Estrutura Organizacional

1 Introduo
O Processo de organizar consiste em dividir tarefas entre
blocos de trabalho chamados departamentos. A estes departamentos so atribudos
critrios de departamentalizao que uma forma de atribuir tarefas e especializar os
blocos de trabalho da organizao.

1.1 Organizao Funcional

A departamentalizao funcional consiste em atribuir a
cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional
operaes, marketing, finanas, recursos humanos e assim por diante. Em uma
estrutura organizacional h um administrador principal que comanda o conjunto todo
e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma
funo especfica.

1.2 Aplicaes do modelo Funcional

O modelo funcional de departamentalizao pode ser
aplicado a um grande nmero de situaes. Nas situaes mais simples, o modelo
funcional apropriado para organizaes que esto no comeo de sua vida, so de
pequeno porte ou manufaturam apenas um produto ou fornece apenas um servio.
Nesta situao a misso fabricar e vender. Algo que se torna complicado por conta
de se tratar de um pblico especfico que so poucos ou esto num territrio limitado.
Nas organizaes estruturadas pelo critrio funcional,
nem sempre h um departamento para cada funo, nem um gerente individual para
cada departamento. Nas pequenas organizaes pode haver acmulos de cargo.

1.3 Caractersticas da organizao funcional

Em todos os casos, de organizaes simples ou
complexas, a estrutura funcional apresenta as seguintes caractersticas:

O administrador principal tem pleno controle dos

destinos da organizao para se fazer cumprir a misso.
H pequena confuso em relao s responsabilidades.
O nmero de gerentes tende a ser econmico.
Concentrao de especialistas funcionais que acarretam
no desenvolvimento da experincia e e da competncia tcnica.
Por conta da concentrao de especialistas funcionais,
torna-se fcil absorver novas tcnicas com as operaes de cada rea.
Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem
surgir. Entre eles, a excessiva especializao. As funes vo se subdividindo, criando
mais camadas funcionais, o que torna a estrutura complexa acarretando um
distanciamento dos objetivos.

Em todos os tipos de organizao, as funes sempre

esto presentes. Por essa razo, todas as estruturas organizacionais, exceto as
organizaes de projetos, so chamadas estruturas funcionais.

2 Organizao territorial
Quando
se
usa
o
critrio
geogrfico
de
departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio (ou
pedao do mapa). O critrio geogrfico ou territorial (ou regional) pode ser utilizado
quando a organizao opera numa rea grande, ou em locais diferentes, e em cada
local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde
que seja possvel promover algum tipo de agregao de recursos ou de clientes, de
acordo com sua proximidade dentro dos territrios, o critrio geogrfico torna-se a
base da diviso do trabalho.

2.1 Aplicaes do modelo territorial

O emprego dos territrios como critrio de organizao
pode ocorrer tanto no primeiro nvel hierrquico, logo abaixo do administrador
principal, quanto em nveis inferiores. O critrio territorial usado no primeiro nvel
hierrquico quando h muita disperso geogrfica de todas as atividades. Nesse caso,
cada territrio torna-se virtualmente uma empresa distinta (ou unidade territorial de

negcios). o caso das grandes corporaes multinacionais, para as quais cada pas ,
normalmente um diviso.

2.2 Caractersticas do modelo territorial

Muitas das caractersticas do modelo funcional repetemse no modelo territorial.
Outras so especificadas:
A administrao geral tem pleno controle do
desempenho em cada unidade regional e no conjunto. possvel individualizar e
visualizar os resultados esperados para a organizao como um todo, regio por
regio. Os administradores de cada regio podem ser responsabilizados e cobrados
individualmente.
Os administradores e funcionrios de cada regio tornamse especialistas em seus respectivos territrios. A organizao como um todo, pode
operar eficazmente em territrios totalmente distintos uns dos outros, com
caractersticas culturais diversificadas.
Assessorado pelos administradores regionais, o
administrador principal pode tornar-se um generalista eficaz, com domnio das
especificidades de todas as regies.
A estrutura territorial oferece grande potencial de
treinamento de mo-de-obra com viso de diferentes culturas regionais.

3 Organizao por produto

Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou
servios, que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser melhor administrar
cada um individualmente.

3.1 Aplicaes da organizao por produto

O critrio do produto ou servio pode ser usado tanto em
empresas industriais, para estruturar linhas de produo, ou comerciais, para
especializar o processo de fornecimento de servios. Pode ser usada tanto no primeiro
escalo, logo abaixo do administrador principal, quanto em nveis inferiores. As

concessionrias de veculos utilizam esse critrio para especializar o processo de

venda: veculos novos num departamento, usados em outro.

3.2 Caractersticas da organizao por produto

As principais caractersticas da organizao por produto
so as seguintes:
medida que a linha de produtos e servios de uma
empresa se diversifica, as tarefas necessria para fornec-los tendem a criar
necessidades especificas, que, por sua vez, exigem pessoas especializadas. A
organizao por produto capaz de atender s necessidades especficas de
planejamento, fabricao e distribuio dos diferentes produtos e servios. Numa
organizao funcional generalista, essas tarefas oferecem grandes dificuldades quando
a linha de produtos diversificada.
A preocupao com o produto e suas necessidades de
planejamento, fabricao e distribuio pode estimular o aprimoramento contnuo e a
inovao.
Os funcionrios tornam-se extremamente competentes
no entendimento dos produtos, seu modo de fabricao e suas aplicaes.
Paradoxalmente, pode haver uma tendncia a aprimorar
continuamente o processo de fabricar o produto sem introduzir inovaes. Este risco
pode ocorrer se a empresa no enfrentar concorrncia. No Brasil, esse problema
ocorreu com a indstria automobilstica antes da abertura para a concorrncia
internacional. Sem concorrncia, os fabricantes introduziam a cada ano pequenas
modificaes nos mesmos modelos, sem se preocupar com inovaes significativas.
A organizao por produto obriga as pessoas a concentrar
sua ateno nas necessidades especificas que os produtos atendem. O foco no cliente
tende a ser reforado. Os funcionrios tendem a compreender com preciso o cliente
e suas necessidades.
As funes de produo, vendas e finanas /
administrao podem estar localizadas dentro dos departamentos responsveis pelos
produtos, ou centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

4.0 Organizao por cliente

O critrio do cliente apropriado quando a organizao

atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muitos distintas, ou quando os
clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes.

4.1 Aplicaes da organizao por cliente

A organizao por cliente pode ser utilizada em qualquer
nvel hierrquico e rea funcional da estrutura, sempre que houver diferenas
marcantes entre os clientes, que justifiquem algum tipo de tratamento especializado.

4.2 Caractersticas da organizao por cliente

A principal caracterstica o aprimoramento da
competncia dos funcionrios no entendimento das necessidades do cliente e das
formas de atend-lo.

5.0 Organizao por reas de conhecimento

A organizao por reas de conhecimento (ou
organizao por disciplinas) promove a concentrao de pessoas com as mesmas
competncias e que normalmente tm interesses similares de estudo e ensino. Por
isso, facilita o desenvolvimento da competncia tcnica e acumulao de
conhecimento.

5.2 Caractersticas do modelo das reas do conhecimento

A principal caracterstica a concentrao de pessoas
com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas de trabalho.

6 Projetos
Projetos so atividades temporrias ou finitas e tm por
objetivo fornecer um produto ou servio singular. Para atingir tal objetivo, necessrio
que a organizao temporria esteja inserida em uma estrutura funcional permanente.
A organizao temporria para realizao do projeto chamada organizao de
projeto.

6.1 Aplicaes da organizao do projeto

So exemplos de projeto:
1) Projetar, montar e colocar em operao grandes equipamentos feitos
sob encomenda;
2) Projetar e construir instalaes;
3) Organizar eventos e fornecer servios;
4) Pesquisar, desenvolver e lanar novos produtos.
Os elementos que compe o projeto so o prazo e
oramento programados. Nesse contexto, toda tarefa com restries e custo, enseja a
organizao de projeto.

6.2 Caractersticas das organizaes de projetos

H trs tipos de organizao de projetos: projetos
funcionais; projetos autnomos; e estruturas matriciais.

6.2.1 Projetos funcionais

Projetos funcionais so aqueles realizados dentro de uma
nica rea funcional. Por isso, so considerados monodisciplinares e tm estrutura
mais simples. Exemplos: projeto na rea de produo ou projeto na rea de recursos
humanos.
As caractersticas dos projetos funcionais so: todos os
recursos necessrios realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou
rea funcional da equipe e esto sob controle da equipe; o gerente de um projeto
funcional monodisciplinar o responsvel direto pelos resultados do projeto; certas
organizaes, especializadas em determinados tipos de projetos, so conjuntos de
projetos funcionais monodisciplinares.

6.2.2 Projetos autnomos

Projetos autnomos so aqueles que envolvem vrias
reas funcionais para a sua realizao. Por isso, so considerados multidisciplinares.
Exemplo: projeto que integra o setor de tecnologia e engenharia, operaes,

marketing e vendas, e finanas, de uma mesma empresa, coordenado pelo gerente e

equipe de projeto, subordinados ao executivo principal.
As caractersticas dos projetos autnomos so:
apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos, com alto grau de
inovao e que contam com recursos suficientes; eventualmente, contam com
profissionais recrutados de fora dos quadros permanentes da organizao principal.

6.2.3 Estrutura matricial

Estruturas matriciais so aquelas utilizadas para auxiliar
projetos que necessitam de equipe multidisciplinar temporria, permitindo que tal
equipe dedique-se simultaneamente a outros projetos. Exemplo: o mesmo exemplo
utilizado para projetos autnomos, s que os setores esto divididos em grupos como
sistemas de informao, consultoria, auditoria e servios centrais.
As caractersticas das estruturas matriciais so: a equipe
de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas funcionais,
emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite de durao do
projeto; cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua
ligao e seus compromissos em seu departamento funcional permanente; tm como
vantagem o favorecimento a orientao para algum tipo de resultado ou problema a
ser resolvido; tm como desvantagem o afastamento do princpio clssico da unicidade
do comando e da estrutura de equivalncia entre responsabilidade e autoridade, pois
h dupla subordinao (chefes permanentes e gerente do projeto), sendo que nem
sempre o gerente do projeto tem poderes formais para garantir o desempenho dos
profissionais que lhe so emprestados.

7 Organizao por Processos

A administrao por processos (ou organizao por
processo) consiste em administrar as funes permanentes e no como
departamentos isolados, horizontalizando o processo, produzindo bons resultados
devido a reformulao do modo de administrao, orientando todas as funes para a
soluo de um problema.

7.1 Aplicao da organizao por processos

Processos organizacionais so sequencias de atividades
que transformam insumos em produtos ou resultados. Entre esses processos,

podemos citar o processo produtivo, que faz parte da cadeia de suprimentos, que
engloba vrias funes organizacionais. Essas funes so desempenhadas por
departamentos que vo desde a compra de matria prima, at a entrega do produto
final ao cliente.
A organizao por processos se aprimora atravs da
coordenao das funes, por meio de comunicao entre os departamentos
envolvidos.
Um dos fatores determinantes da adoo do modelo da
organizao a ligao estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e
clientes.
Alguns processos envolvem normalmente muitas funes
e departamentos, enquanto outros so desenvolvidos dentro de um ou poucos
departamentos, ou funes.

7.2 Caractersticas da organizao por processos

A principal caracterstica da organizao por processos a
orientao para a eficincia e a eficcia dos processos chaves, objetivando o
desempenho.
Esse tipo de organizao tambm chamada de
horizontalizao da empresa, onde a cadeia clssica de comando substituda por
equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos.
Equipes interdisciplinares autogeridas administram esse
processo, atravs de propsito e objetivos mensurveis de desempenho.
Principal indicados de desempenho : Satisfao do
Cliente.
A equipe recompensada como um todo e o contato com
fornecedores e clientes estimulada.
Para se adotar a horizontalizao, deve-se fornecer dados
aos funcionrios e treina los para que fao analises e tomem suas prprias decises.

8 Unidades de Negcio
a descentralizao de atividades a autoridades ligadas
as diversificaes de negcios, devido ao constante crescimento de uma organizao.

8.1 Aplicaes do modelo das unidades de negcios

As unidades de negcios tornam-se necessrias quando a
organizao:
Passa a atuar em diversos territrios, distantes uns dos
outros
Atuao em mercados diferentes com necessidades
particulares
Linhas de produtos e servios muito diferenciadas

8.2 Caractersticas das unidades de negcios

Uma unidade de negcio um departamento responsvel
por uma rea geogrfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente
ao administrador principal.
Graus diferentes de descentralizao.
Totalmente autnomo com recursos e responsvel por
seus resultados. Subordinada a uma holding.
Descentralizao moderada divises de uma mesma
empresa.
Criao de grupo de servios centralizados ou
corporativos.
A estrutura das unidades de negcios oferece a grande
vantagem de concentrar recursos especializados possibilita aproveitamento de
oportunidades diferentes.
Torna atraente as unidades de negcios, porem, pode se
tornar dispendioso, com tendncia a duplicar recursos nas unidades.
Pode tentar entrar em negcios fora da vocao original
para aproveitar oportunidades.