INSTITUTO TECNOLGICO DE APIZACO

Ingeniera En Gestin Empresarial

Tema:
Filosofa de Deming

Alumno:
Jaime Sosa Lpez

Numero de control: 09370842

Materia: Herramientas de Anlisis para la Mejora de la Calidad

Hora: 7:00 a.m. - 8:00 a.m.

Aula: P-2

Profesor:
Ing. Miguel Vargas Guevara

26 de Agosto de 2014

Filosofa de E. Edwards Deming

INTRODUCCIN
Dentro de La Filosofa de W. Edwards Deming, se mencionan los
siguientes aspectos:
Su vida.
Sus principales aportaciones.
Los 14 puntos que l propuso.

SOSA LPEZ JAIME

Filosofa de E. Edwards Deming

NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................................................................. 2
FILOSOFA DE LA CALIDAD DE E. EDWARDS DEMING........................................................................... 4
1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y ........................... 4
EL SERVICIO ..................................................................................................................................................... 4
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA ........................................................................................................ 5
3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS ............................ 6
COMO UNA FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA .................................. 6
GARANTIZA ...................................................................................................................................................... 6
4. ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIO SLO CON BASE EN EL PRECIO ....... 7
5. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO ...................... 8
6. IMPLANTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO) .............. 8
7. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO ............................................................................... 9
8. DESECHAR EL MIEDO .............................................................................................................................. 9

9. ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO

PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA ............................................................................................... 10
10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTOS Y METAS PARA LA MANO DE OBRA ................................ 10
11. ELIMINAR LAS CUOTRAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA ................................... 11
11b. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCIN CON BASE EN PLANES Y
PROYECTOS, Y NO EN METAS NUMRICAS ...................................................................................... 11
12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR
ORGULLOSA DE SU TRABAJO ................................................................................................................. 12
13. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO ......................... 12
14. GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN ......................... 13
CRCULOS DE CALIDAD .................................................................................................................................. 13
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES.................................................................................................. 13
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 14
SUGERENCIAS .................................................................................................................................................. 14
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................. 15

SOSA LPEZ JAIME

Filosofa de E. Edwards Deming

FILOSOFA DE E. EDWARDS DEMING

Naci el 14 de Octubre de 1990 en Wyoming, Estados Unidos, estudi fsica y
matemticas en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.h. (doctorado)
en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la
cual 46 000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores era remunerados de acuerdo a
lo que producan.

Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

teora para la gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propusieron
ideas ms humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural
que en todo proceso existe. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en
muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford
Motor Company, Florida Power & Light.

A continuacin se presenta una explicacin de los 14 principios para transformar

la gestin de las organizaciones. Se hace teniendo como gua el trabajo del
doctor Deming, pero con algunos agregados personales para dar a entender sus
puntos y ampliar algunos aspectos.
1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y
EL SERVICIO

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora
sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se
tenga sobre el propsito y objetivos que se persigue. Bien lo dice el refrn: el
que persevera alcanza, pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene
claro qu implica mejorar de fondo el funcionamiento de una organizacin, se
llegar a cualquier lado, no necesariamente al que se busca.

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Filosofa de E. Edwards Deming

La conviccin de futuro no se cumple con un discurso, un cartel, una leyenda o

una declaracin; ms bien, mediante hechos concretos que se deben desprender
de un ejercicio profundo de planeacin a largo plazo, y de ah derivar acciones y
proyectos para permanecer a futuro en el negocio. Con ello se mandar una seal
clara a empleados, clientes y proveedores de que la organizacin est trabajando
por el maana para proporcionar empleos permanentes, productos de buena
calidad y mercado para los proveedores. As, es necesario que en la organizacin
se est trabajando y pensando por el futuro, por ejemplo:

Las modificaciones a los sistemas, mtodos, procedimientos y equipos que

permitan lograr mayor satisfaccin al cliente.
Las nuevas habilidades, actitudes y conocimientos que se requerirn en el
maana.
Mejorar continuamente el diseo del producto y los servicios.
Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la organizacin.
Los nuevos materiales que existen en el mercado o que sern necesarios
en el futuro.

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA

El punto de partida para que la filosofa de la satisfaccin del cliente y de la

mejora continua se adopte en todas las reas de la organizacin, es dejar de ver
como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados para el trabajo,
errores y defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer su
trabajo, sistemas diseados para facilitar el trabajo a la direccin o a los
empleados, sin importar las dificultades que se le causen al cliente; y una
direccin no comprometida con la calidad y la mejora.

Se requiere un cambio de actitud y mentalidad de los directivos para que a los

problemas que tenga la organizacin se les ponga en el banquillo de los
acusados y se encuentren soluciones de raz.

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La calidad atae a todas las reas de una organizacin y no slo a una. La calidad
en los procesos y productos se logra alineando esfuerzos y generando mejoras
en todas las reas de la organizacin, para que de esa forma se camine hacia la
visin. Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las actividades cada vez
de mejor manera, guindose por el objetivo final: tener productos que satisfagan
las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de
entrega.

La calidad la proporciona primeramente el sistema (procesos, polticas,

procedimientos, criterios, materiales, equipos), y de esto es responsable la alta
direccin.

3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS

COMO UNA FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA
GARANTIZA

Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad

es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en
que la calidad se considera un sinnimo de inspeccin, de tal forma que cuando
esto ocurre el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin, por lo que
una conducta tpica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad,
es intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no
descuiden su trabajo. Lo nico que sta hace es detectar algunas de las fallas del
producto o el servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que las
originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los
problemas se seguirn presentando indefinidamente.

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En lugar de la inspeccin masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir

las causas que generan la mala calidad y disear medidas preventivas, por lo que
es importante hacerlo desde todas las trincheras (compras, produccin,
administracin, ventas). Cuando la inspeccin masiva sea indispensable y se
justifique, sta no debe ser el nico esfuerzo por la calidad, y se debe procurar
que los resultados de la misma se registren de manera sistemtica y adecuada
con el propsito de tener una evaluacin de los avances del trabajo por la calidad
y lograr que sirvan como punto de partida de los planes de mejora.

4. ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIO SLO CON BASE EN EL

PRECIO

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una
medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms
bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevadoAquel que
tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo, merece ser
engaando.

En estas situaciones se olvida que lo ms importante es tener clientes

satisfechos, y que si un cliente es bien atendido tal vez regrese y recomiende a
la organizacin. En las condiciones actuales de tecnologa y productos similares,
la diferencia en la competitividad puede darse por la atencin a clientes.

En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de

proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud
correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las
personas puedan amoldarse a sus expectativas, y no al revs, los clientes son
vctimas de los sistemas, de las reglas burocrticas, de las metas de
productividad; en suma, son vctimas de las deficiencias de la organizacin. Si en
algn lugar es impostergable que la organizacin este en funcin del cliente es
en las reas de contacto con ste, como es el caso de ventas.

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5. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO

Para mejorar el sistema de produccin y servicio se deben resolver de fondo los

problemas actuales de calidad; por ejemplo, escuchar la opinin del cliente sobre
la calidad para actuar sobre los aspectos crticos para el cliente, agilizar y
estandarizar procesos, y buscar nuevas respuestas, nuevos productos, etctera.

6. IMPLANTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL

TRABAJO)

Un programa de capacitacin o crecimiento del talento humano ligado de forma

permanente a las problemticas y retos de la organizacin, estar adaptado y
generar las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las organizaciones en un
mundo de alta competitividad y de cambios continuos.

La capacitacin realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las

estructuras directivas.

Es necesario instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den

confianza en el trabajo, en donde el empleado e incluso el directivo tengan claro
el tipo de producto que hacen y qu necesidades de los clientes satisface,
tambin es necesario que conozca la organizacin y la importancia del trabajo
que realiza.

Drucker (1993) seala: El origen de la riqueza es algo especficamente humano:

el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos
ejecutar, lo llamamos productividad; pero, si lo aplicamos a tareas que son
nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo el conocimiento nos permite
alcanzar esas dos metas. Tal conocimiento se puede generar mediante
vigorosos programas de capacitacin, el mejor ejemplo de ello es Corea: Hoy
Corea puede hacer casi lo mismo que un pas industrializado, gracias a la
capacitacin.

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7. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO

Como lo cita Gabor (1990): en 1981 cuando el doctor Deming se reuni por
primera vez con un grupo de altos ejecutivos de Ford Motor Company, ellos
esperaban que les hablara de aspectos tcnicos de cmo hacer mejores carros,
pero al contrario, enfatiz una y otra vez Los trabajadores no son responsables.
La administracin es responsable de 85% de los problemas de calidad de este
pas Con rabia, Deming les preguntaba a los ejecutivos de Ford, por qu no
puede competir Estados Unidos? La respuestala administracin.

Es apremiante mejorar la forma de dirigir y administrar la organizacin para

clarificar las estructuras organizativas que ayuden a transparentar las relaciones
entre individuos y organizacin, as como entre reas, equipos de trabajo,
clientes y proveedores. Estas estructuras tambin deben contribuir a transferir
el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos que lo
necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Sin embargo, las reas de
trabajo deben tener claro el trabajo que tienen que desarrollar para cumplir con
los planes generales de la organizacin. Es necesario revalorar los estatus
internos en la organizacin, que muestren que el personal de trinchera es el
ms importante, es el cliente que debe satisfacer la direccin proporcionndole
los medios para hacer un buen trabajo.

8. DESECHAR EL MIEDO

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con

trabajadores y directivos que no tengan temor y miedo a opinar, participar y
discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando
por el miedo y el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus
subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los
trabajadores y empleados por mtodos coercitivos.

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La motivacin y la eliminacin del miedo se logran atenuando las causas de fondo

que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo, evaluaciones del
desempeo, ignorancia de las metas de la organizacin, fracasos en la
contratacin y la capacitacin, mala supervisin y direccin, falta de
estandarizacin y de definiciones operacionales, desconocimiento del cargo, el
producto o las especificaciones, incumplimiento de cuotas de produccin,
administracin por regao o reproches por problemas que se deben al sistema,
procedimientos de inspeccin imprecisos, etc.

9. ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN

EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA

La organizacin tiene una gran diversidad de barreras que impiden la

comunicacin sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas de estas barreras
estn institucionalizadas en la asignacin de responsabilidades.
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el
establecimiento del principio de la siguiente parte del proceso es el cliente,
que permita que cada directivo, cada trabajador y cada rea identifique sus
clientes en el interior de la organizacin, y establezca con ellos una relacin de
cliente-proveedor, soportada por una actitud de respeto, una amplia
comunicacin, y por el autocontrol y control mutuo.

10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTOS Y METAS PARA LA MANO DE OBRA

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los

mtodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas
intenciones que le dejan toda la responsabilidad al trabajador. Como lo dice el
doctor Deming (1989): Las metas son necesarias para usted y para m, pero las
metas numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la
meta, son contraproducentes, generan frustracin y resentimiento. El mensaje
que llevan a todos es que la administracin est dejando su responsabilidad en la
mano de obra.

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Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de la organizacin con

base en los principios que se han comentado hasta aqu.

11. ELIMINAR LAS CUOTRAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA

El doctor Deming afirma: La prdida sufrida por la industria estadounidense por

concepto de estndares, cuotas y trabajo a destajo debe ser enorme.

Las cuotas no le ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la

variacin comn y la variacin especial.

Los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la

incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Sin duda,
una fbrica que funciona por estndares se vendra abajo si decidiera quitarlos
de un da para otro. La tarea de la direccin no es aplicar tal medida, sino llevar
a cabo un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos
los niveles de mando.

11b. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCIN CON BASE EN PLANES

Y PROYECTOS, Y NO EN METAS NUMRICAS

El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas sustituyen a la

planeacin real y evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una
transformacin real hacia una mejor posicin competitiva de la organizacin.
Adems, varios de los factores que afectan el buen funcionamiento de una
organizacin, por lo general no son parte de ninguna meta numrica y es difcil
cuantificarlos. No se trata de no plantear objetivos, por el contrario, se debe
buscar y aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del
doctor Deming para alcanzarlos; los resultados numricos sern una
consecuencia del trabajo sistemtico por mejorar.

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12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A

ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO

Hay que eliminar estas barreras, ya que cuando una persona se siente til en su
trabajo, estar orgullosa. Por lo tanto, es importante recordar que toda persona
puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las
herramientas y el estmulo para hacerlo.

Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los

empleados sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin,
de sus aspiraciones y de la responsabilidad diaria por la bsqueda de una
organizacin mejor, que implique ms calidad de vida para sus miembros. El
trabajo en equipo es fundamental para direccionar el rumbo de la organizacin, al
igual que la asignacin de las responsabilidades y la redefinicin de tareas.

13. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que

aprendan y mejoren continuamente su educacin, que tengan una percepcin ms
amplia de la realidad. No slo es necesario que a las personas se les proporcione
capacitacin sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su trabajo y a
la calidad, sino que tambin se requiere estimular su educacin y automejora
sobre aspectos ms variados que contribuyan a formar un individuo con ms
conocimientos. No se debe olvidar que la riqueza y prosperidad de una
organizacin est directamente ligada al conocimiento y habilidades de su capital
humano.

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14. GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, lo que no

es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para ello es necesario vencer
inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente
en la organizacin. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas
fuertes para lograr que en la organizacin se inicie un plan de accin. Actuar es
el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo
de un mes, ni de un ao, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza
la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar) tambin llamado ciclo de Deming para poner en marchar un proceso de
cambio.

CRCULOS DE CALIDAD
El origen de los crculos de calidad se encuentra en Japn y en el movimiento de
la Calidad Total que se desarroll en ese pas. Esta perspectiva pone el nfasis
en la participacin total; en la cooperacin de todos los departamentos y
empleados.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas

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CONCLUSIONES
o Las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora
sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que
se tenga sobre el propsito y objetivos que se persigue.
o Los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la
incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada.

SUGERENCIAS
o Llevar a cabo esta filosofa dentro de las diversas actividades que se
realicen en todo el curso de la materia de Herramientas de anlisis para la
mejora de la calidad.
o Indicar de manera correcta como es que interviene la filosofa dentro de
diversos aspectos.

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BIBLIOGRAFA

Libro: Calidad Total y Productividad

Autor: Humberto Gutirrez Pulido
Editorial: Mc Graw Hill

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