Sistema de Qualidade e Produtividade PDF

Sistema de
Qualidade e
Produtividade
Verso para Impresso
Apresentao
As organizaes, dos mais diversos ramos e setores de atuao, precisam, definitivamente,

estar engajadas no desenvolvimento do processo de qualidade. Para tanto, as atenes voltamse s questes de produtividade na organizao. Seja uma indstria, seja um comrcio, as
premissas da qualidade precisam estar presentes nas atividades internas da organizao para
que se reflitam em sua imagem externa.
Sendo assim, nesta disciplina, vamos compreender melhor os conceitos de qualidade e
produtividade, bem como de que forma tais conceitos esto inseridos na organizao.
importante que voc, na condio de gestor, saiba de que maneira conduzir uma gesto com
base na qualidade. Desse modo, fundamental ter o conhecimento e a qualidade compreenso
de algumas ferramentas que podem auxiliar nesse processo.
Ao longo desta disciplina, voc vai conhecer algumas dessas ferramentas e ter a possibilidade
de pratic-las, sempre que possvel, nas atividades programadas. Ao final, voc compreender
o processo de melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade, to presente nas
organizaes atuais.
Sejam bem-vindos e bons estudos!
Unidade
de Estudo
Sistemas de Qualidade
e Produtividade
Introduo Qualidade e Produtividade
APRESENTAO
Nos ltimos anos, o mundo tem passado por complexas alteraes que
afetam diretamente as relaes intra e interempresariais. As empresas
passaram a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender
a seus clientes, pelo profissionalismo e, tambm, pela qualidade de seus
produtos e servios. Com equipes de colaboradores focados nas necessidades da organizao, empresas de sucesso tm utilizado conceitos de
gesto de qualidade em suas atividades; conceitos estes universais, o que
garante a elas o rompimento de barreiras culturais, sociais, econmicas,
nacionais e internacionais, permitindo assim sua sobrevivncia nos mais
complexos cenrios.
Antigamente, a organizao que possua um sistema de gesto de qualidade
era vista como uma empresa com um grande diferencial competitivo. Com
a globalizao, clientes e concorrentes, que antes eram apenas locais,
tornaram-se mundiais. Ento, o que era um mero diferencial passou a ser
um requisito.
Os gestores de qualidade, que ficavam em uma sala fechada, comearam
a interagir com todos os departamentos da organizao e a subir de postos
dentro da estrutura organizacional; hoje j se fala em diretor de qualidade,
vice-presidente mundial de qualidade, etc. Essa mudana fez com que o
perfil do gestor de qualidade se modificasse. Atualmente, cada vez mais, os
gestores de qualidade necessitam possuir uma viso generalista de todos
os negcios da empresa, pois, se pensarmos que a qualidade responsabilidade de cada um, o gestor de qualidade deve circular por todos os canais
e processos da organizao.
A disciplina de Sistema de Qualidade e Produtividade oferecida na
modalidade a distncia foi concebida com a finalidade de proporcionar
ao participante uma viso estratgica e ampla dos sistemas de gesto de
qualidade, alinhada a conceitos conhecidos e aplicados mundialmente.
Nesta primeira Unidade, visualizaremos a evoluo histrica da qualidade,
conheceremos melhor o conceito desta e analisaremos cada uma das
Unidade
de Estudo
e Produtividade
concepes fundamentando-nos em tericos da qualidade e em seus

estudos. Dessa forma, esta Unidade tem por objetivo embasar os futuros
gestores teoricamente, para que possam reconhecer e compreender os
conceitos de qualidade e a evoluo das teorias.
1E
VOLUO HISTRICA DA
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Tudo remonta h 200 anos, por volta de 1800, no incio da Revoluo
Industrial, momento no qual o nmero de trabalhadores na indstria
era irrisrio. Esse percentual cresceu paulatinamente at atingir nveis
elevados; porm, contemporaneamente, est em declnio devido
crescente automao da indstria.
Esta Unidade tem por objetivo embasar os futuros gestores teoricamente,

para que possam reconhecer e compreender os conceitos de qualidade
e a evoluo das teorias. Ento, prepare-se, pois aqui visualizaremos a
evoluo histrica da qualidade, conheceremos melhor o conceito desta
e ainda analisaremos cada uma das concepes fundamentando-nos em
tericos da qualidade e suas pesquisas. Bons estudos!
Evoluo Histrica da Qualidade e Produtividade

A evoluo histrica da qualidade comea por volta de 1800, no incio da
Revoluo Industrial, momento no qual o nmero de trabalhadores na indstria
era irrisrio. Esse nmero cresceu lentamente at atingir nveis elevados, mas
devido crescente automao da indstria, encontramo-lo em declnio.
Figura 1
Em contrapartida, na rea de servios, nos dias atuais, visvel o crescimento

da participao dos trabalhadores, tendo as grandes organizaes industriais
parte considervel de seu lucro associada prestao de servio.
Estamos na era do conhecimento. No basta produzir ou prestar servio. O
profissional precisa conhecer profundamente o mercado em que atua, a fim de
posicionar-se frente de seus concorrentes e estar preparado para a chegada
de novos competidores. Entretanto, historicamente nem sempre foi assim.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
O perodo da manufatura
Antes da Revoluo Industrial, a produo era realizada por intermdio

de manufatura, que sempre foi considerada uma arte nobre. Todo arteso
tinha orgulho do prprio trabalho. Tudo era definido por ele, desde a
compra da matria-prima at o preo de venda e o controle da qualidade.
O know-how (conhecimento) era passado dos pais para os filhos e destes
para os aprendizes.
A Revoluo Industrial
Entretanto, j no sculo XIX, quando a Revoluo Industrial alterou os
paradigmas da produo, o processo, que era artesanal, transferiu-se
para as fbricas. A Revoluo Industrial, considerada a mola mestra para
o sistema de fbricas, subdividiu o negcio em tarefas mltiplas e especializadas, tornando obsoletos os artesos e os pequenos comerciantes.
Muitos artesos passaram a trabalhar em fbricas, e vrios proprietrios
tornaram-se supervisores de produo, j que havia oportunidade para os
operrios qualificados e semiqualificados.
No sculo XIX, gerenciar a qualidade

era funo exclusiva da produo. As
fbricas maiores, com processos de produo mais complexos, tinham inspetores de qualidade nas prprias linhas
de montagem, os quais se reportavam
aos supervisores de produo. A produo em massa de bens manufaturados
Frederick Taylor
tornou-se possvel mediante a diviso
do trabalho e a criao de peas intercambiveis, o que
no foi bem assimilado pela sociedade, acostumada a ter
seus bens feitos sob medida.
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de Estudo
e Produtividade
O moderno sistema industrial comeou a emergir no final do sculo XIX. Nos

EUA, Frederick Taylor1 foi o pioneiro em gerenciamento cientfico, definindo
que o planejamento e o controle dos processos eram responsabilidades dos
engenheiros industriais, aumentando a produo sem acrescer o nmero
de funcionrios qualificados. Pelo estudo de Tempos e Movimentos2, Taylor
imprimiu aos processos um ritmo nunca antes visto; os operrios trabalhavam
o mesmo nmero de horas e produziam muito mais, devido racionalizao
dos mtodos de produo. Segundo Taylor, uma das principais obrigaes
da administrao industrial era estudar cientificamente cada elemento da
produo, uma vez que os operrios no tinham condies para analisar seu
trabalho nem estabelecer racionalmente qual o processo mais eficiente. Essa
abordagem tornou-se a base para um sensvel aumento da produo, transformando a indstria norte-americana em lder mundial em produtividade. No
entanto, o sistema Taylor tinha consequncias negativas, especialmente por
ignorar os relacionamentos humanos no trabalho. Contudo, nesse trabalho
de padronizao dos movimentos, Taylor j almejava a produtividade e a
qualidade em sua produo.
Saiba Mais
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador da
Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos
Estados Unidos. De uma famlia de princpios rgidos,
foi educado em uma mentalidade de disciplina e
devoo ao trabalho. Iniciou sua carreira como operrio
na Midvale Steel Co. passando a capataz, contramestre, at chegar a engenheiro, quando se formou pelo
Stevens Institute.
1
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos

operrios. Sua teoria tinha nfase na tarefa. Para ele, a
administrao tinha de ser tratada como cincia. Dessa
forma, buscava ter um maior rendimento do servio
do operariado da poca, o qual era desqualificado e
tratado com desleixo pelas empresas, visto que estas
no buscavam qualific-lo, j que, segundo Taylor, elas
ainda no tinham percebido a importncia de tal qualificao. Dessa maneira, Taylor criou a sua metodologia
de pesquisa e de trabalho para aprimorar seus operrios. A nova metodologia ficou conhecida como estudo
2
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de

executar as tarefas do trabalho por meio da observao
dos companheiros vizinhos. Na sua observao, percebeu
que os mtodos para executar determinados trabalhos
eram diferentes uns dos outros. Para que tais mtodos
no ficassem sob critrios pessoais de cada operrio,
procurou-se substitu-los por mtodos cientficos.
Para saber mais, acesse:
http://www.historiadaadministracao.com.br
Dica
Para aqueles que no assistiram, a sugesto o filme
Tempos Modernos, com Charles Chaplin, filme que
retrata muito bem essa poca.
Para dar continuidade ao estudo proposto, fundamental contextualizar os

acontecimentos que sero apresentados a seguir em relao a suas datas.
1920
A partir de Taylor, inmeros estudiosos surgiram e complementaram a evoluo
da cincia da Administrao. Em especial, tratando-se de qualidade, podemos
nos remeter a meados da dcada de 1920, quando se observou a primeira
onda de Controle Estatstico de Processo (CEP). A Bell System e a Western
Electric (empresas americanas de tecnologia de comunicao) criaram um
departamento de engenharia de inspeo para lidar com os problemas apresentados pelos defeitos de seus produtos e pela falta de coordenao entre
seus departamentos. George Edwards e Walter Shewhart3, dois estudiosos do
processo de qualidade nas indstrias, foram os responsveis por tal processo.
Esse foi o perodo da garantia da qualidade, a qual passou a ser vista como
parte das responsabilidades da gerncia.
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Saiba Mais
Walter Shewhart nasceu em 1891, nos Estados Unidos.
Formou-se em Matemtica e fez PHD em Fsica. Lecionou
e trabalhou com W. E. Deming e conhecido pelo desenvolvimento do Controle Estatstico de Qualidade (CEP),
que utiliza mtodos estatsticos para alcanar o estado
de controle de um sistema e para julgar quando este foi
alcanado.
1924
Em 1924, Walter Shewhart desenvolveu os grficos de controle e, alguns
anos depois, H. F. Dodge e H. G. Roming4 produziram as tabelas para
inspeo por amostragem, caracterizando o incio do controle estatstico
da qualidade.
Saiba Mais
Tambm eram estatsticos da Bell Labs, assim como
Walter Shewhart, e desenvolveram seu trabalho na aplicao da teoria estatstica de amostragem para inspeo.
4
1931
Em 1931, Shewhart lanou um livro sobre controle estatstico da qualidade.
O uso de grficos de controle comeou a ser vastamente difundido em
1946, com a criao da American Society for Quality Control (ASQC)5. A
utilizao de tais grficos propiciou um mtodo de controle econmico da
qualidade em ambientes de produo em massa.
Iniciou-se na Bell System, com profissionais vindos da Bell Telephone, o
uso de alguns mtodos estatsticos para controlar a qualidade na produo
dos itens de telefonia. Shewhart criou o ciclo PDCA (plan, do, check, act)6,
difundido por Deming7 anos depois.
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Saiba Mais
American Society for Quality Control (ASQC): Sociedade
Americana para o Controle da Qualidade.
5
PDCA (plan, do, check, act): Planejar, Fazer, Checar e Agir.
William Edwards Deming nasceu em 1900, foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial; sendo,
porm, mais conhecido pelo seu trabalho no Japo.
7
1932
Entre 1927 e 1932, no sentido de tentar entender melhor os meios de produo
e analisar o comportamento dos operadores de fbrica, ocorreram experincias
nas instalaes da Western Electric Co., em Chicago, com o objetivo de apontar
o caminho para uma nova abordagem que motivasse as pessoas no trabalho.
A ideia era associar o comportamento dos trabalhadores sua produtividade.
Nesse perodo, foi realizada uma investigao, coordenada por Elton
Mayo8, para determinar o efeito da variao da intensidade de iluminao
na produo dos trabalhadores na fbrica. Verificou-se que a produtividade
dos trabalhadores colocados parte da equipe de produo e monitorados
aumentava sempre, independentemente do nvel da intensidade da luz;
portanto, comeou a concluir-se que o meio em que o trabalhador estava
inserido e as condies que lhe eram proporcionadas para produzir no
interferiam diretamente na sua produtividade. Cogitou-se, ento, que
a produtividade estava relacionada, tambm, a fatores psicolgicos,
autoestima, automotivao, comunicao e relacionamento interpessoal.
Saiba Mais
Georges Elton Mayo, filsofo australiano, foi um dos
fundadores e principais expoentes do mtodo da sociologia industrial estadunidense. Chefiou uma experincia
em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne.
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Unidade
de Estudo
e Produtividade
1940
Logo no final da dcada de 30 e incio da de 40, passamos ao perodo
compreendido pelas duas grandes guerras. Apesar de catastrficas para
a humanidade, foram um marco importante para o avano da gesto de
qualidade. A Segunda Guerra Mundial (1939-1945) acelerou o passo da
tecnologia da qualidade e, nesse ambiente, os conceitos bsicos de controle
da qualidade se expandiram rapidamente.
Aps a Segunda Guerra, a situao do Japo era de devastao total, as
indstrias estavam destrudas e o pas com sua infraestrutura comprometida. A indstria norte-americana voltou a produzir bens de consumo,
para os quais havia grande procura e nenhuma concorrncia, pois os EUA
detinham 40% da economia do planeta e apenas 7% da populao mundial.
Nessa poca, gigantes como a Coca-Cola e a General Electric (GE) difundiram-se pelo mundo.
1945
Logo aps o fim da Segunda Guerra (1945), foi criado o plano Marshall.
Para os japoneses, o referido plano significou orientao tcnica especializada a fim de recuperar a enorme desvantagem da indstria japonesa
em relao aos outros pases. O plano, que para a Europa significou ajuda
econmica, fez com que os europeus com melhores condies econmicas
no aprofundassem seus estudos em tcnicas de gesto, assim como o
fizeram os japoneses, que deram muita nfase na qualidade.
A Toyota, lder mundial na indstria automotiva, aproveitou esses conhecimentos e, com o tempo, comeou a gerar tcnicas prprias, sendo
a mais conhecida o Sistema Toyota de Produo. O Sistema enfatiza a
prtica da qualidade total, na qual cada colaborador responsvel pela
garantia da qualidade da organizao. O lado humano da relao empresa
X colaborador fortemente enfatizado pelo sistema de gesto da empresa.
1946
Em 1946, foi fundada nos EUA a American Society for Quality Control
(ASQC, hoje chamada de ASQ) e, no Japo, a Japanese Union of Scientist
and Engeneers (JUSE)9, organizaes sem fins lucrativos cujo principal
escopo era disseminar prticas e mtodos na rea de qualidade.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Saiba Mais
Japanese Union of Scientist and Engeneers: Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
9
1950
Em 1950, Edwards Deming, que trabalhou na Bell System, foi ao Japo, a
convite da Juse, proferir palestras para lderes industriais, tendo em vista a
preocupao em reconstruir o pas, conquistar novos mercados e melhorar
a reputao dos japoneses.
1954
Em 1954, Joseph M. Juran10 visitou o Japo, introduzindo uma nova era
no controle da qualidade. Ele liderou a passagem de uma fase, na qual
as atividades relativas qualidade baseavam-se nos aspectos tecnolgicos das fbricas, para uma nova, em que a preocupao com a qualidade
passou a ser global e holstica, abarcando todos os aspectos do gerenciamento e da organizao. Na segunda metade da dcada de 1950, o Total
Quality Control (TQC)11 ganhou fama, expandindo o conceito de qualidade
de modo a incluir a qualidade do projeto e indicadores de desempenho.
O TQC requer que todos os colaboradores do presidente aos operrios
horistas, dos fornecedores aos clientes, e, do mesmo modo, a comunidade
participem das atividades de melhoria da qualidade.
Saiba Mais
Joseph Moses Juran nasceu em 1904 na cidade de Braila,
Romnia, e mudou-se para Minnesota, Estados Unidos,
em 1912. Iniciou sua carreira como gestor de qualidade
na Western Electrical Company e, em 1926, foi convidado
a participar do Departamento de Inspeo Estatstica da
empresa; ficou responsvel pela aplicao e disseminao
das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade do
departamento.
10
Total Quality Control: Controle da Qualidade Total.
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Unidade
de Estudo
e Produtividade
1970
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente a
dos automveis e a dos televisores, comeou a superar a dos produtos
norte-americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora
da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade dos produtos.
1980
A partir de 1980, comeou a ficar evidente a crescente exigncia do
mercado nos aspectos mercadolgicos e de qualidade. nesse momento
que ocorre a consolidao da administrao estratgica nas organizaes.
A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas.
Tem, ao mesmo tempo, como interesse bsico, o impacto estratgico da
qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das
empresas, levando em considerao a sociedade competitiva da poca.
A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de
motivos. Dentre eles, destacam-se:
Deficincias na capacitao dos recursos humanos.
Modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao.
Tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por
fatos e dados.
Posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.
A qualidade nos dias atuais

A
qualidade
j
foi
considerada
um
diferencial
competitivo.
Contemporaneamente, tornou-se um requisito s empresas que desejam
sobreviver nesse contexto de globalizao e competitividade.
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Destaque
A principal diferena entre a abordagem do incio do
sculo XX e a atual que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja
qual for o porte da empresa, observam-se programas de
qualidade e de melhorias de processos na maior parte dos
setores econmicos. No importa fazer o melhor produto
com os melhores processos se no agradar o consumidor, que o lder de todos os processos organizacionais.
A globalizao da economia e a velocidade das informaes circulam

e fazem com que as empresas deixem de ser meramente locais para se
tornarem mundiais. Tal fato preconiza atender a padres de qualidade que
so exigncias globais.
OS ESPECIALISTAS DA QUALIDADE
O avano da qualidade devido a grandes pensadores cujas ideias e
trabalhos sero apresentados a seguir. Os pensadores da qualidade
deixaram linhas de pensamento usadas at hoje para melhorarmos e
implementarmos projetos de qualidade e produtividade.
Edwards Deming
As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade.

Uma das principais a constncia de propsitos, que serve como um
agente libertador do poder de motivao, criando em todos os colaboradores satisfao, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado.
11
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Destaque
Os atributos de liderana, obteno do conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclo de melhoria da qualidade esto no mago da filosofia de Deming.
Deming prope 14 pontos para gesto da qualidade total, os quais devem

ser continuamente aperfeioados, a saber:
1. Aprimorar continuamente o produto e o servio, desenvolvendo
planos e mtodos para problemas presentes e futuros.
2. Adotar a qualidade como filosofia.
3. Acabar com a independncia da inspeo em massa.
4. No negociar apenas com base no preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo e servio.
6. Instituir treinamento e retreinamento.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio, promovendo uma
integrao horizontal entre os departamentos.
10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustraes e ressentimentos.
11. Substituir cotas numricas por definio de qualidade.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
13. Instituir um slido programa de educao e retreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar as transformaes.
Segundo Deming, a qualidade definida de acordo com as exigncias e as
necessidades do consumidor. Como essas esto em permanente mudana,
as especificaes da qualidade devem ser alteradas frequentemente. No
entanto, Deming considera no ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico da qualidade
12
Unidade
de Estudo
e Produtividade
em vez da mera inspeo dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a

seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a
participao dos trabalhadores no processo de deciso, uma das principais
caractersticas do estilo japons de administrar. Argumentou que os
gestores eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade
e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a
realizao de um bom trabalho.
Saiba Mais
Podemos
ainda
conferir
algumas
contribuies
de outros especialistas. Assista ao vdeo sugerido sobre os 14 princpios de Deming para a qualidade e complemente seu aprendizado. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=Ae0UQlS4kOA&fea
ture=related>
Joseph M. Juran
Desempenho do produto que resulta em satisfao do

cliente; livre de deficincias do produto, o qual evita a
no satisfao do cliente. (Juran)
13
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade estratgia

empresarial, em vez de meramente associ-la estatstica ou aos mtodos
de controle total da qualidade.
Conforme Juran, a gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais, denominados Trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria.
Para ele, os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade
causada por processos de gesto.
Planejamento da qualidade:
encontrar as metas da qualidade.
Processo
de
preparao
para
Controle da qualidade: Processo de encontro das metas da

qualidade durante as operaes.
Melhoria da qualidade: Processo de melhoria contnua da qualidade.
Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum o pai do conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality

Control). De acordo com sua abordagem, qualidade um instrumento
estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Mais
do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais,
qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia.
Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao para o cliente.
Destaque
A premissa bsica do TQC a de que a qualidade est
ligada a todas as funes e atividades da organizao e no
apenas fabricao e engenharia. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
14
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Philip B. Crosby
Philip Crosby est associado aos conceitos de Zero Defeito e de Fazer certo
na Primeira Vez. Para ele, qualidade significa conformidade com especificaes, que, por seu turno, variam de acordo com as necessidades dos
clientes. O objetivo produzir atendendo s especificaes, o que encoraja
as pessoas a melhorarem continuamente. Ele acredita que zero defeito no
apenas um slogan, mas um padro de desempenho.
Afirma tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores
e no os trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade devem vir
de cima para baixo, ser ensinadas por meio de exemplos.
Destaque
Crosby considera as tcnicas no-preventivas, como inspeo, tese e controle da qualidade, pouco eficazes. Como
alternativa, recomenda a preveno.
A filosofia para a cultura da qualidade desejada delineada pelos quatro

princpios de gesto de qualidade:
A qualidade definida como conformidade aos requisitos.
O sistema que leva qualidade a preveno.
O padro de execuo o de zero defeito.
A medida da qualidade o preo da no-conformidade.
15
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Kaoru Ishikawa
Conhecido como o pai da TQC japons, enfatizou os aspectos humanos e a implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para ele, cada elemento
da empresa tem de estudar, praticar e participar do controle da qualidade.
Tambm foi responsvel pela criao do Diagrama de Causa e Efeito. Essas
ferramentas sero abordadas ao longo das Unidades de Estudo desta disciplina.
Genichi Taguchi
A filosofia de Genichi Taguchi abrange todo o ciclo de produo, desde o

design12 at a transformao em produto acabado. Ele define a qualidade
em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade.
Saiba Mais
Denomina-se design qualquer processo tcnico e criativo relacionado configurao, concepo, elaborao
e especificao de um artefato. Esse processo normalmente orientado por uma inteno ou objetivo, ou para
a soluo de um problema.
12
16
Unidade
de Estudo
e Produtividade
3 CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualquer que seja o tipo de organizao em que se trabalhe um hospital,
uma universidade, um banco, uma companhia de seguros, uma administrao municipal, uma companhia area, uma fbrica , a competio
sempre est presente: competio por clientes, por estudantes, por
pacientes, por recursos, por fundos. Na maioria das organizaes de todos
os tipos, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de
que a qualidade a mais importante das armas competitivas.
Se voc duvida, basta apenas olhar a maneira como algumas organizaes, at mesmo setores industriais inteiros em alguns pases, tm usado
a qualidade para vencer seus competidores. E no so somente empresas
japonesas. Organizaes inglesas, americanas, francesas, alems,
italianas, espanholas, suas, suecas, entre outras, tm usado a qualidade
de modo estratgico para ganhar clientes, obter vantagem em recursos ou
fundos de negcios. Alm disso, a preocupao com a qualidade melhora
o desempenho em confiabilidade, entrega e preo. Qualidade , muitas
vezes, empregada com o significado de excelncia de um produto ou
servio fala-se sobre Qualidade Rolls-Royce e Qualidade superior.
Portanto, essencial que compreendamos o conceito de qualidade. Em algumas
companhias de engenharia, a palavra pode ser usada para indicar que a pea
de metal est de acordo com certas caractersticas fsicas ou dimensionais,
estabelecidas, muitas vezes, na forma de uma especificao particularmente
apertada. Em um hospital, pode ser empregada para indicar alguma espcie
de profissionalismo. Para definir qualidade de modo que seja til em sua administrao, precisamos reconhecer a necessidade de incluir na sua avaliao as
verdadeiras exigncias do cliente suas necessidades e expectativas.
Qualidade ento o atendimento das exigncias do cliente.
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Unidade
de Estudo
e Produtividade
Existe outro termo que

devemos definir adequadamente: Confiabilidade.
Por que voc compra um
Volkswagen? A resposta
imediata: qualidade e
confiabilidade. As duas
palavras so usadas como
sinnimos, muitas vezes de uma maneira totalmente
confusa. De modo claro, parte da possibilidade de aceitao de um produto ou servio depende de sua capacidade de funcionar satisfatoriamente por um determinado
perodo. a tal aspecto do desempenho que se denomina
confiabilidade: a capacidade de o produto ou servio continuar atendendo s exigncias do cliente.
Destaque
importante compreender que a definio de qualidade
como atendimento das exigncias dos clientes no restrita s caractersticas funcionais dos produtos ou servios.
Os requisitos, smbolos de status, so a razo para a venda
de alguns automveis de executivos, de certas contas bancrias, de cartes de crdito e at de leitos de hospital.
Pelo fato de atender consistentemente aos requisitos do cliente, podemos

passar para um diferente nvel de satisfao: o fascnio do cliente. No h
dvida de que muitas organizaes preparam to bem sua capacidade de
atender continuamente aos requisitos dos clientes, que essa atitude criou
sua reputao de excelncia.
4 CONSTRUO DAS CADEIAS DE QUALIDADE

Existe, em cada departamento, em cada escritrio e mesmo em cada
famlia, uma srie de fornecedores e clientes. A secretria fornecedora
de seu chefe. Ser que ela atende s necessidades profissionais dele?
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Unidade
de Estudo
e Produtividade
Ser que ele recebe os documentos digitados corretamente? Dispostos de

maneira que deseja e quando deseja? Se o trabalho est sendo executado
dessa forma, temos um servio com qualidade.
Em todas as organizaes, indstrias, bancos, lojas de varejo, universidades, hospitais ou hotis, h uma srie de cadeias de qualidade de clientes
e fornecedores passveis de serem quebradas em qualquer ponto por uma
pessoa ou por um equipamento que no esteja atendendo aos requisitos
do cliente interno ou externo. interessante notar que tal falha geralmente
se propaga at a interface entre a organizao e seus clientes externos.
O pessoal que opera nessa interface como a secretria, por exemplo
geralmente sofre as consequncias.
Destaque
A qualidade precisa ser administrada, pois ela no acontece sozinha. Muitos funcionrios das reas de apoio das
organizaes nunca veem, experimentam ou tocam os
produtos ou servios que suas companhias compram ou
fornecem; porm, manuseiam ou produzem coisas como
ordens de compra ou faturas. Se algum encontra, no
mnimo um erro a cada quatro faturas, que imagem da
qualidade pode ter?
A falha em atender s exigncias em qualquer parte da cadeia da qualidade

tem efeito multiplicador; a falha em uma parte do sistema cria problemas. O
preo da qualidade o contnuo exame dos requisitos e de nossa habilidade em
atend-los. Esse fato, sozinho, conduzir a uma filosofia de melhoria contnua.
Ao longo das Unidades, compreenderemos melhor o conceito da qualidade e
igualmente, entenderemos, na prtica, como analis-la, verific-la ou medi-la.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade de Estudo, vimos que as discusses sobre qualidade
remontam ao perodo da manufatura, passam pela Revoluo Industrial
e seguem at os nossos dias. Em especial, tratando-se das primeiras
discusses de qualidade, podemos nos remeter a meados de 1920.
19
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Alm da evoluo histrica da qualidade, observamos que vrios so os

estudiosos que desenvolveram as teorias da qualidade e as ferramentas
utilizadas pelas organizaes. Destaque especial dado aos pesquisadores
japoneses, que construram a Teoria Japonesa, principal responsvel pela
disseminao da qualidade.
De uma forma bem genrica, a qualidade pode ser compreendida como
atendimento das exigncias do cliente; todavia, so diversos os conceitos
que permeiam a discusso sobre qualidade.
Portanto, agora voc j capaz de compreender a evoluo histrica da
qualidade, conhece os principais pensadores e estudiosos dela, sabe sua
definio e compreende os principais conceitos relacionados temtica.
Na prxima Unidade, estudaremos alguns aspectos relativos gesto da
organizao e da qualidade.
REFERNCIA
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda et al. Administrao da
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo.
So Paulo: Atlas, 2001.
20
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Gerenciamento pelas Diretrizes
APRESENTAO
A gesto das organizaes vem passando por mudanas que se relacionam
com a evoluo dos conceitos e mtodos usados para organizar empresas.
A finalidade de tais mudanas promover a utilizao de mtodos para
torn-las lucrativas e competitivas.
Um dos objetivos do uso desses mtodos agregar qualidade e alcanar
a produo mxima com o menor uso dos recursos, visando atingir os
resultados desejados pela organizao. Os resultados, na maioria das
vezes, esto expressos no planejamento estratgico da organizao, que
serve como um guia, no qual esto definidos objetivos, metas e estratgias
a serem alcanados.
Visando padronizar o desenvolvimento dos planos, que compem
o planejamento estratgico em toda a organizao, desenvolve-se
o Gerenciamento pelas Diretrizes, no qual a qualidade se torna um
componente fundamental. No Gerenciamento pelas Diretrizes, os planos
so unificados por padres. Como vantagem, a padronizao possibilita
uma aproximao estruturada para desenvolver e produzir o plano
estratgico na organizao. A estrutura e os padres tambm tornam
possveis um encadeamento e um desdobramento eficientes do plano
estratgico por toda a organizao. Alm disso, essa uniformizao
permite empresa avaliar decises feitas pelos seus lderes e medir a
efetividade das estratgias selecionadas.
Nesta Unidade, voc ir compreender de que forma deve-se desenvolver
um Gerenciamento pelas Diretrizes e como isso influencia o processo de
qualidade nas organizaes. Para o futuro gestor, fundamental conhecer
os mecanismos de gesto; por isso, aqui apresentaremos um dos formatos
de gesto atualmente utilizado pelas organizaes o Gerenciamento
pelas Diretrizes.
1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema administrativo, praticado por
todas as pessoas da empresa, com a finalidade de garantir a sobrevivncia
desta competio globalizada. Est pautado na temtica da qualidade.
Mas, como o Gerenciamento pelas Diretrizes auxilia na sobrevivncia da
empresa?
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Se todos os processos internos da empresa conduzissem prtica do

controle da qualidade de forma autnoma, sem um direcionamento
estratgico, teramos os vrios processos da organizao caminhando cada
um na sua prpria direo. A direo resultante no s seria difusa como
tambm no necessariamente no melhor rumo.
Muitas empresas e diretores falham no processo de Gerenciamento da
Qualidade porque no focam nas questes fundamentais estabelecidas por
eles prprios. Mas, por que as metas no so alcanadas? Essa uma
pergunta bastante comum e mais comum ainda culpar a equipe de
produo pelo no-cumprimento das metas.
O Gerenciamento pelas Diretrizes visa organizar as metas nos diversos
nveis organizacionais, fazendo com que se tornem tangveis a todos os
colaboradores da organizao.
2 ALTA DIREO X CONTROLE DA QUALIDADE

Quem nunca se deparou com um presidente ou um diretor que no possui
comprometimento com o controle de qualidade? Essa uma prtica comum
nas empresas e, em especial, nas pequenas empresas de gesto familiar.
O ponto-chave para o sucesso do Controle

Total da Qualidade (TQC) a participao de
todos os membros da organizao (diretores,
presidente, operadores, faxineiras, etc.).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Por outro lado, quanto mais se sobe na hierarquia da organizao, ou seja,

quanto mais alto o cargo ocupado por uma pessoa, mais esta se distancia
da manuteno da qualidade, ficando sua ao com a nfase concentrada
no planejamento e na melhoria da qualidade.
Entretanto, o planejamento da qualidade que estabelece as diretrizes de
controle para garantir o atendimento s necessidades dos clientes da empresa.
Ficam assim estabelecidos os nveis de controle a serem mantidos (qualidadepadro, custo-padro, prazo-padro, etc.) pelos processos da empresa.
O processo gerencial de estabelecer essas novas diretrizes de controle e
conduzir a execuo delas denominado Gerenciamento pelas Diretrizes.
Figura 1: Planejamento
Fonte: sxc.hu
As aes de planejamento da qualidade e de melhoria da qualidade so

conduzidas de tal forma a garantir a sobrevivncia da empresa. O direcionamento de tais aes feito olhando-se para fora dela (mercado e
concorrentes) e para o futuro. A alta administrao, anualmente, prope,
para os vrios nveis hierrquicos, diretrizes de controle que determinam
nveis de controle (metas) para os processos empresariais. Esse direcionamento decorre do planejamento estratgico.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
3 DEFINIO DE DIRETRIZES E METAS

Segundo Campos (1996), uma diretriz consiste em uma meta mais as
medidas prioritrias e suficientes para atingir tal meta.
Diretriz = Metas + Medidas

As medidas so os meios ou mtodos especficos para se atingir uma meta. A
meta estabelecida sobre os fins e as medidas sobre os meios.
Um exemplo proposto por Campos (1996), para melhor compreenso dos
termos, :
Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final do
presente ano.
Medidas: (a) reduzir o custo fixo; (b) diminuir as reclamaes dos
clientes; (c) desenvolver novos produtos; (d) aumentar as vendas.
Especificando melhor: para compreender o termo diretriz, devem ser considerados os seguintes elementos:
Diretriz principal de alta

prioridade (decorrente
da viso estratgica)
O comprometimento da alta
direo deve ser difundido para
todos os empregados de tal
maneira a alcanar as metas
gerenciais anuais. Esse comprometimento deve indicar:
A direo que as atividades
gerenciais devem tomar.
A rea prioritria.
Onde esto os setores
mais importantes para
os programas anuais.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Resultado obrigatrio a ser

atingido no futuro. Para definir
uma meta, so necessrios:
O item.
O valor numrico.
O ponto de entrega (data).
Meta a ser alcanada
Procedimento a ser seguido

para o cumprimento das
metas da alta administrao (medidas)
Uma meta estabelecida antes de

serem definidas as medidas (meios,
procedimentos) necessrias para
atingi-la. O estabelecimento de
metas sempre baseado na anlise
dos resultados do ano anterior. As
metas tambm esto relacionadas
com os objetivos da organizao. A
diferena entre metas e objetivos
que as metas so quantificveis.
Deve ser definido com base em
fatos e dados, pela anlise do
processo. Nessa situao, para
a anlise dos dados, poderemos
utilizar as ferramentas das
qualidades, sobre as quais
trataremos nas prximas Unidades.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
4 CONSTITUIO DO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
O Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo por dois sistemas, conforme
se pode observar na Figura 1:
Figura 1: Composio do Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento Funcional cuida da manuteno e melhoria

contnua das operaes do cotidiano de uma empresa. Este tipo de
gerenciamento tambm chamado de Gerenciamento da Rotina ou
do Trabalho do Dia-a-Dia.
Gerenciamento Interfuncional preocupa-se com a soluo dos
problemas prioritrios da alta administrao por meio do desdobramento das diretrizes e de seu controle interfuncional.
5 IMPLEMENTAO DO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
A implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser iniciada
pelo comprometimento do presidente da organizao. Entretanto, alm
do comprometimento deste, para que haja sucesso nessa implementao,
existem algumas pr-condies essenciais:
Um bom sistema de coleta e anlise de informaes.
Uma elevada competncia no mtodo de soluo de problemas.
Um slido Gerenciamento Funcional ou Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Todo o processo de implementao do Gerenciamento

pelas Diretrizes deve ser
acompanhado por educao
e treinamento do pessoal
envolvido com a organizao e com tal processo. Uma
diretriz tem de ser muito
bem entendida antes que possa ser integrada organizao. Alm disso, necessrio que cada empregado da
empresa compreenda muito bem o relacionamento entre
o seu trabalho e as metas desta.
Na especificao das diretrizes e metas anuais, interessante
comear pelo levantamento dos problemas da empresa para
depois definir o que deve ser feito para resolv-los.
Destaque
Vale ressaltar que o processo de implementao do
Gerenciamento pelas diretrizes corresponde igualmente
a um processo de crescimento das pessoas envolvidas
com a organizao, pois preconiza etapas envolvendo
educao, treinamento e prtica.
Durante o processo, as pessoas, primeiramente, iro desenvolver a

conscincia pelo problema. O objetivo, nesse ponto, fazer com que todos
os envolvidos sejam exmios solucionadores de problemas. Num estgio
seguinte, elas passam a perceber problemas dentro de sua funo (nvel
pessoal, da seo e do departamento). S depois dessa etapa, adquirem
a habilidade de planejar, visualizando os problemas interfuncionais e
colaborando para resolv-los. Finalmente, elas adquirem a habilidade de
gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.
Portanto, para que as diretrizes estratgicas da organizao sejam bem
cumpridas, necessrio implantar um Gerenciamento Funcional (Rotina).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Durante a implantao do Gerenciamento Funcional (Rotina), ser possvel

perceber melhoras nos resultados da empresa. Contudo, isso no poderia
ser considerado ainda uma melhoria, mas sim a recuperao do que vinha
sendo perdido . O Gerenciamento Interfuncional, cujo objetivo gerenciar
as diretrizes estratgicas da empresa (provenientes do Planejamento
Estratgico), em sua maioria interfuncionais, que levar a Rotina estabelecida para novos patamares de maior competitividade.
6 DESVENDANDO O GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL
A atividade de Gerenciamento Interfuncional exercida em toda a empresa
para atingir metas especficas necessrias para garantir a sobrevivncia
desta. As atividades do Gerenciamento Funcional dependem apenas de cada
chefe (supervisor); contudo, as atividades do Gerenciamento Interfuncional
requerem concordncia entre as chefias, pois as metas so alcanadas pela
colaborao de vrios departamentos. A maneira de fazer essa interligao
por intermdio dos comits interfuncionais estabelecidos para promoverem
o entendimento e a ao conjunta das vrias linhas da hierarquia da empresa
em torno do objetivo comum a sobrevivncia desta.
Entretanto, tais comits devem ter uma atuao constante nas organizaes. Porm, isso nem sempre ocorre, pois os comits no so bem compreendidos pelos gestores das organizaes. Algumas incompreenses relacionadas com os comits interfuncionais foram apresentadas por Ishikawa:
1. Algumas empresas convocam reunies dos comits somente quando
h problemas. Elas consideram os comits como se fossem grupos
de trabalho. Tal prtica deve ser evitada. Os comits devem ser
permanentes e manter reunies regulares.
2. Algumas empresas consideram erroneamente que, uma vez estabelecidos, os comits podem dispensar o gerenciamento por linha. Ambos
so necessrios.
3. Algumas empresas acreditam que todos os especialistas e todas as
linhas afetadas tm de ser includos no comit. No necessariamente,
o comit interfuncional de ordem superior a isso.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
7 CARACTERSTICAS DOS COMITS

INTERFUNCIONAIS
8 DIRETRIZES DO PRESIDENTE
As metas anuais do presidente da empresa so estabelecidas com base no
planejamento estratgico (planos de mdio e longo prazos), nas mudanas
do meio ambiente, na anlise dos resultados do ano anterior, nos resultados
do diagnstico do prprio presidente e nas previses de vendas.
Aps o estabelecimento dessas metas, conduzida uma anlise de
processo com a participao de toda a alta administrao para determinar
as medidas (mtodos, meios) necessrias com o intuito de atingir as metas
propostas. Tais medidas so de carter geral e se tornaro mais especficas
e concretas medida que forem sendo desdobradas pela hierarquia, ou
seja, ao longo dos cargos que compem a estrutura organizacional.
9 DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

Inicialmente o chefe de departamento estabelece sua meta em funo das
diretrizes anuais da alta administrao. Depois, ele prope o mtodo (as
suas orientaes bsicas para atingir a meta proposta), fundamentando-se
em uma anlise do processo, na qual pretende determinar de trs a cinco
medidas prioritrias (suas orientaes bsicas) que afetaro os resultados
Unidade
de Estudo
e Produtividade
(suas metas). A respectiva anlise de processo deve ser conduzida com

base em fatos e dados nos quais so consideradas as diretrizes superiores,
a anlise dos resultados do ano anterior, as mudanas no meio ambiente e
a viso e estratgia do prprio gerente.
Relativamente a esse propsito, fundamental enfatizar a importncia do
mtodo de Anlise de Pareto1 para a anlise de processo. O chefe da
seo estabelecer suas metas, baseando-se nas orientaes (mtodo)
do chefe do departamento e, depois de analisar o processo, aquele emite
orientaes (mtodo) para seus subordinados.
Saiba Mais
Existem muitas interpretaes sobre o que Anlise de
Pareto, mas julgou-se mais adequada a que diz: Anlise
de Pareto uma tcnica usada na soluo de problemas
para exibir os dados sobre um problema, permitindo
que seus aspectos mais significativos sejam facilmente
identificados. Isto feito por meio de um diagrama de
barras. Os dados, agrupados de acordo com os aspectos
mais significativos, so dispostos em ordem decrescente
do tamanho da barra, comeando com o maior. Podem
ser valores reais, percentagens ou dados convertidos
em custos. Com base no diagrama, possvel determinar quais as causas que, ao serem eliminadas, traro
maiores benefcios, merecendo por isso uma investigao mais profunda. O Diagrama de Pareto ser estudado
com maior profundidade na Unidade 6.
1
As orientaes (tambm chamadas de medidas, ou contramedidas, ou

mtodo), proporo que descem na hierarquia, tornam-se cada vez mais
concretas at o ponto em que se transformam em projetos especficos a
serem conduzidos por um grupo sob a responsabilidade de algum (que
pode ser um chefe de departamento ou de seo).
As pessoas querem sempre fazer aquilo que julgam ser o certo. A menos
que elas participem desse processo, fazendo sua prpria anlise deste e
descobrindo o que certo e melhor, no h maneira de se ter uma dedicao
completa e voluntria do indivduo. A equipe de gerentes da empresa deve
ter a habilidade, o desejo e os meios de comunicar, cooperar e integrar o
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
seu processo de planejamento. fundamental que todos os funcionrios

estejam envolvidos e cientes do processo.
Destaque
Portanto, deve ter ficado claro para voc que uma diretriz
(meta + mtodo) desdobrada para que seja alcanada
pelo controle da qualidade (Rotina). Um Gerenciamento
pelas Diretrizes deve ser elaborado com base em um
Gerenciamento Funcional competente. O estudo e a
prtica do controle da qualidade so pr-requisitos para
a entrada no Gerenciamento pelas Diretrizes.
A seguir, possvel entender o desdobramento das diretrizes de forma

mais clara. O chefe do departamento estabelece uma meta e um mtodo
para alcan-las. O chefe da seo, com base no mtodo anterior, cria
sua prpria meta e seu mtodo para atingi-las, diretrizes estas que sero
desdobradas pelo vendedor. Assim, em cada nvel hierrquico, as diretrizes
vo se desdobrando. Quando todas as metas forem alcanadas, a diretriz
ter sido alcanada.
Figura 2: Desdobramento das diretrizes

Fonte: Chiavenato (2005, p. 170)
11
Unidade
de Estudo
e Produtividade
10 CONTROLE NO GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
Desenvolver o controle no Gerenciamento pelas Diretrizes atuar no
processo (processo um conjunto de causas) com a finalidade de conseguir
os resultados desejados. Algumas etapas que precisam ser cumpridas
neste gerenciamento so:
Estabelecer e desdobrar metas e medidas.
Implementar as medidas e solucionar os problemas crticos.
Avaliar o desempenho e verificar o progresso alcanado em direo
s metas.
Padronizar os resultados para a Rotina ou transferi-los para novos
planos de melhorias.
No Gerenciamento pelas Diretrizes, no suficiente o gerente cobrar
resultados, imprescindvel acompanhar os itens de controle, atuando
nas causas dos desvios, seja ajudando seus subordinados em suas dificuldades, seja providenciando os recursos necessrios para que as causas
dos desvios sejam eliminadas e as metas atingidas.
Esta uma das grandes diferenas entre o

Gerenciamento pelas Diretrizes (estilo japons) e a
Administrao por Objetivos (estilo americano-europeu).
O Gerenciamento pelas Diretrizes no estilo japons
centrado na prtica do controle da qualidade.
11 ANLISE ANUAL
Anualmente todo o esforo do Gerenciamento pelas Diretrizes deve
ser relatado e analisado. A relao entre metas e meios rapidamente
entendida se os resultados do ano anterior forem completamente
analisados. A chave do sucesso do Gerenciamento pelas Diretrizes uma
perfeita anlise dos resultados obtidos no ano anterior.
12
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Todo o procedimento do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser padronizado.

Deve ser elaborado um padro de sistema que, como todo procedimentopadro, tem de ser revisto ao fim de cada ciclo anual para aperfeioar continuamente a maneira de trabalhar. O Escritrio do TQC responsvel por tal tarefa.
provvel que somente ao fim de aproximadamente cinco anos da implantao
do procedimento a empresa tenha um sistema razoavelmente estabilizado.
RECAPITULANDO
Com a leitura desta Unidade, voc deve ter compreendido que o Gerenciamento
pelas Diretrizes um sistema administrativo, de origem japonesa, que envolve
todas as pessoas da organizao. Ele visa garantir a sobrevivncia da empresa
no ambiente globalizado e, tambm, mant-la competitiva no mercado.
fundamental que tanto a presidncia da empresa quanto os demais nveis
hierrquicos estejam envolvidos na aplicao deste tipo de gerenciamento,
que deve estar atrelado ao planejamento estratgico da organizao.
O Gerenciamento das Diretrizes constitudo pelo Gerenciamento
Interfuncional e Gerenciamento da Rotina. Ou seja, toda a empresa est
envolvida, e todas as atividades devem ser pensadas e gerenciadas.
Portanto, a partir de agora, voc j pode comear a pensar em como
implementar um Gerenciamento pelas Diretrizes, no qual a qualidade se
torna um item fundamental. Na prxima Unidade, vamos aprofundar um
pouco mais os conhecimentos sobre Gerenciamento da Qualidade e sobre
Gerenciamento da Rotina que, como vimos, constituem o Gerenciamento
pelas Diretrizes.
REFERNCIA
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo
Horizonte: Ed. da UFMG, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao da produo: uma abordagem
introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
13
Unidade
de Estudo
e Produtividade
A Gesto da Qualidade e o
Gerenciamento da Rotina na Organizao
APRESENTAO
Qualidade no algo que se compra, nem algo que se vende; qualidade
deve ser uma filosofia praticada dia aps dia nas organizaes, no somente
por uma pessoa, e sim por todos os colaboradores.
A utilizao do Controle de Qualidade Total pelas organizaes, como uma
abordagem gerencial, visa criar condies internas para a sobrevivncia da
organizao no longo prazo. Na Unidade anterior, vimos que o Gerenciamento
pelas Diretrizes um sistema administrativo, de origem japonesa, que
envolve todas as pessoas da organizao, um dos pressupostos bsicos da
qualidade. Tal gerenciamento (pelas diretrizes) constitudo pelo gerenciamento interfuncional e pelo Gerenciamento da Rotina. Exploramos o gerenciamento interfuncional na Unidade 2 e, nesta Unidade, voc compreender
melhor como ocorre o gerenciamento da rotina.
Primeiramente, esta Unidade se prope a esclarecer melhor o conceito de
Qualidade Total e de Produtividade para, posteriormente, explanar sobre o
gerenciamento da rotina. Voc, na condio de gestor, precisa estar apto a
gerenciar as rotinas da organizao e, para tanto, necessrio que conhea
algumas caractersticas e tcnicas que envolvem tal conceito.
1 QUALIDADE TOTAL
Antes de falarmos em Qualidade Total, precisamos refletir sobre quais so
os objetivos das empresas e traz-los para uma escala menor, ou seja,
para o departamento ou setor em que as atividades so desenvolvidas.
O objetivo principal de uma empresa garantir a

sua sobrevivncia; entretanto, para isso, precisa
satisfazer as necessidades das pessoas (clientes,
colegas, superiores, sociedade, entre outros). Isso
acontece por meio do Controle da Qualidade Total.
O controle da qualidade total atende aos objetivos da empresa, por ter as

seguintes caractersticas bsicas, descritas por Falconi (2004):
um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das
pessoas e estabelece padres para o atendimento dessas necessidades.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
um sistema gerencial que visa manter os padres que atendem s

necessidades das pessoas.
um sistema gerencial com o intuito de melhorar (continuamente) os
padres que atendem s necessidades das pessoas, a partir de uma
viso estratgica e com abordagem humanista.
Objetivo Principal
Satisfao das
necessidades das
pessoas
Pessoas
Meios
Consumidores
Qualidade
Empregados
Crescimento do ser humano
Acionistas
Produtividade
Vizinhos
Contribuio social
Tabela 1: Objetivos das empresas

Fonte: Falconi (2004)
Assim, numa era de economia global, no mais possvel garantir a sobrevivncia sem que os objetivos sejam o foco dos mtodos e das tcnicas
utilizadas pelos gestores nas organizaes. Para tanto, necessrio que
os mtodos e as tcnicas, que determinaro que se alcancem os objetivos
organizacionais, sejam aprendidos e praticados por todos. Esse o princpio
da abordagem gerencial do Controle de Qualidade Total (TQC).
De acordo com Falconi (2004), o conceito de TQC formado pelos
seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos
que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia mediante
o lucro contnuo pelo domnio da qualidade.
3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais
crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade.
4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com
base em dados e fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada
apenas por resultados, pois, caso seja necessrio adotar uma ao
corretiva, esta poder ser prejudicada, dificultando a eliminao do
problema que porventura possa surgir.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos

dados e isolar a sua causa fundamental.
7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com
quem no se deve discutir; nosso dever satisfazer os seus desejos,
desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso.
8. Controle de montante: A satisfao do cliente baseia-se exclusivamente em funes a montante. As contribuies a jusante
so pequenas. necessrio identificar sempre as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio,
prever falhas, preparar padro tcnico, etc.
9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No
tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que
o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os
empregados como seres humanos independentes. Para isso,
importante padronizar a tarefa individual; educar e treinar, delegar
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programas de desenvolvimento pessoal, etc.
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da
misso e viso da empresa, assim como compreender a estratgia da
alta direo e executar as diretrizes e metas por intermdio de todas
as chefias. Para isso, importante publicar a definio da misso da
empresa, a viso e estratgia da alta direo, as diretrizes de longo e
mdio prazo, as metas anuais, etc.
Destaque
Resumindo: TQC o controle exercido por todas
as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas elas (FALCONI, 2004).
2 CONCEITO DE PRODUTIVIDADE
Um dos conceitos ligados definio de qualidade total o de produtividade. Isso porque, segundo Falconi (2004), aumentar a produtividade
produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos recursos. Pode-se
Unidade
de Estudo
e Produtividade
representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa

produz (trabalho realizado) e o que ela consome (trabalho consumido).
PRODUTIVIDADE = TRABALHO REALIZADO
TRABALHO CONSUMIDO
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
Figura 1: Conceito de Produtividade
Fonte: Adaptado de Falconi (2004)
Relacionando o conceito de produtividade com o de satisfao dos clientes,

devemos atentar para o fato de que as organizaes produzem produtos/
servios (trabalho realizado) justamente para atender s necessidades
dos clientes. Esses produtos ou servios, por sua vez, tm um valor, o qual
determinar o seu respectivo preo. As empresas cobram pelo valor que
se agrega. Tal valor deve ser agregado ao menor custo. Dessa maneira,
a produtividade tambm pode ser entendida como o quociente do valor
produzido pelo valor consumido. Assim, a produtividade ser igual taxa
de valor agregado.
Falconi (2004) explica que, para aumentar a produtividade de uma
empresa, deve-se agregar o mximo de valor (mxima satisfao das
necessidades dos clientes) ao menor custo. No basta aumentar a
quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor, que atenda
s necessidades dos clientes. nesse ponto que a produtividade torna-se
aliada Qualidade Total.
3 PRTICA DA QUALIDADE TOTAL

Para Falconi (2004), a prtica do Controle da Qualidade o cerne do Controle
da Qualidade Total (TQC) e obrigao de todos. O controle da qualidade
total centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfao das
necessidades das pessoas.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Destaque
O controle da qualidade, no contexto do TQC, exercer
o controle sobre a dimenso da qualidade. O objetivo
mais importante desse controle garantir a qualidade
do produto da sua empresa (seja ele qual for) para o seu
cliente externo ou interno.
A prtica consciente do Controle da Qualidade por todas as pessoas da

empresa, assumindo a responsabilidade e autoridade sobre os resultados
do seu processo, a base do gerenciamento participativo e o pilar de
sustentao do TQC. No se pode conceber TQC, nem se pode imaginar
Garantia da Qualidade (GQ) no estilo japons, sem haver a participao
dedicada e metdica de todos os setores e pessoas da empresa. A participao destas no deve ser conseguida por exortao, mas por educao e
treinamento na prtica do controle da qualidade.
O controle da qualidade fundamentado em trs objetivos, descritos por
Falconi (2004):
Planejar a qualidade desejada pelos clientes. Isso implica um esforo
de localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzi-las em
caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel gerenciar
o processo para atingi-las.
Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e
atuando na causa dos desvios.
Melhorar a qualidade desejada pelo cliente. Neste caso, preciso
localizar os resultados indesejveis (problemas) e utilizar o mtodo
de soluo de problemas para melhor-los.
Vale ressaltar que a forma ideal de TQC ser atingida quando a Rotina da
organizao for gerenciada em nvel individual por todas as pessoas da empresa.
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA
O Gerenciamento da Rotina uma das partes que compem o
Gerenciamento pelas Diretrizes.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
O Gerenciamento da Rotina o gerenciamento das atividades do dia-a-dia.

O objetivo desse gerenciamento deve ser de que cada departamento
funcione como uma microempresa e que o chefe desse departamento
funcione como o presidente.
De nada adianta uma organizao possuir um timo planejamento
estratgico e estabelecer as diretrizes se as equipes e os colaboradores no
cumprirem as diretrizes propostas. A execuo destas deve ser conduzida
na base da hierarquia da empresa.
O chefe do departamento
deve ter o melhor preparo
gerencial possvel, e toda
a sua equipe (staff, supervisores e operadores) deve
ser preparada para conduzir o seu trabalho do dia-adia com competncia, de
tal forma que os nveis hierrquicos superiores possam
se esquecer do cotidiano e cumprir sua obrigao, que
olhar para o mercado, para os concorrentes e para o futuro
da empresa e, com isso, conduzi-la para a sobrevivncia.
O gerenciamento da Rotina do Trabalho do cotidiano est intimamente

ligado ao gerenciamento pelas diretrizes e a base para a realizao da
estratgia da empresa. Na implantao do TQC, a primeira prioridade
implantar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.
O Gerenciamento de Rotina conduzido de tal forma a proporcionar o
melhoramento contnuo na empresa pela conjugao das operaes de
manuteno (cumprimento de padres e atuao na causa dos desvios)
e melhorias (alteraes dos padres para melhor resultado) , e deve ser
realizado por todos os integrantes da empresa.
O processo de cada um deliberado pela definio das funes. Essa
definio de funo deve delimitar a rea de autoridade (meios, causas,
processos) e a rea de responsabilidade (fins, resultados).
O Gerenciamento de Rotinas um conjunto de atividades voltadas para
alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Tais atividades so
descritas por Falconi (2004) a seguir:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Figura 2: Procedimentos gerais para a implantao do Gerenciamento da Rotina

Definio da funo determinar a funo de cada setor e de cada pessoa

(esta definio deve constar de procedimento-padro administrativo),
definindo tambm os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos
ou servios a serem entregues a cada cliente. Determinar as caractersticas de cada produto/servio, consultando seus clientes. A responsabilidade de cada setor ou pessoa estabelecida sobre os resultados (fins)
da rea sobre a qual tem autoridade (meios).
Macrofluxograma o macrofluxograma explicita os processos da
empresa e geralmente muito simples. Ele ajuda a definir as fronteiras
gerenciais sobre as quais a autoridade definida e as responsabilidades
so atribudas pela acepo dos itens de controle.
Determinar os itens de controle, suas metas e a frequncia da variao.
Montar, de forma participativa, os fluxogramas de sua rea de trabalho
(fluxograma de tarefas) para ajudar na padronizao.
Definir os mtodos (procedimentos-padro de operao) a fim de
atingir as metas estabelecidas nos itens de controle.
Definir claramente os problemas e resolv-los com a participao de
todas as pessoas, como meio de melhorar continuamente os procedimentos-padro de operao.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Educar e treinar exaustivamente o seu pessoal nos mtodos e prticas

do controle de qualidade, de modo que todos possam utilizar o PDCA
em seu trabalho (manter e melhorar).
Estabelecendo padres
De acordo com Falconi (2004), o trabalho de Gerenciamento da Rotina
consta do estabelecimento, manuteno e melhoria dos padres: especificao e projeto (padres de qualidade), padres de processo (padres
tcnicos de processo) e procedimentos-padro de operao.
Portanto, essencial ter um bom sistema de padronizao montado na
organizao e que sirva como referncia para o seu gerenciamento.
Cada departamento deve ter um manual de padronizao. Seria aconselhvel, para isso, elaborar um modelo que siga as normas ISO1 9000, de
tal maneira que, no caminho de implantao do TQC, a empresa possa ser
certificada. Para empresas que esto implantando o TQC, o alvo a ISO
9001, que tem a garantia da qualidade como base para a certificao.
Saiba Mais
ISO Organizao Internacional de Estandardizao.
Trata-se de uma organizao no-governamental que
desenvolve e publica normas de estandardizao no
mundo. Promove normas e atividades que favoream a
cooperao internacional nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. Com sede em Genebra,
Sua, est presente em mais de 150 pases, nos quais
representada por organismos nacionais de normalizao. A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas
tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para as organizaes.
1
Definio dos itens de controle da rotina

1. Mtodo para determinao dos itens de controle
Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do
processo de cada um, permitindo que o processo seja gerenciado por meio
de ndices. Uma das formas de conhecer e confrontar:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Os resultados de anos anteriores (referncia).

Os resultados do ano atual (a frequncia da medida depender de
cada item de controle).
A meta para o ano atual.
Uma seta que indica a direo melhor.
O melhor valor do mundo (benchmark).
2. Mtodo para o estabelecimento de metas
Estabelecer metas , do ponto de vista do conceito de controle da qualidade,
comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle. O
estabelecimento de metas, em qualquer nvel hierrquico, pode provir de
vrias fontes:
Das necessidades dos clientes.
Do planejamento estratgico geral da empresa.
Da viso estratgica do prprio cliente.
As metas de cada departamento devem estar sempre alinhadas ao planejamento estratgico; portanto, quando o gerente dispuser dessa fonte,
deve levar em considerao as diretrizes da alta direo da empresa para
determinar suas prprias metas.
Mas, como estabelecer metas se o gerente no tem sua disposio um
planejamento estratgico com as diretrizes da empresa?
Quando uma situao dessas acontecer, podem ser estabelecidas metas
prprias, adotando regras simples:
1. Estipular metas baseadas no crescimento do setor no mercado.
Ex.: Mercado da construo civil cresce 40% ao ano; sendo assim, as
vendas devem crescer 40% ao ano.
2. O nmero de reclamaes de clientes no ano anterior foi 1000; o
nmero deste ano deve ser 50% menor.
Para estabelecer as metas, devemos seguir esta regra:
As metas devem ser medidas e acompanhadas; jamais devemos
estabelecer uma meta se no tivermos capacidade para control-la.
O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente; sua determinao necessria para que possa ser estabelecido um plano de ao
Unidade
de Estudo
e Produtividade
do gerente para o ano seguinte. Ao estabelecer suas prprias metas, o

gerente leva em conta os seguintes fatores:
Descrio de funo.
Problemas residuais do ano anterior.
Sua prpria viso e estratgia para sua rea de trabalho.
Situao e tendncia dos concorrentes e seu desenvolvimento tecnolgico.
As metas provenientes da alta administrao tm prioridade sobre as
metas do gerente e so obrigatrias. As metas estabelecidas pelo prprio
gerente so opcionais. A principal meta de cada gerente o atendimento
s necessidades de seus clientes internos e externos.
Manuteno dos padres

1. Funes dos nveis hierrquicos na conduo da rotina, conforme
Falconi (2004):
A manuteno dos resultados (itens do controle) obtida pelo cumprimento
dos padres e , possivelmente, o aspecto mais importante do Controle
da Qualidade Total. A grande causa dos problemas da maior parte das
empresas brasileiras tem origem em duas razes fundamentais:
a. Falta padronizao. A maioria das empresas no padronizada.
Quando se encontra alguma padronizao, ela montada de forma
inadequada e os indivduos da empresa no conhecem o tema.
b. Falta o conhecimento do verdadeiro papel do operador, do supervisor
e das chefias na conduo da rotina do trabalho do dia-a-dia. muito
comum encontrar operadores (tanto de manufatura e manuteno,
como da administrao) que operam os equipamentos ou conduzem o
seu servio de maneira diferente da suposta pelas chefias.
2. As sete perguntas capitais descritas por Falconi (2004) so as seguintes:
1. Voc tem certeza de que cada operador conhece o
objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele
tenha um critrio para saber se o produto de seu trabalho
est bom ou ruim?
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
2. Voc tem certeza de que todas as pessoas na empresa

sabem o que padronizao, o valor do padro para
o indivduo, para a empresa e para o Pas? Sabe como
estabelecer e melhorar um procedimento operacional?
Existe o procedimento-padro de operao?
3. Voc tem certeza de que todas as pessoas, principalmente os operadores, esto bem treinadas (treinamento
no trabalho on the job training), de modo tal que
sejam as melhores do mundo naquilo que fazem? O
treinamento no trabalho decorre dos procedimentospadro de operao?
4. Voc tem certeza de que todos os procedimentos-padro
da empresa esto sendo cumpridos? Essa certeza tem de
ser levada s chefias pela contnua auditoria conduzida
pelos supervisores, pelas auditorias regulares das
prprias chefias e pelas auditorias externas.
5. Voc tem certeza de que os dados utilizados no gerenciamento da empresa e que se originam dos operadores
esto certos? Os operadores sabem ler as escalas?
Sabem medir? Sabem conduzir clculos bsicos? E os
equipamentos de medida esto calibrados?
6. Voc tem certeza de que os operadores
inspecionar o seu prprio trabalho?
sabem
7. Voc tem certeza de que todas as anomalias percebidas

em todos os cantos da empresa so relatadas s chefias?
Existe clima e conscincia para isso? No se esquea
de que gerenciar essencialmente resolver problemas
(anomalias). Essas anomalias (boas ou ruins) so
registradas para posterior anlise?
Se todas as respostas foram positivas, a sua empresa deve ter um bom
sistema de padronizao.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que o Controle Total da Qualidade o controle exercido
por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas elas.
Por isso, ele est intimamente relacionado ao conceito de Produtividade, uma vez
11
Unidade
de Estudo
e Produtividade
que esta se refere ao valor agregado ao produto/servio de uma organizao.

Para desenvolver o Controle da Qualidade Total (TQC), vimos na Unidade
2 que podemos adotar o Gerenciamento pelas Diretrizes. Uma das partes
componentes do Gerenciamento pelas Diretrizes o Gerenciamento de Rotina.
O Gerenciamento da Rotina o gerenciamento das atividades do dia-a-dia,
em que cada departamento funciona como uma microempresa e o chefe de
tal departamento atua como o presidente.
O gerenciamento de padres feito para gerenciarmos melhor a rotina diria
na empresa. A norma ISO 9001 uma excelente ferramenta para padronizao de rotinas e iremos estud-la no decorrer das prximas Unidades.
Agora, voc gestor, j compreende os conceitos que permeiam o Controle
da Qualidade Total e do Gerenciamento de Rotinas. Na prxima Unidade,
compreenderemos melhor o mapeamento dos processos e a definio dos
indicadores de desempenho.
REFERNCIA
FALCONI, Vicenti. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
12
Unidade
de Estudo
e Produtividade
APRESENTAO
Na Unidade de Estudo anterior, vimos que o Controle Total da Qualidade
(TQC) o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das
necessidades de todos. Por isso, ele est intimamente relacionado ao
conceito de Produtividade, uma vez que esta se refere ao valor agregado
ao produto/servio de uma organizao.
Entretanto, para garantir sucesso nesse processo, podem ser utilizadas
algumas das tcnicas previstas no Gerenciamento de Rotina. Relembrando:
Gerenciamento da Rotina o gerenciamento das atividades do dia-a-dia,
em que cada departamento deve funcionar como uma microempresa, e o
chefe desse departamento tem de atuar como o presidente dela.
Vrias so as ferramentas de padronizao da rotina que visam a uma
produo com qualidade e com aumento da produtividade. Contudo, para
alcanar esses pressupostos, necessrio conhecer os processos organizacionais. O desconhecimento de tais processos e dos detalhes de como
as tarefas so realizadas levam perda de competitividade no mercado.
Por isso, nesta Unidade, aprenderemos como realizar um mapeamento
de processo, o que nos auxiliar na identificao dos processos organizacionais. imprescindvel que voc, na condio de gestor, reconhea-os e
saiba mensur-los a partir da aplicabilidade de indicadores.
1 MAPEAMENTO DE PROCESSO
De acordo com Falconi (2004), processo um conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos. Uma empresa um processo e dentro dela
existem diversos processos, no s de manufatura como tambm de
servio. Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para
que os gestores possam gerenciar de fato cada processo, indispensvel
medir (avaliar) os seus efeitos na organizao.
Podemos compreender o processo como um conjunto de atividades ou de
funes estruturadas em uma sequncia lgico-temporal. Esse conjunto de
atividades deve ter objetivo definido. As atividades devem ser realizadas
por pessoas e/ou mquinas, com o intuito de transformar recursos
(entrada) em produtos, bens ou servios (sada).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Para a realizao da sada, necessrio transformar as entradas por meio

de trabalho. A Figura a seguir demonstra uma metodologia de processamento utilizada pelas organizaes. Apresentam-se as entradas (recursos
a serem transformados e recursos de transformaes) e as sadas (recursos
transformados, bens e servios). Observe como se d o processo:
Figura 1: Metodologia de Processamento

Fonte: Campsos (2003)
Segundo a Norma ISO 9000: processo definido como um conjunto de

atividades relacionadas ou interativas que transformam entradas em
sadas. Por isso, refora-se a ideia de que todas as atividades ou operaes
produtivas, independentemente do foco ou setor na organizao, podem e
devem ser estruturadas, delimitadas e analisadas como um processo.
Destaque
Uma empresa um processo, uma diretoria dessa
empresa um processo, um departamento dessa diretoria um processo, um colaborador desse departamento
um processo, as operaes desenvolvidas tambm so
processos. Mas, quais as principais vantagens de visualizar as operaes de uma organizao por processos? o
que vamos descobrir a seguir.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Para melhorar um procedimento ou atividade, preciso conhec-lo. A

delimitao e o desenho de um processo possibilitam a anlise e a identificao de problemas ou de oportunidades de melhoria, ponto de partida
para o aprimoramento dos resultados da organizao.
2 INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOS

Indicadores de Desempenho (ID) so critrios explcitos de medidas que
devem monitorar as aes gerenciais em um processo. Os indicadores
so definidos para quantificar os resultados das aes e para estabelecer
e valorizar o cumprimento dos objetivos especficos e metas, diante da
natureza e da especificidade do processo.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Podemos classificar o desempenho como

eficiente, eficaz ou efetivo:
Eficincia: a capacidade de realizar determinada ao com melhor aproveitamento dos recursos disponveis. Considera-se apenas a ao produtiva em questo e no todo o sistema produtivo.
Eficcia: a habilidade de realizar determinada
ao de maneira a atingir os objetivos da organizao. Leva-se em conta no somente a ao produtiva em questo, mas todo o sistema produtivo.
Efetividade: a capacidade de realizar determinada ao de modo a atingir os objetivos da organizao de forma social e ambientalmente correta. Leva-se
em considerao no s a ao produtiva ou sistema
produtivo em questo, mas tambm o contexto no
qual o processo ou o produto esto envolvidos.
Principais Indicadores
Vrios so os indicadores que podem ser desenvolvidos para avaliar os
processos de uma organizao. Entretanto, existem alguns que so
principais, pois medem o impacto dos processos fundamentais da empresa,
como podemos acompanhar a seguir:
Produtividade
A produtividade est relacionada produo de bens ou servios e representada pela relao do que necessrio para realizar a produo com o
resultado final.
Produtividade =
Sada (output)
Entrada (input)
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Figura 2: Esquema de processamento, com entradas e sadas em letra menor
Exemplo de produtividade numa montadora:

Carros produzidos/quilowatts utilizados.
Carros vendidos/carros produzidos.
Capacidade
A utilizao da capacidade est relacionada taxa real de produo ou
utilizao do sistema em relao s condies para o qual ele foi projetado,
ou seja, a capacidade instalada.
Utilizao da capacidade = Produo real
Capacidade instalada
Exemplo de capacidade numa montadora:
Carros fabricados por ano/capacidade de fabricao.
rea utilizada do ptio/rea total do ptio.
Flexibilidade
A flexibilidade diz respeito capacidade de mudanas nas aes ou no
fluxo produtivo de forma rpida e eficaz, trazendo modificaes ao bem ou
servio oferecido.
Exemplo de flexibilidade numa montadora:
Introduo de novos produtos.
Customizao de servios para clientes e mercados especficos.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Velocidade
A velocidade refere-se s respostas rpidas aos clientes, internos ou
externos, e depende do tempo de processamento de cada etapa do
processo.
Exemplo de velocidade numa montadora:
Tempo entre o pedido de um revendedor e sua entrega ao consumidor.
Tempo de espera na assistncia tcnica.
Confiabilidade
A confiabilidade est relacionada s respostas, sempre de acordo com o
especificado ou prometido pelo processo e previsto pelos clientes internos
ou externos.
Exemplo de confiabilidade numa montadora:
Entrega de veculos aos revendedores conforme o previsto.
Entrega de peas de reposio aos centros de servios como o previsto.
Critrios para um Indicador

Para a anlise ou concepo de um Indicador de Desempenho, alm de ter
que se levar em considerao o adequado atendimento s expectativas
do cliente, devem ser estabelecidos outros critrios aos indicadores, a fim
de que estes possam monitorar, com preciso, a eficincia, a eficcia ou a
efetividade do processo em anlise.
Tais critrios devem ser customizados e esto relacionados especificidade
de cada processo. Na sequncia, confira as sugestes de alguns critrios a
serem seguidos:
Abrangncia do indicador.
Acessibilidade do indicador.
Confiabilidade do indicador.
Economicidade do indicador.
Estabilidade do indicador.
Independncia do indicador.
Praticidade do indicador.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Relevncia do indicador.
Representatividade do indicador.
Simplicidade do indicador.
Validade do indicador.
3 MAPA DO PROCESSO
Mapa do Processo uma representao grfica, sequencial e detalhada.
Apresenta informaes operacionais e administrativas das atividades
de um processo com o objetivo de analisar todos os seus parmetros,
controlveis ou no.
Destaque
Vale ressaltar que o Mapa do Processo difere do fluxograma. No fluxograma, o escopo obter a descrio das
diversas etapas do processo, em ordem sequencial. J o
Mapa do Processo busca apresentar, em relao a cada
atividade de um processo, informaes quanto a aspectos relevantes da entrada, processamento e sada, para
anlise e consequentes propostas de otimizao do respectivo processo.
Dentre as diversas informaes que podem constar em um Mapa de

Processo, podemos citar:
As operaes e aes envolvidas.
Os agentes envolvidos.
Os custos.
As tecnologias utilizadas.
A infraestrutura necessria.
As limitaes internas/externas.
O sistema de controle.
O nvel de competitividade.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
O potencial do mercado.
A satisfao do cliente.
A eficcia ou efetividade.
Etapas para a construo de um mapa de processo:

Definir o processo ou etapa que ser analisada.
Definir a metodologia e os responsveis pelo mapeamento.
Identificar e detalhar as aes na entrada (variveis de entrada), no
processamento (variveis de processamento) e na sada do processo
(variveis de sada).
Identificar aspectos operacionais e administrativos relativos a cada etapa.
Alm dessas etapas, deve-se fazer uso dos smbolos para elaborar o mapa
do processo, conforme os apresentados na Figura a seguir:
Figura 2: Smbolos utilizados na confeco do mapa do processo

Fonte: Campos (2003)
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Com base nos smbolos, possvel construir um mapa do processo, como,

por exemplo, o observado na prxima Figura:
Figura 3: Exemplo de mapa do processo

Fonte: Campos (2003)
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que processo um conjunto de atividades ou
funes cujo resultado uma sada (servio ou produto) e que atende a
requisitos (entradas). Para medir e gerenciar tais processos, so utilizados
Indicadores de Desempenho.
Verificamos, tambm, que Mapa do Processo uma representao grfica,
sequencial e detalhada de um processo de uma organizao. Podem ser
desenvolvidos diversos Mapas do Processo, elegendo os principais processos
que se pretende analisar. O Mapa apresenta informaes operacionais e
administrativas das atividades de um processo com o objetivo de analisar
todos os seus parmetros, controlveis ou no. Assim sendo, podemos ter
uma representao visual do processo que est sendo analisado.
A compreenso dos processos, dos indicadores e da elaborao dos mapas do
processo fundamental para os gestores e, em especial, queles responsveis
pela rea da qualidade, visto que facilita o entendimento dos processos (em
especial dos produtivos), verificando onde so necessrias possveis intervenes.
Na prxima Unidade, estudaremos o planejamento da Qualidade e da
Produtividade. At l!
Unidade
de Estudo
e Produtividade
REFERNCIA
CAMPOS, Eneida R. Metodologia de gesto por processos. Campinas:
Unicamp, 2003.
FALCONI, Vicenti. [TQC Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Planejamento da Qualidade e Produtividade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, aprendemos a forma de realizar um
mapeamento dos processos organizacionais. importante
lembrar que o processo um conjunto de atividades
ou funes que tem como resultado uma sada (servio
ou produto) e que atenda a requisitos (entradas).
J o Mapa do Processo uma representao grfica, sequencial e detalhada

de um processo na organizao. Apresenta informaes operacionais e
administrativas das atividades de um processo com a finalidade de analisar
todos os seus parmetros, controlveis ou no.
Portanto, podemos afirmar que as organizaes possuem diversos
processos que precisam ser gerenciados.
Destaque
Entretanto, cabe ao gestor direcionar ou traar o
caminho de suas aes na organizao. Para tanto,
torna-se fundamental o planejamento. Este uma das
funes administrativas inerentes ao administrador. Em
especial, nesta Unidade, estudaremos o Planejamento
da Qualidade e Produtividade.
Quando falamos em implementao de sistemas de qualidade e produtividade, devemos verificar qual o objetivo estratgico da empresa e alinh-lo
com o sistema a ser implementado, pois todo planejamento depende
desses requisitos.
Uma falha muito comum, quando se fala de planejamento de qualidade, a
falta de definio de quando o projeto inicia e quando encerra. O seu trmino
deve acontecer no momento em que todos os objetivos forem alcanados;
sendo assim, a data de concluso um balizador muito importante.
Por isso, voc, na condio de gestor, precisa desenvolver a habilidade de
planejar e observar se as aes e escopos esto de acordo com os objetivos
estratgicos da organizao. sobre tal assunto que trataremos nesta Unidade.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
1 PROJETOS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Antes de falarmos em planejamento, vamos pensar em projetos de

qualidade e produtividade, pois estes fazem parte da organizao e esto
diretamente relacionados ao planejamento dela.
Destaque
Projeto pode ser definido como um empreendimento
nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos
visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Um projeto bem-sucedido aquele que termina dentro do prazo e

oramento previstos, atendendo s especificaes tcnicas e aos requisitos
de qualidade estabelecidos pela equipe que o desenvolveu.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Gerncia de Projetos um ramo da Cincia da Administrao que trata do
planejamento e controle de projetos.
Destaque
Gerenciamento de Projetos o processo de planejamento, anlise e controle de tarefas, prazos e recursos
de um projeto. Envolve tambm a comunicao dos progressos e resultados alcanados para os clientes, staff ou
Unidade
de Estudo
e Produtividade
O gerenciamento de projeto de qualidade de fundamental importncia

para o sucesso do projeto, uma vez que, aplicando tcnicas de gerenciamento, temos maior chance de que nossos empreendimentos tenham xito.
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas em projetos com o objetivo de atingir ou at mesmo
exceder s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto (PMBOK, 2010).
Por isso, no gerenciamento dos projetos, devem ser levados em conta os
seguintes aspectos:
Ciclo de vida de um projeto de qualidade e produtividade So as
fases em que se decompe a implantao de um projeto.
Criao Determinao das necessidades dos clientes
Determinao das caractersticas principais.
Estudo de viabilidade.
Planejamento do projeto
Especificao detalhada do que deve ser feito.
Definio da estrutura organizacional.
Tarefas a serem realizadas.
Sequncia fsica de execuo.
Recursos alocados para cada tarefa.
Custos do projeto.
Poltica de acompanhamento, recebimento e controle.
Especificaes para instalao e operao.
Especificao de como o projeto ser checado e analisado.
Execuo
Implementao do projeto.
Checagem
Verificar o Planejado X Realizado.
Acompanhar periodicamente.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Anlise
Analisar o desempenho do projeto em intervalos planejados.
Propor melhorias.
Agir corretiva e preventivamente.
Padronizar processos de projetos.
Como podemos perceber, o ciclo de vida de um projeto nada mais do que
o PDCA.
3 TAREFAS BSICAS DURANTE

O CICLO DOS PROJETOS
Planejamento
Estabelecer fases principais do projeto e suas datas-alvo de incio
e trmino.
Fixar os marcos-alvo das principais realizaes de deciso para
cada fase.
Estabelecer cronogramas e redes de relaes entre tarefas para cada
nvel da Estrutura de Diviso de Tarefas;
Estabelecer como o projeto ser controlado e analisado;
Executar o planejado;
Implementar o projeto.
Controle
Realocar recursos e tarefas e/ou modificar declarao de trabalho
(ou contrato), programao de tarefas e marcos para contornar a
variao.
Anlise
Avaliar o progresso do trabalho;
Explorar as variaes da programao e efeitos posteriores em toda a
rede para determinar causas e prever problemas esperados.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
4 PARTES INTERESSADAS NOS PROJETOS

DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Os projetos so constitudos por pessoas que formam equipes e estas, por
sua vez, apresentam caractersticas e interesses diferentes. Gerenciar tais
interesses um processo fundamental para o sucesso do projeto.
Quem so essas pessoas?
So os clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que
estejam ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam
ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino dele
(PMBOK, 2010).
5 GERENTE DO PROJETO
Todo projeto precisa ser gerenciado e, para isso, necessita de um gerente
que o conduza. A norma ISO 9001:2000, por exemplo, denomina esse
gerente de Representante da Direo (RD).
O gerente de projetos deve apresentar as habilidades a seguir, listadas por
ordem de importncia:
Habilidade em comunicao.
Habilidade de gesto (planejamento, estabelecimento de metas, anlise).
Habilidade na construo de equipes.
Habilidade de liderana.
Habilidade de lidar com desafios (flexibilidade, criatividade e pacincia).
Habilidades tecnolgicas (experincia, conhecimentos dos projetos).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Particularidades dos projetos
Destaque
A responsabilidade unificada significa que cada projeto
deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto das atividades e sua integrao. O gerente do projeto o responsvel por todos
os resultados do projeto.
Cada projeto deve ser planejado e controlado na sua totalidade. Isso

significa que precisa ver o todo e abranger todas as reas funcionais ao
longo do ciclo de vida do prprio projeto.
6 PONTOS IMPORTANTES PARA A

ELABORAO DE PROJETOS
Nunca inicie um projeto sem ter definido o gerente e uma equipe bsica de
gerenciamento do projeto. Nas implementaes de projetos de qualidade
e produtividade, as equipes so geralmente denominadas de equipes de
melhoria contnua, comit de qualidade, equipe de gesto, entre outras.
Destaque
O planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem suas participaes especficas
no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais
prazo, custo e qualidade.
Quando se comea um projeto de qualidade e produtividade, muito

comumente os gestores discutem os requisitos com a equipe que criar o
projeto e se esquecem de pedir opinio para as pessoas que iro operacionaliz-lo, ou seja, a equipe de produo. Sendo assim, na implementao
e no planejamento dos projetos, deve-se ter a participao de representantes das reas que interferem de maneira direta e/ou indireta no projeto,
pois, desse modo, as possibilidades de sucesso sero maiores.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
A seguir apresentamos listados, por ordem de importncia, os principais

problemas encontrados em projetos:
Destaque
Inadequao de recursos.
Prazos irreais para trmino.
Metas (irreais).
Falta de comprometimento de membros da equipe.
Insuficincia no planejamento.
Falhas na comunicao.
Mudanas nos objetivos e nos recursos.
Conflitos interdepartamentais ou interfuncionais.
7 ANLISE GRFICA DOS PROJETOS

Trs aspectos podem ser analisados graficamente com relao a um projeto,
so eles: velocidade, potencial de adicionar valor e custo das mudanas.
Velocidades dos projetos
Grfico 1: Velocidade dos projetos
Conforme ilustra o Grfico 1, os projetos tm trs fases de velocidades

bastante distintas. Iniciam lentos, em seguida passam por uma fase rpida,
que geralmente ocorre no meio da atividade, e, logo depois, na etapa final,
seguem mais lentos, pois esto sendo encerrados.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Potencial de adicionar valor no andamento do projeto
Grfico 2: Potencial de adicionar valor no andamento do projeto
Conforme o Grfico 2, no incio do projeto, todas as ideias adicionadas

a ele tm uma melhor capacidade de absoro pelo projeto; consequentemente, apresentam maior capacidade de gerar-lhe valor. Observamos
que, no meio do projeto, muitas ideias comeam a surgir, isso geralmente
ocorre por falhas no sistema de planejamento inicial, principalmente na
hora de coletar requisitos para elaborao do projeto.
Custo das mudanas
Grfico 3: Grfico de Custo das Mudanas
Relativamente ao custo das mudanas (Grfico 3), quanto mais prximo do

final, maior o custo delas; custos estes, muitas vezes, grandes responsveis pelos insucessos dos projetos.
Nas empresas que possuem vrios projetos em andamento, devemos levar
em conta a realocao e acomodao de recursos entre as fases dos vrios
projetos que a organizao pode possuir. Esse fator, quando no levado em
considerao, determinante para o insucesso do projeto.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, aprendemos que um projeto um empreendimento nico
e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado, que
congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos. Os projetos passam pelas seguintes fases que compem seu
ciclo de vida: criao, planejamento, execuo, checagem e anlise. Todos
eles possuem partes interessadas pessoas que interferem de modo direto
e/ou indireto neles.
importante que voc, gestor, saiba elaborar

um projeto e fique atento s condies para a
organizao e aplicao dele. Provavelmente, voc
ir se deparar, com muita frequncia, com novos
projetos na organizao em que trabalha.
Para auxiliar na execuo de tais projetos e, principalmente, para garantir

a eficcia de um processo de implantao da qualidade, vale a pena
utilizar algumas ferramentas da qualidade. Este ser o assunto da nossa
prxima Unidade.
REFERNCIA
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerncia de
projetos. 3. ed. . Disponvel em: <http://www.fagury.com.br/sys/
downloads/pmbok2004ptbr.pdf >. Acesso em: 28 mar. 2010.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade I
APRESENTAO
Nesta Unidade, comearemos a aplicar todos os conhecimentos aprendidos
at o momento, conhecendo as ferramentas da Qualidade.
Nas Unidades anteriores, nosso estudo orientou-se nas bases tericas,
no desenvolvimento do planejamento e da gesto da qualidade. Agora
veremos que, para que isso ocorra na prtica, foram desenvolvidas algumas
ferramentas que auxiliam os gestores no incremento do programa de qualidade na empresa.
O conhecimento das ferramentas da qualidade auxilia na escolha do
sistema de qualidade a ser adotado, indica por onde se deve comear a
implantao e ajuda em relao a outras dvidas que surgem quando se
inicia a implementao de um programa de qualidade. O uso das ferramentas no difcil, mas devemos tomar cuidado na hora de escolher a ferramenta ideal para solucionar determinados problemas, observando fatores
ambientais, culturais, econmicos, polticos, sociais, tcnicos e contratuais
que podem afetar de forma direta ou indireta todo o sistema de gesto da
organizao.
importante que voc, como gestor, conhea e reconhea tais ferramentas
e que, principalmente, saiba escolher a mais adequada realidade da sua
organizao. Este o objetivo de estudo da unidade 6.
1. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Destaque
Ferramentas da Qualidade so dispositivos, procedimentos grficos, esquemas numricos/analticos, mecanismos de operao, em suma, so mtodos estruturados
que auxiliam no planejamento e na execuo dos projetos, viabilizando as aes gerenciais.
Nesta Unidade, vamos estudar algumas das ferramentas da qualidade,

dentre elas: Poka Yoke; Brainstorming; Diagrama de Causa e Efeito;
Fluxograma e Diagrama de Pareto. Confira os detalhes de cada uma, a
seguir:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Poka Yoke
Poka Yoke (Poka erros de desateno; Yokeru prevenir) so sistemas compostos por tcnicas e dispositivos utilizados para a preveno das provveis falhas
humanas em um processo produtivo. So sistemas, geralmente, de simples operacionalizao e de baixo custo.
As causas de erros humanos nos processos produtivos so vrias, destacando-se, dentre elas, as motivadas por:
Falta de ateno ou descuido.
Fadiga do trabalhador.
Negligncia nos procedimentos.
Falta de capacitao tcnica para a funo.
Falta de comprometimento para com os objetivos da empresa.
Erros premeditados.
Em um primeiro momento, a falta de ateno, o descuido ou a fadiga do
trabalhador podem estar relacionados ao excesso de presso que este sofre.
Em um segundo momento, o aumento da presso altera o desempenho e,
em um terceiro, o aumento de presso causa queda no desempenho, sendo
este o principal indutor da falta de ateno, descuido e fadiga do trabalhador.
Os Poka Yoke so apresentados de diversas formas. As mais comuns
ocorrem por meio de sensores/interruptores que acusam posicionamentos
ou atividades no corretas.
Exemplos de Poka Yoke:
Gabaritos instalados em mquinas.
Contadores digitais para verificar o nmero de atividades.
Lista de verificao.
Um exemplo clssico de Poka Yoke utilizado nos automveis: quando
colocamos a chave na ignio e ligamos o carro, no conseguimos mais
retir-la.; Esse Poka Yoke evita que possveis acidentes aconteam.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Brainstorming
uma atividade de grupo que ajuda a extrair e consolidar ideias acerca de um problema particular. Seguindo-se as regras do Brainstorming, um
grupo pode gerar livremente um amplo nmero de
ideias que podem ser trabalhadas de forma til.
As principais caractersticas do Brainstorming so:
As ideias so criativas.
As ideias so imaginativas.
A criao rpida de ideias (tempo determinado).
As sesses so curtas, alegres e divertidas.
As ideias so vagas e desconexas.
O conhecimento de assuntos no crucial.
As ideias divergem.
Para aplicar a tcnica do Brainstorming, preciso realizar um planejamento
que deve englobar os seguintes aspectos:
Equipe: O tamanho da equipe que participar dado em funo do
tipo de assunto, afinidade do grupo, local onde ser realizada a tcnica
e tempo disponvel. O ideal que as equipes tenham de quatro a dez
participantes.
Tempo: Se olharmos as caractersticas do Brainstorming, veremos
que as sesses so curtas; isso ocorre, pois, com sesses curtas, as
solues que esto no subconsciente dos participantes tm maior
chance de serem extradas. Muitas vezes, necessrio fazer mais
de uma rodada de Brainstorming. O tempo tambm calculado
levando-se em considerao o tamanho da equipe e o assunto.
Mediador: Pessoa que serve de intermedirio na atividade. de sua
responsabilidade garantir que as caractersticas da ferramenta sejam
preservadas. O mediador tambm o responsvel por dar ritmo ao
processo.
Segundo Oliveira, Lima e Junior (2010), existem algumas regras para o
sucesso da reunio:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida.

As ideias devem ser anotadas com as mesmas palavras de quem as
apresentou e onde todos possam v-las. O processo continua at que no
haja mais gerao de ideias ou se esgote o tempo previamente definido.
Tais etapas podem ser realizadas de duas formas:
Estruturada: Neste mtodo, cada membro do grupo contribui com uma
ideia, quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixa passar at a prxima
rodada. O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais
tmidas; porm, essa prtica pode criar certa presso sobre elas.
No-estruturada: Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente
apresentam as ideias medida que elas ocorrem. A vantagem aqui tornar
a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de ideias; mas tambm
h o risco de a sesso ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.
Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o Diagrama de
Causa e Efeito (tambm conhecido como Diagrama de
Ishikawa, ou Espinha de Peixe) utilizado para mostrar
a relao entre causas e efeitos ou alguma caracterstica de qualidade e seus fatores desenvolvidos.
J o diagrama de causa e efeito uma tcnica de identificao das possveis
causas de um problema especfico (o problema o efeito) e, normalmente,
o primeiro passo na Anlise da soluo do problema. uma abordagem
organizada na representao do relacionamento entre um efeito observado
e suas causas.
A elaborao do diagrama relativamente simples e inicia com o envolvimento e participao de todos os fatores que fazem parte da elaborao de
um produto ou de um efeito na organizao. Isso porque a tcnica tambm
pode ser utilizada como uma ferramenta dos processos organizacionais.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Saiba Mais
Para entender um pouco mais sobre Diagrama de Causa
e Efeito acesse: http://cadeiras.iscte.pt/PTecIII/Docs/
Ishikawa.PDF
Procedimentos para execuo

Determinar o problema, ou caracterstica, a ser estudado para
controle ou melhoria.
Registrar as descries do problema.
Acrescentar as principais categorias gerais, que possam estar
causando o problema.
Pode-se utilizar o Brainstorming para gerar todos os efeitos que levam
ao efeito final.
Figura 1: Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito
Fluxograma
De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), o fluxograma empregado para
representar de forma sequencial as etapas de um processo de produo,
sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois
fornece um detalhamento das atividades, concedendo entendimento global
do fluxo produtivo, de suas falhas e gargalos. Os fluxogramas so elaborados
de acordo com uma srie de smbolos padronizados, conforme Figura 2.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Figura 2: Smbolos utilizados na construo de um fluxograma
Com um fluxograma, podemos conhecer todas as etapas e atividades de

um processo com os objetivos de:
Identificar tempo, produtividade, confiabilidade ou capacidade do ciclo.
Identificar os erros.
Identificar duplicidades.
Identificar tarefas sem valor agregado.
Dica
Para atingir os objetivos na construo de um fluxograma, aconselhvel responder s seguintes questes
em relao a todas as etapas do processo:
1) As atividades do processo tm um bom desempenho?
2) As atividades podem ser simplificadas?
3) Como se pode evitar a ocorrncia de erros de desperdcios?
Na construo de um fluxograma, importante:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Escolher um processo especfico para documentar.

Definir os limites do processo: incio e fim.
Determinar quem vai documentar: uma pessoa ou um grupo.
Documentar as etapas reais.
Veja o exemplo a seguir, elaborado por Peinado e Graeml (2007):
Um rapaz deseja convidar a namorada para assistir a um bom filme no
cinema. Como ele est trabalhando, decide convid-la por telefone. Na primeira oportunidade, o rapaz liga para ela, mas ningum atende. Pode ser
que ela no esteja em casa. Ele decide ligar mais tarde. Na prxima tentativa, o telefone est ocupado. Pelo menos h algum em casa, ele pensa.
Infelizmente, obrigado a tentar de novo. Na terceira tentativa, consegue
que algum atenda ao telefone. O irmo informa que a namorada no se
encontra e pede para que o rapaz ligue mais tarde. Ele no desiste do
convite e liga novamente; agora ela atende. Se no fosse ela, ele perguntaria se ela est em casa. Se no estivesse, ele desistiria do convite, se
estivesse, pediria para cham-la. Bem, ele faz o convite. A princpio ela
no aceita. Diz que est indisposta. Ele insiste e consegue que ela aceite.
Sem perder tempo, ele combina hora e lugar. Aliviado, desliga o telefone.
No parecia que existiam tantas possibilidades e decises a serem tomadas
para fazer um simples convite para ir ao cinema!
O fluxograma do processo apresentado na Figura 3.
Figura 3: Exemplo de Fluxograma
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto ajuda a focalizar o esforo nos problemas, oferecendo
maior oportunidade para melhoramento. Seu nome provm do economista
e banqueiro italiano, Vilfredo Pareto (1848-1923), o qual observou que 80%
da riqueza italiana era controlada por 20% da populao.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se a 20% das causas potenciais.
Focando nesses 20%, podemos eliminar as causas e, portanto, conseguir
um impacto significante e rpido sobre os efeitos.
Figura 4: Exemplo de um Diagrama de Pareto
Etapas para a construo de um Diagrama de Pareto:

Selecionar o processo.
Selecionar os problemas, determinar um perodo de anlise e coletar
dados em uma lista de verificao.
Selecionar os dados em ordem decrescente.
Calcular a frequncia acumulativa.
Construir o diagrama em colunas verticais, utilizando um sistema de
eixos cartesianos, em ordem decrescente.
Construir a curva de frequncia cumulativa (Curva de Pareto).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, aprendemos que, para determinar qual a melhor ferramenta
de qualidade utilizar, devemos considerar fatores ambientais, culturais,
econmicos, polticos, sociais, tcnicos e contratuais, ou seja, todos os aspectos
que podem afetar direta ou indiretamente o sistema de gesto da organizao.
Vimos tambm algumas das ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas pelas organizaes, dentre elas:
PokaYoke: sistemas de fcil aplicao que se destinam a prevenir
falhas humanas. Ex.: Placas de Aviso.
Brainstorming: ferramenta utilizada para identificao e soluo de
problemas; um grupo de pessoas se rene para ter ideias com tempo
determinado e em um ambiente controlado.
Diagrama de Causa e Efeito: maneira estruturada de resolver um
problema ou comear a resoluo deste.
Fluxograma: modo simples de conhecermos os processos de uma
organizao, assim como seu fluxo de trabalho.
Diagrama de Pareto: auxilia a concentrar esforos nos problemas que
mais causam impactos (regra 80-20).
Na prxima Unidade, estudaremos mais algumas ferramentas da qualidade.
At l!
REFERNCIAS
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da
produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: Unicenp, 2007.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Ferramentas da Qualidade II
APRESENTAO
Na Unidade anterior, conhecemos algumas das ferramentas da qualidade,
que auxiliam no planejamento e na execuo dos projetos viabilizando as
aes gerenciais, por meio de mtodos estruturados.
Nesta Unidade, conheceremos mais algumas ferramentas da qualidade, dentre

elas: histograma, 5W2H e Tabela GUT (gravidade, urgncia e tendncia).
Vale lembrar que o conhecimento de tais ferramentas imprescindvel aos
gestores e, em especial, que elas auxiliam na estruturao das aes organizacionais e dos processos voltados para a qualidade e produtividade.
1 HISTOGRAMA
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o histograma uma ferramenta
grfica, empregada pela estatstica, que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande nmero de dados, organizando-os em uma
srie de barras divididas de acordo com as respectivas classes. Para sua
elaborao, deve-se dispor dos valores numricos que cada uma dessas
classes pode assumir. Por exemplo, se desejarmos verificar a compra
de uniformes para uma unidade militar, precisaremos saber o peso em
quilos de todos os membros do peloto. Isso nos fornecer uma grande
quantidade de dados, para os quais deveremos observar a frequncia de
ocorrncia. Vejamos as etapas para a construo de um histograma.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Etapas para a Construo de um Histograma

Etapa 1
Escolher o processo.
Definir o indicador de desempenho a ser considerado.
Definir o perodo de anlise ou quantidade de dados.
Coletar dados (n = nmero de dados).
Etapa 2
Calcular a amplitude da amostra (R = valor mximo valor mnimo).
Etapa 3
Calcular o nmero de classes K.
Para o clculo do nmero de classes, tambm possvel utilizar as
informaes da tabela a seguir:
Nmero de dados
Nmero de
classes
Menor do que 50
5a6
Entre 50 e 100
6a9
Entre 100 e 200

Maior do que 200
9 a 10
10 a 20
A associao apresentada na tabela aceitvel na prtica.

Dever ser escolhido um nmero de classe relativo quantidade de dados.
Etapa 4
Calcular a amplitude de cada classe (A = R/k).
Etapa 5
Calcular as fronteiras de classe.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Primeira Alternativa
Considerar o valor mximo dos dados coletados (amostra) como o limite
inferior da primeira classe. A esse nmero, adiciona-se a amplitude da
classe e obtm-se o limite superior da primeira classe. O limite inferior da
segunda classe ser o limite superior da primeira classe. E assim sucessivamente, at atingir a ltima classe.
Segunda Alternativa
Considerar o valor mximo dos dados coletados (amostra) como o limite
superior da ltima classe. Desse nmero, subtrai-se a amplitude da classe
e obtm-se o limite inferior da ltima classe. O limite superior da penltima
classe ser o limite inferior da ltima classe. E assim sucessivamente, at
atingir a primeira classe.
Vimos at aqui as 5 primeiras etapas, mas ao total so 9, ento vamos
continuar analisando cada etapa.
Etapa 6
Calcular a quantidade de dados (frequncia f) em cada classe.
Etapa 7
Calcular o ponto mdio de cada classe (mdia aritmtica dos dados
pertencentes classe).
Etapa 8
Calcular a frequncia cumulativa (Fr = (f/n) x 100).
Etapa 9
Construir o histograma.
Traar os eixos cartesianos.
Marcar os limites de classe.
Utilizar a frequncia da classe para determinar a altura de cada barra.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Tipos de Histograma
Vamos analisar alguns exemplos a seguir:

Etapa 1: Dados Coletados
Informaes fornecidas pela tabela de dados:
10
13
23
25
20
22
18
14
17
20
17
13
19
22
11
16
26
18
14
18
13
15
17
Nmero de dados: 24
Valor mnimo: 8
Valor mximo: 26
Etapa 2: Clculo da amplitude

A = (26-8) = 18
Etapa 3: Clculo do nmero de classe
K= 24 = 4,89
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Etapa 4: Clculo da amplitude da classe

A = 18 / 5 = 4
Etapa 5 - Clculo das fronteiras da classe
Classe
Limite
Inferior
Limite Superior
8 + 4 (amplitude da classe) = 12
12
12 + 4 = 16
16
16 + 4 = 20
20
20 + 4 = 24
24
24 + 4 = 28
Etapas 6, 7 e 8 - Clculo da frequncia por classe,

ponto mdio e frequncia cumulativa
Limites
Ponto Mdio
Frequncia
Frequncia
Cumulativa
(8-12)
(8+10+11)/3 =
(3/24) x 100 = 12,5 %
(12-16)
13,7
(3+6/24) x 100 = 37,5
(16-20)
17,5
70,80 %
(20-24)
21,4
91,7 %
(24-28)
25,5
100 %
Etapa 9: Construo do Histograma

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
9,7
13,7
17,5
21,4
25,5
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Segundo Paladini (2004), a aplicao do histograma na gesto da Qualidade

tem um nmero considervel de utilidades. Inicialmente, exemplifica
como se pode descrever, de forma simples e eficiente, uma dada situao;
estimula o uso de imagens como elementos bsicos de descrio da
realidade e induz as pessoas a utilizar vises globais dos processos para
melhor entend-los. Dessa forma, sua aplicao tem reflexos na concepo
e na implantao de processos gerenciais.
2 5W2H
De acordo com Falconi (1999), o 5W2H um check-list utilizado para
garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da
chefia ou dos subordinados.
WHAT o qu?
Assunto Que operao essa? Qual o assunto?
WHO quem?
Quem conduz essa operao? Qual o departamento responsvel?
WHERE onde?
Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?
WHEN quando?
Quando essa operao ser conduzida? A que horas? Com que
periodicidade?
WHY por qu?
Por que essa operao necessria? Ela pode ser omitida?
HOW como?
Mtodo Como conduzir essa operao? De que maneira?
HOW MUCH quanto?
Oramento Quanto custa?
O 5W2H um instrumento importante de planejamento e aplicado especialmente no desdobramento de planos e projetos.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Plano de Aes (5W2H)

O QU
POR QU
COMO
ONDE
QUEM
QUANDO QUANTO
O desdobramento pode ser feito continuamente para nveis cada vez

mais prximos do nvel operacional. O ltimo nvel no desdobrvel
, evidentemente, o nvel de ao operacional: aquele em que cabe ao
Operador executar a ao planejada.
3 MATRIZ GUT
GUT significa Gravidade, Urgncia e Tendncia. So parmetros tomados
para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si.
A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises
mais complexas. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha
causa prpria.
A priorizao feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes
variveis:
Gravidade.
Urgncia.
Tendncia.
Impacto em Investimento.
Impacto na Reduo de Custos.
Satisfao de Pessoas.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Gravidade: refere-se ao grau de prejuzo que poder resultar da

no-atuao sobre essa atividade/processo.
Nota
Critrio de Avaliao
Prejudica gravemente o resultado
Prejudica bastante o resultado
Prejudica o resultado
Prejudica pouco o resultado
Quase sem efeito sobre o resultado
Urgncia: diz respeito ao tempo que se dispe para atacar a situao

ou o problema.
Nota
Critrio de Avaliao
Providncia imediata
Providncia a curto prazo
Providncia a mdio prazo
Providncia a longo prazo
No h pressa/ pode ser postergardo
Tendncia: refere-se a perspectivas do que ocorrer se no efetivarmos a

ao proposta.
Nota
Critrio de Avaliao
A situao piorar bastante
A situao piorar
A situao poder piorar
A situao manter-se- como atual
Resolver sem nenhuma interveno
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Impacto em Investimento: recursos necessrios para implementar a ao.

Nota
Critrio de Avaliao
Nenhum investimento
Pouco investimento
Investimento mdio
Investimento elevado
Investimento bem elevado,

com retorno duvidoso
Impacto na reduo de custos: economias esperadas e/ou que se

mantero ao longo do tempo.
Nota
Critrio de Avaliao
Reduo fundamental
no custo (>50%)
Reduo no custo (de 10 a 50%)
Pequena reduo no custo (<10%)
Custos se mantero
Custos podero aumentar
Satisfao das Pessoas: resultados esperados das medidas no

atendimento ao cliente interno, externo e na motivao/perspectivas de
desenvolvimento dos funcionrios.
Nota
Critrio de Avaliao
esperada grande satisfao
esperada satisfao em um
ou mais dos pblicos acima
esperada satisfao em
um dos pblicos acima
No influenciar nenhum
dos pblicos acima
Poder, eventualmente, piorar

um ou mais dos itens acima
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Exemplo de utilizao da Matriz GUT

Etapas:
Identifique os problemas encontrados e anote na Matriz GUT.
Listados os problemas, faa uma avaliao da Gravidade, Urgncia,
Tendncia, Investimento, Custos e Satisfao de cada um deles,
usando a Matriz GUT, conforme Tabela 1, apresentada no exemplo.
Ao terminar a avaliao de todos os problemas, faa a multiplicao
das notas dadas e anote na coluna total.
Faa a classificao da Prioridade, escrevendo o nmero 1 na coluna
Classificao, em frente ao problema que obtiver o maior nmero de
pontos e assim, sucessivamente, at o que obtiver o menor nmero
de pontos. Este ser considerado o problema de menor importncia.
Projeto
N
Avaliao (1 a 5)
Nome Classif
Total
10
2880
800
144
900
Membros da Equipe
Tabela 1: Exemplo de aplicao da Matriz GUT
Fonte: Mazzini (2005, p. 75).
Na Tabela 1, podemos verificar um exemplo de matriz GUT para a avaliao

de cinco projetos classificados aleatoriamente. Na coluna de classificao,
aparece a ordem dos projetos de acordo com o maior nmero de problemas
a serem resolvidos. No exemplo dessa tabela, o projeto B o que apresenta
o maior nmero de problemas.
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, visualizamos a aplicao de mais algumas Ferramentas
da Qualidade.
O histograma uma ferramenta grfica, empregada pela estatstica,

que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande
nmero de dados, organizando-os em uma srie de barras divididas
de acordo com as respectivas classes.
O 5W2H um check-list utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos
subordinados.
A tabela GUT baseada em parmetros tomados para se estabelecer
prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem
vrios e relacionados entre si.
Na prxima Unidade, vamos estudar o Ciclo PDCA. At l!
REFERNCIAS
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2004.
11
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Ciclo PDCA e Melhoria Contnua
APRESENTAO
Na ltima Unidade, conhecemos mais algumas das ferramentas da qualidade,
a saber: histograma, 5W2H e Matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia).
Vimos que tais ferramentas podem auxiliar no planejamento e aplicao de
um programa de qualidade e produtividade. Elas podem ser utilizadas pelos
gestores no desenvolvimento do processo de qualidade na organizao.
Nesta Unidade, vamos estudar o Ciclo PDCA e a melhoria contnua. Sabe-se
que a melhora contnua um dos pressupostos da teoria da qualidade,
uma vez que se busca a perfeio. O Ciclo PDCA, por sua vez, tambm
uma ferramenta adotada pela Qualidade e preconiza o planejamento
nas atividades e aes das organizaes. Com base no PDCA, possvel
corrigir possveis desvios e reiniciar as aes voltadas para o desenvolvimento da qualidade na organizao. Por isso, ele conhecido como um
ciclo que est em constante movimento.
importante que o gestor da organizao saiba aplicar as ferramentas da
qualidade de planejamento e anlise de processo; portanto, nesta Unidade,
em especial, voc vai conhecer melhor o Ciclo PDCA e suas aplicaes.
Alm disso, baseado no pressuposto de melhoria contnua, voc deve saber
propor aes corretivas e preventivas de problemas, tema sobre o qual
tambm iremos tratar aqui.
1 CICLO PDCA DEFINIES E CONCEITOS

O Ciclo PDCA, apresentado na Figura 1, uma proposta estruturada que
utilizamos para a resoluo de problemas e, ao mesmo tempo, para o planejamento de atividades. O Ciclo PDCA a base para vrios sistemas de gesto.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2004), a sigla PDCA tem origem
inglesa e quer dizer: plan, do, check e action, que significa, nas atividades
gerenciais, aquilo que precisa ser planejado (plan), executado (do),
verificado (check) e corrigido ou melhorado (action).
Originalmente, o Ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart1; entretanto,
s se tornou conhecido e difundido quando Deming o empregou. Se voc
observar, o PDCA um mtodo bastante simples e que pode ser utilizado
tanto pela gerncia da empresa como pelos processos existentes numa
organizao em qualquer setor ou rea (BALLESTERO-ALVAREZ, 2004).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Saiba Mais
Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e
conhecido pelo desenvolvimento do Controle Estatstico
de Qualidade (CEP), que utiliza mtodos estatsticos
para alcanar o estado de controle de um sistema e para
julgar quando tal estado foi alcanado.
1
Corroborando com essa ideia, segundo Paladini (2004), em termos estratgicos, o PDCA compreende um ciclo que inclui toda a companhia. Pode-se,
porm, aplic-lo a cada atividade especfica, criando-se um hbito de planejamento associado a cada ao executada na empresa, em qualquer nvel.
Para a Gesto da Qualidade, o PDCA mais um mecanismo metodolgico
do que um processo complexo de planejamento. Seu emprego no planejamento estratgico torna-se fundamental medida que envolve decises
de alto escalo, que se refletem em toda a empresa e criam novas formas
de atuao em todos os nveis. Alm disso, oferece a vantagem adicional
de direcionar o planejamento para questes realmente vitais para a
organizao (PALADINI, 2004).
Concluso
Padronizao
Identificao do problema
Anlise de Fenmeno
Anlise das Causas
Plano de Ao
Check
Execuo
Figura 1: Ciclo PDCA para melhorias

Fonte: Adaptado de Falconi (2004)
De acordo com Falconi (2004), os termos do ciclo PDCA tm os seguintes

significados:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Plan (P) - Planejar
Objetivos:
Estabelecer as metas sobre os itens de controle.
Determinar os mtodos para alcanar as metas.
Erros frequentes:
Fazer sem planejar.
Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-los.
Pensar muito e no executar.
Executar (D)
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Objetivos:
Executar as tarefas exatamente como previstas no plano.
Educar e treinar.
Executar o trabalho.
Erros frequentes:
Realizar o planejamento e no treinar o pessoal para execut-lo.
CHECK (C) - Checagem
Objetivos:
Comparar os resultados com a meta planejada.
Verificar os efeitos do trabalho executado.
Erros frequentes:
Fazer e no checar.
Falta de definio dos meios de checagem no planejamento.
Analisar (A)
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Objetivos:
Atuar nos processos em funo do resultado.
Fazer as correes, quando necessrias.
Se a meta foi alcanada, so estabelecidos os meios de manuteno
dos bons resultados obtidos.
Erros frequentes:
Executar, checar e no analisar.
Parar o ciclo depois de girar uma vez.
Ateno: Se a meta no foi alcanada, inicia-se um novo giro do ciclo
PDCA, que tem como:
Objetivo: o mesmo da meta inicial.
Valor: lacuna entre o valor da meta inicial e o resultado alcanado.
Tempo: o estabelecido na meta inicial, se ele ainda for adequado, ou
um novo tempo ser definido.
O Ciclo PDCA tambm utilizado pelo controle da qualidade. Manter a qualidade
desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios
um dos objetivos do TQC (controle da qualidade). O processo para manter a
qualidade desejada pelo cliente est demonstrado no Quadro 1. Nesse caso, o
controle (PDCA) exercido para manter os resultados (FALCONI, 2004).
CICLO
ETAPAS
PDCA
ATIVIDADE DE
MANUTENO
NO CONTROLE
DA QUALIDADE
OBSERVAES
ESTABELECIMENTO
DOS PADRES
DE QUALIDADE
Estude e determine as necessidades de seu cliente (interno ou

externo). Verifique a possibilidade de seu processo atender
ou no a essas necessidades.
ESTABELECIMENTO
DOS
PROCEDIMENTOS
PADRES
Estabelea o seu processo

de acordo com as necessidades do cliente e defina
os fatores importantes do
seu processo (causas) que
devem ser padronizados.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
TRABALHO DE
ACORDO COM
OS PADRES
As pessoas devem estar

treinadas para manter os
valores e padres dos fatores
importantes, como determinados no item anterior.
MEDIDAS
Defina as medidas a serem

feitas: temperatura, presso,
composio qumica,
dimenses, tempo, etc.
PADRES DE
VERIFICAES
Defina os padres de verificao

(inspeo). Esses padres so
geralmente de nvel superior
aos padres de qualidade.
VERIFICAO
Verifique se existem noconformidades em relao

aos padres de verificao.
ELIMINAO DAS
NOCONFORMIDADES
As causas das no-conformidades devem ser eliminadas de

imediato. Se a no-conformidade
for crnica, os procedimentos
operacionais-padres devem
ser alterados; se for ocasional,
deve ser conduzida uma
anlise de falhas para localizar
a causa, devendo esta ser
registrada para anlise futura.
Quadro 1: Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade

Assim, a partir do desenvolvimento do ciclo PDCA, elimina-se a cultura

tarefeira que muitas organizaes insistem em perpetuar e que incentiva
a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude
preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
2 O CICLO PDCA E A MELHORIA CONTNUA

O ciclo PDCA foi to disseminado que passou a ser utilizado como um padro
de referncia para programas de melhoria contnua da qualidade. O processo
PDCA passou a nortear o direcionamento dos esforos em prol da qualidade,
em quase todas as organizaes que realizam melhoria contnua.
Conforme Peinado e Graeml (2007), a melhoria contnua baseada
em um conceito japons denominado Kaizen, que consiste no ponto
principal da filosofia da qualidade total, qual seja, a ideia da busca
contnua de melhorias em tudo o que feito em uma organizao.
Significa melhoria gradual e contnua de todos os produtos e servios,
descobrindo no dia-a-dia a forma de tornar os processos cada vez mais
eficientes, mais econmicos e mais confiveis. Esse conceito envolve
o desenvolvimento de uma cultura de aperfeioamento constante em
todas as atividades da empresa.
H muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria, mas
talvez o mais conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA.
Destaque
Devido sua simplicidade, o PDCA o padro de referncia para os planos de melhoramento contnuo adotados
por inmeras organizaes, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhora contnua da Qualidade.
Como observamos no incio desta Unidade, o Ciclo PDCA, de melhoria

contnua, mantm estreito vnculo com as atividades essenciais da
administrao, preconizadas como sendo: planejamento, organizao,
liderana e controle. O que torna o ciclo PDCA to especial , justamente,
a ideia de que as atividades de melhoramento devem ocorrer em ciclos,
que envolvem o planejamento e experimentao com inovaes, mas
tambm etapas de consolidao dos benefcios obtidos ou reavaliao
de mudanas que no trouxeram os resultados esperados. Trata-se de
um ciclo porque, ao encerrar a etapa de avaliao (a ltima do ciclo),
deve-se estar pronto para iniciar uma nova etapa de planejamento,
a que os profissionais de produo chamam de rodar o ciclo PDCA
(PEINADO; GRAEML, 2007).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
O Ciclo PDCA, segundo Falconi (2004), pode ser utilizado para manter e
melhorar as diretrizes de controle de um processo. Nesse caso, o processo
no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por
exemplo, reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo,
que compreende aqueles procedimentos necessrios para se atingir a
meta. Tal meta o novo nvel de controle pretendido.
Vale lembrar que os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente
na Manuteno, pois o seu trabalho essencialmente o de cumprimento
de padres. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas melhorias quando
participam dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). medida que se
sobe na hierarquia, utiliza-se cada vez mais o Ciclo PDCA.
O caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos
o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhorias.
Melhorar continuamente um processo significa aprimorar continuamente
os seus padres (padres de equipamento, de materiais, tcnicos, de
procedimento, de produto, etc.).
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram
elevado nmero de reclamaes sobre o tamanho do manequim de
determinado artigo. O tamanho G vestia o manequim P o tamanho
M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado na
indstria, como se tratando de um novo tipo de tecido que exigia
um perodo de descanso de 48 horas, em vez de 24 horas, como
era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas
foram tomadas com a finalidade de garantir o perodo de repouso
necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
No caso descrito, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu, trata-se de uma ao corretiva. Teria
sido uma ao preventiva se as especificaes tivessem sido
observadas antes de as roupas serem produzidas.
Quadro 2: Ao corretiva X ao preventiva

Fonte: Peinado e Graeml (2007)
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Vale ressaltar que muitas vezes, em busca da melhoria contnua, nos

deparamos com situaes problemas. Para tanto, como ilustra o Quadro 2,
h duas possibilidades de agir:
Ao corretiva: Desenvolvendo uma ao para corrigir ou solucionar
o problema.
Ao preventiva: Desenvolvendo aes que possam prevenir
os problemas.
Dica
Para uma empresa que busca o desenvolvimento da
Qualidade, o ideal sempre realizar aes preventivas,
para que o problema nem chegue a acontecer.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, vimos que a utilizao do PDCA deve ser uma constante
no cotidiano da gesto de qualidade, pois, para qualquer atividade que
realizamos, devemos, sempre, Planejar, depois, Executar e, consequentemente, Checar a fim de verificar se o que foi planejado foi executado. Por
ltimo, devemos Analisar para constatar se existe necessidade de correo
ou padronizao dos processos.
Por isso, o Ciclo PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento contnuo adotados por inmeras organizaes, proporcionando uma
linguagem comum a todos na melhoria contnua da Qualidade.
Aprendemos tambm que uma ao corretiva tomada quando um problema
j ocorreu. E realizada uma ao preventiva, antes que ele ocorra.
Na prxima Unidade, iremos estudar dois programas de qualidade e produtividade, o 5S e os Crculos de Controle da Qualidade. At l!
Unidade
de Estudo
e Produtividade
REFERNCIAS
FALCONI, Vicenti. TQC Controle da Qualidade Total. Nova Lima: INDG
Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2004.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da
produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: Unicenp, 2007.
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programas de Qualidade e Produtividade
Programa 5S e CCQ
APRESENTAO
Na Unidade 8, estudamos o Ciclo PDCA e a melhoria contnua dos processos
organizacionais. Tambm vimos que a utilizao do PDCA deve ser uma
constante no dia-a-dia da gesto de qualidade, pois, para qualquer
atividade que realizamos, devemos, sempre, Planejar, depois, Executar
e, consequentemente, Checar para verificar se o que foi planejado foi
executado. Por ltimo, precisamos Analisar para verificar a necessidade de
correo ou padronizao de todos os processos da organizao.
Nesta Unidade 9, estudaremos dois programas da Qualidade e Produtividade
que so desenvolvidos pelas organizaes: o 5S e o Circulo de Controle da
Qualidade (CCQ). importante que voc gestor compreenda os conceitos
inerentes a esses programas e saiba de que forma eles so aplicados e
implantados na organizao. importante ressaltar que os referidos
Programas tm por objetivo auxiliar na implantao do Controle de
Qualidade Total (TQC) nas organizaes.
1 PROGRAMA 5S
O Mtodo 5S foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas
organizaes. Surgiu no Japo, nas dcadas de 1950 e 1960, aps a
Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita desorganizao nas fbricas japonesas,
sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava
reestruturar-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser
compatvel com o mercado mundial.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), o
5S foi desenvolvido e utilizado primeiramente pelas donas de casa japonesas;
tratava-se de uma estratgia domstica
que envolvia os membros da famlia na
organizao e administrao do lar.
O programa assim denominado por se tratar de um
sistema de cinco conceitos ou sensos, como os japoneses definiram, bsicos e simples, porm essenciais e que
fazem a diferena no Sistema da Qualidade. Os 5 sensos
so: seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke.
Unidade
de Estudo
e Produtividade

Programa 5S e CCQ
possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco

fases, com base no mtodo 5S. A sua implantao foi um dos fatores para
a recuperao de empresas japonesas e base para a Qualidade Total.
Entretanto, no final dos anos 60, foi acrescentado mais um S ao programa,
tornando-se ento o Programa dos 6S. Alm dos cinco j citados acima, foi
acrescentado o shikari-yaro.
Significado dos Sensos
Confira o significado dos Sensos!
SEIRI
Senso de Utilizao
SEITON
Senso de Ordenao
SEISOU
Senso de Limpeza
SEIKETSU
Senso de Sade
SHITSUKE
Senso de Autodisciplina
SHIKARI-YARO
Senso de Disciplina no posto
Senso de Utilizao: Em um local de trabalho, seja qual for ele,

muitas vezes h objetos, materiais ou informaes que no se utilizam
mais; a tcnica SEIRI ser utilizada para identificar essas inutilidades
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Benefcios:
Liberao de espaos.
Reaproveitamento e/ou melhor aproveitamento de recursos.
Combate ao excesso de burocracia.
Diminuio de custos.
Como Fazer?
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Senso de Ordenao: aps liberar a rea de trabalho, o que foi

executado no SEIRI, os objetos que sobraram e que devem permanecer
na rea de trabalho devem ser organizados de forma lgica e coerente;
essa organizao o SEITON. A simplificao o seu conceito-chave.
Os materiais devem estar em locais de fcil acesso para que, quando
estiverem fora do lugar, a verificao seja simples, rpida e imediata. Ao
mesmo tempo, deve-se identificar o que est guardado em cada local para
depois poder encontr-lo com facilidade. Em outras palavras, deve haver
um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu respectivo lugar
Benefcios:
Economia de tempo.
Diminuio do cansao fsico.
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais.
Maior facilidade para encontrar objetos e informaes.
Como Fazer?
A seguir, vamos conhecer o Senso de Limpeza.

Senso de Limpeza: Aps liberar a rea de trabalho e organiz-la, devemos
limp-la e descobrir quais rotinas de trabalhos, daquela rea especfica,
geram sujeira, modificando-as quando necessrio e executando a limpeza da
respectiva rea. Todavia, o que pode ser considerado como sujeira? Muitas
coisas, por exemplo: os agentes que agridem o meio ambiente, tais como
iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira e outros
semelhantes. Assim, a prtica do SEISO inclui: no desperdiar nenhum
tipo de material; no forar nenhum dos equipamentos; deixar banheiros e
outros recintos em ordem aps o uso (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Elimina todo e qualquer trao de sujeira, agindo na causa fundamental.
Melhoria imediata do local de trabalho.
Satisfao das pessoas por trabalhar em um ambiente limpo.
Eliminao do desperdcio.
Maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e
ferramentas empregados no trabalho.
Como Fazer?
Educar para no sujar.
Limpar o que est sujo.
Inspecionar enquanto limpa.
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Distribuir amplamente recipientes de coleta de lixo.
Agora, hora de conhecer o Senso de Sade.
Senso de Sade: As pessoas devem mudar seus comportamentos e as
rotinas que geram sujeira, pois se no houver perseverana elas logo
voltam ao estgio inicial. Alm do ambiente de trabalho, o asseio pessoal
acaba tambm melhorando, uma vez que os funcionrios tendem, naturalmente, a incorporar hbitos mais sadios quanto higiene pessoal e
aparncia, por no quererem destoar do ambiente limpo e agradvel em
que trabalham (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Veja seus benefcios e aprenda como fazer.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Mantm as condies de trabalho fsicas e mentais favorveis sade.
Estabelecimento do equilbrio fsico e mental.
Melhoria das reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.).
Melhoria das condies de segurana.
Como Fazer?
Praticar os sensos.
Identificar e eliminar fontes de risco e de insalubridade.
Cuidar do corpo e da mente.
Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.
Embelezar o local de trabalho.
Manter excelentes condies de higiene nas reas comuns.
Senso da Autodisciplina: a disciplina vem quando as pessoas
passam a fazer as atividades que tm de ser feitas e da maneira como
devem ser feitas, mesmo que ningum veja e ningum controle ou
exija. Naturalmente, as pessoas envolvidas devem, obrigatoriamente,
participar da elaborao de normas e discutir os procedimentos adotados
no programa 6S para que esse estgio seja atingido (BALLESTEROALVAREZ, 2001).
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Benefcios:
Previsibilidade dos resultados.
Autoinspeo e autocontrole.
Melhoria contnua pessoal e organizacional.
Valorizao do ser humano.
Melhoria nas relaes humanas.
Para cumprir o senso da autodisciplina, deve-se estar comprometido com:
Padres ticos.
Padres tcnicos.
Para estimular o senso da autodisciplina, necessrio:
Compartilhar viso, misso, etc.
Reconhecer o esforo e incentivar a criatividade.
Melhorar as comunicaes em geral.
Atribuir responsabilidades e dar autoridade.
Educar-se e educar continuamente, sem trguas.
Ter pacincia e persistncia na educao e treinamento.
Senso da Disciplina no Posto de Trabalho: de nada adianta

o que foi dito at agora, se no tivermos, todos os envolvidos, e no
individualmente, disciplina para manter tal senso. Quando todas
as pessoas estiverem praticando e seguindo os atos citados com
espontaneidade, saberemos que o programa 6S foi um sucesso
Aps conhecer os sensos que compem o programa, vale ressaltar
as principais caractersticas do programa e as caractersticas
comportamentais:
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Caractersticas do Programa
SIMPLES: Fcil, prtico e todos conhecem.
PROFUNDO: Ambiente fsico, lgico e social.
NATURAL: Aprende-se praticando.
Caractersticas Comportamentais
Promover a participao em todos os nveis da organizao.
Desenvolver equipes e lideranas.
Incentivar a criatividade.
Melhorar o ambiente de trabalho.
Reduzir absentesmo e rotatividade de pessoal.
Aprender a mudar.
Preparar o ambiente para a qualidade total: produtividade, qualidade
e sobrevivncia.
2 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ )

De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), os Crculos de Controle da
Qualidade (CCQ) representam uma das mais importantes estratgias
disposio do TQC. O CCQ um grupo de pessoas formado com base
na livre iniciativa de seus componentes, todos participantes do nvel
operacional, que controlam, propem modificaes usando o mtodo
de soluo de problemas seguindo o gerenciamento da rotina, atuando
como uma estrutura complementar e de auxlio ao TQC.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Vale salientar que o ser humano prefere trabalhar em grupo, e sua produtividade e aproveitamento crescem muito quando pode contar com a ajuda e a
cooperao de outros, numa relao mtua de crescimento e aprendizagem.
justamente nesse sentido que funciona o CCQ: fazendo com que todos,
em todos os nveis, sintam-se responsveis pelo resultado final obtido e
mais, que cada um saiba, entenda e conhea sua parcela de responsabilidade no produto final que ser obtido.
Ainda, de acordo com Ballestero-Alvarez (2001), os objetivos do CCQ so:
Reduzir a ocorrncia de erros na linha de produo e melhorar a
qualidade total tanto do processo quanto do produto.
Desenvolver o sentimento de maior eficincia dentro da equipe de trabalho.
Incentivar e estimular o envolvimento total do trabalhador com o trabalho.
Enaltecer a motivao do trabalhador como agente participante e atuante.
Desenvolver a capacidade para resolver os problemas surgidos dentro
da linha de produo.
Aprender e desenvolver a atitude fundamental de preveno de problemas.
Proporcionar, incentivar, desenvolver e melhorar o processo de
comunicao, tanto vertical (com as chefias) quanto horizontal (entre
os participantes de uma mesma rea).
Propiciar a relao harmoniosa, produtiva e criativa entre chefias e
subordinados.
Estimular, promover e elevar hierarquicamente os funcionrios,
desenvolvendo as lideranas emergenciais.
Proporcionar e desenvolver maior conhecimento do que est
ocorrendo dentro da empresa, da rea, do setor, e ampliar a sensao
de segurana no empregado.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
Programa 5S e CCQ
Estrutura
Uma das principais regras do CCQ que os trabalhadores participam voluntariamente do programa. Qualquer iniciativa de pression-los a participar
do programa pode levar ao fracasso.
O primeiro elemento da estrutura ser o comit de orientao, que rene
gerentes e diretores das principais divises de uma empresa. Cabe ao comit
estabelecer os objetivos do programa, bem como fornecer a orientao geral.
O coordenador deve conduzir o programa de CCQ na empresa. Tambm
de responsabilidade do coordenador do programa o treinamento dos lderes
e o acompanhamento das atividades dos diferentes e diversos grupos que
existam na empresa (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Funcionamento
As atividades que devem ser desenvolvidas pelo grupo CCQ, segundo
Ballestero-Alvarez (2001), dizem respeito a:
Identificar eventuais problemas existentes na rea.
Selecionar o problema que ser estudado.
Analisar o problema selecionado.
Elaborar recomendaes de soluo gerncia.
Implantar a soluo, quando for possvel, de forma imediata.
Para o CCQ, no adianta ter ideias e no coloc-las em prtica. Deve haver
um relacionamento forte, intenso e sadio entre os diversos nveis hierrquicos e que ele seja o grande alicerce para tudo o mais. Com a unio de
esforos e confiana mtua, ser possvel realizar grandes feitos para as
organizaes e para as pessoas que nelas trabalham.
Ballester o-Alvarez (2001) descreve seis fatores essenciais que podem
contribuir para o sucesso da aplicao do CCQ, a saber:
Os participantes devem, como princpio bsico, trabalhar em equipe.
A participao deve ser sempre voluntria.
A direo da empresa deve oferecer apoio incondicional.
A base da filosofia deve estar voltada para o desenvolvimento das pessoas.
O treinamento deve ser visto como parte integrante e importante
do programa.
Unidade
de Estudo
e Produtividade

Programa 5S e CCQ
Os participantes devem resolver efetivamente os problemas e no

apenas identific-los.
Dica
Para aplicar o CCQ na empresa, podemos utilizar algumas
das ferramentas j estudadas nas Unidades anteriores,
como: anlise de Pareto, diagrama de causa e efeito e
reunies relmpago.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, estudamos dois programas da Qualidade desenvolvidos
pelas organizaes, o 5S e o CCQ.
O Programa 5S busca eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra)
em cinco fases (ou seis, dependendo da abordagem do autor), a saber :
Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza; Senso de
Sade; Senso de Autodisciplina; Senso da Disciplina no Posto de Trabalho.
Os sensos devem ser implementados um a um, conforme a sequncia.
Tambm estudamos o CCQ, uma das mais importantes estratgias
disposio do TQC. Trata-se de um grupo de pessoas formado com base
na livre iniciativa de seus componentes, todos participantes do nvel
operacional, que controlam e propem modificaes, atuando como uma
estrutura complementar e de auxlio ao TQC.
Ambos os programas podem ser utilizados pelos gestores que esto envolvidos
com a questo da qualidade nas organizaes. Vale ressaltar que importante a
aprovao da direo da organizao, visto que estes programas envolvem todas
as pessoas da organizao. Alm disso, o gestor deve estimular e demonstrar
as vantagens aos seus funcionrios, conquistando a adeso dos mesmos.
Na prxima Unidade, daremos continuidade aos Programas da Qualidade e
Produtividade, e estudaremos o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).
REFERNCIA
10
Unidade
de Estudo
e Produtividade
10

Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos dois programas da Qualidade desenvolvidos pelas organizaes, o 5S e o CCQ. Vimos que o Programa 5S busca
eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) por meio da aplicao
dos sensos: Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza;
Senso de Sade; Senso de Autodisciplina; Senso da Disciplina no Posto de
Trabalho. J o CCQ envolve a formao de um grupo de pessoas que, com
base na livre iniciativa de seus componentes, controlam, propem modificaes, atuando como uma estrutura complementar e de auxlio ao TQC.
Nesta Unidade, estudaremos mais um Programa de Qualidade que pode ser
desenvolvido pelas organizaes. Na verdade, trata-se de um Programa em
forma de Prmio, por meio do qual, as melhores empresas so reconhecidas por sua Qualidade e Produtividade o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Em sua concepo, tal prmio tem como base os Fundamentos da
Excelncia em Gesto que formam o alicerce para os Critrios de Excelncia
da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os Critrios de Excelncia, por
sua vez, compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Vamos compreender melhor de que forma o referido prmio se desenvolve
e qual o seu impacto na gesto das organizaes relativamente
qualidade e produtividade. Ento, prepare-se! Bons estudos!
1 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas de nvel Classe
Mundial1 e ocupa uma posio central dentro dos esforos da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ2). Foi em torno da concesso do PNQ que a
FNQ ganhou fora para tocar suas atividades desde o incio, em 1991. O
PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro,
quando as organizaes lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto so reconhecidas.
Saiba Mais
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
1
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
A FNQ um centro
brasileiro de estudo,
debate e irradiao de
conhecimento sobre
excelncia em gesto.
Criada em 1991, uma
instituio sem fins
lucrativos, fundada por
39 organizaes privadas e pblicas, cujo objetivo
disseminar amplamente os Fundamentos da
Excelncia em Gesto para organizaes de todos os
setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento
da gesto, o aumento da competitividade das
organizaes e, consequentemente, para a
melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
FNQ no desenvolve atividades de consultoria
e no autoriza ou credencia profissionais a
oferecer servios em nome da instituio.
2
Destaque
O PNQ utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das
organizaes. Por isso, o PNQ considerado o maior
reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O processo de premiao do PNQ visa:

Desenvolvimento: Estimular o desenvolvimento cultural, poltico,
cientfico, tecnolgico, econmico e social do Brasil.
Referencial: Fornecer s organizaes um referencial (modelo) para
um contnuo aperfeioamento.
Reconhecimento: Conceder reconhecimento pblico e notrio
excelncia da qualidade da gesto para organizaes Classe Mundial.
Prticas: Divulgar as prticas de gesto bem-sucedidas, com vistas
ao benchmarking. Candidatar-se ao PNQ representa, de forma geral,
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto,

efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um
rigoroso cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um amplo
Relatrio de Avaliao da gesto.
Alm do PNQ, que se trata de uma premiao, um dos principais objetivos
da FNQ a disseminao dos Fundamentos da Excelncia em Gesto. Os
Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas encontradas em organizaes
lderes de Classe Mundial.
So valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma

cultura organizacional, sendo praticados por seus lderes e profissionais
de todos os nveis. Identificados esses valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para constituir uma cultura de gesto voltada
para resultados e competitiva para o mercado, so eles:
1. Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem
como entre a organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado organizacional: Busca o alcance de um novo patamar
de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam
gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
4. Liderana e constncia de propsitos: Atuao de forma aberta,

democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de
qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas.
5. Orientao por processos e informaes: Compreenso e
segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao
que agreguem valor para as partes interessadas. A tomada de
decises e execuo de aes deve ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
6. Viso de futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento
de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
8. Valorizao das pessoas: Criao de condies para que as
pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades
em conjunto com outras organizaes, com base na plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios
para ambas as partes.
11. Responsabilidade social: Atuao que se define pela relao tica e
transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela
se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
Esses Fundamentos so a base para os Critrios de Excelncia da FNQ, que

constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos
essenciais obteno da excelncia do desempenho.
Os Critrios de Excelncia compem o MEG, que constitudo por oito
critrios conforme a Figura 1 (Liderana, Estratgias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados),
os quais se subdividem em 24 itens de requisitos (dezoito representando
os aspectos das prticas de gesto da organizao e seis de resultados
alcanados). Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria
contnua, segundo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Figura 1: Critrios do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Fonte: FNQ (2010)
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos as

tcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administrao de organizaes. O processo de atualizao desses critrios considerado como
referencial (benchmark) para outras organizaes nacionais e internacionais que administram prmios voltados para a excelncia da gesto.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao
pode realizar uma autoavaliao ou se candidatar ao PNQ.
importante salientar que o MEG reflete a experincia, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas do Brasil e do
exterior, durante os quinze anos de existncia da FNQ. Em funo da sua
flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por
no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, o Modelo til
para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no
setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno,
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
mdio ou grande. Ou seja, o MEG permite que todas as organizaes tenham

uma viso sistmica da gesto organizacional. O Modelo concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelncia e compreende oito Critrios de
Excelncia, sendo cada um deles o desdobramento de um fundamento.
A incorporao dos Fundamentos da Excelncia s operaes da organizao,

de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e suas estratgias,
enfatizada pelo Modelo, no qual todos os Critrios relacionam-se de forma
harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. O modelo
da FNQ considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no
processo de formao e capacitao dos examinadores do PNQ.
O que a organizao ganha ao adotar o MEG e

participar do processo de avaliao do PNQ?
Aplicao de Fundamentos e Critrios de Excelncia reconhecidos e
utilizados mundialmente.
Viso sistmica da empresa.
Foco nos resultados.
Maior cooperao interna.
Compartilhamento de informaes e aprendizado.
Identificao de pontos fortes e de oportunidades de melhoria.
Comprometimento das pessoas.
Medio de desempenho perante os referenciais.
Capacitao para se autoavaliar.
Melhores ndices econmico-financeiros.
Reconhecimento do mercado e da sociedade.
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
2 OS OITO CRITRIOS DO MEG

O MEG baseado em onze fundamentos e oito critrios, conforme
descrio anterior. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base
terica de uma boa gesto. Tais fundamentos so colocados em prtica por
meio dos oito critrios. So eles: liderana; estratgias e planos; clientes;
sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
A figura representativa do MEG (Figura 1) simboliza a organizao,
considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo.
O MEG representado por um diagrama, que utiliza o conceito de
aprendizado segundo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua

capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes.
Estas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que seja criado
o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes.
Para haver continuidade em suas operaes, a empresa deve igualmente
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades com as quais interage, sempre de forma
tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente.
De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios
da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na empresa. Os lderes
analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar sua

implementao. A empresa avalia permanentemente a implementao das
estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de
Planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento
com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e
investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados
em relao situao econmico-financeira, clientes e mercado,
pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de
apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto
e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam para toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).
Tais informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a
anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os
nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento
essencial jornada em busca da excelncia.
Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado,
o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como
sugerido pelo Diagrama da Gesto (Figura 2).
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
Figura 2: Diagrama da Gesto

Fonte: FNQ (2009)
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas

de gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao
de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil
da empresa, so sistematicamente implementadas e executadas com
base em um planejamento, e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou
preventivas. Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados,
suscitando a implementao de melhorias relativamente s prticas
adotadas ou aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o
aprendizado e a integrao do sistema gerencial (FNQ, 2009).
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens de requisitos,
cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Desses
requisitos, dezoito representam os aspectos de enfoque e aplicao, e seis,
os resultados.
Os 8 critrios e seus respectivos itens de requisitos so:
1 Liderana: Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos
orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo;
ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na
sua causa; e ao controle de resultados pela direo. Subdivide-se em:
1.1. Governana corporativa.
1.2. Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia.
1.3. Anlise do desempenho da organizao.
2 Estratgias e Planos: Este Critrio trata dos processos gerenciais
relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento
de planos necessrios para o xito das estratgias. Subdivide-se em:
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
2.1. Formulao das estratgias.

2.2. Implementao das estratgias.
3 Clientes: Este Critrio relaciona-se aos processos gerenciais relativos
ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com
o mercado e clientes atuais e potenciais. Subdivide-se em:
3.1. Imagem e conhecimento de mercado.
3.2. Relacionamento com clientes.
4 Sociedade: Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente
e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela
organizao. Subdivide-se em:
4.1. Responsabilidade socioambiental.
4.2. Desenvolvimento social.
5 Informaes e Conhecimento: Este Critrio refere-se aos processos
gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes
na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis
geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
Subdivide-se em:
5.1. Informaes da organizao.
5.2. Ativos intangveis e conhecimento organizacional.
6 Pessoas: Este Critrio diz respeito aos processos gerenciais relativos
configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar. Subdivide-se em:
6.1. Sistemas de trabalho.
6.2. Capacitao e desenvolvimento.
6.3. Qualidade de vida.
7 Processos: Critrio referente aos processos gerenciais relativos aos
processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros. Subdivide-se em:
7.1. Processos principais do negcio e processos de apoio.
7.2. Processos relativos aos fornecedores.
7.3. Processos econmico-financeiros.
10
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
8 Resultados: Este Critrio trata dos resultados da organizao na

forma de sries histricas, acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho
associados aos principais requisitos de partes interessadas para verificar o
atendimento. Subdivide-se em:
8.1. Resultados econmico-financeiros.
8.2. Resultados relativos aos clientes e ao mercado.
8.3, Resultados relativos sociedade.
8.4. Resultados relativos s pessoas.
8.5. Resultados dos processos principais.
8.6. Resultados relativos aos fornecedores.
Para cada um dos subitens, existe uma srie de perguntas que a organizao
dever responder. Para cada pergunta, atribuda uma pontuao que
auxilia na classificao final do PNQ.
Saiba Mais
Para maiores informaes sobre o PNQ, sugere-se
acessar o site oficial da FNQ: www.fnq.org.br. No referido endereo eletrnico, os gestores e as organizaes
podem encontrar mais informaes sobre o MEG, os critrios de excelncia, as empresas premiadas e como
fazer para participar. No deixe de acessar!
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, estudamos o PNQ concedido pela FNQ. Tal prmio estimula
as organizaes a seguirem o MEG, vinculado gesto da qualidade e
produtividade nas organizaes.
O MEG constitudo por oito critrios de excelncia, a saber: Liderana,
Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento,
Pessoas, Processos e Resultados. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens de requisitos, cada um possuindo requisitos especficos e
uma pontuao mxima. Desses itens de requisitos para os critrios, dezoito
representam os aspectos de enfoque e aplicao, e seis, os resultados.
11
Unidade
de Estudo
10
e Produtividade
Agora que j conhecemos as ferramentas e os programas da qualidade, na

prxima Unidade iniciaremos os estudos acerca da normatizao da qualidade.
At breve!
REFERNCIAS
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Modelo de Excelncia. So Paulo
Fundao Nacional da Qualidade [editora .Disponvel em: <www.fnq.org.
br>. Acesso em: 30 abr. 2010.
______ . Critrios de excelncia. So Paulo: Fundao Nacional da
Qualidade, 2009.
12
Unidade
de Estudo
e Produtividade
11
Introduo Normatizao
e Normas da Qualidade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em sua concepo, este prmio tem como base os Fundamentos da
Excelncia em Gesto que formam a base para os Critrios de Excelncia
da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os Critrios de Excelncia,
por sua vez, compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Tanto
este programa, quanto os anteriores estudados na disciplina, bem como
as ferramentas de gesto da qualidade, so, muitas vezes, utilizados para
se alcanar a normatizao.
Nesta Unidade, iniciaremos nosso estudo relativamente normatizao
da qualidade. O desenvolvimento de normas da qualidade contribui
para padronizar atividades, produtos e servios mediante prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva em determinados contextos.
fundamental ressaltar que, conforme a ABNT1 (2010), as normas
contribuem para a maioria dos aspectos de nossas vidas embora,
muito frequentemente, essa contribuio seja invisvel. quando h uma
ausncia de normas que sua importncia sentida. Por exemplo, como
consumidores ou usurios de produtos, logo perceberamos quando os
produtos no servissem por serem de baixa qualidade, por no caberem
ou serem incompatveis com equipamentos que usamos, por no serem
confiveis ou por serem perigosos.
Saiba Mais
Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Por isso, a existncia de normas faz uma positiva diferena, no apenas

para engenheiros e fabricantes, para quem elas resolvem problemas
bsicos na produo e distribuio, mas para a sociedade de um modo
geral. importante que voc gestor conhea esse processo de normatizao e, em especial, as principais normas ligadas qualidade em uma
organizao. Nesta Unidade, vamos compreender melhor o que normatizao e conhecer algumas normas que envolvem o processo de qualidade,
como: ISO 14001, BS 8555, ISO 27001 e a OSHAS 18001.
Unidade
de Estudo
11
e Produtividade
Introduo Normatizao
1 NORMATIZAO
De acordo com a ABNT (2010), normatizao a atividade que estabelece,
em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de
ordem em um dado contexto. Os objetivos da normatizao so:
Economia: Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos
e procedimentos.
Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informao

entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes
comerciais e de servios.
S
egurana : Proteger a vida humana e a sade.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
11
Introduo Normatizao
Proteo do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para

aferir a qualidade dos produtos.
Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar a existncia

de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em diferentes
pases, facilitando, assim, o intercmbio comercial.
Na prtica, a normatizao est presente na fabricao dos produtos, na

transferncia de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida por intermdio
de normas relativas sade, segurana e preservao do meio ambiente.
Mas quais seriam os benefcios da normatizao? Numa economia em que
a competitividade acirrada e as exigncias so cada vez mais crescentes,
as empresas dependem de sua capacidade de incorporao de novas
tecnologias de produtos, processos e servios.
Dica
A normatizao utilizada cada vez mais como um meio
para se alcanar a reduo de custo da produo e do
produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
11
Introduo Normatizao
Os benefcios da normatizao, segundo a ABNT (2010), podem ser:

Qualitativos, permitindo:
Utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e
mo de obra).
Uniformizar a produo.
Facilitar o treinamento da mode-obra, melhorando seu nvel tcnico.
Registrar o conhecimento tecnolgico.
Facilitar a contratao ou venda de tecnologia.
Quantitativos, permitindo:
Reduzir o consumo de materiais.
Reduzir o desperdcio.
Saiba Mais
Os benefcios da normatizao so ainda, conforme a
ABNT (2010), um excelente argumento para vendas ao
mercado internacional e tambm para regular a importao de produtos que no estejam em conformidade
com as normas do pas importador.
A ABNT (2010) desenvolveu dez razes para utilizao da normatizao

nos negcios, apresentadas a seguir:
1 Melhorar seus produtos ou servios: A aplicao de uma norma
pode conduzir a uma melhora na qualidade de seus produtos ou servios.
Resultando, certamente, no aumento das vendas. Alta qualidade sempre
uma poderosa proposta de venda. Consumidores so raramente tentados
a comprar mercadorias de qualidade questionvel. Alm disso, agregar
qualidade a seu produto ou servio aumenta o nvel de satisfao dos
consumidores e uma das melhores formas de mant-los.
2 Atrair novos consumidores: Gerar a correta percepo de seu
negcio e seus produtos ou servios vital quando voc quer atrair
novos consumidores. As normas so um caminho efetivo para convencer
potenciais consumidores de que voc atende aos mais altos e amplamente
respeitados nveis de qualidade, segurana e confiabilidade.
Unidade
de Estudo
11
e Produtividade
Introduo Normatizao
3 Aumentar sua margem de competitividade: O atendimento s

normas aumentar sua reputao de ter um negcio comprometido com a
busca por excelncia. Isso pode dar-lhe uma importante vantagem sobre
os seus concorrentes que no aplicam as normas auxiliando inclusive
no ganho de concorrncias. Alm disso, muitos consumidores em certos
setores s compraro de fornecedores que podem demonstrar conformidade com determinadas normas.
4 Agregar confiana ao seu negcio: Acreditar na qualidade de seus
produtos ou servios provavelmente uma das razes-chave da existncia
de consumidores para esses produtos ou servios. Quando o consumidor
descobre que voc utiliza normas, h o aumento da confiana em seus
produtos ou servios. Alm do mais, a utilizao de certas normas (por
exemplo, ABNT NBR ISO 14001) pode ser muito favorvel para sua imagem.
5 Diminuir a possibilidade de erros: Seguir uma norma tcnica implica
atender a especificaes que foram analisadas e ensaiadas por especialistas.
Isso significa que voc ter, provavelmente, menos gasto de tempo e dinheiro
com produtos que no tenham a qualidade e desempenho desejveis.
6 Reduzir seus custos de negcio: A utilizao de uma norma pode reduzir
suas despesas em pesquisas e em desenvolvimento, bem como diminuir a
necessidade de desenvolver peas ou ferramentas j disponveis. Alm disso,
a utilizao de uma norma de sistema de gesto pode permitir a dinamizao
de suas operaes, tornando seu negcio muito mais eficiente e rentvel.
7 Tornar seus produtos compatveis: Aplicando as normas pertinentes,
pode-se assegurar que seus produtos ou servios so compatveis com
aqueles fabricados ou fornecidos por outros. Essa uma das mais efetivas
formas de ampliar o seu mercado, em particular o de exportao.
Unidade
de Estudo
11
e Produtividade
Introduo Normatizao
8 Atender a regulamentos tcnicos: Diferentemente dos regulamentos

tcnicos, as normas so voluntrias. No h obrigatoriedade em adot-las.
Entretanto, o atendimento a elas pode auxili-lo no cumprimento das suas
obrigaes legais relativas a determinados assuntos, como segurana do
produto e proteo ambiental. Haver impossibilidade de vender seus
produtos em alguns mercados a menos que aqueles atendam a certos
critrios de qualidade e segurana. Estar em conformidade com normas
pode poupar tempo, esforo e despesas, dando-lhe tranquilidade de estar
de acordo com suas responsabilidades legais.
9 Facilitar a exportao de seus produtos: A garantia de que seus
produtos atendem a normas facilita a sua entrada no mercado externo,
devido confiana gerada pela utilizao delas.
10 Aumentar suas chances de sucesso: Incluir normas como parte de
sua estratgia de marketing pode conferir a seu produto uma enorme chance
de sucesso. Isso porque mediante sua natureza colaborativa a normatizao pode auxiliar na construo do conhecimento das necessidades de
mercado e dos consumidores. Iniciativas de negcios em mercados que
utilizam normas reconhecidas possuem maiores chances de sucesso.
2 AS NORMAS DA QUALIDADE
Selecionamos algumas das normas utilizadas pelas organizaes como
parmetros para verificar a qualidade, dentre elas: ISO 14001; BS 8555;
ISO 27001; OHSAS 18001. Na prxima Unidade, estudaremos exclusivamente a ISO 9001, a norma da qualidade.
Unidade
de Estudo
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e Produtividade
Introduo Normatizao
2.1 ISO 14001

A ISO 14001 a norma internacionalmente reconhecida para Sistemas
de Gesto Ambiental (SGA). Ela fornece uma estrutura para o desenvolvimento de um sistema de gesto ambiental e programa de auditoria de
apoio. O principal impulso para o seu desenvolvimento veio como resultado
da Rio-92 sobre Meio Ambiente. A certificao na ISO 14001 proporciona
para a organizao um aumento da vantagem competitiva.
A ISO 14001 consiste de:
Requisitos gerais.
Poltica ambiental.
Planejamento.
Implementao e operao.
Verificao e ao corretiva.
Anlise crtica pela administrao.
Isso significa que, com a implantao da ISO 14001, possvel:
Identificar elementos de seu negcio que causam impacto ao meio
ambiente e providenciar o acesso legislao ambiental relevante.
Preparar objetivos de melhoria e um programa de gesto para
atingi-los, com anlises crticas regulares para melhoria contnua.
O que um Sistema de Gesto Ambiental? Um Sistema de Gesto
Ambiental fornece uma estrutura para o gerenciamento das responsabilidades ambientais, de forma que se tornam mais eficientes e mais
integradas nas operaes do negcio em geral.
Sistemas de Gesto Ambiental so baseados em normas, que especificam
um processo para continuamente atingir um desempenho ambiental
melhorado e para estar de acordo com a legislao.
A certificao pode:
Remover a incerteza e a inconsistncia mediante a gesto da
quebra e do resduo.
Gerar uma vantagem competitiva para evitar barreiras internacionais de comrcio.
Unidade
de Estudo
11
e Produtividade
Introduo Normatizao
Ajudar as companhias a permanecerem em conformidade com a

legislao regulatria.
Melhorar o desempenho global.
2.2 BS 8555
A BS 8555 uma norma de gesto ambiental cujo processo de implementao dividido em nveis, possibilitando, para a organizao, uma implementao gradativa.
A BS 8555 deve ser aplicada nas seguintes situaes:
Organizaes que devam demonstrar, interna e externamente, seu
compromisso com questes ambientais.
Atendimento de solicitao de clientes para tal demonstrao.
Interesse prprio em implementao de Sistema de Gesto Ambiental.
Enfoque, inicialmente, previsto para empresas de pequeno e mdio porte.
Grandes corporaes que desejam desenvolvimento de seus fornecedores.
Atendimento de exigncias de rgos ambientais.
Agregao de requisitos de desempenho organizacional.
As Fases de Implementao:
Fase 1: Avaliao Inicial, Comprometimento e Planejamento.
Fase 2: Identificao de Requisitos Legais.
Fase 3: Objetivos, Metas e Programas.
Fase 4: Implementao e Operao.
Fase 5: Avaliao, Auditorias e Anlise Crtica do SGA.
Fase 6: SGA atendimento dos requisitos plenos da ISO 14001.
Fase 1 Avaliao Inicial e Planejamento
A avaliao de Gap-Analysis tem como objetivo a determinao do status
de adequao e conformidade do sistema de gesto da organizao e
aderncia aos referenciais a serem adotados, tais como:
Diretrizes de gesto da organizao.
Requisitos legais aplicveis.
Unidade
de Estudo
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e Produtividade
Introduo Normatizao
Requisitos evolutivos BS 8555.

Requisitos normativos ISO14001: 2004.
Os estgios da Fase 1 so:
Comprometimento da Direo.
Planejamento do SGA.
Rascunho da Poltica Ambiental.
Estabelecimento de Macroindicadores.
Desenvolvimento do Planejamento Inicial.
Treinamento, Conscientizao e Aculturamento.
Incio e Melhoria Contnua.
Fase 2 Requisitos Legais
A avaliao dos requisitos legais realizada para que a empresa tenha
pleno conhecimento da aplicabilidade das exigncias legais a seu negcio,
oriundo das questes federais, estaduais e municipais.
Identificao de Requisitos Legais Relevantes.
Identificao de Outros Requisitos.
Checagem das Conformidades.
Atendimento s Conformidades com todos os Requisitos.
Desenvolvimento de Indicadores Relacionados.
Fase 3 Objetivos, Metas e Programas
Nesta etapa, ocorre a determinao e adeso a uma Poltica Ambiental e
aos objetivos e metas derivadas.
Evoluo dos Aspectos e Impactos Ambientais.
Finalizao da Poltica Ambiental.
Desenvolvimento de Objetivos e Metas.
Estabelecimento de Indicadores de Performances.
Unidade
de Estudo
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e Produtividade
Introduo Normatizao
Desenvolvimento de um Programa de Gerenciamento Ambiental.

Desenvolvimento de Controles Operacionais.
Fase 4 Implementao e Operao
Aplicar efetivamente os requisitos levantados nas etapas anteriores, definindo
claramente a responsabilidade e as autoridades, controles e suas evidncias.
Finalizao do Gerenciamento Estrutural e Responsabilidades.
Treinamentos, Habilidades, Competncias e Registros.
Estabelecimento de Comunicao Interna Formal.
Procedimentos e Registros Relacionados.
Anlise e Ensaios de Procedimentos de Emergncia.
Aplicao de Indicadores nos Critrios-Chave do SGA.
Fase 5 Avaliao, Auditorias e Anlise Crtica do SGA
Avaliao da conformidade com requisitos aplicados, por meio de auditorias
internas, anlise crtica gerencial e suas aes derivadas.
Auditorias Internas.
Aes Corretivas e Preventivas Relacionadas.
Anlise Crtica da Alta Direo.
Melhoria Contnua nas Performances.
Melhoria Contnua no SGA.
Fase 6 Atendimento dos requisitos plenos da ISO 14001
Esta fase determinada pela realizao de auditorias com base no
referencial ISO 14001, sendo concluda a sucesso de etapas para a recomendao certificao.
Auditoria Documental in loco.
Auditoria de Conformidade in loco.
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e Produtividade
Introduo Normatizao
Alguns benefcios da implementao da BS 8555 para a organizao:

Determinao de etapas claras e objetivas para desenvolver e
implantar o SGA.
Definio de pontos crticos referentes ao que deve ser implementado
e critrios de alcance/atendimento.
Flexibilidade para escolher e adotar a rapidez de implantao e
evoluo fase a fase.
Introduo de indicadores de desempenho para medir, avaliar e
registrar/divulgar cada fase encerrada com sucesso.
Utilizao dos elementos normativos como metodologia de implementao, verificao e contnua aderncia e evoluo.
Aplicabilidade do projeto para empresas com recursos limitados para
implementao do SGA.
Diminuio de riscos ambientais e melhoramento do gerenciamento
dos recursos energticos.
Demonstrao de atuao cuidadosa com o meio ambiente.
Manuteno de boas relaes com a comunidade.
Identificao orientada
impactos ambientais.
dos
aspectos
minimizao
dos
Maior nfase na preveno dos acidentes ambientais.

Satisfao de critrios dos investidores e melhoria do acesso ao capital.
Fortalecimento da imagem e da participao de mercado.
Aperfeioamento do controle de custos.
Conservao de matria-prima e energia.
Facilitao na obteno de licenas e autorizaes.
Obteno de seguros a custos razoveis.
2.3 ISO 27001

A norma internacional ISO 27001:2005 foi desenvolvida para a avaliao de
risco e gesto da segurana da informao. A ISO 27001 tem como principais
requisitos o gerenciamento da segurana pela implantao de boas prticas,
avaliao do risco, poltica de segurana, organizao da segurana,
11
Unidade
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e Produtividade
Introduo Normatizao
classificao e controle dos ativos, segurana pessoal, segurana fsica e

ambiental, gesto de comunicaes e operaes, controle de acesso, desenvolvimento e manuteno de sistemas, gesto do negcio e conformidade.
A segurana da informao, muitas vezes presumida na responsabilidade

da rea de TI, torna-se mais complexa medida que a organizao possua
fatores de riscos e reas de vulnerabilidade inerentes em aspectos globais.
As empresas que adicionarem a certificao ISO 27001 em seus processos
podero ampliar seu mercado e apresentar mais esse diferencial
competitivo em seus procedimentos.
Empresas certificadas em Sistemas de Gesto da Qualidade, Meio
Ambiente, Segurana e Sade Ocupacional podero alcanar mais essa
certificao de forma integrada com os sistemas j certificados.
2.4 OHSAS (Occupational Health & Safety

Advisory Services) 18001
Cada vez mais, as organizaes mostram-se preocupadas em demonstrar
o seu compromisso com a Segurana, Higiene e Sade no Trabalho. Este
um tema crucial para a imagem corporativa, envolvendo colaboradores,
clientes e tambm outras partes interessadas (stakeholders).
12
Unidade
de Estudo
e Produtividade
11
Introduo Normatizao
A exigente legislao determina que as organizaes demonstrem

um compromisso claro e prtico com a Segurana, Higiene e Sade no
Trabalho. Clientes e colaboradores querem essa informao antecipadamente, de forma a assegurar que a sua organizao continuar a satisfazer
as suas necessidades em curto e mdio prazos. um desafio, mas tambm
uma oportunidade para as Organizaes reduzirem riscos e garantirem um
ambiente de trabalho mais seguro.
A certificao OHSAS 18001 permite demonstrar o seu compromisso com
a Segurana, Higiene e Sade no Trabalho, bem como melhorar continuamente a sua imagem corporativa.
O que a especificao OHSAS 18001?
Destaque
A especificao OHSAS 18001 um referencial
que contm requisitos para Sistemas de Gesto de
Segurana, Higiene e Sade no Trabalho desenvolvida
em conjunto por um grupo de Organismos de Certificao
internacionais, Organismos de Normalizao nacionais e
outras partes interessadas.
Este referencial permite s organizaes gerir riscos operacionais e

melhorar o seu desempenho. Orienta a gesto dos aspectos de Segurana,
Higiene e Sade no Trabalho das atividades e dos negcios de forma mais
eficaz, considerando a preveno de acidentes, reduo de riscos e o
bem-estar dos colaboradores.
RECAPITULANDO
Nesta Unidade, compreendemos melhor os motivos para o desenvolvimento das normatizaes e sua utilizao pelas organizaes. Os principais
objetivos so: economia, comunicao, segurana, proteo do consumidor
e eliminao de barreiras tcnicas e comerciais.
A ISO 14001 a norma internacionalmente reconhecida para Sistemas de
Gesto Ambiental (SGA). A certificao na ISO 14001 proporciona para a
organizao um aumento da vantagem competitiva e da reputao da empresa.
13
Unidade
de Estudo
11
e Produtividade
Introduo Normatizao
A BS 8555 uma norma de gesto ambiental cujo processo de

implementao dividido em nveis, possibilitando para a organizao
uma implementao gradativa.
A norma internacional ISO 27001:2005 foi desenvolvida para a avaliao
de riscos e gesto da segurana da informao.
A norma OHSAS 18001 auxilia as organizaes na estruturao dos
sistemas de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho.
fundamental para os gestores das organizaes conhecerem tais normas,
saber de sua existncia e, principalmente, decidir o melhor contexto e hora
adequada para sua implementao na organizao.
As normas, como foi visto, podem trazer inmeras vantagens para as
empresas e, atualmente, j se torna imprescindvel o seu desenvolvimento e aplicao, principalmente, nas organizaes que almejam estabelecer-se no mercado.
Na prxima Unidade, estudaremos em especial a ISO 9001, a norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ) das organizaes.
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Normalizao. Rio de
Janeiro: ABNT, 2010. Disponvel em: <www.abnt.org.br>. Acesso em: 7
maio 2010.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO14000
SERIES ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEMS. Merseyside (Uk):
2002. Disponvel em: <http://www.iso14000-iso14001-environmentalmanagement.com/iso14000.htm>. Acesso em: 8 maio 2010.
SGS PORTUGAL - SOCIEDADE GERAL DE SUPERINTENDENCIA SA.
OSHAS 18001. Lisboa: Plo Tecnolgico de Lisboa, 2010. Disponvel em:
<http://www.pt.sgs.com/pt/ohsas_18001-10.htm?serviceId=14340&l
obId=24178>. Acesso em: 8 maio 2010.
PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. BS 85552003: a evoluo para
uma gesto ambiental adequada. Disponvel em: <http://qualidadeonline.
wordpress.com/2010/03/05/bs-85552003-a-evolucao-para-uma-gestaoambiental-adequada/>. Acesso em: 8 maio 2010.
14
Unidade
de Estudo
e Produtividade
12
Interpretao e Implementao
da ISO 9001:2008
APRESENTAO
Na Unidade anterior, estudamos a introduo normatizao da
qualidade. Vimos que os principais objetivos so: economia, comunicao,
segurana, proteo do consumidor e eliminao de barreiras tcnicas e
comerciais. Estudamos algumas das normas que remetem ao processo de
desenvolvimento da qualidade na organizao, dentre elas: ISO 14001
(Norma para Sistemas de Gesto Ambiental); BS 8555 (Norma de Gesto
Ambiental); ISO 27001:2005 (Norma para a Avaliao de Riscos e Gesto
da Segurana da Informao); OHSAS 18001 (Norma para Estruturao
dos Sistemas de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho).
Nesta Unidade, estudaremos, em especial, a ISO 9001, a norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ) das organizaes. Compreenderemos melhor o desenvolvimento da srie de normas ISO 9000 e alguns aspectos relativos ISO
9001:2008. Esta a norma que prev vrios requisitos padronizados
para um Sistema de Gesto da Qualidade e que possibilita a certificao
da organizao que segue tais requisitos . importante que os gestores
das organizaes compreendam os aspectos gerais ligados norma, seus
fundamentos e algumas caractersticas da implementao desse processo
na organizao.
1 A SRIE ISO 9000

As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela International Organization
for Standardization (ISO), uma entidade no-governamental criada em
1947, com sede em Genebra Sua.
Destaque
O objetivo da ISO orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos
de acordo com as necessidades dos clientes.
Essas normas consolidavam, na Gesto da Qualidade, uma sistemtica de

carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do
controle da qualidade, que apenas um processo reativo.
Unidade
de Estudo
12
e Produtividade
da ISO 9001:2008
Em 1987, a ISO editou a srie 9000 com o propsito de estabelecer critrios

para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso
criou uma estrutura de trs normas sujeitas certificao, a ISO 9001,
9002 e 9003, alm da ISO 9000, uma espcie de guia para seleo da
norma mais adequada ao tipo de organizao.
A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para Gesto da

Qualidade e Garantia da Qualidade. Ela no destinada a um produto nem
a alguma indstria especfica e pode ser aplicada em qualquer empresa,
independentemente do seu tamanho ou rea de atuao. Tem como
objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes.
Existem trs normas na famlia ISO 9000:
ISO 9000:2000 Descreve os fundamentos de Sistemas de Gesto
da Qualidade e estabelece a terminologia para tais sistemas.
ISO 9001:2008 Especifica requisitos para um Sistema de Gesto
da Qualidade, em que uma organizao precisa demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos regulamentos legais, com o objetivo de aumentar a
satisfao do cliente.
ISO 9004:2000 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do Sistema de Gesto da Qualidade. O seu objetivo
melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes
e das outras partes interessadas.
A implantao das normas da srie ISO 9000 em uma empresa tem como
resultado um aumento da sua produtividade, decorrente da reduo de
desperdcios, da reduo de produtos no-conformes e da diminuio de
retrabalho na execuo das atividades.
1.1 A ISO 9001:2008

Sem clientes satisfeitos, uma organizao est em perigo. Para manter os
clientes satisfeitos, a empresa necessita cumprir com as exigncias deles.
A ISO 9001:2008, que faz parte da srie ISO 9000, a norma que prev
um conjunto de requisitos padronizados para um Sistema de Gesto da
Qualidade, independentemente do que a organizao faz, do seu tamanho,
ou se pertence ao setor privado ou pblico.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
12
da ISO 9001:2008
Destaque
a nica norma da famlia na qual as organizaes
podem ser certificadas apesar de a certificao no ser
um requisito obrigatrio da norma.
As outras normas da srie abrangem aspectos especficos, tais como os

fundamentos e vocabulrios de qualidade, melhorias de desempenho,
documentao, treinamentos e aspectos financeiros e econmicos.
A norma ISO 9001:2008 fornece um quadro de regras, experimentado e

testado, com uma abordagem sistemtica para gerenciar os processos da
organizao para que eles conduzam a produtos que satisfaam as expectativas dos clientes.
Entre os benefcios obtidos pelas empresas certificadas, segundo a norma
ISO 9001:2008, destacam-se:
Abertura de novos mercados.
Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
Diminuio dos custos de retrabalho.
Unidade
de Estudo
e Produtividade
12
da ISO 9001:2008
Com esses pressupostos estabelecidos, vamos compreender de que modo

ocorre o processo de implementao da ISO 9001:2008 nas organizaes.
2 ABORDAGEM POR PROCESSO

A norma ISO 9001:2008 incentiva a adoo de uma abordagem por
processo (Figura 1) para o desenvolvimento, implementao e melhoria da
eficcia de um Sistema de Gesto da Qualidade.
Figura 1: Abordagem por processo conforme ISO 9001:2008

Fonte: NBR ISSO 9001:2008
Para uma organizao funcionar de maneira eficaz, tem de identificar e

gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos
e que gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em
sadas pode ser considerada um processo. Frequentemente a sada de um
processo a entrada para o processo seguinte.
A aplicao de um sistema de processos em uma empresa juntamente
com a identificao, interaes desses processos e sua gesto pode ser
considerada como a abordagem por processo.
Destaque
Uma vantagem da abordagem por processo o controle
contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, alm
da sua combinao e interao.
Unidade
de Estudo
12
e Produtividade
da ISO 9001:2008
Quando tal abordagem usada em um Sistema de Gesto da Qualidade,

enfatiza-se a importncia de:
a. Entendimento e atendimentos dos requisitos.
b. Necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado.
c. Obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos.
d. Melhoria contnua de processos, baseada em medies objetivas.
3 REQUISITOS E IMPLEMENTAO
DA ISO 9001:2008
Neste captulo vamos compreender melhor os requisitos para implantao
da ISO, vamos conhecer o processo de implantao da norma, baseados
nos subitens da prpria norma.
3.1 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2008

Para entender melhor as exigncias da ISO 9001:2008, preciso verificar
como a norma est estruturada. importante conhecer e reconhecer os
captulos que a compem. Iremos detalhar alguns aspectos importantes
que devero ser considerados na implementao da norma na organizao.
Os principais captulos que a compem so:
Introduo
0.1. Generalidades
0.2. Abordagem de processo
0.3. Relao com a ISO 9004
0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gesto
1. Escopo
2. Referncia normativa
3. Termos e definies
4. Sistema de Gesto da Qualidade
5. Responsabilidade da direo
6. Gesto de recursos
7. Realizao do produto
8. Medio, anlise e melhoria
Unidade
de Estudo
e Produtividade
12
da ISO 9001:2008
Para implantar a norma ISO 9001:2008, necessria a organizao de

alguns documentos, a saber:
Poltica da qualidade e objetivos da qualidade.
Manual da qualidade.
Procedimento para controle de documentos.
Procedimento para controle de registros.
Procedimento para auditorias internas.
Procedimento para controle de produto no-conforme.
Procedimento para aes corretivas.
Procedimento para aes preventivas.
Registros.
Documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficaz dos seus processos.
3.2 REQUISITOS E IMPLEMENTAO

DA NORMA ISO 9001:2008
Os itens a seguir apresentam a mesma estrutura na norma NBR ISO
9001:2008 e devem ser estudados simultaneamente com a norma oficial.
Saiba Mais
Conhea melhor a norma oficial visitando o site:
www.scribd.com/doc/11789290/ABNT-ISO-90012008.
A numerao dos itens segue o mesmo padro de numerao exposto

na norma.
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO

4.2.1 Generalidades
A documentao da qualidade deve assegurar o planejamento, a operao
e o controle eficaz de seus processos.
Unidade
de Estudo
12
e Produtividade
da ISO 9001:2008
Implantao:
Com relao ao termo eficaz:
Aparece no decorrer de toda a Norma.
Abordagem de processo, alcance dos resultados planejados.
Planejar as metas desejadas.
Prover os recursos necessrios.
Definir processos adequados e monitor-los.
Definir e acompanhar indicadores de eficcia de processos e do
sistema.
Excluses:
Que se restringem ao item 7 da norma.
Sejam apresentadas e justificadas no Manual da Qualidade.
Exemplos de itens que s vezes no so aplicveis: item 7.3 (projeto
e desenvolvimento) e 7.5.4 (propriedade do cliente). Pois dependem
da atividade de cada empresa.
5.1 COMPROMETIMENTO DA DIREO
Evidncia do comprometimento (da Alta Direo) com o desenvolvimento,

com a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e com a melhoria
contnua de sua eficcia.
5.2 FOCO NO CLIENTE

5.3 Poltica da Qualidade
A Alta Direo deve assegurar que a poltica da qualidade:
Unidade
de Estudo
12
e Produtividade
da ISO 9001:2008
a. Seja adequada ao propsito da organizao.

b. Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com
a melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.
c. Proporcione uma estrutura para estabelecimento e anlise crtica dos
objetivos da qualidade.
d. Seja comunicada e entendida por toda a organizao.
e. Seja analisada criticamente para manuteno de sua adequao.
Implantao (dos itens 5.1 e 5.3):
5.1 Foram explicitadas as ferramentas para evidenciar o comprometimento da alta direo, em que o item (a) comunicao foi introduzido
ressaltando a importncia em atender aos requisitos (Manual da
qualidade, designao de equipe, recursos materiais, etc.): de
Clientes e de Regulamentares e Estatutrios.
5.3 b) Na poltica da qualidade, deve constar um comprometimento
da Alta Direo com o atendimento aos requisitos e com a melhoria
contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.
5.3 c) A formatao (estrutura) da poltica deve permitir o desdobramento em objetivos mensurveis.
5
.3 d) A poltica da qualidade deve ser divulgada e compreendida por
todos os colaboradores da empresa.
5.3 e) Criticar a poltica de qualidade, adequando-a, se necessrio,
s mudanas internas ou externas.
5.4 PLANEJAMENTO
5.4.1 Objetivos da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo
aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto, sejam estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Os objetivos da
qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade.
Implantao (do item 5.4.1):
Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos para todos os processos.
Os objetivos devem ser mensurveis.
O indicador para seu acompanhamento deve ser definido.
Unidade
de Estudo
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e Produtividade
da ISO 9001:2008
Orientao para implantao:

1 passo: definir as metas estratgicas da empresa.
2 passo: desdobrar essas metas para os processos da empresa.
3 passo: definir como ser feito o acompanhamento dessas metas.
4 passo: definir um plano de ao para a implantao dessas metas,
incluindo prazos, recursos e responsabilidades.
5 passo: acompanhar as metas e tomar as aes de melhorias
necessrias para o atendimento das metas.
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que:
o planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade seja realizado
de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos
objetivos da qualidade;
a integridade do Sistema de Gesto da Qualidade seja mantida
quando mudanas no Sistema de Gesto da Qualidade foremplanejadas e implementadas.
O planejamento da qualidade feito em vrios momentos, contemplando:
Definio de competncias para a execuo das tarefas.
Definio de responsabilidades e autoridades.
Definio de recursos para qualidade.
Definio e acompanhamento de indicadores para monitoramento dos
processos de planejamento das melhorias.
Procedimentos gerenciais, operacionais e de sistema.
Registros da qualidade.
O planejamento das mudanas fundamental para a manuteno do
sistema da qualidade em fases instveis, tais como:
Mudanas fsicas.
Implementao de sistemas informatizados.
Alteraes de estruturas organizacionais.
Implementao de novas tecnologias.
Unidade
de Estudo
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e Produtividade
da ISO 9001:2008
5.5.2 Representante da direo

Deve assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do
cliente em toda a organizao.
Delegao ao RD de responsabilidade e autoridade de conscientizao
(fazer entender e valer) da importncia sobre os requisitos do cliente,
em toda a organizao.
Planejar a comunicao (o qu, quem, quando, com que meio).
5.5.3 Comunicao interna
A Alta Direo deve assegurar que sejam estabelecidos, na organizao, os
processos de comunicao apropriados, e que seja realizada comunicao
relativa eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.
Estabelecer processos de comunicao apropriados (cada organizao
define os seus meios).
Os resultados do SGQ devem ser divulgados.
5.6. ANLISE CRTICA PELA DIREO

5.6.1 Generalidades
A Alta Direo deve analisar criticamente o Sistema de Gesto da Qualidade
da organizao, a intervalos planejados, para assegurar sua contnua
pertinncia, adequao e eficcia. Essa anlise crtica deve incluir a avaliao
de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanas no Sistema de
Gesto da Qualidade, incluindo a poltica da qualidade e os objetivos desta.
5.6.2 Entradas para a anlise crtica
As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir informaes
sobre o desempenho de processo e conformidade de produto.
5.6.3 Sadas de anlise crtica
As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises
e aes relacionadas melhora da eficcia do Sistema de Gesto da
Qualidade e de seus processos, melhoria do produto em relao aos
requisitos do cliente e necessidade de recursos.
10
Unidade
de Estudo
12
e Produtividade
da ISO 9001:2008
Implantao (do item 5.6):

A direo da empresa deve fazer uma anlise minuciosa do sistema
da qualidade, seus processos, interaes, objetivos e poltica, visando
melhorar continuamente.
A verificao da eficcia baseada nos resultados almejados pelas
organizaes e em sua real efetividade.
So esperados como resultados da anlise crtica:
Planos de melhoria abrangendo aes corretivas e preventivas.
Definio de novas metas.
Disponibilizao de recursos.
Reviso da poltica da qualidade.
6.1 Proviso de recursos.

6.2 Recursos humanos.
6.2.1 Generalidades.
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento.
A organizao deve:
Determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa
trabalhos que afetam a qualidade do produto.
Fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas
necessidades de competncia.
Avaliar a eficcia das aes executadas.
Assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto pertinncia
e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para
atingir os objetivos da qualidade.
As aes executadas com o intuito de satisfazer as necessidades de
competncia devem ser avaliadas ou acompanhadas para certificarse do seu resultado.
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Unidade
de Estudo
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e Produtividade
da ISO 9001:2008
Conscientizar (entender e fazer valer) a implicao das atividades

funcionais com o atendimento dos objetivos da qualidade, ou seja,
fazer com que cada colaborador entenda a sua importncia para o
cumprimento dos objetivos.
6.4 Ambiente de trabalho

A organizao deve determinar e gerenciar as condies do ambiente de
trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do
produto.
Identificar, no Planejamento da Qualidade, as situaes necessrias
obteno da conformidade com os requisitos do produto.
7. REALIZAO DO PRODUTO
7.1 Planejamento da realizao do produto
A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a
realizao do produto.
Implantao (7.1):
O planejamento da realizao do produto pode ser atendido mediante:
Procedimentos para a execuo dos servios.
Plano da qualidade.
O Plano da Qualidade o principal instrumento para o planejamento da
qualidade no mbito da produo e contempla:
Organizao e responsabilidades.
Objetivos da qualidade e requisitos para os servios.
7.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto
A organizao deve determinar os requisitos especificados pelo cliente, os
no declarados pelo cliente, e os requisitos estatutrios e regulamentares.
12
Unidade
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e Produtividade
da ISO 9001:2008
7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3 Comunicao com o cliente
A organizao deve determinar e tomar providncias eficazes para se
comunicar com os clientes.
Implantao (7.2):
Para as organizaes, temos dois casos:
1. Quando a organizao define o produto.
2. Quando o cliente define o produto.
1 passo: levantar as necessidades do cliente (declaradas ou
no) e as condies legais para a execuo de um determinado
empreendimento.
2 passo: fazer uma anlise da capacidade da empresa em atender a
tais requisitos.
7.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO

7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organizao deve planejar e controlar o projeto e o desenvolvimento do
produto.
7.3.2 Validao do projeto e desenvolvimento
Um exemplo de validao pode ser uma assinatura do cliente.
Toda organizao com responsabilidade sobre o projeto e o desenvolvimento do seu produto deve, necessariamente, planejar e controlar o
Processo de Projeto e Desenvolvimento.
7.3.3 Anlise Crtica: anlise do processo de projeto
como um todo, em momentos planejados.
7.3.4 Verificao: comparao da sada com entrada por estgio.
7.3.5 Validao: aprovao da sada do processo de projeto,
atestando que o produto resultante capaz de atender s
exigncias de aplicao especificadas ou de uso intencional.
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de Estudo
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da ISO 9001:2008
7.4 AQUISIO
7.4.1 Processo de aquisio
A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na
sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da
organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser
estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliaes
e de quaisquer aes necessrias, oriundas da avaliao.
Este requisito pode ser interpretado da seguinte maneira: devem ser
informados os dados de compra de mercadorias e/ou servios e verificado
se o fornecedor tem capacidade de atender solicitao.
7.5 PRODUO E FORNECIMENTO DE SERVIO

7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
7.5.2 Validao dos processos de produo
e fornecimento de servio
A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servio em que a sada resultante no possa ser verificada por
monitoramento ou medio subsequente. Isso inclui quaisquer processos
nos quais as deficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja
em uso ou o servio tenha sido entregue.
Os chamados processos especiais so aqueles que no podem ser avaliados
imediatamente aps a sua execuo, sendo possvel verific-los somente
quando em uso.
Propriedade do cliente
A organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto
esta estiver sob seu controle ou sendo usada por ela. A empresa deve
identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade
do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso
deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros.
NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual.
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e Produtividade
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Os componentes, materiais ou informaes que sero incorporados ou

usados para fabricao do produto devem ser:
Verificados no recebimento.
Identificados.
Armazenados para evitar dano, deteriorao ou uso no intencional.
8.1 GENERALIDADES
A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de
monitoramento, medio, anlise e melhoria.
Implantao (8.1):
Definir responsabilidades, momentos, frequncia, metodologia e recursos
que devero acontecer durante o Processo de Realizao do Produto (ver
ITEM 7) e outros processos do SGQ, relativos a:
Monitoramento.
Medio.
Anlise.
Melhoria.
8.2.1 Satisfao dos clientes
Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da
qualidade, a organizao deve monitorar informaes relativas percepo
do cliente para saber se foram atendidos os requisitos deste. Os mtodos
para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados.
Atender aos requisitos do cliente e verificar se o requisito foi atendido. O
retorno da satisfao do cliente deve ser usado para realimentar o sistema
de gesto da qualidade.
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e,
quando aplicvel, para medio dos processos do Sistema de Gesto da
Qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade de os processos
alcanarem os resultados planejados. Quando os resultados planejados no
so alcanados, devem ser efetuadas as correes e executadas as aes
corretivas de modo apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
15
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e Produtividade
da ISO 9001:2008
8.3. Controle de produto no-conforme

A organizao deve assegurar que produtos no-conformes com os
requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso
ou entrega no intencional.
Quando a no-conformidade do produto for detectada aps a entrega ou
o incio de seu uso, a organizao deve tomar as aes apropriadas em
relao aos efeitos, ou potenciais efeitos da no-conformidade.
Deve-se elaborar um procedimento para o controle do produto
no-conforme, incluindo:

Deteco do produto no-conforme.
Anlise da ocorrncia.
D
efinio da disposio do produto no-conforme (segregao,
reclassificao, devoluo ou retrabalho).
Reinspeo do produto retrabalhado.

A autoridade para cada uma dessas etapas deve ser definida.
O processo de assistncia tcnica um processo focado no tratamento
de produtos no-conformes que surgem na ps-entrega; portanto,
pode estar ligado a este requisito (Exemplo de produto no-conforme
pode ser uma geladeira que no funciona).
8.4. Anlise de Dados

A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para
demonstrar a adequao e eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e
para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do Sistema de Gesto da
Qualidade podem ser realizadas.
Os dados que devem ser analisados so, dentre outros:
Registros de medio e monitoramento dos processos e produtos.
Aes corretivas e preventivas.
Dados sobre clientes (reclamaes, assistncia tcnica e pesquisas de
satisfao).
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Unidade
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Dados sobre fornecedores.

Indicadores da qualidade.
Destaque
O objetivo da anlise avaliar a eficcia do sistema e
gerar oportunidades de melhoria.
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do Sistema de
Gesto da Qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados.
RECAPITULANDO
As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela International
Organization for Standardization (ISO). Na famlia de normas desta srie,
a nica que possibilita a certificao das empresas a ISO 9001. A ISO
9001 estabelece os requisitos e padres para a implantao de um sistema
de Gesto da Qualidade. Tal norma incentiva a organizao a gerenciar
suas atividades de forma interligada, isso o que a norma denomina de
abordagem por processo.
Vimos os requisitos inerentes implantao da norma e algumas orientaes
para a implementao da norma na organizao. Os gestores devem estar
ambientados com a leitura da norma e devem saber organizar e aplicar os
procedimentos adequados para coloc-la em prtica na organizao.
Na nossa prxima e ltima Unidade, estudaremos a Auditoria em Qualidade.
At l!
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT NBR ISO
9001:2008. Rio de Janeiro, 2008. Disponvel em: <www.abnt.org.br>.
Acesso em: 7 maio 2010.
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Unidade
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da ISO 9001:2008

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Disponvel
em: <http://www.iso14000-iso14001-environmental-management.com/
iso14000.htm>. Acesso em: 8 maio 2010.
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Unidade
de Estudo
e Produtividade
13
Auditoria em Qualidade
APRESENTAO
Na ltima Unidade, estudamos a ISO 9001, a norma internacional que
fornece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) das
organizaes. Compreendemos melhor o desenvolvimento da srie de
normas ISO 9000 e alguns aspectos relativos ISO 9001:2008. Apenas
para relembrar que a ISO 9001:2008 a norma que prev requisitos
padronizados para um Sistema de Gesto da Qualidade, e que possibilita
a certificao da organizao que segue estes requisitos.
Nesta Unidade, abordaremos as Auditorias da Qualidade. O processo de
auditoria tem como carter a melhoria, verificao e manuteno de sistemas.
Dessa forma, necessrio, dentro desse processo, investigar,
entrevistar, analisar e, principalmente, evidenciar fatos que no
atendam s exigncias dos clientes ou de uma norma especfica, alm
de identificar as boas prticas de gesto e as oportunidades de melhoria
que porventura possam vir a ser evidenciadas pelos auditores. Por
isso, a auditoria percebida como uma ferramenta de gesto e que,
dentro de um processo, no existe certo ou errado; existem oportunidades para melhorar.
1 AUDITORIA
De acordo com a ISO (2010), a auditoria um processo sistemtico,
documentado e independente para obter evidncia da auditoria1 e avali-la
objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria
so atendidos. Na relao de auditoria, sero encontrados:
Saiba Mais
So os registros, apresentao de fatos ou outras
informaes, pertinentes aos critrios de auditoria
verificveis.
1
Auditor: Pessoa com a competncia para conduzir uma auditoria.

Auditado: Organizao que est sendo auditada.
Auditor Lder: Pessoa designada para gerenciar uma auditoria.
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Equipe de Auditoria: Um ou mais auditores conduzindo-a, apoiados,

caso necessrio, por especialistas tcnicos. Um auditor designado
lder da equipe, e a equipe pode incluir auditores em treinamento.
Cliente da Auditoria: Organizao ou pessoa que solicita uma auditoria.
importante ressaltar que a solicitao de uma auditoria pode vir do
auditado ou de outra organizao que tenha direitos contratuais ou regulamentares para solicit-la, tais como:
rgo certificador.
rgo regulador.
Cliente.
1.1 COMPETNCIAS DO AUDITOR

Existem trs pontos principais no que se refere s competncias do
auditor, a saber:
Atributos pessoais: O auditor deve demonstrar capacidade de relacionamento e imparcialidade com os processos que esto sendo auditados.
Capacidade na aplicao de conhecimento: Ele deve ter qualificao adequada para aplicar os conhecimentos na rea em que est
auditando e na interpretao da norma.
Educao, experincia, habilidade e treinamento: O auditor deve
ter experincia e treinamento em auditorias; tem de ter realizado
auditorias com auditores experientes e ter feito o curso de auditor da
referida norma. Em um processo de auditoria, o auditor pode pedir
auxlio a um especialista na rea de atuao do auditado.
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1.2 CLASSIFICAO DAS AUDITORIAS

Quanto ao tipo, as auditorias classificam-se em:
Interna: Organizao auditando seu prprio sistema.
Externa: Organizao auditando seu fornecedor ou cliente.
Externa: Organizao auditada por um certificador.
Quanto ao propsito, as auditorias podem ser:
Auditoria de Adequao: Analisa a adequao do programa de
qualidade por meio da documentao (poltica/procedimentos).
Auditoria de Conformidade: Analisa a documentao e sua efetividade
nos locais de uso (implementao).
De acordo com o objeto, podem ser classificadas como:
Auditoria do Sistema da Qualidade: Documentao e organizao.
Auditoria de Processo: Instrues e procedimentos operacionais.
Auditoria de Produto: Produto com suas especificaes.
1.3 PRINCPIOS DA AUDITORIA

A auditoria caracterizada pela confiana em alguns princpios. Eles fazem
da auditoria uma ferramenta eficaz e confivel em apoio a polticas de
gesto e controle, fornecendo informaes sobre as quais uma organizao
pode agir para melhorar seu desempenho. A aderncia a tais princpios
um pr-requisito para se fornecer concluses de auditoria que so
relevantes e suficientes, e para permitir que auditores que trabalhem independentemente entre si cheguem a concluses semelhantes em circunstncias semelhantes (ABNT, 2002).
Os princpios esto relacionados com os auditores e com a auditoria em si,
de acordo com a NBR ISO 19011:2002, a saber:
Princpios relacionados a auditores:
a. Conduta tica: o fundamento do profissionalismo inclui:
Confiana, integridade, confidencialidade e discrio fatores essenciais
para auditar.
b. Apresentao justa: obrigao de relatar com veracidade e exatido:
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Durante atividades de auditoria, pelas constataes de auditoria,

concluses e relatrios.
Obstculos significantes encontrados.
Opinies divergentes no resolvidas entre o auditado e a equipe
de auditoria.
c. Devido cuidado profissional: aplicar diligncia e julgamento na auditoria:
Praticar a auditoria com o cuidado necessrio, considerando a
importncia da tarefa e a confiana colocada nos auditores pelos
clientes de auditoria.
Ter a competncia necessria.
Princpios relacionados auditoria:
a. Independncia: forma a base para a imparcialidade da auditoria e
objetividade das concluses da auditoria. Os auditores devem:
Ser independentes da atividade sendo auditada.
Ser livres de tendncias e conflitos de interesse.
Manter um estado de mente aberto ao longo do processo de auditoria.
Garantir que as constataes e concluses de auditoria sejam
baseadas somente nas evidncias de auditoria.
b. Abordagem baseada em evidncia: mtodo racional para alcanar
concluses de auditoria confiveis e reproduzveis em um processo
sistemtico de auditoria:
A evidncia de auditoria verificvel.
baseada em amostras das informaes disponveis.
Uso apropriado da amostragem contribui para a confiana que pode
ser colocada nas concluses de auditoria.
2 PROGRAMAS E PLANOS DE AUDITORIA

Um programa de auditoria pode incluir uma ou mais auditorias, dependendo
do tamanho, natureza e complexidade da organizao a ser auditada.
Essas auditorias podem ter uma variedade de objetivos e tambm podem
incluir auditorias combinadas ou auditorias em conjunto (ABNT, 2002).
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Um programa de auditoria tambm inclui todas as atividades necessrias

para planejar e organizar os tipos e nmeros de auditorias, e para fornecer
os recursos para conduzi-las eficaz e eficientemente dentro do perodo de
tempo especificado (ABNT, 2002).
Para o estabelecimento de um programa de auditoria, devemos pensar em:
Estabelecer objetivos e alcance.
Definir responsabilidades.
Prover recursos.
Estabelecer procedimentos.
J o plano de auditoria pode ser definido como a descrio das atividades
e arranjos para uma auditoria. Pode-se utilizar a ferramenta 5W2H para
elaborar o planejamento.
Na implementao do programa de auditoria (Figura 1), devemos abordar:
Programao das auditorias.
Avaliao dos auditores.
Seleo da equipe de auditoria.
Manuteno dos registros de auditoria.
Monitorao a intervalos apropriados.
Anlise crtica para avaliar se os objetivos foram alcanados.
Identificao da necessidade para aes corretivas e preventivas.
Identificao das oportunidades para melhoria.
Relato de resultados Alta Direo.
Considerao de indicadores de desempenho para monitorar caractersticas, tais como:

Habilidade da equipe de auditoria em implementar o plano de

auditoria.
Conformidade com o plano de auditoria e com as programaes.
Realimentao dos clientes da auditoria, auditados e auditores.
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Figura 1: Fluxo do processo de gesto de um programa de auditoria

Fonte: ABNT (2002)
Estabelecendo o programa de auditoria (5.2, 5.3)

objetos e
responsabilidades
recursos
procedimentos
Implementando o programa de auditoria (5.4, 5.5)

programando
avaliando
selecionando equipes de
dirigindo atividades de
mantendo registros
Monitorando e analisando criticamente o programa de auditoria (5.6)

monitorando e analisando
identificando necessidades de aes corretivas e preventivas
identificando oportunidades de
2.1 OBJETIVOS DE UM PROGRAMA DE AUDITORIA

De acordo com ABNT (2002), devem ser estabelecidos objetivos para um
programa de auditoria, de modo a direcionar o planejamento e a realizao
das auditorias. Tais objetivos podem estar baseados na considerao de:
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Prioridades da direo.
Intenes comerciais.
Requisitos de Sistema de Gesto.
Requisitos estatutrios, regulamentares e contratuais.
Necessidade de avaliao de fornecedor.
Requisitos de cliente.
Necessidades de outras partes interessadas.
Riscos para a organizao.
2.2 ATIVIDADES DA AUDITORIA

A extenso em que as atividades de auditoria so aplicveis depende do
escopo e da complexidade da auditoria especfica e do uso pretendido para
as concluses de auditoria.
O fluxo de Processo das Atividades de uma Auditoria (Figura 2) pode ser
assim descrito:
Iniciar a auditoria.
Realizar a anlise crtica de documentos.
Preparar as atividades de auditoria no local.
Conduzir atividades da auditoria no local.
Preparar, aprovar e distribuir o relatrio da auditoria.
Concluir a auditoria.
Conduzir aes de acompanhamento de auditoria (se aplicvel).
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Figura 2: Viso geral das atividades tpicas de auditoria

Fonte: ABNT (2002)
Iniciando a auditoria (6.2)

designando o lder da equipe da auditoria

definindo objetivos, escopo e critrio da auditoria
selecionando a equipe da auditoria
estabelecendo contato inicial com o auditado
Realizando anlise crtica de documentos (6.3)

analisando criticamente documentos pertinentes ao sistema de
gesto, incluindo registros, e determinando sua adequao com
respeito ao critrio da auditoria
Preparando as atividades da auditoria no local (6.4)
preparando o plano da auditoria
designando trabalho para a equipe de auditoria
preparando documentos de trabalho
Conduzindo atividades da auditoria no local (6.5)

conduzindo a reunio de abertura

comunicao durante a auditoria
funes e responsabilidades de guias e observadores
coletando e verificando informaes
gerando constataes da auditoria
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preparando concluses da auditoria

conduzindo a reunio de encerramento
Preparando, aprovando e distribuindo o relatrio da auditoria (6.6)
preparando o relatrio da auditoria
aprovando e distribuindo o relatrio da auditoria
3 PREPARANDO A AUDITORIA
PLANO DE AUDITORIA
De acordo com ABNT (2002), convm que o lder de equipe da auditoria
prepare um plano que fornea a base para um acordo entre o cliente da
auditoria, a equipe da auditoria e o auditado, relativo realizao da
auditoria. necessrio que o plano facilite a programao e coordenao
das atividades da auditoria.
Caractersticas do plano de auditoria:
Ser preparado pelo lder da equipe.
Providenciar acordo relativo realizao da auditoria entre o cliente
da auditoria, equipe de auditoria e auditado.
Facilitar a programao e coordenao das atividades de auditoria.
Refletir o escopo e a complexidade da auditoria.
Perceber que detalhes do plano podem diferir entre auditorias iniciais
e subsequentes, e entre auditorias internas e externas.
Ser flexvel para permitir alteraes, tais como, mudanas no escopo
medida que as atividades de auditoria progridam (alteraes
acordadas com o cliente da auditoria).
Convm que o plano de auditoria inclua:
Objetivos/escopo/critrio.
Membros da equipe de auditoria.
Pessoal responsvel pelos objetivos e escopo.
Documentos de referncia.
Idioma da auditoria.
reas a serem auditadas.
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Programao das reunies.

Tempo esperado e durao de cada atividade principal da auditoria.
Requisitos de confidencialidade.
Detalhes do relatrio de auditoria.
Logstica.
Soluo de qualquer objeo ao plano.
Aes de acompanhamento.
Responsabilidades do Auditado:
Estar de acordo ou esclarecer o plano de auditoria.
Comunicar o plano de auditoria a todos os departamentos.
Solicitar direo que participe das reunies.
Providenciar para que o pessoal esteja disponvel.
Solicitar plena cooperao de todo o pessoal.
Providenciar escritrio para os auditores.
Providenciar quaisquer equipamentos de segurana.
4 CONCLUINDO A AUDITORIA
A auditoria estar concluda quando todas as atividades descritas no
plano da auditoria forem realizadas e o relatrio da auditoria aprovado for
distribudo. Convm que os documentos pertencentes auditoria sejam
retidos ou destrudos conforme acordo entre as partes participantes e em
conformidade com os procedimentos do programa de auditoria e requisitos
estatutrios, regulamentares e contratuais aplicveis (ABNT, 2002).
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A menos que requerido por lei, indispensvel que a equipe da auditoria

e o responsvel por gerenciar o programa de auditoria no revelem
para qualquer outra parte o contedo de documentos, quaisquer outras
informaes obtidas durante a auditoria ou o relatrio da auditoria, sem a
aprovao explcita do cliente da auditoria e, onde apropriado, a aprovao
do auditado. Se a revelao do contedo de um documento de auditoria
for solicitada, essencial que o cliente da auditoria e o auditado sejam
informados o mais cedo possvel (ABNT, 2002).
RECAPITULANDO
A auditoria um processo sistemtico, documentado e independente,
que serve para obter evidncias de auditoria; avali-las objetivamente; e
determinar a extenso na qual os critrios so atendidos.
Para tanto, o auditor deve possuir as seguintes competncias: atributos
pessoais, capacidade na aplicao de conhecimento, educao, experincia,
habilidades e treinamento.
fundamental ainda ressaltar que a auditoria pode ser interna ou externa e
pode ser classificada de acordo com o tipo, o propsito e o objeto. Existem
normas da ABNT e da ISO que regulamentam e detalham com preciso
os itens que devem compor uma auditoria e de que forma ela dever ser
conduzida. As normas tambm especificam os requisitos dos auditores.
primordial que os gestores conheam tais normas e saibam de que
maneira as auditorias podem impactar e auxiliar na gesto da organizao.
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Diretrizes para
auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio
de Janeiro, 2002. Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/27778858/
NBR-ISO-19011-Diretrizes-para-auditorias-de-sistema-de-gestao-daqualidade-eou-ambiental>. Acesso em: 20 maio 2010.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda, et al. Administrao da
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Ttulo: subttulo.
Local: editora, ano. Disponvel em: <http://www.iso14000-iso14001-environmental-management.com/iso14000.htm>. Acesso em: 8 maio 2010.
11

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