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no sentido de
2.1. INTRODUO
31
Estratgia corporativa
Estratgia competitiva
Estratgia funcional
Finanas
Plano financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produo
Plano de produo
Tticas
Operaes financeiras
Operaes financeiras
Operaes financeiras
32
33
Conforme apresentado inicialmente, o planejamento estratgico subdividese em trs nveis de decises: o corporativo, o de unidades de negcios e o
funcional. Em cada um deles a misso da empresa d o direcionamento e norteia a
viso de conjunto. Dentro do planejamento estratgico, estes trs nveis esto
interligados e forma uma seqncia de planejamento: a estratgia funcional atende a
uma estratgia competitiva, que por sua vez deriva do nvel corporativa da
organizao.
A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa
dever atuar, e como ela dever adiquirir e priorizar os recursos corporativos para
atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a estratgia
corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido
comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes
da diversificao dos negcios. A medida que as empresas diversificam seus
34
A Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia
Competitiva
A
Estratgia
Competitiva
B
Estratgia
Competitiva
C
35
Estratgia
competitiva
Custos para
empresa
Figura 2.3. Dinmica da estratgia competitiva.
sentido,
Porter
(1996)
define
trs
estratgias
genricas
de
36
37
Estratgia competitiva
Unidade de negcio A
Estratgia
funcional
marketing
Estratgia
funcional
finanas
Estratgia
funcional
produo
38
Polticas da
produo
reas de decises
39
Descrio
Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a
concorrncia
Qualidade
Desempenho da
entrega
Flexibilidade
40
C
u
s
t
o
Qualidade
41
Descrio
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma
de manuteno.
Capacidade de
produo
Tecnologia
Integrao vertical
Organizao
Recursos humanos
Qualidade
Planejamento e
controle da produo
Novos produtos
42
F
U
T
U
R
O
Alternativas de posies
competitivas
E
V
O
L
U
43
44
Como nosso assunto neste segundo captulo est centrado nas questes
estratgicas dos sistemas produtivos, vamos apresentar apenas os principais
conceitos estratgicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional so
desmembrados em tcnicas especficas, resumidas na Tabela 2.3.
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Organizao e visibilidade
JIT
TQC
Produo focalizada
Produo puxada
Nivelamento da produo
Priorizar as aes
Controle do processo
Reduo de setups
Responsabilidade na fonte
Manuteno preventiva
Polivalncia
etc.
Padronizao
etc.
45
ser flexvel;
etc.
desperdcio de superproduo;
desperdcio de espera;
desperdcio de estoques;
46
zero de defeito;
zero de estoque;
zero de movimentao;
lotes unitrios
etc.
47
48
49
50
Planejamento-mestre da produo
51
52
Descrio
Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo.
Previso da demanda
Polticas alternativas
Dados de custos
53
Quantidades
54
30
25
20
15
10
5
0
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Perodos
Produo
Vendas
Quantidades
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio Jun.
Jul.
Ago.
Perodos
Produo
Vendas
Set.
Out.
Nov.
Dez.
55
Quantidades
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Perodos
Produo
Vendas
56
grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel. Nos dois
casos, o objetivo gerar um plano de produo que atenda aos objetivos
estratgicos da empresa ao menor custo.
Na prtica, as tcnicas informais so as mais empregadas, principalmente
porque o nmero de variveis muito grande e questes poltico-estratgicas no
conseguem ser tratadas adequadamente por modelos matemticos. Alm disso,
como o horizonte de planejamento longo, as informaes so apena
aproximaes do que dever ocorrer, e servem mais para direcionar a empresas
estrategicamente do que para produzir realmente.
Os passos bsicos pra gerar um plano de produo so os seguintes:
1. agrupar os produtos em famlias afins;
2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no
plano;
3. determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no
horizonte de planejamento;
4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes etc.);
5. definir as polticas de produo e estoques que batizaram o plano (por
exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no
atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo
menos seis meses etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos
decorrente;
8. analisar as restries de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais vivel estrategicamente.
Os planos de produo so desenvolvidos em planilhas que ajudam a
calcular e resumir as alternativas pesquisadas e, com as facilidades computacionais
atualmente disponveis, pode-se empregar formas grficas de apresentao dos
57
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
200
200
200
300
400
300
200
200
Total
2.000
Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $ 4 por unidade
Turno extra = $ 6 por unidade
Subcontratao = $ 10 por unidade
De estocagem: $ 2 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: $ 20 por unidade por trimestre
58
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
200
200
200
300
400
300
200
200
2.000
250
250
250
250
250
250
250
250
2.000
50
50
50
(50)
(150)
(50)
50
50
Inicial
50
100
150
200
150
Final
100
150
200
150
50
Mdio
75
125
175
175
75
25
650
Atrasos
50
50
50
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
8.000
150
250
350
350
150
50
1.300
Atrasos
1.000
1.000
Total $
1.150
1.250
1.350
1.350
1.150
2.000
1.000
1.050
10.300
Perodo
Demanda
Total
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontrataes
Produo Demanda
Estoques:
Custos $
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques
59
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
200
200
200
300
400
300
200
200
2.000
230
230
230
230
230
230
230
230
1.840
20
40
40
40
Perodo
Demanda
Total
Produo:
Normal
Turno extra
140
Subcontrataes
Produo Demanda
30
30
50
(30)
(130)
(30)
30
30
(20)
Inicial
50
80
110
160
130
Final
80
110
160
130
30
Mdio
65
95
135
145
65
15
520
Atrasos
30
30
920
920
920
920
920
920
920
920
7.360
120
240
240
240
840
130
190
270
290
130
30
1.040
Atrasos
600
600
Total $
1.050
1.110
1.310
1.450
1.290
1.760
920
950
9.840
Estoques:
Custos $
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques
60
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
200
200
200
300
400
300
200
200
2.000
200
200
200
200
200
200
200
200
1.600
Turno extra
40
40
40
120
Subcontrataes
25
150
75
250
(35)
(10)
15
(30)
Inicial
50
50
50
50
15
20
20
Final
50
50
50
15
20
20
20
Mdio
50
50
50
32,5
10
12,5
20
20
245
Atrasos
800
800
800
800
800
800
800
800
6.400
Turno extra
240
240
240
720
Subcontratao
250
1.500
750
2.500
100
100
100
65
20
25
40
40
490
Atrasos
Total $
900
900
900
1.355
2.560
1.815
840
840
10.111
7 Trim.
8 Trim.
Perodo
Demanda
Total
Produo:
Normal
Produo Demanda
Estoques:
Custos $
Produo:
Normal
Unidades
Estoques
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
1 Trim.
Demanda
2 Trim.
3 Trim.
Produo Ater. 1
4 Trim.
5 Trim.
6 Trim.
Produo Ater. 2
Produo Ater. 3
61
Unidades
300
250
200
150
100
50
0
1 Trim.
2 Trim.
3 Trim.
4 Trim.
5 Trim.
6 Trim.
7 Trim.
8 Trim.
62
demanda
63
Clula 1
Clula 2
Clula 3
Clula 4
Clula 5
Famlia 1
0,3
0,5
0,4
0,2
0,5
Famlia 2
0,4
0,5
0,5
0,6
0,3
Famlia 3
0,5
0,3
0,2
0,6
0,4
0,5
Famlia 4
0,5
0,4
0,5
0,4
64
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
Famlia 1
230
230
250
270
270
270
230
230
1.980
Famlia 2
450
450
450
450
450
450
450
450
3.600
Famlia 3
400
400
400
420
420
400
400
400
3.240
Famlia 4
200
200
200
200
200
200
200
200
1.600
1.280
1.280
1.300
1.340
1.340
1.320
1.280
Total
Total
1.280 10.420
Com o cruzamento dos dados das Tabelas 2.8. e 2.9. podemos obter o
consumo em horas de cada famlia para cada trimestre, e totalizar as cargas de
trabalho por grupo de recursos. A Tabela 2.10. apresenta estes captulos. Para o
primeiro trimestre os valores foram obtidos da seguinte forma:
Montagem = (0,3 x 230) + (0,4 x 450) + (0,5 x 400) + (0,5 x 200) = 549
horas
Clula 1 = (0,5 x 230) + (0,5 x 450) + (0,3 x 400) + (0,4x200) = 540 horas
Clula 5 = (0,5 x 230) + (0,3 x 450) + (0,5 x 400) + (0,4 x 200) = 530 horas
1
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
trim.
Montagem
549
549
555
571
571
561
549
549
4.454
Clula 1
540
540
550
566
566
560
540
540
4.402
Clula 2
272
272
280
292
292
288
272
272
2.240
Clula 3
465
465
465
477
477
465
465
465
3.744
Clula 4
476
476
480
492
492
484
476
476
3.852
Clula 5
530
530
540
560
560
550
530
530
4.330
2.832
2.832
2.870
2.958
2.958
2.908
2.832
Total
Total
2.832 23.022
65
400
300
200
100
0
1 Trim.
2 Trim.
3 Trim.
4 Trim.
Plano de Produo
5 Trim.
6 Trim.
7 Trim.
8 Trim.
Capacidade Nominal
Logo, devemos planejar e agir com tempo suficiente para buscar essa
capacidade produtiva adicional, por meio da criao de um turno extra, de
subcontrataes, de alterao dos ritmos de trabalho na linha, de compras de novos
equipamentos etc. O importante do planejamento estratgico da produo e da
elaborao de um plano de produo para o longo prazo reside no fato de
visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.
RESUMO
66
Um
exemplo
numrico
ilustrativo
da
metodologia
proposta
foi
67
400
300
500