que adaptar y cambiar a medida que el plan se pone en accin. Y finalmente debe decidir cundo dejar de impulsar el plan.
Peter F. Drucker (1909-2005)
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Contenido
Presentacin .............................................................................................. 7
1. Introduccin ........................................................................................ 11
2. La concepcin del Plan estratgico de sistemas .......................... 14
3. El proceso de elaboracin del Plan ................................................. 22
3.1. Fase 1. Comprensin de la estrategia de negocio ............................. 25
3.2. Fase 2. Anlisis de los sistemas actuales ........................................... 29
3.3. Fase 3. Formulacin de la estrategia ................................................. 33
3.4. Fase 4. Agenda y plan de implantacin ........................................... 45
4. Organizacin y seguimiento del Plan ............................................ 53
Bibliografa ................................................................................................ 69
Anexo I ........................................................................................................ 71
Anexo II ...................................................................................................... 83
Anexo III ..................................................................................................... 87
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Presentacin
Desde septiembre del 2003 a septiembre del 2007, trabaj como gerente adjunto del Ayuntamiento de Barcelona, responsable de organizacin y sistemas de informacin, consejero delegado del Instituto Municipal de
Informtica y delegado del programa municipal de administracin electrnica.
Fue una poca extraordinaria en mi carrera profesional en muchos sentidos. El primero de todos, en sentido literal. A pesar de mis comienzos como
funcionario de un cuerpo estatal y algunas experiencias de gestin en el
sector sanitario pblico, el grueso de mi carrera lo haba hecho como consultor y directivo de compaas de servicios de sistemas de informacin, en
el sector privado. En segundo lugar, y en contra de la comn opinin sobre
los polticos, los funcionarios y las administraciones, me encontr personas
y modelos de excelencia, superiores en muchos casos a mi experiencia en
el mundo de la empresa. En tercer lugar, se me dio la oportunidad de liderar
un proyecto, que por su ambicin y alcance resulta imposible de encontrar
en el sector privado y de hacerlo con un notable apoyo (y muy poca interferencia) de los polticos, un razonable consenso de la estructura de gestin
municipal (mis iguales) y dira que una ms que cierta aceptacin y adhesin pblica (como mnimo, a la vista de los indicadores de uso y de satisfaccin, el impacto en los medios de comunicacin y las referencias
sectoriales dentro y fuera de Espaa).
Ya en aquel momento, mis intereses profesionales estaban evolucionando
hacia proyectos que me dieran la oportunidad de trabajar con ms empeo la
implantacin y ejecucin efectiva de las cosas trabajando dentro de las organizaciones (o incluso de la direccin interina o la gestin de proyectos y programas) y, al mismo tiempo, de elaborar mi experiencia de una forma ms terica.
Intentaba dentro de mis capacidades acercar el mundo de la universidad (en
especial de las ingenieras TIC) al mundo real de las empresas y, en sentido
contrario, acercar la reflexin acadmica al mundo empresarial y de las organizaciones en sentido amplio. En este sentido, el proyecto del mandato municipal 2004-2007, en el cual tuve la oportunidad de colaborar como
ejecutivo, fue una ocasin nica e irrepetible.
Digo bien cuando hablo de proyecto. Ni por mi parte ni por la de las personas
que me dieron su confianza se vio mi nombramiento como un puesto de trabajo
permanente o una posicin de mando dentro de la organizacin (aunque sta
fuera imprescindible para el xito del empeo), sino ms bien como un proyecto de cuatro cortos aos, una de las iniciativas importantes del mandato, con la
misin de dar un salto cualitativo en la informtica municipal puesta al servicio
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de las polticas y prioridades del periodo, muy especialmente en lo relativo a la

atencin al ciudadano y la implantacin de la administracin electrnica. La forma, la estructura de aquel proyecto sera el Plan estratgico de sistemas de informacin, el PES (cuya marca pblica sera despus B-online).
Una obra colectiva

Por todo ello, no puedo ms que agradecer de todo corazn la confianza
que deposit en m el alcalde Joan Clos (mantenida los meses finales del
mandato por el alcalde Jordi Hereu) y en especial el teniente de alcalde Jos
Cuervo, en la rama poltica, y mis dos jefes directos, el gerente Ramn Ser
y despus en especial la gerente Pilar Solans. Agradezco tambin el apoyo
y la paciencia de los miembros del Comit Ejecutivo, colegas y compaeros
gerentes de los diferentes mbitos de gestin y de sus equipos. El Plan (el
PES) es una obra colectiva, tanto en su diseo como en su implantacin.
Todos ellos son los autores.
Los brazos ejecutivos del Plan fueron los directivos y personal de la Gerencia Adjunta y especialmente del Instituto Municipal de Informtica (IMI),
junto con empresas externas en muchos casos. Tengo un recuerdo y un reconocimiento personal y profesional a mis colaboradores directos, los
miembros de los comits de liderazgo de la gerencia, del Instituto y del propio PES. Tengo, tenemos, una deuda con ellos, en especial con Llus Olivella, gerente del IMI.
Quiero agradecer la perseverancia, rigor y paciencia de Miriam Alvarado, que
llev el soporte operativo de la Oficina del PES e hizo de webmaster de la web
del Plan, por lo tanto, responsable de la documentacin y seguimiento, y en
definitiva la memoria viva de lo que fue el Plan, bajo la supervisin eficaz primero de Emili Rubi y despus de Jordi Garca, los dos responsables de la Oficina del Plan estratgico.
Finalmente, quiero dejar constancia de la aportacin de Silviano Andreu, socio de
la oficina de tecnologa de negocio de McKinsey & Co., y de todo el equipo
de trabajo de esta compaa que nos dio apoyo en la preparacin del Plan y
la estrategia de implantacin.
El caso
Pero el objetivo de estos materiales no es ni remotamente explicar el Plan estratgico de sistemas, juzgar sus bondades o carencias ni vanagloriarse o recordar una experiencia personal o profesional, sino proporcionar a los alumnos
de los estudios de Informtica, Telecomunicaciones y Multimedia de la UOC
un caso prctico de referencia, es decir, que les permita seguir una aplica-
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cin real de las asignaturas relacionadas con la planificacin y direccin estratgica de los sistemas de informacin. Pienso, pensamos, que ste lo es, al
menos por dos motivos:
Porque en su contenido y desarrollo (en especial, en los aspectos de planificacin estratgica y su organizacin y despliegue) es un caso de libro, es decir,
resulta muy difcil y es inusual en el mundo de las empresas y organizaciones
encontrar un caso real que, sin manipulaciones, refleje de una manera razonablemente ortodoxa, ordenada y consistente las previsiones de la teora.
(Aunque, como dice Peter Drucker en la cita que hemos escogido para iniciar
este documento, la teora est hecha a partir de casos como ste, de la realidad
de xitos y fracasos de las empresas que hacen planes.)
Segundo porque, aparte del conocimiento privilegiado del autor y su acceso a las fuentes vivas, es fundamentalmente un caso publicado, es decir,
fue una poltica activa del Ayuntamiento de Barcelona en aquel periodo el
dar a conocer el Plan, su proceso de preparacin, su evolucin y realizaciones, mediante la propia web municipal y de la participacin de sus responsables en diferentes presentaciones, conferencias y congresos dentro y
fuera de Espaa, y del trabajo de algunos investigadores, cosa que es infrecuente tanto en el sector pblico como en el privado. Eso ha permitido
que, aparte del propio caso prctico, los alumnos puedan disponer en sus
tablones de la UOC de gran nmero de referencias y publicaciones en todo
tipo de soportes, para profundizar el estudio del caso.
El objetivo del caso es analizar el proceso de preparacin del Plan estratgico
de sistemas de informacin del Ayuntamiento de Barcelona para el periodo
2004-2007, las principales herramientas utilizadas y la organizacin desplegada, tanto por la preparacin como por el seguimiento.
Deliberadamente, ni este Plan en su concepcin, ni el caso como ejemplo para
los alumnos de las asignaturas de Planificacin y Direccin estratgica de sistemas de informacin incluyen las iniciativas, polticas y decisiones en materia de despliegue de infraestructura tecnolgica (hardware, software de base,
bases de datos, sistemas de comunicaciones).
El caso profundiza en los aspectos de planificacin, porque son ms proclives a
una aproximacin estructurada y sistemtica, y porque habitualmente son el contenido principal de los planes de estudios. Los aspectos relacionados con el
despliegue e implantacin, que tienen que ver con la verdadera direccin estratgica (y tctica, y operativa) de los sistemas de informacin, y que son mucho
ms sensibles y complejos, prcticamente no se tratan aqu y, tal vez en el futuro,
requerirn de un caso propio y ms detallado. (En todo caso, los alumnos pueden
consultar los contenidos y resultados finales del Plan estratgico en los materiales
complementarios de la asignatura, de los que disponen en la web).
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Confiamos en que este material sea efectivamente de utilidad para los alumnos, profesores y consultores que lo utilicen y les agradeceremos que nos hagan llegar sus sugerencias para mejorarlo en prximas ediciones.
Jos Ramn Rodrguez
Barcelona, diciembre del 2009
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1. Introduccin
Con 1,6 millones de habitantes y slo 100 kilmetros cuadrados de superficie,

Barcelona tiene una de las densidades de poblacin ms altas de Europa, todava ms si se considera que de forma regular recibe a muchos turistas y visitantes. Barcelona encabeza una amplia regin metropolitana donde residen 4,9
millones de personas y es el centro de una eurorregin econmica con casi 20
millones de habitantes, que incluye las islas Baleares, Comunidad Valenciana,
Aragn y el sureste de Francia (Lenguadoc-Roselln y Medioda-Pirineos).
En Barcelona hay ms de un milln de puestos de trabajo, una cifra que representa el 6% del total correspondiente a Espaa. Barcelona cuenta, adems, con
una importante diversificacin de su estructura econmica. Las actividades del
sector servicios son el motor principal de la economa urbana, concentrando al
85% de los trabajadores. Dentro de este sector, destaca el papel preponderante de
los servicios a las empresas; comercio; sanidad, educacin y servicios pblicos;
hostelera y turismo (Ayuntamiento de Barcelona, 2009).
Transformacin es la palabra que mejor describe lo que ha pasado a Barcelona en
los ltimos veinte aos. Viniendo de un pasado brillante de industria tradicional,
principalmente en el sector textil, la ciudad lleg a una situacin prcticamente
de colapso durante los aos ochenta, con sntomas de estancamiento y una
elevada tasa de paro. El reto fue transformar el perfil social y econmico de la
ciudad hacia una nueva era basada en la industria del conocimiento, el turismo
de ciudad e infraestructuras de calidad para los residentes, inversores y visitantes
(Ayuntamiento de Barcelona, 1999; Fernndez, 1995).
Sin duda, el Ayuntamiento fue una fuerza conductora de aquellos acontecimientos, en connivencia con la Administracin autonmica, el Estado y
la sociedad civil. El punto de inflexin fue la organizacin de los Juegos
Olmpicos de 1992 (Brunet, 2002).
El Ayuntamiento de Barcelona
Pero al mismo tiempo, para jugar este papel, el propio Ayuntamiento haba sido
forzado a cambiar, desde 1979 (con la creacin de los nuevos gobiernos locales
democrticos, despus de aos de dictadura), y evolucionar desde una burocracia
autoritaria e ineficiente, uniformista y centralizada, hacia un modelo de organizacin ms flexible, competente, descentralizada y orientada al ciudadano.
Desde 1984, y a raz de un proceso de descentralizacin iniciado en 1979,
la ciudad de Barcelona se encuentra dividida en diez distritos municipales
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que disponen de autonoma, as como de capacidad de decisin y gestin

econmica.
Paulatinamente, se introdujo un modelo de separacin entre la esfera poltica
y la esfera ejecutiva, que se reforz a partir de la crisis financiera que sigui
a la celebracin de los Juegos. Mientras los concejales reafirman su rol de
liderazgo poltico, los gerentes trabajan para conseguir una gestin municipal
ms profesionalizada y eficaz. La funcin de la organizacin gerencial o
ejecutiva es la de asegurar el xito de las polticas. Por lo tanto, ejecutan las
resoluciones de los rganos de gobierno, interpretan e implementan las polticas
municipales y dirigen los servicios que se prestan a los ciudadanos.
La administracin ejecutiva est formada por seis sectores funcionales y diez
distritos con amplias competencias sobre el territorio, dirigidos por un gerente
municipal. El sistema se completa con la creacin de una serie de organismos
autnomos, empresas municipales y sociedades de capital mixto, manteniendo
la titularidad pblica de los servicios. Hay que tener en cuenta el reto organizativo
representado por la fuerte descentralizacin que de forma progresiva se ha llevado
a cabo (Olivella, 2000, figura 1).
Figura 1. Organigrama del Ayuntamiento de Barcelona en la poca del PES
Fuente: elaboracin propia
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El Instituto Municipal de Informtica (IMI)

Los sistemas de informacin y comunicaciones han sido herramientas esenciales
para dar soporte a este proceso de transformacin. De hecho, el Ayuntamiento
de Barcelona ha sido pionero en el uso de las TIC, desde 1967, cuando lo inaugur el primer Centro de Ordenadores Municipal (COM), hasta el presente,
con la eclosin de la administracin electrnica. Eso le ha permitido abordar
nuevas estrategias, como la atencin integrada mediante canales como el telfono o Internet y tambin disponer de un conocimiento puntual del gasto y de los
ingresos, con un control muy riguroso sobre las inversiones y sobre su planificacin y ejecucin (Olivella, 2000; Oll, 2007).
El Instituto Municipal de Informtica de Barcelona (IMI) es un organismo
autnomo del Ayuntamiento de Barcelona que tiene como misin facilitar
todo tipo de servicios informticos y de telecomunicaciones en el propio
Ayuntamiento y en los organismos y empresas pblicas que dependen de ste.
El objetivo final del IMI es proporcionar una infraestructura de servicios de
tratamiento de la informacin y de telecomunicaciones segura, eficiente y fiable.
Lo cual debe contribuir a modernizar, potenciar y facilitar la actividad de todos
los departamentos municipales. Es tambin el rgano responsable de la informacin de base (la informacin demogrfica y territorial comn para todo el
Ayuntamiento) y la cartografa municipal.
El IMI est formado por cuatro grandes subdirecciones: 1) de Responsables de
Cliente, que forman la primera lnea de atencin a los usuarios desde el punto
de vista corporativo; 2) de Desarrollo de Sistemas de Informacin, que se encarga
de construir, implantar y mantener el software que el Instituto facilita; 3) de
Tecnologa y Produccin, con responsabilidad sobre la infraestructura tecnolgica de informtica y telecomunicaciones; y 4) de Informacin de Base y Cartografa.
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2. La concepcin del Plan estratgico de sistemas
Durante la segunda quincena del mes de septiembre del 2003, Jos Ramn
Rodrguez estaba cerrando o transfiriendo los proyectos abiertos de su empresa de consultora y coaching directivo y los temas empresariales, financieros y
fiscales de la misma, porque haba aceptado incorporarse al Ayuntamiento de
Barcelona como gerente adjunto de Organizacin y Sistemas de Informacin.
Aunque se encontraba pendiente de su nombramiento, haba empezado a
conocer a la gente con la que iba a trabajar, consultar papeles y pensar en el
nuevo trabajo: se podra decir que estaba en capilla.
El teniente de alcalde Jos Cuervo

El Ayuntamiento no le era del todo desconocido a Rodrguez, ni el trabajo ni
las personas. El cuarto teniente de alcalde Jos Cuervo, uno de los principales
colaboradores del alcalde Clos, haba sido su cliente durante muchos aos, en
el COOB'92, en los Hospitales Vall dHebron y en la Entidad Metropolitana
del Medio Ambiente, cuando Rodrguez era consultor con Ernst & Young,
Coopers, Price y despus con su pequea empresa. Rodrguez haba llevado la
cuenta del Ayuntamiento por parte de PricewaterhouseCooopers durante mucho tiempo y haba vendido y dirigido proyectos como el ltimo plan de la
Internet municipal, el plan de innovacin y calidad o la estrategia con Vignette,
un potente producto informtico de gestin de contenidos. Posteriormente,
en su poca de consultor independiente, trabaj dentro del Frum 2004 en
proyectos que involucraban a diferentes sectores y departamentos municipales, como sanidad, transportes, movilidad, Guardia Urbana, limpieza o
mantenimiento del espacio pblico, y haba tenido relacin con el sector de
urbanismo en el proyecto del 22@.
Quien haba propuesto su fichaje y le haba explicado el trabajo que haba
que hacer haba sido el propio Cuervo, responsable de la Comisin Municipal
de Presidencia y Hacienda y del Comit Ejecutivo y por lo tanto el principal
referente poltico de la maquinaria de gestin de la casa. Cuervo era tambin
el presidente del Consejo General del Instituto Municipal de Informtica.
Cuervo le haba explicado el trabajo que haba que hacer:
Cambiaremos la organizacin sin que se note, sin modificar el organigrama
y la distribucin de poder, utilizando los sistemas y tecnologas. O, al menos,
dejaremos la infraestructura y los sistemas preparados para hacer este gran
cambio, que puede ser que no se pueda hacer en este mandato. Tenemos que
cambiar el nfasis, desde una organizacin orientada a los grandes proyectos
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urbansticos y a los grandes acontecimientos, hacia una organizacin prxima

al ciudadano que paga impuestos y que reclama unos servicios de excelencia.
Es aquello que dicen los americanos de la organizacin responsive gestionando
los servicios urbanos, la limpieza de la calle, las pequeas obras de reforma y
mejora de las calles y las plazas de los barrios, agilizando los trmites y gestiones y desburocratizando la gestin interna. T tienes que hacer tres cosas y no
ms, pero que funcionen, lo importante es la ejecucin, el delivery. Si yo las
tuviera que escoger te dira: primero, la gestin de las incidencias, quejas y
reclamaciones, eso nos tiene que permitir tener una visin integral de la gestin del espacio urbano, priorizar las actuaciones en la calle y reducir el gasto.
Segundo, el SAP, que yo no s, sinceramente, si es una prioridad o la prioridad
es reconducirlo sin hacer demasiado ruido, t sabes de eso, mralo. Tercero,
todo este mundo del e-Government, la administracin electrnica. Hasta
ahora hemos utilizado Internet para la informacin y la comunicacin, un
sustituto del 010 o una especie de instrumento de comunicacin y relaciones
pblicas. Yo quiero que Internet sirva al ciudadano, al cliente, para relacionarse con nosotros, pagar sus impuestos, hacer trmites, pedir licencias..., todo
ello reduciendo los costes de gestin y haciendo la reingeniera de los servicios
que haya que hacer.
Rodrguez
Rodrguez, por su talante y por su historia, vea el nuevo trabajo como un
proyecto de unos aos y como la oportunidad de aplicar de verdad y ver los
resultados de los trabajos que, como consultor o integrador de sistemas, tan
slo ola. Tambin al contrario, como le deca de broma Cuervo: Ahora no
podrs salir corriendo dejando el trabajo a los dems. Le gustaba el Ayuntamiento, que vea como una Administracin ms empresarial y ms prxima
al ciudadano que los monstruos estatales o autonmicos, y tambin de los
proyectos hechos con el Ayuntamiento guardaba una buena opinin de la
gente que llevaba Atencin al Ciudadano, Internet y el propio IMI.
Como muchos otros directivos provenientes del mundo privado, Rodrguez
tena la ilusin de hacer cosas, de dejar su huella, un gran proyecto de
mandato, con capacidad transformadora hacia el ciudadano y tambin internamente. l lo imaginaba en el mbito de la relacin con al ciudadano, quizs
un gran proyecto de CRM, como el que estaba implantando el ayuntamiento
de Nueva York.
Una cosa la vea clara tan slo haciendo algunos nmeros: que el gasto y la
inversin en informtica era muy inferior a la de otras administraciones equivalentes y de los proyectos que estaba acostumbrado a implantar en su poca
de integrador. Aquella gente pareca que haca milagros con dos duros. El ltimo mandato haba sido particularmente espartano, con la excepcin de la
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compra de SAP, proyecto que estaba en marcha en aquel momento y del que
haba odo referencias contradictorias.
En las conversaciones por su incorporacin, Rodrguez trabaj el tema presupuestario por encima de todo: no quera dar un paso profesional tan crtico a su edad y con su trayectoria y despus encontrarse atado por la falta
de recursos.
Ramn Ser
Su encaje dentro de la organizacin municipal y la disponibilidad de dinero
dependa de Ramn Ser, el gerente municipal de la poca. Ramn era un
gran analista financiero y empresarial y una cabeza privilegiada, aunque
nunca se haba interesado mucho por los sistemas de informacin. Ramn
haba recibido muy bien a Jos Ramn Rodrguez, aunque alguien poda pensar que su incorporacin, propiciada por Cuervo, pudiera representar una
amenaza a su estatus. Todo lo contrario: Ser y Cuervo disearon una posicin de muy alto nivel, una Gerencia Adjunta, con poderes ejecutivos sobre
toda la organizacin. La transversalidad de la actuacin de la nueva gerencia afloraba como un elemento clave del trabajo. Sin duda haba reas dudosas, sometidas a luchas de influencia inevitables: quin llevara los temas de
recursos humanos, los organigramas o la Internet, piezas centrales de la maquinaria ejecutiva municipal, en manos de personas muy asentadas dentro
de la casa.
En relacin con la informtica, Ser coincida en que la dedicacin y la inversin
reciente haba sido insuficiente y que incluso se haban deteriorado los niveles
de servicio, los equipos y la propia credibilidad del IMI, pero no quera comprometer y menos con un recin llegado dinero con el que no saba si podra contar
y que, en ltima instancia, se aprobaba dentro del Comit de Inversiones, que
presida otro teniente de alcalde, un peso pesado como Xavier Casas. El proceso
quedaba adems, en este mandato, muy alejado. En aquellos meses todava se
estaba redactando el Plan de actuacin municipal para el mandato (PAM) y el
Plan de inversiones municipales (PIM) no estara terminado antes del verano
siguiente. Y adems, lo tendremos que explicar mucho.
Con respecto al gasto corriente, el Ayuntamiento haba hecho un icono del
ahorro bruto, es decir, que los gastos tenan que crecer por debajo de los
ingresos corrientes, cosa que permita financiar la devolucin de la deuda y
las nuevas inversiones. Ser, en definitiva, representaba bien la mentalidad de
economa de guerra que imperaba en la Administracin municipal desde la
crisis financiera postolmpica.
Rodrguez entr en el Ayuntamiento con un compromiso sincero, pero muy
poco concreto, de que haba que dar un salto adelante en la informtica muni-
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cipal y que eso requerira un esfuerzo financiero extraordinario. Tambin sali

de aquellas primeras entrevistas con la idea de que habra que explicar muy
bien negro sobre blanco las necesidades de recursos y los nuevos proyectos,
venderlo internamente y utilizar el apoyo poltico de Cuervo.
La creacin de la Gerencia Adjunta de Organizacin

y Sistemas
A comienzos de septiembre del 2003, Jos Ramn Rodrguez fue nombrado gerente adjunto de Organizacin y Sistemas, adscrito a la Gerencia Municipal, aunque sus funciones no quedaron del todo formalizadas hasta un ao despus.
La Gerencia Adjunta de Organizacin y Sistemas de Informacin (GAOSI) es
el rgano impulsor y director ejecutivo del Plan estratgico de sistemas de
informacin. La GAOSI fue creada por Decreto de Alcalda en el 2003 y est
adscrita a la Gerencia Municipal, es decir, forma parte de la cpula ejecutiva
del Ayuntamiento. Es una estructura conectada a la gerencia municipal y
est en disposicin de comandar los recursos operativos disponibles, y adems incorpora las responsabilidades sobre definicin de procedimientos u
organizacin.
El liderazgo de esta gerencia adjunta queda reforzado, ms si cabe, por el hecho
de que su Comit de Direccin est presidido por la Gerencia Municipal y por
que su titular es al mismo tiempo consejero delegado del IMI y responsable de
la Oficina del Plan estratgico de sistemas.
Sus funciones propias son:1
Desarrollo e implantacin de sistemas y tecnologas municipales en materia de tratamiento de la informacin y coordinacin de la informtica
municipal.
Direccin de la atencin al ciudadano. Determinacin y gestin de los
diferentes canales, contenidos y formas.
Diseo, organizacin e implantacin de nuevos procedimientos, procesos,
circuitos y modos de trabajo. Anlisis y mejora continuada de los ya
existentes.
Diseo y ejecucin de proyectos de transformacin organizativa y de los
procesos de gestin
1.
Extracto del Decreto de Alcalda del 3 de noviembre del 2003, de creacin de la GAOSI.
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La estructura interna de la GAOSI se representa en la figura 2.

Figura 2. Direcciones de la GAOSI y sus funciones
A finales de 2003, momento de configuracin de la GAOSI y de la concepcin

del Plan estratgico de sistemas de informacin, su Comit de Direccin estaba formado por los siguientes miembros:
Ilmo. Sr. Jos Ramn Rodrguez Bermdez
Sr. Llus Olivella i Cunill
Gerente adjunto de Organizacin y Sistemas

de Informacin
Gerente del IMI
Consejero delegado del IMI

Sr. Mxim Lpez i Manresa
Sra. Conxita Riasol i Altisent
Director de Atencin al Ciudadano
Directora de Organizacin de Sistemas
Sra. Isabel Ricart i Ramon
Sr. Ricard Sanjuan
Directora tcnica de Internet
Subdirector de Responsables de Cliente del IMI
Posteriormente, una vez elaborado el Plan, se incorpor al equipo Emili Rubi,

como responsable de la Oficina del Plan estratgico (la oficina de programa
responsable de la coordinacin y seguimiento del PES). Ms tarde, Anna Arb
sustituy a Ricard Sanjuan como subdirectora de Responsables de Cliente y
Mxim Lpez dej la GAOSI para incorporarse como gerente del distrito del
Eixample, dejando su lugar a Emili Rubi, que fue sustituido como responsable de la Oficina del PES por Jordi Garca Mnguez.
Emili y Jordi fueron los nicos fichajes externos que hizo Jos Ramn Rodrguez. Emili haba sido gerente de PwC Consulting e IBM y responsable de los
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proyectos Vignette en el Ayuntamiento. Jordi vena de GFT y haba liderado

proyectos de integracin bancaria del Grupo Santander en Inglaterra, Mxico
y Brasil. El resto de los equipos fueron bsicamente los existentes en el Ayuntamiento, con la promocin de Anna Arb, Conxita Riasol e Isabel Ricart.
GAOSI no desarroll estructuras propias, excepto el pequeo grupo de apoyo
de la direccin de Conxita Riasol y el staff de la Oficina del PES.
Llus Olivella
En el diseo que haban hecho de la nueva posicin Cuervo y Ser, Rodrguez
sera tambin el consejero delegado del IMI, con muchas funciones delegadas
de la Presidencia. No se trataba de ocupar un puesto de asesor, por muy ejecutivo que se declarara, sin poderes e instrumentos dentro de la estructura. El
Instituto Municipal de Informtica y la Direccin de Atencin al Ciudadano
tendran que ser estos brazos ejecutores de las nuevas polticas.
Llus Olivella era el gerente del Instituto Municipal de Informtica desde su fundacin veinte aos atrs, como una evolucin del antiguo Centro de Ordenadores
Municipal (COM). El IMI haba asumido tambin, a mitad de los aos noventa,
lo que se conoca como informacin de base, es decir, los servicios de poblacin, el centro de cartografa y el servicio de estudios y estadstica, encargado de
la realizacin de encuestas y estudios de opinin. En total componan el IMI
ms de 220 personas y un presupuesto corriente de 20 millones de euros.
Llus le haba preparado a Rodrguez una caja de documentacin (los estatutos
del IMI, las memorias anuales, la descripcin de los sistemas y las infraestructuras, la organizacin...) que, si empezaba a mirrsela, tardara meses en digerir y
que, a su vez, requerira de informacin adicional, en un bucle que le pareca
el de las cajas rojas de S, ministro, la famosa serie de televisin de la BBC que
haba tenido tanto xito en los aos ochenta.
Con dos o tres sesiones de trabajo con Olivella, Rodrguez ya haba sacado
algunas conclusiones iniciales: que el IMI era una evolucin de los centros
de datos de los setenta, donde las cosas bsicamente se hacan en casa; que
se haba ido sucediendo la evolucin tecnolgica razonable, aunque hacan
falta un ejercicio de consolidacin y algunas decisiones estratgicas sobre algunos entornos; que el nivel de integracin, la calidad de la gestin de datos
y el conocimiento funcional de los negocios eran bases muy positivas sobre
las cuales construir; que haba algunas reas de excelencia destacables (la
cartografa, el conocimiento del entorno host, la gestin unificada de la red,
la visin funcional de Internet y las bases de informacin de ciudad...) y que
Llus y un puado de gente de primer y segundo nivel constituan un grupo
humano y tcnico de primera fila, en el que haba que poner confianza, proyecto, dinero y algunos cambios que facilitaran la renovacin y la puesta al da
en las maneras de trabajar y gestionar. Todo mucho ms positivo de lo que es-
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peraba. Lo que ms le preocupaba fueron sentimientos que percibi inmediatamente de desconfianza, escepticismo o de miedo por parte de algunos
directivos (por su futuro individual, por el futuro del IMI, por la confianza del
propio Ayuntamiento y su capacidad de hacer una apuesta en firme por la
informtica), con los cuales tendra que trabajar para poner a la gente a bordo,
convencerlos y motivarlos.
De todos modos, entrar de nuevo en una organizacin tan arraigada, grande
y compleja y simplemente entenderla y sacar el agua clara requera un esfuerzo y un tiempo que no tena. Rodrguez siempre haba desconfiado de
sus conocidos y clientes del sector pblico que afirmaban el tpico no se puede hacer nada o slo vean las limitaciones legales o culturales de la funcin
pblica y de los funcionarios y que, cuando llegaban a una responsabilidad, se
dedicaban primordialmente a cambiar el rgimen jurdico o el organigrama.
Estado de la organizacin
La organizacin del IMI, con unos responsables de cliente bastante experimentados y conocedores de los negocios, facilitaba el hecho de poder levantar
rpidamente la situacin de partida y las necesidades, si no se peda una gran visin estratgica y el momento de elaboracin del Plan de actuacin municipal
(PAM) pareca bueno, en el sentido de que se estaban definiendo las prioridades
polticas del mandato.
En contra estaba el hecho de una cierta interinidad de los cargos ejecutivos y
de algunos polticos. Se haban convocado las elecciones al Parlamento de Catalua, de las cuales poda salir un nuevo gobierno, la organizacin ejecutiva
estaba muy orientada a la celebracin del Frum y ni siquiera los principales
directivos haban sido confirmados en sus responsabilidades. Incluso circulaban
rumores sobre la continuidad del gerente municipal, Ramn Ser, que tena
que ser el principal patrocinador ejecutivo del proyecto y, sobre todo, de su
financiacin.
La idea de un Plan estratgico de sistemas

En aquellas semanas de septiembre y despus de las entrevistas y consultar
algunos papeles, Rodrguez empez a pensar en la elaboracin de un Plan estratgico de sistemas (PES) que le permitiera hacerse una idea rpida de la casa
(empezando por la suya, el IMI), entender las principales carencias en materia
de informtica (y de gestin de la informtica!), las prioridades polticas del
mandato, los principales actores... Tambin le valdra como una carta de
presentacin y una justificacin del incremento presupuestario solicitado.
Y finalmente, era una oportunidad de crear un discurso y un proceso motivador
para la gente que le tendra que ayudar s o s a alcanzar los objetivos los
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directivos y cuadros intermedios del IMI y los principales ejecutivos de los negocios municipales. El PES tendra que ser un instrumento para subir el nivel
de dilogo entre la organizacin ejecutiva y los informticos, ganar credibilidad y alinear las prioridades polticas y de gestin y las prioridades en sistemas
y tecnologas.
Por esas razones los aspectos de contenido eran tan importantes como los de
proceso. Desde el punto de vista de los contenidos, no quera hacer un plan
tecnolgico, ni dejar a los tecnlogos la propiedad del plan. Quera un plan enfocado a los sistemas de informacin o de gestin, las aplicaciones en definitiva, y, si se tena que entrar en los temas tecnolgicos, stos seran los que le
preocupaban a la casa el nivel de servicio y la actualizacin de los equipamientos de trabajo y los que le preocupaban a l de mejora de la eficiencia y
ahorro de costes. Desde el punto de vista del proceso, no quera abrir un proceso asambleario ni tampoco trabajar al dictado de clientes poco acostumbrados a un dilogo estratgico en materia de informtica, pero tena que
encontrar la manera de implicarlos en positivo y con valor aadido. Finalmente, quera un proceso corto y que fuera al grano, con el nivel de detalle
suficiente, pero no una especie de auditora de sistemas. Tambin era muy importante que nada pareciera una especie de juicio a la historia y a los equipos
anteriores.
Finalmente, quera contar con un par de proyectos estratgicos transversales
y propios, es decir, comunes para toda la organizacin y liderados desde la
Gerencia Adjunta, especialmente en los mbitos de atencin al ciudadano e
Internet.
Con estas ideas en la cabeza, volvi a hablar con Cuervo, Ser y Olivella. No
estaba muy convencido de la aceptacin de la propuesta. Por lo que saba, el
Ayuntamiento no era muy de hacer planes estratgicos, sino ms de la cultura
de ir haciendo y de la mejora continua, y tampoco de reclutar consultores
caros que no fueran mano de obra cuando haca falta un esfuerzo adicional o
complementar el trabajo interno. Tambin le preocupaba que se viera como
una revisin del pasado para poner de manifiesto que se haban hecho mal
las cosas.
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3. El proceso de elaboracin del Plan
Durante los meses de septiembre y octubre, Rodrguez y Olivella se reunieron

con un puado de empresas consultoras para exponerles las ideas matrices del
Plan, captar su inters y recibir unos primeros documentos y presentaciones
de respuesta que les pudiesen servir para preparar el Pliego de Condiciones del
concurso pblico, lo que dentro de las empresas se llama la RFP (o request for
proposals). Los objetivos iniciales definidos a alto nivel fueron:
Alinear los sistemas y tecnologas de la informacin con el negocio, para
identificar cmo y dnde pueden contribuir ms y mejor y determinar las
prioridades de inversin.
Identificar y desarrollar las capacidades y recursos necesarios para desplegar
los SI/TI definidos.
Establecer la hoja de ruta para desplegar la estrategia de SI/TI dentro de la
empresa.
La empresa de consultora estratgica McKinsey & Co., que haba ido configurando a escala internacional y tambin en Espaa una divisin o grupo
especializado en consultora de sistemas de informacin, fue la ganadora
del concurso.
Una vez que McKinsey asumi el encargo, su principal objetivo era elaborar
el Plan estratgico de sistemas 2004-2007 del Ayuntamiento de Barcelona, que
facilitara y apoyara la ejecucin exitosa de las prioridades de gestin de la entidad durante este periodo. El desglose de objetivos especficos que la propia
consultora defini con el fin de llevar a cabo el proyecto fue el siguiente:
Entender las prioridades de gestin municipal para el periodo y los principales retos para su ejecucin.
Realizar un anlisis de la situacin actual de los sistemas de informacin y
la distancia (gap) existente con las necesidades del Ayuntamiento.
Estructurar un plan integrado de actuacin en los sistemas de informacin
para los prximos cuatro aos, con la identificacin y caracterizacin de las
principales iniciativas a desarrollar.
Hacer una estimacin del esfuerzo necesario para la ejecucin del Plan
(recursos, presupuesto y capacidades).
Disear la estrategia de implantacin (secuencia, plazos, palancas de
cambio, mecanismos de gestin).
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Organizacin del trabajo

Aun contando con una empresa de primer nivel, el Ayuntamiento tena claro
que no se trataba de tener un plan hecho por un consultor, sino que el rol del
consultor deba ser de facilitador tcnico y metodolgico de un esfuerzo propio, de los equipos municipales, y en todo caso dar un contraste o expertise
externo donde el Ayuntamiento no pudiera llegar.
Por lo tanto, haba que imaginar una estructura y un proceso de trabajo que
asegurara la involucracin de las cpulas directivas (y hasta cierto punto polticos) de la organizacin y de los equipos tcnicos, en particular del IMI, que
despus se tendran que hacer cargo de su implantacin.
Haba que crear una estructura de direccin, que facilitara y visualizara estos
objetivos. Se le dio la forma de un Comit de Direccin, presidido por el teniente de alcalde Cuervo, con la vicepresidencia del gerente municipal, y
formado por gerentes escogidos de diferentes mbitos funcionales y sectoriales del Consistorio. Sus miembros eran:
El teniente de alcalde, Sr. Jos Cuervo.
El gerente municipal, Sr. Ramn Ser.
El gerente adjunto y consejero delegado del IMI, Sr. Jos Ramn Rodrguez.
El gerente de Servicios Generales, Sr. Alfredo Jorge Juan
El gerente de Urbanismo, Sr. Ramn Massaguer
El gerente del distrito del Eixample, Sr. Josep M. Lucchetti
El director del Instituto Municipal de Hacienda, Sr. Antoni Rodrguez
El director del Instituto Municipal de Informtica, Sr. Llus Olivella
El subdirector de Relaciones con los Clientes del IMI, Sr. Ricard Sanjuan
El responsable del grupo de coordinacin del PES, Sra. Anna Arb.
Haba que crear, en segundo lugar, un grupo de trabajo reducido que trabajara
codo a codo con la consultora que deba acompaar al Ayuntamiento en el
desarrollo del Plan. El grupo qued conformado por Anna Arb, uno de los
mandos intermedios del IMI, responsable de cliente y persona de confianza de
Llus Olivella y de Ricard Sanjuan, subdirector de Responsables de Cliente.
stos se apoyaran en los expertos que hicieran falta segn el caso: gerente de
sectores para analizar los proyectos relacionados con su negocio, o bien especialistas en un mbito tecnolgico concreto para el anlisis de viabilidad de un
proyecto, entre otros.
La estructura de organizacin del trabajo se presenta en la figura 3.
Estos rganos se completaron con un llamado Comit Operativo, formado por
los subdirectores del IMI (y, ms adelante, por los responsables dentro del IMI
de las diferentes iniciativas surgidas del PES), precisamente con el objetivo de
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no dejar fuera a las personas que tendran que dotar los recursos y programas, los brazos del PES, desde el punto de vista tecnolgico. Arriesgado o no,
acertado o no, contar con el IMI, su personal y directivos, no duplicar o crear
estructuras paralelas, no consumir tiempo ni energa para cambiar sus estructuras, modelo de gestin, forma jurdica, fue una de las premisas del nuevo gerente adjunto. Otro escenario tampoco estaba dentro de la agenda poltica de
nadie. Y, en todo caso, si quera hacer cosas en un tiempo limitado, no tena
muchas otras alternativas.
Figura 3. Estructura para la gestin del desarrollo del PES
Plan de trabajo
El trabajo se tendra que desarrollar en cuatro meses, comenzando el mes de
diciembre de 2003 y acabando a principios de abril, de acuerdo con el plan de trabajo que se presenta en la figura 4.
En una primera fase, se trataba de entender las prioridades estratgicas y polticas
del mandato, globalmente y por cada sector de la actuacin municipal, e inventariar sus necesidades de soporte de sistemas y tecnologas de la informacin.
En una segunda fase, se analizaba la situacin de los sistemas actuales y sus
capacidades y potencial para dar servicio y responder ante esta necesidad. Se
defina la visin futura a grandes rasgos y se trataba de identificar la distancia
o el gap entre los deseos y la realidad.
En una tercera fase, se diseaba propiamente la estrategia, es decir, las directrices y prioridades de actuacin y las grandes iniciativas y proyectos clave del
mandato. stos se calificaban, y se calculaban los plazos y recursos necesarios
para su cumplimiento.
Finalmente, se establecan las lneas directrices para la implantacin, el modelo y secuencia de ejecucin y el modelo organizativo para darle soporte.
Pareca de libro y, en principio, todo sonaba bien. Llus Olivella pona la
dosis de realismo: Los problemas reales sern otros: ya tenemos proyectos
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puestos en marcha y necesidades de sustitucin o ampliacin de las infraestructuras que pueden consumir todo el presupuesto, que por otro lado no
sabemos; los intereses y peticiones estn enormemente fraccionados y nuestro
trabajo acaba siendo decir que s, hacer un poco de todo y alargar los temas
hasta que nos llega el dinero; no podremos abordar proyectos de alto impacto
si no se toca la organizacin y las maneras de hacer; crearemos expectativas en
los clientes y en nuestra gente, que no estaremos en condiciones de cumplir;
si no tocamos las estructuras del IMI, incorporamos savia nueva y cambiamos
el rgimen funcionarial de actuacin, tendremos las manos atadas para actuar
rpido y con eficacia; un mandato no es suficiente para hacer todo lo que se
tiene que hacer [...].
Figura 4. Plan de trabajo seguido para la elaboracin del PES
Fuente: IMI, Plan estratgico de sistemas 2004-2007, 2004
3.1. Fase 1. Comprensin de la estrategia de negocio

Lo primero era entender el Ayuntamiento, cmo funcionaba, y al mismo
tiempo entender las estrategias y prioridades del mandato. Se trataba de ver
el Consistorio como un todo, una empresa o grupo de empresas complejas,
pero no una coleccin de negocios independientes. Este cambio de visin,
desde el primer momento de la diagnosis, era clave para crear un nuevo dis-
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curso y era muy relevante desde el punto de vista de los sistemas de informacin. Si vemos qu tenemos en comn entre todos, ser mucho ms fcil
compartir datos y procesos y tambin presentarnos ante el ciudadano de una
manera unificada, con un solo punto de contacto.
Y efectivamente, lo que se encontr, utilizando los mtodos de anlisis de la cadena de valor, es que en realidad el Ayuntamiento haca bsicamente tres tipos
de cosas: daba una serie de servicios pblicos (directamente o mediante contratas), desde la limpieza a la gestin de la movilidad o todo tipo de servicios a las
personas; administraba una serie de derechos y obligaciones, actuando
como autoridad pblica, desde la concesin de autorizaciones y licencias
hasta la fijacin y recaudacin de tributos; y promova y planificaba el desarrollo de la ciudad, especialmente mediante el urbanismo. Estas actividades
bsicas se complementaban con unos servicios de posventa bastante desarrollados y complejos, especialmente los de atencin al ciudadano, y toda una infraestructura de servicios administrativos para la gestin interna. La representacin de
este negocio fue el mapa de procesos que se presenta en la figura 5.
Figura 5. Mapa de procesos de alto nivel
Fuente: Instituto Municipal de Informtica 2004
Tericamente, las prioridades del equipo de gobierno estn contenidas dentro

del Plan de actuacin municipal (PAM), aprobado al principio del mandato. El
problema es que el PAM es un documento demasiado detallado y cuesta encontrar a veces las lneas directrices y las prioridades dentro de las prioridades.
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En la figura 6 encontramos un extracto de los objetivos del PAM 2004-2007

del rea de Presidencia, Hacienda y Coordinacin Territorial, dentro de la cual
encontramos la Gerencia Adjunta de Organizacin y Sistemas de Informacin,
relacionados con el PES.
Figura 6. Extracto del PAM
La Administracin ms gil y eficiente. Colaboraremos con todas las dems administraciones
para simplificar los sistemas de tramitacin. Continuaremos con la simplificacin de los trmites
propios, eliminando pasos intermedios.
Ms informacin, ms prxima y ms personalizada. Mejorar la atencin al ciudadano con ms
servicios y trmites on-line y creacin de nuevos servicios para colectivos especficos. Ms cantidad
y calidad en los servicios de comunicacin para los ciudadanos y las ciudadanas y las empresas.
Un Ayuntamiento para la Barcelona del Siglo XXI. Una Administracin moderna, eficaz y que
fomenta la eficiencia de sus procesos internos. Seguir potenciando el cambio interno como motor
para la transformacin del Ayuntamiento.
Impulso de la democracia participativa. Nos proponemos hacer realidad la democracia
participativa en nuestra ciudad a partir del despliegue y la implementacin de las Normas
Reguladoras de la Organizacin de los Distritos y de las Normas Reguladoras de la Participacin
Ciudadana.
E-Governement (democracia electrnica). Planteamos la potenciacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin como soporte a los procesos participativos de la ciudad y como
apoyo a la accin de gobierno y a la relacin con la ciudadana, sin exclusiones.
Hay que establecer mecanismos de participacin, en los cuales la gente se sienta protagonista
y corresponsable, desde el momento del planteamiento inicial de un proyecto, hasta llegar a la
resolucin final como resultado del trabajo y las opiniones, tanto de los tcnicos y polticos
municipales como de las personas, para las cuales, finalmente, este proyecto se realizar.
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona, 2004
Por lo tanto, junto con el anlisis del PAM, la aproximacin ms importante

para entender la situacin de partida y prioridades y ponerlas en comn fueron
las entrevistas en profundidad que se realizaron con una serie de gerentes de
diferentes mbitos, con el gerente municipal y con el teniente de alcalde. En
paralelo, los responsables de cliente del IMI, trabajando con sus interlocutores
operativos dentro de los sectores y distritos, estaban actualizando y pasando
a limpio la lista de pedidos y reivindicaciones histricas y los proyectos
y actuaciones que ya estaban en marcha.
El problema continuaba siendo establecer una visin comn y priorizada o, en

palabras del teniente de alcalde Jos Cuervo, hacer estrategia, hacer poltica,
en la empresa y en la gestin pblica, no es decir que s a todo, es saber decir
que no, es decidir qu se va a hacer y qu no se va a hacer. Lo siguiente es
presentarlo y comunicarlo de una forma lo suficientemente clara para todo el
mundo y, al mismo tiempo, pens el gerente adjunto, de una forma que sea
polticamente correcta. Olivella, el gerente del IMI, le record: Y que lo
compre el alcalde. sta es una organizacin muy presidencialista. Si el alcalde
no lo compra, no lo comprar nadie. Despus de una nueva entrevista con el
gerente y teniendo delante la recopilacin extractada de las entrevistas y del
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PAM, se trabaj sobre una representacin grfica de la visin de futuro a nivel

estratgico, que se le llam el templo (figura 7).
Figura 7. Comprensin de la aspiracin y prioridades de negocio
Fuente: Instituto Municipal de Informtica, 2004
Lo interesante de este ejercicio era en primer lugar visualizar objetivos comunes,

por encima de las prioridades sectoriales y un conjunto reducido de polticas de
mandato, que tendran que marcar tambin las prioridades en los sistemas
de informacin. De una manera sutil, se introducan y explicitaban cambios
en el discurso de algunos mandatos anteriores, es decir, no slo se haca un
plan de sistemas, sino que se ayudaba a la organizacin a reflexionar sobre sus
objetivos y prioridades y, al contrario, se ayudaba a los informticos a establecer sus prioridades, a poder y saber decir que s, y decir que no.
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Como resultado de este anlisis se obtiene una primera visin cualitativa de

las implicaciones que la estrategia de negocio tiene para los sistemas de informacin. Un ejemplo de algunas implicaciones que se detectaron inicialmente
en el caso del desarrollo del PES son:
La necesidad de relacionar y evaluar parmetros de calidad percibida y
efectividad de las operaciones en el territorio podra representar la introduccin de sistemas de gestor de datos o datawarehouse y minera de
datos o datamining, de los que en aquel momento no se dispona.
La necesidad de considerar la gestin del espacio urbano con una visin

integral podra representar la integracin de las aplicaciones y procesos
verticales mediante el software intermediario (middleware) y la integracin
con el sistema de informacin geogrfica (GIS).
El desarrollo del capital humano y la mejora de la comunicacin interna

puede representar la introduccin de un nuevo sistema de gestin integral
de los recursos humanos (quizs un ERP) y el desarrollo de una potente
intranet.
Una visin ms integral de la proteccin de la legalidad y las inspecciones,

entre mbitos (por ejemplo, urbanismo, servicios urbanos, polica local) y
territorios (distritos), obligar a integrar las bases de datos de locales y empresas, quizs a establecer sistemas de workflow para el seguimiento de los
casos (expedientes) y facilitar el acceso de los diferentes operadores por
medio de aplicaciones con navegador.
Ya afloran directamente iniciativas significativas dentro del mbito de la

administracin electrnica, para la gestin de trmites por Internet, o la
gestin de incidencias, quejas y reclamaciones, que permitan al mismo
tiempo medir la satisfaccin y actuar rpidamente sobre las deficiencias de
los servicios.
Lo mismo se podra decir de un sistema de informacin para la direccin...
3.2. Fase 2. Anlisis de los sistemas actuales

En todo el enfoque del Plan de sistemas, se quera dejar claro dentro del IMI y
con vistas a los clientes, que no se trataba de hacer un plan de tecnologa,
es decir, de las infraestructuras tecnolgicas, ni su actualizacin. Un anlisis
simple ya estableci que el grueso de la inversin y el gasto municipal en informtica de los aos anteriores (ms del 60%) se estaba dedicando a la infraestructura. Esto le pareca a Rodrguez una barbaridad. En todo caso, sta
sera una lnea o una iniciativa que saldra del propio Plan, si fuera el caso.
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Lo que resultaba claro es que un paso imprescindible para la elaboracin del

Plan era el anlisis de las aplicaciones y la infraestructura existentes para
afrontar las prioridades futuras de gestin, es decir, hasta qu punto los aplicativos de gestin y la infraestructura tecnolgica (hardware, software de base,
bases de datos y comunicaciones) estaban proporcionando el nivel de cobertura a las necesidades actuales y futuras del negocio y hasta qu punto estaban
en condiciones potenciales de evolucionar para proporcionar este servicio.
Para hacer este anlisis, se estudiaron todos los procesos municipales y se confrontaron con los sistemas municipales mediante indicadores cualitativos y
cuantitativos y mediante el trabajo combinado de los responsables de cliente
y de los responsables de las diferentes reas tcnicas del Instituto, a partir de
cuestionarios y en sesiones de trabajo preparadas por el equipo de consultores
externos. En este anlisis ya se tenan en cuenta las aspiraciones iniciales expresadas en la fase anterior.
Un ejemplo resumen del anlisis se presenta en la figura 8, donde se pueden
ver representados de forma grfica el nivel de cobertura y flexibilidad de las
aplicaciones y los canales de atencin.
Figura 8. Ejemplo de sntesis del anlisis de aplicaciones
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A alto nivel, las principales conclusiones a las cuales se lleg con este anlisis
fueron:
Las reas tradicionales (hacienda, gestin econmica interna) tenan, en
general, una cobertura alta, que se corresponda efectivamente con el mayor grado de inversin municipal en los ltimos aos.
Habra que impulsar de manera significativa ciertas reas: MIS (sistema de
informacin para la direccin) y atencin ciudadana, en especial el sistema
de quejas y reclamaciones.
Las aplicaciones de Hacienda y RR.HH. presentaban una flexibilidad reducida, al tratarse de sistemas propietarios, pero renovarlas a corto plazo no
pareca urgente.
En al caso de la Guardia Urbana, el modelo de despliegue de los Mossos y
la flexibilidad limitada podran hacer necesaria o, al menos, oportuna la renovacin de las soluciones actuales.
En paralelo, sera necesario un enfoque especial en ciertas reas prioritarias
en el mandato:
Evaluar el impacto y resultados de la actividad de los servicios munici-
Gestin integral del espacio urbano (mantenimiento y servicios).
Aseguramiento de la autoridad (licencias e inspecciones).
Internet, en especial lo que se llamaba la segunda ola de administra-
pales (vinculado a la implantacin de un sistema tipo MIS).
cin electrnica, pasando de un modelo de comunicacin unidireccional a un modelo interactivo y transaccional (trmites por Internet).
El resultado de este anlisis es poner encima de la mesa la distancia o gap entre
la situacin actual y la situacin deseada y empezar a traducirlo, ahora s, en
trminos de sistemas de informacin. Una primera manera visual de ver las
diferencias entre la situacin actual y la situacin objetivo es mediante un
mapa de aplicaciones. En la figura 9 podemos ver el estado de las aplicaciones
en el Ayuntamiento antes de definir el Plan y en la figura 12 veremos cul es
el objetivo fijado teniendo en cuenta las necesidades detectadas y la estrategia
definida.
Los resultados de la primera y segunda fase se presentaron restringidamente al
gerente municipal y al primer teniente de alcalde, que se mostraron satisfechos,
aunque hicieron algunas observaciones para moderar el tono y dieron un mensaje positivo con respecto al pasado inmediato: Hemos hecho las cosas bien y con
pocos recursos, que hemos dedicado a los temas que hasta ahora eran prioritarios.
Ahora tenemos nuevos retos y hemos de aplicarnos a estos nuevos retos. No debemos hablar de cambio, sino de evolucin. Seguidamente se celebr un Comit
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de Direccin, en el cual repitieron estos mensajes las personas de primer nivel,

pero no hubo intervenciones significativas del resto de los miembros presentes.
Figura 9. Mapa actual de aplicaciones y datos
Rodrguez, Olivella y el resto del equipo se quedaron un poco preocupados y

no saban muy bien si estaban acertando en el empeo, la aproximacin, el
momento, el tono...
La entrevista con el alcalde

En stas estaban, cuando el alcalde Joan Clos llam a Jos Ramn Rodrguez,
el gerente adjunto, a una entrevista que tena que ser de 20 minutos, pero que
se alarg hasta unos 45 minutos.
El alcalde Clos no era un hombre ajeno a las tecnologas de la informacin.
Durante su periodo como concejal presidente de la comisin de Hacienda y
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Presidencia haba dado impulso a la inversin en los aplicativos ms bsicos

de Tributos, Poblacin y al de Gestin Econmica-Financiera (el SIGEF) y,
ya como alcalde, estuvo atento al desarrollo del proyecto de Internet, que
todava segua de cerca. l mismo, tanto en el trabajo como en casa, era un
usuario bastante activo de las herramientas tecnolgicas.
Yo creo que no tenemos que pensar en un cambio radical de nuestro modelo
informtico, tanto el modelo de informacin como los principales aplicativos.
Debemos evolucionar desde lo que ya tenemos, las cosas se han hecho bien;
yo no hablara de estrategia, sino de mejora. Posiblemente debemos ponernos
al da en infraestructura tecnolgica, sobre todo con el fenmeno Internet.
Para m, la prioridad es el desarrollo de Internet, como una herramienta que
facilite la relacin con en el ciudadano, la comunicacin, la informacin y la
participacin, y una herramienta de servicios y trmites. Tambin nuestra
web es un referente de ciudad, y lo es internacionalmente, para los turistas,
para los nuevos inversores, y para muchas ciudades de todo el mundo que
nos copian, bcn.es es casi un modelo a seguir para mucha gente. En segundo
lugar, os tenis que mirar bien el tema del SAP. La verdad es que yo no he llegado a entender muy bien esta decisin, cuando nuestro SIGEF, hecho en casa
y no demasiado caro, ya nos daba la informacin que necesitamos. Adems,
me dicen que vamos muy lentos, que estamos teniendo problemas con el implantador... Por favor, tienes que mirrtelo bien eso. Para m, el SAP se justifica
como una herramienta de modernizacin de nuestra gestin interna, el mito
aquel de la administracin sin papeles, el expediente electrnico, eso s que
me interesa, y mucho. Bien, pues ya me mantendrs informado.
Aunque el tono haba sido un poco fro, incluso le pareci de una cierta dureza, la buena noticia es que el Alcalde se involucraba en el Plan y estableca muy
claramente las prioridades. As se lo coment el gerente, Ramn Ser, que lo
conoca muy bien. Reconocer el pasado, moderar el discurso, trabajar duro y
concentrarse en dos o tres prioridades (que, adems, no lo olvides, pueden
ser cambiantes, la poltica es as).
3.3. Fase 3. Formulacin de la estrategia

La cosa se estaba animando. Y aun disfrutando de una cierta tranquilidad por
el hecho de que el PAM definitivo, el presupuesto de inversiones, no se haba
aprobado y Catalua estaba en plena carrera electoral, el da a da no dejaba
de presionar.
Efectivamente, el proyecto de implantacin del SAP econmico-financiero no
iba bien y el propio gerente adjunto se haba involucrado en la direccin de proyecto y lo estaba reconduciendo a una implantacin limitada al propio IMI, del
cual l era el consejero delegado, una especie de prueba piloto para estabilizar el
proyecto y reevaluarlo en funcin de las conclusiones del Plan. La sustitucin
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del host, donde residan las principales aplicaciones corporativas, era tambin
una piedra de toque ante los defensores de una evolucin hacia Unix o incluso
Linux, y en todo caso una inversin muy costosa que ya pona un compromiso
de entrada, una caucin en el momento de elaboracin del PES.
Los consultores de McKinsey y el propio Rodrguez le daban importancia al trabajo inicial de conceptualizacin que hace falta en la definicin estratgica, y
que para otros no es ms que un ejercicio literario o filosfico. La definicin de
la misin, las aspiraciones, las directrices, los modelos eran una tarea muy importante, donde queran que estuvieran presentes los mejores arquitectos, las
personas que tenan en la cabeza la informacin, los procesos y los sistemas del
Ayuntamiento, presididos por el propio Llus Olivella. Hacan falta definiciones
simples, pero al mismo tiempo precisas, significativas y con capacidad de comunicar lo que se quera para un pblico no informtico, en su mayor parte.
Se defini la misin del PES como promover el desarrollo de la sociedad en
red en Barcelona y facilitar la transformacin de los procesos de gestin del
Ayuntamiento y el servicio al ciudadano y se definieron cuatro aspiraciones
estratgicas, que estn recogidas en la figura 10. Estas cuatro seran las lneas
directrices del PES. Esta declaracin de intenciones enlaza por una parte con
la visin de futuro recogida en el templo (figura 7), con las conclusiones del
anlisis de los sistemas actuales en cuanto a las fortalezas y carencias (figura 8)
y marcar de forma determinante la definicin de las lneas estratgicas y sus
criterios de priorizacin.
Figura 10. Aspiraciones estratgicas
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El modelo de sistemas de informacin

Dos de las fortalezas detectadas dentro del anlisis de los sistemas actuales
haban sido:
El sistema de informacin de base, es decir, la unicidad de la informacin
bsica de los ciudadanos, las empresas, los inmuebles y los locales, soportada
en gran parte con un sistema de informacin cartogrfica.
La arquitectura de los sistemas en capas, con una tendencia a distinguir la
lgica de datos (comunes y propios), la lgica de negocio de cada aplicacin
y la capa de presentacin.
En el caso del Ayuntamiento, se parta, en general, de una estructura de informacin existente que se deba evolucionar y complementar con nuevas capas
de informacin para ejecutar las nuevas prioridades de gestin y, sobre todo,
para asegurar la transversalidad y la modularidad tanto desde el punto de
vista funcional como tecnolgico.
Los componentes del modelo intentan alinear las necesidades de informacin, las aplicaciones y la infraestructura tecnolgica en una definicin muy
sinttica y de alto nivel, que podemos ver en la figura 11.
Figura 11. Estructura objetivo del modelo de informacin
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Las principales conclusiones que muestra el modelo son:

El modelo de informacin objetivo del Ayuntamiento debera estructurarse
en distintas capas o componentes modulares. Por una parte, las bases de
datos y las aplicaciones especficas de diferentes negocios y, por otra, para
unir todos los componentes entre s, seran necesarios tres elementos: (1)
un servicio de conectividad middleware, (2) una base comn y agregadora
de la informacin (espacios, servicios), y (3) workflows/procesos horizontales de extremo a extremo.
Los elementos core o de base de este modelo ya existan a priori (aplicaciones
sectoriales y bases de datos legales) y, por lo tanto, haba que aadir elementos transversales o de unin, adems de reforzar ciertas bases de datos
y aplicaciones. Por lo tanto, se tratara de un enfoque de transicin evolutivo que permitiera aprovechar al mximo los activos existentes.
El proceso de transicin tendra que considerar la doble necesidad de construir/conectar las nuevas capas manteniendo al mismo tiempo la mejora
continua de la base existente.
En la figura 12 podemos ver el mapa objetivo de alto nivel de datos, procesos
y aplicaciones, que resalta los componentes del nuevo modelo, aquellos que
deben desarrollarse para cubrir el gap entre los sistemas existentes y las necesidades de negocio.
Se puede comparar este modelo objetivo con el modelo actual que se
representaba en la figura 9.
Con el paso del tiempo, se mostr que esta apuesta por la coherencia del modelo
conceptual y tecnolgico de sistemas de informacin (que iba bastante lejos y
antes del corriente mandato), hizo consistente y ms posible, rpido y econmico el abordaje de proyectos y prioridades de mandato e iniciativas de innovacin, como el sistema de gestin de incidencias y quejas o el portal de
trmites por Internet.
El Ayuntamiento ha sido un agente muy activo en las redes de ciudades europeas en materias como la movilidad, el deporte, la cultura y tambin en
materia de sistemas de informacin. Cuando, en reuniones internacionales y
mesas redondas por todo el mundo, se preguntaba a los responsables municipales por las claves del xito en la implantacin de la administracin electrnica, salan habitualmente dos o tres expresiones repetidas: informacin de
base, arquitectura comn, trabajar los cimientos. En un estudio internacional
que analiza los factores clave comunes de aquellas ciudades europeas que han
tenido experiencias de xito en sus sistemas de informacin, uno de los diez
elementos es la importancia de una arquitectura comn (Barcelona City
Council-Eurocities, 2007).
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Figura 12. Mapa objetivo de aplicaciones y datos
Iniciativas estratgicas
El concepto de iniciativa es ms amplio que el de proyecto. Normalmente una
iniciativa incluye una serie de proyectos de diferente dimensin y alcance,
piezas que se pueden componer de diferentes maneras. Pero la iniciativa en su
conjunto revela la contribucin de los sistemas de informacin para conseguir
una prioridad de negocio y al mismo tiempo permite una aproximacin razonable de los esfuerzos requeridos. Tiene la ventaja de que es ms fcil de comunicar a la alta direccin pero el inconveniente de que los usuarios finales y
los propios tcnicos a veces no se encuentran lo suficientemente identificados
y representados.
En el caso del Ayuntamiento, se elabor (top-down, de arriba abajo) una lista
preliminar de iniciativas que responda a las aspiraciones estratgicas y prioridades identificadas en las fases anteriores. Cada iniciativa se tena que resumir
en una ficha comn y acompaarla de la documentacin funcional y tcnica
justificativa de la necesidad y del impacto en el negocio (figura 13).
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Figura 13. Descripcin de la ficha de caracterizacin de las iniciativas estratgicas
Las que tenan que ver con los negocios, se encargaron a grupos de trabajo mixtos,
formados por responsables de cliente, algunos tcnicos del IMI y eventualmente
a los propios clientes. Los consultores de McKinsey aportaban metodologa, referencias y unidades de medicin comparativas propias de la industria. Anna Arb
coordinaba globalmente el esfuerzo, con el apoyo de Ricard Sanjuan. Olivella y
Rodrguez estaban implicados en las ms crticas o que queran seguir ms de cerca.
Por razones prcticas, las que tenan que ver con la infraestructura y nivel de
servicio se dejaron en manos de tcnicos del IMI, aislando para un anlisis
posterior las decisiones de cambios o renovaciones de plataformas.
Priorizacin de las iniciativas

El enfoque adoptado para priorizar las iniciativas del PES relaciona las dos
dimensiones ms relevantes de los proyectos, combinando criterios cuantitativos y cualitativos: nivel de impacto y nivel de esfuerzo.
Figura 14. Criterios de valoracin de iniciativas estratgicas
Impacto
Satisfaccin del ciudadano

Calidad objetiva, nivel de servicio
Participacin ciudadana
Gestin del espacio pblico
Proteccin de la legalidad
Administracin electrnica
Promocin de la ciudad/marca Barcelona
Desarrollo de capacidades internas
Retorno de la inversin (50%)
Esfuerzo
Duracin
Volumen del equipo necesario
Cambios organizativos
En lo referente a la organizacin definido
Interdepartamentalidad
Cambios en la aplicacin/procesos
Necesidad de nuevas capacidades tcnicas
Esfuerzo econmico (50%)
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Los criterios de impacto estn relacionados con las aspiraciones estratgicas definidas (figura 10). Esta declaracin de intenciones enlaza, o eso se
pretenda, por una parte con la visin de futuro recogida en el templo
(figura 7), con las conclusiones del anlisis de los sistemas actuales en
cuanto a las fortalezas y carencias (figura 8) y por otra parte, marcar de forma determinante la definicin de las lneas estratgicas y sus criterios de
priorizacin. Como se trata de una Administracin pblica, el retorno de
la inversin es ms difcil de calcular, y por este motivo pesa un 50% y se
mide como aumento de los ingresos o reduccin de los gastos.
En la dimensin del esfuerzo se incorporan criterios de dificultad o complejidad de la implantacin, organizativos y de recursos. En esta dimensin el
esfuerzo econmico pesa el 50% y se mide en volumen de horas.
A lo largo del despliegue y la implantacin del PES, tambin se demostr algo

til a la hora de decidir sobre cambios en la asignacin de recursos, peticiones
inesperadas o modificaciones en el alcance de proyectos. En caso de duda, los
criterios siempre eran claros:
Prioridad para la administracin electrnica y los trmites por Internet.

Prioridad para las aplicaciones transversales sobre las de sector.
Prioridad para las inversiones en aplicaciones sobre las de infraestructura.
Prioridad para las prioridades de mandato: satisfaccin del ciudadano,
mejora de los servicios, civismo.
Nivel de servicio de las tecnologas (a los usuarios internos y externos)
como condicin de credibilidad.
Valor de la tecnologa por su impacto sobre la organizacin y los procesos.
El rol del Ayuntamiento como un agente y promotor destacado de la sociedad
en red.
De esta manera, como deca Llus Olivella, se haba construido una maquinilla
de priorizar, valiosa tambin para el anlisis de las peticiones de los negocios en
el da a da y para el ejercicio presupuestario anual.
Contenido del Plan: las iniciativas estratgicas

En la figura 15 se presenta una lista de las principales iniciativas, resultado de
este anlisis. Un documento ms extenso que se utiliz en diferentes presentaciones pblicas se presenta en el anexo del caso.
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Figura 15. Lista de iniciativas estratgicas
Por el hecho de que el Plan de sistemas no es un plan tecnolgico que debera

elaborarse seguidamente, en el grupo de iniciativas de Actualizacin de la Infraestructura Tecnolgica, los ltimos son enunciados genricos de otros
planes que habr que elaborar, como el plan de contingencia, el modelo de
gestin de TI o el plan de telecomunicaciones, con un alcance y trascendencia
que supera el mandato.
Al principio, Llus Olivella no se encontraba muy cmodo con este enfoque,
pero finalmente lo encontr adecuado. Citando un estudio de Gartner, los
planes de sistemas tienen un alcance limitado y muy unido a la evolucin de
los negocios, mientras que los planes de tecnologa normalmente abarcan
varias generaciones y recogen las necesidades permanentes del negocio, con
independencia de sus necesidades coyunturales. Probablemente, tiene razn.
El proceso de implantacin mostr que en general el clculo realizado de
arriba abajo y basado en la experiencia y referencias del IMI y de los propios
consultores no iba muy desencaminado y no se produjeron desviaciones significativas a la hora de calificar y definir en detalle el alcance y coste de los
proyectos.
En todo caso, s que se puso de manifiesto que los recursos dedicados al apoyo
a la implantacin y la gestin del cambio eran habitualmente insuficientes y
que el esfuerzo de mejora de procesos, reorganizacin interna y capacitacin
de los recursos humanos se sola valorar por debajo de las necesidades finales.
En palabras de Anna Arb, responsable de gestin de clientes del IMI, una
cosa es construir y otra muy distinta, implantar. Jordi Garca, que fue responsable de la Oficina del Plan estratgico durante los dos ltimos aos y actualmente en el Banc Sabadell, seala la dificultad y el consumo extra de recursos
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que representaba la gestin de la transicin y puesta en produccin de los nuevos sistemas, tanto por parte del IMI como por parte de los usuarios finales;
tambin la insuficiencia y falta de rigor y de herramientas adecuadas para la
gestin de pruebas (testing), especialmente las de usuario y las de integracin.
Jos Mara Joana, responsable de sector pblico de los servicios de consultora
de IBM y de la cuenta del Ayuntamiento de Barcelona durante aquellos aos
y actual profesor de Gestin del cambio en ESADE, nos ha dicho que en su opinin el plan no incluy los recursos y las herramientas necesarias para la gestin del cambio, o sea, todo lo que tenan que hacer los negocios para asegurar
el xito de los proyectos, y que eso qued en definitiva en manos de la iniciativa individual ms o menos acertada de cada ejecutivo.
Es muy interesante ver cmo estos puntos fueron anticipados por la nueva
gerente municipal.
Entrevista con la nueva gerente municipal

En este momento, ya estaba bastante armada la arquitectura del Plan de sistemas, bien documentada (al menos razonablemente, o mejor de lo que
nunca se haba conseguido), con un discurso coherente y con una valoracin
de recursos y esfuerzos. Este ltimo no era un tema menor. En la estimacin inicial, y sin un clculo muy preciso de lo que saldra de los planes de infraestructura tecnolgica, el PES sumaba una inversin de unos 50 millones de
euros, ms del triple de la que se haba dado en el mandato anterior, una
locura para los estndares de la casa.
Aproximadamente en aquel momento, la primavera del 2004, Pilar Solans
haba llegado a la posicin de gerente municipal sustituyendo a Ramn Ser,
que se haba marchado a la Autoridad Metropolitana de Transportes, despus de las elecciones a la Generalitat de Catalua. Anteriormente era la gerente delegada para temas financieros y para la supervisin de las empresas
municipales. Ella no haba liderado el lanzamiento del Plan estratgico de
sistemas, aunque haba dado su visin sobre ste en una entrevista inicial
haca meses. Prcticamente se lo haba encontrado hecho.
Por su talante, era muy respetuosa con lo que vea como un territorio ms
bien tcnico de la responsabilidad del gerente adjunto, Rodrguez. En sus palabras, quien manda en lo grande, no manda en lo pequeo. El Ayuntamiento haba vivido unos meses bastante agitados y de cambios. Ms de
treinta primeros ejecutivos acababan de pasar al nuevo Gobierno de la Generalitat y lo que menos quera la nueva gerente era ms cambios o agitacin
dentro de una estructura muy nueva. Este aspecto, adems de la inversin
econmica, le preocupaba especialmente. Adems, como es lgico, si ella tena que actuar como patrocinadora y responsable ltima del Plan, tena
que dar su opinin, dejar su huella y establecer sus prioridades. Y por lti-
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mo, pero no en ltimo lugar, pareca tener un mandato muy preciso por
parte del alcalde.
Yo no quiero ahora reingenieras ni reorganizacin. El PES tiene que servirnos para cohesionar la estructura ejecutiva y no ha de implicar muchos
cambios organizativos. La prioridad deben ser los temas de infraestructura y
servicio informtico, el funcionamiento de la red interna y de Internet y dar
el prestigio y la credibilidad al IMI que ahora no tiene. No puedes hablar de
estrategia si las tuberas no funcionan. Tambin creo que mis antecesores han
vivido una economa de guerra en materia informtica, y todo el parque est
muy anticuado.
Lo segundo que me preocupa es el tema del SAP. Yo viv una de las implantaciones mayores y complicadas, en mi poca en el Banco Mundial. Ahora tenemos que reconducir el proceso, quitar estrs a la organizacin, invertir en
formacin y relaciones con los usuarios. Tampoco veo claro el tema del expediente electrnico: no s si estamos convirtiendo en electrnicos unos procedimientos napolenicos. Y claramente me preocupa el coste de este proyecto
y sus desviaciones presupuestarias y de plazos. Es sta la prioridad ahora?
Si yo tuviera que escoger una prioridad abordara el tema de quejas. Las quejas del ciudadano son un indicador de la satisfaccin de la gente, pero tambin
de la calidad de nuestra gestin. Para m es un gran termmetro de la gestin.
Y muy relacionado con eso est el sistema de informacin de direccin. Ahora slo recibo informes bastante cualitativos o un montn de datos que no
puedo analizar, y todo desintegrado. Parece que recogemos datos para hacer
memorias y quedar guapos, no como una herramienta de control y de toma
de decisiones.
No se puede hablar de estrategia si las tuberas no funcionan. A estas palabras le daba vueltas en la cabeza cuando volva a casa (acostumbraba a despachar con la Sra. Solans el viernes al medioda y a trabajar en casa el viernes por
la tarde). Y otro tema: la aspiracin de reorganizar el Ayuntamiento con la
excusa del Plan de sistemas quedaba aparcada para mejor momento o para
otro mandato... No estaba el horno para bollos, como deca su abuela.
Pero aquel no sera el nico jarro de agua fra.
El Comit de Direccin del PES

Lo primero fue la discusin de los presupuestos de inversin. Rodrguez haba
vinculado su incorporacin al Ayuntamiento mucho ms a un proyecto estratgico y un apoyo poltico y econmico, que a su sueldo y su posicin, tal vez
ingenuamente. La negociacin fue de una gran dureza y de resultados ambivalentes. Por una parte, apreci el apoyo del teniente de alcalde y la propia
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gerente municipal y la inversin aprobada era en conjunto superior en un

75% a la del mandato anterior. Por otra, la forma de aprobacin no era global
ni siquiera anual, y estaba unida a la presentacin de proyectos ante el Comit
de Inversiones, y una parte significativa (ms de diez millones de euros) quedaba de manera muy poco concreta vinculada a autorizaciones especficas del
ltimo ao del mandato.
Lo segundo fue la celebracin del Comit de Direccin del PES, celebrado a
principios de mayo del 2004, bajo la presidencia del teniente de alcalde y con
la presencia de Pilar Solans, la nueva gerente y todos sus miembros. Destacaba
la flamante incorporacin de Emili Rubi, como nuevo responsable de la Oficina del PES, que llevara el seguimiento y coordinacin del programa.
Rodrguez y Rubi hicieron un resumen de los rasgos ms importantes del
Plan y del plan de implantacin (prcticamente un diagrama de Gantt de dos
hojas) y a continuacin se abri el turno de palabras. Abri el fuego el propio
presidente y teniente de alcalde:
No puedo dejar de felicitar al equipo del IMI y a todos los responsables involucrados en la preparacin del PES. Se puede considerar una muy buena gua
de trabajo y un mtodo muy novedoso en nuestro entorno. Ya era hora de que
la informtica dejara de ser un mundo cerrado de los informticos y de alguna
manera sea de todo el equipo ejecutivo. Tambin me gusta el esfuerzo de recoger las prioridades de gobierno en cada mbito. Pero en este nivel y en este
momento tenemos que saber decir que s y decir que no. La poltica es eso, no
es decir que s a todo. Aunque la inversin es ms grande que nunca, tambin
lo es la responsabilidad que tenis y es evidente que no se podrn abordar todos los proyectos que se han planificado. En segundo lugar, el xito del Plan
ha de estar en su ejecucin, en el delivery, y me pregunto si tenemos la organizacin informtica y la gestin de los diferentes mbitos entrenada para abordar un proyecto tan ambicioso.
A continuacin se abri un turno de palabras, que en lneas generales reforzaba las opiniones del concejal. El proyecto era demasiado ambicioso, no se
explicaba cmo se hara y se tenan dudas sobre la capacidad de ejecucin del
IMI y la involucracin de los sectores y departamentos. Despus de una hora
de discusin, la Sra. Solans propuso:
Yo creo que debe hacerse un ejercicio de priorizacin, en el que los criterios bsicos tienen que ser dos o tres que ya se han comentado aqu la alineacin con
las prioridades de gobierno para el mandato y la capacidad de ejecucin del IMI,
con recursos propios y ajenos. De aqu a un mes nos volvemos a ver y nos hacis
una propuesta de prioridades, una lista corta (entre cinco y diez) de las iniciativas prioritarias del mandato y su ritmo de ejecucin. De esas iniciativas haremos
un seguimiento ms prximo en este Comit cada vez que nos veamos.
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La sesin se levant con este acuerdo y a continuacin se quedaron solos los

responsables del IMI, con Jos Ramn Rodrguez.
Olivella dijo:
El ejercicio que piden no es fcil y, an peor, no es realista. Despus nos toca
a nosotros gestionar las peticiones de los clientes en el da a da y nadie acepta
un no. Ya hemos hecho bastantes filigranas para preparar y presentar un plan,
consensuado y aceptable para todo el mundo.
Rubi, que haba llegado haca poco al Ayuntamiento, procedente de IBM
Business Consulting, para hacerse cargo de la Oficina del PES, dijo:
Tienen razn en el tema de la ejecucin. No estoy seguro de si tenemos los
jefes de proyecto, el mtodo de gestin y el hbito de trabajar con terceros.
Estamos muy acostumbrados a ir mejorando las aplicaciones que ya tenemos
con encargos a la medida de los clientes, pero no somos conscientes de lo
que representa gestionar grandes volmenes, proyectos llave en mano, implantacin de ERP, etc.
Ricard Sanjuan, el responsable de clientes, coment:
S, pero eso no se puede solucionar en un mes.
Rodrguez:
Pero s podemos mostrar que estamos tomando las medidas para solucionarlo
y demostrar cada da que lo estamos haciendo. Ese tema no me preocupa tanto. Es una cuestin de credibilidad. Lo que s me preocupa es cmo podemos
hacer un ejercicio de priorizacin razonable en medio de las vacaciones y no
tener que volver a hacer todo el trabajo.
Olivella:
Que nos lo digan ellos, que digan qu quieren hacer y qu no.
Rubi:
Ya, pero despus lo tenemos que explicar a mucha gente.
Rodrguez cerr los comentarios, en tono conciliador:
Hacemos una cosa. En realidad el trabajo hecho, si est bien hecho, que yo
creo que s, ya contaba con una serie de criterios cualitativos y cuantitativos
de priorizacin. Lo que tal vez no hemos desarrollado suficientemente y con
una visin al mismo tiempo estratgica y realista son los criterios de implantacin y de implantabilidad. Y tambin que a la gente le cuesta visualizar todo
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eso en trminos de proyectos accionables y de resultados concretos. En ese

ejercicio, no hemos implicado a nuestros jefes (polticos y ejecutivos), que es
gente que tiene los pies en el suelo. Tampoco se nos dice que el resto no se va
a hacer, sino que deben asegurarse las prioridades de gobierno y que de stas
se har un seguimiento ms especfico y directivo, lo cual nos ayuda y me parece lgico. Tambin que se empiece a hablar del modelo de gestin. Dmosle
una vuelta y nos vemos maana.
3.4. Fase 4. Agenda y plan de implantacin

El ejercicio de plan de implantacin elaborado inicialmente con la ayuda de
los consultores era muy limitado. Eso es bastante habitual. Primero, porque
normalmente se llega a esta fase tarde y con el presupuesto del contrato prcticamente consumido. Segundo, porque los consultores, especialmente los de
carcter estratgico, no suelen pensar que las cosas se tendrn que implantar
o, en todo caso, que los escenarios variarn mucho y que el cliente ya se apaar.
Tercero, porque el propio cliente acaba pensando que eso es un trabajo del da
a da y todava ms en organizaciones pblicas, sujetas a prioridades y presiones
cambiantes. Y cuarto, por razones estrictamente tcnicas y tecnolgicas.
En palabras de Llus Olivella:
Todo eso de las prioridades de gestin y de la alineacin estratgica est muy
bien, pero en informtica la vida es ms complicada. Hay inversiones de reposicin, recambios de plataformas y equipos obsoletos, trabajos de cocina que no
se pueden dejar de hacer. En segundo lugar, hay relaciones entre unos proyectos
y otros, cosas que se tienen que hacer primero si quieres desarrollar ciertos aplicativos. Muchos trabajos del PES tienen un elevado componente de integracin o requieren bases de datos que no tenemos disponibles o informacin de
mucha calidad. El PES dibuja o deja entrever un nuevo modelo de informacin de empresa y un nuevo modelo tecnolgico. ste es el autntico reto del
mandato, que los jefes no llegan a ver. De momento, como mnimo, tenemos
que analizar estas prioridades de infraestructura, de modelo y las relaciones
entre unos proyectos y otros.
Por lo tanto, la exigencia del teniente de alcalde y la gerente, el nuevo y ms
claro marco presupuestario, los proyectos ya iniciados y dinero gastado, la
congestin y solucin parcial del proyecto de SAP (que le haba dado al nuevo
gerente adjunto un primer apoyo de credibilidad dentro de la casa), la incorporacin para llevar la Oficina del PES de Emili Rubi, la ganancia de confianza de
Llus Olivella y el equipo de direccin del IMI con la preparacin del Plan...
todos estos elementos eran al final del da ms una oportunidad que otra cosa
y, por lo tanto, vala la pena hacer un ejercicio de reflexin al mismo tiempo
estratgico y tctico con vistas a la implantacin del PES.
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Despus de la positiva experiencia con McKinsey, el IMI decidi, despus de

un nuevo concurso, volver a contar con su ayuda externa, para cubrir tres objetivos:
Ayudar a disear la estrategia de implantacin del Plan.
Estudiar al modelo de gestin de las tecnologas dentro del Ayuntamiento,
y concretamente las capacidades y necesidades del IMI para hacer frente a
las exigencias derivadas de la implantacin del PES.
Ayudar a disear el modelo de gestin del PES y la propia oficina del programa y hacerles coaching a Emili Rubi y al propio Llus Olivella como
principales responsables operativos.
Lo primero que estaba claro era que el programa tena que abordar al mismo
tiempo un portafolio de iniciativas de transformacin ms estructurales y
profundas, dar satisfaccin a los negocios en sus reclamaciones de mejora del
parque de aplicaciones y actuar sobre temas inmediatos, especialmente los de
infraestructura y nivel de servicio. Se tena que mezclar lo grande y lo pequeo
y mantener esa agenda y ese modelo vivo a lo largo de todo el mandato. Rodrguez se acord otra vez de un dicho de su abuela: Predicar y dar trigo.
Y, como haba dicho Emili, no haba que inventar nada, sino ms bien reanudar
la reflexin que ya se haba hecho a lo largo del PES. Con eso y un modelo
diseado por los consultores, se defini un concepto de agenda de implantacin
(figura 16), a partir de los criterios de priorizacin descritos en la figura 14.
Figura 16. Agenda de implantacin
En segundo lugar, se tenan que estudiar las dependencias y relaciones entre unas iniciativas y otras, desde el punto de vista funcional y tecnolgico.
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De nuevo un tema entre arquitectos. Para cumplir este objetivo, un equipo dirigido por el propio Olivella y formado por el subdirector de Informacin de Base, Llus Sanz, y un jefe del departamento de desarrollo, Pere
Comas, llev a cabo un trabajo muy laborioso para identificar las relaciones entre unos proyectos y otros. Eso debera ser otro input del proceso de
priorizacin y, cuando menos, ayudar a establecer la secuencia de abordaje
del proyecto.
El resultado de este ejercicio se muestra en la figura 17.
Figura 17. Anlisis de las dependencias entre iniciativas
Adicionalmente, Olivella hizo a Rodrguez la siguiente propuesta:
Por qu no separamos el anlisis y la propuesta en dos partes? Por un lado,

los sistemas de informacin y los aplicativos, con lo que ser ms fcil tener
un dilogo con los jefes y hacer la alineacin con la estrategia y la poltica. Eso
sera lo que presentaramos y discutiramos en septiembre. Por otro lado, la infraestructura tecnolgica y el modelo de informacin. Podemos hacer una reserva de dinero para estos proyectos, digamos el 50% del volumen total de la
inversin, y analizar las prioridades con criterios puramente tcnicos, de coste
total de la propiedad, etc. Adems, muchos estn sujetos al Plan de tecnologas, que todava se tiene que hacer.
Rodrguez le contest que se lo pensara y que lo hablara tambin con la
Sra. Solans. Al da siguiente, le confirm que le aceptaba la propuesta, sin
una reserva de inversin explcita, aunque era consciente del truco: los
tcnicos queran manejar solos una parte del pastel.
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Opinin de Emili Rubi
Jos Ramn Rodrguez haba fichado a Emili Rubi en la primavera del

2004 por su experiencia como gerente y jefe de proyectos en una gran compaa consultora, como Pricewaterhousecoopers Consulting, que haba
sido adquirida en el 2002 por IBM. Adems, Rubi haba sido gerente de los
proyectos de implantacin de Vignette en el Ayuntamiento, prcticamente
una relacin de outsourcing entre el Ayuntamiento e IBM, y por lo tanto conoca tambin el entorno al Ayuntamiento y del IMI, y exista un buen encaje con muchos de los directivos y tcnicos de la casa. Para Rodrguez,
llegado al Ayuntamiento en octubre del 2003, introducir una cultura de
gestin de proyectos (frente de una cultura de hacer trabajo) que complementara las cualificaciones tcnicas del personal del IMI y sus conocimientos de los negocios municipales era una clave para el xito del PES y
para la transformacin de la gestin informtica del Ayuntamiento. Tambin tena claro que la implantacin del PES requera una participacin
mucho mayor de empresas privadas, tanto en proyectos llave en mano
como con frmulas de software factory, outsourcing de infraestructura, etc.
La contratacin y el conocimiento de cmo funcionan estas compaas
eran aspectos relativamente nuevos y Emili lo poda aportar desde su experiencia anterior.
Para m, dice Rubi, en el momento de abordar el proceso que nos pedan de

priorizacin, los aspectos de contenido, incluso las aproximaciones cuantitativas, el anlisis coste-beneficio y todo eso, no era lo ms importante. Lo ms
importante era la capacidad de la organizacin para concretar y ejecutar los
proyectos, eran los aspectos de gestin de proyecto en un sentido amplio. Por
mucho que pudiramos tener perfectamente alineado el Plan con los objetivos
estratgicos y polticos y tener hecho un fantstico ejercicio de planificacin
estratgica, incluso contando con empresas externas para la implantacin...,
si no tenamos los requerimientos de alto nivel, los hitos y principales productos a obtener, un dimensionado del proyecto, las decisiones de plataforma y
disponibilidad de recursos internos y externos, las necesidades de gestin del
cambio, etc., los riesgos de ejecucin eran brutales y todo el ejercicio poda resultar una frivolidad. Mi trabajo de conducir el grupo que hizo el anlisis de
las iniciativas para despus poder priorizarlas puso nfasis en estos aspectos,
pero no siempre salimos airosos.
Para Rubi los principales elementos que deban valorarse de entre los aspectos relacionados con la ejecucin, eran: Ante todo, que el proyecto est
mnimamente cualificado, en definitiva que alguien sepa qu se quiere hacer, qu esfuerzo requiere, durante cunto tiempo... Despus hay que mirar
tambin si vamos a tener la involucracin necesaria de la gente del negocio,
si tienen las ideas claras, y si hay empuje para sacarlo adelante. Desde el punto
de vista tcnico, es tambin importante saber a qu aplicaciones afecta,
cunto se tendr que tocar y si representa temas complicados de integracin
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o de plataformas. Tambin hay que mirar la calidad de los datos. En el caso

del Ayuntamiento, el principal reto es de integracin de los procesos, ya que
el nfasis del PES est en la transversalidad, la interdepartamentalidad, pero
eso tambin es lo ms difcil. Casi siempre son cuestiones organizativas, ms
que tcnicas. Otro tema es ver si tenemos las capacidades tcnicas y de gestin
de proyectos, sean propias o de terceros.
Desde el punto de vista de la planificacin, tanto en la implantacin como en
la involucracin de la gente de los negocios y de la comunicacin del Plan, eso
quera decir una cosa muy importante. El nivel de planificacin por iniciativas era til para la definicin de la estrategia, pero no era suficiente ni til en
lo referente a la implantacin. Era imprescindible ir desglosando cada iniciativa, hasta el punto de que fuera posible hacerlo en proyectos y acciones concretas y especficas con entregables determinados.
Para hacer el anlisis interno de las iniciativas se constituye un equipo de trabajo coordinado por Emili Rubi, con la participacin de Anna Arb, responsable de cliente del IMI asignado de manera estable al grupo de trabajo del
Plan estratgico y un consultor de la firma McKinsey. Durante una semana
revisan las fichas y el extenso dossier de cada iniciativa. El principal problema
es que la documentacin es muy desigual.
En algunas ocasiones, las iniciativas estn convenientemente desglosadas en
proyectos calificados; en otros, existe un enunciado genrico o una declaracin de intenciones; a veces, se han cuantificado los beneficios econmicos y
los costes de implantacin, pero otras veces slo se han pronunciado beneficios ms estratgicos o polticos. En muchos casos no es posible encontrar
indicadores cuantitativos de los beneficios para los clientes (ciudadanos y empresas) o los beneficios internos. Tambin, como ya dijo Olivella, a veces se
comparan manzanas y peras, ya que no es igual un proyecto de infraestructura
tcnica que un aplicativo de gestin.
Aun as, y despus de la depresin inicial, preparan, en un documento en
Word, los rasgos ms importantes de cada iniciativa, tanto los cuantitativos
como los cualitativos, y a veces unas notas complementarias de temas relacionados con aspectos culturales, de liderazgo, de gestin del proyecto, etc. Dada
la calidad de la informacin y el objetivo del ejercicio, deciden no analizar en
profundidad la duracin de los proyectos o la tecnologa utilizada y se asume
que todos los proyectos pueden estar acabados en la primavera del 2007, antes
de las elecciones municipales.
En la figura 18 podemos ver un ejemplo de la descomposicin de una iniciativa en proyectos especficos. Y en la figura 19 podemos ver un ejemplo de su
organizacin en el tiempo.
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Figura 18. Ficha de descomposicin de una iniciativa estratgica en proyectos
Figura 19. Plan de proyectos (ilustracin parcial)
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Este planteamiento permita con no mucha dificultad construir la agenda de

implantacin con proyectos de diferente alcance y, en segundo lugar, hacer
una implantacin del Plan por oleadas, de duracin ms o menos anual,
compatibles con el ciclo presupuestario y eventualmente con cambios de
nfasis o de prioridad, sin alterar sensiblemente el contenido original del
Plan. La calificacin y detalle de las iniciativas ms genricas o ms difciles
de definir en detalle al principio (por ejemplo, qu nuevas webs, la solucin
tecnolgica para la Guardia Urbana o el alcance concreto del nuevo portal de
trmites...) se podan concretar en este ciclo anual de repriorizacin. Tambin
permita mantener la lgica tcnica, por as decir, del conjunto del programa
y, con miras al gerente adjunto y sus jefes, no perder de vista las prioridades
ms prioritarias a lo largo del mandato.
En una entrevista contenida en el libro E-Government City Models (2007),
Rodrguez destaca la importancia que tuvo la estrategia diversificada de
implantacin basada en dos pilares: por una parte, disponer de un portafolio o agenda de proyectos de diferente dimensin, plazo e impacto y, por
otra, centrarse en un nmero reducido de grandes iniciativas de mandato.
Para resumir todo lo anterior en un ejemplo, durante el primer ao se aplic
un plan de choque sobre la red informtica para aumentar los niveles de servicio y renovar un tercio del parque de PC y se recondujo y bloque transitoriamente el proyecto SAP (otra accin de choque); en paralelo, se puso en
marcha el proyecto de incidencias, quejas y reclamaciones (IRIS), uno de los
proyectos estratgicos del mandato, con el objetivo de que estuviera en produccin en un ao; y tambin se inici el Plan tecnolgico, que tendra que
abordar las definiciones y opciones de futuro de plataformas de infraestructura (una iniciativa sobre el modelo de informacin); finalmente, una parte
del plan de inversiones aprobado cada ao se dedicaba a la atencin de las
peticiones de mejora del parque de aplicaciones actuales, de acuerdo con un
contrato programa con los diferentes sectores y una mejor planificacin.
Aun as, para algunos sectores del Ayuntamiento el Plan se vio como muy
dirigista, tecnocrtico y orientado a funciones centrales de la corporacin,
en lugar de dar soporte a las iniciativas individuales de los diferentes sectores
y negocios.
Otra crtica, que se formul ms adelante, es que el Plan se haba dirigido a la
transformacin de los sistemas de informacin y las tecnologas que les daban
apoyo, sin influenciar y tener realmente en cuenta el rediseo de la organizacin municipal, sus procesos de gestin y los recursos humanos.
Sin embargo, reflexionaba Rodrguez, el resultado final tena una misteriosa
lgica en la que se alineaban los objetivos y prioridades (y las lneas rojas)
de sus jefes, la disponibilidad de recursos y las capacidades de implantacin de
la organizacin municipal. Por una parte, el nfasis del Plan se pona hacia fue-
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ra, en la atencin al ciudadano, sobre todo por medio de los nuevos canales,
y el apoyo al motivo poltico del mandato, el civismo (y por lo tanto, la
Guardia Urbana) y el espacio pblico. Por otro, la mejora del servicio informtico interno y la renovacin de la infraestructura, que le dara credibilidad
dentro de la casa (aquello de las tuberas...). Finalmente, poner las bases de
un salto adelante del modelo de informacin del futuro. Eso representaba al
mismo tiempo rehuir o reconducir los grandes proyectos de reingeniera interna basados en ERP. Adems, aun siendo ambicioso, y lo era, el Plan quedaba
razonablemente dividido en fases, no resultaba tan caro y era compatible con
las capacidades del IMI y de los servicios municipales ms involucrados, minimizando los riesgos de implantacin en un mandato que se prevea de transicin, poltica y organizativamente complicado. Bingo!
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4. Organizacin y seguimiento del Plan
El Plan finalmente se estructur en 16 iniciativas de primer nivel y en torno a

100 proyectos (aparte de los de evolucin y mejora del parque de aplicaciones)
de diferente alcance, dimensin, esfuerzo e impacto estratgico y organizativo, ejecutado con recursos propios y externos, de naturaleza frecuentemente
mixta, es decir, que contemplaba implicaciones organizativas, legales, tecnolgicas y de recursos humanos; y con necesidades de integracin y de infraestructura variadas, que interaccionaban entre s y con el patrimonio existente.
Cmo haba diagnosticado certeramente Emili Rubi, ni el Ayuntamiento ni
el IMI tenan una cultura de gestin por proyectos, sino ms bien ir haciendo
trabajo. Como tambin haba sealado Llus Olivella, los gerentes y responsables ejecutivos no estaban acostumbrados a ver los proyectos informticos
como proyectos de negocio y a liderarlos, y su tendencia era a dejar la interlocucin en manos de personas de segundo nivel. Ni unos ni otros estaban habituados a trabajar intensivamente con empresas externas, unidas a un alcance,
un presupuesto y unos entregables concretos. El IMI tena miedo de perder su
poder sobre la informtica municipal o, cuando menos y con razn, el conocimiento y control del negocio, de las aplicaciones y de la tecnologa.
En definitiva, si la reflexin sobre la agenda y el plan de ejecucin haba sido
clave, tambin lo sera el diseo de la estructura de ejecucin y seguimiento
del PES y la eleccin de las personas que deban tener las responsabilidades
ms importantes.
Para Rodrguez, el patrocinio poltico y ejecutivo del Plan y de sus iniciativas
ms estratgicas, por un lado, y la propiedad y el liderazgo del Plan, eran los
dos temas clave. El tercero era el pacto con el IMI, y en particular con Llus
Olivella, como brazo ejecutor.
El patrocinio poltico, la compra del Plan por parte del teniente de alcalde, y
su seguimiento lejano pero cauteloso y hbil se iban asegurando informalmente
por medio de un despacho ms o menos mensual y utilizando su presencia y
autoridad en determinados momentos. Tambin presida el Comit de Direccin del PES y el Consejo General del IMI y al mismo tiempo era el presidente del Comit Ejecutivo del Ayuntamiento mensual, del que eran parte
todos los gerentes. El Plan se present al Comit Ejecutivo, al que se daba
cuenta de los progresos un par de veces al ao. El teniente de alcalde Cuervo
recordaba o revisaba las previsiones y prioridades si haca falta y aconsejaba
dnde hacer ms o menos presin si era necesario, pero no intervena en la
gestin ejecutiva. Lo autnticamente estratgico deca Cuervo a los equipos no es la planificacin, sino la ejecucin y la adaptacin del Plan a las
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realidades y los equilibrios sin perder las condiciones de diseo y las prioridades.
De vez en cuando, el alcalde Clos se interesaba por algunos de los proyectos,
especialmente los del mbito de Internet y administracin electrnica, como
la carpeta del ciudadano, y peda y segua las cifras de frecuentacin de la web
municipal por parte de los ciudadanos y empresas. Lo tena claro: la prueba
del algodn del xito era el nivel de utilizacin de los servicios.
La gerente municipal despachaba con el gerente adjunto casi cada semana, los
viernes, y revisaba con ms profundidad el progreso del Plan y aquellos proyectos que ella quera patrocinar directamente (por ejemplo, el sistema de informacin para la direccin, el sistema econmico-financiero o el sistema de
incidencias y reclamaciones). En estos casos, tambin lideraba las reuniones
de los comits de proyecto o de iniciativa. Y, lo ms importante, daba o negaba
su apoyo con la administracin del presupuesto de inversiones. Clarsimo.
En cuanto al liderazgo y propiedad del Plan, el gerente adjunto, aconsejado
por la gerente municipal, decidi que l personalmente lo liderara, contando
con una pequea oficina de seguimiento, y trabajando codo a codo con el
gerente del IMI. De alguna manera, la estructura clsica de las empresas y
administraciones se inverta: el Plan constitua la lnea ejecutiva, estructurada por proyectos; y las estructuras fijas y estables (el IMI y las diferentes
direcciones) hacan de proveedores de recursos y de integradores de los diferentes proyectos.
El propio gerente adjunto se haba reservado el patrocinio de algunas iniciativas estratgicas, como todas las de administracin electrnica y atencin al
ciudadano, o segua de manera ms prxima aquellas que le haban marcado
poltica o ejecutivamente como prioritarias (el sistema econmico-financiero, las de Guardia Urbana o las telecomunicaciones). Y haba cedido a Llus
Olivella las relacionadas con el modelo de informacin, la infraestructura tecnolgica o las reformas dentro del IMI (el modelo de gestin de las TI).
El liderazgo desde GAOSI (las siglas de la Gerencia Adjunta de Organizacin y
Sistemas de Informacin) de muchas de las iniciativas clave, la coordinacin
de unas y otras, los conflictos de asignacin de recursos y el salir a la calle con
un mensaje y unas prioridades nicas y comunes se aseguraban en el Comit
de Direccin de la Gerencia Adjunta. A veces, como en las grandes iniciativas
de administracin electrnica de final del mandato, el propio Comit de Direccin coincida con el comit de la iniciativa en conjunto.
La lnea ejecutiva del Plan se completaba con los comits de iniciativa y los
comits de proyecto, patrocinados por los gerentes de negocio, con un coordinador o lder de alto nivel de la GAOSI o del IMI.
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La lnea de apoyo y ejecucin por parte del IMI y del resto de la GAOSI se aseguraba en el Comit Operativo, que se reuna un par de veces al ao y donde
se presentaba un resumen del progreso del Plan y algunas iniciativas acabadas
o en marcha.
Un resumen de toda esta estructura se presenta en la figura 20.
Figura 20. Estructura organizativa para la implantacin del PES
En las conclusiones del libro E-Government City Models, donde se estudian las
claves del xito de un grupo de ciudades europeas que han brillado en el desarrollo de sus sistemas de informacin, se destacan, entre otros, el hecho de
tener un apoyo poltico estable y sostenido, disponer de una estrategia explcita y desplegar una organizacin dedicada propietaria del Plan y con visibilidad al mximo nivel de la organizacin.
La Oficina del PES
La Oficina del PES es el rgano de impulso, coordinacin y seguimiento del

Plan estratgico de sistemas y de todas las actuaciones que se derivan de ste.
La Oficina del PES se encarga del seguimiento ordinario de la ejecucin y propone las medidas de correccin si se producen desviaciones. El seguimiento se
realiza mediante reuniones habituales con los responsables de los proyectos y,
si es necesario, con los gestores funcionales involucrados.
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Semestralmente se hace un balance del progreso del Plan, que se discute dentro del Comit Operativo y se presenta al Comit de Direccin del Plan y al
Consejo General del Instituto Municipal de Informtica.
En la configuracin y evolucin de la oficina, una discusin bastante crtica fue
si deba tener o no capacidad ejecutiva. Eso es bastante tpico con todas las oficinas de programa y las oficinas de proyecto. Formalmente, la posicin tanto de
Emili Rubi como despus de Jordi Garca era como de jefe de departamento,
informando a una subdireccin del IMI y con cargos de libre designacin (es decir, de los que duran mientras dure el alcalde). Era gente ms joven, que vena
del sector privado y sin galones. Ni siquiera la Oficina del PES era una posicin
formal del organigrama, sino una posicin funcional y ad hoc. Los organigramas
no estn pensados por las estructuras de proyecto. Y Rodrguez no quera hacer
un punto de eso con Llus Olivella, y menos con la Sra. Solans.
De manera que el gerente adjunto opt por una solucin ms conservadora,
en la cual los responsables de la oficina ganaran credibilidad y prestigio dentro
de la organizacin por el trabajo hecho y, en todo caso, hablaran en nombre
del gerente cuando la situacin lo hiciera necesario. Era una situacin de ambigedad y sufrimiento, sin duda, y probablemente no se corresponda con las
capacidades y contribucin de Rubi y Garca. Y cuando las circunstancias
obligaron a darles mando en plaza, es decir, autoridad de lnea sobre unidades o proyectos enteros, es cuando mejor mostraron su potencial. Pero el
gerente quera en esta posicin tan crtica gente muy capaz y que fuera de su
confianza, sin los condicionamientos de la estructura tradicional, y acostumbrada a trabajar para proyectos y con empresas de servicios.
Su trabajo fundamental, aparte del seguimiento formal y de la comunicacin del
proyecto por diferentes medios internos y externos, era asegurar el cumplimiento
del Plan. Segn Jordi Garca, eso representaba el ciclo de descomposicin de cada
iniciativa en proyectos y su repriorizacin, revisar la definicin de los proyectos
(concretar el alcance, los plazos y el coste) y el seguimiento de los hitos. Curiosamente, lo que ms costaba era arrancar, poner en marcha un proyecto una vez definido, y detenerlo, dejar de trabajar en l una vez acabado. Tambin me ocupaba
de desbloquear cuellos de botella o levantarle al gerente los avisos o alarmas de
carcter ms estratgico o poltico y que pudieran requerir su intervencin. Tambin muchas veces tena que negociar o renegociar con proveedores externos o
preparar la intervencin del gerente en estas operaciones. Y finalmente, y tarea no
menor, asegurar la integracin de las diferentes piezas del IMI (la gestin de los
entornos, las pruebas, la disponibilidad de infraestructura, las comunicaciones, la
integracin con otros sistemas...), que estaban acostumbrados a ir por libre, en los
proyectos ms complejos.
Emili escogi como asistente a una joven becaria que todava estaba acabando
Ingeniera de Telecomunicaciones, una ms de las decenas de becarios que llegaban cada ao del convenio con la UPC, Miriam Alvarado. Result un acierto
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total. Despus de la beca, se qued con un contrato y despus gan una plaza
como funcionaria del Ayuntamiento. Miriam, adems de preparar la documentacin de seguimiento, haca de webmaster del site creado para la divulgacin y comunicacin pblica del PES y de sus resultados, la web bcn.cat/
bonline, actualmente fuera de servicio.
Comit de Direccin del PES

El Comit de Direccin del PES est presidido por el 4. teniente de alcalde y
formado por la Gerencia Municipal y una seleccin de gerentes de sector,
distritos e institutos, adems de algunos directivos de la Gerencia Adjunta de
Organizacin y Sistemas y del Instituto Municipal de Informtica, especialmente vinculados al PES. Su composicin no vari mucho; en todo caso, hubo
algunos cambios derivados de cambios de posiciones de algunas personas dentro del organigrama municipal.
En este Comit recae la responsabilidad de la coordinacin operativa del Plan.
Debe estar al corriente del estado de los diferentes proyectos y decide sobre la
incorporacin de cualquier nuevo proyecto.
El Comit, que se reuna un par de veces al ao, serva como cierto auditorio
de visibilidad y consenso sobre las lneas maestras del Plan y sus resultados.
No siempre aportaba un gran valor y no siempre acertaba el gerente adjunto
y sus equipos en el formato y los mensajes. Lo ms importante era la presencia
de la gerente municipal y el teniente de alcalde dando credibilidad (y de vez
en cuando un aviso o un tirn de orejas) en el trabajo que se estaba haciendo.
Los Comits de Iniciativa
Cada una de las iniciativas tiene (o deba tener; por desgracia, no se constituyeron todos en todos los casos) su Comit de Iniciativa para poder realizar un
seguimiento ms prximo y cuidadoso.
El Comit de Iniciativa est presidido por el gerente del mbito municipal
responsable del proyecto, el jefe de proyecto o coordinador tcnico (normalmente del IMI) y representantes de otros rganos interesados o afectados. En
caso de que el proyecto se realice en colaboracin con empresas externas, tambin participan los responsables de la empresa.
Si una iniciativa se desglosa en ms de un gran proyecto, con suficiente fuerza
cada uno de ellos, puede existir ms de un Comit de Proyecto diferenciado
dentro de la misma iniciativa.
Los Comits de Iniciativa tendran que ser la pieza clave de todo el modelo. En
el caso de proyectos transversales (aquellos que afectan a todo el Ayuntamiento o a ms de un sector o negocio), porque es el lugar de discusin y encuentro
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entre intereses diferentes o simplemente ajenos, en un entorno de estructuras

muy descentralizadas, donde cada cual trata de optimizar el funcionamiento
de su parcela y alcanzar sus resultados. En el caso de proyectos de un solo negocio, porque el protagonismo, el autntico liderazgo, tendra que ser el del
ejecutivo o gerente del sector. Los proyectos informticos son en definitiva
una parte de una transformacin o una mejora, un facilitador, pero no pueden
sustituir ese protagonismo. La prctica del Ayuntamiento y la de otras organizaciones prueban la potencia del enfoque de gestin por proyectos para coordinar y transformar los procesos en los cuales intervienen ms de una
Administracin o ms de una unidad dentro de la misma organizacin.
La experiencia mostr que en aquellos casos en los que los comits de iniciativa funcionaban bien y exista un liderazgo ejecutivo fuerte desde el punto de
vista de negocio, se alcanzaron los objetivos y los proyectos fueron un xito y,
tambin, en general resultaron bien gestionados en alcance, plazos, coste y calidad (como fue el caso de Guardia Urbana, IRIS, el sistema econmico-financiero de los institutos y rganos autnomos, o los sistemas telemticos de
recaudacin de tributos, de autorizacin de permisos de obras y licencias de
apertura de comercios). Y, en sentido contrario, donde faltaba este liderazgo
ejecutivo o en los conflictos entre sectores, o entre sectores y distritos, o no se
estructuraron rganos y mecanismos para su resolucin, los proyectos no alcanzaron sus objetivos.
Pero todava se puede formular una hiptesis ms ambiciosa. La profesora Mila
Gasc, de la Universidad Pompeu Fabra, realiz por encargo del Ayuntamiento
un estudio sobre la adopcin de las tecnologas de la informacin dentro de
diferentes mbitos del municipio. Entre sus conclusiones, a las que hemos tenido acceso, destaca algunos hechos muy interesantes: el uso ptimo de las
TIC y los grados ms elevados de adopcin se dan en aquellos grupos y unidades donde existe un fuerte liderazgo ejecutivo y donde la tecnologa es parte
de una estrategia ms global de transformacin e innovacin de los procesos,
estructuras y recursos humanos, incluyendo reformas legales y un programa
de gestin del cambio. En su estudio, que abarca ms de un solo mandato, esta
situacin la encuentra especialmente en el mbito de la transformacin de la
polica local y de los servicios de atencin al ciudadano.
Con respecto a las iniciativas lideradas desde GAOSI o el IMI directamente, a
veces se daba la paradoja de que el impulso que se daba a los proyectos de otras
partes de la organizacin municipal no se daba tanto a los propios; tal vez la
condicin de juez y parte no sea la ms conveniente (ser patrocinador o
lder de un proyecto y al mismo tiempo gestor del mismo no es una buena
idea) y, de la misma manera que el riesgo permanente del negocio es desviar
el alcance por las nuevas demandas de funcionalidad, el riesgo del tecnlogo
o de las personas de formacin tecnolgica es desviar alcance, coste y plazos
por el perfeccionismo de encontrar una solucin ms innovadora, completa y
elegante (lo que los americanos lllaman gold-plating).
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El Comit Operativo y el papel del IMI

El Comit Operativo realiza el seguimiento del conjunto del desarrollo del
PES, un peldao ms arriba que los Comits de Iniciativa, con una visin global
de todo el Plan.
Las reuniones son semestrales e implican a todos los responsables de la ejecucin de los proyectos: responsables de iniciativa, miembros del Comit de
Direccin de la Gerencia Adjunta y miembros del Comit Ejecutivo del Instituto Municipal de Informtica. Normalmente tambin se invita a todos los
jefes de proyecto de cada una de las iniciativas, y su asistencia es habitual, ya
que les ofrece una visin global de todo el conjunto del PES que es difcil de
tener cuando se trabaja en un nico proyecto. De alguna manera, el Comit
Operativo visualizaba el Plan estratgico desde el punto de vista del IMI.
En opinin de Anna Arb, responsable de clientes del Instituto, para el IMI
como organizacin, el PES represent algunos cambios muy importantes. Por
una parte, era la primera vez que tenamos un plan de medio plazo con un
compromiso presupuestario, diferente de los planes anuales. Tenamos un
objetivo unificado, coordinado, aunque estuviera compuesto por diferentes
iniciativas y proyectos. Las prioridades estaban claras. Primero iba el PES,
despus todo lo otro. Era frecuente or: Esto es PES?. Si la respuesta era
s, automticamente el tratamiento del proyecto era otro (prioridad, recursos, implicacin de la gente). Esto es muy importante en el mundo de la Administracin y las grandes empresas, donde el personal est acostumbrado a
trabajar de forma reactiva y en el da a da. Otro cosa importante es que varamos aprender a trabajar por proyectos (con un inicio y un final, unos recursos
y un presupuesto) y, sobre todo, dentro de un Plan conjunto.
No cabe duda de que el Plan estratgico de sistemas 2004-2007 constituy una
oportunidad de renovacin de las infraestructuras tecnolgicas, una evolucin significativa de los sistemas de informacin y un cambio en las maneras
de hacer y la cultura de servicio del IMI. Signific tambin una oportunidad
de crecimiento personal y profesional para muchos de sus empleados y directivos. Pero todo ello no se concret en cambios significativos de su organizacin
interna, los liderazgos, los recursos humanos y las polticas de gestin de personal, prisioneras en parte de las del conjunto del Ayuntamiento fueron produciendo una desafeccin en una parte significativa del personal, incluidos
algunos jefes intermedios bien comprometidos con el proyecto, que encontr
apoyo y expresin en la parte ms radicalizada de los sindicatos y que hizo del
Instituto un foco de conflicto durante el ltimo ao del mandato.
La figura 21 presenta de forma simplificada la organizacin para el seguimiento
del PES. Todos los participantes en proyectos del PES, con una responsabilidad
tcnica o funcional, recibieron una formacin comn en la misma metodologa de gestin de proyectos, impartida por una empresa externa.
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Figura 21. Organizacin para el seguimiento del PES
Adems de los rganos propios del PES, haba otras comisiones con impacto
sobre la definicin y evolucin del Plan, como eran la Comisin de Administracin Electrnica, el Comit de Redaccin de la Web del Ayuntamiento, la
Comisin de Telecomunicaciones o incluso la Comisin de Seguridad y Proteccin de Datos. stas s que tenan carcter formal, es decir, estaban creadas
por decreto de Alcalda, con el objetivo de coordinar las polticas y actuaciones de los diferentes sectores municipales que intervenan necesariamente
en estos temas. Normalmente, estaban presididas por el teniente de alcalde,
que delegaba en el gerente adjunto la gestin ordinaria.
Finalmente, pero no en ltimo lugar, el Consejo General o Consejo de Administracin del IMI era y es el mximo rgano de gobierno de la entidad y estaba presidido por el teniente de alcalde. Sus miembros eran concejales de los diferentes
grupos municipales, gerentes de sector y distrito y representantes sindicales. Normalmente, en cada sesin, aparte de los temas ordinarios, el consejero delegado y
gerente adjunto presentaban un resumen de la situacin del PES.
Sin duda, pensaba Rodrguez, toda aquella coleccin de rganos, comits y comisiones se poda simplificar y, en muchos casos, sustituir por una reorganizacin de funciones que diera competencias verdaderamente ejecutivas a
rganos de lnea. La propia gerente municipal, persona muy expeditiva, dejaba de asistir a muchas comisiones y grupos a los que no vea ninguna utilidad.
Sin embargo, por otro lado, en organizaciones tan complejas y descentralizadas, a veces era la nica manera de asegurar una cierta coordinacin de actuaciones en determinados mbitos o, cuando menos, estar informado de lo que
haca el de al lado, esto que ahora llaman gobernanza. l mismo, cuando le
deleg el Alcalde la coordinacin del programa municipal de administracin
electrnica, lo primero que hizo fue crear una Comisin.
El seguimiento del Plan

La Oficina del PES centra sus tareas en la observacin del desarrollo y del grado de avance del PES y las mejoras que se pueden introducir. El objetivo de
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este seguimiento es la identificacin y resolucin de problemas como son la

deteccin de desviaciones (de calendario, econmicas...) y las dificultades
provenientes muchas veces de indefiniciones en la definicin inicial. Estas
problemticas deben escalarse al Comit de Iniciativa correspondiente (informando al gerente adjunto, que intervena o no), que es quien tiene que
resolver estas cuestiones.
El seguimiento es una tarea que se debe realizarse a todos los niveles: estratgico,
tctico y operativo. Naturalmente en cada nivel con un grado de abstraccin diferente, pero se ha de considerar que es una tarea continua para cada actor del
sistema.
Para poder hacer un seguimiento esmerado de todo el Plan resulta necesario

contar con un sistema de informacin propio que permita aglutinar la informacin y clasificarla. El propio PES contempla la construccin de un Cuadro
de Mandos para la Gerencia Municipal que le ofrezca una visin amplia pero
compacta de todas las reas que de ella dependen. Entendido el PES como un
gran proyecto municipal, el Cuadro de Mandos tiene un apartado dedicado
exclusivamente al seguimiento del PES.
Es responsabilidad de la Oficina del PES mantener actualizada la informacin

del Cuadro de Mandos correspondiente al PES.
Todos los proyectos comportan un riesgo a la hora de implantarlos y es importante definir el mapa de riesgo en colaboracin con todas las partes implicadas
en el proyecto y mantenerlo actualizado a medida que avanza el proyecto.
Herramientas de seguimiento
El seguimiento del Plan de sistemas se realiza a diferentes niveles. A nivel interno el seguimiento ms operativo y ms frecuente es el llevado a cabo por
la Oficina del PES; a ms alto nivel est el seguimiento llevado a cabo por el
comit operativo o por el propio gerente.
El sistema de fichas por proyectos o iniciativas es el utilizado tanto para el seguimiento de la Oficina del PES como del Comit Operativo.
La informacin de las fichas de seguimiento de proyectos (figura 22), la

proporcionan los propios jefes de proyecto mediante un directorio de documentos compartido con una frecuencia semanal. Para poder realizar un
seguimiento de ms alto nivel, se realizan reuniones mensuales de la direccin del IMI con los lderes de iniciativa para comentar todos los proyectos
que dependen de ella.
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Figura 22. Ficha de seguimiento de proyectos por la Oficina del PES
Las fichas de seguimiento del Comit Operativo se refieren a iniciativa y

contienen informacin ms estratgica, avance de los proyectos e hitos. La
elaboracin de estas fichas corre a cargo de la Oficina del PES, con la ayuda
de los lderes de iniciativa y con la informacin obtenida mediante las fichas
de seguimiento de proyecto y de las reuniones con la direccin del IMI.
Figura 23. Ficha de seguimiento de proyectos para las reuniones del Comit Operativo del PES
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Todo este sistema representaba una cierta carga de trabajo, pero inferior si se
piensa en la burocracia asociada habitualmente a las oficinas tcnicas de proyectos complejos, por no decir las oficinas de programa en cualquier empresa
grande. En la prctica, la llevaba una persona snior a tiempo parcial y una
persona jnior a tiempo completo. El mayor reto era perseguir a equipos (los
coordinadores y jefes de proyecto internos), que no estaban acostumbrados ni
remotamente a este nivel de reporting, previsiones y compromisos.
La agenda del gerente
A nivel interno el ltimo peldao de seguimiento es el realizado por el propio
gerente, tanto para gestionar su propio equipo como para poder reportar el estado del PES a sus jefes (Gerencia Municipal, Tenencia de Alcalda, Alcalda...).
Desde haca ms de diez aos, el gerente utilizaba una especie de matriz muy
personal, y que comparta con poca gente, de seguimiento de las cosas que
realmente le interesaban, que eran sus prioridades y que nunca eran ms de
diez (figura 24). Se haba hecho una al llegar al Ayuntamiento y la iba renovando peridicamente, normalmente cada semestre. Las cosas que estaban
dentro de la agenda tenan derecho a su tiempo, las otras las delegaba o se olvidaba de ellas. De hecho, tena atribuidas muy pocas funciones de firma de
expedientes y obligaciones administrativas de este tipo.
Figura 24. La agenda del gerente
El seguimiento de temas estratgicos en el Comit de Direccin de GAOSI o en

los despachos individuales s que se plasmaba en una lista corta de las prioridades ms prioritarias, las que eran comunes para todos y las que eran especficas para cada directivo. stas se repasaban en cada Comit, normalmente
de forma mensual.
Una cosa de la que se dio cuenta es de que lo que ms costaba al equipo y a la
cultura de la organizacin era definir unos resultados esperados en forma de
entregables en unas fechas determinadas (la esencia del trabajo por proyectos) y abrir o liberar las situaciones de bloqueo que a veces se producan en
el medio de los proyectos. A veces se producan situaciones de parlisis por el
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anlisis. De manera que se organiz el seguimiento de las prioridades de una

forma relativamente sencilla en una tabla donde figuraba el estatus actual en
el momento de la revisin, los resultados esperados del semestre y la prxima
accin que deba hacerse. Esta idea del siguiente paso fue especialmente importante en los primeros aos de mandato, hasta que los equipos se acostumbraron a trabajar por proyectos, con objetivos, hitos y entregables ms globales.
Un ejemplo de este tipo de seguimiento se puede ver en el anexo II.
Al gerente, desde un punto de vista ejecutivo, esta forma de trabajar le serva
tambin para decidir dnde tocaba apretar un poco, qu temas requeran una
intervencin mayor por su parte y qu cosas podan funcionar solas.
En la prctica, la principal dedicacin del gerente adjunto, el mayor consumo
de recursos, eran las reuniones de trabajo de los proyectos prioritarios o que
segua o lideraba personalmente (proyectos estratgicos y planes de choque),
y el seguimiento ordinario de las operaciones con su equipo directivo y sus jefes. Poco a poco, la comunicacin externa (explicar hacia afuera el proyecto y
sus resultados, y el modelo Barcelona) fue ms consumidor de tiempo.
Esta manera de trabajar no es muy habitual en las administraciones pblicas,
incluso las de orientacin ms empresarial y de resultados, como pueden ser las
administraciones locales o la sanidad. Los directivos suelen tener una agenda
ms reactiva y orientada a la resolucin de problemas y a todos los aspectos de
creacin de redes personales y profesionales de apoyo, intercambio o representacin, que les son tiles para su continuidad o progresin.
Tambin aqul fue el encargo del teniente de alcalde cuando le ofreci el
proyecto: T tienes que trabajar con otros ritmos, otras velocidades y otras
prioridades que el resto de la organizacin para que seas til. Ya tenemos mucha
gente para gestionar el da a da y resolver incidencias y problemas. Si entras en
la maquinaria de la casa, no hars el trabajo que tienes que hacer. T tienes un
proyecto a cuatro aos y despus te marchars o ya vers lo que haces.
Revisiones del Plan

El proceso presupuestario anual, la revisin de las oleadas de ejecucin del
Plan, los Comits de Direccin y Operativos semestrales servan para examinar
el camino recorrido, mantener los criterios de diseo y las prioridades y corregir el rumbo si haca falta. Es decir, por una parte, representaba un proceso formal de revisin y actualizacin del Plan, en especial del detalle de proyectos y
productos.
A comienzos del 2005 se produjo el ejercicio ms importante de repriorizacin
del Plan o, ms bien, de concrecin de las que tendran que ser las prioridades
del equipo de GAOSI para el resto del mandato, una vez puesta en marcha la
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maquinaria de gestin, alcanzado el grueso de los objetivos del primer ao y

despus de algunos cambios mnimos dentro del equipo provocados por distintas circunstancias. Adems, haba pasado el Frum, y las prioridades y urgencias del equipo de gobierno estaban ms claras y centradas. Finalmente, se
dispona de una definicin suficiente de los proyectos, las capacidades de gestin y las alianzas posibles e imposibles.
El resultado de aquel ejercicio, elaborado conjuntamente por el equipo de direccin de GAOSI, se muestra en el anexo III, y define dos ejes vertebradores
muy significativos:
Cinco proyectos de alto impacto para el ciudadano y para la gestin:
1. Gestin de incidencias y reclamaciones del ciudadano (liderado por
Mxim Lpez y Emili Rubi).
2. Nueva gestin econmico-financiera (revisada, liderado por Jordi Garca).
3. Modelo Barcelona de administracin electrnica (ordenanza de administracin electrnica y portal de trmites por Internet, liderados por Conxita
Riasol e Isabel Ricart).
4. Renovacin de la infraestructura informtica y mejora del servicio (liderado por Llus Olivella).
5. Facilitar el despliegue de la infraestructura de telefona 3G en la ciudad
(liderado por el gerente, con Paco Rodrguez, responsable de Telecomunicaciones del IMI).
Cinco lneas de actuacin de futuro, de las cuales se dice que permiten
avanzar un futuro que no tenga vuelta atrs, y que bsicamente son proyectos de planificacin y otros relacionados con el modelo de informacin.
Los cinco proyectos de alto impacto sern de seguimiento y prioridad especial.
Este programa fue presentado, discutido y aprobado por el teniente de alcalde
y la gerente municipal. Cada proyecto, como se puede ver, estaba liderado por
un miembro del Comit de Direccin.
En paralelo y en cascada se iba produciendo la revisin, concrecin y repriorizacin de cada una de las iniciativas estratgicas contenidas en el PES.
De esta manera, se puede hablar de un desarrollo por una parte en oleadas y
por otro lado en una especie de criba, segn el cual el foco se iba sustituyendo,
una vez alcanzados los objetivos, y al mismo tiempo reduciendo el mbito de
atencin, para asegurar la ejecucin exitosa de los proyectos de mayor impacto y riesgo. As, la siguiente revisin, y definitiva, se produjo en el segundo semestre del 2006. Las fases del IRIS (Incidencias y Reclamaciones) haban sido
culminadas con xito, la Ordenanza de Admnistraci Elecrnica estaba terminada, el grueso de la infraestructura tecnolgica municipal se haba renovado,
se haba desplegado la tercera generacin de telefona mvil en casi toda la
ciudad y el Congreso Mundial de 3G haba sido un xito.
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Las nuevas prioridades polticas apuntaban a la Guardia Urbana y las de la

gestin interna al sistema de informacin de gestin y control interno. Los
Cinco proyectos de alto impacto fueron:
1. El Portal de Trmites (liderado por Isabel Ricart, Jordi Garca y Emili Rubi).
2. La plataforma mvil de la Guardia Urbana basada en PDA (liderado por
Llus Olivella y Ricard Sanjuan).
3. Nueva gestin econmico-financiera (siguiente fase, liderado por Jordi
Garca).
4. El Sistema de Informacin de Direccin (MIS, liderado por el gerente con
Anna Arb).
5. La primera fase de la implantacin de la Ordenanza (liderado por Conxita
Riasol).
Mientras que los proyectos de futuro continuaron siendo los mismos.
Cabe decir, sin embargo, que esos ejercicios de revisin, aunque manteniendo
la fidelidad a los principios directores del Plan, no tuvieron en general el rigor
metodolgico que se haba empleado durante la preparacin inicial.
Comunicacin externa
Desde la concepcin del PES, la comunicacin interna y externa se consider
un elemento clave para ganar aceptacin y consenso, particularmente entre
los actores que tenan que comprarlo y hacerlo posible (funcionarios, empleados municipales, profesionales y empresas del sector de las TIC). Tambin
como un deber de transparencia y una expresin de compromiso y de rendir
cuentas de lo que se iba cumpliendo y de lo que no. Tambin como un elemento de adhesin y orgullo para las personas implicadas, de reconocimiento
a los funcionarios, empleados municipales y empresas participantes.
En enero del 2006 se public una web (figura 25), con la nueva marca Bonline, que explicaba qu era el PES y qu proyectos se estaban realizando,
quin los realizaba y con qu objetivo. Se actualizaba semestralmente, informando del grado de avance de los proyectos y explicando con ms detalle
los que se llamaban casos de xito alcanzados. Tambin se publicaron
webs especficas de presentacin para algunos temas como la web de la Ordenanza de Administracin Electrnica o la del proyecto de incidencies, reclamaciones y sugerencias (IRIS).
Se realizaron varias presentaciones especficas del Plan dirigidas al personal y
los profesionales del sector y se aprovechaba anualmente el congreso Internet
Global Conference de Barcelona para presentar las realizaciones ms significativas en un estand y en diferentes mesas redondas, en una iniciativa liderada
por Isabel Ricart, directora de Internet.
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Se contaba tambin con el asesoramiento externo de un gabinete de prensa

que trabajaba coordinadamente con el gabinete de prensa del Ayuntamiento.
El Ayuntamiento tuvo un papel muy proactivo en las redes europeas de ciudades
en materia de gobierno electrnico e intercambiaba experiencias con ciudades del
mundo, continuando una lnea iniciada haca muchos aos. Se publicaban artculos y entrevistas en revistas del sector y se colaboraba con algunas universidades, como la Universidad Pompeu Fabra y la Universitat Oberta de Catalunya.
Tambin se presentaban algunos de estos proyectos a premios internacionales y
se obtuvieron algunos galardones relevantes.
Figura 25. La web del PES
Esta visin de que la informtica sala de la cocina o de la sala de mquinas para presentarse socialmente como una herramienta de transformacin
al servicio del ciudadano y las empresas, como parte de un tejido industrial de
innovacin y como facilitador de la sociedad en red era tambin una novedad.
Y en general tuvo una valoracin positiva. En opinin de Anna Arb, subdi-
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rectora de relacin con clientes del Instituto Municipal de Informtica, se cre

una complicidad con el sector y eso facilit la relacin y la gestin con los proveedores, aunque algunos inevitablemente la criticaron como un elemento de
propaganda.
En opinin de Anna Arb, la actividad de comunicacin fue una clave del xito del PES: Explicar lo que se hace es tan importante o ms que hacerlo.
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Bibliografa
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Anexos
Anexo I
Presentacin del PES 2004-2007

Plan estratgico de sistemas del Ayuntamiento de Barcelona/
Plan de Administracin electrnica
1. Objetivos del Proyecto

Elaborar el Plan estratgico de sistemas 2004-2007 alineado con las prioridades
de gestin del Ayuntamiento
Segn las prioridades de gestin del Ayuntamiento
Realizar un anlisis de necesidades asociadas a los sistemas de informacin municipales
Definir el modelo de informacin y aplicaciones futuro coherente con las necesidades
detectadas
Identificar las principales iniciativas estratgicas sobre las que debe ponerse nfasis
2. Objetivos del Plan estratgico de sistemas para el mandato 2004-2007

Promover el desarrollo de la Sociedad en Red y facilitar la transformacin de
los procesos de gestin del Ayuntamiento y el servicio al ciudadano
Aumento de la transaccionalidad on-line
Internetizacin de los procesos internos. Intranet
Productividad y calidad de los servicios
Foco en los procesos transversales
Mejora y evolucin de los sistemas de sectores y distritos
Actualizacin de la infraestructura tecnolgica
Actualizacin y evolucin de arquitecturas y plataformas
Mejora de la eficiencia y el nivel de servicio
TI orientada al valor/impacto en el Ayuntamiento
Reingeniera y mejora de procesos
Evolucin y mejora del modelo de gestin de las TI
3. Iniciativas estratgicas
1.
Internet: trmites, contenidos y servicios
2.1 Gestin econmica

2.2 Procesos comunes de Administracin electrnica
3.
Intranet y servicios comunes
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Productividad y calidad de los servicios del Ayuntamiento

Aplicaciones transversales a los sectores y distritos
4.
Cuadro de mando (MIS)
5.
Gestin integral del espacio urbano
6.1. Proteccin de la legalidad

6.2. Autoridad
7.
Participacin ciudadana
8.
Gestin de incidencias y reclamaciones
Aplicaciones de sectores y distritos

9.1. Guardia Urbana - nueva plataforma
9.2. Guardia Urbana - dispositivos mviles
9.3. Gestin de la atencin primaria de servicios personales
9.4. Informatizacin de centros cvicos
9.5. Desarrollo de Recursos Humanos
9.6. Plan de vivienda
10. Mejora de las aplicaciones actuales (suplemento contratos programa)
Actualizacin de la infraestructura tecnolgica

11. Modelo de informacin de base y servicios de conectividad
12. Eficiencia y evolucin de plataformas (Plan tecnolgico)
13. Nivel de servicio de estaciones de trabajo e Internet (calidad, usabilidad)
14. Plan e infraestructura de contingencia
15. Modelo de gestin de las TI
16. Plan de telecomunicaciones
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1. Internet: trmites, contenidos y servicios

Portal de trmites por Internet Automatizacin y nuevos trmites en Internet
Portal de la tramitacin por canal telefnico y presencial
Portal de profesionales
Migracin 12 webs anuales a Vignette 2004-2007
Evolucin framework Vignette y migracin nuevo gestor
Usabilidad
Movilidad
Personalizacin
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es mejorar la eficiencia y nivel de servicio en las relaciones
con los ciudadanos y consolidar la marca Barcelona como referencia de Administracin
electrnica mediante el impulso del canal Internet. Por eso, la iniciativa pretende potenciar tres aspectos relacionados con el canal on-line:
Trmites: se impulsar la evolucin y desarrollo de trmites on-line (los primeros sern
el volante de padrn y alegaciones de multas), los portales transaccionales para colectivos (el primero ser el de gestores) y una nueva aplicacin de trmites aplicable a todos
los canales.
Contenidos: se impulsar la migracin de webs actuales al entorno del gestor de contenidos y el desarrollo de nuevos portales (un mnimo de 5 al ao) para aprovechar las
funcionalidades del gestor y lograr as una web ms dinmica y un claro enfoque a la comunicacin con los ciudadanos. Entre las primeras webs que migrarn estn la web de alcalda, la de ocio, la de servicios sociales y la web de educacin).
Servicios: se impulsarn nuevos servicios relacionados con la usabilidad, movilidad y
personalizacin para lograr una web ms usable, accesible y personalizada para los diferentes colectivos que visitan bcn.es (el primero colectivo ser el de los jvenes).
Entre otras iniciativas destacamos el Geoshow, que permite realizar un vuelo sobre la ciudad y el desarrollo de la Gua de la Ciudad, la Agenda y el Directorio de equipamientos para
PDA.
2.1. Gestin econmica

E-Sigef - Consolidacin IMI e IMH
Expansin e-Sigef a OO.AA.
Solucin contable EPE
Mejoras portal del proveedor
Facturacin electrnica
Consolidacin contable
Objetivos
Esta iniciativa comprende diferentes lneas de actuacin:
Mantenimiento en una versin mejorada de la solucin e-Sigef en el IMI y el IMH y
una posible extensin al resto de los organismos autnomos.
Construccin de una versin SIGEF adecuada por las EPE a corto plazo. Tambin se
prev analizar una posible evolucin al entorno SAP (contabilidad privada) con vistas
a la consolidacin del grupo (posibilidad de incluir sociedades municipales).
Desarrollo de aplicaciones de Administracin electrnica sobre el entorno de gestin
econmica municipal: evolucin del portal del proveedor, facturacin electrnica.
Reingeniera de procesos de gestin econmica en el Ayuntamiento y aplicacin de
herramientas de mejora de la productividad mediante la gestin de expedientes. Se estudiar la utilizacin de una herramienta de workflow general.
Anlisis de la futura evolucin de SAP por sector pblico y su adecuacin para implantarlo al entorno municipal durante el siguiente mandato.
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2.2. Procesos comunes de Administracin electrnica

E-Registro
Notificaciones electrnicas
Tabln electrnico de edictos
Firma electrnica
Archivo electrnico
Tramitacin electrnica. Expedientes
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es implantar las herramientas comunes de apoyo a los procesos y sistemas necesarios para implantar la Administracin electrnica en el Ayuntamiento de Barcelona.
Estos mdulos estarn diseados de forma que actuarn como interfaz entre los procesos
de back office actuales, que continuarn haciendo la gestin, y los nuevos sistemas o procesos que sern necesarios para la interaccin con el ciudadano por medios electrnicos
Entre las herramientas a construir destacamos el registro electrnico, las notificaciones
electrnicas, las certificaciones digitales y otros mdulos que darn servicio al resto de
los sistemas de la futura e-Administracin.
3. Intranet
Plan de choque de la Intranet
Comunicacin interna
Dinamizacin red de letrados
Nuevas webs y nuevos servicios
Nuevo modelo tecnolgico
Objetivos
Con esta iniciativa se pretende mejorar la eficiencia y nivel de servicio de los procesos internos del Ayuntamiento mediante la potenciacin y mejora de la Intranet municipal. La
Intranet facilitar la comunicacin y el trabajo colaborativo entre los colectivos profesionales del Ayuntamiento, poniendo a su alcance espacios comunes para debatir, compartir y obtener informacin. Como proyecto inmediato se realizar un plan de choque
que incorporar nuevos servicios y trmites que se irn ampliando durante el mandato. Las
principales lneas de actuacin son:
Datos del empleado: para hacer gestiones con RR.HH., tener informacin de sus datos,
de su nmina, etc.
Formacin: acciones formativas, peticiones de cursos presenciales, formacin on-line.
Colectivos profesionales: potenciando las webs especficas para colectivos: juristas,
inspecciones, web informadora
Miembro de la organizacin: informacin institucional, comunicados, saber que
qu hacemos
Adems, se definir un nuevo modelo tecnolgico para la Intranet que permitir el crecimiento, la flexibilidad y la potencia de los servicios.
4. Cuadro de mando (MIS)

Plan de choque / experiencias piloto
MIS Ayuntamiento
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es definir y disear el cuadro de mando del Ayuntamiento
de Barcelona para los gerentes municipales. El cuadro de mando estar alineado con el
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plan de actuacin municipal de forma que facilite la informacin de anlisis necesario

para monitorizar el cumplimiento de los objetivos clave del mandato.
Ser un cuadro global que incluya todas las actividades de la gestin y a la vez sintetizado,
es decir: grupo reducido de indicadores, pero claves, para tener la idea de lo que pasa.
Los indicadores deben incluir actividad, recursos, eficiencia, resultado y calidad.
Ser tambin una solucin que permita una implantacin modular y por gerencias,
orientada a obtener resultados con una implantacin rpida y escalable.
5. Gestin integral del espacio urbano

Geocodificacin integrada. Espacio vial
Inventario de elementos urbanos
Sacos de escombros
Gestin del suelo
Plan de vivienda
Captura de informacin
Aplicaciones usuarias
Objetivos
Esta iniciativa pretende integrar toda la informacin disponible sobre el espacio urbano como por ejemplo los elementos de mobiliario, las actividades o las licencias con las
diferentes aplicaciones de gestin sectoriales de forma que dicha informacin se pueda
utilizar desde estas aplicaciones (por ejemplo, la planificacin de los servicios, las denuncias, las quejas y la deteccin de problemas).
La iniciativa prev realizar un proceso de captura de datos a la ciudad para obtener
la informacin de la que an no se dispone (por ejemplo la geocodificacin de locales
comerciales en planta baja). Las nuevas aplicaciones que obtendrn beneficios de
los nuevos servicios sern la de Sacos de escombros, la de Gestin del suelo, el sistema de Incidencias y reclamaciones y el sistema de Tratamiento de sanciones
(PLU).
La aplicacin de Sacos de escombros permitir hacer un seguimiento y trazabilidad de los
sacos que se sitan sobre la va pblica para lanzar los escombros de las obras menores. La
aplicacin permitir a las empresas concesionarias visualizar va navegador la situacin
exacta del saco.
La aplicacin de Gestin del suelo permitir localizar las parcelas de titularidad pblica
edificables para poder dar informacin minuciosa a la iniciativa municipal del Plan de vivienda
6.1. Proteccin de la legalidad

OROM
PLU
Licencias de vados
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es dar apoyo y mejorar los procesos inspector-sancionador,
la de autorizacin y/o concesin de licencias de obras, actividades y otros para favorecer el cumplimiento de la normativa vigente, el tratamiento riguroso de los recursos y
la reduccin de su volumen.
El sistema OROM implementar las funciones para tramitar las licencias, comunicados
y enterados de obras menores dentro de la red corporativa discriminando el caso en funcin del tipo de obra solicitada y detectar automticamente a partir de la direccin las
limitaciones derivadas del Planeamiento urbanstico.
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El sistema PLU permitir hacer un seguimiento integral del caso dando una visin interrelacionada de los hechos en un punto del espacio privado y facilitar la programacin
de campaas de inspeccin proactiva.
El sistema de Licencias de vados permitir tramitar las licencias de vados dentro de la
red corporativa con la elaboracin automtica de la liquidacin y se interconectar con
el sistema de licencias de actividades y de obras.
6.2. Autoridad
Inspecciones de la va pblica
Objetivos
Esta iniciativa pretende dar apoyo a los procesos de inspeccin que hacen los diferentes sectores y distritos del Ayuntamiento para fomentar un comportamiento cvico entre los ciudadanos y de aumentar el cumplimiento de la autoridad del
Ayuntamiento.
Implantaremos un sistema de apoyo a las inspecciones de la va pblica que tramitar
los expedientes con eficiencia, celeridad y todas las garantas jurdicas. El sistema permitir hacer un seguimiento integral del caso dando una visin interrelacionada de los
hechos en un punto del espacio pblico y el espacio privado. Facilitar la programacin de campaas de actuacin sobre la va pblica. El sistema tambin integrar las tareas
de inspeccin de la Guardin Urbana.
7. Participacin ciudadana
Conectar a Internet equipamientos pblicos
Correo ciudadano y asociativo
Pruebas de voto electrnico
Foros y chats, listas de distribucin
Web del espacio ciudadano
Retransmisin plenarios / Debates interactivos
Objetivos
Con esta iniciativa se pretende fomentar la participacin ciudadana de forma que se
pueda crear un dilogo fluido entre ciudadanos y tambin entre stos y el Ayuntamiento
sobre los temas de ciudad.
La iniciativa se posiciona como incubadora de proyectos innovadores en el mbito de la
participacin ciudadana y por lo tanto se realizarn proyectos que fomenten la conexin a Internet de ciudadanos y asociaciones, los foros, chats y listas de distribucin
ciudadana o pruebas de voto electrnico que pasarn a formar parte de la web bcn segn
su viabilidad.
8. Gestin de incidencias y reclamaciones

Nuevo sistemas de incidencias y sugerencias
Ampliacin funcional y tecnolgica
Objetivos
Con la iniciativa de gestin de incidencias y reclamaciones el Ayuntamiento pretende responder ms adecuadamente a las incidencias, reclamaciones avisos y sugerencias que los
ciudadanos y las empresas hagan llegar.
En esta iniciativa se emprender una reingeniera de los procesos de quejas y reclamaciones al Ayuntamiento, y se crear un sistema de informacin para la gestin de las
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incidencias y reclamaciones que permita implementar los procedimientos derivados de

la consultora de procesos. Las principales caractersticas de este sistema sern:
Implementacin de procedimientos o circuitos especficos para la resolucin de las
incidencias.
Trazabilidad de las tareas llevadas a cabo en la resolucin de la incidencia, situacin,
estado y alertas sobre los objetivos de servicio (seguimiento de los SLA).
Deteccin automtica de multiincidencias (incidencia reportada por ms de un
ciudadano y/o canal): gestin nica de la incidencia para todos los avisos registrados,
pero con respuestas personalizadas si procede.
Dispondr de un mdulo de respuestas para incorporar en el procedimiento de las incidencias si procede.
Generar indicadores sobre la gestin de las incidencias para un posterior tratamiento
y/o cuadros de mandos
Se integrar con mltiples fondo mecanizados de incidencias: Ojos del Ayuntamiento, El Ayuntamiento te escucha, Mycelium, Promedia, etc.
Se integrar con sistemas de operacin existentes, internos o externos al Ayuntamiento, para la resolucin de las tareas definidas para una incidencia.
Adems se crear una base de datos de Contactos del Ayuntamiento de Barcelona: personas fsicas o jurdicas, ciudadanos o no, que se dirigen al Ayuntamiento para informar
acerca de incidencias de la ciudad.
9.1. Guardia Urbana - Nueva plataforma

Visin conjunta de actuaciones en la ciudad (GUB-Mossos)
Comunicacin de los sistemas GUB-Mossos: transferencia automtica de incidencias
Objetivos
Esta iniciativa dirigir las actuaciones necesarias para mejorar la plataforma tecnolgica de la Guardia Urbana con el objetivo de aumentar el grado de cobertura funcional actual con sistemas de planificacin de demanda e informacin de la actividad de
la ciudad.
Adems, la iniciativa dar respuesta a las necesidades de coordinacin derivadas del
despliegue de los Mossos en la ciudad. Por lo tanto, en breve se implementar un sistema
que proporcione una visin conjunta GUB-Mossos de actuaciones y de incidencias.
Posteriormente esta informacin se integrar en el sistema de gestin de la Guardin
Urbana de forma que el tratamiento de las incidencias se haga desde una misma pantalla.
9.2. Guardia Urbana - Dispositivos mviles

Ensayo de plataforma mvil operativa
Estudio operatividad
Implantacin y despliegue de la plataforma
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es mejorar la eficiencia y el nivel de servicio de la Guardia
Urbana mediante la utilizacin de estaciones de trabajo mviles (PDA), que ayuden
a los agentes a realizar los servicios que hacen en la ciudad. Los sistemas permitirn
agilizar los procesos de inspeccin y denuncia as como mejorar las operaciones en
la calle.
Se implementarn cuatro bloques funcionales:
Oficina mvil: agenda, correo electrnico y alarmas
Informacin territorial: gua urbana interactiva con acceso a equipamientos, sistemas
de visualizacin y localizacin por direccin o esquina.
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Consultas y gestiones remotas: acceso a informacin corporativa, recepcin/envo de

incidencias o peticin de actuaciones y vnculo con otros sistemas de la Guardin Urbana (p. ej., GPS y Mycellium).
Envo on-line de denuncias e incidencias con fotografa que las gestionar un servicio central que las ubica territorialmente.
9.3. Gestin de la atencin primaria de servicios personales

Informatizacin de servicios estratgicos
Tramitacin electrnica interinstitucional
Objetivos
Esta iniciativa pretende mejorar la eficiencia y el nivel de servicio en la prestacin de
servicios sociales en los centros de atencin primaria.
Se informatizar la gestin de diferentes servicios para mejorar la calidad de la gestin
y la informacin asociada.
Adems se agilizarn los procesos de tramitacin de servicios que prestan otras instituciones para disminuir los tiempos de espera y tramitacin (PIRMI).
9.4. Informatizacin de centros cvicos

Dotacin de infraestructuras
Objetivos
El objetivo de la iniciativa es mejorar la eficiencia y calidad de los centros cvicos mediante la
dotacin de PC a los centros que permitan automatizar y mejorar la gestin de los centros.
9.5. Desarrollo de Recursos Humanos

Carpeta del empleado
Integracin de procesos (formacin, seleccin y otros trmites)
Homogeneizacin SIP Ayuntamiento-organismos y BD integrada
Desarrollo RR.HH.
Objetivos
La iniciativa mejorar los procesos de desarrollo y gestin de RR.HH. mediante la automatizacin de nuevos trmites de personal (con conexin automtica al host) y, en coordinacin con la iniciativa de la Intranet, el desarrollo de la Carpeta personal.
Tambin se desarrollarn aplicaciones de gestin de los procesos de formacin interna y
del sistema de seleccin de manera que se hagan de forma mecanizada y se suprima informacin duplicada y comunicacin en papel.
Adems la iniciativa avanzar en la homogeneizacin de la informacin de los diferentes sistemas de gestin de RR.HH. integrados en el SIP (Ayuntamiento y OO.AA.)
para llegar a una versin comn que facilite la gestin y la obtencin de informacin consolidada y, a la vez, sirva de punto de partida para la implantacin de una futura nueva
herramienta de gestin de personal (no incluida en el mandato).
9.6. Plan de vivienda

Sistema de informacin y control de gestin
Web del Plan de vivienda
Sistema de control de ejecucin de las promociones
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Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es proporcionar sistemas informticos de gestin para dar
soporte a la iniciativa municipal del Plan de vivienda.
El sistema de gestin proporcionar informacin sobre la gestin del suelol (propiedad,
disponibilidad, etc.) as como la informacin de los usuarios potenciales en funcin de
los grupos objetivo del Plan de vivienda.
El sistema de control dar apoyo a las tareas de calidad y control de plazos de las promociones urbansticas.
Adems se pondr marcha una web del Plan, inicialmente informativa y que posteriormente dar soporte a la tramitacin.
10. Evolucin de aplicaciones existentes

Objetivos
Esta iniciativa dar respuesta a las necesidades de actualizar y de mejorar las aplicaciones existentes en los diferentes sectores y distritos:
Mantenimiento y servicios: limpieza, pavimform, alumbrado.
Urbanismo: SIU, SITEB, patrimonio arquitectnico, licencias y comunicados
Hacienda: SIR, SI objetos fiscales (catastro, vehculos, IAE...).
Servicios personales: USUFAM y SAD.
Prevencin y seguridad: Mycelium, SIO, gestin de personal, ACER.
Servicios generales: SIGEF, SIP, Coprnico (rganos de gobierno).
Promocin econmica: contactos, Infopyme.
11. Modelo de informacin de base y servicios de conectividad

Publicacin de servicios actuales
Modelo pormenorizado de informacin
Definicin modelo de conectividad y estrategia de evolucin
Desarrollo de servicios prioritarios
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es disear las bases del modelo comn de informacin del
Ayuntamiento que permita dar respuesta a las necesidades de informacin de las diferentes aplicaciones sectoriales. Para lograrlo, el modelo incluir la informacin y las relaciones entre los usuarios (ciudadanos y empresas), actividades que stos realizan y los
puntos del espacio pblico o privado donde estos usuarios hacen las actividades.
El modelo tambin incluir el diseo del sistema de conectividad y comparticin de la
informacin de forma que sta sea nica, coherente entre sistemas y actualizable desde diferentes puntos.
Comenzaremos mejorando los servicios actuales disponibles de forma que los puedan
utilizar los diferentes entornos tecnolgicos corporativos (host, Unix...) y finalmente desarrollaremos nuevos servicios transversales incorporando la tecnologa de web services, de forma que estos servicios tambin puedan servir para la interconexin con
entidades externas al Ayuntamiento.
12. Eficiencia y evolucin de plataformas (Plan tecnolgico)

Plan tecnolgico e implantacin
Nueva plataforma INET
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Nueva plataforma desarrollo

Evolucin de plataformas
Consolidacin
Mainframe
Mid-range Unix
Sistema de integracin de plataformas
Estrategia y pruebas open source
Objetivos
Esta iniciativa pretende mejorar la infraestructura tecnolgica del Ayuntamiento para
poder dar respuesta a las necesidades futuras que las aplicaciones de gestin y servicios del
Ayuntamiento requerirn.
Se har un Plan tecnolgico para definir las lneas estratgicas que deben guiar las actuaciones en la infraestructura durante los prximos aos. Se avanzar en el proceso de
adopcin de nuevas tecnologas y en la estandarizacin de entornos tecnolgicos y
se abordar un proceso de anlisis y definicin estratgica de la propuesta de valor de
las herramientas open source en el Ayuntamiento.
Los mbitos de evolucin de las plataformas tecnolgicas sern una nueva plataforma para
Internet e Intranet, un sistema avanzado de interconexin de plataformas y workflows
de trabajo, un nuevo sistema transversal de gestin documental y una nueva arquitectura de servidores orientada a la consolidacin con servidores de alta escalabilidad.
13. Nivel de servicio de las estaciones de trabajo e Internet (calidad, usabilidad)

Plan de choque de la red Renovacin de los PC
Monitorizacin e indicadores de servicio
Renovacin servidores de red
Informtica mvil
Renovacin entorno Metaframe
Nuevo sistema de gestin de cambios
Mejoras infraestructura salas
Seguridad y directorio nico
Inversiones para crecimiento vegetativo/evolutivo
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es mejorar las prestaciones y el rendimiento de las estaciones de trabajo (PC) de los trabajadores municipales y de la red de comunicaciones de
datos que les da soporte.
Esta iniciativa incluye un plan de choque inicial para abordar la sustitucin de PC obsoletos de la red, la renovacin de servidores de red antiguos y la conexin a la red de alta
velocidad de sedes con conexin de baja capacidad e infraestructura Metaframe.
Se mejorar la actual infraestructura Metaframe con nuevos servidores y sistemas operativos para ganar velocidad y calidad de servicio.
Se implantarn sistemas de control y monitorizacin de la calidad de los servicios y la gestin de incidencias para poder dar una respuesta rpida a los problemas y poder actuar
proactivamente en el caso de seales de alerta.
Tambin se proceder a una renovacin progresiva del parque de informtica mvil.
14. Plan de infraestructura de contingencia

Estrategia de contingencia
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Acondicionamiento del segundo CPD para salvaguardar datos

Plan de backup recovery de los sistemas
Plan de backup recovery de los entornos
Servidores de contingencia
Objetivos
Esta iniciativa tiene el objetivo de mejorar los sistemas que garantizan la continuidad
de la actividad del Ayuntamiento ante escenarios de cada de servicio (desde cortes elctricos hasta situaciones de desastre), considerando la criticidad de los servicios, mediante un Plan de contingencia que contemple las actuaciones tecnolgicas y organizativas
necesarias.
Se har un plan que contemple los diferentes entornos y niveles de criticidad de cada
uno de ellos y se disearn los procedimientos que permitan la puesta marcha y recuperacin de los servicios.
Se acondicionar una segunda sala donde se alojarn los sistemas informticos dedicados a los procesos de backup de datos de los sistemas corporativos.
15. Modelo de gestin de las TI

Ampliacin del servicio de Help-Desk
Aumento de la colaboracin de terceros
Nuevo contrato programa
Reorganizacin del rea de desarrollo
Objetivos
Esta iniciativa tiene el objetivo de mejorar el modelo de gestin de las tecnologas de la
informacin en el Ayuntamiento de modo que facilite la implantacin del Plan estratgico y la mejora continua en las operaciones diarias relacionadas con la informtica
municipal.
Se avanzar en la lnea ya iniciada de priorizacin de proyectos con participacin del
negocio, mejora en las capacidades de gestin de proyectos, nuevas metodologas de
desarrollo y el aumento de la colaboracin con terceros.
16. Plan de telecomunicaciones

Implantacin servicios concurso telecomunicaciones
Revisin comunicaciones servicio 010
Acceso remoto a la Red Corporativa desde Internet
Renovacin electrnica de los edificios de la Red Corporativa
Evolucin tecnolgica Red Corporativa
Evolucin tecnolgica de los servicios telefona y mviles
Objetivos
El objetivo de esta iniciativa es colaborar en el diseo y la implantacin del nuevo Plan
de telecomunicaciones que el Ayuntamiento de Barcelona quiere poner marcha durante este mandato. Para facilitar dicha tarea, se abordarn diferentes estudios y pruebas tcnicas que permitan validar la viabilidad de nuevas tecnologas aplicadas a las
telecomunicaciones.
Adems, se pondrn marcha medidas a corto plazo de mejora de la infraestructura de telecomunicaciones actuales. Un proyecto inmediato ser la implementacin de los servicios obtenidos con el nuevo concurso de telecomunicaciones y el apoyo al Plan de
antenas de telefona mvil. Posteriormente se revisarn los servicios de comunicaciones
del 010.
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Tambin se abordar la gestin integral de activos de canalizacin, conductos y fibra

de propiedad municipal.
Durante el prximo ao y los siguientes del mandato se proceder a una sustitucin progresiva de los equipos de comunicaciones de la red de datos corporativos y se proceder a la mejora tecnolgica de la misma, con sistemas que posibiliten la implantacin
de tecnologa IP para la telefona corporativa interna.
4. Primera aproximacin al Plan de implantacin del PES
5. Enfoque de trabajo
El PES se ejecuta mediante proyectos.
Estos proyectos tienen en su mayora un enfoque transversal y por lo tanto afectan a diferentes sectores del Ayuntamiento.
Cada iniciativa tiene un coordinador tcnico del IMI o gestor de la iniciativa, que es el
responsable de la buena ejecucin de los proyectos de la misma.
Los gestores del IMI trabajan en equipo con los patrocinadores o lderes del Ayuntamiento que impulsan y lideran el proyecto.
Los proveedores externos trabajan con los gestores de la iniciativa o los jefes de proyecto designados ad hoc.
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Anexo II
Agenda forum 2004

Del plan a la ejecucin 16/12/2004
Gerencia Adjunta de Organizacin y Sistemas de Informacin
Estatus actual
15/10/04
Prximas acciones
Resultados esperados
a 31/12/04
1. Prioridades Frum 2004

Plan estratgico de sistemas
Lanzamiento y
organizacin del Plan
Seguimiento y apoyo en
ejecucin
Revisar la organizacin del Plan

para impulsar la ejecucin
Organizacin ordinaria en
marcha
Plan tecnolgico
Liderazgo identificado
Convocar concursos por

urgencia
Adjudicado y trabajando
Expediente iniciado
Pliego preparado
Revisar el precio del proyecto
En progreso
Disponer de un Informe de
seguimiento para mediados de
noviembre
Modelo de informacin
Formacin del equipo de

trabajo definitivo en curso
Modelo futuro diseado
Completar el equipo de
dedicacin completa
Ejecucin del Plan
Quick wins en fechas esperadas

Lanzamiento en curso:
Plan tecnolgico
Preparar la comunicacin
Cumplir el programa
Pressing en la publicacin de los

concursos
Cuadro de mando
Visin intranet
PLU
Plan de administracin electrnica
Enfoque del Plan
En progreso
Continuidad y ritmos en estudio
Definicin de la visin y objetivos

estratgicos del mandato
Plan de proyectos en marcha
Definicin del modelo de gestin

Preparacin del
Reglamento
Pedir informes a servicios

jurdicos
---------------------
En funcin del informe de

servicios jurdicos
Plan de administracin electrnica

Preparacin de
Infraestructura Bsica
Componentes identificados
Preparar el concurso para el eregistro
Viabilidad / plan de
trabajo concluido
Visitar el modelo de Sevilla
Alineamiento con el PES

clarificado
Revisar el liderazgo del

proyecto
Compromiso stakeholders
E-Registro lanzado
Seguimiento de la web del
Plan de Marina como
experiencia de tabln
Mejora de los sistemas de gestin

Informacin de gestin
Enfoque del proyecto MIS

acabado. Expediente iniciado
Cuadro de mando provisional:
Publicar un concurso
Completar los cuadros
pendientes
Cuadro de Atencin al
Ciudadano en revisin
Operativa de seguimiento
actual
Adjudicado y trabajando
Cuadros en
funcionamiento
Cuadro del IMI en

consolidacin
Cuadro de OSI e Internet/
intranet pendiente
Cuadro del PES en desarrollo
Plan operativo y
presupuesto 2005
Propuesta de marco financiero

presentada
Presupuesto 2005 aprobado
-------------------- Hacer el seguimiento

del C. II de GAOSI
Aprobacin y seguimiento
ordinario
---------------------
84
FUOC PID_00154772
Estatus actual
15/10/04
Prximas acciones
a 31/12/04
2. Prioridades del IMI

Cambios en el modelo de gestin
Plan del IMI
Plan definitivo aprobado
Anlisis del plan por reas

funcionales en curso
Impulsar el nuevo modelo de

contrato programa
Contrato programa
presentado a los clientes
con el nuevo modelo
---------------------
Staffing en curso
Completar staffing 2004
Staffing PES 2005 de alto

nivel acabado
Revisin de organigrama
pendiente
Presentar programa de
organigrama
Nueva Subdireccin de
Telecomunicaciones y
Tecnologas Emergentes
en funcionamiento
Estudio modelo de software

factory iniciados. Primeros
contactos con proveedores
Preparar enfoque y concurso

para la software factory para
Inet
Concurso preparado
Help Desk en curso
Hacer un seguimiento activo

del Help Desk
Organizacin para
gestionar el nuevo Help
Desk en funcionamiento
Impulsar la contratacin de
personal clave
2-3 personas incorporadas

en Navidad
Mejora de las
operaciones
En progreso
Establecer objetivos en funcin

de los indicadores
Objetivos establecidos
Plan de calidad y
calidad percibida, ISO
Decisin sobre continuidad y

alcance pendiente
Plan de trabajo para la encuesta

de calidad percibida
Encuesta de calidad y
resultados disponibles
3. Atencin al ciudadano
Completar estructura
Mejora del modelo

presencial (OAC)
Mejora del 010:

concurso, horarios y
gratuidad
Estructura segn niveles

resuelta con externos
---------------------
Gestor de la plataforma
telefnica pendiente
Seleccin e incorporacin de
un responsable
Gestin de contenidos
(BB.DD.) pendiente
Abordar a partir del segundo

semestre del 05
Contrato adjudicado y
proyecto lanzado
Presentar la situacin y plan de

accin al Comit de Direccin
Diagnstico y propuestas en
riesgo
Revisar el alcance, productos y

timing para reconducir el
proyecto
1/11 Se incorporan los dos

servicios nuevos: incremento
del nivel de servicio y trmites
especializados de hacienda
Propuesta de telfono gratuito
Telfono 900
mbitos: aviso, queja,
incidencia
---------------------
Discusin y aprobacin de la
propuesta
Estructura en marcha
Responsable incorporado
Plan presentado y
aprobado
---------------------
Telfono en implantacin
Preparacin de la operacin
Comunicacin compleja
Ampliacin horario
Incidencias y
reclamaciones
Adjudicado
1. reunin de trabajo realizada
Explicar a otros candidatos el

resultado
Trabajo en curso, grupos

constituidos y en proceso
85
FUOC PID_00154772
Estatus actual
15/10/04
Prximas acciones
a 31/12/04
Elaborar plan de puestos

intermedios
Implantacin en marcha
4. Internet
Enfoque, estructura,
relaciones y
completar equipos
Propuesta de estructura muy

retrasada
Adscripcin formal de
personal del IMI
Circuitos y procesos de
trabajo implantados
Nuevos servicios por

Internet
Volante de Padrn (15/11)

Recursos multas (15/11)
Informar a los agentes privados

y pblicos
Gua en PDA (1/12)

Agenda en PDA (1/12)
Propuesta de uso de
certificados digitales:
convenios FNMT y
CartCert
Propuesta para la
adecuacin a los criterios
de evaluacin del
Ciberpas
Infraestructura
tecnolgica
Mejora de incidencias en curso
---------------------
Piloto de una nueva

infraestructura bsica realizado
Enfoque y plan de
choque de la intranet
---------------------
Infraestructura futura y modelo

de gestin pendientes de
estudio
Enfoque definitivo y
convocatoria de concurso
Plan de choque a plazos
Presentar la nueva home
Plan de choque ejecutado
Plan estratgico de la intranet:

enfoque definido y expediente
iniciado
Convocar concurso para

adjudicar en enero
Plan de intranet definido

y concurso convocado
Incorporacin del equipo a lo

largo de octubre y noviembre
Elaborar plan de trabajo para

definir la estructura y el modelo
de relacin con el resto
Estructura completada y
en funcionamiento
5. Organizacin
Lanzamiento, enfoque
y organizacin
Plan de trabajo / plan de

proyectos
Metodologa y formacin
6. Telecomunicaciones
Lanzamiento y
organizacin de la
Comisin
Comisin constituida
Preparar plan y guas de trabajo

para la Comisin
Comisin en marcha con

un rol efectivo de
coordinacin y
comunicacin
Definir el plan de trabajo
Plan de trabajo a 2 aos

presentado y aprobado
Elaborar el plan de acogida de

la CMT
Actuacin institucional
para acoger la CMT
Plan de choque ejecutado
Preparacin del
Plan de
telecomunicaciones
Plan de choque a plazos
Presentar la nueva home
Plan estratgico de la intranet:

enfoque definido y expediente
iniciado
Convocar concurso para

adjudicar en enero
Plan de trabajo
Estudio previo de las antenas

acabado
Dar apoyo a la actuacin

poltica
Enfoque de despliegue de
antenas en ejecucin
Convocar una sesin de la

Comisin para antes de
Navidad
Definir el pliego del Plan de
telecomunicaciones
Implantacin de resultado del
concurso de
telecomunicaciones en curso
Implantacin completada
del concurso
Red Privada Virtual
86
FUOC PID_00154772
Estatus actual
15/10/04
Prximas acciones
a 31/12/04
7. Comunicacin y gestin del cambio

Plan de comunicacin del PES
Interno y externo
En progreso
Gestin activa, Comit

Ejecutivo y stakeholders
En progreso
Definir marca y productos

principales
---------------------
Plan preparado y en
ejecucin
---------------------
FUOC PID_00154772
87
Anexo III
Prioridades 2005-2006
Versin 2.1 (16.03.05)
Criterios generales
Foco de Gerencia y Comit Gaosi
Proyectos acabados en el mandato:
Alto impacto: proyectos acabados que marcan la diferencia, para el ciudadano y para la
gestin. Ejecutar.
Proyectos de Arquitectura: ejercicios de planificacin estratgica y construccin de futuro. Planificar y primeros hitos sin vuelta atrs.
Capacidades de manejo: madurez de los proyectos y disponibilidad de recursos.
Proyectos acabados que marcan la diferencia

1) Gestin de incidencias y reclamaciones (IRIS)
2) Nueva gestin econmico-financiera (e-Sigef)
3) Modelo Barcelona de administracin electrnica
4) Renovacin de la infraestructura informtica y mejora del servicio
5) Despliegue de la telefona mvil 3G en la ciudad
Avanzar en proyectos que construyen futuro

6) Ejecucin del Plan estratgico de sistemas
7) Ejecucin del Plan del IMI
8) Diseo del modelo de informacin futuro
9) Elaboracin del Plan tecnolgico
10) Elaboracin del Plan de telecomunicaciones
1. Gestin de incidencias y reclamaciones (IRIS)

Implantacin del 900: Asegurar operacin, gestionar los riesgos y extender con cautela.
Fase I (2005): Implantacin de la aplicacin en sectores, canales y servicios de mayor volumen. Evaluacin. Incorporacin al MIS.
Fase II (2006): Extensin al resto. Implantacin de protocolos de servicio para asegurar respuesta. Implantacin de nuevas polticas de comunicacin. Mdulo analtico. Interfase
con las operaciones.
2. Nueva gestin econmico-financiera (E-SIGEF)

Fase I (2004-05): Reconducir el proyecto, estabilizar implantaciones en IMI e IMH y definir
producto futuro (ISPS, sin expediente electrnico).
Fase II (2006):
Extensin a OOAA (IMMB, IMPUQV, IMPDB, FMVDR).
Consolidacin contable del Grupo sobre SAP.
Fase III (2007):
Implantacin producto FICO en nuevos EPES (ICUB, IMEB, PMH, IMPJ, IBEsports).
3. El modelo Barcelona de administracin electrnica

Desarrollar un modelo propio de Administracin Fcil multicanal, basado en la extensin natural del sistema de atencin al ciudadano y en el seno de la oferta global de
www.bcn.es.
FUOC PID_00154772
88
Disponer de masa crtica de trmites disponibles y volumen de consultas y transacciones.

Disponer de infraestructura tcnica y jurdica para finalizar trmites: Reglamento de Administracin Electrnica.
Disponer de una proposicin de valor diferenciada por segmentos: Portal de Trmites,
Carpeta del Ciudadano, Portal del Profesional, Portal de la Empresa.
Atraer clientes, a travs de notoriedad, facilidades de acceso y utilizacin y acuerdos con
terceros.
Promover el proyecto de cambio de domicilio con la Generalitat y Administracin del Estado.
Incorporar primeros servicios de Internet mvil.
4. Renovacin de la infraestructura informtica

y mejora del servicio
Fase I (2004-05): Renovacin de la mitad del parque de PC, migracin a sistema operativo
XP, sustitucin de la infrastructura de red.
Fase II (2005-06): Renovacin del resto del parque, renovacin de perifricos, solucin de
fibra para centros con Metaframe, red privada virtual para trabajo remoto.
Nuevo Help Desk: mejora de los niveles de servicio para atencin de incidencias y averas.
Encuesta y seguimiento de la satisfaccin de usuarios y programa de calidad percibida.
Renovacin completa de la Infrastructura de Internet (2005-06): servidores de aplicaciones, servidores web, hardware, sistema operativo, herramientas de desarrollo, portal, buscador y gestor de contenidos.
5. Despliegue de la telefona mvil de tercera generacin

en la ciudad
(Apoyando a la Gerencia de Urbanismo).

Creacin de una mesa de negociacin con AETIC y los operadores.
Inventariar situacin actual y planes de despliegue de las operadoras.
Optimizar despliegue actual, compartiendo infrastructura y utilizando emplazamientos
alternativos, incluidos los municipales.
Establecer estndares de comparticin de infrastructura e integracin en el paisaje urbano.
Planificacin conjunta y modelo de gestin para la implantacin.
Eje social: medicin de niveles de radiacin, identificacin de servicios pblicos, programa
de comunicacin.
Identificacin y timing de cambios normativos, si toca.
6. Ejecucin del Plan estratgico de sistemas

Ejecucin de inversiones, incluidos los plurianuales 2007-08.
Revisin de prioridades en Comit de Direccin (abril 05), con nfasis en asegurar ejecucin, segn madurez de los proyectos y capacidades disponibles.
Regularizacin progresiva del captulo II en el mandato.
7. Ejecucin del Plan del IMI

Incorporacin de nuevas capacidades, a travs de promociones internas y contratacin
externa.
Externalizacin del host.
Externalizacin progresiva de capacidades de desarrollo: mantenimiento de aplicaciones,
desarrollo en i-net, proyectos llave en mano.
Implantacin progresiva de nuevo modelo de gestin de desarrollo, hacia CMM-2.
Implantacin progresiva de nuevo modelo de gestin de produccin y tecnologa sobre ITIL.
Elaboracin de un Plan de recursos humanos.
8. Diseo del modelo de informacin futuro

(En elaboracin actualmente).
Nuevo modelo de datos del Ayuntamiento: creacin de base de datos de contactos/clientes
e integracin de las principales aplicaciones corporativas.
FUOC PID_00154772
89
Mejora y depuracin progresiva de la informacin de base y carga de nuevos datos de espacio urbano y contactos/clientes.
Ejecucin de proyectos de referencia en espacio urbano y gestin de clientes, alineados
con el resto de las prioridades.
Adaptacin progresiva de sistemas actuales.
9. Elaboracin del Plan tecnolgico

Definicin de la arquitectura tecnolgica del Ayuntamiento para los prximos 10 aos.
Decisiones de infraestructuras en los principales entornos: host, cliente/servidor, i-net.
Anlisis tcnico y econmico.
Mapa de ruta y plan de migraciones.
Ejecucin selectiva de algunos proyectos.
Estrategia de cdigo abierto y ejecucin de prioridades en el mandato.
10. Elaboracin del Plan de telecomunicaciones

Inventario y coordinacin de la infraestructura e iniciativas existentes.
Ampliacin y mejora de la infraestructura actual.
Ampliacin y mejora de los servicios actuales, internos y al ciudadano.
Nuevos servicios.
Mejora del modelo de gestin, interno y con terceros.
Mayores retos/necesidades
Soporte poltico y de gerencia municipal en proyectos 1 a 5 y 10 (telecomunicaciones).

Cambios en prioridades o enfoques a medida que avanza el mandato.
Esponsorizacin funcional en proyectos de aplicacin comprendidos en el PES.
Disponibilidad de jefes de proyecto en el IMI.
Riesgo de prdida de foco en el IMI e Internet, por exceso de demanda, gestin de recursos
y proyectos de autoorganizacin.
Falta de experiencia adquiriendo y gestionando varios proyectos/contratos grandes a la
vez.
Falta de experiencia tolerando errores (que pueden producirse) o impacto meditico/poltico.
Insuficiente notoriedad, interna y externa. Falta de recursos de comunicacin.

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Sr. Llus Olivella i Cunill

Gerente adjunto de Organizacin y Sistemas

Gerente del IMI

Consejero delegado del IMI

Sra. Conxita Riasol i Altisent

Director de Atencin al Ciudadano

Directora de Organizacin de Sistemas

Sra. Isabel Ricart i Ramon

Sr. Ricard Sanjuan

Directora tcnica de Internet

Subdirector de Responsables de Cliente del IMI

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3. El proceso de elaboracin del Plan

Durante los meses de septiembre y octubre, Rodrguez y Olivella se reunieron

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Organizacin del trabajo

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Fuente: IMI, Plan estratgico de sistemas 2004-2007, 2004

3.1. Fase 1. Comprensin de la estrategia de negocio

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Fuente: Instituto Municipal de Informtica 2004

Tericamente, las prioridades del equipo de gobierno estn contenidas dentro