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UNIDAS
de Trabajo
NP 38
Area de Desarrollo
DIFUSION
Aires
Industrial
DE TECNOLOGIAS
REFLEXIONES
INDUSTRIAL
SOBRE
DE PUNTA
IA ORGANIZACION
DE 1. 6. M.
EN ARGENTINA:
ALGUNAS
DE IA PRODUCCION
Kosacoff
AR
<INDUSTRIA
ELECTRONICA>
<SUBCONTRATACION>
<ORGANIZAClON
DE LA EMPRESA>
<CONTROL DE CALIDAD>
<TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGIA>
<EMPRESAS
TRANSNACIONALES>
AR
LC/BUE/L.
120
INDICE
PROLOGO
. .. ... ... .. ... .... ... .. ... ... ... ... . ... ... ... ...
INTRODUCCION
SECCION I
IBM a escala internacional
1.1)
1.2)
1.3)
1.4)
SECCION ll
La filial de manufactura
.
.
...
15
23
. .
.
15
.
.
3:
. ..
35
35
36
40
45
48
51
54
58
SECCION III
Modelo de subcontratacin
de IBM Argentina
..
...........................................
3.1) Introduccin
3.2) La subcontratacin
de la produccin:
poltica de la casa matriz. .....
3.3) La subcontratacin
en Planta, Martnez ........................
.........................
3.3.1) Desarrollo de proveedores
3.3.1.1) Tendencias
............................
3.3.1.2) Perfil requerido ..........................
3.3.1.3) Proceso de fijacin de pecios
..............
..................
3.3.1.4) Programas de desarrollo
: ....
3.3.2) Control y certificacin de calidad
...............
.......................
3.3.3) Transferencias
de tecnologa
3.3.3.1) Absorcin de tecnologas de proceso
el equipo laser. ............
best practice:
3.3.3.2) Demostracin:
el model shop de moldeo de
plsticos. .............................
3.3.3.3) Actualizacin:
lnea de armado y testeo de tarjetas
(CAT ). ......................................
3.3.3.4) Externalizacin:
la relacin con el INTI. ........
3.3.3.5) Tendencias:
el proyecto CIM ................
67
67
88
70
74
74
75
78
79
81
84
87
89
90
91
92
SECCION IV
Algunos aspectos
organizacionales
..............................
93
.................
93
4.1) Observaciones
sobre el modelo organizacional
........................
94
4.1 .l) De la cultura organizacional
....................
95
4.1 .l .l) Cultura organizacional
4.1.1.2) Identidad ..............................
97
....................
99
4.1.1.3) Sistema de creencias
4.1.1.4) Comportamiento
ante la crisis de prdida de
liderazgo
... , .........................
102
.....
105
4.1.2) Algunas innovaciones
en tecnologas de organizacin
4.1.3) De las tcnicas de gestin de recursos humanos .........
110
4.1.3.1) Estructura organizacional
y flexibilidad de
roles ................................
110
4.1.3.2) Seleccin, induccin y promocin
............
116
4.1.3.3) Evaluacin y trayectoria de carrera
ll7
4.1.3.4) Educacin y entrenamiento
.................
ll 7
4.1.3.5) Encuestas de opinin .....................
120
4.1.4) Reflexiones sobre el modelo organizacional
.............
123
4.1.4.1) Sobre el sobreesfuerzo
...................
123
4.1.4.2) Observaciones
sobre el stock de conocimientos
acumulados
..........................
128
4.1.4.3) Observaciones
sobre los rasgos de enclave
.............................
cultural
129
131
4.2) De la gestin de calidad total ...............................
4.2.1) Control estadistlco de procesos (SPC) .................
133
135
4.2.2) Programa Seis Sigma ............................
4.2.3) Condictones generales de calidad y proceso de
136
certificacin de partes ..........................
139
4.3) Manufactura de flujo continuo (CFM) .........................
....................
143
4.3.1) Impactos de su Implementacin
4.3.2) El sistema Kan Ban .............................
147
152
4.4) Intercambio Electrnico de Datos (EDI) .......................
SECCION V
Sntesis Descriptiva
157
INDICE
SECCION
Y GRAFICOS
CUADRO
GRAFICO
FIGURA
SECCION
DE CUADROS
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
A.
B.
C.
GRAFICO
GRAFICO
DIAGRAMA
DIAGRAMA
DIAGRAMA
GRAFICO
GRAFICO
GRAFICO
GRAFICO
DIAGRAMA
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.35.
2.3.6.
2.3.7.
2.3.8.
GRAFICO
de fase de
.
41
exclusiva42
.
43
.
44
46
49
56
57
60
61
64
65
III
GRAFICO
SECCION
20
21
22
II
DIAGRAMA
SECCION
18
19
3.3.1. Compras
de Planta Martnez
72
IV
DIAGRAMA
GRAFICO
GRAFICO
GRAFICO
4.1 .l_
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Organigrama
IBM Argentina
Estructura de capacitacin del capital humano
Horas de entrenamiento.
Distribucin temtica
Evolucion ndices de inversin
GRAFICO
DIAGRAMA
GRAFICO
GRAFICO
DIAGRAMA
4.3.3. El sistema
.
servicios
simplificado
de informacin
Kan Ban
112
113
121
122
..
134
138
144
146
150
PROLOGO
Bernardo P. Kosacoff
Coordinador Area Desarrollo Industrial
INTRODUCCION
10
de dlares.
*
11
12
13
14
SECCION I
IBM A ESCALA INTERNACIONAL
Los datos centrales del presente punto fueron tomados de 'Perspective', documento interno de presentacin de IBM.
2
Valores ajustados por el Indice de Precios Mayoristas de Estados Unidos del "International Financial Statistics", Fondo
Monetario Internacional, 1989.
15
Ese mismo ao ocupaba el cuarto lugar en el ranking de ventas de los Estados Unidos, generando ms del 50 % de sus
ingresos fuera de ese pas.
16
17
.
CUADRO1.1.1:
TOTAL
MUNDIAL
REGIOWES
U.S.A.
EMEA:
EUROPA
MECHORIO&ENTE
(1989)
ASIA,.Y
PACIFICO
AHERICAS:
MT1tEACA
________________________________________--------------------------------------------------------------------------VENTAS (millrg;e
en
USS)
EMPLEO
FA
62.710
WV
390.000
25.745
(41)
226.000
23.170
(37)
9.202
(15)
4.593
(7)
109.DOO
3o.OOD
25.WO
CENTROS DE INVESTIGACION
19
LABORATORIOS DE DESARROLLO
41
29
PLANTAS DE HANUFACNRA
44
21
15
CENTROS DE CAPACITACION
17
12
60
23
13
ll
23
CUARTO
SEGUNDO
PRIMERO
--_-_________---------------------------------------FUENTE: revistas
especializadas
e IBM Annual
CANTIDAD DE PRWUCTOS:
GASTOS EN INVESTIGACION,
DESARROLLO E INSENIERIA
(sillones
de dolares):
_____________---------------------------------------Report.1989:
2wD
6ooo
---------
Grfico
1.1.2: IBM-WTC:
INGRESOS
CONTRlBUClON
Y MERCADOS
(MT08
COMPOSICION
DE LAS VENTAS
(ESTI~~ACIONES PARA 1988)
MAINFRAMES
Y ACCFS
REPORT
1989)
ESTAi0.S
UNIDOS
.
SIA Y PAWFICXJ
13%
G
PCs
- WORKSTATIONS
19%
SOFTWARE
(N 0 MAiNF.)
12%
FUENTE:
elab.
y revistas
PERIFERICOS
MAINF
(E8TIMACION
OO-
EQUIPOS
MEDIANOS
8%
OTROS
11%
sidatos
PARTIcIPAClON
6%
de la firma
especializadas.
FORTUNE.
1989)
20
OBS:
.
el arterirco
PLANTA
marca
planta
hermana
LAB.
Y MANUFACTURA
(datoa
DESARROLLO
DE IBM-WC.
EUROPA
lQ8Q).
[7
CENTRO
INVESTIQACION
Figura
1 .1.3: SEDES
DE DESARROLLO
Y MANUFACTURA
DE IBM-WTC.
RESTO
DEL MUNDO
JAPON:
W
Yaau
Kawasak
Yasu
Fujisawa
k
OBS:
0
datos
PLANTA
Martiner
Wangaratta
Tokyo
1989.
LAB.
DESARROLLO
CENTRO
INVESTIGACION
Yamato
i
A mediados de la dcada de 1970 se introducen las primeras 'microcomputadoras' (Altair, Apple II, Radio Shack)
Ntese que la firma 'llega tarde' porque a) los microprocesadores no son 'mainframes en pequeo' sino tecnologas
originadas en los circuitos integrados de las calculadoras, rea sta fuera de la especialidad original de IBM; b) otras
innovaciones clave para los microcomputadores, como los sistemas operativos de pequeo porte (DOS) y lenguajes de fcil
aprendizaje y alto nivel (Basic), se originan fuera de la corporacin y c) no percibe el mercado 'descentralizado' ya que su
marketing estaba orientado a grandes empresas. Por segunda vez se encuentra en una posicin de 'catching-up', y aunque
logra en un par de aos imponer su estandar (IBM PC y XT), retiene finalmente slo el 20 % del segmento.
7
Business Week, "Industry 1990 Outlook" Jan 8 1990, July 10 y June 26 1989.
23
pequeos, las bajas ventas iniciales de las RISC /, la prdida del monopolio
en la introduccin de nuevas tecnologas de microprocesadores, las
dificultades para convertir automticamente sus equipos en estndares de
9
facto, la imposibilidad de impedir la difusin de `clones' /, la escasa
presencia en el mercado de supercomputadoras (modelo 3090), la fuerte
competencia a su lnea de `mainframes' por parte de las superminis (DEC,
Tandem, Amdahl), la insuficiente reorganizacin de la fuerza de trabajo, etc.
En palabras del Presidente de la corporacin: "no mantuvimos el ojo en la
pelota".
Las turbulencias del contexto y la lentitud de respuesta de una
organizacin del tamao y complejidad de IBM-WTC se tradujeron en un
deterioro de su rentabilidad y cambios en la composicin de los ingresos,
verificndose una cada en la participacin de los `mainframes', las `minis' y
los servicios (fundamentalmente alquiler y `leasing' de grandes equipos) a
favor de la participacin de `software', PCs y productos orientados a las
telecomunicaciones.
La respuesta de IBM-WTC consisti en alterar sus estrategias tanto
en el plano tecnolgico como en cuanto a sus mercados de insumos y
productos. La tradicional posicin `soberbia' de rechazo a todo lo que no
fuera desarrollado por IBM ha sido sustituda por la bsqueda de una nueva
relacin,
pragmticamente
colaborativa,
con
sus
proveedores
independientes, cadenas de distribucin, e inclusive con competidores
10
(Hitachi, Toshiba, etc.) /.
11
Computadoras basadas en microprocesadores tipo Reduced Instruction Set Computer, se diferencian de la usuales o
Cisc (Complex) en que usan slo unas decenas de instrucciones para el microprocesador en vez de 300. Esto las hace ms
veloces y mejor adaptadas a sistemas operativos tipo Unix (multiusuario/multitask).
9
Se denominan 'clones' a las copias y reproducciones 'piratas' de las PCs exitosas de grandes marcas (IBM, Apple).
Suelen ofrecer ms prestaciones por menor precio y utilizar la misma base de software del original.
10
La magnitud de los mercados y de las inversiones en I&D, y la diversidad de 'skills' involucrados motiva diversas formas
de asociacin y complementacin; una tipologa completa puede encontrase en F. Chesnais, 'Multinational Enterprises and the
International Diffusion of Technology", Cap. 23 de "Technical Change and Economic Theory", compilado por G. Dosi, Pinter
Publishers, London, 1988.
11
Vase P. Evans, "Promoting high-tech industries in the Americas", April 1989, Stanford University y United Nations
24
Center on Transnational Corporations: "Preliminary Report on the Global Strategy of Transnational Corporations in the
Computer Industry", UN, New York, August 1984.
12
El movimiento de apertura permite acceder a economas de 'scope', mientras que los sistemas 'cerrados' captaban
preferentemente economas de escala.
13
El horizonte de planeamiento estratgico es de largo plazo (10 aos y ms): se realiza corrientemente a) investigacin
aplicada en tecnologas de microconductores y b) diseo de prototipo de las tecnologas que sucedern a las c)
optimizaciones esperadas en d) las tecnologas de la generacin corriente de productos.
14
Un caso prototpico es la competencia entre ATT e IBM, donde la primera procura insertarse en el mercado de
computacin (asociacin con Olivetti) mientras que la segunda pugna por adquirir el know-how necesario en
telecomunicaciones (compra de Rolm); asimismo, ambas procuran imponer al resto de la industria sus respectivos
estndares (sistema operativo UNIX de ATT, topologa y protocolos de redes SNA de IBM, etc.) Tambin la firma japonesa NEC
cuenta con un 'background' suficiente en ambas reas (Business Week March 26 1990).
15
Business Week, Feb 26 1990, May 29 y Dec 18 1989; Fortune, Aug 14 1989.
25
Un ejemplo de este mecanismo de transmisin es la aparicin de `hardware' de altas prestaciones (ms all de las
necesidades corrientes de la firma) que se convierte en una demanda de `software', perifricos y servicios de integracin.
Si bien existe a veces un 'efecto moda' que impulsa la introduccin de estos recursos, frecuentemente son considerados un
factor competitivo estratgico.
17
Vase C. Perez "Las Nuevas Tecnologas, una visin de conjunto", en Ominami, "Tercera Revolucin Industrial, Impactos
internacionales del actual viraje tecnolgico", G.E.L., Buenos Aires 1986.
18
Esta forma de organizacin tambin puede verse como una combinacin entre los 'mercados y las jerarquas' en el
sentido de O. Willamson.
19
Entendida como el 'mapa' de a) las interconexiones entre los nodos de decisin y b) del sentido e intensidad del flujo de
informacin y materiales. Formas polares son la jerarqua y la red.
26
20
Este punto se basa en la caracterizacin expuesta por C. Antonelli en "The emergence of the network firm", cap 2. del
Informe FAST para la C.E.E. "New information technologies and industrial change: the Italian case", Kluwer Academic
Publishers, 1988. El concepto de empresa-red no debe ser confundido con la existencia de redes telemticas intra e
interorganizacionales (Ibdem, G. Fornengo, Cap. 6). IBM exhibe a) algunos rasgos de empresa-red (donde la telemtica es tan
slo un factor cataltico), b) cuenta con redes telemticas intraorganizacionales altamente desarrolladas y es c) el ncleo
de redes telemticas interorganizacionales centradas que implementa y controla (simulando una red intraorganizacional)
para optimizar la interaccin con sus proveedores.
21
En cuanto a las 'barreras de entrada', esto es slo cierto respecto de las unidades productivas compitiendo dentro de
cada circuito de especializacin.
22
Forma de asignacin y control bajo el paradigma organizacional del `nuevo estado industrial' descripto por J. K.
Galbraith. En la nueva modalidad los precios sombra (que en la solucin coinciden con los costos marginales de equilibrio local
'competitivo') son el dato bsico para la (micro)asignacin de recursos internos (capital) y los 'precios de transferencia' la
'mscara' aplicada sobre los anteriores a fin de optimizar el sistema tomando como restriccin (o posibilidad...!) las
27
'distorsiones' introducidas por las regulaciones impositivas, aduaneras, etc. de los diversos estados en que opera. Estos
'mercados' no son completos ni accesibles desde el exterior de la corporacin, ya que operan acotados por restricciones de
tipo estratgico.
23
Area de especializacin interna: pocas plantas hacen cada producto y cada planta hace pocas lneas de producto
(mundo no Heckscher-Ohlin). La distribucin no es ni funcin exclusiva de la proximidad al mercado consumidor ni tampoco (en
el corto plazo) de los precios relativos. Est relacionada ms bien con los 'skills' adquiridos respecto del contenido
tecnolgico de la produccin y con consideraciones estratgicas de largo plazo.
24
Para constituir una verdadera red, la 'trama' industrial debe incorporar 'cadenas' de subcontratistas (como en el
caso del Japn) que a su vez estn densamente interconectados entre s, de lo contrario se trata de jerarquas (rboles) de
mayor 'profundidad'.
28
25
26
Se denomina 'lnea de manufactura fsica' a la presente efectivamente en la empresa y 'lgica' a aquella que pertenece
a una cadena integrada de produccin subcontratada y se comporta como si fuera efectivamente una lnea de produccin
propia en el sentido de la respuesta (tiempos: JIT) y confiabilidad (calidad: TQC). Adems, se verifica que a) estn bajo
'telecomando' (capacidad de control remoto va red telemtica) y b) son 'dedicadas' al contratante en forma exclusiva. La
fabricacin mediante una red de nodos productores semi-independientes, supervisada en tiempo real, constituye una
'metaempresa virtual' donde en realidad el poder de decisin no ha sido redistribuido sino concentrado, a pesar de la
descentralizacin de la produccin fsica.
27
D. Ernst menciona como factores estratgicos en la localizacin de las plantas automatizadas de la industria
electrnica: acceso a mercados con crecimiento potencial, reduccin de costos, facilidad para introducir cambios en la
organizacin de la produccin y uso de las nuevas tecnologas de informacin para recomponer la tasa de acumulacin de
capital. Ntese que la dotacin de recursos no resultara crucial. Vase: "Los efectos de la microelectrnica en la
reestructuracin mundial de la industria electrnica, consecuencias para el Tercer Mundo" en Revista de Comercio
Exterior, vol.34 num.12 pg.1207, Mxico 1984.
29
30
Esta diferenciacin progresiva de productos es simultnea a la reduccin del nmero de partes (por producto) y su
estandarizacin (entre productos); de lo contrario sera imposible reducir los inventarios totales.
30
Vase "Design For Manufacturability and Assembly" (DFMA), Business Week, Oct 2 1989.
31
34
Caracterizacin tomada de E. Cohen, "Modificaciones provocadas por la microelectrnica en el rol de las empresas
transnacionales en los paises en vas de desarrollo", participacin en el Primer Seminario Latinoamericano sobre
Microelectrnica y Desarrollo, mimeo, Buenos Aires, 1981.
32
35
En "Business Organization, Segmentation, Localization", Regional Studies, v17.6, June 1983, pgs. 445-465, M. Taylor y N.
Thrift asocian la ubicacin de una organizacin (o fbrica) "atrasada" dentro de una corporacion global, con la etapa del ciclo
de producto producido, y por ende con su contribucin a las rentas oligoplicas.
33
SECCION II
LA FILIAL DE MANUFACTURA DE IBM ARGENTINA
35
36
37
Se estima que en 1914 la participacin de la industria en el producto total alcanzaba el 30% y, dentro de sta, un tercio
comprenda las "actividades metalrgicas bsicas". Debe recordarse asimismo que a fines del siglo pasado exista ya un
36
Dicho esquema resulta alterado hacia fines de los aos 50, cuando las
empresas
norteamericanas
comienzan
una
etapa
de
acelerada
transnacionalizacin. En el caso particular de la industria informtica la cada del
costo de las computadoras digitales propulsa una fuerte expansin de la demanda
proyectada, obligando a las firmas a disear estrategias de ocupacin para los
mercados de alto crecimiento esperado (en la regin: Argentina, Brasil y Mxico).
Simultneamente, la economa local se `cierra' con la aparicin de barreras
arancelarias, de manera tal que ambas tendencias convergen en la decisin de
radicacin de numerosas plantas industriales de ETs (Empresas Transnacionales)
en nuestro pas, aunque bajo un modelo distinto al de IBM.
Tpicamente, industrias como la qumica, automotriz, etc. resultaron
receptoras de importantes inversiones destinadas fundamentalmente a abastecer el
mercado interno, fabricando productos y modelos que en los centros se
38
encontraban en las fases finales del ciclo de producto /. Esto tuvo ciertas
implicancias negativas en el largo plazo, como ser el alto grado de integracin
vertical, operacin fuera de escala, excesivos niveles de proteccin arancelaria,
generacin de cuasirrentas oligopolsticas, etc.
En cambio, el modelo de radicacin escogido por IBM pivote, en nuestro
pas, sobre la capacidad (implcita) de asegurar al pas receptor una balanza
comercial equilibrada de manera tal de desvincular el flujo importador de sus
productos de las crisis recurrentes por estrangulamiento de divisas. Esto resulta
congruente con la posibilidad de fragmentar espacialmente la produccin,
aprovechando la segmentacin tcnica implcita entre las distintas lneas que
parque importante de material ferroviario e industria liviana para el agro (mquinas de vapor, molinos, trituradoras) que
generaba demanda de mano de obra para mantenimiento. Con referencia al tema, vase J. Villanueva: "El origen de la
industrializacin argentina", Desarrollo Econmico Nmero 47, Buenos Aires, 1972.
38
Se trata de inversiones extranjeras directas horizontales en el sentido de que producen las mismas lneas de producto
que la matriz, aunque con un retardo variable. Otros modelos tpicos son las inversiones verticales 'hacia atrs' (control de
la cadena de insumos) o la especializacin por segmento de producto caracterstica del comercio norte-norte.
37
39
39
Debe recordarse que si bien IBM-WTC utiliza extensivamente mecanismos de subcontratacin (dentro de cada etapa),
est sin embargo integrada verticalmente a travs de las diversas etapas de la cadena de insumos crticos del complejo
electrnico: investigacin pura y aplicada, semiconductores, unidades de memoria y procesadores, familias de computadores
y sus perifricos, telecomunicaciones, software, etc.
40
Con un 100 % de contenido mecnico, sta tecnologa se encontraba en su fase terminal de ciclo de producto, resultando
38
41
/.
En la actualidad las impresoras fabricadas en el pas son, con un 20% de piezas y partes mecnicas, el bien ms
mecnico-intensivo de la corporacin. La tendencia mundial se orienta hacia un mayor uso de servomecanismos y eliminacin,
simplificacin o sustitucin de partes mviles.
42
Vase F. Chesnais, op. cit. Es improbable que IBM-WTC aceptara en su constelacin productiva una planta
exclusivamente dedicada a ser fuente nica de las dems en productos de tecnologa madura.
43
39
40
Diagrama
2.2.1: EVOLUCION
CAMBIO
DE
FASE
DE PRODUCTO
RENTA
UNITARIA
(ver Nota
DECADA
PARTICIPA
LANZAtiIENTOS
35)
DEL
80.
EL
SALTO
DE
FASE
IMPLICO:
EN
ACCESO
(COPRODUCTORA)
LABS.
* PROGRAMA
ALTO
\\
,--.
\~ \
,_ ---.._
I
-.
I
-)Lw-u
/
GRADO
ORIENTACION
MANTIENE
EN
DESARROLLO
DE
DE
(REP)
SUBCONTRATACION
EXPORTADORA
POSICION
CIRCUITO
(EMI)
RECONVERSION
DE
PERIFERICA
ESPECIALIZAC.
.*
FASE
,_,
,;
MADURA
--.
-----__
~~
b
DECADA
DEL
TIEMPO
70:
OPERA
EN LA
FASE
DECLINANTE
(FUENTE
UNICA)
-~
PRODUCTOS
(ANTES
FUENTE:
GENERACION
DE
conceptualizacion
LA
FAMILIAS
propia
s/
SUCESIVAS
(POSTERIORES
RECONVERSION)
datos
de
la firma.
DE
A
LA
PRODUCTOS
RECONVERSION)
N+l
Grfico
2.2.2: COMERCIO
Millones
EXTERIOR
EXCLUSIVAMENTE)
de U$S
200
-ACUMULADOS
150
HASTA
1976
100
50
0
-50
-100
L-LI
76
77
78
79
80
@@EXPORTACIONES
FUENTE:
elaboracin
segn
datos
81
82
83
84
IMPORTACIONES
de la firma.
I-1
85
86
+
87
SALDO
88
89
COMERCIAL
90
GRAFICO
MERCADO
2.2.3: DESTINO
DE PRODUCTOS
(90% DEL PRODUCTO
DE LA PRODUCCION
MERCADO
TERMINADOS
DE PARTES
TOTAL)
EEUU
ON Y AUSTRALIA
TOTAL)
Y CANADA
AMERICA
LATINA
LEJANO
246
MERCADO
LOCAL
ESTE
48
7%
AMERICA
UU Y GANADA
8%
LEJANO
EST
16%
FUENTE:
elaboracin
segn
datos
de la firma.
LATINA
7%
JAPON
Y AUSTRALIA
9%
G~HI-I~W
d.i.4:
ESTRUCTURA
FUENTE:
elab.
s/datos
IINCLUYE
1986)
de la firma
y balances
anuales.
Y EMPLEO
FUNCIONAL
DEMANDA
INDIRECTA
DEL EMPLEO
- DATOS
1989)
B)
44
45
DIAGRAMA
2.3.1: SISTEMA
PRODUCTIVO
DE PLANTA
MARTINEZ
FEEDSACK:
(C.E.T.O.)
PLANTA
ADMINISTRATIVA
INPUTS
UPQRADES
AUTOSHIPMENT
RED
P ROCE-SOS
HOST
CATALINAS
TALLER
PLASTICOS
MECANIZADO
SOLD.
LASER
(SAlELITA
LINEAS
ARMADO
ULGC
IARPACI
I DD:%!&%o
HNAS.
31
EDI
CENTRO
DISTRISUCION
(9480)
ARMADO
PRINTERS
ARMADO
TARJETAS
TESTE0
TARJETAS
FAS.
ACTUATORS
PLANTAS
ACTUATORS
PARTES
OUTPUTS
VNET
I.P.O.
RED
ULG 9480
PRINTERS
M&NEJO
STOCKS
LABORATORIOS
INTERPLANTA
i,
FISICA
6
PLANEAMIENTO
=+!
REPUESTOS
EYERQENCIAS
LOCALES
PLANTA
INGENIERIA/CALIDAO
DES.
PROVEED.,
MAQUINAS
MATERIALES
LINEA
LOGICA
(PROPRINTERS)
D)
47
F)
G)
una base de datos "Bill of Materials" que contiene los datos de las partes y
subconjuntos de cada producto: su estructura, parmetros de produccin y la
historia de cada configuracin vendida (2).
Este mdulo es lo que ms se aproxima a la funcin de ventas de otro tipo de empresa. Ntese que la planta Martinez
"capta" la informacin de su demanda (relativamente cautiva) del resto de la red productiva, pero no debe "empujar" sus
productos.
48
50
46
/.
46
Por ejemplo, la corrida del mdulo crtico (el 6: MRP o Materials Requirements Planning), ser sustituda prximamente
por un sistema residente en USA que efectuar la tarea en forma consolidada y simultnea para toda la corporacin,
reduciendo la `ventana' temporal de planeamiento a tan solo 7 das.
47
De ah que las series de produccin muestren importantes oscilaciones semana a semana. Adems, se procura reducir
51
48
/.
Debe notarse que la Planta de Sumar (Brasil) pertenece a otro rango de operacin y circuito de especializacin,
puesto que arma `mainframes', fabrica Unidades Centrales de Procesamiento (CPU's) y unidades de discos, ocupa un millar
de personas y es el primer exportador latinoamericano de manufacturas no derivadas de recursos naturales.
49
El laboratorio est subutilizado (en cuanto a personal afectado y tiempo de operacin de las facilidades) y esta
52
En 1990, un 53% de los proveedores locales y el 77% de las partes de provisin interplanta se hallan bajo CFM. Segn los
objetivos corporativos, estas proporciones deben llegar al 80% durante el prximo bienio.
53
Esta optimizacin no result una tarea trivial, especialmente debido a que la extraccin y formalizacin de la
informacin sobre el verdadero circuito de los complejos procesos de armado y verificacin implic cambios en los mtodos
de trabajo y en las formas de reflexin sobre el trabajo mismo.
54
52
Por ejemplo, el 40% de los productos de la firma competidora DEC tena, en 1988, menos de 18 meses de antiguedad.
55
DIAGRAMA
2.3.3:
LAYOUT
(ESQUEMA
EINE
b
DE
- FLUJO
ESTILIZADO
PROVEEDORES
DE MATERIALES
- FABRICACION
DE
DE
Y PRODUCCION
MODELO
3480)
ASEGUR.
CALIDAD
CONTEO
ENTRADA
DATOS
1990
(TOTALES)
STOCK
POR
FAMILIA
DE
PRODUCTOS
+
E INTERPLANTAS
0TPT
POR
LINEA
ULG
30%
>R,NTERS:
45%
CARDS.
TESTE0
UNIDADES
TERMINADAS
14%
ACTUATORS:
ARMADO
TARJETAS
CONTROLADORAS
DE
1x
FOCUS
CANTIDAD
MODELOS.
STORAGE
DE
13
COMPONEN.
(1)
IMPORTADAS
TESTE0
DE
TARJETAS
PROYEEDOR
BAJO
PULL
ALTO
VALOR
AGREGADO
(2)
INTERPLANT
BAJO
.PULL
0
M
<+==
<<w--z ~-
~_
TAPAS
KAN
ARMADO
FASE ll
ARMADO
FASE
III
BANS
i..J
BIN
PARTES
IMPORT
ARMADO
FASE
i
L-l
BIN
CARDS
(3)
PRO
NO
CERTIFICADO
BIN
PARTES
NAC
EVOLUCION
MARTINEZ
(BASADO EN SIMULACION
FROPIA)
PROPIA)
DE UNIDADES
0
80
S/MODELIZACION
DE PLANTA
DE LA PRODUCCION
(DATOS ESTIMADOS
MILES
DE f?RODUCClON
01
m
OBSERVACIONES:
82
PRINTERS
04
03
1
cifras
85
PRINTERS
86
2
67
m
88
09
80
m
UL
estimadas
para
Precios
relativos
un mix
de 2 tipos
en la base
(1986):
de
82
83
RANO0
81
IMPRESORA
impresoras
1 ULG = 2.78
84
=
85
IMPRESORA
y 1 modelo
Pl - ll P2
86
87
RANQO 2
de unidad
00
m
SS
U.L.Q. 3480
lectograb.
Funcionarios de la empresa mencionan como factores explicativos de los incrementos en la productividad en los ltimos
aos: "consolidacin de operaciones entre planta y oficina central, eliminacin de tareas, incorporacin de sistemas (PCs,
Copics, CADAM), CFM, automacin y robtica (lnea CAT), reentrenamiento y transferencias de tecnologa a proveedores".
Cualitativamente es posible diferenciar en esta lista tecnologas de: organizacin del capital humano y las tareas, tecnologas
de procesos (mquinas) y de gestin (`hardware' y `software'). En sntesis, la competitividad depende de obtener un "best
sourcing" con "mnimos gastos indirectos".
54
No ha sido posible reconstruir un ndice de productividad que incorpore como variables la mano de obra directa interna
55
La inversin en activos fijos promedio durante la ltima dcada es del orden del 7% del valor de las exportaciones
anuales, lo cual indica que las ganacias en productividad no responden exclusivamente a la adquisicin de tecnologa
incorporada en bienes de capital.
58
56
Este concepto, analogable a la Ineficiencia-X especfica del pas, se desarrolla en mayor profundidad en la Seccin IV,
Punto 1.4.1.
57
El reemplazo de los stocks intermedios de activos fsicos con las variaciones en la duracin de la jornada laboral o la
contratacin temporaria parece ser una de los mecanismos de `seguridad' del sistema productivo japons y remite a las
variables culturales analizadas en la Seccin IV.
59
GRAFICO
2.3.5: INDICES
DE PRODUCCION
Y PRODUCTIVIDAD
-
2001-
cx
0
1981
;80
1982
IVF SIMULADO
-i-
PRECIOS
FUENTE:
basado
en datos
de
REF:
el Indice
de Valor
Fisico
1983
MEDIOS
la
1985
1984
firma
y proyecciones
es la sumatoria
de
++
propias
(cantidades
1986
1988
1987
1989
EXPORTACIONES
EXP POR INDIRECTO
(base
1986
* precios
= 100)
en la base)
para
cada
periodo.
GRAFICO
2.3.6: INDICES
MCT Y TURNOVER
DIAS
120
/TURNOVER:
85
GANANCIAS
dias
DE EFICIENCIA:
RECIPROCO
CICLO
DEL
DE
TURNOVER
DISMINUYE
MANUFACTURA
REDUCIDO
EN
UN
45%
UN
78%
I
1
80
i/TURNOVER:
ICT:
12.7
47
dias
dias
60
CRECIENTE:
BRECHA
t!
MCT
pasa
1985
de
representar
1986
-b
CICLO
elab.
s/datos
15%
del
tiempo
1987
MANUFACTURA
(MCT)
FUENTE:
el
de la firma
de
Turnover
al
8%.
1988
-t
1983
RECIPROCA
l/(ROTACION
1990
TURNOVER
STOCKS
XrlVOS)
La fuente de ingresos de la planta es el `markup' que retiene (aparentemente superior al nivel de contribucin): el 15%
sobre costos en productos terminados y un 25% en partes y repuestos. Estas tasas varan en el tiempo pero son uniformes,
segn lnea de producto, para toda la corporacin. Este rubro no es asimilable conceptualmente con los `Royalties' (6%) ni con
los intereses financieros eventualmente girados al exterior.
62
59
Sin embargo, planta Martinez resulta competitiva para la regin del Pacfico vis a vis las plantas estadounidenses
(geogrficamente ms prximas) gracias a: los costos locales, las polticas de los paises de destino, el marco regulatorio del
GATT y el Sistema General de Preferencias (GSP) y los reembolsos de exportacin otorgados localmente. Siendo que las
fuentes de competitividad dentro de la red no son exclusivamente "espurias", el esquema resulta viable en el mediano plazo.
63
GRAFICO
2.3.7: VARIABILIDAD
(DATOS
1989
DIAS
- IMPRESORA
M.C.T.
6262)
CANTIDADES
-.~
161
q
100
80
12
10
60
8
40
/
e
20
2
0
0
2
10
MINIMO
MESES
m
REAL
(var:24%)
OBJETIVO
MAX
(var:30%)
m-
PRODUCCION
(var:26%)
(declinante)
FUENTE:
basado
en datos
de la firma.
,.I
11
12
DIAGRAMA
2.3.8:
ESQUEMATIZACION
(A PARTIR
SECUENCIAMIENTO
DE PRODUCTOS
DE LA RECONVERSION)
NIVEL
USO
CAPACIDAD
MANUFACTURING
CONTRIBUTION
ESTABLE
(APROX
10%
(4)
(5)
N*2
N+3
DE PLANTA
BANDA
EXP)
ENTRE
76%
II
y 88%
(1)
EVOLUCION
EN
EL
TIEMPO
T cero
(1)
PRODUCTO
(3)
SUBCONTRATACION
(4)
N...N+3:
EN
PRoDucTo
SUCESIVAS
EXTINCION
(2)
FAMILIA
DE MARTINEZ
LICITADO
GENERACIONES
(ING
NUEVA:
A
DETALLE:
PLANTAS
EMI)
-___
PRODUCCION
INTERNALIZADA
HERMANAS
(5)
EN
(BUSINESS
PRODUCTO
PRODUCCION
0 SUBCONTRATADA
CASES
MARGINALES)
EN DESARROLLO
(IBM-WTC)
---
EN
DESARROLLO
SECCION III
MODELO DE SUBCONTRATACION
3.1) Introduccin
En esta seccin se analiza la interfase entre la empresa central y su
periferia de subcontratistas, caracterizada por una alta `densidad' en los
vnculos de comunicacin para la organizacin de la produccin (`tight
coupling').
En este plano interactan las tendencias y restricciones mencionadas
en las secciones anteriores:
*
Vase B. Kosacoff "El proceso de industrializacin en la Argentina en el perodo 1976-1983", CEPAL, Oficina en Buenos
66
Esto se desprende de las reiteradas afirmaciones de los entrevistados y de la informacin exhibida, que seala la
simultaneidad en las exigencias de cumplimiento de los 'guidelines' para todas las filiales.
62
Especficamente debido a: a) escasez de proveedores alternativos, con bajo nivel de eficiencia organizativa, falta de
entrenamiento en calidad y planificacin, alta obsolescencia promedio del parque de equipos y dispersin geogrfica; b) baja
confiabilidad de las redes de comunicacin, cortes en las cadenas de abastecimiento, demoras administrativas en los organismos oficiales; y c) violentos cambios en los precios relativos. Esta cortina de `ruidos macro' explica el `sobreesfuerzo' de la
Planta Martnez.
67
'Just In Time Purchasing": sistema de compras a proveedores diseado con criterios anlogos al JIT, y que impone
requisitos de proximidad geogrfica, coordinacin de entregas y cero defecto, sin inspecciones de entrada. La firma central
coordina un sistema de `drop shipment' tal que los proveedores -aplicando necesariamente los mismos criterios entre spuedan transferir las partes y subensambles producidos hasta que ingresa a la firma el conjunto final armado.
68
64 65
otros clientes / /.
Los requisitos tecnolgicos demandados de los proveedores son
progresivamente ms exigentes, debido a que el ritmo de innovacin de la
empresa (en productos, procesos y organizacin) se ha acelerado en la
ltima dcada. La firma est migrando desde un esquema en donde el
diseo y construccin estaba a cargo de IBM, hacia otro en donde
establece las definiciones y aprueba el producto, siendo el proveedor
quien transforma las materias primas y arma el equipo final. Un alto
funcionario de la firma resume la actitud de esta manera: "...una buena
relacin con el proveedor es fundamental...si se le exigen los mismos
estndares [de calidad, tiempos y manufacturabilidad] y se le entregan las
mismas herramientas, entonces no importa quin lo fabrica, se trata
66
solamente de una decisin econmica: quin lo hace mejor?" /
3.3) La subcontratacin en Planta Martnez
Se describe en este punto la forma que adquiere la subcontratacin,
en el mercado local, de la fabricacin y ensamble de partes y subconjuntos
para IBM Martnez, destinados a la produccin de impresoras y unidades
de cinta magntica para los mercados de Asia, Canad y Latinoamrica.
A partir de las observaciones de la Introduccin, en especial en cuanto
a las fracturas en los eslabonamientos productivos, las distorsiones
64
65
La Planta Martinez no impone a sus proveedores 'sistemas de preferencia' explcitos, pero debe recordarse que para
muchos de los productos altamente diferenciados que adquiere resulta ser comprador monopsnico.
66
69
exportacin con alto contenido tecnolgico, proceso de desinversin. Vase J. Katz-B. Kosacoff: "El proceso de
industrializacin en la Argentina: Evolucin, Retroceso y Prospectiva", CEAL-CEPAL, Buenos Aires, 1989.
68
Los mecanismos de promocin industrial han infludo sobre el patrn de localizacin, los precios relativos y la
segmentacin tcnica de la produccin, de manera tal que un potencial proveedor puede resultar radicado lejos de la demanda
(con una incidencia negativa sobre esquemas de JIT); o bien no estar interesado en la produccin de componentes para
agentes externos a su grupo econmico, ya que perdera la apropiacin de exenciones impositivas. Vase Azpiazu: "La
promocin a la inversin industrial en la Argentina" y Azpiazu, Basualdo y Nochteff: "Poltica industrial y desarrollo
reciente de la informtica en la Argentina" Documentos de Trabajo 27 y 34 de la Oficina Buenos Aires de la CEPAL.
70
71
GRAFICO
3.3.1: COMPRAS
COMPRAS TOTALES
(57 millones
U$S)
SERVICIOS
LOCALES:
13
INTERPLANT:
12
23%
A
(1989)
PROVEEDORES PRODUCTIVOS
(TOTAL: 20,7 MILLONES uss)
LOCALES
ARMADO:
3.4
21%
LOC:
20.7
36%
ELECTRONICA:
CHAPAS:
3.2
IMPORTACION
MARTINEZ
COMPRAS:
PART
IMP
DE PLANTA
15
LASTICOS:
4%
6%
- IPO: 20%
ANUALES:
11.3
FUENTES
EVOLUCIN
HI~TORICA
(MILLONES
POTENCIA:
2.5
12%
OTROS:
14
8%
7%
ws)
67
FUENTE:
elab. sidatos
de la firma.
La firma considera el nivel tecnolgico local aceptable hasta los circuitos bicapa con tecnologa PTH.
La planta opera usualmente cerca del 80% de su capacidad de produccin y tiene la carga de trabajo asegurada y
planificada con una anticipacin de aproximadamente 15 meses. Ese plazo resulta ser as el horizonte mximo disponible
para 'ajustar' las lneas de produccin internas y externas o lgicas.
73
La empresa ha presentado a su casa matriz ofertas para abastecer de partes ya fabricadas localmente a otras
plantas, basndose en alguna (micro)ventaja comparativa. La idea es maximizar marginalmente la capacidad utilizada,
incrementando el `turnover' de produccin. Vase Diagrama 2.3.8.
4
Sin embargo, no se expuls el 100% de la capacidad de fabricacin bajo estas tecnologas por razones de seguridad y
estabilidad en la produccin, reteniendo en el taller metalrgico al personal que opt por no participar del REP.
74
Los proveedores de IBM en el mercado estadounidense se postulan para ingresar a una 'lista de espera', mientras la
firma los evala y sugiere modificaciones en los procesos, an antes de comprometer rdenes de compra. La Planta local,
en cambio, los 'sale a buscar' -registrndose hasta ahora un solo caso inverso- y procura tenerlos 'en lnea' cuanto antes.
6
En tanto que no se incorporan a la 'red' como empresa en marcha sino que son expresamente organizadas desde cero
Otra tendencia emergente parecera ser el uso de los mismos subcontratistas -a su vez ETs- a travs de los mercados
mundiales, consolidando a nivel internacional la relacin de subcontratacin. El caso de la industria automotriz es un ejemplo
de este tipo de integracin.
9
Una tipologa de proveedores y subcontratistas puede encontrase en Kantis y Yoguel "Algunas consideraciones
tericas sobre los eslabonamientos productivos", Oficina Buenos Aires de Cepal, mimeo 1990.
75
Esta estrategia no busca la absorcin por 'asfixia financiera' de los proveedores. En nuestro medio otras firmas de la
12
Por 'dedicados' se entiende que son imprescindibles para trabajar para IBM pero difcilmente sean de aplicacin
inmediata en otras lneas. Tpicamente son equipos relacionados con la calidad: medicin, verificacin o ensayo de
materiales. Sin embargo, la firma espera que el proveedor disponga -o invierta en- los equipos correspondientes a las
prcticas de manufactura estndar de su especialidad. Esto puede resultar en exigencias de mantenimiento, 'upgrading',
etc.
76
13
Esta estrategia puede observarse en el anlisis de F. Bellucci del caso Benetton en: SPRU Occasional Paper Series No.
25, 1987. En "Technology generation in Latin American manufacturing industries" (II-8), J. Katz et al describen un proceso
similar con respecto a pequeos proveedores de la firma Ducilo. En el primer caso se trata de una estrategia planificada de
expansin del grupo, mientras que en el segundo pareciera ser un proceso no diseado conscientemente. En estos casos, si
bien el vnculo es de subcontratacin, se trata de 'spin-offs'.
14
El trmino utilizado por los funcionarios entrevistados es equvoco, ya que connota cierto rasgo 'entrepreneurial',
77
Respecto de la relacin de poder entre IBM y sus proveedores, vase P. Susman y E. Schutz, "Monopoly and
Competitive Firm Relations and Regional Development in Global Capitalism" en Economic Geography, v59, n2, April 1983, pgs.
161-177.
16
El clculo microeconmico es distinto para el proveedor que para IBM, ya que la firma ahorra el costo, seguro y flete
al comprar localmente, internalizando adems el reembolso sobre exportaciones (15%) correspondiente a la proporcin
integrada localmente (65%), lo cual representa un subsidio de aproximadamente un 9,75 % sobre el precio total. El proveedor
est, en principio, fuera de escala para negociar estas diferencias o para 'salir' al mercado mundial.
17
Con respecto al tema de precios externos e internos de la corporacin, debe sealarse la existencia de dos 'puntos
ciegos' en el presente anlisis: en primer lugar, en el contexto local, un atraso (hipottico) de apenas das en el pago
efectivo de una factura de proveedor puede distorionar por completo el precio final. En segundo trmino, es posible
'corregir' ciertas relaciones mediante los precios de transferencia interplanta de los insumos y mediante la imputacin
contable del `markup' de planta. Ambos temas merecen un tratamiento ms profundo que excede el marco -y los datos
disponibles- del presente estudio.
78
18
Este mecanismo puede interpretarse como un sistema de incentivos de optimizacin tipo 'cremallera', redundando al
final de la cadena en menores precios al consumidor. Ahora bien, dado que IBM paga gastos de OyM, entrenamiento,
maquinarias y equipos dedicados y materia prima, y siendo que la incidencia de la mano de obra directa es inferior al 4%
(medida sobre los costos de produccin intraplanta); el esquema solo tiene sentido en partes con una incidencia M.O. directa
superior al promedio (al internalizar el diferencial debido a la dualidad en el mercado de trabajo, minimiza el 'overhead'
unitario), y/o para externalizar el riesgo ante fases negativas del ciclo econmico.
79
La amortizacin del herramental, matrices y dispositivos es muy rpida (33% lineal anual) debido a la alta rotacin de
modelos. La imputacin a dicha cuenta represent, en 1988, un 5,6 % del costo de produccin.
20
Vase M. Turkieh (II-2) en "Desarrollo y crisis de la capacidad tecnolgica latinoamericana" (J. Katz,
BID/CEPAL/CIID/PNUD, Buenos Aires, 1986) una descripcin del uso de 'talleres internos' como una etapa del proceso de
expulsin de operaciones en la firma venezolana Rota-Agro. En este caso se trata de un ajuste a la recesin de fines de los
70, mientras que en IBM Martnez la breve etapa de taller interno slo corresponde a una forma eficiente de `transferencia
tecnolgica' y entrenamiento.
21
Se est utilizando aqu un modelo implcito de curva de aprendizaje logstica. Ntese asimismo que los altos
80
En la Seccin IV, Punto 2 se presenta una descripcin detallada de los requisitos de calidad, asi como de los pasos del
mercados, de la 'certificacin de calidad' de la planta con respecto de los proveedores. Cuando no existe oferta a niveles de
calidad internacional, la firma internaliza el costo de obtener prestaciones equivalentes.
81
El objetivo consiste en mantener unos 20 proveedores certificados, concentrando los 12 primeros el 80% del valor
total de compras.
82
manera estable y continua piezas dentro de las especificaciones. Siendo que una lnea dentro de su `capacidad' solo
produce piezas segn especificaciones, se asume que stas
son de la calidad requerida. El mismo razonamiento se aplica
tanto a las lneas al interior de la planta IBM como a las de los
proveedores: la localizacin es irrelevante, lo que cuenta es la
`capacidad del proceso' (vase Seccin IV, Punto 2).
El procedimiento de certificacin de calidad incluye las
etapas de: seleccin, evaluacin, aprobacin de lotes,
calificacin de proceso o parte, certificacin y plan de
auditora.
El programa se ha concentrado primariamente en los
siguientes tipos de partes, segn el lugar de fabricacin 26/:
*
26
En 1988 haba 102 proveedores involucrados; comprendiendo el 51% de las 2200 partes certificables (todas de escaso
valor agregado). Asimismo, haba bajo SPC 22 partes mecnicas, 18 elctricas y 8 subensambles.
83
Este es el nico indicador en que Planta Martnez no va a la zaga del resto de la corporacin. Significativamente, de los
`charts' exhibidos por los entrevistados se desprende que la `performance' de calidad ms baja se verifica en las plantas de
los Estados Unidos que fabrican para el mercado americano.
84
Aparentemente ninguna de las destinatarias de estas transferencias pertenecera a la categora de PyMEs de alto
85
3.3.3.1)
Absorcin de tecnologas de proceso `best
practice': el equipo lser.
86
Este rasgo idiosincrsico de la industria nacional se observa con cierta frecuencia: vase por ejemplo el caso de la
adecuacin de estaciones robotizadas de soldadura en la empresa Autolatina en Clarn, 24 de Abril 1990, pg 5 del
Suplemento Econmico.
87
2-
3-
30
Sin embargo, este clculo marginal se basa en que el lser ya fue incorporado (el costo histrico no se toma en cuenta
en la decisin actual) y es posible que desde el punto de vista de los recursos globales de la corporacin implique una
suboptimizacin.
31
Aparece un conflicto entre, por una parte, el impulso para poner bajo CFM las operaciones, lo que implica proximidad
fsica con el proveedor (ver Seccin IV, Punto 3) y por otra, la necesidad de maximizar el tiempo de uso del laser (para
justificar su presencia). La cadena de decisiones impuso una solucin final de negociacin poltica, que en el mejor de los
casos ser satisfactoria (comportamiento de 'racionalidad limitada' en el sentido de Simon) pero difcilmente ptima en
sentido matemtico.
32
Esta tecnologa es considerada dominante para impresoras grandes en un futuro cercano, pero requiere adems del
soldado de precisin, aceros especiales que deberan importarse y procesos de electroerosin de precisin para grabar las
letras.
88
4-
5-
6-
Este prrafo est basado ntegramente en el interesante estudio de M. A. Piaggi sobre los cambios tecnolgicos en la
lnea CAT de Planta Martinez, contenido en: "Proceso de Trabajo en formas discontnuas o en series", Programa de
Investigacin sobre el Proceso de Trabajo, Nuevas Tecnologas Informatizadas y Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo,
mimeo, CEIL/CONICET, Buenos Aires, 1989.
89
34
No es, sin embargo, la primera lnea en donde se introducen estas condiciones, ya que la fabricacin de `Actuators'
estaba automatizada previamente y fue utilizada por la planta como prueba piloto para la introduccin del `Kan Ban' y el
Control Estadstico de Procesos. A diferencia de la lnea CAT, cuyas mquinas y `testers' son totalmente importados, parte
de la maquinaria se adapt localmente, y el sistema de efectores neumticos fue desarrollado por el personal de la planta.
De esta manera, la lnea no es idntica a las que fueran utilizadas en el resto del mundo (recurdese que es `fuente nica'
del sistema para esta pieza).
35
Parte de estas ganacias, sin embargo, se deben al trabajo de optimizacin de los ingenieros de planta, como por
ejemplo la duplicacin del `output' original (diseado) del equipo de soldadura por ola.
90
Sin embargo, el trnsito del personal desde las habilidades mecnicas hacia las electrnicas fue facilitado por el hecho
de que la lnea CAT requiere capacidades cognoscitivas ms bien espaciales (y no de alto grado de abstraccin), como por
ejemplo, el posicionamiento de las piezas sobre las plaquetas y ciertos procesos de deformacin mecnica (vase nota 102).
37
Por ejemplo, el documento interno de la firma sobre "Garanta de calidad, Programa de certificacin de Proveedores",
39
Las erogaciones monetarias dedicadas a organismos cientficos locales son escasamente significativas.
Es una instancia enmascarada de sustitucin de capital por trabajo: se intercambia 'know how' en tecnologas
organizacionales y horas de docencia por el acceso a equipos especializados cuyo grado de utilizacin no justifica un parque
propio (aumentara el sobreequipamiento relativo del laboratorio) pero que sin embargo es necesario para certificar
'calidad IBM'. Como subproducto se obtiene una ventaja de relaciones pblicas.
91
40
Por tratarse de una tecnologa de organizacin que abarca a toda la firma, la responsabilidad final por el proceso debe
estar en manos del ejecutivo mximo. Vase "Management Guide for CIM", N. Chiantella (Ed), IBM Corporation, 1986.
92
SECCION IV
ALGUNOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES
2-
3-
4-
El marco terico de estos prrafos ha resultado enriquecido a travs de la discusin y revisin conjunta de materiales con el Dr. A. Schlemenson, especialmente:
E. Jaques y S. Clement "Executive Leadership" (en preparacin) y A. Schlemenson "La perspectiva Etica en el Anlisis Organizacional", Paidos (en prensa).
94
Una cultura organizacional condiciona la `forma de ver al mundo' (Weltanschauung), aunque no necesariamente llegue a `clausurar' la realidad externa mediante
un universo simblico totalizador, excepto en el caso particular de las sectas. Vase Berger & Luckman, "La Construccin Social de la Realidad", Amorrortu, 1989. En
"La Institucin y las Instituciones", (cap. 3.1, Ed. R. Kaes, Paids, 1989) E. Enriquez describe la institucin-organizacin como un sistema cultural, simblico e imaginario;
los primeros dos planos son relevantes a los fines del presente anlisis.
3
La frase tiene connotaciones `Orwellianas' (el "Big brother is watching you" de "1984"). En este caso la figura omnipresente de la corporacin aparece como
maternal, contenedora y slo sutilmente vigilante, en vez de representar un padre persecutorio como el del estado ultratotalitario de la novela. Una discusin sobre
el rol de las instituciones como contenedoras de pulsiones psicolgicas bsicas puede encontrarse en Jaques y Menzies: "Des systmes sociaux comme dfense
contre l'anxit de perscution", A. Levy comp, Psychologie Sociale, Textes Fundamentaux, tomo 2, Paris, Dunod, 1965.
95
En J. Borga y E. Sawada, "Japn, su desarrollo industrial y su management", Ed. Sekai, Buenos Aires, 1986, se presenta una descripcin clara del impacto de los
Vase C. McMillan, "The Japanese Industrial System", Cap. 2, de Gruyter, 1989 y Time, July 11, 1983.
96
El `sabor' tautolgico en la definicin corresponde, sin embargo, a la caracterizacin de `mquina autopoitica' de Maturana y Varela (vase Cuadernos del Gesi,
El proceso de `diferenciacin --> identidad' se remonta a la `creacin de imagen' a travs del uso de logotipos y slogans (la consigna `THINK'), la prescripcin de
vestimenta `uniforme', la preparacin de un `libro de cantos',la orientacin hacia el cambio y el aprendizaje y la idea de `cuerpo selecto'. En la personalidad del
`entrepreneur' la distincin entre una capacidad de anticipacin intuitiva y un delirio omnipotente slo puede verificarse `ex post facto'.
9
Estos procesos se presentan con cierta frecuencia; recurdese por ejemplo que ciertos `errores' estratgicos de S. Jobs en Apple (previos a su `separacin' de
la firma) estuvieron relacionados con las dificultades para transitar el camino desde `joven empresario schumpeteriano (innovador)' a jefe ejecutivo de una
corporacin global. Las capacidades cognitivas requeridas no son idnticas y no siempre el crecimiento de la empresa es congruente con la evolucin personal del
fundador.
10
Vase P. Drucker, "La Gerencia", El Ateneo, Buenos Aires, 1975. Esta crisis, as como el rol del empresario C. Fling en la gnesis de la empresa, no se mencionan
entre los hitos de la `historia oficial' de la firma. Tambin se omite el `trauma' institucional que constituy el juicio Antitrust de la Adminsitracin Johnson (1969) que
recin fue desistido por el Gobierno en 1982. Existe asimismo literatura referida especficamente a la firma, como por ejemplo J. Maisonrouge: "Manager
International", H. Harrington: "Excellence: the IBM way" o B. Rogers: "El estilo IBM", basada tpicamente en la experiencia de ex funcionarios. Usualmente el contenido
es apologtico y el estilo `best seller'.
97
Es interesante notar que este factor bsico era expresamente reconocido por T.
Watson (hijo), quien en un discurso pronunciado en la Universidad de Columbia en
1962, afirmaba:
"...la supervivencia y xito [de una empresa] requieren un conjunto de
creencias [`beliefs'] en qu basar las polticas...El primer factor del xito
corporativo es la adherencia sincera a este credo...Si una organizacin va
a responder a los desafos de un mundo cambiante debe estar
preparada para cambiar todo en la vida corporativa, menos sus
creencias...En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y empuje
[`drive'] de una organizacin tienen ms que ver con sus logros relativos
que con los recursos tecnolgicos y econmicos, la estructura
organizacional, las innovaciones y el `timing'. Aunque todos estos factores
ponderan en el xito, son trascendidos por la fuerza con que la gente de la
organizacin cree en sus preceptos bsicos y cun sinceramente los
implementa." 11/.
Otro factor que permite hablar de `identidad' en sentido lato es el
reconocimiento social explcito, observable a travs de la importancia asignada en
los medios especializados a las declaraciones de sus funcionarios; la valoracin
positiva que tiene ser un "ex-IBMer" (adjetivo de pertenencia expuesto como carta
de ciudadana e identidad 12/); el nombre especfico ("Big Blue") con el que se hace
referencia a la accin o compaa en la bolsa de valores de EE.UU.; la existencia de
una subcultura de observadores de la firma ("IBM watchers industry"); el uso de
frases como "Calidad IBM" como adjetivo superlativo; etc.
Asimismo, existe una mstica basada en la `performance' histrica y en el
supuesto carcter de elite que confiere la pertenencia a la organizacin. Esto
refuerza los mecanismos de `diferenciacin', independientemente del grado de
ajuste de la percepcin a la realidad. Por ltimo, una corporacin de alcance global
requiere una identidad relativamente desligada de los rasgos culturales del pas que
11
Bajo esta interpretacin se observa que el sustrato para la transmisin del factor estratgico -'portado' por el recurso humano- es la cultura organizacional y
no el `know-how' tecnolgico de la teora econmica tradicional, que enfatiza la difusin de conocimiento incorporado (`hardware') o desincorporado (licencias y
patentes).
12
En una cultura de alto contexto tiende a verificarse un importante grado de congruencia entre los objetivos personales y los de la organizacin, a travs de
mecanismos de identificacin. Asimismo, la identidad individual se construye en base al sentido de pertenencia que liga a la persona con el grupo u organizacion
continente (en palabras de un ex-presidente: "Soy un producto de la cultura de IBM..."). En estos casos la `presin de pares' es un mecanismo de motivacion y control
social muy efectivo, aunque relativamente informal. Para una descripcin de estos mecanismos en la sociedad japonesa en general, vase Chie Nakane, "La Sociedad
Japonesa", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1989 (especialmente Cap. II) y R. Benedict, "La Espada y el Crisantemo", Ed. Alianza, Madrid, 1974.
98
le diera origen, como queda expresado cuando los funcionarios se describen como
formando parte de una "cultura global IBM" 13/.
En "The Stateless Corporation", Business Week, May 14 1990, un alto funcionario de la corporacin afirma que "IBM, de alguna manera, ha logrado perder su
identidad [norteamericana]" reteniendo sin embargo una cultura definida, pero global. La firma tiende a nombrar al frente de sus filiales a nativos del pas receptor.
14
Anteriormente, el slogan corporativo era "IBM is Product" (y no "IBM is People"). El desplazamiento no es trivial: responde a la campaa de cambio de imagen
que busc desprenderse de la percepcin pblica de `megacorporacin para grandes corporaciones' para acercarse a la `gente pequea' (compradores de PCs). De
esta poca (1983) data la exitosa campaa publicitaria que incorpora el personaje del vagabundo de C. Chaplin.
15
Nada se puede afirmar con la informacin disponible respecto del grado de `disonancia cognitiva' (incongruencia) entre los credos explcitos y el
comportamiento efectivo.
16
La conjuncin de las polticas de no despido -excepto en casos rigurosamente tipificados- y de promocin interna, conlleva el envejecimiento relativo de la
poblacin (que se torna progresivamente ms refractaria al reentrenamiento) y la `falta de sangre nueva', lo cual tiende a inhibir la innovacin. En consecuencia este
tipo de empresa debe apelar a tecnologas ms capital intensivas, invertir fuertemente en capital humano, regenerar la motivacin permanentemente y estimular
sistemas de autocontrol grupal. La ventaja del esquema reside en que, combinado con el reentrenamiento y la polivalencia funcional, potencia el `learning by doing'
organizacional y maximiza el stock de conocimiento interno; vase ms adelante el punto referido al tema.
17
En Holstrom y Tirole, "The Theory of the Firm", North Holland, 1987, se discute el valor econmico de esta `reputacin' y las razones para no formalizar el
compromiso.
99
Para una discusin sobre los efectos de la satisfaccin de necesidades bsicas y superiores en relacin con las caractersticas de personalidad y sus impactos
organizacionales, vase D. MacGregor "Theory X and Theory Y" y F. Herzberg "The Motivation-Hygiene Theory" en "Organizational Theory", Penguin Books, London,
1971 y los trabajos de psicologa existencial de A. Maslow.
19
Es interesante observar que este tipo de tcnica puede eventualmente resultar en una organizacin mas `democrtica', pero exhibe ventajas tangibles en la
velocidad de difusin de la informacin y en la captacin de la innovacin menor. El clculo racional y la actitud `humanista' convergen en este caso.
20
El proyecto explcito de la teora microeconmica de la firma, referido a la maximizacin de las ganancias (o alguna variable analogable) queda expresado a
travs de "cuidar los activos, brindar a los accionistas un retorno atractivo y explotar las posibilidades de crecimiento". La lgica de acumulacin de capital requiere
un alto nivel de inversiones en I&D para sostener el ciclo, lo que implica a su vez horizontes de planeamiento holgados y una expansin ininterrumpida.
100
durante las crisis, el factor de liderazgo personal vuelve a ser relevante, ya que
el jefe ejecutivo a cargo debe idealmente mostrar la capacidad (distinta de la del
fundador) para establecer los redireccionamientos necesarios, operando a
travs de la cultura organizacional.
101
Basado F. Schulz: "Inside IBM: Technology Directions and New Organizational Structure", informe de la `Computer Technology Research Corporation', 1989;
Business Week, Nov 17, 1986. Vase tambin el mensaje a los accionistas del "1989 IBM Anual Report".
102
24
Mientras que la inversin requerida para el desarrollo completo del modelo 360 rond los 5.000 millones de U$S, las imputaciones a prdidas asociadas con la
presente reorganizacin fueron, para 1989, de 2.400 millones (IBM Annual Report 1989).
23
Vase P. Drucker, op. cit. y C.T.R.C., op. cit. Pareciera existir cierta correspondencia, a lo largo de la variable centralizacin-descentralizacin, entre los planos
Este apartado est basado en informacin contenida en: P. Drucker, op cit; F. Schulz, op cit; T. Peters, "Thriving on Chaos", Perennial Library, 1988; y en
documentos internos de la empresa citados en Secciones previas. No se afirma que IBM fuera pionera exclusiva de todas las innovaciones mencionadas, pero s que
103
configur una organizacin relativamente precursora con anterioridad al paradigma neofordista actual.
25
Muchos analistas independientes recalcan el hecho de que la firma "no es realmente lder en sentido tecnolgico estricto [`hardware']", sino una organizacin
Respecto del impacto diferencial de los diversos componentes del cambio tecnolgico sobre la productividad, vase por ejemplo S. Hollander, "The Sources of
Esta tcnica, denominada `labor hoarding', es frecuente cuando la calificacin de la fuerza de trabajo es altamente firma-especfica; en el agregado implica una
104
la temprana (1936) reformulacin del principio tayloriano del pago por pieza y
del sistema de incentivos asociado, estableciendo un sueldo directo por tiempo
ms beneficios ajustable al ritmo de produccin acordado entre el operario y su
capataz. Esto tiene importantes consecuencias en la asignacin de tareas, la
voluntad de aprendizaje y la forma en que el individuo maximiza sus ingresos;
la redefinicin del rol `tayloriano' del supervisor, que pasa a ser un `ayudante'
de la produccin y no un jefe;
En McMillan, op cit, puede encontrarse una descripcin de los modelos alternativos de manejo de recursos humanos. Para una descripcin del 'sistema
humanista de empresa' japons, vase C. Nakano en "Futures, Journal of Forescasting & Planning", V2, N 6 1989.
29
Esta idea fue puesta en marcha por T. Watson en 1928, en la misma poca de los estudios de motivacin en los talleres Hawthorne de la Western Electric, a
cargo de E. Mayo. En la actualidad, mientras en Japn se busca maximizar el volumen de propuestas recibidas y se adopta cerca del 80% de stas con bajos premios
promedio, las empresas americanas tienden a enfatizar la importancia relativa de las sugerencias, adoptando alrededor de un 20%. A manera de ejemplo, IBM declara
una relacin de ahorros a premios de 6:1.
105
programas de beneficios,
colaboracin comunitaria;
entrenamiento,
`igualdad
de
/.
oportunidades',
31
frecuentes `caidas' de los primeros sistemas. Esta forma de organizacin del trabajo origin los centros de cmputos centralizados tpicos de las dcadas del 60 y
106
70.
32
Debe ponderarse tambin el uso temprano de prcticas monoplicas en el `pricing', diseo y `upgrading' de las familias de productos. Si bien, posiblemente, sus
competidores dominasen tambin estas `tecnologas', algunos autores opinan que constituyeron formidables barreras de entrada. Al respecto recurdese que en
1912 varios funcionarios de la firma NCR fueron los primeros procesados bajo las leyes antitrust federales; entre ellos estaba T. Watson (Business Week, Nov 17
1986).
33
En este sentido, las teoras referidas a los ciclos madurativos sealaran varias etapas. 1: IBM comienza como `catcher-up', para luego captar las rentas de la
innovacin de un producto clave (la solucin de `360 grados'), manteniendo altas barreras de entrada (estrategia de sistemas cerrados). 2: la acumulacin permite
financiar I&D, sustentando un ciclo de lenta diversificacin de productos (minicomputadores). 3: la escala brindada por el dominio de un mercado en fuerte expansin
permite producir con costos medios inferiores al resto de la industria. 4: cuando el mercado impone mayor conectividad la firma acelera la diversificacin (PCs,
telecomunicaciones, integracin de sistemas). La discusin se centra en qu variables explicativas conforman la supuesta funcin de produccin.
107
34
35
Vase "Computer Mediated Work: Individual & Organizational Impact", Rand Corporation, R-3308-OTA (1985).
Este apartado comprende exclusivamente algunas de las tcnicas formales de gestin; para una descripcin detallada del proceso de trabajo y los cambios
tecnolgicos recientes en las lneas de Planta Martnez, vase M.A. Piaggi: "Proceso de trabajo de formas discontnuas o en series", CEIL/CONICET, Enero 1989.
36
La estructura formal es aproximadamente un rbol con alcance de mando de 8, tal que cuatro niveles reales (8 al cubo) comprenden 512 personas dependiendo
del director de planta. Ntese la inexistencia de un departamento o funcin de Ventas (demanda cautiva).
37
Es interesante notar que la `pirmide' de conocimientos-puestos aparece segmentada con respecto del modelo tradicional, ya que el nivel de capacitacin ms
bajo es relativamente alto (nivel II en la conceptualizacin de E. Jaques). En compensacin, el nivel I ha sido desplazado hacia los subcontratistas (donde, a su vez, la
pirmide aparece trunca a partir del nivel II).
108
38
Un ejemplo sutil de este tipo de desplazamiento est implcito en la Nota 98, donde se observa que la estrategia del `management' local tiene una funcin objetivo
ligeramente incongruente con la del resto de la corporacin. Este fenmeno es muy usual en organizaciones de envergadura.
39
Vanse al respecto los trabajos de March & Simon sobre las disfunciones de la burocracia, y M. Crozier: "El Fenmeno Burocrtico", Amorrortu, Buenos Aires,
1975. La tendencia a la burocratizacin es un mecanismo incorporado, de manera tal que la flexibilidad debe ser permanentemente regenerada.
109
110
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112
NARTINEZ
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GRAFICO
4.1.2: ESTRUCTURA
DE CAPACITACION
DEL CAPITAL
HUMANO
PERFIL DE CALIFICACIONES
(PORCENTAJES
SOBRE EMPLEO TOTAL)
ACULTURACION
w
?==!
TEC.
INGENIEROS
DE GESTION
OTROS
r
TECNOLOGIAS
32%
ADMINISTRACION
10%
GRAD.
15%
UNIVER.
DURAS
FUENTE:
barado
en dato8 de la firma
REF: ACULTURACION
comprende
canales
de transmiaion
cultural
(des.
Qerencial,
induccion,
lenguaje)
La generalizacin de `grupos de trabajo' inter-departamentales tiene impactos sobre la velocidad (distancia entre nodos) e intensidad (frecuencia de
interacciones) de la comunicacin, los mtodos de toma de decisiones, y de resolucin de conflictos. Complementa as las estructuras de rbol (jerrquicas) con los
denominados `grupos de Steiner', informacionalmente ms eficaces en medio ambientes y tareas de gran complejidad. Vase "Structures for nonhierarchical
organization", en Behavioral Science, Vol. 29 N 1, 1984.
2
Sobre esta forma de emulacin interna denominada `intrapreneurship', vase Time, July 11, 1983 e IEEE Spectrum, April 1985.
Recurdese el caso de S. Wozniack, uno de los fundadores de Apple, quien renunci a Hewlet Packard cuando vio rechazado su proyecto de computador personal.
114
Para una discusin de esta problemtica en el pas, vase A. Quintar, "Flexibilizacin Laboral: requerimiento de las nuevas tecnologas o fragmentacin del
movimiento obrero ?, en Desarrollo Economico N 118, v30, 1990. M. Novick y E. Lavigne presentan en "Nuevas Tecnologas de Gestin: Una alternativa hacia un nuevo
modelo de empresa ?", Documento 20 de CEIL, 1988, un caso de implantacin de tecnologas `flexibles' en el mbito local. El modelo de IBM predata la tendencia
observada en Argentina y no se inscribe en los trminos de este debate.
115
La performance universitaria es utilizada en la preseleccin nicamente como indicador de la capacidad de persistencia en el esfuerzo (`screening').
En el entrenamiento para el liderazgo gerencial -inferido a travs de las citas de los entrevistados- aparecen elementos de la `escuela de relaciones humanas'
(Mayo), de psicologa industrial (Mutton y Blacke), as como aproximaciones ms bien conductistas y la teora `Z' (Ouchi).
9
Una discusin sobre la correlacin entre capacidad cognitiva y horizonte de planeamiento, y el desarrollo de carrera dentro de las grandes organizaciones puede
encontrase en E. Jaques, "La Forma del Tiempo", Ed. Paidos, Buenos Aires, 1984.
116
10
Este tipo de "contrato social" explicito, que incluye el respeto por los procedimientos legales (el `due process' anglosajn) cumple un rol importante en el diseo
El indicador de `Educational Effort' alcanz en su pico el 2% de las horas laborables, resultando sin embargo inferior al del resto de la corporacin, que oscila
alrededor del 5%. A partir de 1987 se discontinan la mayora de los programas de contenido `tecnolgico', mantenindose sin embargo los de `socializacin'. A modo de
comparacin, una empresa lder local (Siderca, datos ao 1988) dedica cerca del 1% de sus horas hombre a entrenamiento.
12
Este curso de `Retraining Electronics Program' insumi el 8,5 % del total de horas dictado en el perodo 1978-1986. Fue un reentrenamiento obligatorio para todos
los niveles jerrquicos, de contenidos elementales y abarcando desde la electrnica bsica hasta los microprocesadores. Posibilit la `reconversin' de la planta
desde un `skill profile' de tipo metalmecnico hacia uno ms electrnico intensivo.
117
Puesto que la dotacin de empleo es un factor cuasifijo, los ajustes deben verificarse a travs de aumentos en la productividad, inducidos mediante las inver-
siones en entrenamiento.
118
119
120
GRAFICO
Miles
de horas
TEMATICA
(brutas)
60
\,
50
40
30
DUPLICACION
PRODUCCION
NIVEL
20
10
n
v 1978
@%
1979
DES.
1980
GERENCIAL
1981
1982
m
1983
1984
1985
1986
ADMINISTRACION
EQUIV.
CORP.
m
TEC. GESTION
OBS: Des Gcial incluye
variables
de cultura
interna.
EQUIV
FUENTE:
elab. s/datos
de la firma.
CORP.
1987
1988
TEC.
BASICAS
expresa
nivel
1989
medio
de la firma.
GRAFICO
4.1.4: EVOLUCION
VALORES
FISICOS
INDICES
CON
BASE
DE INVERSION
1980
= 100
INDICE
600
AMPLIACION
PLANTA
MANTIENE OUTPUT - CAYBIA LAYO,
ULG (3480)
+
PLANTA DE DOO MISIONE*)
500
400
300
CONTROL
INTEORA
CARDS
ARMADO
DE
PRINTERS
.
200
100
OLA
t-
0 t
1978
FUENTE:
ebboracin
OLA
DVPLICA
1979
propb
1980
1981
CAPITAL
segn
datos
ELECTRONICA
INDICADOR
1982
1983
HUMANO
de la firma.
Y1CROOOUPTAC,ON
PICO
1984
+
TRANIITORIO
1985
1986
1987
ACTIVOS
FIJOS
1988
1989
Por ejemplo, M. Aoki, en "Horizontal vs. Vertical informational structure of the firm", American Economic Review, Dec
1986, presenta un modelo comparativo de la eficiencia informacional en formas hbridas de organizacin (ubicadas entre la
jerrquica de `racionalidad limitada' y la horizontal de `learning by doing'). Resultan parmetros relevantes: el nivel (stock)
inicial del conocimiento, la relacion entre las tasas de aprendizaje y descuento, la frecuencia de eventos no esperados y la
presencia de fuertes economas de escala.
3
Vase H. Leibenstein, "Beyond Economic Man", Harvard University Press, 1976. El concepto de Ineficiencia - X se aplica
asimismo en el plano agregado, donde se han efectuado mediciones empricas validatorias para varios sectores en distintos
paises.
123
Esto equivale a afirmar que las curvas de utilidad individuales o grupales tienen por mximo una meseta y no un punto.
Un ejemplo de reas inertes `extensas' estara representado por ciertas burocracias gubernamentales, que parecen
acusar una sensitividad ante el estmulo cercana a cero. Mientras que en este caso incide el conocido fenmeno de la
dinmica grupal de `nivelacin del `output' hacia abajo'; en las culturas de alto contexto la tendencia pareciera revertirse.
124
125
Sistema de monitoreo:
Secuencia
formal
de
`pactos'
individuo-organizacin
(planeamiento de carrera),
Mltiples canales de comunicacin y evaluacin,
Responsabilidad del individuo para con el grupo.
Induccin de percepcin de tratamiento equitativo por parte del
`management' (y cierta medida de confianza recproca):
Poltica de no despido,
Sistemas de pago por tiempo ms premios,
Promocin `desde adentro',
Entrenamiento sistemtico,
Poltica de puertas abiertas,
Programas
frecuentes
de
comunicacin
`endomarketing'.
126
interna
Anlisis estadstico de errores y demoras en los trmites, relevamiento y revisin sistemtica de los verdaderos
127
Por ejemplo, captando rpidamente la informacin `espontneamente' generada por los grupos de calidad, adems de
las ganacias motivacionales asociadas. Este tema aparece enfatizado en la bibliografa referida a los programas de `calidad
total'.
169
es un usuario intensivo de sus propios productos (microchips, computadoras, `software', robots) para el diseo, fabricacin
y administracin del negocio. Constituye en s misma un `microcomplejo' con connotaciones que van ms all de la integracin
vertical, las economas de alcance y la `polinizacion cruzada'. El hecho de incorporar como insumo relevante aqullo que se
fabrica genera ventajas competitivas importantes, como puede percibirse en la introduccin del cuadernillo descriptivo de la
`filosofa' CIM de IBM (Computer Integrated Manufacturing, vase Punto 3.3.5. de la Seccin III).
128
Sin embargo, probablemente el conocimiento `de punta' cedido por la central a las filiales sea `cobrado' a travs del
Manufacturing Contribution anual (idntico para las plantas usuarias de las mismas tecnologas).
171
Una `memoria' institucional sistematizada es importante tanto en la acumulacin del conocimiento interno, como para el
172
Por ejemplo, las tarjetas de identificacin del personal jerrquico incluyen, adems de los nmeros de telfono y fax, la
129
130
173
Al respecto vase Azpiazu, Basualdo y Notchteff, "Los lmites de las polticas industriales en un perodo de
reestructuracin regresiva: el caso de la informtica en la Argentina", Desarrollo Econmico N 118, v30, IDES, Buenos Aires,
1990.
131
174
/.
No solamente se busca desarticular las barreras interdepartamentales sino adems la separacin funcional entre
fabricacin y supervisin basada en la divisin y polarizacin del conocimiento originada en F. Taylor. Mientras que
tradicionalmente la responsabilidad por la calidad estaba depositada en los ingenieros del `staff' tcnico y supervisores de
lnea (en una proporcin cercana al 85 %); en la actualidad se busca invertir la proporcin hacia la mano de obra directa. Esto
tiene implicancias macroeconmicas y sociales cuya discusin excede el marco del presente trabajo.
175
Los sobrecostos asociados con calidad insuficiente pueden llegar al 25 o 30 % en items de personal (service, reparacin
y retrabajos), espacio, equipos para detectar y corregir defectos, garantas o acciones legales, prdida de reputacin, etc.
En realidad la contabilidad de costos industriales no esta dirigida a detectar este fenmeno y de ah que permanezcan
'ocultos' (Business Week, Nov 13 1989).
176
Vase ASADECC (Asociacin Argentina de Calidad y Confiabilidad): Manual de Garanta de Calidad, mimeo, Buenos Aires,
1984.
132
177
Para aceptar el lote basta verificar la primera y ltima pieza de la partida (regla N=2) para confirmar que el proceso
se mantuvo dentro de capacidad. Cuando un proceso no es lo suficientemente estable debido a la tecnologa u obsolescencia
de equipos, puede resultar econmicamente conveniente incrementar la inspeccin, aunque los costos de control de calidad
por muestreo crezcan proporcionalmente con el tamao del lote.
133
GRAFICO
(CONTROL
OUTPUT
PROCESO
DEL
RECHAZADO
DISTRIBUCION
NORMAL
P-w\
[DESCENTRADA)
LIMITE
INFERIOR
/
!
63.3
(1
b
SIGMA)
99.7
(3
SIQMA)
00.00
LIMITE
FUENTE: elaboracin
% (6
SIQMA)
SUPERIOR
179
Slo razones de costo (sensores, plaquetas digitalizadoras) impiden que la supervisin la efecte automticamente una
PC conectada a la mquina. Esta es la imposicin de la lgica productiva que lleva a otorgar 'poder' al operario para detener
la lnea cuando emerge un problema.
179
Basado en "Unveilig a Quality Way of Life", IBM Management report, April 1990.
180
Sea un producto que contiene 80 oportunidades de error (OE), definidos en funcin del usuario final. Se detectan 45
defectos en 2500 unidades. El nivel de Sigma surge de calcular: 1) Defectos Por Unidad (DPU): 2500 / 45 = 0,018 2) Defectos
cada Milln de OE: 0,018 x 1.000.000 / 80 = 225. Este nmero se correlaciona en el Grfico, resultando que el proceso opera en
un nivel de 5 sigmas.
135
Se trata de una caracterizacin de la frontera de 'best practice' en cuanto a calidad, y no de la de 'excelencia' (que
182
Ntese que el sistema EDI de interconexin electrnica descripto en el Punto 4 de la presente Seccin acelera y
oficializa la comunicacin de modificaciones menores, muy frecuentes en el caso estudiado, resultando instrumental al
procedimiento REA.
183
La lgica del sistema lleva a la expulsin del costo de asegurar la calidad total hacia los eslabones productivos
'corriente abajo' . La conducta 'racional' de un proveedor inserto en el sistema ser extender los mismos requisitos hacia
sus propios proveedores, garantizando as la expansin del sistema. Si bien en teora hay ganancias de eficiencia en cada
etapa, los beneficios se generalizan para el sistema slo cuando toda la cadena queda integrada; de no ser as las cadas en
los costos son absorbidas por los eslabones iniciadores.
136
137
DIAGRAMA
4.2.2: CALIDAD
COMPARATIVA
(DATOS
ESTIMADOS
DE ALGUNOS
SERVICIOS
- USA)
DEFECTOS
POR MILLON
(D.P.M)
100000
t
AOEOORAYll
IYPoaITII
TELEPONI
EMPREIA
10000
F ROYEDIO:
22,
)PY
a
CAI
RECflAI:OI
PLAN
DE COYPR
1000
EJEMPLO
NOTA
120
222
100
l DPM:
UELOa
FATAI DADEa
DE < BOTAJE
10
1
1
FUENTE:
documentacion
0BSERVACION:ta
cortina
2
interna
de ruido
de la firma.
macro local retarda
7
SIGMAS
el deaplazamientoaobre
el aendero.
184
Technics", The Free Press, 1982; y en informacin proporcionada por funcionarios de la firma.
139
3)
4)
185
El paradigma del 'capitalismo de organizacin', administrado mediante las 'tecnoestructuras' (Galbraith), donde se
busca reducir la aleatoriedad en la demanda mediante su planificacin resulta complementado con la capacidad de respuesta
'instantnea' a las variaciones, facilitada por redes telemticas. El esquema actual complementa la generacin y
planificacin de demanda en el mediano plazo con la absorcin de su variabilidad en el corto (vase Seccin II, Punto 3.2)
186
Inclusive, el stock contenido en una cinta transportadora en funcionamiento puede ser considerado sujeto a reduccin,
140
141
Este hecho es reconocido en la teora neoclsica del capital humano, particularmente en relacin con la discusin sobre
188
Funcionarios entrevistados opinaron que el mantenimiento estricto de la 'cadencia' de las operaciones resulta
conflictivo con un rasgo idiosincrsico local: una cierta informalidad e improvisacin que lleva a compensar los planes de
produccin a travs de picos de actividad. Este punto ha sido discutido a propsito del Grfico 2.3.7.
189
Ntese en el Grfico 4.3.2. que un par de componentes presentan encadenamientos productivos hacia atrs, esto es,
ms de un subcontratista o proveedor interviene en el armado del subconjunto (la cantidad de niveles de subcontratacin
llega a 4 en el Japn).
190
El uso de este tipo de grficos intuitivamente aprehensibles se extiende a la reduccin de tiempos de 'set-up',
optimizacin de lotes y distribucin de fallas de calidad (diagramas de Ishikawa). Pueden ser comprendidos y usados por
niveles medios y bajos de la organizacin.
191
Por ejemplo, las mejoras en el sistema de almacenamiento de componentes para tarjetas usan criterios de 'tecnologas
142
192
La casa matriz fija objetivos de mejoras anuales en el `turnover' de planta, logrados a travs de sucesivas
reducciones en el Ciclo de Manufactura (MCT), los perfiles de inventario y la racionalizacin administrativa. A modo de
ejemplo, el 'turnover' de Martinez es 5, mientras que en la planta anloga de Japn, la renovacin de inventarios cumple 12
ciclos anuales. El mximo conocido para la fabricacin de impresoras lo detenta la firma japonesa Brother, con un `turnover'
de 200.
143
GRAFICO
4.3.1: PERFIL
DE INVENTARIO
PRODUCTO:
COSTO
ARMADO
90
EN
ARMADO
ULG
SIMPLIFICADO
3480
PLANTA
EN
PROVEEDORES
PRINCIPALES
80
70
PARTES
LOCALES
60
%
PARTES
IMPORTADAS
50
40
TARJETAS
- MOTORES
Y COMPONENTES
ENSAMBLE
30
FUENTES
CABLES
DE
POTENCIA
20
10
CABLES
Y TARJETAS
I AS
0
10
SSS PLANTA
20
30
40
ARMADO
50
60
70
PROVEEDORES
80
90
100
ALMACENAJE
110
120
130
@Z3 MOVIMIENTO
193
Algunos ejemplos ilustrativos pueden encontrarse en "Juran on Quality Control - Leader's Manual", 1981.
145
GRAFICO
4.3.2: EVOLUCION
E IMPACTO
Millones
140
DE STOCKS
DEL PROGRAMA
C.F.M.
U$S
120
100
80
STOCK:
83
DIAS
CFM
sobre
WIP
80
STOCK:
40
46
DIAS
20
0
1980
1981
1982
EXPORTACIONES
STOCK: MP Y P
FUENTE:
elab.
sIdato
REF:
WIP ee Trabajo
de la empresa
en Proceso,
MP
1983
1984
1985
=
*
e lnrpeccion
Y P materia8
General
primas
1986
1987
STOCK:
1988
1989
1990
WIP
STOCK: BRUTO
de
Per8ona
y materiales.
Juridica
(lQ8Q
y 1990
estimador)
194
195
Basado en Y. Monden: "El Sistema de Produccin Toyota", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1990 y en Schonberger, op cit.
La fantasa de la fbrica totalmente automatizada, cercana para ciertas industrias de flujo continuo, encuentra
escollos particulares en los casos de automatizacin flexible de series cortas o medias. (vase Transactions on Systems,
Man, and Cybernetics, IEEE, v14 n4 1984 y v18 n5 1988 y The Economist: 'The Factory of the Future' May 30, 1987)
196
Esta tcnica es slo una parte del modelo, que incluye adems la preocupacin por la optimizacin del tiempo de los
operarios, la reduccin del tamao de lote, tiempos de set-up e inventarios en proceso. (vase Nota precedente).
147
a nivel de taller a travs de `tarjetas o seales visibles'. Simultneamente, provee un control permanente de inventario de trabajo en
197
proceso y una metodologa de optimizacin implcita /.
El siguiente cuadro permite comparar sintticamente ambos
198
sistemas de produccin /:
KAN BAN
CONVENCIONAL
Flexible
Arquitectura bsica Inflexible
Lotes pequeos
Corridas largas
Series
Considerados desperdicio
Otorgan
Inventarios
flexibilidad
Primer etapa
Flujo de produccin Ultima etapa primero
primero
Bajos
Altos
Costos de Informacin
Frecuentes
Infrecuentes
Cambios Set-Up
Descentralizado
Centralizado
Control Operativo
Insumo recursos PED
(proc. electrn. datos) Optativo
Significativo
Es interesante notar que el sistema pertenece a una cultura precomputacional y que su uso fue facilitado -sino
estimulado- por la complejidad del Kanji (cerca de 7.000 ideogramas distintos) para la escritura y el procesamiento digital de
datos. (Vase IEEE Computer Jan 1985)
198
199
Por tiempo de `set-up' se entiende el lapso insumido en el cambio de herramental y preparacin de lineas cuando se
verifica un cambio en las especificaciones o modelo del producto manufacturado en la estacin de trabajo en cuestin.
148
200
Los empleados inactivos y materiales en proceso detenidos son considerados ms costosos que las mquinas paradas.
El tiempo excedente de los operarios se utiliza, por ejemplo en el mantenimiento preventivo de las estaciones de trabajo,
pero no en producir para stocks. Se trata de los 'costos invisibles' que el aparato conceptual taylorista no explicitaba.
149
DIAGRAMA
4.3.3: EL SISTEMA
ARRASTRE
DE DEMANDA
REVISION
1 SOLO
KAN
SAN
(CORRIENTE
CIRCULA
ARRIBA)
ENTRE
Y UNO
DOS
DE
ESTACIONES
ENTRADA
(CTE.
DE INFORMACION
- MINIMIZAClON
DE LOTES
KAN BAN
Y STOCKS
FUNCIONAL
CADA
ESTACION
TIENE
UN
K.S.
DE
4:
ESTACIDN
N TIENE
KAN
SAN
Y EL
KAN
.
DE
N-l
BAN
COMPLETO
DE N-1
DEBE
1:
N*2
DEMANDA
SALIDA
ATAJO)
VACIO
(SU
ENTRADA)
(SU
SALIDA):
PERMANECER
ACTIVA
INSUMOS
EN
SU
K.B.
DE
ENTRADA
51
ESTACION
5:
ESTACION
N*l
REMITIRA
EN
KAN
SAN
SU
DE
DE
3:
PARTES
SALIDA
ESTACION
DE
SALIDA
N-l
COMPLETA
Y DETIENE
TRABAJO
KAN
BAN
DE
N-l
ACTIVIDAD
1...5
SECUENCIA
FLUJO
DE PARTES
KAN
BAN
VACIO
TEMPORAL
KAN
BAN
COMPLETO
FLUJO
INFORMACION
201
Esta idea recursiva de optimizacin se complementa con el estudio taylorista de tiempos y mtodos. El esquema de
llevar al punto de `break-down' (parada de lnea) un proceso retirando progresivamente 'recursos' no tiene, en principio, un
estado final (ya que la perfeccin es imposible); no obstante, genera una 'cascada' de mejoras que las tasas fijas de
rechazos 'aceptables' del `management' clsico no estimulan. Cuando el recurso minimizado es la cantidad de operarios, el
resultado es necesariamente el "speed-up" de las tareas. Sobre este ltimo punto vase J. Klein, "The Human Costs of
Manufacturing Reform", Harvard Business review, March-April 1989; J. Halloway, "La Rosa Roja de Nissan" en Cuadernos del
Sur N 7 Abril 1988; "The Payoff from Teamwork", Business Week, July 10 1989; IEEE Technology & Society, Vol. 8, N 3 1989; y
H. Braverman, "Labor and monopoly Capital", MRP 1974.
202
El tiempo de 'slack' de los operarios tambin es aprovechado mediante los crculos de calidad que funcionan en ciertas
empresas, captando ideas de mejoras de procesos difcilmente apropiables por parte de la empresa con sistemas ms
formales y menos 'participatorios'.
151
Vase por ejemplo el debate corriente sobre el 'microchannel' de comunicacin interna en las PCs; otros casos son los
204
205
Entendiendo por 'virtual' un dato o imgen que se percibe pero que no est 'presente', por lo menos en la forma en que
se muestra; complementariamente se define como 'transparencia' el hecho que las operaciones efectuadas no sean
percibidas por el usuario, caracterstica sta muy importante en las interfases mquina/hombre.
152
Otra condicin necesaria es la presencia de un 'network hub' (centro de red) con capacidades de administracin
suficientes (registro, priorizacin, conversin de protocolos, optimizacin de bsquedas). En este mercado clave existe una
intensa competencia entre IBM (lnea 370 modificada) y DEC, Amdhal, Tandy, etc.
153
Otra instancia de sustitucin de capital por trabajo a partir de las ventajas comparativas locales: el costo del
`software' (bien de capital intangible) es suplantado por horas de docencia de ingeniera. El inconveniente es que cada nueva
aplicacin requiere reprogramar el cdigo de los sistemas del proveedor mientras que el 'translator' es transparente para
el usuario. De esta manera se independiza del lenguaje y aplicacin que origina el documento a transferir, bastando
introducir una nueva 'plantilla' de equivalencias en la biblioteca de la interfase.
208
Distinto del CAD-CAM (Manufacturing) que integra las funciones de I&D con el rea de produccin, llegando a proveer
ingeniera concurrente (en el sentido de que los clculos de piezas y herramental se realizan automticamente sobre los
planos archivados electrnicamente, usando tcnicas de Sistemas Expertos).
154
Los entrevistados informan que se trata de una emulacin de una terminal inteligente tipo 3270; sin embargo resulta
posible, al menos en teora, inocular 'virus' y 'caballos troyanos' por este medio.
210
Eventualmente se constituira en una red tipo VAN semipblica, basada en estndares internacionales y administrada
155
211
Para una descripcin de la evolucin de la red telemtica de subcontratacin del Grupo Fiat, vase Fornengo,
156
SECCION V
SINTESIS DESCRIPTIVA
157
158
159