08 1792 in PDF

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
IMPLEMENTACIN DE LA DISCIPLINA OPERATIVA EN LA

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA INDUSTRIA
PETROLERA DE GUATEMALA
Rodolfo Obregn Chvez

Asesorado por el Ing. Alberto Ral Duarte Sandoval
Guatemala, junio de 2007
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA INDUSTRIA
PETROLERA DE GUATEMALA
TRABAJO DE GRADUACIN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
POR
RODOLFO OBREGN CHVEZ

ASESORADO POR EL ING. ALBERTO RAL DUARTE SANDOVAL
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, JUNIO DE 2007
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO
Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL I
Inga. Glenda Patricia Garca Soria
VOCAL II
Inga. Alba Maritza Guerrero de Lpez
VOCAL III
Ing. Miguel ngel Dvila Caldern
VOCAL IV
Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V
Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIA
Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas
TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO
Ing. Herbert Ren Miranda Barrios
EXAMINADOR
Ing. Marco Vinicio Monzn Arriola
EXAMINADOR
Ing. Edgar Daro lvarez Cot
EXAMINADOR
Ing. Jos Francisco Gmez Rivera
SECRETARIA
Inga. Gilda Marina Castellanos de Illescas
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San

Carlos de Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin
titulado:

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA INDUSTRIA PETROLERA DE
GUATEMALA,
tema que me fuera asignado por la Direccin de la Escuela de Ingeniera

Mecnica-Industrial, en febrero de 2006
Rodolfo Obregn Chvez
Guatemala, Marzo de 2007
Ingeniero Jos Francisco Gmez Rivera

Director de la Escuela Mecnica Industrial
Facultad de Ingeniera
Universidad de San Carlos de Guatemala
Su despacho.
Respetable Ingeniero Gmez:
Me dirijo a usted en esta oportunidad, presentndole un cordial saludo

para hacer de su conocimiento que ha sido concluido satisfactoriamente el
trabajo de graduacin: Implementacin de la Disciplina Operativa en la
administracin de operaciones en la industria petrolera de Guatemala,
elaborado por el estudiante Rodolfo Obregn, para el cual fui asignado como
asesor.
Considero que se han cumplido los objetivos propuestos al inicio del

trabajo, por lo que recomiendo se apruebe en el entendido de que el autor y el
suscrito son los responsables de lo tratado y de las conclusiones del mismo.
Atentamente,
Ing. Alberto Ral Duarte Sandoval

Colegiado No. 4697
ACTO QUE DEDICO A:
DIOS
Por darme vida y permitirme seguir creciendo al

alcanzar esta meta
MI MADRE
Iliana, como una recompensa a todos sus

esfuerzos y sacrificios
MI ABUELA
Doa Juanita, por todas las enseanzas y

formacin
MI ESPOSA
MI HIJO
MIS AMIGOS
Carmen, por todo el soporte y amor que me brinda
Jos Rodrigo, principal fuente de inspiracin y

lucha
En especial a todos los del F-28
NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES
VII
GLOSARIO
IX
RESUMEN
XIII
OBJETIVOS
XV
INTRODUCCIN
XVII
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Historia de la Industria Petrolera en Guatemala

1.1.1. Historia de los contratos petroleros
1.2. Descripcin de la Operacin
1
5
11
1.2.1. Misin
16
1.2.2. Visin
16
1.2.3. Valores
17
1.3. Causas de los accidentes e incidentes
17
1.4. Medio ambiente y Proteccin Ambiental
22
1.5. Disciplina Operativa
24
1.5.1. Componentes de la Disciplina Operativa

1.6. El Cambio
25
28
1.6.1. La importancia del cambio
28
1.6.2. Resistencia al cambio
29
2. SITUACIN ACTUAL
33
2.1. Anlisis del Entorno
33
2.1.1. Factores Externos
33
2.1.1.1.
Gobierno
33
2.1.1.2.
Comunidades
34
2.1.1.3.
Medio Ambiente
35
2.1.2. Factores Internos

2.1.2.1.
36
Administracin
36
2.1.2.1.1.
Cultura Organizacional
37
2.1.2.1.2.
Estructura Organizacional
38
2.1.2.2.
Operacin
39
2.1.2.3.
Mantenimiento
40
2.1.2.4.
Materiales y Bodegas
41
2.1.2.5.
Seguridad Industrial
41
2.2. Anlisis FODA
42
3. MTODO PROPUESTO
47
3.1 Modelo de administracin de Disciplina Operativa

3.1.1. Tecnologa
3.1.1.1.
47
47
Tecnologa del proceso
47
3.1.1.1.1.
Riesgo de los materiales
47
3.1.1.1.2.
Bases del diseo del proceso
48
3.1.1.1.3.
Bases para diseo de equipos
50
3.1.1.2.
Anlisis de Riesgo del proceso
51
3.1.1.2.1.
Anlisis de las consecuencias
51
3.1.1.2.2.
Revisin de riesgos del proceso
53
3.1.1.2.3.
Lista de control de riesgos
54
3.1.1.3.
Procedimientos de Operacin
55
3.1.1.3.1.
Disponibilidad
57
3.1.1.3.2.
Calidad
57
3.1.1.3.3.
Comunicacin
58
3.1.1.3.4.
Cumplimiento
59
II
3.1.1.4.
Normas Generales de Seguridad
63
3.1.1.5.
Administracin del Cambio
63
3.1.1.5.1.
3.1.1.5.2.
Lista de verificacin de la aplicabilidad

del cambio
64
Documentacin del cambio
64
3.1.2. Instalaciones
3.1.2.1.
67
Integridad mecnica
67
3.1.2.1.1.
Filosofa de integridad mecnica
68
3.1.2.1.2.
Equipo Crtico
68
3.1.2.1.3.
Documentacin de procesos , equipos y

sistemas crticos
70
3.1.2.1.4.
Tareas Crticas
71
3.1.2.1.5.
Fichas de mantenimiento
72
3.1.2.1.6.
Procedimientos de mantenimiento
73
3.1.2.1.7.
Programas de mantenimiento preventivo
73
3.1.2.1.8.
Inspecciones y pruebas
74
3.1.2.1.9.
Revisiones de pre-arranque
75
3.1.2.2.
Aseguramiento de la calidad
3.1.2.2.1.
77
Identificacin de servicios y materiales o

partes de repuesto
78
3.1.2.2.2.
Seleccin del proveedor
79
3.1.2.2.3.
Recepcin de materiales y equipo
79
3.1.2.2.4.
Inspeccin de especificaciones
80
3.1.3. Personal
81
3.1.3.1.
Capacitacin continua
81
3.1.3.2.
Anlisis y difusin de incidentes
83
3.1.3.3.
Contratistas
84
3.1.3.4.
Emergencias
87
3.1.3.5.
Desviacin a la Disciplina Operativa
89
III
3.1.3.6.
Motivacin y Reconocimientos
89
3.1.3.7.
Auditorias
90
3.1.3.7.1.
Auditorias diarias
4. IMPLEMENTACIN
91
95
4.1. Establecimiento de nueva cultura organizacional
95
4.2. Gerencia General
95
4.2.1. Compromiso y Liderazgo

4.3. Organizacin
95
96
4.3.1. Poltica de Seguridad
96
4.3.2. Metas y Objetivos
97
4.3.3. Estructura del sistema
99
4.3.3.1.
Comit Central
100
4.3.3.2.
Comits
101
4.3.3.2.1.
Funcin de los comits
101
4.3.3.3.
Supervisor DO
109
4.3.3.4.
Ingeniero DO
110
4.4. Responsabilidad de lneas de mando
110
4.5. Nuevo papel del Supervisor de Seguridad Industrial
111
4.6. Involucramiento de personal
111
4.7. Base de datos
112
4.8. Asignacin de recursos
113
5. SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

5.1.
Niveles de implementacin
119
119
5.1.1. Nivel 1. Evaluando el sistema y creando conciencia
121
5.1.2. Nivel 2. Desarrollando el sistema
121
5.1.3. Nivel 3. Estableciendo el sistema
129
5.1.4. Nivel 4. Sistema establecido
130
IV
5.1.5. Nivel 5. Mejoramiento continuo
133
5.2.
Auditoras efectivas
136
5.3.
Indicadores de desempeo
139
5.3.1. LTA (Accidentes con prdida de tiempo)
139
5.3.2. LTIF (Frecuencia de accidentes incapacitantes)
139
5.3.3. ndice de difusin de procedimientos
140
5.3.4. ndice de actos seguros
141
5.3.5. ndice de Disciplina Operativa
141
5.4. Sustentabilidad
142
CONCLUSIONES
145
RECOMENDACIONES
147
BIBLIOGRAFA
149
VI
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1
Exportacin de Petrleo y Asfalto
Ubicacin Geogrfica de contratos e infraestructura de la Industria

Petrolera en Guatemala
10
Ubicacin geogrfica de Oleoductos de la Industria Petrolera en

Guatemala
15
Causa de los incidentes
18
Tipos de incidentes/ accidentes 2004-2005.
20
Daos causados por los incidentes 2004 al 2006
21
Comparativo de accidentes con/sin prdida de tiempo 04-06
22
Causas de la resistencia al cambio
30
Organigrama Actual de Industria Petrolera en Guatemala
39
10
Plan estratgico de Industria Petrolera en Guatemala
45
11
Lista de control de Riesgos
56
12
Matriz de procedimientos
60
13
Matriz de conocimientos
61
14
Registro de la Administracin del Cambio
66
15
Ficha de mantenimiento
72
16
Formato de auditorias diarias
93
17
Estructura organizacional para la implementacin de la DO
99
18
Estructura de los comits de Disciplina Operativa
100
19
Costos de implementacin para el primer ao
115
20
Costos de implementacin proyectados para el segundo ao
116
21
Tabla de auto-evaluacin DO nivel 1
123
22
125
VII
23
127
24
131
25
134
26
Diagnstico de nivel de implementacin de DO
137
27
Objetivos para alcanzar nivel de implementacin DO
138
28
Ciclo de mejoramiento continuo DO
143
TABLAS
I
Anlisis FODA
43
II
Ponderacin del riesgo segn severidad
52
III
Ponderacin del riesgo segn frecuencia
52
IV
Ponderacin del riesgo segn impacto
53
Revisin de cumplimiento de procedimientos
62
VI
Problemas de los materiales crticos
77
VII
Ponderacin del acto inseguro segn potencialidad de lesin
91
VIII
Plan de accin para alcanzar nivel de implementacin
98
VIII
GLOSARIO
Es todo evento inesperado que interrumpe la
Accidente
.
todo
ento
operacin y que causa lesiones al personal, o

daos a las instalaciones o medio ambiente.
Acto inseguro
Es cualquier accin del personal que tiene el
potencial de causar una lesin o daar las

instalaciones, o el medio ambiente.
Anlisis de riesgo
Un programa que estudia sistemticamente los
de
procesos para identificar, evaluar y controlar los
proceso
(ARP)
riesgos asociados con la produccin, transporte y

almacenamiento de sustancias peligrosas.
API
(American Petroleum Institute) Instituto Americano
de Petrleo. Normas internacionales con las que
se rigen la construccin, diseo y mantenimiento

de equipos, instalaciones y procesos de la
industria petrolera. API. Clasificacin internacional

de la Calidad del crudo en cuanto a su viscosidad.
.
ASTM (American
Sociedad Americana para pruebas y materiales.
Society for Testing
Estndares tcnicos para desarrollo y construccin
and Materials)
de materiales.
IX
Bases del diseo de
Son las suposiciones y la lgica en que se
equipo
fundamenta el diseo del equipo; incluyen datos y
dibujos de ingeniera, clculos del proceso y de las
dimensiones del equipo, especificaciones del
equipo, planos originales del proveedor, manuales
de operacin, etc.
Bases del diseo del
Descripcin que incluye la qumica del proceso, el
proceso
equilibrio de los materiales y de la energa, los
pasos del proceso, los parmetros para cada paso
del proceso, (temperatura, presin, volumen, etc.)
los lmites de cada parmetro (mximo, mnimo,
normal) y las consecuencias de las desviaciones

(derrame, intoxicacin con H2S).
BBLS
Abreviatura de barriles, un barril
equivale a 42
galones.
Cambio al proceso
Cualquier
productos qumicos, cambiar equipos y cambiar la
modificacin
que
implique
sustituir
condicin de un proceso, de una manera tal que
sta se salga del macro de las bases del diseo
del proceso.
.
Condicin insegura
Es toda condicin en el equipo o instalaciones,
que pueden tener el potencial de ocasionar una
lesin personal, o daar las instalaciones o al

medio ambiente.
Disciplina Operativa
Sistema de administracin de los procesos dirigida
(DO)
hacia la aplicacin de controles administrativos,
programas,
evaluaciones. Estos controles ayudan al personal
procedimientos,
auditoras
a identificar, comprender y controlar los riesgos de

los procesos, con el fin de que puedan eliminarse
las
cido sulfhdrico. Gas altamente txico; el crudo
lesiones
los
incidentes.
.
H2S
.
de Guatemala por naturaleza contiene gas H2S.
Entre
concentraciones (menos de 10 partes por milln)
huele a huevos podridos, en altas concentraciones
es imperceptible ya que inhibe el sentido del olfato.
las propiedades del gas estn: en bajas
En altas concentraciones es mortal, es incoloro,
ms pesado que el aire, corrosivo, es soluble en
agua, altamente inflamable, al quemarse produce
SO2 (dixido de azufre, gas que al respirarlo
puede causar neumona o edema pulmonar).
.
Incidente
Es todo evento inesperado que tuvo el potencial de

interrumpir la operacin, causar una lesin o daar
las instalaciones o al medio ambiente.
Instalaciones
Son todos los equipos de produccin y transporte,
tanques,
destilacin, tuberas, edificios que hay en la planta.

.
XI
vasijas,
separadores,
torres
de
OSHA
(Occupational Safety and Health Administration).
Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional;
normas internacionales de seguridad que tienen
como objetivo la prevencin de lesiones, muertes y
enfermedades relacionadas con el trabajo.
.
Proceso
Toda actividad que lleve a cabo un patrn y que
implique el empleo de materiales o sustancias
peligrosas,
incluidos
el
almacenamiento,
produccin y transporte.
Riesgo
Una condicin fsica o qumica con el potencial de
causar lesiones a las personas, instalaciones,
equipo o medio ambiente.
Riesgo del proceso
Una
emisin o exposicin a un producto o sustancia
peligrosa, lo que a su vez pudiera causar lesiones
condicin con el potencial de provocar la
graves al personal, y daos a instalaciones o
medio ambiente.
Seveso
Directiva destinada a prevenir los accidentes
graves en los que estn implicados sustancias
peligrosas, y limitar sus consecuencias para el
hombre y para el medio, mediante la existencia de
planes de emergencia interior y exterior, en las
instalaciones con mayor riesgo de accidentes, con
el fin de garantizar altos niveles de proteccin en

toda la comunidad.
XII
RESUMEN
La industria petrolera en Guatemala es muy importante en el desarrollo

econmico del pas, y beneficia directamente e indirectamente a ms de 10,000
personas. Es una operacin geogrficamente dispersa que tiene sus
operaciones principalmente en los departamentos de Petn, Alta Verapaz e
Izabal. El gobierno otorga tierras para estas actividades por medio de contratos.
Las regulaciones del entorno externo obligan a que la operacin se desarrolle
en un marco de salud, seguridad y proteccin ambiental.
Local e internacionalmente, cada vez son ms las regulaciones en

cuanto a salud, seguridad y proteccin ambiental; los Gobiernos y Entidades
que velan por la proteccin al medio ambiente obligan a las industrias que
producen, transportan y almacenan productos peligrosos, a desarrollar sus
operaciones en una forma tal que garanticen la proteccin a la salud, tanto de
las personas que en ella laboran como el cuidado al medio ambiente que la
rodea.
La Disciplina Operativa es un sistema de administracin de la seguridad

de los procesos, basado en la implementacin de buenas prcticas que
garantizan una forma de trabajo, en donde la salud y seguridad de los
empleados y comunidades vecinas y la proteccin ambiental, son los pilares de
su filosofa.
Con una buena administracin de la Disciplina Operativa, no slo se

logra una operacin ms segura sino que ms eficiente, al lograr reducir costos
directos e indirectos en daos al equipo, costos por pago de incapacidades,
costos
de
remediaciones
de
XIII
suelos
por
derrames,
etc.
La Disciplina Operativa se logra a travs del control y administracin de

tres grandes elementos: la tecnologa, las instalaciones y el personal.
La tecnologa sienta las bases para identificar y comprender los riesgos

involucrados en los procesos, define los procedimientos y parmetros para una
operacin segura y administra los cambios en tecnologa, instalaciones o
equipo. La empresa vela que todo el equipo, instalaciones y proceso
permanezcan ntegros, tambin porque las partes de repuestos y materiales
que se fabriquen o sean provedas, permanezcan segn especificaciones de
diseo, esto garantizar la integridad mecnica de los equipos.
Por ltimo, y no menos importante, la accin que el personal juega sobre

este sistema de seguridad, el compromiso, la capacitacin, la responsabilidad,
la deteccin oportuna de actos y condiciones inseguras, la investigacin de los
incidentes y accidentes, las auditoras constantes al sistema y control sobre
los contratistas, deben ser parte de las mejores prcticas para el xito de la
administracin de la Disciplina Operativa.
Para la implementacin de la administracin de la Disciplina Operativa,

se
requiere
inicialmente
del
compromiso
de
gerencia,
una
gerencia
comprometida al cambio de cultura, una poltica bien definida de salud,

seguridad y proteccin ambiental y una estructura organizacional, que facilite y
apoye la implementacin por medio de la creacin de comits y supervisores
DO, que apoyen y asesoren a las jefaturas de rea en el proceso de
implementacin.
XIV
OBJETIVOS
GENERAL
Implementar el programa de Disciplina Operativa a la administracin de

la operacin de la Industria Petrolera en Guatemala, con el propsito de
minimizar riesgos de lesiones personales, daos a equipos e instalaciones,
paros en produccin y daos ambientales.
ESPECFICOS
1. Conocer el modelo de Disciplina Operativa para la Industria Petrolera en

Guatemala, que servir de base para la implementacin.
2. Hacer anlisis del entorno de la empresa para la formulacin de estrategias

que apoyen el proceso de implementacin de la Disciplina Operativa.
3. Definir la estructura organizacional que apoye la implementacin de la

Disciplina Operativa y sus funciones.
4. Asignar recursos necesarios para facilitar la implementacin.
5. Definir niveles de seguimiento e indicadores de desempeo, que permitan

ver el avance en la implementacin de la Disciplina Operativa.
XV
XVI
INTRODUCCIN
A lo largo de la historia, graves accidentes en la industria con prdidas

humanas, le siguen costando millones de dlares anuales a empresas que en
sus procesos manejan productos o materiales peligrosos, esta situacin ha
hecho que cada da ms empresarios, empleados, contratistas, distribuidores,
comunidades, gobiernos y dems involucrados, busquen la manera de cmo
administrar de manera segura sus procesos.
El modelo de administracin de la Disciplina Operativa, es una

herramienta valiosa que permite a las industrias que manejan qumicos y
productos peligrosos, tener un programa que administre la seguridad de los
procesos, con el fin de minimizar riesgos y tener control sobre todos los
elementos que en determinado momento pueden poner en riesgo la salud de
los empleados, la seguridad de los equipos e instalaciones y causar daos al
medio ambiente.
Est claro que el beneficio directo e indirecto que brinda la operacin

petrolera en Guatemala, puede verse ensombrecido en determinado momento
por una operacin que ponga en riesgo la salud de los empleados, la integridad
de los equipos o la de comunidades aledaas. Con la implementacin de la
Disciplina Operativa, se pretende proporcionar los controles administrativos
necesarios y las bases de una administracin de los procesos que permita a la
industria desarrollar sus operaciones en un marco de salud, seguridad y
proteccin ambiental.
La Disciplina Operativa bsicamente contempla tener control sobre tres

grandes elementos: la tecnologa, las instalaciones y el personal. La parte de
tecnologa analiza todos los riesgos involucrados en los procesos y las
XVII
recomendaciones de cmo minimizarlos. Sienta las bases del diseo de

proceso y equipos y establece parmetros seguros de operacin por medio de
procedimientos; por ltimo administra los cambios en tecnologa, instalaciones o
procesos.
El segundo elemento es tener control sobre la integridad de los equipos e

instalaciones crticas del proceso. Adems, contar con un programa de
aseguramiento de la calidad que garantice que la fabricacin, reparacin o
modificacin de estos equipos, estn realizadas de conformidad con las
especificaciones de diseo. El ltimo elemento y el ms importante es el
personal. Un personal capacitado, integrado y motivado operar el equipo,
instalaciones y procesos en forma responsable y segura.
El xito de la implementacin del programa DO empieza a darse con el

compromiso y liderazgo de la alta gerencia. Esta nueva forma de trabajo tiene
que ir acompaada de una poltica de seguridad bien definida y un cambio de
cultura organizacional en donde la gente se sienta involucrada y parte
importante del sistema. La responsabilidad de lnea juega un papel
determinante en la implementacin. El programa DO est diseado para que
cada jefatura de rea asuma la responsabilidad de la implementacin y se haga
dueo del mismo.
XVIII
1. ANTECEDENTES GENERALES
La Industria Petrolera en Guatemala comprende actividades de

exploracin y explotacin de hidrocarburos, su refinacin y transformacin as
como su transporte y comercializacin. La actividad petrolera juega un papel
importante en el desarrollo de la actividad econmica, contribuye a la
generacin de divisas y emplea en forma directa e indirecta a ms de 10,000
personas entre profesionales, tcnicos y obreros.
Los beneficios directos son, generacin de divisas, generacin de

empleos, generacin de contratos de servicios para comunidades vecinas a la
operacin, as como obra social e infraestructura para las mismas, capacitacin
de personal. Entre los beneficios indirectos destacan
la activacin de
importantes industrias de servicios (tcnicos, de manufactura, transporte,

hoteleros, bancarios etc.).
La operacin de la Industria Petrolera por su naturaleza es de alto riesgo,

tanto para el personal que labora en los diferentes procesos que la constituye
como para el medio ambiente cercano, es por eso que es importante que estas
operaciones se desarrollen bajo un marco de seguridad y proteccin ambiental.
La Administracin de la Disciplina Operativa proporciona a la industria petrolera
una herramienta poderosa para minimizar estos riesgos y que la operacin se
desarrolle eficientemente y sin accidentes.
1.1 Historia de la Industria Petrolera en Guatemala
La exploracin petrolera en Guatemala se inicia a finales de los aos 30

cuando se realiz un programa foto geolgico en las reas de Petn y Alta
Verapaz especficamente en las regiones de La Libertad, Ro la Pasin y
1
Chinaj respectivamente. Del ao 1944 al ao 1949 se realizaron varios

estudios geolgicos los cuales fueron suspendidos por cambios en la
Legislacin Petrolera reinicindose en el ao 1955.
En esa poca la Legislacin petrolera denominada Cdigo Petrolero

permita concesiones por 400,000 hectreas, en un solo bloque o dividida en
no ms de 10 partes. En 1956 se reinician los trabajos de mapeo superficial en
el rea de Peten, Izabal y Amatique. Este ao tambin se registraron los
primeros estudios ssmicos e interpretaciones estratigrficas. El gobierno otorg
al final del 1957 un total de 44 concesiones.
El primer pozo exploratorio llamado Castillo Armas-1 fue perforado en

1958, le siguieron 13 pozos exploratorios ms entre 1958 y 1962. En 1960 se
completaron dos pozos: Chinaj-1 perforado en 1959 en el cual se
encontraron trazas de carbonatos del Cobn debajo de los 4,000 pies y la
prueba de capacidad de productividad a 10,000 pies dio 60 pies de crudo cido
de 36 grados API, debido a problemas de H2S el pozo se perdi, se realiz una
desviacin que termin como un pozo seco. El segundo pozo fue San Romn-1
que tambin result seco, con esto la exploracin declina perforndose lo pozos
El Canchacan-1 y la Pita-1
En el ao 1964 se perfor el San Jos-1 en la cuenca del pacfico, este

pozo alcanz los 1730 pies y report buenos indicios de gas. Entre 1969 y 1972
se perfora Petrel-1 sin xito; para el ao 1974 los bloques del pacfico fueron
devueltos. En 1967 un Decreto Gubernamental permiti explorar en reas de
los parques nacionales guatemaltecos, siendo los primeros trabajos en el rea
de Rubelsanto. En el rea de tortugas se explor encontrndose petrolero esto
dio inicio a la era contempornea de exploracin petrolera.
En 1975 se public el Decreto Gubernamental 96-75 Ley de Rgimen

Petrolero de la Nacin Cambindose la modalidad de concesiones a contratos
de exploracin y explotacin. Para fines del 1976 quedaron nicamente 2
grupos trabajando bajo estos nuevos trminos, Shenandoah, (Shenandoah de
Estados Unidos, SAGA de Noruega y BASIC) y Centram. Este ao tambin se
cre la Comisin Nacional Petrolera para controlar las operaciones petroleras
guatemaltecas. Desde entonces se han perforado ms de 40 pozos y se tiene
registros ssmicos de ms de 12,600 km.
En el perodo de 1976 a 1980 fueron perforados 7 pozos, incluyendo el

descubrimiento del Campo Chinaj.
En 1977 la operacin conjunta de
Shenandoah se disuelve y se fund Petromaya la cual operaba Basic

Resources Guatemala Ltd. En 1978 se inicia la construccin del oleoducto
Rubelsanto-Santo Toms con el objetivo de transportar la produccin de
petrleo para su exportacin iniciando las operaciones en 1980. Entre l980 y
1985 se perfor Yalpemech-1, el cual produjo 1500 bbls por da, se perforaron 5
pozos ms los cuales resultaron secos.
Por el auge exploratorio y los inicios de produccin en 1983 se instituy

Ministerio de Energa y Minas (MEM) promulgndose la nueva Ley de
Hidrocarburos (decreto 109-83) y su reglamento vigente hasta la fecha. En los
inicios de los 80 Texaco Exploracin Guatemala Inc. Perfora 4 pozos
exploratorios descubrindose el campo Xan, posterior a eso se suscribe el
contrato 2-85 en la nueva modalidad de operaciones petroleras. Posterior a esto
se construye un nuevo oleoducto en el tramo Xan Rubelsanto.
Entre 1985 y 1995 se perforaron tambin pozos en el rea de Caribe,

Rubelsanto, Atzam, Yalpemech, actividades realizadas por Hispanoil, Basic,
Peten Petroleum. Basic Resourses Bahamas Ltd operando el campo XAN
perfor hasta el ao 2000 ms de 33 pozos con una produccin mxima en el

ao 2,000 de 27,000 Bbls diarios. En el ao 1997 Norcen de Canad adquiri
Basic Resources y en 1998 UPR (Union Pacific Resourses) compr Norcen. En
el
ao
2000
UPR
Anadarco
Petroleum
Corporation
se
fusionan,
convirtindose en al sexta compaa en produccin de petrleo ms grande de

Estados Unidos .
En el ao 2001 Perenco Guatemala Limited compaa de origen

Francs, compra Basic Resources. En el primer ao de Perenco la produccin
sube a 32,000 bbls diarios. Desde entonces Perenco a perforado ms de 10
pozos en el rea de Xan. En el ao 2003 se perforan Yalcanix 1 y Yalcanix 2 los
cuales se abandonan a finales de ese mismo ao. La produccin petrolera de
Guatemala para el ao 2006 se estabiliza en 15,000 bbls diarios.
Figura 1. Exportaciones de Petrleo y Asfalto
Fuente:http://www.mem.gob.gt/Portal/Documents/ImgLinks/200701/211/EXPORTACIONES.pdf
En Guatemala, existen actualmente 4 contratos de explotacin petrolera

y uno de exploracin siendo estos los siguientes:
1-85 localizado en los municipios de Chisec, Alta Verapaz y municipios

de Sayaxch Petn (Pozo Rubelsanto)
2-85 Localizado en el Departamento de San Andrs Petn (Pozo Xan)
1-97 Localizado en Libertad Petn. Contratos operados por Perenco

Guatemala Ltd.
1-91 Localizado en San Andrs Petn y Chisec Alta Verapaz operado por
la compaa Petro Energy S.A.
6-93 de exploracin petrolera operado por la compaa Petrolatina,

localizado en Fray Bartolom de las Casas, Cahabon y Chahal
1.1.1 Historia de los contratos petroleros
Contrato 2-85
Por Acuerdos Gubernativos nmeros 1085-84 y 1086-84, ambos de

fechas 14 de diciembre de 1984, se aprob el Modelo de Contrato de
Operaciones Petroleras de Explotacin y su Anexo Contable. Posteriormente
se convoc a los interesados para presentar ofertas con el objeto de celebrar
dicho contrato para evaluar si era factible producir los campos petroleros en los
bloques seleccionados e identificados como K-9-84, J-9-84 y H-2-84 que en
conjunto formaban el rea de contrato 2-85. A lo cual, entidades Basic
Resources International (Bahamas) Limited e HISPANICA de Petrleos
Sociedad Annima mostraron inters y fueron aprobadas para cederles dicha
rea.
El 5 de agosto de 1985 el Ministerio de Energa y Minas celebr con las

entidades ya mencionadas, un contrato de Operaciones Petroleras de
Exploracin y Explotacin con el nmero 2-85, bajo Acuerdo Gubernativo
nmero 675-85. Dicho contrato, entr en vigencia el 12 de agosto de 1985,

fecha en la cual fue publicado en el Diario Oficial.
Con fecha 11 de mayo de 1994 y bajo Acuerdo Gubernativo No. 216-94,

el Ministerio de Energa y Minas autoriz la construccin y operacin de una
lnea de flujo para transportar petrleo crudo entre el rea de Explotacin Xan y
una Refinera situada en el Municipio de la Libertad del Departamento del
Petn. Debido a que por razones de proteccin al medio ambiente en la regin
de la Biosfera Maya, a la compaa interesada no le fue autorizada la
construccin de la Refinera dentro del rea del Contrato 2-85.
El da 22 de febrero de 2002 la entidad Basic Resources Internacional

(Bahamas) Limited solicit al Ministerio de Energa y Minas el registro del
cambio de denominacin social mediante Acuerdo Gubernativo No. 131-2002
de fecha 24 de abril de 2002 que el Ministerio acept, por lo cual sta se
denomina desde esa fecha Perenco Guatemala Limited. Siendo dicha firma
quien actualmente realiza operaciones de explotacin en esta rea.
Generalidades del contrato 2-85
Las caractersticas del contrato 2-85 son las siguientes:
Tipo de Contrato:
Operaciones Petroleras de Explotacin
Compaa Contratista:
Perenco Guatemala Limited
Inicio de Vigencia:
13 de agosto de 1985 26 de abril de 2002
Razn Social:
Finalizacin de Vigencia: 12 de agosto de 2010

Ubicacin:
San Andrs, el Petn
Promedio de Trabajadores: 225

Calidad de crudo:
15.9 API 7.00% AZUFRE
Contrato 1-91
El 5 de abril de 1988 el Ministerio de Energa y Minas celebr con la

entidad Petn Petroleum S.A. el Contrato de Operaciones Petroleras de
Explotacin 1-88, el cual fue aprobado por Acuerdo Gubernativo 352-88 de
fecha 1 de junio de 1988. Este acuerdo fue subrogado a favor de la compaa
Pam Petroleum Incorporated a travs del Contrato de Subrogacin de
Operaciones Petroleras de Explotacin No.1-91, aprobado por Acuerdo
Gubernativo 235-91 del 9 de abril de 1991 habiendo sido cedido finalmente a la
Compaa General de Combustibles S.A., quien a su vez cedi el 30% a la
compaa Basic Resources International Bahamas Limited, hoy Perenco
Guatemala Limited.
Mediante Acuerdo Gubernativo No.137-98 de fecha 14 de abril de 1998

el Ministerio de Energa y Minas aprob las modificaciones a los contratos de
Participacin en la Produccin para realizar Operaciones Petroleras de
Explotacin No.1-88 y Subrogacin de Operaciones Petroleras de Explotacin
1-91 as como el texto ordenado de los mismos, suscrito el veinte de noviembre
de mil novecientos noventa y siete entre el Ministerio de Energa y Minas,
Compaa General de Combustibles S.A. y Basic Resources
(Bahamas) Limited.
Derogando los Acuerdos
International
Gubernativos emitidos en
consejo de Ministros No.352-88 de fecha 1 de junio de 1988 y 235-91 de fecha

9 de abril de 1991.
El 2 de enero de 2004, los representantes de las compaas Perenco

Guatemala Limited y Compaa General de Combustibles Sociedad Annima se
reunieron para ceder los derechos del contrato de modificacin y texto
ordenado del contrato de Operaciones Petroleras de Explotacin nmero 1-91 a
favor de la empresa Petro Energy, Sociedad Annima con resolucin nmero
2,946. Dicha compaa se encuentra actualmente operando los bloques antes

descritos.

Tipo de Contrato:
Operaciones Petroleras de Explotacin
Compaa Operadora:
Petro Energy S.A.
Inicio de Vigencia:
10 de junio de 1988 a Petn Petroleum
Subrogacin:
17 de mayo de 1991 a Pam Petroleum
Cesin:
13 de diciembre de 1996 a CGC, S.A.

2 de enero de 2004 a Petro Energy, S.A.
Texto Ordenado:
14 de abril de 1998
Finalizacin de Vigencia:
12 de diciembre de 2013
Ubicacin:
Alta Verapaz y el Petn
Bloques Actuales:
H-3-88 "YALPEMECH" 9,796.43 Has.

J-9-88 "CHOCOP" 9,976.64 Has.
Promedio de Trabajadores:
75
Calidad de crudo:
Contrato 1-85
El 13 de agosto de 1980 el Ministerio de Energa y Minas celebr con las

entidades Basic Resources International (Bahamas) Limited, Shenandoah
Guatemala, Inc., Saga Petroleum A/S (Sociedad Annima) de Guatemala y ELF
Aquitaine Guatemala un contrato de Operaciones Petroleras de Exploracin y
Explotacin con el nmero 1-80, al amparo de la Ley de Rgimen Petrolero de
la Nacin, Decreto No. 96-75 del Congreso de la Repblica.
El 2 de abril de 1985 fue publicado en el Diario Oficial al Contrato de

Conversin a la modalidad del Contrato de Participacin en la Produccin
nmero 1-85, celebrado entre el Ministerio de Energa y Minas y las firmas
Basic Resources Internacional (Bahamas) Limited e Hispnica de Petrleos,
S.A. (HISPANOIL), previsto en la Ley de Hidrocarburos, Decreto Ley nmero
109-83 que derog a la citada Ley de Rgimen Petrolero de la Nacin.
El 24 de abril del ao 2002 la entidad Basic Resources Internacional

(Bahamas) Limited cambia su razn social, denominndose desde esa fecha
Perenco Guatemala Limited. Perenco es la que actualmente realiza
operaciones de explotacin en esta rea. El contrato 1-85 cambio a modalidad
de Contrato de Servicios Petroleros el 12 de agosto de 2005.
Tipo de Contrato:
De Conversin a la Modalidad de
Participacin en la Produccin
Compaa Contratista:
Inicio de Vigencia:
13 de agosto de 1980
Conversin de Contrato:
2 de abril de 1985
Razn Social:
26 de abril de 2002 a Perenco Guatemala
Limited
Finalizacin de Vigencia:
12 de agosto de 2005
Ubicacin:
Chisec, Alta Verapaz, y Sayaxch, Petn
Promedio de Trabajadores:
75
Calidad de crudo:
Figura 2. Ubicacin Geogrfica de contratos e infraestructura de la Industria

Fuente: http://www.mem.gob.gt/Portal/Documents/ImgLinks/200509/229/historia%20de%20la%20exploracion%20y%20explotacion%20petrolera.pdf
10
1.2 Descripcin de la operacin
La operacin de la Industria Petrolera en Guatemala la comprenden

varias secciones:
Operaciones de explotacin de crudo en los campos: Xan, Rubelsanto,

operado por Perenco Guatemala Limited; Yalpemech, Chocop (inactivo),
operado por Petro Energy S.A. y Las Casas (inactivo) operado por
Petrolatina.
Operaciones de Refinacin de Asfalto y Livianos en Refinera Libertad
Operaciones bombeo y transporte de crudo en Estaciones de Bombeo y

Oleoductos;
Operaciones de exportacin de crudo en Terminal Piedras Negras.
Todas operadas por Perenco Guatemala Limited. A continuacin se hace una

breve descripcin de las caractersticas de cada uno de los campos que se
encuentran activos.
Campo Xan
El campo Xan ubicado en el noreste de Petn inicia sus operaciones en

1985 con la perforacin del pozo Xan 1.
El campo llega a su cima de
produccin en el ao 2002 cuando produce 32,000 bbls diarios. Actualmente

tiene una produccin promedio de 14,000 bbls. La operacin cuenta con 45
pozos en Xan de los cuales 35 son productores y 10 son inyectores.
Xan cuenta con una planta de proceso, que bsicamente es similar para
todos los campos, donde se procesa el crudo proveniente de los pozos, este
pasa por vasijas denominadas separadoras y tratadoras, los cuales retiran el
11
agua y el gas por medios mecnicos y elctricos respectivamente. Al agua

recobrada se le extrae el crudo remanente y se inyecta de nuevo al yacimiento
por medio de pozos perforados para ese propsito. El gas extrado del crudo
luego de ser limpiado por medios qumicos es utilizado como combustible en los
diversos generadores y bombas que la operacin requiere, tanto en pozos
como en planta.
Luego de pasar por la planta de proceso el crudo es almacenado en 4
Tanques de 15,000 bbls, 3 de 10,000 bbls y 2 de 4.5bbls con una capacidad
total de 100,000 bbls . Xan cuenta con una Estacin de Bombeo que tiene una
distribucin tpica 4 motores y 4 bombas de desplazamiento positivo con una
capacidad de bombeo mxima de 30,000 bbls diarios. El crudo de Xan tiene un
promedio de viscosidad API de 16 y un contenido de Azufre del 7%.
Campo Rubelsanto
El Campo Rubelsanto ubicado en el municipio de Rubelsanto del

departamento de Alta Verapaz comprende las reas de Rubelsanto, Chinaj,
Caribe y Tierra Blanca. Este campo con ms de 25 aos de existencia desde
que fuese perforado el pozo RB-1 en 1970 tiene una produccin neta diaria
promedio para el ao 2006 de 900 bbls. En el campo Rubelsanto hay 3 plantas
de proceso que procesan el crudo de sus 11 pozos productores as: Planta de
Rubelsanto, Chinaj y Tierra Blanca. La capacidad de almacenaje es de 30,000
bbls de crudo.
El crudo procesado en las plantas Tierra Blanca y Chinaj es bombeado

por medio de oleoductos de 6 haca la planta Rubelsanto. La capacidad de
almacenamiento de la planta Rubelsanto es de 30,000 bbls. Luego almacenado
ac es enviado por medio del oleoducto Rubelsanto Raxruh a una tasa
12
mxima de 5,000 bbls diarios. El crudo de Rubelsanto tiene una viscosidad API
de 23 con un contenido de azufre del 3.5%.
Yalpemech
Localizado al sur del municipio de San Andrs Petn y Chisec Alta

Verapaz. Cuenta con 3 pozos perforados al ao 2006, Yalpemech 1, 2 y 3, con
una produccin de 200 bbls diarios. El crudo de Yalpemech tiene un API de 14
y un contenido de azufre del 7%. Cuenta con una pequea planta de proceso
donde al crudo se le extrae el agua y gas que contiene. La capacidad de
almacenaje es de 5,000 bbls. El crudo producido en Yalpemech se trasporta por
medio de camiones cisterna a Refinera Libertad en donde es refinado para
obtener asfalto.
Refinera
La Refinera Libertad ubicado en el Municipio de la Libertad del

departamento del Petn, cuenta con varios procesos de refinamiento en los
cuales se obtienen principalmente los siguientes subproductos, Livianos (diesel
con una concentracin de azufre de hasta 3.5%), Diesel Clean (con una
concentracin de hasta 2% de azufre), VGO o aceite trmico usado para
quemar en calderas. diferentes tipos de asfalto puro de gran calidad.
Los livianos son mezclados con Diesel comercial para obtener mezcla,
esta mezcla es utilizada en los motores y generadores de toda la operacin.
Con livianos se obtienen asfaltos rebajados. El asfalto destilado es de alta
pureza ya que no contiene aditivos ni modificadores adems cumple
sobradamente con las especificaciones ASTM. Se pueden elaborar varias
variedades de asfalto clasificados por su viscosidad o su penetracin, dos
13
propiedades del asfalto. El asfalto se produce por baches acorde a lo

programado con una capacidad mxima 2,000 bbls diarios.
Oleoducto y Estaciones
Guatemala, cuenta con 4 grandes oleoductos que atraviesan ms de 500

Kms. del territorio nacional en los departamentos de Peten, Alta Verapaz e
Izabal.
o Oleoducto Xan-Libertad, con una longitud de 123.4 Km. de tubera de
12 pulgadas de dimetro, expuesta ubicado en el departamento del
Petn.
o Oleoducto Libertad-Raxruh, con una longitud de 116.5Km. de
tubera de 12 pulgadas, enterrada,
ubicado tambin en el
departamento del Petn.

o Oleoducto Rubelsanto-Raxruh, con una longitud de 42 Km. de
tubera de 12 pulgadas, expuesta, ubicado en el departamento de
Alta Verapaz.
o Oleoducto Raxruh-TPN (Terminal de embarque Piedras Negras),
con una longitud de 195 Km. de tubera de 12 y 10 pulgadas,
expuesta y partes enterradas, ubicados en los departamentos de Alta
Verapaz e Izabal.
Para poder desplazar el petrleo, desde los pozos productores, hasta la

Terminal de embarque, se cuentan con 7 estaciones de bombeo, colocadas a lo
largo de los diferentes oleoductos:
o Xan, localizada en el Pozo Xan, departamento del Petn con

capacidad de almacenamiento de 100,000 bbls
14
o Tamariz,
localizada
en
Libertad,
Petn,
con
capacidad
de
almacenamiento de 20,000 bbls

o Nance, localizada en la Libertad, Petn, con capacidad de
o Raxruh, localizada de Raxruh, Alta Verapaz, con capacidad de
almacenamiento de 14500 bbls.
o Chahal, localizada en Chahal, Alta Verapaz, con capacidad de
o Semox, Localizada en Izabal, con capacidad de almacenamiento de
10,000 bbls.
o Ro Fro, localizada en Izabal, Estacin de levante.
Figura 3. Ubicacin geogrfica de Oleoductos de la Industria
Fuente: http://www.mem.gob.gt/portal/Home.aspx?tabid=79
15
Terminal de Almacenamiento
La Terminal de almacenamiento localizada Santo Tomas de Castilla tiene

una capacidad nominal de 430,000 Bbls distribuida en 7 tanques de 55,000 bbls
c/u, un tanque de 35 bbls y uno de 10,000 bbls. Cuenta con una estacin de
bombeo con capacidad de carga de 11,000 bbls/hr. Los tanqueros son
cargados con 270,000 bbls cada 20 das por medio de un oleoducto de 18plg
(tubera expuesta) de dimetro y 2.3 Km. de longitud que conecta la Terminal
con el Puerto.
1.2.1 Misin
La declaracin de Misin Producir de manera responsable el recurso

petrolero del pas en beneficio y armona con los empleados, las comunidades,
el Estado y el medio ambiente refleja el compromiso adquirido por las altas
gerencias en desarrollar las operaciones petroleras en Guatemala de una
manera eficiente y segura en beneficio de todos los interesados en le negocio y
sienta las bases para poder implementar un sistema de seguridad estudio del
cual es objeto este trabajo de tesis.
1.2.2
Visin
El norte que gua la organizacin y confirma la necesidad de trabajar bajo

un marco de Disciplina Operativa est reflejado en la declaracin de Visin Nos
comprometemos a ser una empresa que desarrolla sus operaciones y reserva,
eficientemente sin derrames y accidentes.
16
1.2.3 Valores
Los valores son los principios que rigen el comportamiento de los

empleados en una organizacin. Estos sirven de gua y son competencias que
la alta gerencia debe desarrollar en cada uno de sus empleados para poder
iniciar una cultura de cambio. Los valores que deben tener los empleados en la
industria petrolera estn bien definidos y son los siguientes:
Ser creativo e innovador
Apoyar el desarrollo sostenible de la comunidad, respetar la identidad

y diversidad cultural
Lograr resultados operando con calidad y buscando el desarrollo

personal
Estar comprometidos con la seguridad propia y la de otros
Estar comprometidos y orgullosos de la empresa
Respetar el medio ambiente
Ser ticos y responsables de las obligaciones recibidas.
1.3 Causa de los Accidentes e Incidentes
Segn estadsticas de du Pont, una de las empresas petroqumicas ms

grande del mundo y pionera en sistemas de Seguridad Industrial y Proteccin
Ambiental desde hace ms de 200 aos, el 96 por ciento de los accidentes
laborales que se producen son consecuencia de fallos humanos y slo el 4 por
ciento vienen ocasionados por condiciones inseguras asociadas a deficiencias
en instalaciones o maquinaria.
Un acto inseguro es cualquier accin del personal la cual lo expones a el

y a sus compaeros a sufrir una lesin, daar una instalacin y equipo o a
17
contaminar el ambiente. Una condicin insegura es toda condicin del equipo o

instalaciones que puede tener el potencial de ocasionar una lesin personal o
contaminar aire agua o suelo.
Figura 4. Causa de los incidentes. Fuente Dupont
4 % de
Condiciones
Inseguras
96 % de Actos
Inseguros
Los ejemplos tpicos de actos inseguros son: no seguir procedimientos,

no usar equipo de proteccin personal, utilizar una maquinaria o equipo en mal
estado, no utilizar cinturn de seguridad, hablar por celular mientras se
conduce, fumar en un lugar donde existe presencia de gases inflamables, violar
alguna norma de seguridad, actitudes de exceso de confianza o negligencia etc.
Como condiciones inseguras podemos tener, falta de guardas de

seguridad en equipos, instalaciones mal diseadas, obstculos, fosas sin
sealizar, maquinaria, equipo e instalaciones con daos, fisuras o con
desperfectos. Segn las estadsticas en los ltimos aos la causa principal de
los incidentes y accidentes en la industria petrolera han sido por desviaciones a
la Disciplina Operativa. Esto quiere decir realizar actos y trabajar en condiciones
inseguras.
18
La figura 5 muestra la comparacin de los tipos de incidentes/accidentes

que han ocurrido en la Industria Petrolera para los aos del 2004 al 2005, la
clasificacin se hizo en base a su causa raz segn el siguiente criterio:
Accidente
Vehicular:
todo
accidente
que
involucre
daos
materiales a vehculos como: Pick up, camiones, gras,

Gimpools.
Falla en equipo: falla en vlvulas y sistemas de seguridad, fugas

por corrosiones, fatiga del material, fallas en sistemas elctricos,
mecnicos, hidrulicos, neumticos. Estos en su gran mayora se
deben a falta de mantenimiento preventivo.
Errores en Operacin: errores por desconocimiento, faltar a un

procedimiento operativo, errores involuntarios.
Causas
Naturales:
Ocasionados
por
fenmenos
naturales;
inundaciones, tormentas elctricas, vientos huracanados, cadas

de rboles, temblores.
Contratistas: En este rubro se clasifican incidentes ocasionados

por empresas contratistas trabajando en instalaciones de la
industria petrolera
Terceros: incidentes ocasionados por personas ajenas a la

industria; intentos de sabotajes, sabotajes, falsas alarmas, tomas
de instalaciones, choques de vehculos en el oleoducto etc.
19
Figura 5. Tipos de incidentes/accidentes en la industria Petrolera 2004-2005

Comparacin x tipo de accidente/incidente 2004-2006
75 73 73
80
70
60
50
50
37
40
30
20
47
33
26
21
21
16 14
12
17
12
12
7
10
0
Accidente
vehicular
Causas
Naturales
Contratista
Falla en
equipo
2004
2005
Errores
operativos
Terceros
Otros
2006
El promedio de los ltimos aos arroja que la mayor causa de incidentes

en la industria petrolera se debe a fallas en equipo alcanzando un 41%. Se
determin que el 100% de las fallas en equipo se deben a fallas administrativas
en control de programas de mantenimiento, especificaciones en materiales o
parte de repuesto y faltas de procedimientos de mantenimiento. El segundo
rubro importante de incidentes es debido a errores operativos con un 27% para
el 2004 bajando a un 21% para el 2006. Los errores operativos obedecen a
desconocimiento, falta o no seguir procedimientos.
La tercera causa de incidentes es debido a personas ajenas a la

operacin subiendo a un 19% para el 2006. Los incidentes vehiculares han
bajado de entre 14% a 7%. Con respecto a los ocasionados por eventos
naturales para el 2006 constituan el 8% del total de incidentes. Por ltimo los
contratistas tambin han causado incidentes bajando de 11% a 4% en el ltimo
ao. Las estadsticas son congruentes respecto a las mostradas por Dupont ya
que si quitamos el 8% ocasionado por causas naturales tenemos que el 92% de
los incidentes en la industria han sido debido a errores humanos.
20
Figura 6. Daos causados por los incidentes en la Industria Petrolera 2004 al 2006
Comparacin x dao causado 2004 - 2006
90
80
7980
71
70
60
50
4142
44
36
40
33
27
30
24
20
10
16
12
10
2
4 5
1 1
7
0
1 3
1 0
2004
2005
Otros
Vehculos
Quemaduras
Falsas alarmas
Ninguno
Intoxicaciones
Instalaciones
Heridas
Equipo
Derrames/fugas/liqueos
2006
La figura 6 muestra los daos ocasionados por los incidentes /

accidentes en el periodo 2004 2006.
Para los aos 2005 y 2006
aproximadamente el 40% de los incidentes han causado daos a equipo e

instalaciones subiendo del 23% que se tena para el 2004. El segundo rubro
ms importante en daos han sido fugas y derrames: 38%, 20% 24% para los
aos 2004, 2005 y 2006 respectivamente. Por ltimo y no menos importantes
est los accidentes que han ocasionado lesiones personales, para el 2004,
14%, en el ao 2005, 19% y para el 2006 6%.
La figura 7 muestra la relacin entre accidentes que causaron lesiones

en el periodo 2004 - 2006. De un total de 82 accidentes, 27 causaron lesin
incapacitantes que representaron 400 das perdidos por suspensin de los
afectados. Tambin se registraron un total de 55 accidentes con lesin sin
perdida de tiempo. No hay registros del costo asociado a los incidentes o
accidentes pero sin duda ascienden a varios miles de dlares.
21
Figura 7. Comparativo de accidentes con/sin prdida de tiempo
en la
Industria Petrolera del 2004 al 2006
Comparacin accidentes con lesiones con/sin perdida

de tiempo 2004-2006
24
25
21
20
15
10
11
10
10
5
0
2004
2005
accidentes con perdida de tiempo
2006
accidentes sin perdida de tiempo
1.4 Medio ambiente y proteccin ambiental
En los ltimo aos el tema de la proteccin ambiental ha sido motivo de

preocupacin para la humanidad, el calentamiento global, la deforestacin,
contaminacin del agua y aire, manejo de desechos contaminantes, son
algunos de los temas que preocupa a la mayora de empresas que manejan en
sus procesos, desechos qumicos, explotacin, refinacin y transporte de
hidrocarburos o cualquier sustancia peligrosa.
Catstrofes mundiales como el ocurrido en la planta nuclear en

Chernobil, Ucrania en 1986 cuando una explosin daa uno de los reactores
nucleares produciendo gravsimas reacciones nucleares que contaminan toda el
rea circundante, considerado como el peor desastre mundial en utilizacin de
energa nuclear; el hundimiento del Tanquero Exxon Valdez en 1989, frente a
22
las costas de Alaska, en el estrecho de Prncipe Guillermo, encalla y provoca un

derramen de 42,000 toneladas de crudo cuyas consecuencias afectan durante
ms de una dcada al el ecosistema de la regin, han puesto a trabajar a
muchas instituciones a nivel mundial en la regulacin de actividades productivas
que pongan en riesgo la flora y fauna del planeta.
Ya en los aos 70s Europa marcaba la pauta mundial con la creacin de

documentos como la Directriz de Seveso. Despus de la primera edicin en
1982, los pases europeos formularon reglamentos para prevenir accidentes
mayores. En los Estados Unidos se emitieron reglamentos relacionados con la
produccin, el uso y manejo y almacenamiento de productos qumicos
peligrosos. Todos estos reglamentos entraron en vigor a fines de los 80s.
Desde 1970 la EPA (Environment Protection Agency). En 1990 entro en vigor
la CAA (Clean Air Act).
La CAA cuenta con dos secciones que tratan
directamente la prevencin de las fugas de productos qumicos:
La seccin 304 Administracin de la seguridad de los procesos

qumicos (OSHA)
La seccin 112(r) Prevencin de Fugas Accidentales (EPA)
En Guatemala la exploracin y explotacin petrolera son reguladas por

instituciones como el MEM (Ministerio de Energa y Minas), MARN (Ministerio
de Ambiente y Recursos Naturales), CONAP (Comisin Nacional de reas
Protegidas) y CONAMA (Comisin Nacional del Medio Ambiente). Segn el
mandato establecido en los Decretos 4-89 y 5-90 del congreso de la Republica,
los recursos naturales y culturales dentro de la Reserva de la Biosfera Maya
estn administrados y manejados por CONAP Y CONAMA.
23
El plan maestro Reserva de la Biosfera Maya aprobado por CONAP en

1992 prohbe cualquier operacin o exploracin petrolera dentro de las zonas
ncleo de la reserva. Este plan solo permite el desarrollo de la produccin
petrolera dentro de las zonas de usos mltiples. Se hizo una excepcin para
que Basic Resources pudiera operar en la zona ya haba estado con
operaciones en el rea desde 1985.
En Gran parte de las actividades de la industria petrolera en Guatemala

se desarrollan en rea protegidas como los son la Reserva de la Biosfera Maya.
Es por ello de la importancia que la Industria cuente con un Sistema de
Seguridad y Proteccin ambiental. La Disciplina Operativa trabaja en un marco
de seguridad y proteccin ambiental y ayuda a que estas actividades de alto
riesgo sean desarrolladas en forma controlada y segura identificando,
evaluando y previniendo riesgos en los procesos.
1.5 Disciplina Operativa
Se entiende a la Disciplina Operativa como un sistema de administracin

de los procesos en un marco de seguridad, salud y proteccin ambiental. La
Disciplina Operativa va dirigida haca la prevencin de incidentes o accidentes
que pongan en riesgo la integridad fsica de los trabajadores detectando actos y
condiciones inseguras. Tambin previene fallas en equipos o instalaciones que
puedan ocasionar fugas, derrames, fuego o explosiones los cuales pudieran
afectar a empleados, comunidades cercanas y medio ambiente.
La Disciplina Operativa consiste en la aplicacin de la mejores practicas

y la detencin temprana de riesgos en los procesos, estableciendo las bases
para controlarlos de una manera consistente y segura, analizando los riesgos
que de estos se derivan e involucra a su personal para la deteccin temprana,
24
haciendo conciencia en el personal que interviene en su desarrollo, operacin,

diseo o mantenimiento para adquirir control sobre ellos.
La industria Petrolera por la estadsticas y experiencia acumulada

demuestra que la mayora de incidentes o accidentes en sus procesos son
resultado de errores o condiciones relacionadas con la falta de control efectivo
en: Riesgos en procesos, administracin de cambios en tecnologa y procesos,
procedimientos operativos, mantenimiento e inspecciones de equipo e
instalaciones, capacitacin deficiente o falta de conocimientos, supervisin
deficiente o incompetente.
1.5.1 Componentes de la Disciplina Operativa
La Administracin de la Disciplina Operativa est constituida por el

establecimiento de buenas prcticas en el manejo de 3 grandes recursos:
Tecnologa, Personal e Instalaciones. A continuacin se hace una breve
descripcin de cada recurso.
Tecnologa
La Tecnologa estudia 5 aspectos principales: Tecnologa del proceso,

Anlisis de riesgo en los procesos, Procedimientos de operacin, Normas
Generales de Seguridad y Administracin del cambio.
La tecnologa del proceso proporciona una descripcin del proceso o de

la operacin (ejemplo: proceso de refinamiento de crudo, proceso de transporte
de crudo, proceso de intervencin de un pozo, etc). Proporciona tambin los
fundamentos para identificar y entender los riesgos del proceso, estudia las
bases del diseo de equipos y procesos e identifica riesgo de los materiales.
25
El anlisis de riesgo en el proceso se refiere al estudio y entendimiento

de los procesos, identificando evaluando, controlando o eliminando riesgos
asociados a ellos. Adems de riesgos con tecnologa de procesos,
instalaciones, materiales, equipos,
de manera que al utilizar un sistema
organizado y sistemtico aplicado por personal conocedor de la operacin, se

documenten los resultados y se den recomendaciones pertinentes para su
posterior seguimiento y entrenamiento, de manera que prevengan los incidentes
y las lesiones relacionadas con los procesos.
Los procedimientos de operacin proporcionan un claro entendimiento de

los parmetros o lmites de operacin segura para aquellos que operan
determinado proceso. Tambin explican claramente las consecuencias en la
seguridad, la salud y el medio ambiente al operar fuera de estos limites,
describen los pasos a tomar para corregir o evitar desviaciones, as como la
forma de actuar en casos de emergencia.
Las Normas Generales de Seguridad proporcionan un sistema de

permisos planeados y anlisis de riesgo que incluyen inspecciones y
autorizaciones para trabajos no rutinarios por medio de normas generales de
seguridad, por ejemplo: Permisos de trabajo, Anlisis de Riesgo del trabajo,
Bloqueo y Etiquetado, Apertura de lneas y equipos, Espacios confinados,
Trabajos de soldadura, etc.
Los cambios en procesos, diseo, tecnologa, materiales y equipo deben

ser debidamente formulados, revisados, autorizados y documentados. Cada
cambio en estos potencialmente crea nuevos riesgos e invalida anlisis de
riesgos anteriores. Los cambios deben ser tambin debidamente comunicados
y
el
personal
involucrado
debe
ser
procedimientos que resultaran afectados.
26
capacitado
nuevamente
en
los
Instalaciones
Cubre 2 grandes aspectos: Integridad mecnica y Aseguramiento de la

calidad. La integridad mecnica cubre la vida til de los equipos e instalaciones,
desde su instalacin hasta su desmantelamiento, La integridad mecnica se
enfoca en garantizar que se mantendr la integridad de los equipos y sistemas
por ende la integridad del proceso para evitar derrames, fuego explosiones en
las instalaciones. Se ocupa de temas como:
Identificacin del equipo critico y su debida documentacin
Procedimiento de mantenimiento y su
debida comunicacin y
entrenamiento
Procedimientos de control de la calidad
Inspecciones y pruebas incluyendo mantenimiento preventivo y

predictivo
El aseguramiento de la calidad de equipos y materiales es la relacin

entre las especificaciones de diseo y la instalacin inicial. Los esfuerzos de
aseguramiento de la calidad estn enfocados en garantizar que los equipos de
proceso estn fabricados conforme a las especificaciones de diseo, normas o
estndares y que estn ensamblados, reparados e instalados correctamente.
El aseguramiento de la calidad incluye tambin la seleccin del proveedor, la
recepcin de materiales y equipo y la inspeccin de las especificaciones.
Personal
El componente de personal
bsicamente estudia
los siguientes
aspectos: capacitacin, motivacin, emergencias, contratistas, investigacin de

accidentes y auditorias.
27
El personal que acta correctamente y est bien entrenado no solo es

una caracterstica clave para las organizaciones si no que es el requisito
indispensable para garantizar el buen manejo de equipo e instalaciones con
procesos de alto riesgo.
El personal es clave en el xito de la implementacin de la Disciplina

Operativa. Debe ser entrenado y motivado para que asuma el rol y el
compromiso de: seguir la poltica y procedimientos, detectar y corregir
condiciones inseguras por medio de las auditorias, auditar la implementacin
del sistema, investigar y determinar causas races de los incidentes, controlar e
involucrar al personal contratista, conocer planes de contingencia y reaccionar
de buena manera ante una emergencia.
1.6 El cambio
1.6.1 La importancia del cambio
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, cada da hay ms

empresas que se fusionan, unas que adquieren a otras, empresas pblicas se
privatizan adems que surgen nuevas y ms regulaciones laborales y
ambientales. Lo peor que le puede pasar a una organizacin es quedarse
observando y dejar que las cosas sucedan. Es importante mantener una
observacin constante al entorno, tanto a los factores externos como internos
que pueden afectar a la organizacin o industria. Las empresas o industrias que
no se preparan para el cambio se encuentran en desventaja y estn destinadas
a desaparecer.
Al mismo tiempo que las organizaciones cambian debe preparar a su

personal para que cambien con ella. El personal debe estar alineado bajo la
28
misma directriz y debe tener bien trazado en norte hacia donde dirigir sus
esfuerzos. La organizacin debe proporcionar un ambiente para el cambio y
tener la estructura con gerencias y personal preparado para asumir nuevos
retos, cambiar pensamientos y asumir nuevas formas de trabajo.
El xito financiero de las empresas tambin requiere de nuevas formas

de trabajo, de optimizar los procesos, de trabajar en un marco de seguridad
para los empleados y el medio ambiente. El proceso de cambio genera cambio
de cultura. Esta cultura de cambio en las organizaciones debe estar basado en
el aprendizaje, para que un cambio sea duradero la gente debe aprender del
cambio y asumir un rol proactivo y de apoyo a la organizacin.
1.6.2 Resistencia al cambio
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio, porque

no saben que va a ocurrir, prefieren aferrarse a lo viejo conocido a lo nuevo que
est por venir. En un ambiente de cultura de cambio debe haber mucha
comunicacin, la gerencia debe considerar a las personal como parte del
cambio, es necesario conocer sus valores, creencias y comportamientos.
Tambin debe comunicar objetivos claros y medbles e involucrar al personal en
el logro de los mismos
La resistencia al cambio ocurre tambin muchas veces porque el

personal no est capacitado ni est preparado para asumir nuevas
responsabilidades. La alta gerencia debe crear las bases que sustenten un
cambio duradero en la organizacin, debe estar segura que el personal est
tcnica y mentalmente preparado para asumir este rol del proceso del cambio.
Debe actuar inteligentemente y tener bien identificado todos los factores que
29
podran entrar en juego para garantizar que el cambio sea duradero y no ms

bien algo temporal.
Douglas Smith en su obra Taking Charge of Change menciona que la

ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia misma, la resistencia al cambio es un
sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos que
pueden ocasionarla. La figura 8 muestra los 3 motivos principales del porque a
gente se resiste al cambio: no conocer, no poder y no querer.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Figura 8. Causas de la resistencia al cambio
La falta de comunicacin sobre un nuevo proyecto o sobre la

implementacin de una nueva forma de trabajo, en general algo nuevo produce
cierta resistencia y ms si se desconoce los motivos del cambio. Es necesario
que el personal conozca los beneficios que recibir por su esfuerzo y por
adoptar nuevas disposiciones o procedimientos. Por otro lado el personal se
puede sentir incapaz por falta de habilidad para poder afrontar los nuevos retos,
un nivel acadmico bajo, un bajo nivel cultural pueden ser condicionantes.
30
Por ltimo est la gente que no quiere cambiar, regularmente este tipo de
actitudes se dan por sentimientos tales como: simple desacuerdo; gente con
poco criterio y hbitos muy arraigados, frases como siempre lo hemos hecho
as, nunca ha pasado nada,
la incertidumbre;
desconfianza por los
resultados del cambio, perdida de identidad; en ocasiones las personas crean

su identidad sobre lo que hacen, los cambios parecieran descalificarlos u
ofenderlo, por ltimo, la necesidad de trabajar ms; normalmente se debe
encarar dos situaciones; continuacin de viejas tareas ms el inicio de rutinas
nuevas.
La implementacin de la Disciplina Operativa requiere la creacin de una

nueva cultura de trabajo y un buen manejo de la resistencia al cambio. Una
gerencia bien comprometida, objetivos bien definidos y comunicados, mucha
comunicacin y la integracin del personal a este proceso del cambio, crean las
bases slidas donde se puede ir construyendo esta nueva cultura de trabajo y
hace que el proceso de romper con la cultura antigua no sea ni largo ni
doloroso. Sobre todo el compromiso de la gerencia y el involucramiento de
personal juega un papel determinante para una implementacin exitosa.
31
32
2. SISTEMA ACTUAL
2.1 Anlisis del entorno

El anlisis del entorno provee importante informacin a la industria
petrolera, necesaria para la formulacin de estrategias para cada rea de la
organizacin. El saber las oportunidades y amenazas por medio del anlisis de
factores externos y las fortalezas y debilidades con el anlisis de factores
internos representa una poderosa herramienta para poder hacer una adecuada
planificacin estratgica y definir las acciones o estrategias que guen a la
empresa en la consecucin de su misin y visin
En la declaracin de misin y visin de la industria est plasmado el

compromiso de
desarrollar las operaciones bajo un sistema de seguridad,
salud y proteccin al medio ambiente. Con el anlisis FODA se determinaran

los factores que podran de alguna manera afectar la implementacin de un
sistema de Disciplina Operativa en la industria petrolera de Guatemala. A
continuacin se detalla el resultado de dicho anlisis.
2.1.1 Factores externos
2.1.1.1
Gobierno
El gobierno regula y audita todas las actividades de la industria, desde

la compra de repuestos y materiales que servir para la reparacin de algn
equipo, hasta cosas ms complejas como la perforacin de un pozo o la
adquisicin de una nueva tecnologa. Tienen presencia fija en oficinas centrales
auditando toda la actividad contable y tambin personal clave en toda la
operacin que audita y certifica los barriles producidos, almacenados y
33
exportados. Adems supervisan cada rubro de los gastos presupuestados y los

gastos especiales de proyectos nuevos.
El Gobierno es el propietario de las tierras en donde se produce la

explotacin y toda la actividad petrolera, ellos conceden estas tierras por medio
de contratos. Estos contratos se obtienen por medio de licitacin en la cual
participan todos los interesados. El MEM actualmente tiene en concesin los
siguientes contratos. 2-85; 1-89; 1-85, SET, 1-95.
Las buenas relaciones con el gobierno son importantes, el gobierno es

accionista y como tal es necesario que se le involucre tanto en la operacin
diaria como en la realizacin de nuevos proyectos. Es normal que la industria
reporte al MEM semanalmente el status de las operaciones en cada rea de
trabajo as como el seguimiento al desarrollo a la perforacin de un pozo,
cantidad y calidad de crudo producido diariamente, mantenimiento de
oleoductos, reparaciones importantes, barriles de asfalto producido, avance de
proyectos especiales, barriles de crudo exportado por embarque etc.
En trminos generales se puede decir que la relacin con las autoridades

del Ministerio de Energa y Minas es bastante buena. La industria adems de
reportar la actividad productiva debe reportar y en ocasiones justificar al MEM
cualquier accidente, incidente o derrame que se de en las instalaciones o rea
operativa. El MEM regularmente tiene una oficina de auditores que estn de
planta en cada rea de trabajo y oficinas centrales.
2.1.1.2
Comunidades
Las relaciones comunitarias son muy importantes, en determinado

momento si no son bien manejadas se pueden convertir en una amenaza para
34
las operaciones, la seguridad y el medio ambiente. Lderes de comunidades

frecuentemente utilizan de escudo a la industria y amenazan con sabotear
oleoductos, tomar instalaciones como medida de presin para que el gobierno
acceda a sus requerimientos.
Solo en el ao 2000 hubo alrededor de 10 sabotajes al Oleoducto

Rubelsanto-Piedras Negras ubicado en los Departamentos de Alta Verapaz e
Izabal, causando varios derrames la que represent para la industria varios
millones de Dlares en gastos de contratacin de personal para la limpieza y
remediacin de suelos ms los gastos asociados a paros de produccin por
reparacin del tramo afectado.
Actualmente existe un grupo de profesionales en la industria que

trabajan como mediadores y relacionistas comunitarios para poder establecer
estas buenas relaciones de ayuda mutua comunidad-industria y poder de
alguna forma minimizar el riesgo potencial de dao a instalaciones y/o al medio
ambiente que puedan ocasionar grupos inconformes. La industria apoya con
obras de infraestructura y empleo a ms de 400 comunidades en toda la
Repblica.
2.1.1.3
Medio Ambiente
Los campos de explotacin petrolera se encuentran en reas decretadas

por el gobierno como reas protegidas al Noreste del Petn cerca de los
Humedales denominados Laguna del Tigre.
Los oleoductos pasan por una
serie de Ro importantes, entre ellos Ro Dulce, Ro San Pedro, Ro La pasin y

Ro Sebol, atravesando ms de 500 kilmetros entre comunidades y tierras
utilizadas para cultivos y ganado.
35
En Guatemala junto con el MARN, existen principalmente otras 2

instituciones gubernamentales que velan por la conservacin y buen uso de los
recursos naturales. CONAP Y CONAMA adems existen otras instituciones
como el Colectivo Madre Selva. Se puede decir que la relacin con estas
entidades es tensa. En ocasiones estas instituciones han representado una
amenaza para la industria debido a sus informaciones mal fundamentadas y su
afn de desprestigiar a la actividad petrolera.
Al igual que las comunidades la relacin con estas instituciones es

crtica. Existe tambin un grupo de profesionales que atienden todas las dudas
y solicitudes requeridas por ellos, especialmente en cuanto a estudios de
impacto ambiental en el caso de inicio de una nueva operacin que van desde
estudios de exploracin hasta la explotacin, transporte y almacenamiento.
Tambin la industria debe reportar y justificar cualquier incidente que como
consecuencia tenga efectos en el medio ambiente.
2.1.2 Factores internos
2.1.2.1
Administracin
En la Industria petrolera en Guatemala existen procesos que son

centralizados y otros descentralizados. Cada campo petrolero cuenta con una
administracin propia, sin embargo todos los procesos contables, materiales y
logstica, informtica y comunicaciones y legales son manejados en forma
centralizada por personal de oficinas centrales en Guatemala. En cuanto a
procesos, cada rea tiene un gerente de campo que los administra bajo la
direccin de una Gerencia de Operaciones en Oficinas Centrales.
36
En cada campo tambin hay un representante de comunidades

atendiendo asuntos de ayuda y relaciones con las comunidades. Adems hay
un representante de Recursos Humanos atendiendo asuntos relacionados con
prestaciones y asuntos laborales. Tambin en cada campo hay personal del
Ministerio de Energa y Minas fiscalizando y supervisando las operaciones.
2.1.2.1.1 Cultura Organizacional
Se pueden mencionar varios factores que inciden en la cultura

organizacional, uno de ellos es tener operaciones geogrficamente dispersas,
en cada centro de trabajo hay personal de todas las regiones del pas y una
mezcla de culturas y creencias. Cada centro de trabajo pareciera tener su
cultura propia. Por las distancias geogrficas la comunicacin en ocasiones se
vuelve crtica, factor que hay que considerar cuando las altas gerencias dictan
nuevas polticas o nuevas directrices o cuando se disponen a implementar
nuevos sistemas o formas de trabajo ya que la falta de comunicacin puede
ocasionar resistencia al cambio.
Por otro lado el grupo no es homogneo en cuanto a su nivel educativo y

experiencia, existen personas con ms de 15 aos de labores muy
experimentada y emprica versus profesionales jvenes recin graduados sin
experiencia. Existe cierto proteccionismo por parte de la gente antigua que se
siente frecuentemente amenazada cuando alguien nuevo llega a incorporase a
sus unidades de trabajo, hay cierto celo profesional en cuanto a compartir
conocimientos. Hay mucha resistencia al cambio en cuanto ha optar por nuevas
formas de trabajo.
Otro factor importante es que existe en algunos casos una brecha

jerrquica bien marcada entre los altos mandos y el nivel operativo.
37
Esto crea un ambiente laboral de incertidumbre ya que la informacin no

fluye como debiera ser y mucha de las acciones o disposiciones de las altas
Gerencias
son
desconocidas
poco
aceptadas
por
la
gente
por
desconocimiento. Esta brecha jerrquica no ha sentado las bases para una

buena comunicacin entre reas de trabajo. La falta de comunicacin ha
permitido que la gente reaccione con desconfianza y que no apoye los procesos
de cambio o nuevas formas de trabajo que empiezan a generarse.
2.1.2.1.2 Estructura Organizacional
La industria petrolera tiene una mezcla de estructuras en su

organizacin. Se puede definir que las actividades administrativas, informticas,
contables, de compras y logstica se desarrollan bajo una estructura vertical
porque existen lneas de mando bien definidas, la gente tiene bien marcadas
sus funciones y su alcance y todas las decisiones son centralizadas.
Las operaciones de la industria cuentan con una estructura mixta, a

pesar de que las decisiones
y directrices son centralizadas en la gerencia
general. Cada jefatura de rea puede en determinado momento interactuar con

otras. Algunas personas a nivel operativo se mueven en una estructura matricial
ya que sus responsabilidades y funciones pueden ir ms all del campo al que
pertenecen. Esto se hace ms evidente con las funciones de personal tcnico o
de proyectos que en regularmente son coordinados por las 2 jefaturas. La figura
9 muestra la estructura actual de la industria petrolera en Guatemala.
38
Figura 9. Organigrama actual Industria Petrolera en Guatemala

Gerencia General
Gerencia de
Operaciones
Gerencia de
Xan, Rubelsanto
Refinera
Oleoducto ,
Estaciones
Completacin
2.1.2.2
Gerencia
Financiera
Gerencia
Planificacin
Gerencia
Administrativa
Contabilidad
Caja
Presupuestos
Perforacin
Yacimientos
Geologa
RRHH
Comunidades
Legal
Informtica
Materiales
Operacin
La operacin se desarrolla principalmente en 2 grandes reas: La

primera que ve las operaciones de los campos productores Xan, Rubelsanto y
la operacin de Refinera de asfalto y diesel. Tambin involucra las operaciones
de Planificacin, Geologa y Yacimientos. Y la segunda que ve las operaciones
de Oleoducto, estaciones de bombeo y Terminal de Almacenamiento.
Hay mucha conciencia por parte de las altas gerencias en optimizar los
procesos y reducir los costos operativos. No hay mucha presencia de la
Gerencia en los campos debido a que delegan en las gerencias de rea. Debido
a varios incidentes con lesin y a lo vulnerable que es la operacin a afectar el
medio ambiente y comunidades, la Gerencia reconoce la necesidad de la
implementacin de un programa que asegura que sus actividades se
desarrollen sin derrames ni accidentes.
Actualmente, cada gerencia de campo delega mucho la responsabilidad

sobre la seguridad de sus procesos, equipos, instalaciones y personal a los
supervisores de Seguridad Industrial.
39
En todo el personal existe el concepto de seguridad y de que las

operaciones deben realizarse de una forma segura y sin accidentes sin
embargo la seguridad no la hacen propia y no hay sistema integral de
seguridad, son conceptos aislados y dejan mucha de la responsabilidad a la
gente de seguridad industrial.
Algunas reas an no cuentan con procedimientos de trabajo. No hay

anlisis de riesgo de los procesos y materiales. Se realizan cambios en
instalaciones y no se dejan debidamente documentados. Para las actividades
no rutinarias no existe la figura de un ART (Anlisis de riesgo del trabajo). Para
trabajos especiales no hay Permisos de Trabajo ni procedimientos generales de
seguridad que regulen dicha actividad por ejemplo: trabajos en espacios
confinados, apertura de lneas y equipos, trabajos de soldadura.
2.1.2.3
Mantenimiento
El Mantenimiento de equipos e instalaciones es administrado
por la
gerencia de cada campo. No se tiene definido y documentada la informacin

tcnica del equipo crtico. No existen rutinas de mantenimiento para todos los
equipos crticos y no se cuenta con un sistema de mantenimiento preventivo ni
con un programa de inspecciones y pruebas. Aunque se llevan algunos
registros de mantenimiento es muy escasa la informacin del historial de cada
equipo. Segn las estadsticas mostradas en la seccin 1.3, alrededor del 40%
de los incidentes son a causa de fallas en equipos, regularmente por falta en
control en programas de mantenimiento o ausencia de estos.
40
2.1.2.4
Materiales y Bodega
El control de requisicin de materiales est centralizado, actualmente

cada gerente de rea realiza sus pedidos y las rdenes o requisiciones son
procesadas por los compradores en oficinas centrales. Los compradores no
hacen revisin de las especificaciones con el proveedor, ni le requieren
informacin como controles de calidad, materiales certificados, mtodos o
normas utilizadas. No existe la regulacin o certificacin de proveedores
Existe una recepcin centralizada equipos y materiales, sin embargo no

existe un control de verificacin de las especificaciones de lo pedido versus lo
recibido. La bodega central distribuye los materiales a las bodegas de cada
rea de trabajo en donde regularmente existen reclamos a proveedores de
materiales o equipos distribuidos fuera de especificacin. Las bodegas no
cuentan con Hojas de Datos Qumicos para el manejo de qumicos peligrosos
2.1.2.5
En cada rea de trabajo existe una seccin de seguridad industrial, casi

todas las decisiones sobre seguridad son tomadas por ellos. El departamento
de Seguridad Industrial es el lder en seguridad, son entes reguladores por el
cumplimiento de las normas de seguridad, sin embargo no tiene un plan bien
definido de accin y su funcin de asesora se convierte en la de apaga fuegos,
corrigen condiciones y actos inseguros no de una manera sistemtica mas bien
puntual. Pareciera que la seguridad de la operacin y la del personal recaen
nicamente sobre ellos.
No existe un plan de accin definido y el alcance del departamento en

cada rea, la gente percibe que la seguridad es responsabilidad nicamente de
41
la gente que pertenece al departamento, las regulaciones ejercidas por ellos por
el cumplimiento de las normas en ocasiones crean roces y malestar con los
supervisores de lneas, en ocasiones se ven ms que como un apoyo alguien
que interfiere y entorpece la operacin.
2.2 Anlisis FODA
La tabla 1 muestra el anlisis FODA para la Industria Petrolera de

Guatemala. En base a las fortalezas y oportunidades detectadas, esta claro que
existe la necesidad del cambio y el compromiso por parte de las altas gerencias
por seguir la poltica de seguridad y ambiente, desarrollando un sistema de
administracin de la operacin que garantice que sta sea eficiente y segura.
Las fortalezas de las buenas relaciones con el gobierno y las oportunidades de
crecimiento de la industria, hacen an ms determinante que la operacin se
desarrolle en un marco de salud, seguridad y proteccin ambiental.
En cuanto al anlisis de las amenazas y debilidades, se debe trabajar

mucho en el cambio de cultura organizacional. Se deben definir claramente los
valores del personal y se debe contar con un programa agresivo de
capacitacin e involucramiento a esta cultura de cambio, esta nueva forma de
trabajo y de administracin de la seguridad, para a todo nivel el personal se
sienta parte integral del cambio y de los beneficios. El modelo de Disciplina
Operativa permite esta integracin del personal al mejoramiento de la seguridad
del proceso y sienta las bases del desarrollo de una operacin segura sin
derrames ni accidentes.
42
Tabla I. Anlisis FODA de la Industria Petrolera en Guatemala

Oportunidades
Amenazas
Buena relacin con comunidades y

entidades de medio ambiente
Otorgamiento de nuevos contratos
para exploracin y explotacin
Cambio de cultura organizacional
Buenas relaciones comunitarias
Buenas relaciones con autoridades en
Petn, Izabal, Alta Verapaz
Contratacin de profesionales jvenes
El personal est receptivo al cambio
Inters de multinacionales en invertir
en Guatemala en construccin de
Mega Refinera, oleoductos.
Implementacin de la Disciplina
Operativa
Fortalezas
Reformas fiscales
Creacin de sindicatos
Federaciones sindicales interesadas
en conflictos
Polticas gubernamentales
Cambios en los precios del crudo
Lideres comunitarios negativos
Campaas de desprestigio de
entidades ambientalistas
Problema contractuales
No otorgamiento de nuevos contratos
por parte del Gobierno
Contratos petroleros por vencerse
Condiciones adversa para la
renovacin de contratos
Debilidades
Visin
Poltica de Seguridad y Ambiente
Alta Gerencia en pro de la
optimizacin e innovacin de procesos
Alta Gerencia comprometida y
consiente de la necesidad de
implementar un sistema de Salud,
Seguridad y Proteccin Ambiental
No existe divisin o grupos de poder
Convenio Interno de Trabajo
Tendencia a la optimizacin de
recursos
Disposicin a elevar el nivel
acadmico
Buenas relaciones con el MEM,
MARN, Ministerio de trabajo,
Ministerio de Salud
Directivos abiertos a la mejora y el
cambio
Operacin rentable
Direccin de la industria por gente
Joven que promueve cambios
positivos
43
Personal con mucha experiencia pero

bajo nivel educativo
Cultura del campo compleja y muy
arraigada
Operaciones dispersas
geogrficamente
Personal no est alineado a los
objetivos de la empresa
Resistencia al cambio de personal
operativo por nuevas formas de
trabajo
Mltiples culturas por reas de la
operacin
Falta de compromiso e identidad hacia
la industria
La mayor parte del personal poco
motivado por crecer dentro de la
organizacin
Poca cultura empresarial
Poca cultura de rendir cuentas
Falta de valores y objetivos comunes
en la empresa
Inestabilidad laboral
Poco trabajo en equipo
El personal no se ve como
responsable de su seguridad
No hay procedimientos estndares de
operacin
Falta de Mantenimiento preventivo a
equipo e instalaciones
La figura 10 de la siguiente pgina muestra el plan estratgico macro

propuesto, segn el anlisis FODA realizado. La implementacin de la
Disciplina Operativa es una de las prioridades de las Gerencias de Operaciones
y Seguridad Industrial y obedece a las estrategias formuladas en cuanto a
desarrollar una operacin segura, eficiente al menor costo sin derrames y
accidentes.
La administracin de la Disciplina Operativa sin duda es una valiosa

herramienta que no solo apoyar la gestin de la alta gerencia en la
consecucin de la misin y visin de la industria si no que permitir el desarrollo
de la operacin petrolera en Guatemala en un ambiente de seguridad, salud y
proteccin ambiental.
44
Figura 10. Plan estratgico macro de Industria Petrolera en Guatemala
45
46
3. MTODO PROPUESTO
3.1 Modelo de Administracin de la Disciplina Operativa
A continuacin se describe el modelo de la Administracin de la

Disciplina Operativa. Bsicamente consta de 3 grandes componentes,
Tecnologa, Instalaciones y Personal. Implementar cada uno de estos
elementos en la administracin de la operacin de la Industria petrolera,
establece un sistema para maximizar la conciencia y el control de los riesgos
por parte del personal encargado de desarrollar, disear, operar y dar
mantenimiento a los procesos de alto riesgo, inherentes en una actividad
petrolera que maneja productos peligrosos.
3.1.1 Tecnologa
3.1.1.1
Esta seccin de tecnologa del proceso ofrece una descripcin del

proceso u operacin. Sienta las bases para lograr la identificacin y la
comprensin de los riesgos implicados. Cada rea de trabajo debe realizar este
anlisis como un esfuerzo que inicia la Administracin de la Disciplina
Operativa. Esta seccin consta de tres partes: Riesgo de los materiales, Bases
para el diseo del proceso, Bases para el diseo de equipos.
3.1.1.1.1 Riesgo de los materiales
Enumeran todos los datos qumicos y fsicos pertinentes de cada lquido

peligroso utilizado o procesado.
47
Datos fsicos
o Punto de ignicin
o Punto de inflamacin
o Presiones de vapor
o Limites de combustin
Datos sobre estabilidad trmica y qumica
Datos sobre reactividad

o Reaccin cinticas
o Efectos riesgosos que pudieran preverse por la mezcla inadvertida
de diferentes materiales
Datos sobre toxicidad crnica o aguda

o Oral
o Inhalacin
o Puntos de ebullicin, puntos de congelacin
o Epidermis
Lmites de exposicin incluidos los lmites de exposicin permisibles
Datos sobre corrosividad relacionados con los equipos
Toda la informacin sobre riesgos debe comunicarse y ponerse a

disposicin de todos los empleados ya sea que intervengan en el proceso o que
puedan sufrir una exposicin a los riesgos del material. Cada liquido peligroso
debe estar documentado con su respectiva Hoja de datos Qumicos (MSDS)
3.1.1.1.2 Bases del diseo del proceso
La documentacin del proceso describe las bases para la operacin

segura del proceso; define tanto los lmites de la operacin segura como los
lmites de prueba de las variables del proceso. Las bases del diseo del
proceso deben documentarse, actualizarse y comunicarse a los supervisores de
48
proyectos al arrancar nuevas instalaciones y a los empleados que intervienen

en las operaciones diarias, Estas son las normas contra las que se debe operar
el proceso. Algunos ejemplos de base del diseo del proceso que deben
incluirse son:
Diagrama de flujo por bloques o diagramas de flujo simplificado
Normas internacionales empleadas en el diseo del proceso como API,

NEC, IEEE, NFPA, ANSI, ASTM OSHA, etc.
Descripcin y documentacin claras de la qumica del proceso, incluido

el potencial de reacciones secundarias no deseadas y/o incontrolables
Inventario mximo previsto de substancias peligrosas
Los pasos del proceso como aparecen en un diagrama de flujo del

procesos y los lmites de dichos pasos, incluidas las condiciones
mxima, normal y mnima de parmetros como temperatura, presin,
flujo y composicin
Una evaluacin de las consecuencias de desviaciones en cada paso del

proceso.
o Qu ocurre por encima de las mximas definidas?
o Qu ocurre por debajo de los mnimos definidos?
El procedimiento se emplea para actualizar la documentacin del

proceso
Los documentos con las bases del diseo del proceso se actualizan a
intervalos apropiados, con base en las aportaciones del sistema de
administracin de cambios. (Ver seccin de administracin de cambios)
49
3.1.1.1.3 Bases para el diseo de equipos
Las bases del diseo de los equipos tambin deben documentarse y

comunicarse a las personas interesadas; tambin debe explicarse por qu se
especifican determinados equipos. Deben incluirse lista de los materiales y los
equipos, as como una lista de planos. Ejemplos de los datos del diseo del
equipo requeridos:
Diagramas de flujo del proceso.
Dimensiones de los recipientes
Sistemas de seguridad como interruptores automticos (interlocks) y

sistema de supresin
Sistemas de alivio y venteo. Bases y clculos
Sistemas de proteccin contra incendios
Materiales de construccin
Especificaciones y caractersticas de bombas, compresores y fuelles
Planos de ubicacin de equipos
Planos de las condiciones, los clculos y las especificaciones del diseo

de los equipos
Especificaciones de compres de los equipos
Diagramas de tuberas e instrumentos
Cdigos de las tuberas, anlisis de flexibilidad
Cdigos de aislamiento
Presiones de trabajo mximas permisibles
Vlvulas de control y clculos
Clasificacin elctrica
Diagramas elctricos
Informes de inspeccin del aseguramiento de la calidad
50
Cdigos y normas de diseo empleados
Planos y manuales de instrucciones del proveedor
Los expedientes con las bases del diseo de los equipos se actualizan
por medio de la administracin del sistema de cambios. La informacin se
cambia conforme se modifica el proceso. El Gerente o responsable de cada
rea debe documentar que el equipo cumple esta diseados y construido de
acuerdo con cdigos o normas. Adems se debe documentar que el equipo se
dise, se mantiene, se inspecciona, se prueba y se opera en forma segura.
3.1.1.2
El anlisis de riesgo del proceso (ARP) se emplea en forma metdica

para identificar, evaluar y controlar los riesgos del proceso. Un ARP cuenta con
2 partes: un anlisis de las consecuencias y una revisin de los riesgos del
proceso. El anlisis completo se documenta en la lista de control de Riesgos y
se emplea para dar seguimiento a las recomendaciones aceptadas y para
divulgarlo entre el personal involucrado.
El anlisis de riesgo del proceso empieza con la seleccin de un grupo

multidisciplinario y finaliza realizando la lista de control de control de riesgos se
documenta el anlisis de Riesgo de un bloque del proceso determinado. Se
puede hacer un ARP en: Instalaciones nuevas, procesos existentes, cambios a
tecnologa y las instalaciones, cierre y/o desmantelamiento.
3.1.1.2.1 Anlisis de consecuencias
Las consecuencias deben ser estimadas en rangos de impacto,

severidad o frecuencia (expresados de preferencia en ndices) a instalaciones,
51
personal y medio ambiente. La tabla II muestra los criterios para ponderar los
riesgos segn severidad, la tabla III ponderacin de riesgos segn frecuencia y
la tabla IV ponderacin de riesgos segn impacto.
Tabla II. Ponderacin del riesgo segn severidad
SEVERIDAD
No lesin
ndice de
Lesin
severidad
1
2
4
5
Sin perdida de
tiempo
Perdida de
tiempo, no
incapacidad
varios incidentes
juntos con
perdida de tiempo
e incapacidad
varios incidentes
con incapacidad y
muerte
Varias muertes
Daos
Daos
Perdidas de
materiales
ambientales
produccin
< 10 000 US$

de 10 000 a
100 000 US$
De 100 000 a
1 000 000 US$
De 1 000 000
a 10 millones
US$
> 10 millones
US$
limpieza menor o
< 240 m3
limpieza < 2 das
o
< 240 m3
< 500 bbls

desde 500
a 10 000 bbls
limpieza < 1
semana o < 240
m3 a 410 m3
desde 10 000
a 50 000 bbls
limpieza < 1 mes

o > 410 m3
desde 50 000
a 500 000 bbls
limpieza > 1mes
> 500 000 bbls
Tabla III. Ponderacin del riesgo segn frecuencia
FRECUENCIA
4 Alta
Se espera que ocurra ms de una vez al ao
3 Media
Se espera que ocurra ms de 5 veces en al vida til de la planta o

equipo
2 Baja
Se espera que ocurra por lo menos 1 vez en la vida til de la planta

o equipo
1 Ninguna
No se espera que ocurra en la vida til de la planta o equipo
52
Tabla IV. Ponderacin del riesgo segn Impacto
IMPACTO
Frecuencia
Severidad
1
Bajo
Medio
Alto
Alto
Alto
Bajo
Medio
Medio
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Alto
3.1.1.2.2 Revisin de Riesgos del Proceso
Para llevar a cabo una revisin de riesgos de proceso cada rea de trabajo
deber:
o Seleccionar un bloque de un proceso para analizarlo:
Dar prioridad a los bloques de los procesos del lugar y

comenzar con el proceso cuyo potencial de riesgo parezca
ser el ms grave
Mantener manejable el tamao del bloque que se va a

analizar (el tiempo requerido desde la seleccin del grupo
hasta la realizacin del informe de la revisin no deber
exceder los cuatro meses)
o Utilizar un equipo humano multidisciplinario constituido por:
Personal de operaciones y produccin
Personal de mantenimiento y mecnicos
Personal de ingeniera y Tcnico
Por lo menos una persona con experiencia y conocimientos

en el proceso que se va a revisar
53
Por lo menos una persona experta en procedimientos que

se vayan a implementar
o Atender los riesgos de los procesos, as como los controles

administrativos y de ingeniera aplicables al riesgo y sus
interrelaciones, Analizar tambin:
Ubicacin de las instalaciones
Los factores Humanos
o Utilizar la lista de control de riesgos

o Documentar los hallazgos y las recomendaciones de la revisin
o Presentar los hallazgos y las recomendaciones a la direccin
o Atender los hallazgos y recomendaciones
Desarrollar y documentar un sistema de seguimiento par

implementar el pan de accin de una manera oportuna y
documentar la resolucin
Comunicar el plan de accin a los empleados de

operaciones, de mantenimiento y de otras reas cuyas
asignaciones de trabajo tengan relacin con el proceso
analizado y/o a aquellos que pudieran verse afectados por
las recomendaciones o las mediadas
3.1.1.2.3 Lista de Control de Riesgos
Esta es una herramienta que sirve para documentar el ARP, es llamado

tambin mtodo de Que pasara si?, ya que se basa en hacerse esta
pregunta una y otra vez en cada uno de los bloques que se est analizando del
proceso. Con la aplicacin de este mtodo la gerencia de cada rea permite
lograr:
La cobertura completa de una amplia gama de riesgos
54
El consenso por una amplia gama de disciplinas: produccin, mecnica,

perforacin, transporte, almacenamiento.
Las Fortalezas de este mtodo son las siguientes:
Cubre un rango amplio de riesgos
Requiere de poca capacitacin previa y es fcil de usar
Resulta eficaz como herramienta de aprendizaje
Cuestiona el diseo
Reconoce los efectos de procesos adyacentes
Compara el procesos contar experiencias anteriores
Las debilidades de este mtodo:
Los atajos dan lugar a una revisin dbil
Profanidad de anlisis limitadas
Solo funciona si se plantean las preguntas precisas
El mtodo lista de control de riesgos/que pasara si, es relativamente fcil

de usar, da lugar a un informe escrito fcil de entender y es una herramienta de
capacitacin muy eficaz. La figura 11 de la siguiente pgina muestra una lista
de control aplicada.
3.1.1.3
Procedimientos de Operacin
Los procedimientos operativos dan una idea clara de los parmetros a

quienes operan el proceso. De igual modo, explican claramente las
consecuencias de operar fuera de los lmites del proceso y describe las medias
de seguridad necesarias para corregir y /o evitar las desviaciones. Cada rea
de trabajo debe certificar a su personal por medio del ciclo de mejora continua
que se explica en las 4 secciones siguientes: Disponibilidad, Calidad,
Comunicacin y Cumplimiento.
55
Figura 11. Lista de control de riesgos

CAMPO: XAN
AREA: TANQUES
RIESGO
IMPACTO
QUE PASA SI ??
FRECUENCIA
BLOQUE
SEVERIDAD
SISTEMA DE VENTEO
RECOMENDACIONES
Sobrepresion en los Tks, contaminacin H2S ,

intoxicaciones, incendio, dao a equipos.
Rutinas de medicin y mantenimiento preventivo,

mantener parmetros operativos adecuados,
procedimientos
Mantenimiento preventivo, instalar un by pass con disco
de ruptura, hyboon
Medio
Valvula se queda abierta y

mantiene libre el paso de gas
Sobrepresion en los Tks, contaminacion, intoxicaciones,

incendio, dao a equipos.
Medio
Hyboon
No esta opertivo
Sobrepresion en los Tks, contaminacion, intoxicaciones,

incendio, dao a equipos, atrasa el mantenimento
preventivo de tks, de alamacenamiento
Medio
Detonation
arrester
Se obstruye el paso de gas
Sobrepresion en los Tks, contaminacin, intoxicaciones,

incendio, dao a equipos.
Una o varias PV tiene fuga
Contaminacin H2S, baja presion en el sistema, fuego
No abre la PV de 14"
Inyeccion de
gas
PV's
No desplazan los condensados

Drums
Lineas de Gas
Derrames, sobrepresiones en planta de proceso y

planta de amino
Medio
Bajo
Bajo
mantenimiento preventivo, by pass manual.

Rutinas de arranque, contar con stock de repuestos
para su mantenimeinto preventivo.
Rutinas de limpieza de acuerdo al plan de
mantenimietno preventivo
Arranque automatico de bombas, rutinas de verificacin

de arranque, mantener sin agua el area
Hay bloqueo en el paso de gas
Niveles y presiones altas en planta de proceso y Amino,

contaminacion, perdidas de produccion.
Bajo
Fabricar by pass para los Drums
hay fugas por corrosion
Contaminacin, intoxicaciones, incendios.
Medio
Realizar mediciones con MFL
Se apaga cualquiera de las

torres
Contaminacin, intoxicaciones, incendios.
Medio
Procedimientos operativos, Matenimiento y rutinas de

encendido al chispero, drenes al pie de la torre,
modificar quemador, instalar chispero a torre de alta.
Les llega liquidos
Derrames, incendio, intoxicaciones
Medio
Parametros operativos, drenes
Torres de
quema
56
3.1.1.3.1 Disponibilidad
Cada rea de trabajo debe contar con procedimientos debidamente

autorizados y disponibles fsicamente, deben ser accesibles a todos los
empleados y deben estar debidamente identificados.
Deben ser formulados y documentarse para cada proceso:

o Arranques iniciales
o Paro normal
o Arranques posteriores a un paro para dar mantenimiento o hacer
cambio o a un cierre de emergencia
o Operacin normal
o Operaciones de emergencia, incluidos los paros de emergencia y
los nombres de quienes puedan iniciar estos procedimientos
(planes de emergencia, evacuacin u otros)
o Operaciones temporales en caso necesario
Deben prepararse, controlarse, aprobarse y autorizarse debidamente
3.1.1.3.2 Calidad
La calidad de los procedimientos debe ser verificada por lo menos una

vez al ao o como la jefatura de rea lo considere apropiado. Tambin deben
revisarse cuando ocurra un incidente o accidente relacionado con la aplicacin
de un procedimiento. Cada jefe de rea debe verificar la calidad de sus
procedimientos segn los siguientes criterios
Deben contar con un formato sencillo y su contenido debe ser claro para
el usuario.
Lenguaje comprensible para los operadores
57
Debe ser congruente en unidades de medidas, parmetros de operacin

y nombres de equipos, instalaciones y sistemas de seguridad
Participacin del operador en su elaboracin y revisin
Necesitan contar con una amplia seccin sobre seguridad, proteccin

contar incendios, salud ocupacional y proteccin ambiental que analice
y/o seale:
o Propiedades y riesgos de los productos qumicos
o Procedimientos para abrir el equipo de proceso (Ver Normas
Generales de seguridad)
o Medidas de control que debern tomarse de ocurrir un contacto
fsico con una gas voltil o toxico
o Procedimientos para mitigar derrames y fugas
o Descripcin de riesgos materiales y nicos
o Mostrar los lmites del proceso: mximo, mnimo, normal
Describir los controles por instrumentos, incluidos los puntos para fijar las
alarmas y los interruptores automticos.
Resumir las consecuencias de toda desviacin donde quiera que existan

situaciones adversas para la seguridad, la proteccin contar incendios,
las salud y el medio ambiente
o Documentar los paso para evita o corregir las desviaciones
o Describir los sistemas de seguridad y sus funcionamiento
Los cambios en procedimientos deben ser debidamente documentados y

autorizados por la jefatura de rea.
3.1.1.3.3 Comunicacin
Cada jefe de rea debe comunicar los procedimientos a los operadores

que tenga a su cargo. Para tal efecto deber programar la capacitacin en los
mismo priorizando aquellos que se determinen que son para operaciones de
58
alto riesgo. La capacitacin debe ser seguida por una evaluacin terica que
garantizar el entendimiento durante la comunicacin de los mismos. El control
de comunicacin deber ser llevado en las matrices de procedimientos y
conocimientos respectivamente.
Matriz de procedimientos: muestra que procedimientos deben ser

comunicados a cada puesto en cada rea de trabajo. El jefe de rea
debe cerciorase que todos los procedimientos hayan sido incluidos. Esta
matriz
deber
ser
actualizada
cuando
se
elaboren
nuevos
procedimientos. (ver Figura 12)
Matriz de conocimiento: muestra los empleados quienes han sido

capacitados y evaluados en los diferentes procedimientos del rea. Esta
matriz debe ser actualizada cada vez que haya un cambio en un
procedimiento o rotacin de personal. (ver Figura 13)
3.1.1.3.4 Cumplimiento
El cumplimiento de procedimientos consiste en asegurar, mediante

auditorias y revisiones peridicas que los procedimientos operativos sean
congruentes con la prctica en el campo, la tecnologa y los cambios a las
instalaciones. Cada jefe de rea debe certificar anualmente al personal bajo su
cargo, adems debe verificar que los procedimientos estn actualizados y sean
fieles.
La Tabla VIII muestra el formato para revisin del cumplimiento de los

procedimientos, este ayuda a determinar desviaciones en procedimientos. De
forma prctica se observar al trabajador en el desarrollo de sus actividades
diarias. Esta revisin se realiza despus de que al trabajador le han sido
comunicados los procedimientos y ha ganado la prueba terica que garantiza
que el procedimientos fue entendido.
59
Figura 12. Matriz de procedimientos

MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS
AREA:
OLEODUCTOS
PUESTO
CODIGO
OPS OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS OLS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OLS
OPS OLS
OPS OLS
PROCEDIMIENTO
Supervisor de Jefe de
Oleoducto
cuadrillas
Seguridad
1 Plan de contingencia Oleoducto
Operacin
100 Levantamiento del oleoducto
101 Instalacin de pasos Culvert
102 Tratamiento de pintura al oleoducto
Insepccin de corrosin externa, Pit gage
103
104 Medicin de espesores
105 Liquidos penetrantes
106 Instalacin de clockspring
107 Lanzamiento y recepcin de cochinos
108 Operacin de vlvulas de bola de 12
109 Operacin de vlvulas de bola de 10
110 uso de chapiadora
111 Uso de pulidora
112 insulacin de tuberas
Procedimientos de reparaciones
200 Cambio de segmento a tubo abierto
201 Cambio de segmento con TDW
202 Soldadura de fitting y niples de 2"
Perforacin de niples de 2" con mquina T203 101
204 Perforacin con maquina 660 760 TDW
205 Colocacin de sello stopple
206 Drenado de lneas de oleoducto
207 Corte en fro con neumtica
208 Soldadura de nuevo segmento
Instalacin de sello lock o ring usando
209 TDW
Instalacin y recuperacin de plug 2" con T210 101
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tcnico en
reparacione
s
Soldador
X
Ayudante
Ayudante de Especializado
Cuadrillas
soldador
Ayudante
Especializado
reparaciones
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
60
Operador de
Estacin de
Bombeo
X
X
Figura 13. Matriz de conocimiento

AREA: ESTACIONES DE BOMBEO
SEMOX
Realizado por:
Revisado por:
Fecha:
PROCEDIMIENTO
CODIGO
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
OPS
EBO
EBO
EBO
EBO
EBO
EBO
EBO
EBO
1
2
3
4
5
6
7
8
OPS EBO
OPS EBO
9
27
OPS EBO
28
OPS EBO
29
OPS EBO
30
rea Operativa
Meter a operacin una bomba IMO
Sacar de operacin una bomba IMO
Arranque y cambio de generador
Limpieza de filtros de bombas IMO
Paro de emergencia
Reinicio de bombeo
Descarga de camiones con crudo
Limpieza de filtros de flame arrested
Inspeccin de rutina a la Estacin cada 2
horas
Medicin y aforo de tanques de crudo
Descarga de camiones de mezcla y/o
diesel
Drenaje tanques de almacenamiento de
crudo
Que hacer en caso de una baja de presin
MATRIZ DE CONOCIMIENTOS
NOMBRE
VENANCIO CHRISTIAN OSBALDO
DANILO
FOCK
ZAMORA
FUENTES FREDY XULU TRUJILLO
CESAREO CHOC JUAN PEREZ PEDRO COC
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Area de seguridad
Arranque de motores contra incendio y
OPS EBO 100 prueba de hidrantes y caores
Uso de equipo de aire respirable
(cascadas, equipo de 30 y equipo de 5
OPS EBO 101 minutos)
OPS EBO 102 Revisin de sensores H2S y alarmas
Activacin del sistema visual y audible de
OPS EBO 103 deteccin H2S
rea de mantenimiento
Servicio a motores Caterpillar y limpieza
de radiadores, engrase de clutch
OPS
OPS
OPS
OPS
EBO
EBO
EBO
EBO
200
201 Control y mantenimiento de bateras
202 Limpieza de tanques de crudo
203 Limpieza de tanques de combustible
Montaje, desmontaje y calibracin de
OPS EBO 204 vlvulas de alivio
Mantenimiento de manmetros tipo U en
OPS EBO 205 los tanques de almacenamiento
61
Tabla V. Revisin de cumplimiento de procedimientos
REVISIN DE CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

rea:
Procedimiento:
Puesto:
Seccin:
Fecha:
Nombre:
Puntaje:
EVALUACION DE CONOCIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO
Si
No
Sigue el procedimiento tal como lo describe el manual de
procedimientos
SI porque?
NO porque?
EVALUACION DE CONOCIMIENTO DE LA OPERACIN
El operador conoce bien la operacin y responde con propiedad
las preguntas formuladas
SI porque?
NO porque?
EVALUACION DE LAS DESVIACIONES
Si el procedimiento y la forma de realizar la operacin no coincide
cual debera modificarse
Procedimient
Porque?
o
Operacin
Porque?
EVALUACION DE USO DE EQUIPO DE SEGURIDAD EN LA
OPERACIN
Siempre usa su equipo de seguridad, conoce los riesgos de la
operacin atiende todas las medidas de seguridad al operar
maquinaria y equipos
SI porque?
No porque?
EVALUACIONES DE LAS CONDICIONES DEL LUGAR
Estaba el lugar y el equipo de trabajo en condiciones seguras?
Si porque?
No porque?
OBSERVACIONES: Hizo el operador algn comentario con
relacin al procedimiento?
62
3.1.1.4
Normas Generales de seguridad
Las normas generales de seguridad representan una gua para el

trabajador o contratista para la realizacin de tareas no rutinarias de una forma
segura y sin accidentes. Evala los riesgos relacionados a procedimientos de
trabajos mecnicos o de limpieza que realizan en el proceso, se basan en
recomendaciones que resultan de las investigaciones de los incidentes y los
accidentes fallidos del proceso, en las prcticas y las normas de la industria en
general o en los reglamentos. (p. ej. Permisos de trabajo, anlisis de riesgos
del trabajo, trabajos en caliente, permiso de entrada a un espacio confinado,
Trabajos en altura, Bloqueo y Etiquetado, Apertura de lneas y equipos, etc.
3.1.1.5
Administracin del cambio
Todo cambio a un proceso implica la posibilidad de invalidar las

evaluaciones anteriores sobre daos y de crear nuevos peligros; en
consecuencia, todo cambio en la tecnologa documentada de un proceso debe
someterse a una revisin. Los cambios en proceso son cambios en los
ingredientes, las bases del diseo de los equipos o las bases del diseo del
propio proceso que se encuentran en la tecnologa documentada.
Los empleados que intervengan en la operacin de un proceso y los

empleados de mantenimientos de un contratista cuyas labores se vean afectado
por el cambio en el proceso, A todos se les debe informar y capacitar en el
cambios antes de poner en marcha el proceso o las partes afectadas del
proceso.
63
3.1.1.5.1 Lista de verificacin de la aplicabilidad del cambio
Esta ayuda a determinar si un cambio es lo suficientemente relevante

para iniciar el proceso de documentacin y del registro completo. A
continuacin se incluyen las consideraciones que de deben dejar registradas
antes de realizar un cambio en tecnologa, instalaciones o proceso.
Propsito del cambio
Bases tcnicas para el cambio propuesto
Impacto del cambio sobre Salud y Medio Ambiente incluyendo si se

requiere o no un ARP
Descripcin del cambio en una forma que muestre claramente como se

va a modificar la informacin sobre la seguridad del proceso
documentado y determinar si se requiere un ARP(utilizar las listas de
control de riesgo)
Modificaciones a procedimientos operativos
Programa para ejecucin del cambio
Medidas de seguridad y recomendacin para modificacin de planes de

contingencia.
Actualizacin de la base de datos
Comunicacin al personal involucrado
Aprobaciones y autorizaciones
Reportes de conclusiones del cambio
3.1.1.5.2 Documentacin del cambio
Cuando haya un perodo de pruebas para un cambio autorizado, debe

emitirse un documento de terminacin en forma oportuna, adems:
64
Resumir los resultados y las recomendaciones con las fechas y los

responsables de la implementacin.
Documentar claramente la forma en que la tecnologa del proceso se va

a cambiar
Anexar cambios adicionales a los procedimientos operativos que deban

hacerse como resultado de las pruebas
Solventar las recomendaciones generadas de los ARP realizados antes

del cambio
La figura 14 de la pgina siguiente muestra la gua para dejar registros de

cambio a procesos, instalaciones o equipo.
65
Figura 14. Registro de Administracin de cambios
66
3.1.2 Instalaciones
3.1.2.1
Integridad mecnica
Es indispensable que cada rea de trabajo cuente con un programa de

mantenimiento para asegurar que el equipo del proceso conserve su seguridad
a partir de su instalacin inicial. Todos los esfuerzos deben ir enfocados en
asegurar que la integridad de los sistemas, equipos, o componentes crticos de
operaciones y procesos que contengan materiales peligrosos sean mantenidos
hasta el final de la vida de la instalacin, reduciendo o eliminando incidentes
para garantizar la proteccin al personal, la comunidad, el medio ambiente y las
instalaciones
Para prevenir y controlar incidentes de Seguridad y Ambientales, cada

jefatura de rea debe ser responsable de cumplir con los siguientes requisitos:
Las instalaciones sean segura desde su diseo
Las instalaciones sean construidas e instaladas de acuerdo a normas y

especificaciones vigentes y apegadas a su diseo
Los equipos, componentes y sistemas crticos se arranquen, operen y

mantengan en forma seguras
Capacitar al personal en integridad mecnica
Mantener actualizados los documentados de integridad mecnica
Actualizar las operaciones de mantenimiento, instrucciones de trabajo,

herramientas y procedimientos.
Controlar los servicios a travs de inspecciones y pruebas
Garantizar el suministros oportuno de insumos
67
3.1.2.1.1 Filosofa de integridad mecnica
La filosofa de integridad mecnica se basa en el pensamiento que:
Todos los accidentes y los incidentes son prevenibles
No se construirn instalaciones que representen un peligro
Se cuenta con gente que sabe lo que hace de acuerdo a los criterios
aceptables
Se utilizarn materiales y procesos seguros con tecnologas reconocida y

seguras
Cualquier instalacin debe ser segura desde el punto de vista de diseo
Es necesario asegurar que se construya de acuerdo a especificaciones

vigentes y apegadas al diseo.
El momento de entrada a operacin de una instalacin con equipos y

componentes crticos, es indispensable:
Que se arranque en forma segura
Que se opere
Se mantenga en forma segura
Se mejore su efectividad y eficiencia sin afectar a la Seguridad, la Salud

y la Proteccin Ambiental
3.1.2.1.2 Equipo Crtico
Es todo aquel sistema, equipo o componente cuya falla resultara,

permitira o contribuira a originar una exposicin al personal a una cantidad
suficiente de sustancias peligros, lo cual resultara en una lesin seria o la
muerte, en un dao considerable a las instalaciones y al medio ambiente.
68
Existen diferentes criterios para identificar los equipos, sistemas o componentes

crticos:
Criterio 1: Para evitar perdida de contencin

o Tanques,
separadores,
intercambiadores,
intercambiadores,
vlvulas, venteos, etc
Criterio 2: Ayudan a asegurar la contencin durante operacin normal

o Discos de ruptura, vlvulas de seguridad, proteccin catdica,
sistemas de enfriamiento o calentamiento
Criterio 3: Aseguran el cierre o paro seguro

o Todos los equipos, sensores, elementos primarios de control que
formen el sistema de proteccin automtico, sistema de paro de
emergencia manual, vlvulas de aislamiento en caso de incendio,
alarmas y controles de seguridad del proceso que requiera la
intervencin del operario
Criterio 4: Aseguran el desfogue controlado de sustancias peligrosas

o Sistemas de quemadores, sistemas lavadores de gases/polvos
Criterio 5: Aseguran la deteccin o respuesta de la gente a desfogues de

sustancia peligrosas
o Sistemas de deteccin de humo y gases, sistemas de alarma de
emergencias,
evacuacin,
incendio,
sistemas
de
radio
comunicaciones
Criterio 6. Al activarse reducen el potencia o minimizan los desfogues

peligrosos, incendios y explosiones
69
o Sistemas contra incendios, sistema de supresin de explosiones,

puertas contra fuego, sistemas de ventilacin
Criterio 7: Elementos secundarios de contencin

o Diques, drenajes, puertas contra fuego, sistemas de proteccin
contra esttica y pararrayos
Criterio 8 : Ayudan a mantener una operacin segura

o Sistemas de suministro de nitrgeno para inertizado, sistemas de
aires para instrumentacin, sistemas de respalde de energa:
UPS, generadores, sistemas de bateras
3.1.2.1.3 Documentacin de Proceso, equipos y sistemas crticos
Todas las actividades de integridad mecnica y aseguramiento de la

calidad se basan en saber y conocer el diseo del equipo o sistema que va a
ser comprado, inspeccionado o mantenido, por lo que la informacin de diseo
debe en todo momento ser correcta y actualizada. No es correcto que la
informacin se actualice una sola vez, es necesario un riguroso control de
cambios, que estn disponibles y accesibles en cualquier momento, ser
utilizada para la elaboracin de procedimientos y programas de mantenimiento
y ser utilizas para capacitacin de personal.
El archivo para cada equipo crtico deber contener lo siguiente:
PIDs, marcar con otro color el equipo crtico
Informacin sobre diseo, compra, inspeccin o mantenimiento
Diagramas de flujo de los procesos, incluyendo balances de materia y de

energa
70
Clculos para cada equipo
Planos y hojas de especificaciones de equipos
Especificaciones de los equipos
Las capacidades de los recipientes
Los planos de los proveedores y los planos certificados de equipo
Materiales de construccin
Sistemas de alivio
Instrumentacin
Sistemas
de
proteccin
de
seguridad
(diagramas
elctricos
esquemticos de interlocks, deteccin y supresin, etc.)
Diagramas elctricos
Clasificaciones elctricas
El diseo de sistemas de ventilacin
Sistemas de proteccin contra incendios
Procedimientos, programas y reportes de inspeccin de aseguramiento

de calidad
Cdigos y normas de diseo
Manual de proveedor
Planos civiles y arquitectnicos
Anlisis de flexibilidad de tuberas
Colgantes y soportara especial
Cdigos de aislamiento
Etc
3.1.2.1.4 Tareas Crticas
La tarea crtica es el trabajo de mantenimiento efectuado en un equipo

crtico que es requerido para mantener la seguridad integridad tanto del equipo,
71
de la persona que lo opera como para la proteccin del medio ambiente. Previo
a la elaboracin de procedimientos de mantenimiento se deben identificar las
tareas crticas para la seguridad de la operacin o proceso de acuerdo a:
Revisin de equipo crtico
Identificar y decidir cuales son las tares sobre el equipo crtico. Para
estas se necesitan procedimientos escritos
3.1.2.1.5 Fichas de mantenimiento
Para cada equipo crtico determinado y de acuerdo a las tareas crticas

determinadas se deben realizar rutinas de mantenimiento de acuerdo a un
cronograma bien definido las fichas de Mantenimiento. (ver figura 12). Por lo
general una ficha de mantenimiento deben llevar:
Identificacin del equipo o sistema
Descripcin de actividad
Frecuencia de mantenimiento
Tipo de mantenimiento
Figura 15. Ficha de Mantenimiento
72
3.1.2.1.6 Procedimientos de mantenimiento
El jefe de cada rea junto con su grupo de mantenimiento preparar

procedimientos comunes e instrucciones operativas que cubran la mayora de
las habilidades comunes y las tareas crticas. Muchos de estos procedimientos
podrn ser usados junto con las instrucciones de fabricacin o manual del
mantenimiento del fabricante. Los procedimientos debern proporcionar los
pasos para la preparacin y ejecucin del trabajo.
Los
procedimientos
de
mantenimiento
observarn
los
mismos
lineamientos que los procedimientos operativos y tanto mecnicos, tcnicos,

electricistas, contratistas debern cumplirlos.
3.1.2.1.7 Programas de mantenimiento preventivo
Cada jefatura de rea deber establecer un programa de mantenimiento

preventivo para la seguridad del proceso con los equipos crticos consistente en
inspecciones y pruebas. Deber programarse las intervenciones o cambios de
piezas segn intervalos predeterminados de tiempos.
Los objetivos del mantenimiento preventivo son proporcionar un

programa de administracin del mantenimiento que permita el tiempo mximo
de
funcionamiento
de
las
instalaciones
peligrosas,
con
un
costo
mantenimiento mnimos y con la mxima seguridad. Con un programa de

mantenimiento preventivo se aseguran las inspecciones peridicas y las
reparaciones rpidas.
73
3.1.2.1.8 Inspecciones y pruebas
Cada jefatura de rea debe establecer una gua para la implementacin

de un programa de servicio interno de inspeccin y prueba que asegura que
todos los equipos y sistemas crticos estn en condicin de operacin segura y
dentro de los requerimientos aceptados. Pueden ser usadas varias tcnicas
para la deteccin de defectos y fallas; inspecciones visuales, monitores de
espesores, deteccin de imperfecciones, identificacin de la aleacin, deteccin
de fugas, pruebas de dureza y pruebas destructivas.
El grupo de mantenimiento deber desarrollar un programa de

inspeccin y prueba que incluya la siguiente informacin:
Modo de falla o deterioro de lo inspeccionado:
Mtodos de inspeccin y prueba a ser usados
Alcance de la inspeccin o parte especfica a ser inspeccionada
Frecuencia de la prueba o resultados de la inspeccin
Calificaciones requeridas para inspectores
Pruebas de referencia o procedimientos de inspeccin
Procedimientos de referencia, si la preparacin de equipo especias es

necesitada
Consideraciones especiales de seguridad
Adems debe establecer la frecuencia de las pruebas, basndose en la

experiencia que tiene del deterioro como resultado de las condiciones de
operacin y los registros del fabricante del equipo nuevo. Deber basarse
tambin en las frecuencias recomendadas en normas internacionales como
API, ANSI, NFPA etc. Por ltimo deber tener un sistema de registro (base de
datos) adecuado que contenga como mnimo la siguiente informacin.
74
Nombre del equipo e identificacin
Fecha de prueba o inspeccin
Nombre del inspector/examinador
Descripcin de la inspeccin (mtodo usado)
Resultados de la inspeccin/prueba
Cdigos/estndares/procedimientos aplicados
Conclusiones y recomendaciones
3.1.2.1.9 Revisiones de Pre-arranque
Las revisiones de la seguridad previas al arranque de cualquier proceso,

equipo o instalacin son una verificacin final del equipo nuevo o modificado
para confirmar que todos los elementos apropiados de la seguridad del proceso
hayan sido atendidos satisfactoriamente y que la instalacin se encuentre en
condiciones seguras de operar.
Las revisiones de seguridad previas al arranque se hacen a instalaciones

nuevas o modificadas cuando la modificacin es tal que obliga a cambiar la
informacin de los anlisis de Riesgo de los procesos originales. Estas
revisiones tambin confirman que todos los elementos del anlisis se
atendieron debidamente:
La informacin sobre la seguridad del proceso se document, se

comunic y est a disposicin del personal de la instalacin
Los estudios sobre seguridad, salud y medio ambiente son

apropiados
La construccin y el equipo cumplen especificaciones de diseo
75
Los
procedimientos
de
seguridad,
de
operaciones,
de
mantenimiento y de emergencia estn listos, aprobados y son

adecuados y congruentes con la informacin sobre la seguridad
del proceso
Cada empleado de operaciones y de mantenimiento ya est

debidamente capacitado
Se realizaron los ARP para las instalaciones nuevas o

modificadas. Las instalaciones modificadas deben cumplir con los
requisitos el procedimiento de administracin del cambio Las
recomendaciones de los ARP se atendieron y las acciones
necesarias para el arranque ya se llevaron acabo
Ya se establecieron sistemas de integridad mecnica y los

calendarios para las pruebas y las inspecciones del equipo estn
completos y listos
Las revisiones de pre-arranque deben ser realizadas por un equipo

multidisciplinario. Este equipo debe:
Generar una o varias listas de control de riesgos previas al

arranque
Asignar
responsabilidades
al
persona
apropiado
para
el
seguimiento del la revisin de las listas de control a fin de

asegurar que se hayan tomado en cuenta las recomendaciones
antes de arrancar el proceso
Confirmar que la instalacin esta segura par ser puesta en marcha
Documentan la revisin previa al arranque firmada por cada

miembro del equipo de revisin y debidamente autorizadas.
76
3.1.2.2
Se debe asegurar la adecuada calidad de los materiales y partes de

repuesto como son: sujetadores, pines, accesitos de tubera , juntas,
empaques, vlvulas, placas, lminas, barras ,tubos, varillas, rapamientos, sellos
mecnicos, o-rings, vlvulas de control, instrumentos , soldadura, consumibles,
etc. Es necesario proveer de procedimientos de control de calidad que
garanticen las especificaciones de diseo de todos los materiales partes de
repuesto de mantenimiento.
Los materiales crticos son
partes fabricadas y utilizadas como
materiales especficos en procesos donde hay componentes de seguridad

crticos, que si fallan, comprometeran los mrgenes de seguridad necesarios
para prevenir un incidente en el proceso. La tabla IX muestra ejemplos de cmo
llevar el control sobre problemas en materiales crticos.
Tabla VI. Problemas de los materiales crticos
PROBLEMAS DE LOS MATERIALES CRITICOS
Problema
Consecuencia
Solucin
Sujetadores: Falta de control en
Vlvula fall y derram cido
Proveedores autorizados utilizarn
artculos
sulfrico y una persona resulto
estndares especficos
fabricados
provoc
utilizar tornillos con seguro de

grado
equivocado
en
lesionada
una
vlvula
Bridas:
Bridas
despachadas
equivocadas
con
diferente
especificacin, fueron utilizadas
Caro proceso de bsqueda para
Asegurarse
sacarlas
proveedores estn calificados y
de
servicio
en
la
diferentes plantas
que
en instalaciones
Cambio
de
datos
ordenaran
todos
los
procedimientos
de
calidad adecuados
diseo
con
informacin confusa de la base

de
tengan
que
provoco
que
El
ventilador
prematuramente
se
fall
Auditar
las
bases
de
datos
cuidadosamente para asegurar que

los cambios sean actualizados
rodamientos
equivocados para un ventilador
77
3.1.2.2.1 Identificacin de servicios y materiales o partes de repuesto
Una inapropiada descripcin de materiales de mantenimiento y partes de

repuesto, adems de un proveedor inadecuado, incremente el potencial de un
incidente de seguridad del proceso (por bajo costo) o gasto innecesario (por no
saber o sobre especificar). la persona encargado de requisicin de materiales y
partes requiere de entrenamiento. La capacitacin es importante para asegurar
que los materiales sean especificados segn lo requerido.
Para evitar el pedido de un repuesto o componente inadecuado la

jefatura de mantenimiento deber auditar la informacin contenida en las
requisiciones de materiales y/o servicios, reduciendo as la probabilidad de un
incidente por uso de un material fuera de especificacin o un proveedor no
certificado Las actividades del comprador sern las siguientes:
Revisar si la requisicin de materiales es explicita ye entendible

incluyendo el dibujo de fabricacin o requerimientos de servicio
Solicitar la pieza o servicio indicndole al proveedor que debe

proporcionar la siguiente informacin cuando entregue el material
a bodega:
o Dibujo o plano de fabricacin con medidas finales de pieza

maquinada
o Certificado de calidad de los materiales utilizados
o Certificado de garanta de equipo y material entregado
o Reporte de tratamientos trmicos aplicados cuando se
requiera
o Identificar pieza o equipo con nmero de serie
o Reporte de balanceo dinmico
78
o Mtodos de Pruebas e inspecciones realizadas

o Cdigos y estndares seguidos
o Cualquier consideracin espacial de seguridad
o Instrucciones para aquellos que van a preparar el equipo o
sistema
3.1.2.2.2 Seleccin del proveedor
Se debe identificar a los proveedores autorizados para ayudar al rea de

trabajo a obtener por parte de ellos, garanta, programa de calidad, descuentos
econmicos, asistencia tcnica. Los proveedores deben ser clasificados en 2
categoras:
Proveedor aprobado: deben ser usados cuando puedan proveer los

productos requeridos. El jefe de rea debe monitorear los registros de
estos proveedores en cuanto a tiempo de entrega, precios del producto,
exactitud del pedido, soporte tcnico. Para la aprobacin de un
proveedor se podr pedir la documentacin necesaria que avale que
cuenta con un sistema de aseguramiento de la calidad de los materiales
de acuerdo a las normas API, ASTM, ANSI, ASME.
Proveedor no aprobado: Estos deben ser usados nicamente par cubrir

una necesidad de compra no satisfecha por un proveedor aprobado, el
jefe de rea decidir si este puede proporcionar el producto especificado.
3.1.2.2.3 Recepcin de materiales y equipo
Se debe establecer el estndar mnimo esencial para la recepcin de

materiales y parte de repuestos para establecer un nivel de la calidad de los
79
componentes y partes crticas. El proceso de recepcin de materiales y equipo

debe incluir:
Etiquetar los materiales crticos
Verificar
la
certificacin,
la
papelera
debe
coincidir
con
las
especificaciones
Verificar las medidas
Realizar anlisis qumicos apropiados utilizando tcnicas analticas

cuantitativas y cualitativas
Verificar las propiedades mecnicas, realizando pruebas mecnicas

apropiadas
Rechazar los materiales que no cumplen con las especificaciones
3.1.2.2.4 Inspeccin de especificaciones
Cada rea de trabajo debe designar un tcnico encargado de recepcin

de equipo critico, el junto con el jefe de rea tendr la responsabilidad de
inspeccionar y decidir si cumple o no con las especificaciones mnimas
requeridas. El alcance de la inspeccin esencial mnima para la recepcin es el
siguiente:
Inspeccin
solamente
del
cumplimento
de
las
especificaciones
acordadas
Si estas representan las condiciones mnimas. Cualquier inspeccin

esencial mnima para la recepcin (propiedades qumicas, perdida de
espesores) necesita ser efectuado por alguien con el conocimiento
tcnico en el rea de trabajo, no necesariamente por el proveedor
80
Estas inspecciones estn basadas en los estndares que puedan ser

generalmente recomendados y aceptados por las mejores prcticas de
ingeniera.
3.1.3 Personal
3.1.3.1
Capacitacin continua
Un requisito para lograr que el equipo y la maquinaria del proceso operen

en forma segura consiste en contar con personal debidamente capacitado y que
se desempee en la forma correcta. Los empleados tambin deben estar en
buenas condiciones fsicas, mentalmente alertas y ser capaces de usar su
criterio para cumplir apropiadamente las estas prcticas.
Cada jefe de rea debe realizar un inventario de las habilidades bsicas

necesarias para desempear cada uno de los puestos que tiene a su cargo y
brindar la capacitacin necesaria en esas habilidades para garantizar que todo
el personal tenga cuando menos un nivel mnimo de competencia. Debe
tambin realizarse un programa de capacitacin que explique cada uno de los
componentes de la disciplina operativa.
La poltica de capacitacin debe garantizar que todo empleado que

intervenga en la operacin de un proceso actual o uno nuevo sea capacitado.
Dicha capacitacin debe hacer hincapi en los riesgos especficos para la
seguridad, salud, medio ambiente adems de las operaciones de emergencia
(inclusive el paro del proceso) y los procedimientos operativos.
81
El programa de capacitacin debe incluir los siguientes elementos bsicos:
Cursos de capacitacin, explicando como y por que los procedimientos

estn redactados como lo estn.
Practica de capacitacin en el campo, para completar lo aprendido en los

cursos de capacitacin y para mostrar el como y por que
Demostracin prctica por medio de simulacros.
Examen de calificacin (que incluya un examen escrito y de ser posible

uno prctico). Esto garantizar que el empleado haya comprendido la
capacitacin
La capacitacin recibida debe quedar debidamente documentada. El

responsable del rea debe asegurar que estos registros incluyan una
descripcin del material cubierto en el curso, quin lo imparti, la fecha del
curso y los medio para verificar que el empleado entendi la capacitacin
(examen terico y prctico).
Brindar capacitacin y realizar prcticas especficas de respuesta a

emergencias en forma peridica. Dicha capacitacin debe abarcar el
procedimientos de paro, evacuaciones, recuentos de personal, notificacin de
partes involucradas (gobierno, autoridades locales, medio ambiente), labores
de combate contra incendios, etc.
Aunque todas los dems componentes de la Disciplina Operativa estn

en su lugar, si el personal no est capacitado ni acta como debe ser, las
oportunidades de operar el proceso en forma segura se reducirn muchsimo.
Especialmente en el manejo de materiales peligrosos los empleados deben
estar aptos para esa labor.
82
3.1.3.2
Anlisis y difusin de incidentes
Los incidentes graves, tanto reales como potenciales, tienen grandes

probabilidades de repetirse a menos que se tomen medidas positivas. Para
mejorar la seguridad en forma continua, se debe realizar una investigacin
agresiva y a fondo de todos los incidentes reales y potenciales. Se debe definir
y
tener
disponible
un
procedimiento
para
la
investigacin
de
los
incidentes/accidentes antes de que estos ocurran explicando:
Que es un incidente
Quien debe investigarlo
Como debe comunicarse
A quin debe comunicarse
La investigacin de un incidente debe iniciarse lo ms pronto posible.

Ello es esencial para recabar la informacin antes de que esta se evapore. El
equipo debe ser multidisciplinario y de ser posible debe incluir representantes
ajenos al rea donde ocurri el incidente as como personas de esta. Al menos
una persona debe ser experta en el proceso en cuestin.
Cualquier incidentes o accidentes incluyendo la investigacin de fugas

catastrficas o potencialmente catastrficas de productos peligrosos debe
iniciarse antes de transcurrir 48 horas de ocurrido el incidente. Los informes de
las investigaciones de los incidentes deben incluir como mnimo:
Fecha del incidente y fecha de inicio de la investigacin.
Descripcin del incidente.
Informacin objetiva extrada de la investigacin, incluida la

cronologa apropiada y los hechos pertinentes.
83
Causas y factores contributivos: investigar las causas raz.
Conclusiones y recomendaciones surgidas de la investigacin,

incluidas sus fechas limite y los responsables de darles
seguimiento.
Elementos de la Disciplina Operativa que deban reforzarse para

prevenir una repeticin.
Aprobaciones y autorizaciones.
Debe establecerse un sistema que asegure el seguimiento y la

conclusin de todas las recomendaciones del informe de la investigacin del
incidente por todos los grupos involucrados. Las medidas correctivas tomadas
se documentan y se conservan en el expediente del informe del incidente. Los
informes de los incidentes se revisan y se comunican con todo el personal de
operaciones, mantenimiento y dems funciones (inclusive el de los contratistas)
cuyas asignaciones de trabajo se encuentren dentro del permetro en que
ocurri el incidente.
Los informes de los incidentes o accidentes importantes se convierten

en parte permanente de los expedientes de informacin sobre la seguridad de
los procesos y estos deben comunicarse a todas las reas de la industria, esto
garantizar que los empleados estn concientes de las causas que originaron
este suceso y evitar as su repitencia. Los informes de incidentes o accidentes
de fugas catastrficas o potencialmente catastrficas de productos peligrosos
deben conservarse por lo menos 5 aos.
3.1.3.3
Contratistas
Todas las tareas deben terminarse en forma segura y realizarse de

acuerdo con los procedimientos establecidos y/o las prcticas seguras de
84
trabajo, de conformidad con los principios de una buena administracin de la

Disciplina Operativa, sin importar que las tareas sean realizadas por personal
del propio lugar o por personal contratado para el caso. Las responsabilidades
clave de cada rea de trabajo y del contratista son:
Como parte de su proceso de seleccin, obtener y evaluar informacin

sobre los programas y el desempeo en seguridad del contratista.
Establecer lneas de comunicacin claras entre la jefatura de rea y el

contratista.
Informar al contratista sobre los riesgos potenciales conocidos de

incendio, explosin o fugas toxicas relacionados con el trabajo y el
proceso del contratista (para aquellos contratistas que vayan a trabajar
en o cerca de procesos en que se manejen substancias peligrosas).
Informar al contratista sobre las normas generales de seguridad y

procedimientos operativos de la instalacin, incluidas las prcticas de
trabajo seguras para el control de los riesgos y la entrada a las reas del
proceso.
Comunicarle al contratista el plan de contingencias del rea y dar

instrucciones claras de su papel en respuesta a una emergencia
Llevar un registro de las lesiones y las enfermedades de los empleados

de planta relacionados con el trabajo del contratista en reas de proceso
y revisar el desempeo en seguridad del contratista en forma peridica.
Evaluar peridicamente el desempeo del contratista en el cumplimiento

de sus responsabilidades como se seala a continuacin.
85
Por su parte, el contratista debe:
Asegurarse de que cada uno de sus empleados haya recibido la

capacitacin necesaria en las habilidades del trabajo contratado y este
calificado para desempearlo con seguridad.
Asegurarse de que cada uno de sus empleados sea informado acerca de

los riesgos potenciales conocidos de incendio, explosin o fuga txica
relacionados con su trabajo y el proceso.
Asegurarse de que cada uno de sus empleados reciba capacitacin en

los siguientes aspectos y que los comprenda:
o Reglamento de seguridad del lugar
o Disposiciones aplicables del plan de respuesta y control de
emergencias
o Prcticas de trabajo seguras aplicables del lugar
Documentar que cada uno de sus empleados haya recibido y

comprendido las instrucciones y la capacitacin sealada aqu arriba.
Los registros de dicha capacitacin deben incluir:
o La identidad del empleado del contratista
o La fecha de la capacitacin
o El material cubierto
o Los
medios
utilizados
para
comprobar
que
el
empleado
comprendi la capacitacin
o La identidad de la persona que imparti la capacitacin
Asegurarse de que cada uno de sus empleados acate el reglamento de

seguridad y las prcticas de trabajo seguras aplicables de la instalacin.
Establecer un programa para confirmar que todos sus empleados que

trabajen en procesos que manejen substancias peligrosas estn aptos
para el trabajo en cuestin y no se encuentren bajo la influencia de
alcohol o drogas
86
Avisar al empleador de cualesquiera riesgos nicos que presente el

trabajo del contratista o de cualesquiera riesgos que enfrente el trabajo
del contratista.
3.1.3.4
Emergencias
Cada rea de la operacin debe contar con una planeacin minuciosa de las
emergencias potenciales para que una respuesta efectiva del lugar con la
comunidad pueda mitigar el impacto sobre las personas y el medio ambiente.
Se debe utilizar los anlisis de las consecuencias (ver Anlisis de los Riesgos
de los Procesos) como una aportacin para las labores de planeacin y
respuesta a las emergencias.
Se debe formular un Plan de Respuesta y Control de Emergencias para

el rea de trabajo que permita mitigar los efectos potenciales detectados por los
anlisis de las consecuencias. Ese plan debe tomar en cuenta tanto fugas
grandes como pequeas. El plan debe prepararse en colaboracin con las
organizaciones de respuesta a emergencias de la comunidad local y debe
atender los siguientes aspectos:
Notificacin a las organizaciones apropiadas de respuesta a

emergencias y coordinacin de las labores con ellas.
Notificacin al personal afectado.
Notificacin a las dependencias apropiadas del gobierno,

ambientales y a las autoridades de la comunidad
Rutas y planes de escape y evacuacin.
Recuento del personal.
Operaciones de rescate, incluida la ayuda mdica.
87
Designacin de los Centros de Control de Emergencias principal y

secundario.
El Plan de Respuesta y Control de Emergencias, tambin debe explicar

las medidas para acabar con cualquier fuga de material peligroso y lograr el
control de cualesquiera incendios o explosiones resultantes. Dicho plan debe
contener:
Los procedimientos de cierre por emergencia, incluidos el aislamiento, la

ventilacin o el purgado, segn el caso.
La activacin de los sistemas de emergencia, como los rociadores de

agua o los sistemas de extincin.
Los
procedimientos
y/o
servicios
aceptables
de
reparacin
de
emergencia.
Activacin de la brigada interna contra incendios y/o notificacin al

cuerpo local de bomberos.
Cierre de las instalaciones adyacentes segn convenga.
Cercado de las instalaciones afectadas.
Activacin de los procedimientos de limpieza de derrames.
El plan tambin debe definir a las personas o los puestos responsables

de llevarlo a cabo y coordinarlo. El plan de capacitacin del personal del lugar
en la pronta y eficiente implementacin de los planes de emergencia anteriores.
Por ltimo se deben efectuar simulacros de emergencias con la frecuencia que
convenga e involucrar a las organizaciones locales de respuesta a emergencias
en simulacros del lugar con la frecuencia que convenga.
88
3.1.3.5
Desviaciones a la Disciplina Operativa
Se debe definir una poltica de sanciones por incumplimiento de la

Disciplina Operativa. Cuando el sistema alcance un grado de madurez
adecuado. Se podra mencionar un nivel 4 (ver capitulo 5, niveles de
implementacin) es posible que sea necesario empezar a aplicar sanciones en
contra de los que no sigan procedimientos o que su actitud comprometa la
seguridad personal de instalaciones y medio ambiente. Esa poltica debe ser
definida por la gerencia general, debe ser comunicada a todo nivel y quedar
documentada
3.1.3.6
Motivacin y Reconocimientos
Un factor critico en todo proceso de cambio, es la motivacin,

regularmente lo ms difcil de lograr. En una organizacin motivada toda la
Gerencia participa a fondo en las actividades de la Administracin de la
Disciplina Operativa. La gerencia predica con el ejemplo y cada empleado est
comprometido a tener un buen desempeo en Disciplina Operativa.
Todos y cada uno de los aspectos de la Disciplina Operativa (DO)

reflejan la motivacin de la alta Gerencia y su influencia sobre la organizacin
de lnea. El mejor mtodo de motivacin consiste en lograr que los empleados
participen en la Administracin de la
Disciplina Operativa. Amarrar los
indicadores de desempeo y bonos con el desempeo y resultado de los

indicadores de Disciplina Operativa tambin son un medio apropiado de
motivacin.
89
3.1.3.7
Auditorias
Las auditorias proporcionan una medicin del cumplimiento del programa

de Administracin de la Disciplina Operativa. Las observaciones en el campo
generan
datos
para
comparar
el
desempeo
contra
los
estndares
establecidos. Todos los elementos del programa de DO se someten a auditorias

peridicas por parte de la gerencia del lugar y de la corporacin. Incluyen
retroalimentacin positiva sobre los puntos fuertes importante as como
retroalimentacin correctiva sobre las reas que requieren mejorarse.
Se debe establecer la frecuencia para todas las auditorias y cumplirlas.

Generalmente al inicio de la implementacin se recomienda auditorias
semestrales. Con forme el sistema vaya subiendo de nivel podra realizarse
anualmente En las auditorias deben participar la organizacin de lnea, desde la
cima hasta la base, es el corazn del programa de auditorias. Tambin pueden
se realizadas por personas ajenas al rea de trabajo,
profesionales en
seguridad o por integrante de alguno de los comit de DO.
Para que las auditorias no omitan un solo elemento de la disciplina

Operativa se debe tomar como base las tablas de auto evaluacin para los
niveles de implementacin mostradas en el captulo 5. Las faltas de
cumplimiento que se descubren se atienden y se corrigen de inmediato a los
ms pronto posible. Las auditorias de cumplimiento del sistema DO deben
realizarse cuando menos cada ao con el propsito de verificar que los
procedimientos y las prcticas sean las adecuadas y se acaten, adems:
Requieren certificar la terminacin de la auditoria.
Las realiza un equipo que cuando menos tenga un miembro

experto en el proceso auditado.
90
Requiere elaborar un informe de los hallazgos.
Debe documentarse la pronta atencin de las deficiencias.
Debe documentarse la correccin de las deficiencias.
Deben conservarse los informes de las dos auditorias y correcciones de

deficiencias ms recientes
3.1.3.7.1 Auditorias diarias
El objetivo de las auditorias diarias es detectar y corregir actos y

condiciones inseguras. Cada jefatura de rea deber realizar un programa que
involucre a todos los empleados a su cargo.
El ndice de actos seguros (IAS) es un indicador del desempeo diario

del rea en materia de seguridad y mide la relacin entre el personal observado
realizando actos inseguros versus el total de trabajadores seguros del rea. Los
actos inseguros se califican de acuerdo a la potencialidad de la lesin o dao al
equipo o ambiente que puedan causar, la tabla 7 muestra estos valores
Tabla VII. Ponderacin del acto inseguro segn potencialidad de lesin
Factor
Descripcin
0.33
Violacin a normas o regla que tienen poca probabilidad de

causar lesin
1.0
Violacin a norma o regla que tienen alta probabilidad de causar

lesin
3 .0
Violacin a norma o regla que va a causar lesin o daos

severos
91
El registro de IAS debe llevar como mnimo (ver figura16):
Nmero de personas observadas
Factor de severidad del acto inseguro
Descripcin del acto inseguro
Medida correctiva
Condiciones inseguras encontradas
Recomendaciones
Condiciones inseguras solucionadas en el momento
Fecha de terminacin de recomendaciones
Responsable de darle seguimiento a las recomendaciones
92
Figura 16. Formato de auditorias diarias

AREA: CAMPO XAN
A U D IT O R IA S IA S
D e p a rta m e n to
C O M P L E T A C IO N
C a m p a m e n to
P O ZO XA N 10 TO R R E C A B O T 550
Fecha
0 1 /1 0 /2 0 0 6
P e rs o n a s Q u e R e a liz a r o n L a A u d ito ri a
J u a n P e re z
IN D IC E D E A C T O S S E G U R O S (IA S )
N m e ro d e
P e rs o n a s
F a c to r d e S e v e rid a d
D e s c rip c i n d e l A c to in s e g u ro
1 .0 0
C o n d u c ie n d o g in p o o le c o n S u b e s tru c tu ra s o lo s in a y u d a n te
S e le re c o m e n d lle v a r s ie m p r e s a y u d a n te
1 .0 0
L im p ia n d o ro s c a s d e tu b e ra s u s p e n d id a d e m o n ta c a rg a s
S e le p id i q u e b a ja r a la tu b e r a
1 .0 0
A p o y a n d o s e e n la re jilla d e c o n tra p o s o s in e s ta r a ta d o s
1 .0 0
In ic ia n d o o p e ra c io n e s d e tra s la d o s in A R T
11
P e rs o n a s s e g u ra s
T o ta l d e p e rs o n a s o b s e rv a d a s
In d ic e d e a c to s in s e g u ro s (IA I)
N o . d e p e r s o n a s x F .S .
A c c i n C o rre c tiv a
S e m a n d e -m a il a G e re n c ia h a c ie n d o l a o b e rv a c i n
1 1 .0 0
39
50
2 2 .0 0
7 8 .0 0
C O N D IC IO N E S IN S E G U R A S
H a lla z g o
R e c o m e n d a c i n
A C C ID E N T E S / IN C ID E N T E S O C U R R ID O S E N E L R E A E V A L U A D A
N in g u n o
A V A N C E D E C O R R E C C IO N D E H A L L A Z G O S
H a lla z g o s e n c o n tra d o s
H a lla z g o s S o lu c io n a d o s
% c u m p lim ie n to
0
0
O B S E R V A C IO N E S
93
Fecha
R e s p o n s a b le
94
4. IMPLEMENTACIN
4.1 Establecimiento de una nueva cultura organizacional
Una eficaz implementacin comienza con el establecimiento de una

cultura en la industria petrolera que conceda un gran valor a la seguridad, salud
y el medio ambiente. Esta cultura es fomentada por el compromiso de la
gerencia general y por el nivel de comprensin que los empleados tengan sobre
el sistema de Disciplina Operativa. La poltica de seguridad debe ser
comunicada como una condicin de empleo y las metas deben ser fijadas de
una manera clara y objetiva.
Tanto la poltica como los
objetivos deben ser comunicados
involucrando a los empleados de todo nivel. La responsabilidad de lnea es

crucial en esta comunicacin, en el seguimiento de la implementacin y la
correccin de posibles desviaciones a la disciplina operativa. El sistema DO
est diseado para que cada jefatura de rea asuma la responsabilidad de la
implementacin as como del seguimiento del programa. La responsabilidad de
lnea debe tomar como suyo es sistema DO y debe ser aceptado como parte
integral de la operacin de su rea.
4.2 Gerencia General
4.2.1 Compromiso y Liderazgo

Una vez que la poltica de la compaa ha sido comprendida por todos, la
gerencia debe demostrar su compromiso con esa poltica proporcionando a las
organizacin corporativa y a la gerencia de lnea su apoyo a las actividades de
95
la seguridad de los procesos, adems los recursos necesarios para hacer de la

poltica una realidad.
La alta gerencia debe hacer patente su apoyo mediante una participacin

personal activa en las labores de seguridad de los procesos
y una
comunicacin de la necesidad de esforzarse continuamente por mejorar la

seguridad de los procesos. Los estndares de desempeo en seguridad de los
procesos y la responsabilidad de alcanzar objetivos especficos deben ser
claramente establecidos por todo aquello que tenga responsabilidades
relacionadas con la seguridad de los procesos, desde la alta gerencia hasta los
operadores de los procesos.
La gerencia debe establecer programas que permitan controlar aquellas

operaciones que manejen materiales peligrosos, con el fin de prevenir
incidentes graves y catstrofes. Se debe mantener un ambiente de fuerte
Disciplina Operativa con el fin de que todas las actividades se lleven a cabo de
la manera correcta todo el tiempo. La gerencia debe exigir Disciplina Operativa
y auditar a la organizacin para asegurarse del cumplimiento de dichos
programas.
4.3 Organizacin
4.3.1 Poltica de seguridad
La poltica de seguridad de la industria petrolera en Guatemala est bien

definida y es congruente con los objetivos de la implementacin de la Disciplina
Operativa. Cada empleado deber aplicarla a diario, se trate de Gerentes,
Supervisores y obreros. La alta gerencia al formular la poltica, explica con
claridad los principios que
deben regir todas las decisiones que afecten el
96
desempeo en Disciplina Operativa. Sin esta poltica la Disciplina Operativa

pasar a un segundo trmino cuando se vuelvan prioritarios otros intereses de
la operacin.
La formulacin de la poltica de salud y seguridad dice as: La salud y

seguridad tienen para nosotros una importancia primordial. Es esencial que
llevemos a cabo nuestras actividades de manera que en todo momento
protejamos la salud de nuestros empleados, contratistas y en general de todos
aquellos relacionados con nuestras operaciones y a su vez garanticemos su
seguridad. La Poltica de seguridad debe ser comunicado a todo nivel y debe
ser una condicin de empleo.
4.3.2 Metas y Objetivos
Administrar la Disciplina Operativa como administrar los dems aspectos

de la de la operacin implica fijar metas y objetivos de desempeo. Las metas
establecen el norte y la direccin Global del esfuerzo; los objetivos definen los
pasos inmediatos necesarios para alcanzar estas metas. Mediante esas metas
y esos objetivos se estimula a la organizacin para que formule y organice las
distintas actividades de la DO en un esfuerzo coherente.
Los objetivos en cuanto a seguridad en la industria tambin estn bien definidos

y es responsabilidad de cada rea de trabajo lograrlos:
Ningn herido, ninguna enfermedad profesional, ningn paro de

actividades
Respeto total a la seguridad, salud y medio ambiente en todas las

operaciones, decisiones e instrucciones
97
Respeto total de los estndares de la industria petrolera internacional y

de las leyes y reglamentos del pas.
Adems cada jefatura de rea deber realizar su plan de accin para

alcanzar sus objetivos de acuerdo a los niveles de implementacin de la
Disciplina Operativa (ver capitulo 5). Las metas son fijadas para cada uno de
los componentes de la Disciplina Operativa y deber indicar las acciones,
responsables y recursos para alcanzarlas. La tabla IX muestra el plan para
alcanzar las metas en el componente de tecnologa
Tabla VIII. Plan de accin
para alcanzar determinado nivel de
implementacin
OBJETIVOS DO AO 2006
Campo: Xan
Tecnologa
Componente
Nivel
Acciones
Responsable
Meta
Integridad
Mecnica
necesarios
Definir equipo critico
Jefe de rea
Manuales de
Documentacin de
Comit de
equipo de
especificaciones de equipo
Tecnologa
operacin y
Creacin de fichas tcnicas
del proceso
mantenimiento,
para equipo critico
Ingeniero DO
manuales de
Anlisis
de
Riesgo
del
Recursos
Definir rutina de mantenimiento
partes normas
Implementar ordenes de trabajo
Normas API,
Registros de mantenimiento
Base de datos
Definir procesos crticos
Jefe de rea
Manuales,
Crear un grupo
Comit
planos,
multidisciplinario
Tecnologas
diagramas de
Realizar 3 ARPs de los
del proceso
flujo,
Proceso
procesos ms crticos de la
planta
Formular recomendaciones
98
Unifilares,
4.3.3 Estructura del sistema
Para poder implementar la Disciplina Operativa a la operacin de la

industria petrolera se deber formar un comit central que de las directrices de
la implementacin. Adems cada Gerencia de rea deber contar con un
supervisor DO que audite la implementacin y cada jefatura de rea contar
con el apoyo de un Ingeniero DO. La figura 17 muestra el organigrama
propuesto para una implementacin eficiente.
La estructura del sistema DO debe encajar perfectamente con la estructura

organizacional base. No ser necesario contratar nuevo personal, cada uno de
los puestos ser ocupado por personal clave del rea, muy conocedor de la
operacin quin sumar a sus funciones las diferentes actividades que deber ir
desarrollando en apoyo a la implementacin de la Disciplina Operativa.
Figura 17. Estructura organizacional para la implementacin de la DO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTACIN DO
Gerencia General
Comit central
Gerencia de
Operaciones
Gerencia de
Su pervisor
de rea DO
Supervisor
de rea DO
Gerencia
Financiera
Gerencia
Administrativa
Gerencia
Planificacin
Contabilidad
Caja
Presupuestos
Campo Xan
Campo Rubelsanto
Refinera
Oleoducto
Estaciones
Completacin
Suervisor
de rea DO
Supervisor
de rea DO
RRHH
Comunidades
Legal
Informtica
Logstica y
Materiales
Perforacin
Geologa
6 Ingenieros DO
Ingeniero DO
99
Ingeniero DO
4.3.3.1
Comit Central
El comit central debe ser dirigido al inicio de la implementacin por la

Gerencia General, de ac se generan las directrices del sistema para que
desciendan en forma de cascada a todos los niveles de la organizacin. Para
que las directrices lleguen a todas las reas de la operacin el comit central lo
conformarn 6 comits que lo apoyarn como se muestra en la figura 18.
El comit central debe coordinar con los coordinadores de cada comit y

las jefaturas de rea la implementacin del sistema y darle seguimiento al
proceso por medio de auditorias constantes. Despus de que el nivel de
implementacin alcance un nivel 3 (ver capitulo 5, niveles de implementacin) el
Gerente General nombrar a un Gerente de Disciplina Operativa para que
coordine las actividades del comit central.
Figura 18. Estructura de los comits de Disciplina Operativa
Comit
Central
Comit de
Tecnologa de
proceso
Comit de
Procedimientos
Comit de
Auditoras
Comit de
Emergencias
Comit de
involucramiento
de personal
Comit de
investigacin
de incidentes
El comit central en coordinacin con las jefaturas de cada rea de la

operacin, dar las directrices y definir objetivos claros y medbles del nivel
que se desea alcanzar y el tiempo para lograrlo para cada uno de los
100
componentes de la Disciplina Operativa. Cada uno de los comits tendr

objetivos concretos y una serie de actividades en apoyo al sistema. Los comit
trabajarn como asesores de cada
de rea para lograr los resultados
requeridos.
El comit central debe presidir una reunin mensual en donde cada uno
de los subcomits reportar el avance de la implementacin de la Disciplina
Operativa en cada rea de trabajo sistema. Adems cada jefatura de rea
deber reportar su desempeo en seguridad por medio de los indicadores del
desempeo mostrados en el Captulo 5.
4.3.3.2
Comits
Para administrar la implementacin de la Disciplina Operativa se deben

crear 6 comits que apoyen la comunicacin a todo nivel de cada uno de los
componentes del programa.
Quien coordine cada comit debe trabajar en
conjunto con la jefatura de rea para lograr los objetivos del sistema DO, deben
incluir personal a todo nivel y brindar la oportunidad de reunirse con regularidad
para fijar polticas y analizar asuntos relacionados con la DO.
4.3.3.2.1 Funcin de los comits
Cada comit deber tener un coordinador y por los menos 3 integrantes

ms. Es recomendable que cada comit est integrado por personal clave en la
organizacin y se deber buscar lideres positivos y conocedores de la
operacin de diferentes reas para que logren comunicar los lineamientos de la
implementacin, tambin debern lograr que el involucramiento del personal
haciendo que la gente participe en el proceso, designndoles actividades
101
concretas y por ltimo apoyar a cada jefatura de rea en la implementacin de

cada elemento de la DO.
A continuacin se describen los objetivos y las funciones concretas de cada uno

de los subcomits
Comit de tecnologa del proceso:
Los objetivos del comit son:
o Identificar, evaluar y controlar los riesgos inherentes a cada uno

de los procesos y operaciones riesgosas de una manera metdica
para prevenir incidentes catastrficos en instalaciones nuevas,
procesos existentes, cambios de tecnologa y las instalaciones
actuales.
o Eliminar lesiones y minimizar daos al personal y a las
instalaciones como resultado de un riesgo de proceso
o Eliminar riesgos por cambios a la tecnologa de los procesos o
instalaciones
personal
controlar
adecuadamente
los
movimientos de personal.
o Mantener actualizada la informacin y todo lo referente a
tecnologa de procesos
Entre sus actividades principales estn:
o Desarrollar una gua para la realizacin de los estudios de riesgos

en los procesos
o Formacin de equipos multidisciplinarios para la realizacin de los
anlisis
102
o Identificar los riesgos asociados con los procesos u operaciones

que pueden generar explosiones, fuegos o fugas de materiales
txico o generara lesiones graves mltiples
o Analizar como administrar riesgos
o Desarrollar recomendaciones prcticas para eliminar y controlar
los riesgos
o Establecer procedimientos escritos para administrar los cambios a
fin de que se tomen en cuenta los aspectos de seguridad antes de
realizar cualquier cambio a los proceso, instalacin o personal
o Definir lo que es un cambio y dar a conocer a todo el personal los
procedimientos que debern ser seguidos para su autorizacin
o Asegurar que a todo el personal cuyas labores se vean afectadas
por un cambio en equipo o proceso, se les informe y capacite en
los riesgos involucrados en el cambio, antes de poner en
operacin el proceso o parte del equipo afectado
o Establecer los requisitos de autorizacin y aprobacin de un
cambio
o Asegurar la actualizacin de la tecnologa y la informacin de la
seguridad del proceso o equipo antes de ponerlo en operacin
Comit de involucramiento de personal
Los objetivos del comit son:
o Que todos los miembros de la organizacin conozcan el sistema

de Administracin de la Disciplina Operativa y como pueden
participar en ella
103
o Que todos los miembros de la organizacin acepten la

responsabilidad de su desempeo en seguridad y del desempeo
del personal que a ellos reportan
o Involucramiento de toda la lnea de mando en actividades de
seguridad
o Comunicar a todos los empleados que la seguridad es una

responsabilidad de la lnea de mando y que empieza con la
seguridad propia
o Incluir las responsabilidades en seguridad del personal en las
descripciones de puesto
o Crear poltica de sanciones y reconocimientos
o Amarrar la evaluacin del desempeo con el cumplimientos de
metas en la Disciplina Operativa
o Apoyar las actividades de otros comits y de los subcomits
Comit de procedimientos
Los objetivos del comit son los siguientes:
o Asegurar la elaboracin de los procedimientos de operacin y

mantenimiento para cada proceso
o Fomentar el fiel cumplimiento de los procedimientos en el rea de
trabajo
104
o Auditar la calidad, difusin y disponibilidad de los procedimientos

operativos del centro de trabajo
o Auditar que se lleve a cabo el cumplimento de los procedimientos
en forma consistente y rigurosa
o Establecer los requisitos que deben contener los procedimientos,
as como los mecanismos para su control, aprobacin y
autorizacin
o Establecer los controles sobre el entrenamiento del personal
colaborador y ayuda en la programacin de entrenamiento en los
procedimientos desarrollado por la reas de trabajo
Comit de investigacin de incidentes
Los objetivos del comit son los siguientes:
o Fomentar la investigacin y accidentes por pequeos que sean de

manera que se identifique la causa raz que lo origin, se aprenda
de ellos para que no vuelvan a suceder
o Establecer un sistema que asegure el seguimiento y la conclusin
de todas las recomendaciones del informe de la investigacin del
incidente o accidente.
Las actividades ms importantes de este comit son:
o Definir lo que es un incidente y accidentes y difundirlo a todo el

personal
o Establecer un procedimiento para el anlisis de los incidentes y
accidentes
y establecer quienes deben participar en las
investigaciones
105
o Compartir los resultados de las investigaciones con otras reas o

departamentos
o Coordinar el seguimiento al cumplimento a las recomendaciones
o Evaluar la calidad de las investigaciones y capacitar al personal en
mtodos de investigacin
o Participar en las investigaciones de incidentes y accidentes
Comit de auditorias
El objetivo de este comit es:
Monitorear el avance en la implementacin de cada uno de los

componentes del la Disciplina Operativa
Crear un programa de auditorias diarias en cada rea de la operacin

para la prevencin de actos y condiciones inseguras.
Motivar la participacin de los empleados a todo nivel en la deteccin y

correccin de actos y condiciones inseguras
Entre las funciones principales se encuentran:
o Dar seguimiento de los resultados diarios de las auditorias de las

reas incluidas en el programa y llamar a rendir cuentas a los
jefes de rea y supervisores que cometan actos inseguros o que
se detecten complacientes al no corregir ni reportar actos
observados o reportar ndices que no se ajusten a la realidad en
las reas.
o Auditar a toda la organizacin en el desarrollo y aplicacin de
todos los programas y acciones de auditorias efectivas.
106
o Evaluar e identificar cual es el nivel real del centro de trabajo en la

implementacin de la DO.
o Desarrollar programas de auditorias incluyendo a toda la lnea de
mando, la frecuencia de las auditorias debe ser diaria.
o Coordinar con los Jefes de rea para determinar el objetivo de los
ndices IAS
o Preparar estadstica de los resultados de las auditorias efectivas
de las reas y en una reunin mensual con los jefaturas de reas
y los supervisores DO, analizar desarrollando plan de accin para
evitar repeticin de actos inseguros.
o Comunicar resultados de ndices a todo el centro de trabajo
utilizando para ello todos los medios con que se cuente, se
pretende que todos y cada uno de los trabajadores y empleados
conozcan el desempeo y lo que significa el nivel logrado con
respecto a las probabilidades de accidentabilidad.
o Aplicar procedimiento de reorientacin a personal reincidente de
actos inseguros.
o Establecer plan de reconocimiento / motivacin a personal que
trabaja en forma segura.
o Desarrollar y aplicar programa de capacitacin para operadores
en los cuales se detecta que cometen actos inseguros por no
tener los conocimientos requeridos.
o Asegurar el suministro oportuno y de calidad de los equipos de
proteccin personal no se puede permitir a los trabajadores
laborar sin la proteccin personal requerida.
o Reconocer los resultados de las auditorias efectivas incluyendo la
rendicin de cuentas en los casos donde la complacencia y bajos
estndares de la supervisin se detecten como la causa de
ndices que pongan en riesgo al personal y a la operacin.
107
o Incluir en la descripcin de puestos de la lnea de mando la

responsabilidad que estos tienen en la eliminacin de actos y
condiciones inseguras.
Comit de emergencias
Los objetivos son:
Apoyar a cada jefatura de rea a desarrollar un procedimiento de

emergencias que contemple:
o Activacin del plan

o Activacin de los sistemas de emergencia
o Activacin de las brigadas contra incendio o fugas
o Coordinacin de emergencia
o Rutas y planes de escape y evacuacin
o Inventario de personal
o Operaciones de rescate
o Designacin de centros de control
o Tareas despus de la emergencia
o Procedimientos de paro de las unidades de operacin
o Induccin de personal nuevo
Las actividades principales de este comit son:
o Formular un plan de respuesta y control de emergencias para todo

el centro de trabajo que permita mitigar los efectos de posibles
incidentes serios
108
o Asegurar que tanto el personal como las instalaciones estn

preparadas y son adecuadas para la atencin de emergencias
(extintores,
hidrantes,
sistemas
de
alarma,
brigadas
de
emergencia, bombas contra incendio)

o Buscar conservar la integridad fsica de todos los empleados, las
instalaciones y el medio ambiente. Proporcionar los lineamientos
para el establecimiento de los plantes de emergencia y
entrenamiento en las diferentes reas del centro de trabajo.
4.3.3.3
Supervisor DO de rea
La funcin de cada supervisor DO de rea es asegurarse que cada

elemento de la Disciplina Operativa est siendo implementado. Este trabajar
muy de cerca asesorando a cada jefatura de rea y trabajando en coordinacin
con cada uno de los comits y sus funciones. Deber reportar el avance a cada
Gerencia de rea y al comit central.
El Supervisor de DO tambin har auditorias del nivel de implementacin

del programa por lo menos 1 vez al ao o mientras el programa alcanza un nivel
4 (ver captulo 5, niveles de implementacin). Como el programa est diseado
para que cada jefatura de rea asuma la responsabilidad de su implementacin
y seguimiento cuando el sistema alcance este nivel se podr prescindir de la
funcin del supervisor DO.
A partir de ese momento cada jefatura de rea seguir realizado sus
autodiagnsticos del nivel de implementacin que su rea a alcanzado y
definir sus metas a futuro debiendo programar las actividades que ayuden a
alcanzar sus objetivos trazados reportando los resultados al Gerente de
Disciplina Operativa que para entones estar en funciones.
109
4.3.3.4
Ingeniero DO
Por lo menos un Ingeniero DO trabajar a tiempo completo en apoyo a

cada
rea de trabajo. La funcin de los Ingenieros DO es de apoyo a la
implementacin de cada elemento de la Disciplina Operativa, trabajar en

coordinacin con la jefatura de rea y con los coordinadores de cada uno de los
comit, entre otras funciones apoyaran directamente en la documentacin del
proceso, desarrollo de procedimientos, certificacin de personal, levantado de
informacin en campo, manejo de la informacin en forma de fsica y
electrnica, manejo de base de datos.
La jefatura de rea determinar a quin designar para est funcin ya

que ocupar la mayor parte de su tiempo. Las funciones operativas o
administrativas que ste deje de realizar debern ser absorbidas por el resto de
personal del rea
4.4 Responsabilidad de lneas de mando
La habilidad de la jefatura de cada rea para administrar con xito los

riesgos de sus procesos depende, en un grado considerable, de la medida en
que su personal acepte que la seguridad es tanto una responsabilidad propia
como de la lnea de mando a la que pertenecen. Para que un esfuerzo a favor
de la seguridad sea eficaz, la organizacin de lnea debe aceptar la seguridad
como una parte integral de cada trabajo, al grado que cada empleado sea
responsable de la seguridad del funcionamiento de la operacin.
El programa de Disciplina Operativo est diseado para que cada

jefatura de rea lo haga propio. Cuando el proceso de implementacin alcance
110
un nivel adecuado la responsabilidad de lnea ser clave para el seguimiento y

mejora continua del programa. La lnea de mando predica con el ejemplo,
comunica, capacita y se asegura que los que estn bajo su cargo sigan los
lineamientos del programa.
4.5 Nuevo rol del supervisor de seguridad industrial
Es importante el papel que asumen los supervisores de seguridad

industrial de cada rea en el proceso de implementacin. Desde el momento en
que arranca el programa ste debe cumplir una funcin de asesora, debe ser
perfecto conocedor del sistema DO y apoyar a la jefatura de rea en:
capacitacin
de
personal,
auditorias
diarias,
reuniones
de
seguridad,
investigacin de incidentes, auditar cumplimento de normas generales de

seguridad (permisos de trabajo, Anlisis de riesgos del trabajo, espacios
confinados, trabajos de soldadura etc), deteccin y correccin de desviaciones
a la DO.
Adems debe trabajar ntimamente con los comits en su funcin de
asesor de seguridad. Tambin apoyar a cada rea de trabajo y al comit de
emergencias en la realizacin y revisin de planes de contingencias. Capacitar
al personal y tendr un programa de simulacros que incluya
planes de
evacuacin, control de incendios, plan de contingencia por derrame etc.
4.6 Involucramiento de personal
Es muy difcil lograr las metas propuestas si no se comunican. Cada

jefatura de rea debe difundir tanto la poltica de seguridad como el
funcionamiento de la disciplina Operativa y como cada uno de sus empleados
puede apoyar al cumplimiento de las metas. El mensaje debe quedar claro a
111
todos los niveles de la organizacin. La disciplina operativa no es una nueva

moda, es una condicin de empleo.
La alta Gerencia tambin desempea un papel importante en la

comunicacin del programa, en lograr y promover que el personal se involucre
en esta nueva cultura de trabajo, la comunicacin debe fluir en dos direcciones
de la Gerencia hacia los empleados y de los empleados de vuelta a Gerencia.
La Gerencia debe tambin hacerlos participe de los objetivos del rea y
comunicar los resultados.
La mejor forma de involucrar al personal es capacitndolo, dndole

conocimiento y haciendo que participe en el proceso, ya sea como integrante de
un comit o darle pequeos roles dentro del programa, hacerlos participar en
las auditorias diarias, involucrndolos en las investigaciones de incidentes,
dndoles la oportunidad que participen en los anlisis de riesgo del proceso,
participando en la elaboracin de procedimientos operativos, etc.
4.7 Base de datos
Cuando se empiece a dar una implementacin del programa de Disciplina

Operativa se empezar a generar gran cantidad e informacin. En cada rea de
trabajo cada uno de los Ingenieros DO tendr a su responsabilidad de manejar
una base de datos y administrar la informacin que se genere de la
implementacin del programa DO. Dentro de la informacin importante que
debe contener como mnimo est:
Documentacin de cada uno de los anlisis de Riesgo de los procesos
Especificaciones para el diseo de equipo e instalaciones
112
Planos, diagramas de flujo, diagramas elctricos, diagramas de

instrumentacin, sistemas de tierras, etc.
Procedimientos de Operacin y mantenimiento
Planes de contingencia
Control de certificacin de personal
Registros de cambios realizados a equipos, instalaciones o procesos
Listado de equipos crticos
Fichas tcnicas del equipo
Manuales de mantenimiento, operacin y partes
Rutinas de mantenimiento de cada equipo crtico
Registros de mantenimientos de equipos crticos
Control de especificaciones de equipo
Registros de calidad de proveedores
Nivel de implementacin
Estadsticas de incidentes y accidentes
Reportes de incidentes y accidentes
Indicadores de desempeo
4.8 Asignacin de recursos
La asignacin de recursos que se muestra en la figura 19 obedece al

primer ao de implementacin. Como se puede observar el rubro ms grande
es el de capacitacin y asesora. El primer ao de implementacin empieza con
una campaa de sensibilizacin a todo nivel. La gente tiene que estar
preparada para el cambio y la nica forma es capacitndola.
La
implementacin de la disciplina operativa involucra cambios de forma de pensar

y trabajar. La gente deber ser sensibilizada para el cambio de cultura, se le
debe explicar el por que del cambio y el porque es importante cambiar.
113
Tambin involucra capacitacin a todo nivel en conceptos de Disciplina

Operativa, sus componentes y como implementarlos. Como las operaciones
son geogrficamente dispersas hay que considerar costos de hospedajes y
alimentacin para las personal que asistir a los cursos de capacitacin.
Tambin deber considerarse los costos de logstica del asesor externo. El
asesor ser el responsable de capacitar a las altas gerencias y mandos medios
en el uso de esta herramienta.
Para el segundo
ao (ver figura 20) los costos de capacitacin se
reducen significativamente ya que la capacitacin se har en forma interna

aprovechando el conocimiento que tendrn del sistema los coordinadores de
comit, los supervisores e ingenieros DO, quienes sern los encargados de
capacitaciones de repaso. Nuevamente se considera la asesora externa para
este ao.
La gerencia general por medio del comit central debe estar vigilante del
avance de la implementacin en cada rea, conforme las reas se apoderen y
se hagan dueos del sistema los costos de capacitacin y asesora deben ir
bajando. La proyeccin de costos de implementacin del tercer ao depender
del nivel global que se haya alcanzado. Tambin habr que hacer anlisis de si
los indicadores desempeo arrojan buenos resultados. De ser as se puede
prescindir de la asesora externa. Esto dar un indicativo de que cada jefatura
de rea puede hacerse cargo por si sola del seguimiento del programa con el
apoyo de los profesionales DO.
114
Figura 19. Costos de implementacin para el primer ao
RECURSO
HUMANO
Horas
Hombre
Costo
otros
recursos
ACTIVIDAD
PRIMER AO
OBJET IVO
Sensibilizacin del personal

Capacitacin Externa
Crear e l ambiente de apertu ra al c ambio Extern o
40
$ 4,000.0 0
Material del curso,

logstic a
$7,000 .00
11,000.0 0
CAPACITACIN DO Gerencias
Reforza r com promis o y liderazgo
20
$ 2,000.0 0
Material del cu rso,

logstic a
$2,000 .00
4,000.0 0
40
$ 4,000.0 0
$2,000 .00
6,000.0 0
40
$ 4,000.0 0
$7,000 .00
11,000.0 0
$500.0 0
500.0 0
$500.0 0
500.0 0
$500.0 0
500.0 0
$500.0 0
500.0 0
$2,000 .00
4,000.0 0
$2,000 .00
4,000.0 0
$2,000 .00
4,000.0 0
$9,000.00
28 ,200.0 0
$10,000.00 $
$
10 ,000.0 0
3,000.0 0
87 ,200.0 0
CAPACITACIN DO Mandos me dios

CAPACITACIN DO operativos
Capacitacin Interna
Sensibilizacin del personal
CAPACITACIN DO Gerencias
CAPACITACIN DO Mandos me dios
Extern o
Respon sabilid ad de linea, r espons ables

directo s de la implem entacin
Extern o
Involuc ramien to de p erson al, com o
pueden ser pa rte del sistem a
Extern o
Crear e l ambiente de apertu ra al c ambio Interno

Capacitacin de rep aso
Capacitacin de rep aso
Interno
Interno
COSTO H-H
OTROS
RECURSOS

logstic a
logstic a
Material del
logstic a
Material del
logstic a
Material del
logstic a
Material del
logstica
40
20
20
cu rso,
cu rso,
cu rso,
cu rso,
CAPACITACIN DO operativos
Capacitacin a Estructura DO
Capacitacin de repa so
Interno
20
Capacitacin comits
Definir responsabilid ades
Extern o
20
$ 2,000.00
Capacitacin supervisores DO
Definir responsabilidades
Extern o
20
$ 2,000.00
Capacitacin Ingeniero DO
Asesora
Asesora a estructura DO
Base de datos
Definir responsabilidades
Externo
20
$ 2,000.00

logstica
logstica
logstica
Asesorar la implementacin
Externo
96
$19,200.00
logstica
Software
6 licencias
Personal
Creacin de software
Externo
1 Coordinador de comit central

6 Coordinardores de Comit
18 miembros de comit
4 Supervisores DO
8 Ingenieros DO
Apoyar
Apoyar
Apoyar
Apoyar
Apoyar
Interno
Interno
Interno
Interno
Interno
implementacin
implementacin
implementacin
implementacin
implementacin
Total horas-hombre internas

Costo total primer ao
Costo total
365
2,190
6,570
1,460
15,360
25,945
115
Figura 20. Costos proyectados para el segundo ao de implementacin
OBJETIVO
RECURSO Horas
OTROS
HUMANO Hombre COSTOH-H RECURSOS
Capacitacin de repaso
Interno
20
CAPACITACIN DOMandos medios Capacitacin de repaso
Interno
40
CAPACITACIN DOoperativos
Asesora
Capacitacin de repaso
Interno
40
Asesorar la implementacin
Externo
96
Interno
Interno
Interno
Interno
365
2,190
6,570
1,460
15,360
ACTIVIDAD
Costo
otros
recursos
Costo total
$500.00
500.00
$500.00
500.00
$500.00
500.00
SEGUNDO AO
Capacitacin Interna
CAPACITACIN DOGerencias
Material del curso,

logstica
Material del curso,
logstica
Material del curso,
logstica
$19,200.00 Logstica
$9,000.00 $ 19,200.00
Personal
1 Coordinador de comit central
6 Encargados de Comit
18 miembros de comit
4 Supervisores DO
8 Ingenieros DO
Apoyar implementacin
Total horas-hombre internas

Costo total segundo ao
25,945
$ 20,700.00
116
El costo benfico que se logra con la implementacin de un sistema de

Disciplina Operativa se ve en relacin a la reduccin de incidentes o accidentes
que pueden generar los siguientes costos, algunos de ellos no aparecen en los
libros contables o son difciles de cuantificar:
Operacin ineficiente (costos de desperdicios, paros, reparacin de

fugas etc.)
Costos asociados a lesiones o prdidas humanas
Das laborales perdidos por incapacidades
Costos de remediacin y limpieza de suelos por derrames
Costo de reparacin o reposicin de equipo o instalaciones
Multas impuestas por las entidades reguladoras del medio ambiente
Dao de imagen institucional por algn incidente relacionado con

dao al medio ambiente
Cancelacin de contratos por mal manejo de la operacin
Estos y otros costos pueden llegar a costarle a la industria varios millones de

Dlares al ao.
117
118
5. SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
Los niveles que se muestran en las tablas a continuacin son una

herramienta til que sirve de gua a cada jefatura de rea para medir el
progreso de la implementacin de la Disciplina Operativa. Es importante que
esta auto evaluacin sea desarrollada en forma objetiva para poder as
identificar los pasos progresivos para alcanzar las metas previamente definidas.
Antes de empezar el proceso de auto evaluacin debe considerar lo siguiente:
5.1 Niveles de implementacin
A continuacin se describen los pasos a seguir para realizar la

implementacin:
a) Integrar un equipo
El equipo de trabajo debe estar integrado por empleados a todo nivel de

la organizacin, deber incluir al Supervisor DO, Ingeniero DO, Gerente o Jefe
del rea y un coordinador o integrante de algn comit con experiencia en la
implementacin de la Disciplina Operativa
b) Retroalimentacin
Los resultados de la auto evaluacin deben comunicarse a todo nivel, de

manera que se comprenda y que los empleados entiendan como la
implementacin de la Disciplina Operativa afecta a su rea de trabajo y como
puede ser usado para mejorar su desempeo en seguridad.
119
c) Diagnstico o Situacin actual
El equipo efecta la evaluacin de la situacin actual tal como es de

acuerdo a lo siguiente:
Empezando por la Tabla del Nivel 1, se debe validar la afirmacin de

cada uno de los elementos de la DO, hasta llegar a la tabla del Nivel 5,
identificando y resaltando las acciones descriptivas que hayan sido
logradas.
Esto deber ser un proceso interactivo que resulte en un
consenso. Puede ser necesario demostrar con documentos, encuestas y

ejemplos el nivel de implementacin que ha sido alcanzado.
Para usar la auto evaluacin como ndice de medicin, es necesario

determinar el nivel alcanzado (nivel 1- nivel 5).
Por ejemplo para
considerar alcanzado el nivel 3, todas las acciones descriptivas de los

niveles del 1 al 3 deben haberse cumplido totalmente. De lo contrario se
si se tienen algunas acciones pendientes deber considerarse como en
proceso.
d) Declaracin del estado futuro
Cada Jefatura de rea debe tener o desarrollar una declaracin del nivel
que quiere alcanzar en un determinado perodo de tiempo. Por ejemplo se
pueden plantear los objetivos y acciones que se deben aplicar para alcanzar un
nivel determinado a final de cada ao.
120
e) Plan de accin
Se deben definir la acciones concretas para cerrar la brecha entre lo que

se ha programado y lo que falta por cumplir, es importante en este plan de
accin involucrar al equipo de la auto evaluacin esto har reforzar el sentido
de propiedad. Asignar responsables, fechas de finalizacin y disponibilidad de
recursos para cumplir con cada accin definida.
5.1.1 Nivel 1. Evaluando el sistema y creando conciencia
Para alcanzar este nivel la Gerencia tendra que haber cumplido los
siguientes requisitos, adems de validar cada afirmacin que da la tabla de auto
evaluacin del nivel 1 (ver figura 21):
Se ha conformado los comits de apoyo a la DO
Se ha iniciado el entrenamiento y capacitacin a empleados en DO
Se comunica la poltica de DO y su intencin de mejorar el desempeo

de las operaciones en materia de seguridad
Se utiliza est tabla de auto evaluacin como gua para elaborar sus
planes de accin para implementar el DO en toda la empresa
5.1.2 Nivel 2. Desarrollando el sistema
Para alcanzar este nivel la Gerencia deber haber cumplido los siguientes
requisitos, adems de validar cada afirmacin que da la tabla de auto
121
La Gerencia est desarrollando metas y objetivos especficos con base

en el Plan de Accin resultante de su auto evaluacin en la DO.
La Gerencia est desarrollando el plan y el programa para contar con la

participacin de los trabajadores y dems empleados en actividades de
la DO.
122
Figura 21. Tabla de auto-evaluacin DO nivel 1

NIVEL 1. EVALUANDO EL SISTEM A Y CREANDO CONCIENCIA
N o exis te informacin
completa sobre los riesgos en
materiales, las b ases de diseo
de los procesos y equipo de
proceso en cada rea de
trabajo
La seccin de Te cnologa del
proceso del mo delo DO esta
siendo revisada para definir la
estrategia y su p lan de accin
para su implem entacin
Los a nlisis de rie sgo en los

proc esos, integrid ad me cnica
y ma ntenimiento p revent ivo
est n siendo desar rollado s.
Procedimientos de operacin
Administracin de cambios
La gerencia obtiene el manual No se cuenta con un

de procedimientos y capacita a procedimiento para
ad minist rar l o ca mbios
la lnea de mandos que lo
implantar en cada rea.
Se hacen inspecciones y
pruebas a equipos e
instalaciones nueva s, pero no
contemplan todo lo descr ito en
el modelo DO.
S e esta aplican do un
p rocedi miento de
pr ea rranque enfocado a l a
in stalac in. No contie ne los
el ementos esen ciales d escrito s
en el modelo D O.
L os arranques e stn or ientad os
Se tienen incidentes cuya
causa raz son fallas al ins talar a los cumplimie ntos d e las
equipos que no cumplen c on fe chas compro miso, l o que
las especificaciones de dis eo. ha ce posible in troduc ir
m ateriales pelig rosos en la
in stalacin sin haber c umpli do
c abalmente con las
re comendacion es del ARP
La gerencia comunica el
Los anlisis de rie sgo en los
procesos, in tegrid ad me cnica concepto del ciclo de mejora
continua de procedimientos
y mantenim iento p revent ivo
estn siend o desar rollado s.
Se tienen incide ntes cuya

causa raz fue la falta de
anlisis y contro l a los
cambios h echos.
Se efectan ARP e n form a

aislada por medio de emp resas
externas, c on o sin la
participaci n de p ersonal de
esta empres a
La secci n de ad ministracin Las especificaciones de lo s

de cambi os del m odelo DO es equipos no estn actualiza das
revisada p ara de finir la
o no existen.
estrategia y el pl an de accin
para su im pleme ntacin
- Esta seccin del modelo DO

est sie ndo revisada para
definir la estrategia y su plan
de acci n para su
implem entacin
El trabajo de proyectos no
establece la conduccin de
ARP contin ua y
sistemtica mente
El concepto de equipo cr itico

para la Seguridad del Proc eso
no esta establecido.
La informa cin sobre la

Tecnologa de los procesos
est siendo desarrollada o
actualizada
La seccin de Aseguramie ntos

de Calidad del modelo DO es
revisada por el comit de
tecnologa del proceso par a
definir la estrategia y el pl an
de accin para su
implantacin.
Esta secci n del modelo DO

esta siendo revisada para
definir la es trategia y el plan
de accin
123
La secci n de R evisi n de
Segurida d del P re-arr anque
del mode lo DO es rev isada p or
el comit de tec nolog a del
proceso para de finir l a
estrategi a y el p lan de accin
para imp lantarl a en est a
empresa .
Contina.
NIVEL 1. EVALUANDO EL SISTEMA Y CREANDO CONCIENCIA
Integridad mecnica
Capacitacin
No hay un programa de
La gerencia evala las
mantenimiento preventivo o se necesidades de formacin
realiza en forma parcial.
supervisores DO para todas las
reas de la empresa.
Contratistas
Investigacin de
incidentes/accidentes
Emergencias
Los contratistas estn

Cada rea tiene un plan de
La gerencia reconoce la
incluidos y participan
necesidad de investigar todos respuesta a emergencia por
regularmente en las juntas del los incidentes y las lesiones, escrito.
sistema DO
no solo los de mayor impacto.
El concepto de equipo crtico

no est claramente establecido
y los historiales de equipo no
estn completos y disponibles
Tambin reconoce que sin

Se efectan investigacin de
empleados capacitados el xito incidentes y accidentes
en el mejoramiento del
desempeo en de DO est
limitado
La gerencia est conciente de

los impactos implcitos en los
incidentes y accidentes, y
manifiesta su decisin de
mejorar en este aspecto
El entrenamiento bsico de
respuesta a emergencias
incluye: primeros auxilios,
control de fuegos, control de
fugas y derrames
Se cuenta con instrucciones

operativas para
mantenimiento, inspecciones y
pruebas
Esta seccin es revisada en el

modelo DO para definir la
estrategia y plan de accin
para su implementacin
No existe un ambiente de
apertura para reportar todos
los incidentes y accidentes
Existen sistemas de alarma y

notificacin. Se realizan
simulacros operacionales y de
prctica para el control de
incendios y fugas, pero no de
evacuacin. .
El aseguramiento de la calidad
no es aplica sistemticamente
a repuestos y partes
El aprendizaje obtenido de los

incidentes no se comparte en
centro de trabajo ni en otras
reas de la empresa.
Esta seccin el modelo DO es

revisada para definir la
estrategias y plan de accin
para la implementacin
La alta gerencia reconoce las

ventajas de aplicar el concepto
de integridad mecnica
Esta seccin del modelo DO

es revisada para definir la
estrategia y el plan de accin
para su implementacin
Se cuenta con equipos de

control de incendios y control
de fugas y derrames pero no
son consistentes y
continuamente inspeccionados
y probados usando estndares
como los de NFPA
124
Auditorias
La gerencia reconoce al
sistema de auditoras como
una parte clave de la
Disciplina Operativa
La seccin de Auditorias del

modelo DO es revisada para
definir la estrategia y el plan
de accin para su implantacin
Figura 22. Tabla de auto-evaluacin DO Nivel 2

NIVEL 2. DESARROLLANDO EL SISTEMA
La informacin sobre riesgos

de los materiales, las bases
para el diseo de los procesos
y equipos del rea esta siendo
recopilada, desarrollada,
actualizada y organizada.
Los empleados participan en

los ARP y los hallazgos estn
siendo comunicados al
personal afectado. Esto
incluye a los contratistas.
El Centro de Trabajo cuenta

con el inventario de
operaciones por rea, el
inventario de procedimientos
requeridos por rea y con un
programa para hacer los
procedimientos faltantes.
El comit de Tecnologa de
Se tienen listados de equipos
procesos desarrolla un plan de crticos para la seguridad de
trabajo
los procesos, los PIDs, los
diagramas de control, los
diagramas de flujo y los
planos con la clasificacin
elctrica existen y estn
actualizados.
Se esta desarrollando el
Se estn desarrollando las
procedimiento de Cambios
guas para el aseguramiento de
que define lo que constituye calidad
un cambio, establece los
niveles de revisin y
autorizacin, desarrolla la
documentacin que se usaran,
Se han elaborado guas para

hacer procedimientos, para
control de copias y para
evaluar la calidad de los
procedimientos.
Se asegura que los

Las especificaciones de los
procedimientos y la
equipos crticos se estn
informacin de Seguridad del desarrollando y/o revisando.
Proceso este actualizada,
analice los riesgos
involucrados, desarrolle los
mtodos para entrenar e
informar al personal afectado e
incluya la realizacin de
auditorias.
Se recopilan los cambios de la - Los procedimientos de
Se han hecho las marices de
Se han definido las
Se estn desarrollando los
tecnologa ya efectuados y se operacin y de mantenimiento procedimientos por rea, la
responsabilidades de cada rea procedimientos y estndares
incorporan a la Tecnologa de han sido elaborados,
matriz de conocimientos y el para la administracin,
para las tareas de
los procesos.
revisados, autorizados y
programa de entrenamiento en control, aprobacin y
aseguramiento de calidad
comunicados.
los procedimientos.
autorizacin de Cambios de
durante la fabricacin e
Tecnologa.
instalacin o montaje de
equipos crticos.
Se estn efectuado los

Anlisis de Riesgo de Proceso
durante las fases del proceso o
antes del pre-arranque. La
documentacin del cambio
est completa
Los procedimientos de
Operacin, Mantenimiento,
Seguridad y Emergencias
estn disponibles, autorizados
y contienen los cambios y
recomendaciones de los ARP.
han entrenado al personal de

Operacin y Mantenimiento y
los sistemas de integridad
Mecnica estn establecidos.
Se involucra a los empleados

en la revisin y actualizacin
de la informacin siendo
recopilada y organizada.
El personal de mantenimiento
ha sido entrenado en los
Riesgos de los Procesos,
habilidades especificas y los
aspectos de seguridad
requeridos para trabajar en las
reas operativas.
Se elaboro la gua para las

revisin del cumplimiento de
los procedimientos en el que
participan todos los
supervisores.
Se esta entrenando al personal Se esta desarrollando el

que participara en las tareas de sistema de planeacin y
Aseguramiento de Calidad.
coordinacin detallada para
tener un arranque seguro y a
tiempo.
Se desarrolla el procedimiento
para salvaguardar y conservar
toda la informacin de planos,
manuales, etc.
Se han establecido los

procedimientos para la
Administracin de Cambios y
para las Revisiones de
Seguridad del Prearranque.
Se identifican los
procedimientos necesarios
para efectuar los trabajos no
rutinarios (Normas Generales
de Seguridad).
Se estn desarrollando los

procedimientos para
efectuar auditorias de
Aseguramiento de Calidad
por la Gerencia,
responsabilidad de lnea y
supervisores DO
125
Se esta entrenando al personal

participante tanto en
procedimientos, las guas y los
sistemas que se usan para las
revisiones de seguridad del prearranque.
Contina.
NIVEL 2. DESARROLLANDO EL SISTEMA
Integridad mecnica
Capacitacin
Contratistas
Investigacin de
Emergencias
Auditorias
Se estn desarrollando o
revisando los procedimientos
de mantenimiento,
inspecciones y pruebas,
aseguramiento de calidad
Se identifican con la ayuda de

los supervisores DO y Jefes de
rea las necesidades de
capacitacin y entrenamiento
en DO.
El rea cuenta con reglas y

procedimientos de DO
aplicables para empleados de
esta empresa y personal de los
contratistas.
La Gerencia con la ayuda

de los Supervisores DO
esta desarrollando un
procedimiento para reportar
e investigar los incidentes y
los accidentes.
Se revisan los planes de

emergencia del real Los
planes incluyen lo
requerido en el modelo DO
adems de la comunicacin
con autoridades locales.
Se determinan e identifican
las necesidades de
entrenamiento en
auditorias.
- El concepto de equipo
critico esta siendo
desarrollado para identificar
los equipos sujetos al
programa de integridad
mecnica.
Se esta desarrollando un Plan

de Capacitacin y
Entrenamiento en DO con la
participacin de la Gerencia,
la Supervisin y los
supervisores DO y RRHH.
La gerencia o Jefatura de
cada reas establece metas
y objetivos de DO para sus
empleados y los
subcontratistas.
La definicin de incidente
y de accidente, ha sido
definida y se esta
comunicando a los
empleados.
Se desarrollan los
programas para hacer
simulacros operacionales,
de evacuacin por reas y
de evacuacin general del
rea de Trabajo.
Se desarrollan las guas y el

programa para efectuar
auditorias de DO.
Se esta desarrollando los

sistemas para capturar y
procesar la informacin de
historial de equipo, bases de
diseo, especificaciones y de
ingeniera de confiabilidad.
Se esta desarrollando la Gua Se efectan auditorias de

que orientara y reglamentara la cumplimiento.
medicin del desempeo en
DO de todos los empleados y
de la capacitacin y el
entrenamiento en DO.
Se desarrolla el plan de
acercamiento con la
comunidad y grupos
externos de emergencias.
Se desarrolla el sistema
para el seguimiento y
correccin de las
desviaciones y
oportunidades de mejora
detectadas.
El personal que intervendr

equipos crticos esta siendo
entrenado y re-entrenado.
Estpa siendo entrenado en
conceptos de integridad
mecnica
El entrenamiento en DO no es Los contratistas han iniciado

considerado todava como
auto-auditorias de DO
prioritario en el rea de trabajo efectan juntas peridicas de
DO y entrenan a su personal
en los trabajos especficos que
realizan.
Se efectan algunas
investigaciones, las causas
raz no son siempre
identificadas y el
seguimiento a las
recomendaciones esta
reforzndose.
Los empleados no reportan
todos los incidentes y
accidentes todava.
Los sistemas contra

incendio, de alertamiento y
control de fugas y derrames
se desarrollan o fortalecen
a travs de pruebas e
inspecciones para asegurar
su operabilidad.
La Gerencia comunica
claramente que la
realizacin de auditorias es
una responsabilidad d
Todava los Supervisores de

DO son los que efectan las
investigaciones, con poca o
nula participacin de los
miembros de la Lnea de
Mandos y Gerencias
Las deficiencias se corrigen y

las mejoras se identifican en
un plan con recursos
asignados, responsables y
fechas de cumplimiento. La
Gerencia da seguimiento
cerrado a su cumplimiento
Se estn colectando las bases

de diseo y especificaciones
de equipos que sern revisados
para tenerlas como fueron
construidas
La Jefatura de rea
proporciona orientacin
especifica y entrenamiento en
DO a los contratistas antes de
que inicien sus labores
126
Figura 23. Tabla de auto-evaluacin DO

NIVEL 3. ESTABLECIENDO EL SISTEM A
La informacin sobre riesgos

de los materiales, las bases
para el diseo de los procesos
y equipos del Centro de
Trabajo esta completa y
disponible.
Los ARP estn completos para

todos los procesos peligrosos
o que manejan materiales
peligrosos y se utilizaron las
listas de control de riesgos
Se estn haciendo los

procedimientos faltantes,
aplicando una gua para su
elaboracin.
Se esta implantando un
Procedimiento para
Administrar los cambios a la
Tecnologa que contiene lo
requerido por el modelo DO
Se ha establecido
procedimientos para el
aseguramiento de calidad de
los equipos crticos.
El procedimiento existente ha
sido revisado para incluir los
elementos esenciales de
Tecnologa. L
La supervisin capacita a los Los escenarios para el peor

empleados en la utilizacin de caso creble estn siendo
la Tecnologa de sus Procesos. desarrollados con la
informacin de los empleados
y supervisores DO de
Tecnologa de los Procesos y
Operaciones.
Los empleados participan en

la revisin y elaboracin de
los procedimientos e
instrucciones operativas.
Los cambios ya efectuados son

identificados y documentados
e incorporados a la Tecnologa
del Proceso.
Se han entrenado al personal

que realizaran tareas de
aseguramiento de calidad en
cada rea de trabajo. Dicho
personal pertenece a Compras,
Ingeniera, Operacin,
Mantenimiento, y contratistas.
Ls puntos generales de salud,

seguridad y proteccin
ambiental son inspeccionados
fsicamente y que la
instalacin esta segura para
operar y que las
recomendaciones de
condiciones de arranque se
han cumplido.
La Tecnologa de los Procesos Se esta desarrollando los

se usa en los procedimientos estudios para la ubicacin
operativos, en los programas y segura de las instalaciones.
procedimientos de
mantenimiento, en los Anlisis
de Riesgos y en la planeacin
de respuesta a emergencias.
Se han iniciado las revisiones

del cumplimiento de
procedimientos y las
auditorias de Disciplina
Operativa, los resultados se
reportan a la Gerencia y al
comit central
Los empleados estn siendo

entrenados en lo que es un
Cambio y en el procedimiento
para la Administracin.
Se han desarrollado las guas

para la participacin de las
funciones de Compras,
Ingeniera, Operacin,
Mantenimiento, en las tareas
de aseguramiento de calidad.
Las guas para administrar este

elemento que incluyen los
roles y responsabilidades de
los participantes han sido
desarrolladas y comunicadas.
El personal participante ha
sido entrenado en uso y
aplicacin.
La tecnologa de los procesos

se incorpora en los programas
de entrenamiento para
empleados de recin ingreso,
relocalizados y de planta.
Los procedimientos para

medir la efectividad y la
calidad de los ARP estn
siendo implementados.
Se elaboran o revisan los

Se han nombrado
Se han actualizado las
Se ha desarrollado el sistema
procedimientos generales de coordinadores de Cambios en especificaciones y criterios de para el seguimiento del
seguridad para los trabajos de cada rea de trabajo.
diseo para los Equipos
cumplimiento de las
alto riesgo no rutinarios
Crticos.
recomendaciones emergentes
durante el proceso de revisin
de Pre-arranque
Se esta desarrollando el
sistema para dar seguimiento
al cumplimiento de las
recomendaciones de los ARP,
los estudios de ubicacin de
instalaciones y el programa
para los ARP en procesos
existentes
Se estn integrando en los

procedimientos e instrucciones
operativas los conceptos de
DO
Las Gerencias,
Se realizan auditorias al
responsabilidad de lnea,
elemento de aseguramiento de
supervisores de DO hacen
calidad por parte de la
auditorias al Procedimiento de Gerencia, Supervisor DO y el
Cambios
comit de Tecnologa del
proceso
127
Contina.
N IV E L 3 . E S T A B L E C IE N D O E L S IS T E M A
I n te g r id a d m e c n ic a
C a p a c ita c i n
S e e s t n a c tu a liz a n d o la s b a s e s
d e d is e o d e lo s e q u ip o s
c rtic o s p a ra te n e r la s ta l
c o m o fu e ro n c o n s tr u id a s
E l s is te m a d e d e te c c i n d e
n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c i n
c o n s id e ra d e fo rm a p rio rita ria
e l e n tre n a m ie n to in d ic a d o p o r
e l m o d e lo D O .
C o n tr a tis ta s
I n v e s tig a c i n d e
in c id e n te s /a c c id e n te s
E m e r g e n c ia s
A u d ito r ia s
S e h a e s ta b le c id o la G u a p a ra
e fe c tu a r a u d ito ria s d e D O p o r
p a rte d e l c o m it c e n tr a l, p o r la
G e re n c ia , la S u p e rv is i n , lo s
e m p le a d o s y e l s u p e rv is o re s
DO
L a s e m p re s a s c o n tr a tis ta s
p rin c ip a le s a c e p ta n s u
r e s p o n s a b ilid a d p o r e l
d e s e m p e o e n la
a d m in is tra c i n d e la D O .
S e tie n e e s ta b le c id o u n
p r o c e d im ie n to o g u a p a r a
r e p o r ta r e in v e s tig a r lo s
in c id e n te s y lo s a c c id e n te s .
L o s h a lla z g o s d e lo s A R P s e
u s a n p a ra m e jo ra r lo s p la n e s
d e r e s p u e s ta a e m e rg e n c ia s .
S e h a d e s a rro lla d o u n a g u a
L o s p ro c e d im ie n to s d e
m a n te n im ie n to , in s p e c c io n e s y q u e c o n te m p la e l
e n tr e n a m ie n to d e in d u c c i n a
p r u e b a s y d e A s e g u ra m ie n to
lo s n u e v o s e m p le a d o s , e l
d e C a lid a d e s t n s ie n d o
e n tr e n a m ie n to d e r e p a s o , la
e s ta b le c id o s
re a liz a c i n d e e x m e n e s ,
d e m o s tra c i n d e h a b ilid a d e s ,
c a lific a c i n d e in s tr u c to re s y
la p a rtic ip a c i n d e lo s
e m p le a d o s .
L o s c o n tra tis ta s a b ie rta m e n te

r e tro a lim e n ta n a l re a d e
tra b a jo e n la id e n tific a c i n d e
r ie s g o s .
T o d o s lo s e m p le a d o s
e n tie n d e n y u s a n e l
p ro c e d im ie n to p a ra in v e s tig a r
lo s in c id e n te s y lo s
a c c id e n te s .L a G e r e n c ia y
L n e a d e M a n d o s e s t n
c re a n d o la c o n fia n z a e n lo s
e m p le a d o s , p a ra r e p o r ta r s in
te m o r lo s in c id e n te s y lo s
a c c id e n te s .
S e c o m u n ic y s e e s ta
E l r e a e fe c t a s im u la c ro s
g e n e ra le s d e fo rm a p e ri d ic a , a p lic a n d o e l p ro g ra m a d e
a u d ito ria s d e D O .
in ic ia n d o c o n s im u la c ro s
d ir ig id o s , lu e g o s in a v is a r y
d e s p u s e n d ife re n te s tu rn o s y
e n fin e s d e s e m a n a . S e
m a n tie n e n m ie m b ro s d e la s
d iv e rs a s b r ig a d a s e n c a d a
tu r n o .
E l p e rs o n a l q u e in te rv e n d r
lo s e q u ip o s c rtic o s h a n s id o y
s e m a n tie n e n e n tre n a d o e n lo s
p r o c e d im ie n to s c rtic o s .
S e h a e la b o ra d o u n P la n d e
C a p a c ita c i n y e n tr e n a m ie n to
e n D O p a ra to d o s lo s
e m p le a d o s d e l re a d e tr a b a jo .
E l re a e fe c t a ju n ta s d e D O
e n c o n ju n to c o n lo s
c o n tra tis ta s . E l d e s e m p e o d e
lo s c o n tr a tis ta s e n D O e s
m o n ito re a n d o y u tiliz a d o
c o m o b a s e p a ra fu tu r o s
c o n tra to s e n e s ta e m p re s a .
L a G e re n c ia p a rtic ip a
p e r s o n a lm e n te e n la s
in v e s tig a c io n e s y e n e l
s e g u im ie n to a l c u m p lim ie n to
d e la s re c o m e n d a c io n e s .
S e m a n tie n e n m ie m b ro s d e
la s d iv e rs a s b rig a d a s e n c a d a
tu r n o . L a s b r ig a d a s s e
c o n fo rm a n a lo re c o m e n d a d o
p o r a u to r id a d e s d e l g o b ie rn o ,
a m b ie n ta le s y d e la c o m u n id a d
y e n c o m p le m e n to d e la s y a
e x is te n te s .
S e in s titu y e la a s ig n a c i n d e
fe c h a s y d e re s p o n s a b le s p o r la
c o rre c c i n d e la s d e s v ia c io n e s
d e te c ta d a s .
L a o rg a n iz a c i n re q u e rid a
p a ra la in te g rid a d m e c n ic a y
e l A s e g u ra m ie n to d e la
C a lid a d h a s id o re v is a d a y s e
e s ta c o n fo rm a n d o .
S e e s ta e n tr e n a n d o a to d o e l
p e rs o n a l e n lo s c o n c e p to s d e
DO
L a s in v e s tig a c io n e s d e
in c id e n te s a b a r c a n ta m b i n la s
le s io n e s m e n o re s y lo s
in c id e n te s p o te n c ia le s . E l re a
la s e fe c t a ju n to c o n lo s
c o n tra tis ta s y s e to m a n la s
a c c io n e s c o r re c tiv a s
n e c e s a r ia s .
L o s c o n tra tis ta s s o n
in v o lu c r a d o s e n lo s s is te m a s
d e D O d e l re a p a ra q u e
d e s a rro lle n lo s p ro p io s . E l
re a a u d ita lo s p ro g ra m a s d e
D O d e lo s c o n tra tis ta s .
L o s S u p e rv is o re s D O
p a r tic ip a n c o m o a s e s o re s
t c n ic o s y n o lid e ra n la s
in v e s tig a c io n e s .
S e in ic ia e l a c e rc a m ie n to c o n
la s c o m u n id a d e s , lo s g ru p o s
d e a y u d a m u tu a y lo s c o m it s
lo c a le s d e P ro te c c i n C iv il,
e x is te u n p la n e s tru c tu ra d o y
a u to r iz a d o .
S e p ro m u e v e n a u d ito r ia s
c ru z a d a s e n tr e la s re a s y
e x te r n a s p e ri d ic a m e n te .
L a s c a u s a s r a z d e lo s
in c id e n te s y lo s a c c id e n te s
e s t n s ie n d o id e n tific a d a s y s e
c o m u n ic a n la s le c c io n e s
a p r e n d id a s ta n to d e n tro c o m o
fu e ra r e a d e T ra b a jo .
E l p e rs o n a l d e n u e v o in g re s o ,
c o n tr a tis ta s y lo s e m p le a d o s
d e p la n ta s o n e n tre n a d o s e n
la s a c c io n e s d e p la n e a c i n ,
re s p u e s ta y r e c u p e ra c i n d e
e m e rg e n c ia s , ta n to e n s u re a
d e tra b a jo c o m o la s g e n e ra le s
p a ra e l re a d e T r a b a jo .
L a G e re n c ia , L n e a d e M a n d o
S u p e rv is o r D O y e m p le a d o s
s o n e n tre n a d o s e n la
re a liz a c i n d e a u d ito r ia s d e
DO.
L o s e q u ip o s c rtic o s e s t n
s ie n d o e n lis ta d o s y c a p tu ra d o s
e n lo s c o n tr o le s d e
m a n te n im ie n to . L o s a rc h iv o s
c o n e l h is to ria l d e e q u ip o
e s t n s ie n d o d e s a rr o lla d o s o
a c tu a liz a d o s
128
Se ha iniciado la participacin del personal en las auditorias,

investigacin de incidentes y se empieza a dar seguimiento, calificar,
reconocer y disciplinar el desempeo en la DO.
El comit central est siendo entrenado en los principios del modelo DO

y esta desarrollando procedimientos especficos basados en este modelo
El comit central esta desarrollando ndices para la medicin de la

implementacin de la DO
5.1.3 Nivel 3. Estableciendo el sistema
Para alcanzar este nivel la Gerencia deber haber cumplido los siguientes
requisitos, adems de validar cada afirmacin que da la tabla de auto
La Gerencia ha establecido metas y objetivos especficos para DO y un

sistema para evaluar el desempeo vs. Las metas y objetivos
establecidos.
La Gerencia tiene establecido un plan y programa para facilitar y

garantizar la participacin y de los trabajadores y dems empleados en
actividades de la DO.
Se utiliza un sistema para dar seguimiento a lo siguiente:
o Nmero de ARP pendientes de efectuar.

o Nmero de recomendaciones de ARP, de incidentes, de
auditorias, de simulacros, de emergencia pendientes.
o Nmero de inspecciones y pruebas pendientes.
o Personal entrenado vs. Programado.
o Nmero de cambios abiertos, sin efectuar.
o Nmero de procedimientos vencidos, etc.
129
5.1.4 Nivel 4. Sistema Establecido
La Gerencia y la Supervisin lideran personalmente auditorias,

investigaciones de incidentes, elaboracin y revisin de procedimientos,
anlisis de riesgos de proceso, dan seguimiento, califican, reconocen y
disciplinan el desempeo en DO.
La Gerencia tiene en operacin un comit de tecnologa de procesos

como parte integral de la administracin de la DO y ha implantado
procedimientos especficos
El comit de Tecnologa de los procesos coordina un entrenamiento

amplio en para los empleados de nuevo ingreso y de repaso para los
empleados de planta involucrados en la DO de sus reas.
Todos los elementos del modelo de Administracin de la DO estn

completamente establecidos.
130

N IV E L 4 . S IS T E M A E S T A B L E C ID O
T e c n o lo g a d e l p r o c e so
A n lisis d e R ie sg o d e l p r o c e so
P r o c e d im ie n to s d e o p e r a c i n
A d m in istr a c i n d e c a m b io s
A s e g u r a m i e n t o d e la c a l i d a d
R e v isio n e s d e p r e -a r r a n q u e
L o s c rite rio s d e d is e o y la s
in s p e c c io n e s , p ru e b a s ,
a c c io n e s c o rre c tiv a s e s t n
c l a r a m e n te d o c u m e n ta d a s p o r
e s c rito c u a n d o s e c o n s tru y e n
n u e v a s in s ta la c io n e s y c u a n d o
s e m o d i fi c a n e q u i p o s e
in s ta la c io n e s q u e m a n e ja n
m a t e r i a le s p e l i g r o s o s .
S e h a c e n R e v is io n e s d e
S e g u rid a d d e P re -A rra n q u e e n
in s ta la c io n e s n u e v a s o
m o d i fi c a d a s u ti l i z a n d o
p r o c e d i m ie n t o s c o m p l e t o s q u e
c u m p l e n c o n l o d e s c r i t o e n la
e l m o d e lo D O y q u e s e a p lic a n
d e s d e e l p rin c ip io d e la
c o n s tr u c c i n .
L o s c a m b i o s n o s e e fe c t a n
s i n h a b e r i m p l a n t a d o la s
re c o m e n d a c io n e s d e lo s A R P ,
s i n p r o c e d i m i e n to s y s i n h a b e r
e n tre n a d o a l p e rs o n a l a fe c ta d o
e n l o s c a m b i o s t e m p o r a le s o
d e fi n i t i v o s .
L o s e q u ip o s y p ro c e s o s e n lo s
c u a le s s e a p lic a ra e l
a s e g u ra m ie n to d e c a lid a d
e s t n i d e n t i fi c a d o s y d e s c r i t o s
e n l o s p r o c e d i m ie n t o s d e
I n g e n i e r a , d e O p e r a c i n , d e
M a n t e n i m ie n t o
L o s d o c u m e n t o s s o n fi r m a d o s
p o r lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o
re v is o r, a u to riz a d o s p o r e l
p ro p ie ta rio d e l re a y
c o n ti e n e n la d e c l a r a c i n q u e l a
in s ta la c i n e s ta e n c o n d ic io n e s
seg u ras p ara o p erar.
S e e fe c t a n r e v i s io n e s d e l
c u m p lim ie n to d e lo s
p ro c e d im ie n to s y u d ito ria s e n
fo rm a c o n tin u a y c o n s is te n te
b a j o u n a p r o g r a m a c i n .
E l p e rs o n a l h a s id o e n tre n a d o
y e n tie n d e lo q u e e s u n
C a m b i o a la T e c n o l o g a .
S e u s a n c o n s u l t o r e s e x te r n o s e E s t a s r e v i s i o n e s s o n
c o n d u c id a s p o r e q u ip o s d e
in te rn o s p a ra e l
t r a b a j o m u l t i d is c i p l i n a r i o s q u e
A s e g u ra m ie n to s d e C a lid a d .
in c lu y e n a p e rs o n a l d e
O p e ra c i n y M a n te n im ie n to
c o n o p e ra d o re s y m e c n ic o s :
I n g e n i e r a , c o m i t d e
s e g u rid a d d e l p ro c e s o .
S e h a n e f e c t u a d o e s tu d i o s
s o b r e l a u b ic a c i n s e g u r a d e
l a s i n s ta la c io n e s y l o s p l a n e s
n e c e s a rio s p a ra re m e d ia r
s itu a c io n e s in s e g u ra s h a n s id o
d e s a r r o l la d o s .
E l p r o c e d i m i e n t o d i s c i p l i n a r io
s e a p l i c a a lo s c a s o s q u e
r e q u ie r e n r e o r ie n t a c i n p o r n o
s e g u i r l o s p r o c e d i m ie n t o s .
L o s e m p l e a d o s n o r e a li z a n
c a m b io s s i n c o n t a r c o n la
d o c u m e n ta c i n n e c e s a r i a . E s t o
a p l i c a a t o d o s a q u e ll o s
i n v o lu c r a d o s c o n e l p r o c e s o .
L a s e s p e c i f ic a c i o n e s d e l o s
e q u i p o s c r ti c o s s e m a n t i e n e n
a c tu a liz a d a s y c o m u n ic a d a s a l
p e rs o n a l in v o lu c ra d o c o n lo s
p ro ceso s.
E x is te u n s is te m a c o n tro la d o
p o r e l d u e o d e l re a , p a ra
a s e g u ra r la re s o lu c i n d e la s
r e c o m e n d a c i o n e s d e la
r e v i s i n , a n t e s d e i n tr o d u c i r
m a t e r i a le s p e l i g r o s o s a l a
in s ta la c i n .
E l d is e o d e p ro c e s o s n u e v o s
y l a r e h a b i l i ta c i n d e p r o c e s o s
e x is t e n t e s i n c l u y e l a
c o n s id e ra c i n d e c o n ta r c o n
p ro c e s o s m a s s e g u ro s y la
re a liz a c i n d e A R P .
L o s p ro g ra m a s , c a lid a d y
e fe c tiv id a d d e lo s A R P s o n
e v a lu a d o s p e r i d i c a m e n t e p o r
la G e re n c ia , e l c o m it c e n tra l
y e l c o m i t d e T e c n o l o g a d e
p ro ceso s.
E l p e rm is o p a ra tra b a jo
p e lig ro s o y la s n o rm a s
g e n e ra le s d e s e g u rid a d s e
a p lic a n e n to d a s la s re a s .
S e e s ta a p lic a n d o u n s is te m a
p a r a m o n i to r e a r l a e m i s i n d e
d o c u m e n to s , l o s c a m b i o s
a b ie rto s , lo s c a m b io s h e c h o s y
lo s p e n d ie n te s d e c e rra r
L o s p ro c e d im ie n to s p a ra e l
A s e g u ra m ie n to d e C a lid a d s e
h a n d e s a rro lla d o y a p lic a n
ta m b i n p a ra re p u e s to s c rtic o s
p a ra la S e g u rid a d d e lo s
P ro c e so s
P a ra P ro y e c to s , e x is te u n a
c u id a d o s a p la n e a c i n y
c o o rd in a c i n d e to d o s lo s
e le m e n to s d e D O p a ra
g a ra n tiz a r u n a rra n q u e s e g u ro
S e a p li c a u n p r o c e d i m i e n t o
p ara resg u ard ar y co n serv ar
t o d a l a i n fo r m a c i n d e l a
T e c n o lo g a d e lo s P ro c e s o s .
L o s e s c e n a rio s p a ra lo s p e o re s
c a s o s d e fa l l a c r e b l e s e s t n
c o m p le to s y s u s re s u lta d o s
c o m u n ic a d o s a lo s e m p le a d o s
a fe c ta d o s y a la c o m u n id a d .
S e e s ta a p lic a n d o e l
T o d o s lo s p ro c e d im ie n to s
p ro c e d im ie n to p a ra la
r e q u e r id o s p o r e l r e a d e
T ra b a jo h a n s id o e la b o ra d o s y A d m in is tra c i n d e C a m b io s ,
e s t n f c i l m e n t e d i s p o n ib l e s a e l c u a l in c l u y e l a r e a l i z a c i n
de ARP.
lo s e m p le a d o s q u e lo s
n e c e s ita n .
L o s t r a b a ja d o r e s u s a n
r u t i n a r i a m e n t e l a i n fo r m a c i n
s o b re la T e c n o lo g a d e lo s
P ro c e s o s c o n e l a p o y o d e la
S u p e r v is i n .
L o s p r o g r a m a s p a r a r e a li z a r
l a s R e v i s i o n e s d e R ie s g o s d e
P ro c e s o e s t n e s ta b le c id o s ,
fu n c io n a n d o y s ie n d o u s a d o s
p a ra p re d e c ir y p re v e n ir
in c id e n te s .
L o s p ro c e d im ie n to s fu e ro n
h e c h o s p o r lo s e m p le a d o s , s o n
t c n ic a m e n te v e ra c e s y
r e f l e ja n c l a r a m e n t e l o q u e s e
e fe c t a e n la s a re s d e tra b a jo .
L o s t r a b a ja d o r e s c o n o c e n y
e n t i e n d e n p r i n c i p i o s b s ic o s
d e la T e c n o lo g a d e s u s
P ro ceso s.
S e tie n e e s ta b le c id o u n
s is te m a p a ra m o n ito re a r
re c o m e n d a c io n e s d e rie s g o s
d el p ro ceso y aseg u rar e
im p la n ta c i n o p o rtu n a .
L a S u p e r v is i n e s e n t r e n a d a o
re e n tre n a d a e n la T e c n o lo g a
d e su s P ro ceso s al m en o s cad a
2 a o s.
S e u ti l i z a e l m o d e l o d e D O
p a r a m a n t e n e r la i n fo r m a c i n
c o m p l e t a y a c tu a l i z a d a e n b a s e
a l o s c a m b i o s e i n s t a la c io n e s
nuevas
L a s i n s t r u c c io n e s o p e r a t i v a s
s e g u r a s i n te g r a n l o s c o n c e p to s
d e la a d m in is tra c i n d e la D O
131
Contina.
N IV EL 4. SIS T E M A E S T AB LE C ID O
Integridad mecnica
C apacitacin
Los principios de la
Integridad M ecnica han sido
establecidos : B ases de D iseo
E quipo tal com o fue
construido. El control de
calidad de partes de repuesto,
los procedim ientos de trabajo
crticos, entrenamiento del
personal que interviene en
equipo critico .
La capacitacin y el
entrenamiento son completos e
incluyen: entrenamiento en las
operaciones y de habilidades
requeridas, de orientacin a
empleados de recin ingreso,
de repaso para los em pleados
con cierta antigedad y
acciones de em ergencia.
Los contratistas que trabajan

continuam ente estn
im plantando sistem as de la
administracin de la D O
similares a los de la empresa
Las recomendaciones son

im plantadas dentro de las
fechas acordadas y las
lecciones aprendidas son
am pliam ente com unicadas,
local y corporativam ente para
prevenir recurrencia.
Se hacen sim ulacros internos

para mantener la efectividad
de las acciones para responde
a, y term inar cualquier
em isin de m ateriales
peligrosos y control de
incendio y explosiones.
La G erencia, E l supervisor
D O , la Supervisin de lnea y
los em pleados realizan
sistemticam ente auditorias de
D O y corrigen las
desviaciones detectadas.
Se han identificado los

equipos crticos cubriendo los
cuatro criterios descritos por la
Integridad M ecnica.
E l entrenamiento se realiza
siguiendo un plan basado en
las necesidades previam ente
identificadas por la Lnea de
M ando con la participacin de
los empleados.
El rea de trabajo y los

contratistas efectan
peridicam ente auditorias de
DO
Los incidentes y accidentes

son siem pre investigados,
medidas efectivas de
prevencin son establecidas.
Los planes de emergencia

contienen acciones para antes,
durante y despus de un
incidente.
El com it central y los

supervisores D O efecta
auditorias periodicas en las
reas
Las empresas contratistas

tienen establecidas m etas y
objetivos de D O que
comparten con el rea de
Trabajo.
Los em pleados participan

am pliam ente en las
investigaciones.
Los sim ulacros son criticados Las auditorias de los

y el aprendizaje es usado para supervisores D O
mejorar el plan de em ergencia. complem entan las auditorias
de la Lnea y los em pleados.
Los resultados y tendencias
son analizados y com unicados
a todos los empleados.
Los contratistas participan en

el establecim iento de
P rocedim ientos y estndares
de D O del rea de Trabajo.
Existe un sistem a para

conservar y tener disponible
para anlisis posterior, toda la
informacin relacionada con
incidentes y accidentes.
La com unidad esta

fam iliarizada con los riesgos
del rea de Trabajo y con las
acciones y planes de respuesta
a em ergencias.
Los procedim ientos de

La capacitacin se efecta con Los contratistas interactan
m antenim iento, inspecciones y instructores calificados en los positivamente con los
p ruebas esta disponibles, son temas de D O y en las
em pleados y funcionarios del
d e calidad, han sido
habilidades de enseanza.
rea de Trabajo.
c omunicados y se obliga su
c umplimiento
La Lnea de M andos completa

promueve y estim ula un
am biente de apertura para
reportar los incidentes y
accidentes.
Las pruebas a los sistem as de

alarm as, control de
em ergencias y contra incendio
se usan para asegurar y
mejorar su operacin.
E l sistema de capacitacin y
Se cuenta con archivos de
bases de diseo de los equipos entrenamiento se audita
peridicam ente.
e historiales de servicios y
reparaciones com pletos y
actualizados.
Se tiene establecida una

organizacin para administrar
la integridad M ecnica y el
A seguram iento de C alidad.
Sse cuenta con registros de

entrenamiento individual, los
exmenes y la dem ostracin
de habilidades efectuados.
C ontratistas
Investigacin de
132
E mergencias
A uditorias
La G erencia tiene establecido

un sistem a para dar
seguim iento al cabal
cumplimiento de las
oportunidades de m ejora
detectadas durante las
auditorias e incorporarlas en
los sistemas y procedim ientos
de la adm inistracin de D O .
Nivel 5. Mejoramiento continuo

El liderazgo de la Gerencia y de la Supervisin impulsa el desempeo en

la DO y se ha establecido el proceso de mejoramiento continuo en base
a las auto-evaluaciones en el sistema de administracin DO y sus planes
de accin.
Los empleados creen que la organizacin esta comprometida con la DO.

Reportan todos los incidentes y participan activa y positivamente
El gerente esta personalmente involucrado en actividades de DO dentro

de su organizacin as como con grupo externos.
El modelo administrativo para DO se revisa al menos cada dos aos.
133

N IV E L 5. M E JO R AM IE N T O C O N T IN U O
T ecnologa del p roceso
A nlisis de R iesgo del proceso
P rocedim ientos d e operacin
E l rea de Trabajo m antiene

com pleta y actualizada toda la
inform acin sobre la
Tecnologa de sus P rocesos
utilizando los reportes de
cierre de los cam bios
efectuados y m ediante la
incorporacin de la
inform acin tecnolgica de
instalaciones nuevas.
E l rea de Trabajo identifica,

evala, controla y elim ina los
riesgos de sus procesos de una
form a sistem tica y continua a
travs de la aplicacin de los
anlisis de riesgos de proceso
en proyectos, cuando hace
cam bios, cuando desm antela
instalaciones, cuando arranca
plantas y equipos de form a
peridica a sus procesos y
operaciones existentes.
Las operaciones del rea de

Trabajo s e real izan en form a
correcta y consi stentem ente en
apego to tal a lo s
p rocedim ientos establecidos
t anto las rutinar ias com o las
n o rutinarias.
E l m odelo D O para este

La ocurrencia de incidentes de L a ocurrencia d e incidentes y
elem ento se aplica
seguridad relacionados con
l esiones se est n reduciendo
consistentem ente y se revisa al procesos se estn reduciendo s ignificativam e nte.
m enos cada dos aos.
significativam ente.
A dm inistracin de cam b ios
A seguram iento de la calidad
La ocurrencia de incidentes
S e presenta un num ero cada
causa dos por falta en l a
vez m enor de inciden tes
A dm ini stracion de C a m bios se causados por fallas al usar
ha re ducido
equipos fabricados f uera de las
signifi cativam ente.
especificaciones de diseo o
instalados / ensam blados
incorrectam ente.
N o se r ealizan cam bios sin

seguir el procedim iento para
A dm in istrar C am bios.
R evisiones de pre-arran que
Todas l as instalaciones y
plant as nuevas y m odi f icadas
se ar ran can sin incidentes ni
acciden tes y en las fechas
com pro m iso.
S e realizan en form a contin ua Se inc luyen todos los

y sistem tica inspecciones al aspect os de la
equipo critico durante la
A dm in istracion de la
fabricacin y la instalacin
D iscip lina O perativa para
inicial.
garanti zar que las

instalac iones nuevas o
m odifi cadas estn en
condic iones seguras para
operar.
La G erencia y la Supervisin
fom entan e incorporan las
m ejoras a los procesos
propuestos por los em pleados.
Las m ejoras a las Tecnologas

com unes y prcticas
operativas exitosas se
com parte a otras reas.
Las recom endaciones de los

A R P son im plantadas en las
fechas acordadas y utilizadas
para m ejorar los procesos
actuales y los diseos de las
nuevas instalaciones, as com o
para la actualizacin de los
planes de respuesta a
em ergencias.
Los proc edim ie ntos nuevos

originad os por c am bios y
m ejoras a las op eraciones y
procesos son el aborados,
com unic ados y r evisados en su
aplicaci n por l os ciclos de
trabajo e n form a sistem tica.
Los re portes d e cierre de los

C am b ios a la T ecnologa son
usados sistem ticam ente para
m anten er actu alizada la
Tecnol oga de los P rocesos.
Las G erencias, el com it d e

Tecnologa de proceso y el
com it central auditan
anual m ente el desem peo e n
este el em ento.
E xiste e n la organizacin la
cabal com prens in de que las
R evisiones de S eguridad del
P re-arranque si rven para
confirm ar, ante s de m eter los
lquidos o m ate riales
peligrosos que las plantas e
instalaciones es tn seguras.
S e realiz an revi siones al

cum plim iento d e los
procedi m ientos anual o
sem estra lm ente por parte de
las G ere ncia y c om it de
procedi m ientos
La Ger encia, R esponsabilida d

de lne a, S upe rvisores D O
auditan el cab al cum plim ient o
del pro cedim i ento para
adm ini strar lo s C am bios a la
Tecnol oga.
E ste elem ento form a parte de

los si stem as para la Integrid ad
M ec nica en lo que respect a al
asegur am iento de partes de
repue sto para procesos
pelig rosos.
Las R evisiones de Seguridad

de P re-arrranqu e
com plem entan los A R P
hechos previam ente en los
proyectos.
134
Contina.
NIVEL 5. M EJO RAM IENTO CONTINUO
Integridad mecnica
Capacitacin
Contratistas
Investigacin de
Emergencias
Auditorias
En el rea se mantienen
operando las instalaciones de
una forma confiable, libre de
incidentes y accidentes por
perdida de contencin de los
materiales peligrosos que
maneja.
El plan de capacitacin y
entrenamiento anual se
mantiene siempre activo
mediante evaluaciones
peridicas de su efectiva edad
y de las necesidades
cambiantes de entrenamiento,
capacitacin y
reentrenamiento de todos los
empleados.
Todos los trabajos son

efectuados con seguridad y
desarrollados de acuerdo a
los procedimientos y
practicas de trabajo seguras
establecidas por la DO ya
sea que los trabajos los
realicen empleados del rea
de Trabajo o por personal
contratista.
Todos los incidentes y

accidentes son
inmediatamente reportados
e investigados, sus causas,
raz son claramente
identificadas.
El rea de Trabajo realiza

anualmente simulacros con
la comunidad, con los
grupos de ayuda mutua y
como parte de las
actividades de Proteccin
civil en casos de desastres.
La auto-evaluacin en el
sistema DO se realiza
anualmente para verificar la
efectividad de la
implantacin y el
cumplimiento de los
Principios del modelo DO
Se aplica la Integirad
mecnica en los equipos
crticos en forma continua, las
mejoras se usan para actualizar
los programas de
M antenimiento y mejorar la
calidad de equipos y
refacciones.
La capacitacin y el
entrenamiento lo reciben los
Gerentes, Supervisores y
contratistas.
Los contratistas que

trabajan continuamente en
el rea han implantado
sistemas de DO similares a
los de el rea de trabajo.
Los empleados son

involucrados en el proceso
de evaluacin y mejora del
sistema de reporte e
investigacin de incidentes.
Los planes de respuesta y

recuperacin en casos de
emergencia son auditados
anualmente por la
Gerencia, el comit de
emergencias y el Comit
central
El programa de auditorias
por parte de la Lnea de
M ando estn implantando,
incorporando las auditorias
de la Alta Gerencia,
Jefaturas de rea,
supervisores DO
Se realiza mejora continua en

procedimientos de
mantenimiento y de
inspecciones y pruebas a los
equipos crticos para la
Seguridad de los Procesos.
Las revisiones de
cumplimiento de los
procedimientos, las
evaluaciones y demostracin
de habilidades confirman
continuamente que se cuenta
con personal entrenado que se
desempea conforme a los
procedimientos establecidos.
El rea de Trabajo audita

continuamente el
desempeo de DO de los
contratistas y establece las
mejoras necesarias
Existen en el rea de
Trabajo un ambiente de
apertura y no de temor para
reportar incidentes y
accidentes.
Los asistentes de
alertamiento, control de
emergencias y contra
incendio se mantienen en
condiciones de operar al
100% mediante
inspecciones y pruebas
basadas en las normas
NFPA, etc.
El aprendizaje de las
auditorias es compartido y
utilizado para mejorar el
desempeo en toda la
organizacin.Los
empleados son
involucrados en los
aspectos del proceso de
auditoria.
El rea trabaja nicamente

con contratistas que
demuestran liderazgo y
compromiso a favor de la
administracin de la DO
El aprendizaje obtenido de
los incidentes y de los
accidentes es compartido
libre y positivamente y
utilizado en toda la
organizacin en forma
sistemtica.
El Centro tiene establecido Grupos externos y

un plan para actuar en crisis contratistas efectan
auditorias de DO.
y atencin de los medios
desde un centro de
comando. Los funcionarios
han sido entrenados en la
atencin y respuesta de los
medios.
El sistema de aseguramiento
de calidad es aplicado en
partes de repuesto.
135
5.2 Auditorias efectivas

Las auditorias proporcionan una medicin del cumplimento del sistema
de Disciplina Operativa. Las observaciones en el campo generan datos para
comparar el desempeo contra los estndares establecidos. Deber realizar un
diagnstico del avance de la implementacin por lo menos cada ao para
corregir desviaciones y fijarse el nivel objetivo siguiente para cada elemento de
la Disciplina Operativa y las acciones correspondientes para alcanzarlo.
Las caractersticas que debe tener una buena auditoria son:
Cada uno de los elementos o componentes de la Disciplina Operativa

debe someterse a auditorias por parte de la jefatura o gerencia de rea y
por algn miembro del uno de los comit
Incluyen retroalimentacin positiva sobre los puntos fuertes as como

correctiva sobre las reas que requiere mejora
Se establecen frecuencias de auditorias y se cumplen
Para que las auditorias no omitan un solo elemento de la Disciplina

Operativa, se debe tomar como base la tablas de niveles de
implementacin indicadas al inicio de este capitulo
Las faltas de cumplimiento que se descubre se atienden y se corrigen de

inmediato o se programa su plan de accin para alcanzarlas.
Debe elaborarse un informe de hallazgos y documentase la pronta

atencin a las deficiencias
Debe haber por lo menos una persona experta en el proceso auditado
Graficar el diagnstico de la auditoria realizada (ver figura 26 )
Graficar el objetivo del nivel de implementacin deseado (ver figura 27)
136
Figura 26. Diagnstico de nivel de implementacin DO
Area: Campo xan
DIAGNOSTICO 2006
Realizado: Dicembre 2006
Nivel 5
Mejora continua
Nivel 4
Sistema Establecido
Nivel 3
Estableciendo el
sistema
Completado
137
En Proceso
Integridad mecnica
Auditoras
Emergencias
Investigaciones
Contratistas
Capacitacin
Anlisis de riesgo del proceso
Nivel 1
Desarrollando el
sistema
Evaluando el
sistema y creando
conciencia
Nivel 2
Figura 27. Objetivos para alcanzar nivel de implementacin DO
Area: Campo xan
OBJETIVOS PARA EL AO 2007

Realizado: Dicembre 2006
Nivel 5
Mejora continua
Nivel 4
Sistema Establecido
Nivel 3
Estableciendo el
sistema
Completado
138
En Proceso
Integridad mecnica
Auditoras
Emergencias
Investigaciones
Contratistas
Capacitacin
Anlisis de riesgo del proceso
Nivel 1
Desarrollando el
sistema
Evaluando el
sistema y creando
conciencia
Nivel 2
5.3 Indicadores de desempeo
5.3.1 LTA (lost time accidents) Accidentes con prdida de tiempo
Contabiliza el nmero de accidentes que ocasionan lesiones con incapacidad
5.3.2 LTIF (Lost time injure frequency) Frecuencia de accidentes con

lesin
Este indicador es una medida internacional normada por la OSHA y mide la

frecuencia con la que ocurren los incidentes con lesin en determinada rea por
cada milln de horas hombre trabajadas.
LTIF = ( LTA x 1x10E6) / Total de horas hombre del rea
Definiciones:
LTA = numero de accidentes con lesin incapacitantes
No total de horas hombres del rea = el total de horas trabajadas en el rea por
el personal y contratistas.
1 x 10E6 = constante
Interpretacin:
Un LTIF con un valor cercando a 0 muestra un mejor desempeo del rea en

cuanto a la no ocurrencia de accidentes con lesiones incapacitantes.
139
5.3.3 ndice de difusin de procedimientos (Idf)
El ndice de difusin mide la efectividad de la comunicacin de los

procedimientos as:
Idf = (No de personas certificadas/ No de personas evaluadas x 100)
Definiciones:
No de personas certificadas: Son aquellas a quienes luego de ganar la

evaluacin terica, se les aplica una evaluacin prctica de los procedimientos
y cumplen con lo establecido
No de personas evaluadas: Es el total de personas que se les aplic la

evaluacin prctica
Interpretacin
Idf= 100, indica que los mecanismos de comunicacin de procedimientos que

se estn aplicando en el rea, estn siendo suficientemente efectivos, lo que
permite que el personal cumpla con los procedimientos
Idf < 100, indica que se debern reforzar los mecanismos de comunicacin de
procedimientos a manera que el personal pueda cumplir con ellos en un 100%
140
5.3.4 ndice de actos seguros (IAS)

IAS = 100 {(No de personas observadas x FS)/No total de personas
observadas} x 100
Definiciones
No de personas observadas: Son aquellas que se observaron cometiendo un

acto inseguro
FS: Factor de Seguridad, mide la potencialidad que un acto inseguro termine
en una lesin (0.33, 1.0, 3.0)
No total de personas observadas: El total de personal observadas en la
auditoria
Interpretacin
El ndice de actos seguros mide el desempeo del rea en cuanto a la forma en

que el personal est trabajando sin cometer actos inseguros. El desempeo se
mide de acuerdo al siguiente criterio
o Excelente
100%
o Bueno
98 - 99%
o Regular
96- 97%
o Requiera de accin inmediata
< 96
5.3.5 ndice de Disciplina Operativa (Ido)
Ido = 100 - (No de incidentes o accidentes/ No de empleados del rea de

trabajo x 100)
141
Interpretacin
El ndice de Disciplina Operativa refleja el desempeo que el rea de trabajo

est teniendo en relacin al nmero de incidentes y accidentes que all ocurren
versus el total de personal y contratistas que all laboran. El desempeo de
este ndice se mide segn el siguiente criterio:
o Excelente
98 - 100%
o Muy bueno
95 - 97%
o Bueno
92 - 94%
o Regular
88 - 91%
o Requiere accin inmediata
< 88%
5.4 Sustentabilidad
El ciclo de mejoramiento continuo de la Disciplina Operativa se muestra

en la figura 28, deber ser aplicado a cada uno de los componentes del
sistema. Es un mtodo para asegurar la implementacin efectiva y el
mejoramiento continuo.
142
Figura 28. Ciclo de mejoramiento continuo de la Disciplina Operativa
SUSTENTABILIDAD
Situacin actual:
Definir la situacin
Futura:
Los componentes de la DO
Son la base de las
Auto evaluaciones y
Auditoras por parte
De las jefaturas de rea
Y los comit
La poltica de DO
Influye en la situacin
Futura del negocio
Desarrollar Estrategias
Sustentar
Auditar la DO
Comunicar resultados
Retroalimentarlos al
Siguiente ciclo del proceso
Proceso de
Identificar las brechas basndose

en los elementos DO
Asignar prioridades
Seleccionar estrategias
para reducir brechas
Comunicar las lecciones
aprendidas
Mejora continua
Reconocimientos:
Documentar reduccin
de la brecha
Reconocimientos y
compensaciones
Identificar oportunidades
para la sinergia
DO
Disear el plan de
Accin:
Desarrollar planes de
Accin que incluyan un
programa y mtodo de medicin
Para evaluar el desempeo
Medir y mejorar:
Evaluacin peridica
del plan de accin
Revisin mtodo de medicin
Evaluar progresos
Mantener y revisar
Plan de accin
143
Implementar:
Asignar Recursos
Definir roles y
Responsabilidades
Ejecutar plan de accin
144
CONCLUSIONES
1. Por medio del anlisis del Entorno, se pudo determinar la necesidad que
tienen las altas Gerencias en la industria de hacer la operacin eficiente
y segura, las estadsticas sobre incidentes y accidentes hacen imperante
la necesidad de contar con un sistema que ayude a la operacin a
reducir estos ndices.
2. La industria petrolera tiene una poltica de seguridad y ambiente bien

definida, una misin y visin dirigida a desarrollar la operacin
eficientemente sin derrames ni accidentes, el compromiso de las altas
gerencias es evidente. Las estrategias de la organizacin formuladas
apuntan y apoyan la implementacin de la Disciplina Operativa. Con esto
se sientan las bases y las condiciones estn dadas para una exitosa
implementacin.
3. Con la implementacin de la Disciplina operativa se garantiza que la

industria tendr en sus manos una valiosa herramienta que le ayudar a
identificar y controlar riesgos en sus procesos, administrar bien los
cambios en tecnologa equipo e instalaciones, operar con procedimientos
estndar y personal capacitado bajo un marco de salud, seguridad y
proteccin al medio ambiente.
4. El xito de la implementacin depende del liderazgo y compromiso de

Gerencia adems del compromiso de su personal. El compromiso,
responsabilidad y valores que muestre cada trabajador para con la
realizacin de sus operaciones es crucial. Por eso el recurso ms
importante es y lo seguir siendo el personal, un personal capacitado,
145
motivado y que se sienta participe y artfice de las mejoras hacen un

cambio sustentable y duradero.
5. Los costos de implementacin tienen un rubro muy importante que es la

capacitacin. El costo total en capacitacin para los primeros 2 aos
alcanza los $50,000 casi el 50% de los costos de implementacin. El
segundo rubro importante no cuantificado es el de involucramiento,
expresado en horas hombres, un total de 25,945 Horas- Hombre por ao.
Comparado con los costos relacionados a un incidente grave (derrame,
lesin incapacitante, explosin) el costo de implementacin es bajo.
6. El seguimiento que le de la lnea al sistema es importante. Al inicio de la

implementacin
habr
un
grupo
de
profesionales
apoyando
la
implementacin, en determinado momento cada jefatura de rea deber

adoptar el sistema como propio y cada una de las actividades que el
sistema demanda pasarn a ser parte de la nueva cultura de trabajo y
parte de las funciones de cada miembro de la organizacin. La seguridad
es una condicin de empleo y el desempeo de este representa un
desempeo individual.
146
RECOMENDACIONES
1. Antes de empezar las capacitaciones sobre el sistema de Disciplina

Operativa, debe haber una sensibilizacin a todo nivel para empezar el
cambio de cultura organizacional. El anlisis de las fuerzas internas
mostraron personal de diferentes culturas y con muchos aos de labores
que en determinado momento podran resistirse al cambio.
Esta
campaa de sensibilizacin est contemplada en los costos de

implementacin y consiste en comunicar a todo nivel la importancia y la
necesidad de cambiar la forma en la que se vena trabajando, los
beneficios que del cambio tendrn y como pueden promoverlo y ser
parte de el.
2. El mensaje de la Gerencia General debe ser claro, la poltica de

seguridad debe ser ampliamente difundida y debe comunicarse como
una condicin de trabajo. El liderazgo y compromiso que muestre la
gerencia ser imprescindible para el logro de los resultados deseados.
Solo una Gerencia comprometida con la seguridad facilitar el proceso
de implementacin.
3. La estructura organizacional propuesta para la implementacin de la

Disciplina Operativa esta diseada para que al inicio la dirija un comit
central con el apoyo de cada uno de sus comits en apoyo y asesora a
cada rea de trabajo. Tambin se contemplo no contratar personal, como
una estrategia de involucramiento se integrar personal de la misma
rea, para que funjan tanto como integrantes de un comit como
Supervisores DO e Ingenieros DO.
Sin embargo lo que no hay que
perder de vista es que el programa est diseado para que cada jefatura
de rea sea la responsable directa de la implementacin y seguimiento.
147
Cuando el nivel de implementacin alcance un nivel 4 (sistema

establecido) ser necesario decidir si la funcin de los comit sigue
siendo necesaria ya que cada en ese momento cada rea habr tomado
la responsabilidad de sus programas.
4. Los indicadores de desempeo son claves para medir no solo el

desempeo de cada rea si no que el grado de compromiso que el
personal esta mostrando sobre el desarrollo del programa. Estos
indicadores podran tambin servir de base para bonificaciones salariales
o integrarse a la evaluacin del desempeo individual. Los indicadores
mostrados no son los nicos, cada rea podr definir sus indicadores,
por ejemplo: No de ARPs realizados versus los programados, % de
registros del cambios debidamente documentados, % procedimientos y/o
planes de contingencia actualizados, etc.
148
BIBLIOGRAFA
1. Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. 5 ed. Mxico:

Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1997. 355pp.
2. E.I. du Pont de Nemours and Company. Administracin de La Seguridad
de los Procesos. Manual de Seminario.2003. 223pp.
3. Sistema de Administracin de Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental.
Folleto Informativo. Du Pont Mxico. 2005. 20pp.
4. Sistema de Administracin de Seguridad de los Procesos. Folleto
Informativo. Du Pont Mxico. 2005. 25pp
Referencia Electrnica
5. http://www.mem.gob.gt/Portal/Home.aspx?sub=Direccin%20General%2
0de%20Hidrocarburos, febrero 2007.
6. http://www.profepa.gob.mx/NR/rdonlyres/7739ADD6-34B7-4FAD-92AF4AAD42234BE5/863/tlal_aspdupont.pdf, febrero 2007.
7. http://www.cisred.com/ccseguri/CongresoBquilla/descargas/cursillo_3.pdf
febrero 2007.
149

08 1792 in PDF

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

08 1792 in PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universidad de San Carlos de Guatemala

IMPLEMENTACIN DE LA DISCIPLINA OPERATIVA EN LA

Rodolfo Obregn Chvez

Guatemala, junio de 2007

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

IMPLEMENTACIN DE LA DISCIPLINA OPERATIVA EN LA

RODOLFO OBREGN CHVEZ

GUATEMALA, JUNIO DE 2007

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

Inga. Glenda Patricia Garca Soria

Inga. Alba Maritza Guerrero de Lpez

Ing. Miguel ngel Dvila Caldern

Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz

Br. Elisa Yazminda Vides Leiva

Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

Ing. Herbert Ren Miranda Barrios

Ing. Marco Vinicio Monzn Arriola

Ing. Edgar Daro lvarez Cot

Ing. Jos Francisco Gmez Rivera

Inga. Gilda Marina Castellanos de Illescas

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San

IMPLEMENTACIN DE LA DISCIPLINA OPERATIVA EN LA

tema que me fuera asignado por la Direccin de la Escuela de Ingeniera

Rodolfo Obregn Chvez

Guatemala, Marzo de 2007

Ingeniero Jos Francisco Gmez Rivera

Respetable Ingeniero Gmez:

Me dirijo a usted en esta oportunidad, presentndole un cordial saludo

Considero que se han cumplido los objetivos propuestos al inicio del

Ing. Alberto Ral Duarte Sandoval

ACTO QUE DEDICO A:

Por darme vida y permitirme seguir creciendo al

Iliana, como una recompensa a todos sus

Doa Juanita, por todas las enseanzas y

Carmen, por todo el soporte y amor que me brinda

Jos Rodrigo, principal fuente de inspiracin y

En especial a todos los del F-28

1.1. Historia de la Industria Petrolera en Guatemala

1.3. Causas de los accidentes e incidentes

1.4. Medio ambiente y Proteccin Ambiental

1.5. Disciplina Operativa

1.5.1. Componentes de la Disciplina Operativa

1.6.1. La importancia del cambio

1.6.2. Resistencia al cambio

2.1. Anlisis del Entorno

2.1.1. Factores Externos

2.1.2. Factores Internos

2.2. Anlisis FODA

3.1 Modelo de administracin de Disciplina Operativa

Tecnologa del proceso

Riesgo de los materiales

Bases del diseo del proceso

Bases para diseo de equipos

Anlisis de Riesgo del proceso

Anlisis de las consecuencias

Revisin de riesgos del proceso

Lista de control de riesgos

Normas Generales de Seguridad