1.

La importancia de la administracin dentro de la empresa

Agustn Reyes Ponce.
"La administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la
mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social."
Jos Antonio Fernndez Arenas.
"Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano."
Heinz Weihrich y Harold Koontz.
"La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos".
George R. Terry.
"La administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control,
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el
uso de seres humanos y otros recursos."
Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos
concluir que:
La administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de
la organizacin, a travs de coordinar todos los recursos y con la
colaboracin del factor humano.
Caractersticas
La administracin se basa en las siguientes caractersticas, segn Reyes
Ponce y Hugo Rojas y Aguilar:

Su universalidad.
La administracin se da en todo tipo de organizaciones, llmese Estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.

Su especificidad.
La administracin tiene caractersticas propias que son inconfundibles con
otras ciencias, aunque se auxilie de ellas.
Su unidad temporal.
En la administracin, siempre se estn dando todas o algunas partes del
proceso administrativo.
Su unidad jerrquica.
Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro
de la organizacin.
Valor instrumental.
La administracin es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados.
Flexibilidad.
La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
Amplitud de Ejercicio.
Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Importancia
De acuerdo con Agustn reyes Ponce y Joaqun Rodrguez Valencia, la
importancia de la administracin se basa en los siguientes puntos:

La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.

El xito de una empresa u organismo social, se debe a la buena
administracin que posea.
Para las grandes empresas, la administracin cientfica es esencial.

Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de

competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras
palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos incluyendo al
humano.
Para lograr un incremento en la productividad, depender de una
adecuada administracin.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras
es mejorar la calidad en su administracin.

Tipos de Organizaciones
Como
se
mencion
anteriormente,
las organizaciones son
extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una
amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de
revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que
los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos,
estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones
segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones
segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo

que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar
una determinada ganancia o utilidadpara su(s) propietario(s)
y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener
como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad
sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG),
etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,

segn tengan o noestructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen
en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el
control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades
y
cmo
se
reunen
de
nuevo [2].
Segn
Idalberto
Chiavenato,
la organizacin
formal comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo
la organizacin pretende que sean las relaciones entre los
rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea

mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin
de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal
significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad
y
responsabilidad
entre
superior
y
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada
gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea
de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente
establecidas.
Es
una
forma
de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones [1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff [1].

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de

organizacin lineal y funcional, buscando incrementar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir
sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen
caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms
complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff
coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y
servicios especializados [1].

Comits: Reciben una variedad de denominaciones:

comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su

naturaleza y contenido. Algunos comits desempean

funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros
estudian problemas y otros slo dan recomendaciones.
La autoridad que se d a los comits es tan variada que
reina bastante confusin sobre su naturaleza[1].
2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones
consiste en medios no oficiales pero que influyen en la
comunicacin, la toma de decisiones y el control que son
parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin [2].
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin
todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un
cierto grado de informalizacin [2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn

la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones
Centralizadas:
En
una
organizacin
centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y
es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega
en
los
niveles
inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales,
como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda
[3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe
sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los
estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y
descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el
caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est
altamente centralizada, aunque tambin una organizacin

formal que est bastante descentralizada. Por otro lado,

tambin habra una organizacin altamente informal que est
descentralizada o altamente centralizada [2].

Concepto de organizacin
1.1 Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y
financieros que componen la empresa: edificios, mquinas, materiales,
personas, en funcin de la consecucin de un fin, segn las distintas
interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.
Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin
adecundola a esos objetivos y a la situacin en las condiciones
especficas en que se encuentre.
A partir de ahora, slo nos referiremos a la relacin que guardan las
actividades de los hombres que trabajan en la empresa.
El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin
o descripcin de los puestos de trabajo, as como la asignacin de
responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las
relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de los
niveles de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se llama
estructura.
De acuerdo a la fase mecnica La organizacin es la segunda fase
del proceso administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin
del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus
principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad
y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias
de las personas o grupos de personas.
Segn otros autores consideran: Fayol (1972), define la organizacin
diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para
su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones
tcnicas,
financieras,
contables,
comerciales,
de seguridad y
administrativa.
Melinkoff (1987), con relacin al titulo del escrito la define como
el proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica
de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones
que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso
de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico( misin,
visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u
actuacin).
1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la

organizacin son:1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios
constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), la que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organizacin.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
4.3 Naturaleza de la organizacin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.Esencialmente, la organizacin naci de
la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organizacin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de Operar el grupo social, ya que establece
la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que
todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y
asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la

especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la

necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la
organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la
organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de
operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la
agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del
grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni
requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se
conoce como: organizacin formal.
Estructura organizacional

Diseo de estructuras. Fundamentos del diseo: coordinacin y divisin del

trabajo.
Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional
puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin
del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que
explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin
del trabajo, como a la comunicacin y al control.
1) A juste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la
comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre
quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2
personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo
de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones
para ellas y supervisando sus acciones.
3. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el
trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
4. Estandarizacin
de procesos de
trabajo:
Consiste
en
regular
mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de
pasos para desarrollar las actividades)
5. estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto
de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

6. estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en

preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se
incorpora al puesto.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al
dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo
clsico de la administracin se han establecido quince principios que
deben observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff,
se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin
debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se
encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma
adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques
de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms
generales y permanentes. As se habla de la misin de launiversidad, de la
misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este
principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin
que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe
establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.
4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios,
debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea
total o de la parte de sta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este
principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe
ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe
mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad
delegada.
6. Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que
la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica
la autoridad delegada, ni debera ser menor.
7. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia
diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o
ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas

de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico

correspondiente.
9. Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos
o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la
institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas
semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo
slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los
fines del organismo.
11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto
directivo como subalterno.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe
recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe
existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo
superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionar claramente
a travs de toda organizacin.
14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa
se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc.
Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.
15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo
que
hay centralizacin cuando
la adopcin de
decisiones
y
la
responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y
que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la
adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de
direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las
decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la
direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo.
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
NIVELES DE ORGANIZACIN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin
segn la dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de
subordinados que pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos
empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo
y teniendo ms trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos
intermedios, que irn aumentando conforme se incrementa el nmero de
subordinados.

Estructura organizativa piramidal.

La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente
ejecutivas. Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van
reducindose en cada nivel, a medida que se amplan las tareas
directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar
entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas
estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan
problemas, pero si se exige la participacin de varias personas es necesario
organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el
trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin ms clara y de conjunto
que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una poltica de trabajo.
Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento
escrito.
c) Unos manuales de instruccin y capacitacin.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y
maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y
condicionando las decisiones de la empresa.

Todo ello marcar la estrategia a seguir.

Pero que es un sistema de organizacin?
Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos
elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuacin se mencionan los sistemas de organizacin
Reyes Ponce y Jeener:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel(Es la capacidad del ser humano para hacer frente a las
adversidades de la vida, aprender de ellas, superarlas e inclusive ser
transformados por stas.)
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesora.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional
Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva
fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que
las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a
partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van
desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de
jerrquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que
emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan
sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es
escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de
sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a
medida que desciende la escala jerrquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad

e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en
diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica
las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa
en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la
especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado
de cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan
gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un
sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de
dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o
plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de
asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen
autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin

b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora
Desventaja del sistema de lnea y staff:
a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.
En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder
de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el
vrtice de la pirmide. En la prctica este modelo de organizacin de
autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido
adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms
frecuentemente existen consejos, comits o comisiones intermedios dentro
de una institucin, sea que sta se organice lineal o funcionalmente o en
forma mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho
tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la
autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas
funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y
comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza.
Dependiendo de su autoridad pueden ser:
1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea
Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan
para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico.

5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son

estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias
subordinadas, tienen poder de decisin.
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.
El organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri
Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa
de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
A Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento
entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva
la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
En conclusin: El organigrama empresarial es la representacin grfica de
la estructura organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la
estructura de la empresa, captada en un momento de su vida.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de
organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza
lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma."
B Segn el concepto de organigrama, este muestra:
- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organizacin
- Los aspectos ms importantes de la organizacin
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

- Las comunicaciones y sus vas

- Las vas de supervisin
- Los niveles y los estratos jerrquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
- Las unidades de categora especial.
C El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo,
para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e
inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin,
evaluacin de cargos, entre otros.
D Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay
cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo
para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio; debe ajustarse a la
realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas a las
que se debe informar.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs
de la cual se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir
en dos sentidos:
1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura
jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o
de mando o control o descendente.
4.1 REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA: 1. Deben ser muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de
puestos, puede producir confusiones. Los cuadros deben quedar
separados entre s por espacios separados.
2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.
El ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y
terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.
3. Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona. 5. Pueden presentar un nmero muy grande de
elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo
anteriormente dicho.
4.2 TCNICAS PARA LA CREACIN DE UN ORGANIGRAMA:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano
inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.
Las lneas de nivel son siempre horizontales.
A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma
vertical y por el lado superior del rectngulo.

Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de

dependencia, es horizontal, tocndose por los lados menores del
rectngulo.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en
caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:
Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente.
Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal.
Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin.
Lnea Quebrada: Representa discontinuidades.
Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin
administrativa, pueden colocarse en el nivel especial.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su
inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad
est en revisarlo y actualizarlo peridicamente.
4.4 FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo
siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan
en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o
funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
4.5 FUNCIONES
- Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
- Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la

unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la

compaa a travs de los manuales de organizacin.
- Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
- Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
4.6 Cules son las ventajas que ofrece su utilizacin?
* Al ser una representacin grfica, de un vistazo podemos ver cmo est
compuesta la organizacin, los distintos niveles de jerarqua que existen en
ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta informacin
debe ser compartida con todo el equipo de trabajo.* Se puede aplicar a
cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de
personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una
multinacional, entre otras cosas.
* Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debera
ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser
tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el
diagrama.
* Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo
relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona
debera rendir cuentas y sobre quines puede influir.
* Adems, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la
organizacin. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicacin de tareas
o la "mltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos
jefes a la vez), entre otras cosas.* Unida a la planificacin
estratgica (misin, visin, valores y objetivos a largo plazo), sirve para
llevar a la prctica los planes y obtener resultados.
Y cules son las desventajas?
* Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia
de disear "lo que es" o "cmo funcionan las cosas" y no cmo "debera ser
o funcionar" la organizacin.
* Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y
departamentos, no as las relaciones informales que existen entre ellas y
que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y
compromiso de los miembros de la organizacin.

* Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la

representacin grfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa
pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve
reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se
desarrollan en la misma. * Cuando la organizacin es chica, muchas veces
una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado, una
organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben
ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente.
* No indica cunta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de
una misma lnea de jerarqua (gerencia de produccin, gerencia
de comercializacin, gerencia administrativa y gerencia de recursos
humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad
frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder.
* Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el
organigrama y este queda all.
* Se realizan cambios en la planificacin estratgica de la empresa y en su
estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se
actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cmo debe
funcionar la organizacin. Algunos lo utilizan como un elemento
decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta
norma o solicitud.
* Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo
para hacerlo y el lenguaje simblico que tiene el mismo, puede
representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la
mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este
"lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien
hecho y uno que contiene errores de formato.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos93/procesoorganizacional-concepto-e-importancia/proceso-organizacionalconcepto-e-importancia.shtml#ixzz2MAB3Dfez