Recursos Humanos

Lorena Sofa Corts Molina

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Ricardo Luna Barcelo

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

Teora de la jerarqua de necesidades
Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motiva-cin es
la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco nece-sidades.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocio-nales.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.
De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mis-mo, la
autonoma y los logros; y factores externos como el status, el recono-cimiento y la
atencin.
De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente

nivel de necesidades se vuelve do-minante. En trminos de la figura, el individuo
sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motiva-cin, la
teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que
ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea
motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la

je-rarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en

ese nivel o el siguiente superior.
Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como necesi-dades de orden superior. Esta
diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo inter-no (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas
predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio
de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se debe llegar
partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundan-cia
econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de
manera considerable sus necesidades de orden inferior.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en
particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la l-gica
intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin embargo, por desgracia, la
investigacin no respalda en general dicha teora. Maslow no proporcion una
veri-ficacin emprica, y varios estudios que intentaron respaldar su teora
encontraron que no haba apoyo para la misma.
Las viejas teoras, en especial aquellas que son intuitivamente lgicas, parecen
difciles de abatir. Un investigador revis la evidencia y lleg a la conclusin de que
aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarqua de necesidades, como
teora, contina recibiendo poco apoyo emprico. Adems, el investigador concluy
que la investigacin disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a
aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarqua de Maslow Otra revisin
lleg a la misma conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la pre-diccin de
que las estructuras de las necesidades estn organizadas de acuerdo con las
dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas moti-ven,
o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.

Teora de Motivacin/ Higiene de Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su
actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo,
Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la
gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmente bien
y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la siguiente
figura se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por
Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto.

A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las

respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran
significativa-mente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal.
Como se ve en la figura, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin
consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y
otros con la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los
factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin
en el puesto. Cuando las personas inte-rrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir estas caracters-ticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban
insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la
administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condicio-nes de trabajo.
De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son
separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por
tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin
en el puesto pueden traer la paz, pero no necesa-riamente la motivacin. Estarn
aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de moti-varla. Como resultado, Herzberg
ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa,
la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los
sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la
gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos
motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las
caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes.
La teora de la motivacin-higiene no carece de detractores. Entre las crticas de la
teora se incluyen las siguientes:

1.
El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su metodologa.
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s misma el crdito. A la
inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
2.
Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg. Puesto que los
calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que pue-dan
contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que
tratan a otra similar en forma diferente.
3.
Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una explicacin de la
satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora de la motivacin.
4.
No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras palabras, a una
persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava pen-sar que el
puesto es aceptable.
5.
La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora de la
mo-tivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.
6.
Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la productividad. Pero la
metodologa de investigacin que utiliz se diriga solamente a la satis-faccin, no a
la productividad. Para hacer que dicha investigacin sea ade-cuada, uno debe
suponer que existe una gran relacin entre la satisfaccin y la productividad.
A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido ampliamente y la
mayora de los administradores estn familiarizados con sus recomendaciones. La
mayor popularidad, desde mediados de los aos sesenta, de los puestos que se
amplan de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor
responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo, probablemente pueda
atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.
Teora X-Y de Douglas McGregor
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas,
muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber
soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los

directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo

que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o
como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea
no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con
castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien
es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofa, poltica y gestin"
McGregor
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que

se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y
puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Integracin
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se
es que me identifico ampliamente con la segunda.
El juicio queda en tus manos.
Teora de Jerarqua de Alderfer.
Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de
Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su
jerar-qua remodelada de necesidades se le llama teora ERC.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia,
rela-ciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia
se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material.
Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad.
El se-gundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos
de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de
status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y
coin-ciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de
clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de
crecimiento; un deseo intrn-seco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen
el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas
incluidas en la autorrealizacion.
Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, en qu sentido es
diferente la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de la
jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que (1) puede estar en
opera-cin ms de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin
de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una
necesidad de nivel inferior.

La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en escalones. La

teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba
quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejempo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de
relacin o existencia todava estn insatisfechas, o puede operar las tres categoras
de necesidades al mismo tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El lec-tor
recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una
determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERC dice lo
contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve
frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel
inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin
so-cial puede incrementar el deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de
traba-jo. As que la frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior.
En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesida-des
satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden
superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como
motivadores, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior
puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior.
La teora ERC es ms consistente con el conocimiento que tenemos de las
dife-rencias individuales entre la gente. Variables como la educacin, los
antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la
fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado.
La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera
diferen-te las categoras de necesidades por ejemplo, los espaoles y los japoneses
colo-can las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiolgicas seria
consisten-te con la teora ERC. Diversos estudios han apoyado la teora ERC,pero
tambin hay evidencias de que no funciona en algunas organizaciones. Sin embargo,
en general, la teora ERC representa una versin ms vlida de la jerarqua de
necesi-dades que la frmula original de Maslow.
Teora de las Expectativas de Vroom
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms
amplia-mente es la teora de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus
criti-cas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est
se-guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el
in-dividuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un
em-pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin

dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de

salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
1.
Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de
que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2.
Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resulta-do
deseado.
3.
Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un
indi-viduo y lo atractivas que son esas posibles.
Teora de Equidad de John Stacey Adams
La teora de la equidad fue desarrollada por John Stacey Adams (naci en 1925, en
Blgica), en 1963. Est basada en los procesos de comparacin social y en la fuerza
motivadora de la disonancia cognitiva de Festinger. John Stacey Adams fue unos de
los pioneros de la psicologa laboral y si teora tambin tiene similitudes con las
teorias de la Motivacin anteriores como la de Maslow (Teora de la jerarqua de las
necesidades), la teora de los dos factores de Hezberg, la Teora X y Teora Y de
McGregor y de otros pioneros de la psicologa laboral. Segn John Stacey Adams la
motivacin es un proceso de comparacin social: los trabajadores van a fijarse en el
esfuerzo y resultados de los dems para evaluar su propio esfuerzo y sus resultados.
La teora de la equidad se puede plasmar en esta frmula:
Donde A es el sujeto protagonista y B es el trabajador con el que A se compara.
Adems segn Adams, el sujeto A va a poder compararse con un trabajador de su
misma organizacin (interno con otro) , con otro trabajador de otra organizacin
(externo con otro), e incluso consigo mismo y su experiencia en otro puesto de la
misma organizacin (interno propio) o en otro puesto en otra organizacin (externo
propio). En el caso de que sta igualdad no exista, nos enfrentaramos a un estado de
inequidad.
Reacciones del trabajador
Pueden darse dos estados diferentes segn esta teora de la equidad:
Equitativa: Provoca satisfaccin entre los trabajadores. As continuarn con el
mismo nivel de produccin.
No equitativa: Puede ser poco equitativa (cuando
A es menos que B), o ms que equitativa (cuando A es mayor que B). Posibles
actuaciones de los trabajadores ante una situacin de inequidad:
o
Poco equitativa: En este estado encontraremos a un trabajador descontento
con un sentimiento de abandono que producir una disminucin en la Eficiencia de

su trabajo. Para que un individuo se sienta infravalorado es necesario muy poca

desigualdad.
o
Ms que equitativa: Se experimentar un trabajo mayor o una tendencia de
reducir la recompensa. Este estado suele ser menos frecuente debido a que, para que
el trabajador se d cuenta de la sobre valoracin, sta debe ser muy grande. De
forma general, pueden tender estos trabajadores que viven en una situacin de
inequidad a comportarse de tal manera que induzca a otros a que cambien sus
aportaciones o resultados. Tambin pueden optar por cambiar la persona con la que
compararse, distorsionar las aportaciones o resultados de otros e incluso llegar al
abandono del trabajo.
Hiptesis generales
John Stacey Adams defiende que no todas estas tcnicas son vlidas para los
trabajadores y defiende las siguientes hiptesis generales:

Las personas buscan maximizar los resultados positivos y reducir los

esfuerzos o contribuciones costosas.

Preferirn ms modificar la relacin entre sus contribuciones y sus resultados

que sean modificadas las contribuciones y resultados de otro trabajador con el que
se compara.

La renuncia del trabajo slo se usar como ltimo recurso.

El trabajador encontrar bastante dificultad para cambiar su base de

referencia si la comparacin con el otro ha quedado muy estabilizada por el paso del
tiempo.
Inconvenientes
Tanto las contribuciones como las recompensas pueden ser muy diversas. Se dividen
entre directas e indirectas. Hay que tener en cuenta que las evaluaciones de equidad
son subjetivas y es aqu donde podemos encontrar algunos problemas de la teora.
Por una parte no podemos saber cmo hacen la seleccin de referentes a la hora de
realizar las comparaciones. Es complejo tambin cuantificar las contribuciones y
compensaciones en situaciones complejas. Esos factores pueden cambiar a lo largo
del tiempo.
Bibliografa
http://descuadrando.com/Teoria_de_la_equidad
http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-demotivacion/teoria-de-expectativas/
http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-demotivacion/teoria-de-jerarquia-de-alderfer/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm
http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-demotivacion/teoria-de-motivacion-higiene/