Captulo 8

Mejoramiento del rendimiento con la retroalimentacin, retribuciones y

esfuerzo positivo
Retroalimentacin es la informacin objetiva acerca del rendimiento individual o colectivo
que se comparte con quienes puedan mejorar la situacin. No se considera
retroalimentacin objetiva a las evaluaciones subjetivas por ejemplo: su trabajo es
deficiente, es demasiado holgazn o en verdad apreciamos su trabajo intenso.

Dos funciones de la retroalimentacin.

Instructiva: cuando aclara papeles o ensea nuevo comportamientos.
Motivacional: si sirve como retribucin o promete una retribucin.

Tres fuentes de retroalimentacin: otros, las tareas y la propia persona.

Los empleados derivan retroalimentacin objetiva de otras personas, como sus
compaeros de trabajo, superiores, empleados de nivel ms bajo y personas ajenas a la
organizacin sus tareas mismas son una fuente inmediata de retroalimentacin objetiva y
la tercera es la propia persona, si bien el sesgo de autoservicio y otros problemas de
percepcin pueden contaminarla.

Perspectiva del receptor de la retroalimentacin

La retroalimentacin puede ser positiva y negativa.

Efectos de la retroalimentacin en el comportamiento.

La retroalimentacin guarda relacin estrecha con el establecimiento de objetivos, por lo
que entraa lo mismos resultados de comportamiento: direccin, esfuerzo, persistencia y
resistencia.

Retroalimentacin ascendente y de 360 grados

Cuentan aparte de que se alejan de un ciclo de retroalimentacin estricto de superior a
subordinado, estos nuevo mtodos son distintos porque usualmente abarcan fuentes
mltiples de retroalimentacin.
La retroalimentacin no convencional se usa casa vez ms, al menos por seis razones:
1. Los sistemas convencionales de evaluacin del rendimiento han generado
insatisfaccin generalizada.
2. Las estructuras organizacionales basadas en equipos estn sustituyendo a las
jerarquas tradicionales, tendencia que requiere en los administradores buenas

3.
4.
5.
6.

habilidades interpersonales, que los miembros del equipo evalan en forma

ptima.
Se afirman que los sistemas de evaluadores mltiples hacen que la
retroalimentacin sea ms valida que la de una sola fuente.
La tecnologa de redes de computadoras avanzadas (Internet y la intranets de la
compaas) facilitan el uso de sistemas de evaluadores mltiples.
La retroalimentacin ascendente se combina adecuadamente con la tendencia a la
administracin participativa y la habilitacin (empowerment) de los empleados.
Se afirman que los colegas y los empleados de nivel inferior saben ms que el
superior acerca de las fortalezas y limitaciones de un directivo.

Retroalimentacin ascendente: una en que los empleados evalan a su superior.

Retroalimentacin de 360 grados: comparacin de la retroalimentacin annima del
superior, subordinado y colegas contra las percepciones que se tienen de s mismo.

Razones del fracaso frecuente de la retroalimentacin.

Los expertos sobre el tema mencionan seis signos habituales de problemas en los sistemas de
retroalimentacin organizacionales:
1. La retroalimentacin se usa para castigar o avergonzar a los empleados, o para
humillarlos.
2. Los receptores de la retroalimentacin la perciben como impertinente para su trabajo.
3. La retroalimentacin se brinda en forma demasiado tarda para que genere beneficios.
4. Los receptores de la retroalimentacin piensan que se relaciona con asuntos que estn
ms all de su control.
5. Los empleados se quejan de desperdiciar tiempo excesivo en recopilar y registrar datos
para la retroalimentacin.
6. Los receptores de la retroalimentacin se quejan de que sta es demasiado compleja o
difcil de entender.

Sistemas de retribuciones organizacionales.

Tipos de retribuciones.
Tipos de retribuciones.

Econmicas/materiales(extrnsecas)
Sociales(extrnsecas)
Psquicas(intrnsecas)

Normas de retribucin organizacionales.

Optimizacin de la utilidad
Equidad

Igualdad
Necesidad

Criterios de distribucin

Resultados
Comportamiento
Otros factores

Resultados deseados

Atraer
Motivar
Desarrollar
Satisfacer
Retener

Retribuciones extrnsecas: las de tipo econmico, material o social proveniente del

entorno.
Retribuciones intrnsecas: las de la naturaleza psquica que proviene de la propia persona.

Normas de retribuciones organizacionales.

Optimizacin de la utilidad: el objetivo de ambas partes es optimizar si ganancia

neta, sin importar como le vaya a la otra parte.
Equidad:

Norma de la equidad de retribuciones: las retribuciones deben relacionarse con las

aportaciones.

Igualdad:

Norma de igualdad en las retribuciones: todo mundo debe obtener las mismas
retribuciones.

Necesidad: esta norma precisa distribuir las retribuciones segn las necesidades de
los empleados, no con base en sus aportaciones.

Criterios de distribucin.

Rendimiento: resultados. Resulta tangibles, como el rendimiento individual, grupal

u organizacional; cantidad y calidad del rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos el trabajo de equipo,
cooperacin, asuncin de riesgos y creatividad.

Consideraciones ajenas al rendimiento. Las de costumbre o contractuales, en que

se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad, tenencia de acciones,
nivel jerrquico, etc.

Razones de que las retribuciones frecuentemente no generen motivacin.

Un consultor/escritor administrativo propuso las siguientes 8 razones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

nfasis excesivo en las retribuciones monetarias.

Las retribuciones que carecen del efecto de aprecio.
Las presentaciones generales se convierten en derechos.
Se atribuye el comportamiento contra productivo.
Demora excesiva entre el rendimiento y las retribuciones.
Demasiadas retribuciones iguales para todos.
Uso de retribuciones de una sola vez, de efecto motivacional breve.
Uso continuo de prcticas des motivantes, como los despidos masivos, ascensos y
arreglos bajo el agua, y compensacin excesiva a ejecutivos.

Ley del efecto Thorndike.

El comportamiento con consecuencias favorables se repite y el de consecuencias
desfavorables.

Modelo de acondicionamiento aparente de Skinner.

Termino de Skinner para los reflejos de estmulo-respuesta no aprendidos
Comportamiento operante. Trmino de Skinner para el comportamiento aprendido y
conformado por las consecuencias.

Consecuencias contingentes.
En este contexto, el adjetivo contingente significa una relacin sistemtica y condicional
del comportamiento previsto con su consecuencia.

El refuerzo positivo fortalece el comportamiento.

Refuerzo positivo: hacer que un comportamiento sea ms frecuente al reforzar con algo
positivo.

El refuerzo negativo tambin fortalece el comportamiento

Refuerzo negativo: hacer que un comportamiento sea ms frecuente al retirar de manera
contingente de algo negativo.

El castigo debilita el comportamiento.

Castigo: hacer que el comportamiento desaparezca con la aplicacin contingente de algo

negativo o la eliminacin de algo positivo.

La extincin tambin debilita el comportamiento.

Extincin: disminuir la frecuencia de un comportamiento por hacer caso omiso de l o no
reforzarlo.

Cdulas de refuerzo.
Refuerzo continuo: refuerzo del comportamiento cada vez que ste se presenta.
Refuerzo intermitente: el que se aplica en algunos casos del comportamiento.
Algunos de los ejemplos comunes de los cuatro tipos de refuerzo intermitente son los
siguientes:

Razn fija: pago por unidad; bonos dependientes de la venta de un nmero fijo de
unidades.
Razn variable: mquinas de apostar que dan premios despus de un numero
variable de tirones de la palanca; lotera que paga despus de la compra d un
numero variable de boletos.
Intervalo fijo: pago por hora; sueldo anual pagado con regularidad.
Intervalo variable: alabanzas y palmadas en la espalda brindadas por los
supervisores a empleados que trabajaron bien.

Las organizaciones de trabajo habitualmente se basan en el programa ms

dbil.
Los programas de refuerzo de razn variable e intervalo variable producen el
comportamiento ms intenso y ms resistente a la extincin.
Las organizaciones que no cuentan al menos con un tipo de refuerzo variable tienen
menos probabilidades de originar ese tipo de dedicacin a una tarea.

Conformacin del comportamiento con el refuerzo positivo.

Conformacin: el refuerzo de aproximaciones cada vez ms estrechas a un
comportamiento blanco.

Captulo 13
Influencia, poder y poltica, un paquete de supervivencia organizacional.
Nueve tcticas de influencia genricas.
Tctica de influencia en forma decreciente de uso en los centros de trabajo, son las
siguientes:
1. Persuadir racionalmente. Tratar de convencer a otros con razones, lgica o hechos.
2. Llamar a la inspiracin. Tratar de generar entusiasmo al apelar a las emociones,
ideales o valores de los dems.
3. Consultor. Hacer que otros participen en la planeacin, toma de decisiones e
implantacin de cambios.
4. Congraciarse. Hacer que alguien tenga buena disposicin de nimo antes de
pedirle algo; ser amistoso y servicial, adems de usar los halagos o alabanzas.
5. Recurrir a la relacin personal. Referirse a la amistad y lealtad cuando se pide algo.
6. Intercambiar. Hacer promesas implcitas o explicitas de intercambiar favores.
7. Formar coaliciones. Lograr que otros apoyen su esfuerzo de persuadir a alguien.
8. Aplicar presiones. Exigir el apego o usar la intimidacin a amanezcas.
9. Aplicar tcticas de legitimacin. Basar una peticin en la autoridad o derechos que
se tienen, las reglas o polticas organizacionales, o el apoyo explcito o implcito de
superiores.

Tres resultados de la influencia.

1. Compromiso. Su amigo acepta entusiastamente y muestra iniciativa y persistencia
en terminar la tarea.
2. Acatamiento. Su amigo acepta a regaadientes y necesita estimulacin para
satisfacer los requisitos mnimos de la tarea.
3. Resistencia. Su amigo se niega a ayudarlo, inventa pretextos, se queda callado o
inicia una discusin.

Conocimientos de investigaciones prcticas.

El compromiso es ms probable cuando se basan en la consulta persuasin racional

intensa y llamado a la inspiracin, adems de no fundamentarse en las tcticas de presin
y coalicin.
Un meta anlisis realizado en 1996 de 69 estudios hace pensar que congraciarse puede
mejorar levemente los resultados de la evaluacin del rendimiento y hacer que se agrade
mucho ms al superior.
El compromiso es ms probable cuando el intento de ejercer influencia comprende algo
importante y disfrutable, adems de basarse en una relacin de amistad.
En una investigacin reciente, 214 estudiantes de maestra en administracin de empresas
que ya trabajaban tendieron a percibir como injustas las tcticas de influencia, duras y
blandas de sus superiores. Las tcticas de influencia injustas se relacionaban con mayor
resistencia de los empleados.

Alianzas estratgicas y reciprocidad.

La reciprocidad: creencia generalizada de que las personas deben pagar por sus actos
positivos y negativos.

Poder social y habilitacin (empowerment)

Poder social: capacidad para realizar tareas con recursos humanos, de informacin y
materiales.

Cinco bases del poder.

Poder de las recompensas. Logro de conformidad mediante retribuciones prometidas o
reales.
Poder coercitivo. Logro de conformidad mediante amenazas o castigos reales.
Poder legtimo. Logro de conformidad a travs de la autoridad formal.
Poder experto. Logro de conformidad a travs de los conocimientos o informacin que se
poseen.
Poder referente. Logro del acatamiento a travs del carisma o atraccin personal.

Lecciones prcticas de las investigaciones.

Los investigadores han identificado las relaciones siguientes entre las bases del poder y los
resultados laborales, como el rendimiento y trabajo, satisfaccin laboral y rotacin de
personal:

El poder de expertos y referente suele tener efecto positivo.

El poder de recompensa y legitimo tienen efecto levemente positivo.

El poder coercitivo posee efecto levemente negativo.

Habilitacin (empowerment) de los empleados.

Habilitacin (empowerment): comparacin del poder en diversos grados con empleados
de bajo nivel para mejorar el servicio a los clientes.

Como hacer que la habilitacin funciones.

Mientras que las claves de la habilitacin serian fciles de entender, son difciles de poner
en prctica. Se requiere mucha valenta para empezar a compartir informacin delicada.
Se precisa fuerza verdadera para crear una mayor estructura justo en el punto en el que
las personas quieran ms libertad de accin. Se necesita crecimiento real para permitir
que los equipos se encarguen del proceso de toma de decisiones administrativas. Y, por
encima de todo, es imprescindible la perseverancia para completar el proceso de
habilitacin.

Definicin y dominio de la poltica organizacional.

Poltica organizacional. Mejoramiento intencionado de los intereses personales.
Comportamiento poltico generado por la incertidumbre. Las maniobra polticas se
desencadenan principalmente por la incertidumbre. Cinco fuentes comunes de esta en las
organizaciones son:
1.
2.
3.
4.
5.

Objetivos no claros.
Mediciones del rendimiento vagas.
Procesos de decisiones mal definidos.
Competencia individual o grupal intensa.
Todo tipo de cambio.

Coalicin: agrupamiento temporal de

objetivo.

persona que persigue activamente un mismo

Ocho tcticas polticas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Atacar o acusar a otros.

Usar la informacin como arma poltica.
Crear una imagen favorable. (Tambin llamado administracin de impresiones).
Desarrollar una base de apoyo.
Alabar a otros (congraciarse).
Formar coaliciones de poder con aliados fuertes.
Asociarse con personas influyentes.
Crear obligaciones (reciprocidad).

Administracin de impresiones.

Administracin de impresiones: hacer que otros vean a la apersona de una cierta manera.
Buenas impresiones. Si una persona se viste para tener xito, proyecta una actitud de
buena posicin social en todo momento y evita ofender a otros, la suya es una
administracin de impresiones favorables, en particular si su motivo es mejorar
oportunidades de lograr lo que pretende en la vida.
Malas impresiones. Cuatro motivo para verse mal en un trabajo:
1. Evitacin: el empleado busca evitar trabajo adicional, estrs o agotamiento, o una
transferencia o promocin no deseadas.
2. Obtencin de retribuciones concretas: el empleado pretende obtener un aumento
de sueldo o una transferencia, promocin o degradacin deseadas.
3. Salida: el empleado intenta ser despedido o suspendido, adems de que podra
interesarle cobrar el seguro de desempleo o la compensacin por despido.
4. Poder: el empleado intenta controlar, manipular o intimidar a otro, vengarse o
hacer que alguien se vea mal.
En el contexto de estos motivos, la administracin de impresiones ascendente
desfavorable tiene sentido.
Cinco tcticas de administracin de impresin ascendente desfavorable que identificaron
los investigadores son las siguientes:

Disminucin del rendimiento: limitar la productividad, cometer ms errores que lo

usual, reducir la calidad o ser negligente en tareas.
No trabajar ala mximo potencial: fingir ignorancia y tener capacidades no usadas
Retraimiento: tener retardos, tomar descansos excesivos o fingir enfermedades.
Mostrar una mal actitud: quejare, estar molesto y enojado, actuar de manera
extraa y no llevarse bien con los compaeros de trabajo.
Proyectar limitaciones: dar a conocer los problemas fsicos y errores que se tiene a
los compaeros de trabajo.

Captulo 15
Diseo de organizaciones efectivas.
Qu es organizacin?
Organizacin: sistema de actividades coordinadas de manera consciente de dos o ms
personas.
Principio de unidad de mando: cada empleado debe reportar a un solo administrador.

Organigramas.
Organigrama: grafico de cuadros y lneas que muestra la cadena de autoridad formal y
divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad: determina la red de comunicacin oficial.
Divisin del trabajo: cada una de estas dos especialidades se subdivide adicionalmente,
como lo refleja la capa de puestos siguiente. En cada nivel sucesivo de la organizacin, los
puestos se vuelven ms especializados.
Alcance del control: nmeros de personas que reporta directamente a un administrador.
Personal asistente: uno que proporciona investigacin asesora y recomendaciones a los
administradores de lnea.
Administradores de primera lnea: los que tiene autoridad para tomar
organizacionales.

decisiones

El pensamiento de sistema abierto y cerrado.

Sistema cerrado: una entidad relativamente autosuficiente.
Sistema abierto: entidad que debe interactuar constantemente con su ambiente para
sobrevivir.

Las organizaciones como sistemas biolgicos.

Con base en la teora de sistemas, surgida durante 1950, los tericos organizacionales han
propuesto un modelo ms dinmico de las organizaciones modernas. Esta metfora
equipara a las organizaciones con el cuerpo humano, de lo cual se deriva su nombre
modelo biolgico.

Las organizaciones como sistemas cognoscitivos.

Esta perspectiva representa un alejamiento de las metforas mecanicistas y biolgicas de
las organizaciones. Estos son procesos de transformacin o sistemas de control. Las
organizaciones son sistemas de significado.

Criterio de efectividad genricos.

Cuatro dimensiones de la efectividad organizacional.
1. Logro de objetivos: la organizacin alcanza sus objetivos establecidos.
2. Adquisicin de recursos: la organizacin obtiene los recursos que necesita.
3. Procesos internos: la organizacin funciona adecuadamente con tensin interne
mnima.
4. Satisfaccin de constituyentes estratgicos: las exigencias y expectativas de grupos
de inters clave cuando menos se satisfacen en forma mnima.
Constituyentes estratgicos: todo grupo de persona con inters en la operacin o xito de
una organizacin.

Lineamientos prcticos para mezclar los criterios de efectividad.

Los lineamientos tiles:

El enfoque de logro de objetivos es apropiado cuando los objetivos son clareos,

consensuados, limitados en el tiempo y mensurables.
El enfoque de procesos de adquisicin de recursos significa que los resultados
dependen de las entradas.
El enfoque de procesos internos habla del trabajo en equipo bajo influencia de
procesos especficos.
El enfoque de constituyentes estratgicos, cuando existan constituyentes
poderosos que puedan daar o beneficiar a la organizacin.

Enfoque de contingencia en el diseo organizacional.

Es un ambiente de organizacin efectivo, aqu distingue la toma de decisiones centralizada
y descentralizada, las organizaciones de estilos nuevos y antiguos; y las organizaciones
virtuales.

Organizaciones mecanicistas contra organizaciones orgnicas.

Organizaciones mecanicistas: son burocracias rgidas de mando y control.

Organizaciones orgnicas: redes fluidas y flexibles de personas con talentos mltiples.
Toma de decisiones centralizada: los altos directivos toman las decisiones clave.
Toma de decisiones descentralizada: habilitacin de los administradores de niveles
inferiores para que tomen decisiones importantes.

Organizaciones de estilo nuevo contra antiguo.

NUEVO
Dinmicas y emprendedores
Informacin abundante
Globalizadas
Pequeas y grandes
Orientadas a productos/clientes
Orientadas a habilidades
Orientadas a equipos
Orientadas a participacin
Orientadas a clientes

ANTIGUO
Estables
Informacin escasa
Locales
Grandes
Funcionales
Orientadas a puestos
Orientadas a individuos
Orientadas al mando/control
Orientadas a los requisitos de los
puestos

Organizaciones virtuales.
No hacen juntas cara a cara, sino que mejor se envan mensajes de correo electrnico y
correos de voz, intercambian informacin de proyectos por internet y realizan
videoconferencias desde lugares muy distantes.