UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

CIENCIAS FISICAS Y FORMALES

INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE:

AYME MIRTHA PEREZ GOMEZ

ALUMNA:

VANESA HERRERA FUENTES

2013

CUESTIONARIO 5
1. Que es el BSC?
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue
presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el
CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo
del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por
el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:"El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a
travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la
gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente
y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar
la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y maneja un negocio".

2. Cul es el enfoque que sigue el BSC?

El Cuadro de Mando es integral (segn Kaplan y Norton), expresa
un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y
el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, as como

entre

indicadores

financieros

no

financieros.

3. Cmo se establece un objetivo estrategico?

Objetivos del Balanced Scorecard
Los objetivos estratgicos son el vehculo principal para articular el mapa
estratgico y concretar de este modo la estrategia. Crean la estructura del
mapa y deben de expresar con claridad la estrategia.
La derivacin de objetivos en el mapa debe apoyarse en su carcter
estratgico y no deben ser confundidos con objetivos operativos ni con
iniciativas estratgicas.
El cuadro de mando integral se construye y gestiona con objetivos estratgicos
no con sus indicadores, de este modo los indicadores se comportan como un
instrumento para la medicin de los objetivos.
Para construir un eficaz cuadro de mando integral es determinante laseleccin
priorizada de objetivos estratgicos, ya que traslada la estrategia en
declaraciones orientadas a la accin en cada una de sus perspectivas.
Los objetivos del balanced scorecard deben ser especficos, inequvocos y
propios de cada organizacin, slo de esta manera podrn aportarventajas
competitivas frente a la competencia.
Objetivos estratgicos: mejores prcticas
Prioridad en su derivacin
La eleccin de los objetivos debe estar basada en un enfoque de prioridades
para no perder el control del mapa estratgico. No ms de cuatro o cinco
objetivos por perspectiva con un lmite de veinte por mapa estratgico.
Objetivos orientados a la accin
Las expresiones verbales breves conllevan una mayor carga hacia la accin y
son ms fciles de transmitir.
Medibles a travs de sus indicadores
Los objetivos en si mismos no tienen por qu ser medibles, se apoyan en
indicadores financieros y no financieros para realizar su medicin mediante
ponderacin.
Objetivos especficos

Los objetivos globales suelen ser ambiguos, cuanto ms especfico sea ms

identificable ser su consecucin.

4. Qu beneficios trae el BSC a la organizacin que lo implementa?

Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo

plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece
un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implica a la
direccin de la empresa.
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de
cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de
la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En
este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta
descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

5. Qu componentes posee el BSC?

6.

Qu perspectivas usa el BSC?

A) La

perspectiva

financiera

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la

estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
Los

objetivos

considerable
vida(crecimiento,sostenimiento

financieros
en
y

pueden

cada
cosecha)

fase
de

diferir
de
una

en
ciclo

forma
de

empresa.

En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos

mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn mayor nfasis en los
indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de
explotacin y el margen bruto. Tambin se tiene en cuenta el valor econmico
agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el

capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow,

de manera que cualquier inversin que se haga deber tener unas restituciones
de

dinero

B) La

seguras

perspectiva

inmediatas.

del

cliente

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir. Mide las propuestas de valor aadido que se
orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de
los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con
sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y
segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logstica,

productos

servicios.

Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado, el

incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfaccin de los clientes
y

su
C) La

rentabilidad.

perspectiva

de

los

procesos

Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo

y operativos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio
pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El
desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara despus de haber
establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del
proceso

externo.

D)

La

perspectiva

Se

obtienen

los

de

aprendizaje

inductores

necesarios

crecimiento
para

lograr

resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del

personal se lo refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las
capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin.
Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento,
sistemas y procedimientos , utilizndose como indicadores el grado de
delegacin

empowerment

de

satisfaccin

del

personal

sus

capacidades esenciales, su lealtad y productividad . En cuanto a los sistemas

se tendr en cuenta la capacidad de las tecnologas TIC utilizadas .

7. Cules son las funciones de cada perspectiva en el BSC?

1.Analizar, definir y operacionalizar la misin y visin: La misin y visin
dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los
funcionarios de una organizacin. La filosofa institucional es operacionalizada,
de manera que todos los funcionarios tienen presente la misin en el desarrollo
de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al
logro

de

la

visin.

2.Traducir la estrategia a trminos operativos: Para cada uno de los

objetivos estratgicos, se disea un plan de accin (actividades y tareas
operativas especficas), a cuya ejecucin, se impulsa a la organizacin al logro
de sus objetivos estratgicos y por lo tanto, de su visin institucional.
3.Alinear la organizacin y su estructura a la estrategia: Al quedar la
estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organizacin
hacia su consecucin y adems, hace ms eficiente su estructura. Moviliza a los
lderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la
organizacin. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratgicas de
la

organizacin.

4.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso

continuo

participativo: Dado que la estrategia es

comprendida

participativa a todos los niveles organizacionales, genera en sta permanentes

cambios y mejoras, lo cual permite a la organizacin hacer frente a los
dinmicos, voltiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como externos.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs de programas
altamente efectivos de comunicacin interna y alineamiento de los objetivos
individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y
previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniera de los
trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un
proceso continuo a travs de la respuesta interna y el aprendizaje.
5.Introducir herramientas de medicin, evaluacin y control: Todos los
objetivos estratgicos son medidos y controlados peridicamente a travs de
indicadores especficos, permitiendo una evaluacin simple, rpida y ejecutiva
del desempeo de la estrategia organizacional.

8. Cules son las metricas que se usan para medir la eficencia del modelo?
La mtrica ms importante en un proyecto gil como Scrum es el valor que se
est dando alcliente. Mediante esta mtrica, el cliente puede conocer
la velocidad con que retorna su inversin y saber cundo ya no es necesario
seguir con el proyecto, por que los beneficios pendientes de obtener ya no
compensan sus costes.
Sin embargo, cuando se mide a una persona o a un equipo de una determinada
manera, sus acciones pueden desviarse en exceso hacia ese objetivo y
descuidar otros aspectos tambin importantes como, por ejemplo, la calidad,
los costes, los riesgos, la sostenibilidad de la velocidad con que obtienen
objetivos, etc. Por ello, puede ser necesario utilizar un conjunto de mtricas de
diferentes aspectos relacionados, creando de esta manera un cuadro de
mandos integral gil(agile balanced scorecard).
Mtricas de productividad y efectividad de la entrega
Velocidad con que se completan objetivos/requisitos en cada iteracin.
Idealmente debera aumentar con respecto al tiempo (productividad). Tambin
permite ir extrapolando la fecha de finalizacin del proyecto en funcin de
cuando se vaya a completar todo su alcance.

Tiempo de entrega de un requisito tras su peticin o Lead

Time (responsividad a necesidades del cliente, Time to Market, tiempo de
servicio), en funcin de la criticidad de la peticin (urgente, etc.) y
cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS / SLA).

Urgencias y prioridad/valor de los requisitos completados, para

comprobar si existe desalineamiento con los objetivos del proyecto y/o la
estrategia de la organizacin.

Mtricas de resultados del proyecto

Velocidad con que se aporta valor al negocio (desde el punto de vista
del cliente).

Valor acumulado.

Requisitos completados en la iteracin.

Prximos requisitos a desarrollar.

Cambios incorporados y requisitos aadidos sobre el alcance inicial del

proyecto.

Nmero de requisitos completados respecto al total

requisitos (mtrica que tambin permite observar cambios de alcance).

de

Das de trabajo ideales pendientes (mtrica que permite proyectar la

fecha de finalizacin del proyecto).

Desviacin de resultados de proyecto respecto a planificacin inicial.

Mtricas de situacin financiera

Retorno de Inversin (ROI) pendiente, el valor pendiente respecto al
coste pendiente, para saber cundo finalizar el proyecto (ver la clusula de
finalizacin anticipada del contrato en el artculo Un contrato gil para Scrum).

Presupuesto disponible y/o presupuesto gastado.

Desviacin financiera respecto a la planificacin inicial.

Mtricas de calidad
Expectativas:
Satisfaccin del cliente / usuario, respecto a los resultados del
proyecto y a la colaboracin con el equipo.

Ambiente en el equipo

Calidad funcional:
Incidencias (defectos encontrados por el cliente o usuarios del
producto), por estado y por criticidad.

Errores (defectos detectados internamente, bugs), por estado y por

criticidad.

Cobertura de las pruebas.

Trazabilidad.

Mantenibilidad:

etc.

Cumplimiento de estndares de codificacin, normativas, regulaciones,

Comentarios en el cdigo.

Complejidad ciclomtica del producto.

Tamao de las operaciones.

Calidad de la documentacin (existencia y cobertura de la

documentacin funcional, tcnica, de pruebas, de implantacin, operativa, etc.).

Mtricas de riesgos, impedimentos, proceso y mejora continua

Riesgos (severidad y mitigaciones) e impedimentos: considerando
las dependencias o sinergias con otros equipos o proyectos, la implicacin del
cliente, los problemas tecnolgicos, elresultado de las retrospectivas, etc.

Lecciones aprendidas.

Actividades de mejora a planificar (comunicaciones, formaciones,

soporte, herramientas, etc.).

Uso de prcticas especficas: nmero de integraciones, tiempo de

refactorizacin, de TDD, revisiones expertas, etc.

Situaciones anmalas: sobreesfuerzo, requisitos no completados,

terminaciones anormales de iteracin, interrupciones, sospechas de mala
aplicacin del proceso (por ejemplo, si el cliente se muestra sorprendido en
la demostracin de la iteracin), etc.

% de personas que no intervienen en las reuniones diarias de

sincronizacin.

9. Cul es la importancia de las relaciones de causa-efecto?

Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden
establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre
la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo.
Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a
partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que
permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
10. Cules son las desventajas del modelo?

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel

mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e intil.

11. Qu es la evaluacion del desempeo?

La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar
y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su
trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza
adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo
del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La
percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el
establecimiento

de

un

plan

de

mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la

toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumentos

salariales.

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin

para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del
personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se
utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus
puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud,
habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de
la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de
completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar
los esfuerzos de mejora.