Qu es la diversidad?

A pesar de muchas definiciones, diversidad se refiere a las caractersticas humanas que hacen
a las personas diferentes una de otra.
Las fuentes de la diversidad o de las caractersticas propias de cada persona pueden ser
muchas, pero en general pueden ser agrupadas en dos categoras: Las caractersticas
individuales sobre las cuales las personas no ejercen ningn control incluyen determinadas
caractersticas biolgicas como la raza, el gnero la edad, ciertos atributos psicolgicos, la
familia y la sociedad en la cual se cri. Estos factores ejercen una poderosa influencia en la
identidad del individuo y afecta directamente en cmo una persona se relaciona con los
dems.
Aquellas en las que no tiene ningn control y aquellas en las que tiene algn tipo de control.
En una segunda categora tenemos caractersticas que la persona adopta, rechaza o tiende a
modificar durante su vida con elecciones conscientes y esfuerzos deliberados. Estas incluyen:
antecedentes laborales, ingresos econmicos, estado civil, experiencia militar, creencias
polticas, ubicacin geogrfica y educacin.
Es importante recordar esta distincin entre las fuentes de diversidad y la diversidad en s
misma. Sin esta distincin se tiende a caer en estereotipos. Los estereotipos se dan cuando se
cree que ciertas tendencias o grupos estndares de personas son reales para cada miembros
de ese grupo. Por ejemplo, los empelados que han tenido una experiencia militar son
aceptados muy a menudo en empresas con un estilo de management autoritario frente a
aquellos que no han tenido un paso por las fuerzas militares. De hecho muchos veteranos
militares rechazan cualquier organizacin verticalista y muchas personas que no han pasado
por la carrera militar, esperan de un trabajo un estilo de liderazgo ms autoritario.
El punto es enfatizar en el hecho de que mientras hay empleados diversos, hay una porcin
muy pequea de esa diversidad que puede explicarse relacionando a este empleado con
determinado grupo de referencia.
A continuacin veremos algunas caractersticas que son tpicas en grupos especficos. Estas
descripciones son a la vez valiosas y peligrosas. Son valiosas porque alertan a los directivos
acerca de la diversidad de sus empleados, Pero son peligrosas porque es muy fcil caer en la
trampa de asumir que la tendencia de un grupo es cierta para todos los individuos. Un buen
directivo o gerente ver a cada uno de los empleados como individuos, no como miembros de
un grupo en particular. Adems es ilegal en casi todos los pases tomar las decisiones de
empleo en base a caractersticas de ciertos grupos. Estas leyes esbozan un principio efectivo
de la gestin de recursos humanos: Trata a la gente como individuos, no como representantes
de un grupo.
Por qu gestionar la diversidad de los empleados?
Al menos que en su empresa en managemet sea muy bueno, la diversidad entre los empleados
puede crear malos entendidos que tendrn un impacto negativo en la productividad y en el
trabajo de equipo. Adems de ser ilegal, excluir a cierta gente de participar activamente en la

organizacin porque pertenece a cierto grupo es contraproducente porque impide a personas

efectivas contribuir o permanecer en la organizacin. Es el caso de Chris Powell, un hombre
afroamericano. Despus de graduarse de la universidad, empez a trabajar en ventas en Ford
Motor Company. A menudo peda feedbacks a sus supervisores. Voy a pedir un consejo, pero
solo me dicen que hago bien mi trabajo y que siga as dice Powell. Ninguno me da un consejo
o me indica el siguiente paso. Ms adelante, se abri la posibilidad de un ascenso, que gan
un compaero de trabajo de Powell, un hombre blanco. Luego de tres aos sin promociones ni
ascensos a la vista, Powell renunci.
Para la supervivencia y prosperidad en una sociedad heterognea cada vez ms compleja, las
organizaciones deberan capitalizar la diversidad de sus empleados como una fuente de
ventaja competitiva. Por ejemplo, Computer Associates Internacional contrata desarrolladores
de software de distintas nacionalidades, en una industria donde hay muy poco personal
disponible. Dado que muchos de sus empleados no hablan ingls CA les da cursos gratuitos de
ingls como segunda lengua (1). Avon nos da otro ejemplo de cmo las empresas capitalizan la
diversidad. Avon utiliza la diversidad para generar una ventaja competitiva, utilizando la
informacin de su fuerza de ventas para adaptarla a las necesidades de sus clientas
rpidamente. El ingreso de empleadas de raza negra (un tercio de la fuerza de ventas) ayud a
la empresa a encontrar un nicho exitoso en una industria que tiende a ignorar la belleza de las
mujeres de color.
Acciones afirmativas versus gestin de la diversidad de los empleados
Muchas personas perciben la gestin de la diversidad como un nuevo desafo para acciones
afirmativas. En realidad, estos son dos conceptos muy diferentes. La accin afirmativa primero
surge por presiones del gobierno o del negocio para dar mayores oportunidades a las mujeres
y minoras.
La gestin de la diversidad por otra parte, reconoce que las empresas tradicionales, donde los
hombres blancos son mayora, se estn convirtiendo en cosa del pasado. Hay una creciente
conciencia que una de las claves de un buen desempeo corporativo es que tan bien los
empleados no-tradicionales como las mujeres y las minoras pueden integrarse
completamente y trabajar con eficiencia unos y otros y con sus contrapartes los hombres
blancos.
El empuje detrs de la gestin de la diversidad de los empleados se origin y encontr sus
mayores defensores entre las corporaciones privadas en los aos 80. Y contina hoy con el
compromiso del gobierno de afirmar estas acciones. Muchas corporaciones ven ahora la
gestin de la diversidad como una necesidad del negocio ms que un significado para alcanzar
objetivos sociales o lograr los requerimientos del gobierno (como muchas acciones afirmativas
que se llevan a cabo) Hay muchos factores externos que justifican esta gestin como por
ejemplo las tendencias demogrficas, la necesidad de ver a la diversidad como un valor y
temas relacionados con marketing.
Definicin de gestin de la diversidad

El conjunto de actividades tendientes a integrar a los empleados no tradicionales (mujeres y

minoras) n la fuerza laboral y utilizar su diversidad para crear una ventaja competitiva de la
empresa.
Tendencias demogrficas
Hay un crecimiento exponencial de la poblacin mayor a 55 aos y su participacin en la fuerza
laboral tambin va creciendo. Asiticos, africanos e hispano-americanos han crecido en
poblacin desde 1986 y esta tendencia parece que continuar. Estos grupos han registrado
incrementos en la participacin en la fuerza laboral de Estados Unidos en los ltimos aos, y se
espera que este aumento contine. Los americanos blancos sern una mayora en la fuerza
laboral en 2006 (72.7%) pero no tanto como en 1996 (75.3%) La participacin de las mujeres,
se espera que siga en aumento y la de los hombres en declive.
Estas cifras se refieren a todo el pas, pero si observamos solamente las reas metropolitanas,
que dependen bastante de la poblacin local no-blanca como fuerza de trabajo los nmeros
aumentan. En algunos estados como es el caso de California, donde la cifra de no-blancos es
ms de la mitad de la poblacin.
Muchos americanos piensan que la diversidad en trminos de minoras pobres y mujeres que
ocupan puestos de baja calificacin, mientras que los puestos profesionales y de direccin
estn e manos de hombres blancos. Este es un estereotipo que si bien era cierto en el pasado,
se va desvaneciendo. En Bell Laboratories por ejemplo, los mdicos nacidos en EEUU son una
minora. En los laboratorios de investigacin de Schering Plough, la primera lengua que hablan
los bioqumicos est lejos de ser la inglesa, sino ms bien el coreano, indio, chino, japons,
alemn, ruso, vietnamita o espaol. La mayora de los doctorados en EEUU en ingeniera son
personas cuyo idioma materno no es el ingls y que vinieron a EEUU de pases no-europeos.
Un estudio realizado en 1999 afirma que las ganancias de los ms de 25 millones de
inmigrantes que llegaron a EEUU desde 1970 es igual a las ganancias de la poblacin nativa
estadounidense con 15 aos de trabajo. El ndice de pobreza de aquellos que estn en el pas
desde hace 15 o 20 aos es menor al ndice de pobreza de las personas nacidas en EEUU.
De los ms de 20 millones de empleos que se proyectan crear en la prxima dcada, el 75%
ser ocupado por mujeres y minoras. Esto significa en que las empresas deben competir para
atraer y retener trabajadores educados y talentosos de esos grupos. Aproximadamente un
40% de los directivos corporativos en el creciente sector de servicios son mujeres, al menos del
doble que en 1976. En muchas empresas financieras como Pitney Bowes, Paine Weber y HF
Ahmanson, las mujeres ocupan ms de un tercio de las posiciones de ejecutivas principales,
seis veces ms que en 1970.
La mayor parte de las corporaciones de varias industrias estn intentando crear entornos
laborales receptivos para empelados no tradicionales. Por ejemplo Lucent Technologies, Chase
Manhattan, Marriott Internacional, Fedex, Xerox, Sun, Colgate Palmolive, Merck y Dupont,
entre otras, tiene al menos un miembro de alguna minora en su comit ejecutivo y unos
cuantos mandos medios pertenecientes a minoras.
La diversidad como un activo

Alguna vez se pens que la diversidad en el trabajo iba a generar conflictos y hacer menos
eficiente el lugar de trabajo. Hoy muchas empresas se dan cuenta que la diversidad puede
promover la efectividad de la empresa. La diversidad de los empleados puede mejorar el
funcionamiento organizacional estimulando ms la creatividad, mejorar la resolucin de
problemas, y dar ms flexibilidad. Rosabeth Kanter, una muy conocida consultora de negocios
de la Universidad de Harvard demuestra que las empresas ms innovadoras establecen grupos
de trabajo heterogneos para crear un entorno de ideas, reconociendo que se necesitan
mltiples puntos de vista para tratar un problema.
Mayor creatividad: la diversidad de empleados puede estimular el tener en cuenta puntos de
vista no tan obvios. Veamos la siguiente historia:
Un hombre hispano y una mujer blanca, que formaban parte del equipo directivo de una
empresa, advirtieron al CEO de la organizacin sobre el plan que iba a llevar a cabo de
reduccin de personal. Le dijeron que obligar a renunciar a los mayores de edad, que
componan el 10% de la fuerza laboral, iba a traer un efecto devastador para la moral para el
resto de los empleados. El resto del equipo, que eran hombres blancos, inicialmente sintieron
que estas dos personas estaban dando rienda suelta a sus corazones interfiriendo en la
necesidad de realizar una dura pero necesaria decisin de negocios. Luego de varias
consideraciones el CEO decidi no realizar el recorte y opt en cambio por un plan propuesto
por estos dos disidentes. El plan para reducir costos laborales, propona: ofrecer retiros
anticipados, vacaciones sin goce de sueldo, y stock options para empleados a cambio de un
recorte del 5% de su salario. La mayora de los empleados reaccion positivamente al plan y
muchos afirmaron ms adelante que este cambio aument su lealtad y compromiso con la
empresa.
Mejor resolucin de problemas: Los grupos homogneos tienden a generar un fenmeno
llamado groupthink (pensamiento de grupo) en el cual todos los miembros rpidamente
convergen en una solucin equivocada porque comparten la misma forma de pensar y ven el
problema a travs del lente de la conformidad. En un grupo heterogneo con una extensa y
rica reserva de experiencias y perspectivas culturales, el potencial pensamiento de grupo no
se genera.
Un mayor sistema flexible: En los entornos de negocios tan cambiantes, la flexibilidad es una
caracterstica importante de las empresas exitosas. Gestionado de manera apropiada, la
diversidad de empleados puede aportar mayor flexibilidad a la Compaa. La existencia de
diversidad en niveles diferentes genera una mayor apertura a nuevas ideas en general y mayor
tolerancia por hacer las cosas de diferentes maneras.
Temas relacionados con el marketing
Las empresas ms exitosas se dan cuenta que la efectiva gestin de una fuerza laboral diversa
puede derivar en mejores estrategias de marketing para una poblacin multicultural y
multitnica. Por ejemplo:
La mayor parte del crecimiento de Wal Mart proviene de reas urbanas, obligando a la
empresa a diversificar su fuerza laboral compuesta por 800.000 empleados para que reflejen el

mercado. El 42% de los mandos medios de WM son minoras. Los clientes quieren ir a una
tienda donde se sientan cmodos, dice Rose Reze, una vicepresidente regional del sur de
Florida.
Greyhound mejor ampliamente sus beneficios a fines de los 90 haciendo joint ventures con
empresas mexicanas para atender a un mercado de 200 millones de dlares por ao.
American Express y Merrill Lynch utilizan a sus empleados de color para realizar workshops y
en encuentros sociales en museos de la comunidad afro-americana, por ejemplo, para atraer
inversores de color. Las nuevas tcticas parecen estar dando resultado. Luego de dos aos de
existencia del programa un 68% de los nuevos negocios de American Express provienen de
clientes negros.

LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Los elementos de diversidad como la raza, etnicidad y gnero- tienden a tener un impacto
profundo en como la gente se relaciona una con otra. Estos ejemplos nos muestran algunas
descripciones de los grupos que se consideran minoritarios en la poblacin y en la fuerza
laboral de EEUU.
Afroamericanos
Constituyen aproximadamente el 11 por ciento de la fuerza laboral estadounidense y un 11.5%
de la poblacin nacional. Luego de centurias de trabajo esclavo, continan experimentando
gran discriminacin hasta los aos 60. A pesar de que an existen barreras significativas para el
avance de la poblacin de color, se han logrado avances en las ltimas tres dcadas.
Los afroamericanos enfrentan dos problemas importantes en las organizaciones. El primero,
un racismo explcito que existe a pesar de haber pasado unos 40 aos despus de la primera
declaracin de derechos. Es el grupo que ms sufre el racismo en EEUU. La persistencia del Klu
Klux Klan y otras organizaciones que pregonan la supremaca blanca, sirven como un
recordatorio constante que la lucha por los derechos civiles an no ha terminado. Los mandos
medios deben ser cuidadosos en dejar en claro, tanto a sus empleados afro americanos como
al resto de la organizacin, que las visiones racistas no sern toleradas en el mbito de trabajo.
El segundo problema que enfrentan los afroamericanos como grupo, es que cuentan con
menor preparacin que los blancos. No es un problema exclusivamente de los negros. Los
hispanos tambin cuentan con menor preparacin para el mbito de trabajo que los blancos.
Dado el gran crecimiento de la tecnologa, y la informacin en Estados Unidos, las
discrepancias entre los parmetros que miden trabajadores universitarios y no-universitarios
estn creciendo. Los ndices de pobreza de la poblacin afro americana es el doble que la de
los blancos. El tpico empleado graduado-universitario afro americano tiene un salario neto de
17,000 dlares por ao mientras que el tpico empleado graduado-universitario blanco tiene
un neto de 74.000 dlares.
Asiticos-americanos

Los estadounidenses de ascendencia asitica, constituyen aproximadamente un 4.1% de la

fuerza laboral estadounidense y aproximadamente un 3,6% de la poblacin del pas. Se han
desempeado bien en puestos tecnolgicos y estn muy bien representados en casas de altos
estudios estn mal representados en las corporaciones. Los asiticos americanos a menudo
estn estereotipados en las organizaciones como demasiado cautos y reservados para dirigir.
Tambin se cree que por su educacin, tienen ventajas de formacin y no necesitan
consideraciones especiales para ser contratados o promovidos. Finalmente, una encuesta
seala que el 40% de los afroamericanos y de los hispanoamericanos y un 27% de blancos ven
a los asiticos americanos como inescrupulosos, maosos y tramposos para los negocios. Por
todos estos motivos algunos asiticos americanos son relegados a puestos tcnicos o de
soporte que requieren un mnimo de relaciones interpersonales y tienen limitadas
oportunidades de crecimiento.
John Yang, vicepresidente de Hewlett Packard, nota que a pesar de que los asiticos estn bien
representados en la industria de la alta tecnologa, rara vez ascienden a puestos jerrquicos.
Aquellos asiticos que estn en lo ms alto de las compaas tecnolgicas a menudo
empezaron con sus propias empresas, como Charles Wand de New Yorks Computer
Associates.
La mayora de los inmigrantes asiticos de los EEUU hoy provienen de Filipinas, Indonesia, Sri
Lanka y Tailandia. Al menos la mitad de esos inmigrantes son mujeres y muchas de ellas
terminan trabajando por muy bajos salarios en industrias como mucha presin como la
industria textil.
Personas con discapacidades
Hay aproximadamente 43 millones de personas con discapacidades en EEUU, 25 millones de
los cuales son empleados activos y 6 millones de los cuales subsisten con seguros por
discapacidad de la seguridad social. Al menos 3.7 millones de de personas con discapacidades
severas tenan empleo en 1999. El resto o son desempleados o estn por debajo de la edad de
trabajar.
Nacidos en el exterior
Al menos un 10% de la poblacin de EEUU ha nacido en el exterior. Al menos 25 millones de
inmigrantes han llegado a los EEUU en los ltimos 25 aos. Adems medio milln de
estudiantes con visa temporal asisten a universidades nacionales y muchos de ellos
permanecen
en
EEUU
luego
de
graduarse.
Muchos de estos inmigrantes muchas veces se topan con el resentimiento de los nativos
blancos y otras minoras que sienten que los recin llegados les van a quitar sus posibilidades
laborales. Hay muchos mitos en torno a estos trabajadores. En primer lugar no es cierto que
todos los inmigrantes carecen de educacin. Un estudio reciente, indica que de los recin
llegados desde pases como Mxico o El Salvador, un 79% de los adultos inmigrantes tiene
ttulos universitarios. Un 33% tiene ttulos universitarios intermedios. En segundo lugar no es
cierto que exista un gran porcentaje de inmigrantes viviendo de la asistencia pblica, como

ocurra a principios de siglo. Se estima que slo un 9% de las familias inmigrantes reciben en la
actualidad asistencia del Estado.
Homosexuales
A pesar de que un estudio en 1940 sugiriera que un 10% de la poblacin es gay hay un debate
muy importante acerca del verdadero porcentaje, que se estima desde 1 a 2 por ciento hasta
el 10 por ciento. En los ltimos aos, grupos pro-gay han sido muy elocuentes en cuanto a sus
derechos, arguyendo que la preferencia sexual no debe ser un criterio para decisiones basadas
en temas laborales. Pero la homosexualidad an es un tab en muchos mbitos de trabajo.
Los gays no tienen demasiada proteccin legal. En Estados Unidos no hay una ley federal que
impida la discriminacin contra los homosexuales y slo en seis estados tienen alguna ley
antidiscriminacin. Recientemente los militares de EEUU llevaron adelante una controvertida
poltica de dont ask, dont tell (no preguntes, no comentes) que protege a los soldados
homosexuales de comentar su orientacin sexual, y tambin prohbe cuestionamientos sobre
la sexualidad de los recin llegados.
Los homosexuales enfrentan tres problemas clave en el lugar de trabajo. El primer lugar la
negativa a contratar y retener empleados homosexuales (lo que no es ilegal en la mayor parte
de los Estados) El segundo es la intolerancia de empleados y gerentes en la mayor parte de las
empresas que no cuentan con polticas explcitas para prohibir la discriminacin de
homosexuales. La tercera, el SIDA ha provocado que la fobia a los homosexuales se
incremente. Esto hace que muchos homosexuales sigan en el clset por miedo a ser
despedidos o condenados al ostracismo en el trabajo.
En la mayora de los empleos, la orientacin sexual per se no afecta el desempeo laboral, as
que las empresas que discriminan al contratar o promover empleados homosexuales quizs se
estn privando a s mismos de valiosos empleados. An as en empresas que no practican la
discriminacin o tienen polticas explcitas contra esta (como Apple Computer) los gerentes
pueden encontrar dificultades para integrar empleados abiertamente gays en equipos de
trabajo heterosexuales que son intolerantes con los homosexuales.
Latinos (o Hispanoamericanos)
Se consideran los descendientes de latinoamericanos o quienes provienen de algn pas de
Amrica Latina.
Es errneo igualar este trmino a la raza, algo que muchos latinos encuentran ofensivo.
Latinos tambin incluye a descendientes de europeos (unas 70 millones de personas en
Latinoamrica) y descendientes de africanos (unos 25 millones que viven en las antillas
espaolas y en el Caribe). Indios latinos (Latin indians) (que componen un porcentaje amplio
de los mexicanos y andinos) as tambin como los Asiticos latinos (Latin Asians) (hay unos 10
millones de asiticos descendientes de hispanos). En algunos pases del Caribe de habla
hispana, como Cuba o Puerto Rico, o Repblica Dominicana debe haber al menos diez
trminos diferentes para denominar a personas con ascendencia europea y africana basados
en sus rasgos fsicos. Es muy difcil esbozar un retrato de lo que sera el tpico latino.

Hay al menos 25 millones de latinos en EEUU. Se espera que en 2006 la participacin en el

mercado laboral sea del 11.7 por ciento. La poblacin latina de EEUU es muy diversa. Bajo este
paraguas encontramos individuos cuyas familias se encontraban en EEUU antes de la
declaracin de la independencia, y otros que llegaron el mes pasado. Muchos latinos son
profesionales y emprendedores, otros son trabajadores de escasa calificacin y granjeros.
Tambin hay muchas diferencias en sus ingresos. En lo ms alto de la escala estn los cubanos
de clase media y alta que llegaron a EEUU cuando la revolucin cubana de 1959.
Los latinos enfrentan diversos problemas en la fuerza laboral estadounidense. Una es el
lenguaje. Ms que cualquier otro grupo de inmigrantes, (tal vez por vivir aislados, y su
proximidad geogrfica con Amrica Latina) los latinos tienden a preservar su lengua nativa
como lengua materna en casa. Por resultado muchos tienen un mal desempeo con el ingls,
que les aparta de oportunidades de trabajo y pueden ser objeto de discriminacin en el
trabajo. Segundo, puede haber choques culturales los las diferencias de valores. Muchos
latinos ven a los no-latinos como insensibles, carentes de emociones, centrados en s mismos,
rgidos y ambiciosos al punto que viven para trabajar. Mientras los no-latinos se quejan de que
los latinos de que la puntualidad, el ausentismo, la planificacin, la programacin de tareas
pueden ser en vano.
En tercer lugar, los afro-latinos o indio-latinos (muchos de los cuales migraron a EEUU por la
pobreza extrema de sus pases) tienen una contra ms: son discriminados por su color de piel.
Esta discriminacin puede provenir de la misma comunidad latina o de toda la sociedad.
Todos estos desafos no niegan los avances y progresos que los latinos han logrado en los
ltimos aos. En 1996 haba 217 ejecutivos seor latinos en las 1000 empresas de Fortuna, un
28% ms que dos aos anteriores. Un inmigrante latino, Roberto Goizuela, fue CEO de una de
las empresas ms rentables del mundo, Coca Cola hasta su muerte en 1998. Solomon Trujillo,
otro latino es CEO de una de las corporaciones de telecomunicaciones ms grande del mundo:
US West.
Trabajadores mayores
La fuerza laboral de EEUU est aumentando en edad. El trabajador medio de EEUU tiene 38
aos, se espera que ascienda a 41 aos para el 2006 y un 45 por ciento de los empleados estn
por encima de los 40 aos.
Los trabajadores mayores se enfrentan a importantes desafos en el mbito laboral. En primer
lugar EEUU tienen una cultura orientada a la juventud que no tiene que ver con sus cambios
demogrficos. Empezando en los 40, pero especialmente despus de los 50, los empleados
encuentran numerosos estereotipos que pueden perjudicar el avance en sus carreras. Entre los
postulados negativos ms comunes sobre los trabajadores de mayor edad estn:
Menos motivados para trabajar duro
Intiles (Dead wood)
Se resisten al cambio y no pueden aprender nuevos mtodos

Estas caracterizaciones negativas no estn justificadas por ninguna investigacin. De hecho, en

1999 el ndice de ausentismo de mayores de 55 aos fue casi idntico al ndice de ausentismo
de otros grupos.
En segundo lugar, puede haber conflictos generacionales. Los trabajadores mayores pueden
sentir que su posicin y estatus se ve amenazada por los muchachos jvenes. Esta tensin
puede afectar negativamente la cohesin de los equipos y las unidades de trabajo.
En tercer lugar, incluso teniendo buena salud, este grupo es ms susceptible a trastornos
fsicos. A menudo los trabajadores mayores son obligados a dejar la empresa porque la
organizacin no quiere o no puede ofrecerles oportunidades para usar su conocimiento y
habilidades para servir de mentores de nuevos trabajadores. Adems de ser una prctica ilegal
que es muy difcil probar, los trabajadores mayores son a menudo blanco de recortes,
despidos, dado que ganan ms dinero que el resto.
Mujeres
Uno de los cambios demogrficos ms importantes en EEUU de los ltimos 30 aos ha sido la
participacin de la mujer en el mercado laboral. Desafortunadamente las ganancias de las
mujeres no han igualado esta participacin. Un estudio reciente, afirma que la ocupacin de
cargos directivos por parte de las mujeres se ha triplicado desde 1966 y un 31% desde 1995 a
1998. La contratacin de Carly Fiorina en el puesto ms alto de Hewlett Packard, en una
industria que ha estado dominada tradicionalmente por hombres, es un buen ejemplo de
cmo los tiempos estn cambiando. Y un 55% de las mujeres empleadas aportan la mitad o
ms del ingreso total de sus hogares.
De todas formas las mujeres ganan mucho menos que sus contrapartes masculinos. Adems,
hay otros factores que impiden a muchas mujeres avanzar en sus carreras como cultura
corporativa masculina, existencia de grupos sociales que excluyen a las mujeres, y acoso
sexual.
Temas biolgicos y roles sociales
Obviamente slo las mujeres pueden quedar embarazadas y dar a luz. Pero incluso despus de
tres dcadas de feminismo, las mujeres continan encontrando expectativas muy rgidas en
cuanto a su comportamiento y rol en la sociedad. Las mujeres son las primeras responsables
de cuidar de los nios y realizar la mayor cantidad de tareas del hogar mientras de los hombres
se espera que traigan el pan a casa y realicen el trabajo ms duro. Encuesta tras encuesta los
hombres afirman que el lugar de la mujer es el hogar. Un estudio reciente afirma que las
mujeres que trabajan a tiempo completo an pasan el triple de tiempo que los hombres en
tareas de la casa.
Tal vez en reflejo de estas normas sociales, las organizaciones han fallado tradicionalmente en
ser lo suficientemente flexibles para saber las necesidades de la mujer que trabaja. Slo una
pequea porcin de las empresas ofrecen una serie de opciones (como reduccin de jornada
para empleadas con nios pequeos, etc.) Por esta razn muchas mujeres de entre 20 y tantos
y 35 aos con vasta formacin y talento, son forzadas a reducir sus aspiraciones profesionales
y/o renunciar a la empresa en una edad crucial para una carrera profesional- si desean tener

una familia. Prcticamente todos los altos directivos se casan y tienen hijos, cuando la mayora
de las mujeres que llegan a esos mismos puestos son solteras sin hijos.
Una cultura corporativa masculina
La mayora de las mujeres perciben la existencia de una cultura dominante masculina en las
organizaciones como un obstculo para su xito. De todas formas la mayor parte de las
diferencias de gnero no estn relacionadas con el desempeo, especialmente en los puestos
profesionales, where ser pshysical strngth is seldom required.
Un gran nmero de estudios han demostrado que los hombres tienden a sobresalir en
posiciones de liderazgo en la cultura estadounidense porque se desempean mejor en
posiciones de autoridad. Tienen un trato que se considera ms go hand-in-hand o estar a la
par. Este trato incluye: 1) un comportamiento ms agresivo 2) inician ms interacciones
verbales 3) se focalizan en sealar (output) los resultados y no el proceso 4) menos propensos
a revelar informacin y demostrar vulnerabilidad 5) estn ms orientados a la ejecucin y no
tanto a lo social 6) son menos sensibles, lo que presumiblemente les permite tomar decisiones
ms rpidamente. As mismo, las expectativas culturales podran crear postulados en mujeres
que exhiban trato femenino, afirmando que se focalizan en el proceso, lo social, y se tienden
a relegar a puestos operativos y en cargos siempre subordinados.
Crculos sociales excluyentes (Exclusionary networks)
A muchas mujeres se les priva de participar a redes social es de viejos colegas, o a las
relaciones informales entre directivos y gerentes. Como precisamos anteriormente, la mayor
parte de la comunicacin en el trabajo se da dentro de grupos de miembros del mismo gnero.
Esto ocurre incluso en niveles muy altos de la organizacin. Dado que la mayora de los
puestos de alto rango estn ocupadas por hombres, a las mujeres se las deja fuera de estas
conversaciones que les permiten a los hombres seguir al mando. Durante un coloquio sobre
gnero en Corning, por ejemplo, las mujeres ejecutivas se quejaban que sus colegas
masculinos jams las invitaban a almorzar. Estas mujeres sentan que se estaban perdiendo la
oportunidad de saber los ltimos chimentos, bien desde adentro, como las novedades sobre
un inminente cambio de puesto de un empleado, o el inters de un jefe por un nuevo
producto.
Acoso sexual
Las mujeres tienen que confrontar el acoso sexual mucho ms que los hombres. Las mujeres
tienen que relegar avances en sus carreras por no aceptar propuestas sexuales de hombres en
posiciones importantes y no les queda otro recurso disponible ms que renunciar al trabajo. El
testimonio de Anita Hil en la Corte Suprema de Clarence Thomas en Octubre de 1991 fue un
punto bisagra sobre este tema. Desde que se ha conocido este testimonio, muchas mujeres
realizaron denuncias por acoso sexual en el lugar de trabajo.
Algunas organizaciones han tomado cartas en este tema, redactando fuertes polticas que
prohben el acoso sexual en el lugar de trabajo y brindando seminarios para los empleados
sobre el tema. Estos esfuerzos educativos son importantes ya que a menudos los hombres y
mujeres tienen conceptos diferentes acerca de que tipo de comportamiento constituye o no

acoso sexual. El programa anti-acoso sexual de Dupont, titulado Una cuestin de respeto,
utiliza escenas de acoso sexual en un video para que los empleados discutan la escena una vez
finalizado el mismo. Por ejemplo en una escena una mujer que es representante de ventas
est cercana a cerrar un acuerdo importante en el restaurante de un hotel cuando el cliente le
pregunta: Por qu no vamos arriba para conversar un poco ms sobre esto. En este punto el
coach detiene el video y le dice al grupo que discuta sobre lo que debera hacer la mujer.
UN CASO HIPOTTICO
Conflicto en Northern Sigma
Northern Sigma es una empresa de tecnologa hipottica, que tiene sede central en New York,
desarrolla y produce equipos avanzados de electrnica. La empresa tiene 20 fbricas en todo
EEUU con 22.000 empleados, de los cuales 3000 trabajan en Chicago en unas oficinas y son
responsables de investigacin y desarrollo. Al menos la mitad de los empleados son cientficos
e ingenieros. La otra mitad son personal de soporte, gerentes, y personal comercial. Los
ejecutivos estn comprometidos en contratar mujeres y personas de otras minoras para toda
la organizacin, pero especialmente para la oficina de Chicago. La empresa ha adoptado esta
poltica por dos motivos: las mujeres y las minoras estn poco representadas en la planta de
Chicago (que constituyen un 13% de la fuerza laboral) y les est siendo muy difcil encontrar
talento entre hombres blancos.
Phillip Wagner es el Gerente General de la planta de Chicago. En su ltima evaluacin de
desempeo fue duramente criticado por no hacer lo suficiente para retener a las mujeres y a
las minoras. En los ltimos dos aos, el ndice de rotacin de estos grupos ha sido tres veces
ms importante que el de otros empleados. Los ejecutivos estiman que es una rotacin muy
elevada que le est costando a la empresa 1 milln de dlares por ao en costos de formacin,
prdida de tiempos de produccin, gastos de reclutamiento y ms. Adems tienen ms de 70
cargos por discriminacin en la Justicia slo en los ltimos 3 aos un nmero elevadsimo
dado el tamao y composicin demogrfica de la planta-.
Bajo presiones de casa central, Wagner ha apuntado a los problemas de rotacin y
discriminacin entres sus prioridades ms importantes para este ao. Como primer paso, ha
contratado los servicios de una consultora para entrevistar a grupos de empleados
representativos para saber: 1) por qu el ndice de rotacin entre mujeres y minoras es tan
elevado y 2) que es lo que genera tantas quejas y denuncias de las personas de estos grupos.
Las entrevistas se realizaron por separado en grupos d 15 personas. Cada grupo estaba
compuesto tanto de hombres blancos como de minoras y mujeres. Un resumen del informe
que prepararon los consultores, detalla:
Mujeres y grupos minoritarios
Una gran parte de empleadas y empleados de minoras expresaron gran descontento con la
empresa. Entre sus quejas estaban:
Se les deja fuera de las tareas ms importantes

No se les da un feedback muy a menudo. Y cuando proponen algo en general, sus ideas y
sugerencias son ignoradas
Sus contribuciones no son muy tomadas en serio por sus pares en los equipos o grupos de
proyectos
Necesitan ser 10 veces mejores que sus contrapartes, los hombres blancos para ser ascendidos
Falta de respeto y falta de reconocimiento a la experiencia laboral
Hay un ambiente de trabajo negativo y amenazante que desalienta las discusiones abiertas
para proponer nuevas alternativas o ideas.
Los supervisores a menudo son arrogantes, insensibles, dominantes
Hay un uso frecuente de bromas en sentido peyorativo sobre temas tnicos y de gnero
Casi no hay apoyo en el desarrollo de carrera, luego de la contratacin
Hombres blancos
La mayora de los hombres blancos de la empresa, especialmente los supervisores, insisten
que estaban interesados en la performance de sus empleados y que ni la raza ni el gnero
tienen nada que ver en cmo tratan a sus subordinados o compaeros de trabajo. Varias veces
utilizaron trminos como igualdad, justicia, competencia, para describir sus criterios de
promocin, asignaciones de trabajo, eleccin de proyectos por equipo e integracin de los
equipos de trabajo. Muchos de estos hombres sintieron que ms que ser castigados, a las
mujeres y las minoras se les otorgaban todo tipo de concesiones.
El equipo de consultores le pregunt a este grupo de hombres blancos, preguntas especficas
en relacin a problemas especficos que han encontrado trabajando con mujeres y con los tres
grupos de minoras ms amplios que trabajan en la planta (afroamericanos, asiticoamericanos y latinos) Los comentarios ms comunes que hicieron de cada uno de estos grupos
fueron:
Afroamericanos
A menudo reaccionan exageradamente
Esperan un trato especial por su raza
No desean mezclarse con el grupo de trabajo, incluso cuando los profesionales tratan de
hacerlos sentir cmodos
Quieren hacer las cosas a su manera y con sus propios tiempos
No responden bien a la supervisin
Asitico americanos

Es muy difcil hacerse una idea de que es lo que en verdad piensan sobre un tema, son muy
guardados
Son pasivos-agresivos. Nunca dicen cuando estn enojados, pero tienen su forma de atacarte
cuando menos lo esperas
Muy inteligentes con los nmeros, pero tienen dificultades para verbalizar sus ideas.
Estoicos y cautos. No desafan a otra persona an cuando sepan que esa persona est
equivocada
Prefieren trabajar solos. No quieren ascender a supervisores aunque signifique una mayor
paga
Son propensos a expresar que estn siempre de acuerdo o comprometidos con una idea o
accin, pero en realidad por dentro no lo estn.
Latinos
La mayora apenas hablan ingls
Tienen un carcter voltil y emocional
Estn ms preocupados por su extensa familia que por el trabajo; el trabajo es algo anecdtico
para ellos, y demuestran poco apego a la empresa
Tiene problemas de tiempo para llevar a cabo tareas estructuradas, y se vuelven dogmticos y
autoritarios en puestos de supervisin
Tienen problemas para lidiar con las mujeres de quienes esperan que sean sumisas y pasivas
Son bastante dejados en cuanto a puntualidad y agenda
Se les hace difcil reconocer el significado de la palabra SI, porque tienen varias formas de decir
si. A menudo SI significa Tal vez o No, pero no es que te quieran ofender. Te quedas como
queriendo adivinar cual ha sido su verdadera respuesta.
Tienden a hablar mucho, a ser ms elocuentes que analticos
Mujeres
La mayora no estn muy comprometidas con el trabajo y tienden a renunciar cuando las cosas
no funcionan como esperaban
A menudo estn ms centradas en sus relaciones interpersonales ms que en su desempeo
laboral
Responden con demasiada efusividad cuando se frustran por problemas pequeos, la mayora
provocados por falta de responsabilidad ( la vez insatisfechas por no tener demasiadas
responsabilidades)
Son sensibles y poco predecibles

Se dejan llevar por el carcter

Tienden a malinterpretar caballerosidad por propuestas sexuales
Indecisas
No pueden guardar en secreto temas confidenciales y disfrutan del chismorreo
Phillip Wagner se constern con muchos de estos comentarios. El siempre pens que el estilo
de su planta era liberal, amigable, de mentalidad abierta y un espacio intelectual porque
cuenta con una fuerza de trabajo educada (la mayora de los empelados tiene posgrados y
masters). Ahora est tratando de resolver que har para resolver restos conflictos.
Preguntas crticas
Qu consecuencias resultarn de los problemas que plantea la planta Northern Sigma?
Justifique su respuesta
Debera Wagner ser responsable de todos estos problemas? Justifique
Qu recomendaciones especficas le dara Ud. a Wagner para mejorar la gestin de la
diversidad en la planta de Chicago.
Ejercicio para hacer en grupo
Dividir la clase entre grupos de 3 o 5 personas. Cada grupo deber discutir que recomendacin
le hara a Wagner. Luego de 10 o 15 minutos, cada grupo deber exponer sus
recomendaciones al resto de la clase. Qu tanto se diferencian las recomendaciones de un
grupo a otro? Que principios de este captulo aplicara Ud. a este problema?.
Bibliografa: Managing Human Resources. Cap. 8 Qu es la diversidad? Luis R. GomezMejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy

Gestin de la Diversidad de Personal en las empresas

La gestin de diversidad en las personas de una organizacin est de moda. Hoy todos los
gerentes hablan del tema porque nos encontramos en frecuentes cambios. La gente cambia la

forma de pensar, de actuar y las personas estamos permitiendo deshacernos de nuestros

prejuicios.
Las organizaciones ya no estn sesgadas a pensamientos de una sola lnea porque se dieron
cuenta que en la diversidad de pensamiento se pueden rescatar nuevas oportunidades y
opciones ante las crisis, nuevos puntos de vista que en su aplicacin han generado
rentabilidades.
Gestionar la diversidad en la empresa es fundamental porque cualquier sntoma de
discriminacin sea por raza, edad, gnero o condicin, afecta la actitud de los trabajadores o
sea su rendimiento y en ltimas los costos de la empresa. Gestionar la diversidad permite
obtener el mximo beneficio de diferentes pensamientos y obtener un agradable clima
organizacional.
Algunas ventajas de la gestin de la diversidad al interior de la organizacin son:
Aumento en el nivel de motivacin de los trabajadores, por tanto buen clima laboral.
Incremento en la productividad por el trabajo en equipo y prevencin de riesgos psicosociales.
Prevencin de pleitos judiciales ante las autoridades competentes.
Da status a la empresa por preocuparse por sus grupos.
Prevencin de eventualidades econmicas mayores en caso de perder litigio.
Cumplimiento de la legislacin laboral y proteccin de los derechos humanos.
Ejecucin de buenas prcticas empresariales.
Mayor aprovechamiento de las actitudes y aptitudes en las personas sin importar sexo o raza.
Se motiva a los trabajadores con un modelo participativo.
Se pueden adquirir visiones diferentes, ms caminos de accin para que la empresa avance.
Fomenta la cooperacin, compaerismo y trabajo en equipo.
Entre las pocas desventajas de administrar la diversidad de personal estn las siguientes
situaciones:
Siempre al iniciar un proceso de gestin de la diversidad las minoras tendrn ms dificultad al
incluirse en espacios de sociabilizacin con el resto del grupo en la empresa.
Muchas oportunidades de posible rotacin de cargo en los empleados dentro de la empresa
con el nimo de mezclar pensamientos.

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Gestin De La Diversidad Rrhh

INTRODUCCIN:
Mucho se ha escrito en los ltimos tiempos sobre diversidad. Pero, en qu consiste y cmo
puede gestionarse? La sociedad del siglo XXI es multicultural y heterognea. Vivimos en un
mundo global en el que se han acortado distancias.
Todos somos conscientes de que el mundo laboral se est transformando: nuevas tendencias
demogrficas, impacto de la tecnologa, cuatro generaciones conviviendo en un mismo espacio
laboral, el nmero creciente de mujeres ejecutivas, etc. Y estas tendencias nos desafan a
contar con estrategias de diversidad que atiendan las necesidades de diferentes grupos y
perfiles presentes tanto en nuestra empresa como en nuestros clientes y proveedores.
Las empresas que hagan una gestin inteligente de este potencial sern las que perduren y
sean sostenibles.
QU ES LA DIVERSIDAD? CONCEPTO:
La diversidad es el conjunto de valores, visiones, culturas, saberes organizacionales,
metodologas y conocimiento que cada nuevo grupo trae consigo para poner al servicio de la
competitividad y responder las amenazas y oportunidades crecientes que plantea la
globalizacin.
Adems de garantizar que personas de diferentes grupos no sufran discriminacin, el
reconocimiento de la diversidad y de las similitudes significa comprender cmo stas pueden
verse aprovechadas en beneficio del individuo, la empresa y la sociedad en general. Gestionar
nuestra diversidad asegurando justicia e igualdad no es ya un buen asunto, sino un
imperativo en un mundo cambiante.
La diversidad comprende todas las diferencias que nos hacen nicos y las similitudes que nos
conectan.
POR QU COLOCAR LA DIVERSIDAD EN LAS AGENDAS CORPORATIVAS?
En un mundo en el que los negocios avanzan sin fronteras y en el que la premisa es brindar
servicio de excelencia y productos a clientes muy variados es necesario contar con una
estrategia de inclusin que nos permita, como organizaciones locales, regionales y globales,
alinear distintas perspectivas y contribuciones alrededor de un propsito comn.
No slo la nueva legislacin lleva a las empresas a pensar en la gestin de la diversidad.
Tambin influyen otros cambios tales como:
Demogrficas, Raciales/culturales/religiosas, Funcionales ,Sociales ,Fsicas
DEMOGRFICAS. Las variables demogrficas ms importantes son las que se refieren a gnero
y edad. La incorporacin de la mujer al mercado laboral es una realidad en cualquier pas,
aunque se haya producido a diferentes ritmos. En cambio, la evolucin de la pirmide de
edades s es distinta en todos los pases. Mxico tiene una poblacin joven, pero el aumento
en la esperanza de vida y la ralentizacin de las tasas de crecimiento de la poblacin ir
provocando un envejecimiento paulatino de la poblacin, que ya se produjo de forma

significativa en Europa Occidental. Esto, unido a la mejor formacin de los jvenes, har que
en las empresas personas con menos experiencia asuman puestos de responsabilidad teniendo
bajo su cargo a personas de una edad claramente superior, lo que supone un cambio en la
tradicional concepcin de la autoridad y jerarqua, donde la edad y antigedad suelen tener un
peso importante.
RACIALES/ CULTURALES/ RELGIOSAS. La diversidad en cuanto a raza, cultura, nacionalidad o
religin, puede ser de origen geogrfico. El actual nivel de movilidad de la poblacin y la mano
de obra, y los movimientos migratorios, producen una mayor interaccin en las empresas
entre personas con diferentes creencias, costumbres y/o valores.
FUNCIONALES. Las causas funcionales se refieren a los aspectos con origen en la propia
empresa, ya sea la antigedad o las diferencias de formacin de origen o experiencia
profesional, en personas que deben interactuar, por ejemplo, en equipos de trabajo
multifuncionales.
SOCIALES. Por causas sociales se entiende cualquier diferencia personal referente a estilo de
vida, orientacin sexual y escala de valores o preferencias respecto a la vida laboral/ personal.
Nuestra sociedad est avanzando en los niveles de tolerancia y respeto hacia quienes piensan
o se comporta de manera diferente a la mayoritaria y dominante en la sociedad.
FUNCIONALES. Las causas fsicas hacen referencia a la incorporacin de personas
discapacitadas al mundo laboral. Nuestra sociedad va adquiriendo conciencia sobre la
importancia de incorporar a la vida social y laboral a personas con algn tipo de minusvala, lo
que repercute de una forma directa y positiva en su integracin social y desarrollo personal.

PROBLEMAS Y BENEFICIOS DE LA GESTION DE LA DIVERSIDAD. PROBLEMAS:

Algunos estudios han encontrado que la diversidad demogrfica en la empresa suele implicar
mayores ndices de rotacin y ausentismo. En equipos heterogneos, tambin por causas
sociales o tnicas, el nivel de integracin social es menor, dado que las personas buscan
relacionarse con personas similares (paradigma de la atraccin de la similitud) y por
consiguiente, los miembros menos integrados tienen mayor nivel de rotacin. El nivel de
conflicto tambin puede verse incrementado con motivo de la incorporacin de personas con
intereses diferentes.
Pero en cualquier caso, la diversidad ya es un hecho en la sociedad y en las empresas, y en vez
de tratar de combatirla, es preferible entender las oportunidades que puede ofrecer para
centrarse en una buena gestin de la diversidad.
BENEFICIOS:
Existen estudios recientes realizados en toda Europa que muestran cmo la creacin y gestin
de empresas diversificadas puede aportar beneficios reales, ya sea en el mbito privado,
pblico o sin nimo de lucro, o sean pequeas o grandes. Las estrategias de la gestin de la
diversidad pueden ayudar a crear lazos entre los aspectos internos y externos del trabajo de

una empresa. Aunque cada compaa tendr que establecer sus propias prioridades, entre los
beneficios se podrn incluir los siguientes:
* Atraccin, reclutamiento y mantenimiento de personal de un amplio fondo de talentos.
* Reduccin de los gastos laborales y del absentismo.
* Aportacin a la flexibilidad y la responsabilidad del personal.
* Fomento de la implicacin, la tica del trabajo y el esfuerzo discrecional de los asalariados.
* Mejor asimilacin del impacto de la globalizacin y del cambio tecnolgico.
* Fortalecimiento de la creatividad y de la innovacin.
* Mejora de los conocimientos acerca de cmo operar en culturas diferentes.
* Asistencia en el desarrollo de nuevos productos, servicios y estrategias de mercado.
* Mejora de la imagen y reputacin de la empresa respecto a agentes externos.
* Creacin de oportunidades para grupos desfavorecidos, fomentando la cohesin social.
Mayor comprensin de las necesidades de los clientes habituales.

EJEMPLOS DE LO QUE PUEDEN HACER LAS EMPRESAS

Empresa 1
Una empresa de servicios financieros introdujo una serie de posibilidades laborales flexibles. El
objetivo era responder ala necesidad de los empleados de encontrar un equilibrio entre sus
obligaciones laborales y de cuidado domstico, tanto para mujeres como para hombres. Estas
medidas tuvieron un efecto inmediato en la reincorporacin de las mujeres despus de la baja
por maternidad, lo que aument la satisfaccin de los trabajadores y redujo los gastos
laborales.

Empresa 2
Mediante la creacin de una red de colaboracin entre establecimientos locales y grupos de
personas con discapacidad, se potenci la conciencia de los trabajadores y se mejoraron los
servicios conforme a las necesidades de clientes con discapacidad. Inspirado por la mxima
empresarial de Buena vecindad, las ventas a clientes con discapacidad aumentaron y el
entorno de compra mejor en su conjunto.

Empresa 3

Tras la puesta en prctica de una poltica de diversidad, acompaada por un programa anti
acoso y de respeto en el trabajo, conjuntamente con los sindicatos, una compaa de
ingeniera y tecnologa aument espectacularmente su cuota de mujeres graduadas. Fue capaz
de integrar mujeres en un campo donde stas tradicionalmente slo constituyen una pequea
minora.

Empresa 4
Con el objetivo de aumentar el nmero de empleados mayores de cincuenta aos para reflejar
mejor la edad de los clientes, un establecimiento comercial desarroll diferentes mtodos de
seleccin de personal, incentivos, programas y una amplia variedad de acuerdos laborales. El
resultado fue una notable mejora en la lealtad y la responsabilidad de los empleados, lo que
origin una reduccin de los gastos en seleccin de personal y aument las ventas a los
clientes mayores.

Empresa 5
Situada en una zona con una alta proporcin de minoras tnicas, un banco empez a
contratar a personal local con conocimientos de la lengua de la comunidad minoritaria, renov
las instalaciones y estableci relaciones con empresas propiedad de personas pertenecientes a
esta minora.
Estas acciones, junto a la oferta de productos a medida y a la comunicacin, aumentaron
enormemente el volumen de negocio. Segn testimonios independientes, esta compaa fue
considerada una parte valiosa del rea local.

Empresa 6
Tras el establecimiento de una red de grupos para minoras tnicas, mujeres y trabajadores
gays y lesbianas, una empresa pblica procedi a revisar el tipo de servicios que estaba
ofreciendo a los diferentes grupos de la comunidad. Aprovechando sus habilidades y
conocimientos, mejor sus servicios y la comunicacin con una gama ms amplia de usuarios,
adems de reducir los esfuerzos intiles causados por el mal entendimiento.

CONCLUSIN: Las acciones sobre gestin de la diversidad deben ser consideradas como una
inversin alineada con el planteamiento estratgico de la empresa. Las acciones
antidiscriminacin son una responsabilidad social para la empresa, pero si la direccin es capaz
de medir la rentabilidad de sus programas, tendrn mayor respaldo para poder justificar la
dedicacin de mayor cantidad de recursos.
| La diversidad ha avanzado desde la dbil base de unos principios de justicia social, pero para
avanzar, debera ir acompaado tambin de mayor evidencia cientfica. |